Negcios | Quinta-Feira, 4 de Junho de 2009 15:00

Esprito de fnix
por Francis Frana

O ano de 1993 foi traumtico para a Lupo, uma das mais

respeitadas indstrias txteis do Pas. Passados mais de 70 anos
de histria de sucesso, conflitos por causa da sucesso na terceira gerao da famlia levaram a empresa
a passar por srias dificuldades financeiras. Por causa dos problemas internos, somados aos decorrentes
da poltica econmica dos governos Sarney e Collor, a maior fabricante de meias do Brasil se viu beira
do abismo, sem crdito no mercado e com uma dvida de mais de US$ 7 milhes em bancos. No so
raros no mercado os casos de grandes empresas, especialmente familiares, que passam por crises e
rupturas ao longo de suas trajetrias, mas a capacidade de sobreviver que distingue as realmente fortes.
A Lupo conseguiu e, desde que colocou em marcha seu plano de recuperao, h 15 anos, j cresceu
mais de 1.000%.

So muitos os motivos que levam empresas sadias a entrar em apuros. Os problemas podem surgir
quando o negcio perde valor no mercado, administrado de forma no profissional, quando um
investimento no d o retorno esperado ou porque o proprietrio se apega empresa e insiste mesmo
quando no tem mais rentabilidade. E os sintomas aparecem especialmente nos momentos de crise,
como a que o mundo vem enfrentando desde setembro passado. De acordo com o economista Laerte
Russo Farias, especialista em recuperao de empresas, do final de 2008 para c aumentou em 330% o
nmero de empresas que entraram com pedido de recuperao judicial no Estado de So Paulo. Para se
ter uma ideia, durante todo o ano de 2005 em que a nova lei de falncias entrou em vigor foram 87
pedidos, contra 169 s entre outubro passado e fevereiro deste ano.

Nessa leva a Lupo ficou de fora. Trabalhou durante 15 anos como se a crise fosse chegar no dia seguinte
e, quando ela chegou, a empresa j estava vacinada. Fundada em 1921, a fabricante da meia da Loba
comeou com duas mquinas instaladas na sala de estar do fundador, Henrique Lupo, que comeou a
trabalhar com a ajuda dos filhos. Na dcada de 1980, a terceira gerao da famlia somava 25 netos, e
ficava cada vez mais difcil conseguir o consenso entre os scios. Para resolver os conflitos, a famlia
decidiu fazer o que os especialistas mais recomendam nesses casos: contratou um profissional externo
para cuidar da gesto da empresa.

O conselho de profissionalizar a administrao costuma ser sbio, mas a Lupo deu azar. O
superintendente contratado por um headhunter conseguiu piorar muito a situao da companhia. A
estratgia de reduzir a margem de lucro e vender para canais populares a altos custos quase levou a
empresa falncia. Ele ficou 22 meses aqui dentro, e a situao, que j era ruim, chegou a um ponto
em que quase no vamos mais soluo, diz a presidente Liliana Aufiero, neta do fundador. Quando viu
o quadro crtico, Liliana pediu ao conselho que lhe dessem um ano para tentar melhorar um pouco os
ndices da empresa antes de tomarem qualquer deciso. Ela est frente da Lupo at hoje.

No primeiro dia de trabalho, reduziu os cargos principais e se reuniu com as quatro pessoas do alto
escalo que tinham permanecido, em um local fora da empresa de modo que no fossem interrompidos,
para criar um plano de ao com base na margem de lucro dos produtos. Estabelecemos metas mnimas
e vimos o que seria necessrio para atingi-las. Essas aes incluam, obviamente, demisses. Tnhamos
que reerguer a empresa e no podamos ter corao, porque se a empresa no se salvasse, afundaramos
todos, conta. Traado o plano, ela se debruou sobre o livro-caixa para saber o que tinha a pagar, a
receber, e o que poderia ser feito. Foram demitidas mais de 200 pessoas s na parte de administrao,
fechados escritrios de vendas e cortado todo tipo de despesa desnecessria. Nossa mxima foi: tome
conta dos centavos que os milhares acabam tomando conta de si mesmos, afirma Liliana.

Na fbrica fez um levantamento do maquinrio, boa parte ociosa e obsoleta uma das causas pelas quais
a empresa havia perdido mercados importantes nos anos anteriores. A Lupo no tinha crdito para
comprar mquinas novas, ento acabou optando por equipamentos coreanos que estavam tentando entrar
no Brasil. Como tnhamos tcnicos muito bons, poderamos comprar mquinas que no fossem as
melhores e ainda assim conseguir produtos excelentes. Mais tarde, com a recuperao, compramos as
mquinas de ponta e hoje posso dizer que estamos em uma situao invejvel, explica Liliana.

Embora a dvida da Lupo fosse alta, a empresa devia para bancos, no para fornecedores, nem para o
governo, o que se mostrou uma vantagem na hora de negociar o fornecimento de matrias-primas. Por
outro lado, como nenhum dos credores estava vinculado produo, no poderia tambm pedir
concordata benefcio legal que dava s empresas prazo de dois anos para quitar seus dbitos,
substitudo em 2005 pela nova Lei de Falncias (n 11.101). Assim, a Lupo teve que se reerguer sob a
presso dos bancos, que no aceitaram o plano desenvolvido pela diretoria porque era simples demais,
tinha poucas pginas.

Risco prprio

Para conseguir crdito, Liliana foi avalista, ela prpria, dos emprstimos da empresa. Tambm bateu
em mim o medo do que eu estava avalizando. Quando assumi, eu sabia que seria difcil, mas confesso
que foi muito pior do que eu pensava. E acho que no fim das contas a soma de medos fez com que eu
tomasse as medidas necessrias, conta. Para Liliana, o mrito da recuperao da Lupo deve ser dividido
entre trabalho srio, unio da equipe para atingir as metas e fora da marca. Apesar de toda a
turbulncia, o nome Lupo nunca deixou de ser respeitado.

Quando assumiu, Liliana tinha nas mos uma empresa em crise, com ganhos de R$ 38,6 milhes em
1994 e dvidas que esmagavam os lucros. Em 2008, o faturamento fechou em R$ 377,9 milhes, com
mais de 3,7 mil funcionrios e crescimento de 20% ao ano. Com os resultados, Liliana conseguiu
pacificar a empresa e a famlia, que hoje fica apenas no conselho. Segundo ela, em uma companhia onde
o controle acionrio pulverizado, to importante quanto o resultado produtivo com a melhor tcnica,
qualidade e inovao, conseguir manter a paz entre os scios.

Segundo Laerte Russo Farias, em meio a uma recuperao, o mais difcil administrar os scios. Em
90% dos casos que vivenciei o scio no tem competncia para gerir a empresa. Ele foi competente para
criar o negcio, mas no uma pessoa tcnica formada para administrar, ele um empreendedor, o cara
que vislumbra o comercial, o crescimento, a produo, tudo, menos a necessidade de analisar os
nmeros da empresa e saber para onde est indo, diz. O economista explica que no se trata de retirar
os donos da empresa, mas direcion-los para as reas em que so mais competentes, seja no
departamento comercial, seja na produo, seja no conselho.

Essa foi a condio imposta por Renato Franchi para assumir a presidncia das Indstrias Nardini, em
1996. Fundada em 1908, a centenria fabricante de tornos beirava a falncia quando ele assumiu o
comando. Afundada em dvidas que somavam R$ 250 milhes com funcionrios, bancos e fornecedores,
a fbrica chegou a ficar seis meses fechada, e a famlia pensava em decretar autofalncia e vender tudo
para tentar pagar os credores. Eu aconselhei que no fizessem, porque acabariam sem nada. Ento
 assinamos um contrato de risco e assumi a presidncia. Sentei com as
duas matriarcas, que esto vivas at hoje uma com 93 e a outra com
87 anos , e acertamos que elas ficariam no conselho e retirariam
todos os outros membros da famlia da empresa. E eu presto contas
anuais, explica Franchi.

A Nardini fechou as portas s vsperas do Natal de 1996, deixando

funcionrios desamparados e o parque industrial de 45 mil metros
quadrados na cidade de Americana, interior de So Paulo, entregue
ferrugem. Franchi reassumiu o negcio e promoveu um choque de
gesto. Dos 800 funcionrios que nos tempos ureos chegaram a 4
mil restaram apenas 500, o mnimo necessrio para fazer a fbrica
funcionar, segundo o presidente. No departamento administrativo, dos
48 gerentes e 34 supervisores, restaram apenas 12 supervisores. O
departamento financeiro foi informatizado, e das 12 pessoas que trabalhavam l, restaram duas. Dos 30
engenheiros, apenas quatro. Franchi comanda a empresa com a ajuda de dois diretores, um
administrativo e outro financeiro. Hoje temos 1,2 mil funcionrios. Fora da produo, contando
comigo, no chega a 50. Todo mundo est na fbrica, diz. Com o plano de reestruturao tambm foi
fechada uma filial considerada improdutiva nos Estados Unidos, outra na Alemanha e mais trs filiais
brasileiras. Todo o trabalho foi concentrado na sede.

A maior dificuldade foi recuperar o crdito. As pessoas no queriam comprar da Nardini porque tinham
medo de que a empresa fosse falncia e, com isso, os equipamentos depreciariam mais rpido, sem
contar que elas ficariam sem assistncia tcnica. Alm disso, os compradores queriam financiamento, e
a empresa no tinha, todas as linhas de crdito estavam cortadas. Franchi levou trs anos para conseguir
recuperar a imagem da companhia. O apoio de empresas de grande porte como Tom e Randon, que
voltaram a comprar da Nardini, acabou fazendo o mercado recuperar a confiana tambm.

Franchi diz que a fora para recuperar a empresa veio dos funcionrios. Os 500 que ficaram estavam
muito empenhados, inclusive em trabalhar para a gente poder ganhar e pagar os salrios deles e dos que
tinham sido demitidos. O mais importante foi conseguir a unio do pessoal, porque quem produz so
eles, eu s administro, diz. Mais tarde, a empresa retribuiu o comprometimento. Foi a nica do setor de
mquinas e ferramentas a no demitir ningum na crise de 2008. Quando comeou a crise eu disse que
ningum perderia o emprego, mas teramos que cortar as horas extras. Mesmo assim, onde tem frente de
trabalho ningum vai embora, ficam mesmo sabendo que no vo receber. Segundo ele, os 1,2 mil
funcionrios produzem o mesmo volume da poca em que a Nardini tinha 2,5 mil trabalhadores.

No ano passado a empresa comemorou o centenrio voltando posio de liderana no segmento de

mquinas e ferramentas. Em 2008, fechou o ano com faturamento superior a R$ 200 milhes e
crescimento de 13%, arrefecido em funo da crise. Em 2007 a empresa tinha acumulado crescimento
de 24%. Abalada pela crise, a meta para 2009 no crescer, mas tambm no regredir. Junto com os 100
anos de fundao, a empresa tambm comemora a marca de 200 mil mquinas fabricadas.

Franchi aposta no controle da empresa para superar a crise. Segundo ele, mesmo em 2007, um ano
excepcionalmente bom para a Nardini, a empresa continuou trabalhando de forma bastante enxuta. No
ano passado, contavam com uma carteira de pedidos de seis meses, contra 60 dias atualmente. Para ele,
a gesto ideal focada no setor produtivo nas empresas. Se consegue melhor desempenho quando se
pe um profissional que administre junto com o pessoal de fbrica, recomenda.

A opinio compartilhada pelo economista Laerte Russo Farias. Segundo ele, empresas administradas
de forma emotiva e no profissional tm mais chance de enfrentar dificuldades por no enxergarem os
problemas. O empresrio no percebe quando as coisas vo por um caminho errado e continua
insistindo. Essa uma empresa que est fadada a quebrar, adverte.

Gesto emocional

Foi o que aconteceu com Luiz Carlos de Souza, que no percebeu as mudanas de mercado que
rondavam seu negcio e, do dia para a noite, se viu com uma dvida de R$ 1,5 milho com funcionrios,
fornecedores, bancos e governo. Engenheiro da Petrobras durante 25 anos, depois que se aposentou ele
montou uma empresa em 1995, a Insmec, para prestar servios para a estatal. Especializado em
automao de sistemas, ele chegou a assinar contratos milionrios com a Petrobras e cresceu muito at
1998, saltando de oito para 129 colaboradores de alta qualificao. Um ano mais tarde, em meio a uma
recesso, o setor petrolfero suspendeu os investimentos e Souza no teve sada a no ser demitir, de
uma s vez, todas as pessoas que trabalhavam para ele. Eu no tinha nenhuma gerncia de
planejamento estratgico que pudesse antever os problemas. Isso foi um aprendizado, porque por mais
competente que eu seja como engenheiro, no sou competente como administrador, reconhece.

Quando parou para analisar a situao, alm dos colaboradores, do Banco do Brasil e do fisco, Souza
devia ainda para 135 fornecedores. Foram 106 protestos e 42 cheques devolvidos que ele levou dois
anos para pagar. Nem de licitaes ele podia participar, porque a empresa ficou com o nome sujo.
Decidiu resolver um problema de cada vez, e quitaria seus dbitos com trabalhadores, fornecedores,
banco e governo, nessa ordem. Eu no podia fugir, ento chamei todo mundo para negociar. Chamei
todos os funcionrios, alguns paguei em dinheiro, outros com ferramentas, outros parcelei. E convidei
para ficar comigo quem estivesse disposto a apostar que daramos a volta por cima. Ficaram apenas
oito, conta. Ningum entrou com ao trabalhista e em um ano a dvida foi saldada.

Souza chegou a ir de nibus a So Paulo para negociar com os fornecedores. Quem lhe protestava ia
para o fim da fila de prioridades. A dvida com o banco, que era de R$ 68 mil, em dois anos saltou para
R$ 400 mil, por causa dos juros e da taxa Selic e, depois de um ano de negociaes, conseguiu saldar
por R$ 120 mil. As contas com o governo ele acertou em 2008.

O trunfo de Souza foi a qualidade do produto que ele desenvolveu para eliminar um problema que
enfrentava quando ainda trabalhava na Petrobras. Ele criou e patenteou um equipamento chamado visor
de chamas, que ficou pronto em 1996. O visor foi feito para monitorar a chama dentro dos fornos de
petrleo sem que seja necessrio abri-los, o que causava perda de energia no processo. Depois de seis
meses de testes, a Petrobras aprovou o equipamento e passou a contratar com frequncia os servios de
montagem e instrumentao da Insmec, at que veio a recesso.

Como no tinha condies de participar de concorrncias com a Insmec, Souza tomou uma atitude
inusitada: pegou emprestada a empresa de um parente que trabalhava no mesmo ramo. Mais tarde, ele
comprou essa empresa, a Autosiste Manuteno e Controle, com a qual comeou a se reerguer, e que
hoje tambm faz parte do Grupo Insmec. Em 2006 Souza procurou o Sebrae/PR e conheceu o programa
da Cadeia Produtiva de Petrleo, Gs e Energia. Por meio do programa, Souza chegou at a Organizao
Nacional do Petrleo (Onip), participou da Feira de Petrleo e Gs em Maca, no Rio de Janeiro, e l foi
apresentado a funcionrios do Instituto Brasileiro de Petrleo (IBP) e da Agncia de Exportao do
Brasil (Apex), de onde veio o convite para participar de misses no exterior. Desde o ano passado,
esteve em Bogot, Buenos Aires e Madri, e mantm representantes na Argentina e Colmbia.

As vendas do visor de chamas continuam crescendo, mas agora de forma planejada. Das 23 unidades
produzidas em 1996, saltou para 1,2 mil em 2008, e a meta este ano chegar a 2 mil. A empresa se
prepara para receber em 2009 a certificao ISO 9000. Depois de seis anos de luta para sair do buraco,
Souza evita depender de um nico cliente e busca novos contratos, embora a Petrobras ainda represente
70% de seu faturamento.

Colocar todos os ovos na mesma cesta tambm foi o erro do Cana Brava Resort. Acostumado ao fluxo
contnuo de turistas trazidos pelos 12 voos dirios que aterrissavam em Ilhus (BA) e a uma taxa de
ocupao mdia superior a 80%, o hotel perdeu o cho quando a crise area se instalou no Pas, em
2007. Tivemos cancelamento de vrios grupos, porque as empresas que queriam fazer eventos no
tinham como trazer 300 pessoas para c no mesmo dia, diz Rafael Esprito Santo, diretor comercial do
hotel.

Com a crise, o fluxo de turistas, tanto corporativos quanto de lazer, foi reduzido a dois voos dirios; o
hotel de 70 mil metros quadrados e 250 funcionrios chegou a enfrentar taxas de ocupao inferiores a
10%. Mais de 100 pessoas foram demitidas. Para se recuperar, o hotel comeou a investir em parcerias
com operadoras de turismo que j trabalhavam com o Cana Brava e podiam levar turistas com voos
fretados, alm de ampliar as estratgias de marketing focado no turismo regional, mapeando cidades a
at 1 mil quilmetros de distncia, de onde se pudesse ir por terra.

O vero passado foi para o Cana Brava Resort o melhor dos ltimos cinco anos, e o fluxo se estabilizou
em 2008, com o retorno dos eventos de turismo corporativo, mas o processo de recuperao deve durar
at o final de 2009. Passado o susto, ficou a lio definitiva de que a empresa precisa combater as
vulnerabilidades e diversificar as fontes de rentabilidade. Se tivermos outra crise area lgico que no
vamos sair ilesos, mas no enfrentaremos mais as dificuldades que tivemos. J temos alternativas para
sobreviver mais tranquilos, diz o diretor.

De acordo com o economista Laerte Farias, as empresas que sobreviveram a crises tornam-se mais
fortes. Quando uma empresa precisa se reerguer das cinzas, sofre transformaes na cultura interna, e
fica mais atenta para no voltar situao de dificuldade. Alm disso, ganha experincia para
administrar em crise, o que rende benefcios inclusive para os perodos de bonana. A recuperao
demanda mudana nos processos internos de melhoria das empresas que no so apenas pontuais, para
resolver um problema, so melhorias perenes.
Desde que conseguiu salvar a empresa da famlia, a despeito de a consultoria contratada ter concludo
que a recuperao era invivel, Guido Bretzke segue o lema de no relaxar nunca, no importa o quo
boa esteja a situao. O mercado muda o tempo todo, temos que nos policiar e reinventar o tempo todo;
no d para dizer que est bem, porque a possibilidade de tomar novamente um tombo rpido muito
grande, diz.

Todos os dias de manh ele se rene com uma equipe de mais ou menos 20 pessoas durante dez minutos
para definir como est o fluxo de caixa, o que deve ser feito, o que comprar, o que produzir. Assim,
todos os departamentos sabem diariamente qual a situao exata. Experiente em administrar em crise,
Bretzke avisa que no adianta tentar recuperar uma empresa com o aumento de vendas, preciso focar
na reduo de despesas. A crise um momento em que dificilmente as vendas vo aumentar, no
adianta ter esperana, precisa trabalhar firme para que com o mesmo volume se consiga ter mais lucro,
explica.

Fundada em 1964, a Bretzke Alimentos pediu concordata em 2001 para se recuperar de uma srie de
erros histricos de gesto. Clientes no rentveis, investimentos frustrados, aumento de volume em
detrimento da margem de lucro e uma srie de aes que reduziram a rentabilidade a ponto de
inviabilizar a empresa. Guido Bretzke, terceiro de seis irmos, foi convidado pelo pai para assumir a
presidncia. Com um ms de gesto, a consultoria contratada para analisar a situao financeira da
empresa concluiu que a falncia era inevitvel. Questionei tentando entender os argumentos e eles
foram relativamente convincentes. A comecei a pegar com eles todos os dados que pudessem dar um
panorama da nossa situao, conta. O passo seguinte foi provar que eles estavam errados.

Foco no rentvel

Guido Bretzke eliminou 70% da linha de produtos e passou a investir apenas nos itens e clientes
rentveis. O quadro de funcionrios foi reduzido metade. As aes foram duras, firmes e transparentes.
Foi tudo num dia s. Chamamos todo mundo para conversar, explicamos a situao e dissemos que dali
em diante no haveria mais cortes, que o que precisvamos era trabalhar juntos para reerguer a
empresa, conta. A conversa com os credores tambm foi aberta. Embora eles no tivessem o que fazer,
j que a empresa estava em concordata, a Bretzke fez questo de mostrar o plano de recuperao em
detalhes, at porque precisava do crdito dos fornecedores para continuar produzindo.

Para recuperar a credibilidade a empresa no prometeu nada que no pudesse cumprir e pensava muito
bem antes de se comprometer. Dois meses depois de pedir a concordata j voltou a operar no azul, e
pagou as dvidas com todos os credores em dois anos. Conseguimos porque fizemos o que tinha que ser
feito. As empresas no tomam as decises doloridas, tentam tapar o sol com a peneira. Naquele
momento sabamos que muitas decises impopulares tinham que ser tomadas, e ns tomamos. Essa a
diferena. Muitas empresas querem crescer, mudar, pedem para contarmos nossa histria e vemos na
expresso das pessoas que elas no esto dispostas a tomar as decises difceis, conta Bretzke. Quando
entrou em crise, em 2001, a empresa tinha antes dos cortes 204 funcionrios e produzia 11,8 toneladas
de produtos alimentcios. No ano passado, somou 333 colaboradores e 18,2 toneladas.

A lei de concordatas que beneficiou a Bretzke no existe mais, foi sucedida pela nova Lei de Falncias,
que mudou bastante as regras. Pela nova lei no mais a Justia que diz se uma empresa est em
recuperao, mas um conselho formado pelos credores. O devedor precisa elaborar um plano e levar em
assembleia para aprovao. O prazo, antes fixado invariavelmente em dois anos, tambm mudou, e
agora depende da negociao. De acordo com Laerte Farias, na maioria dos casos o prazo para saldar a
dvida vai de 10 a 15 anos.

O processo de recuperao deve comear na fase extrajudicial, com a tentativa de soluo amigvel das
dvidas. Se no for possvel, o devedor apresenta um plano de recuperao e submete aprovao da
assembleia de credores. Embora mais flexvel no prazo de pagamento, a nova lei implacvel em
relao falncia, que pode ser pedida pelo prprio devedor, ou ser decretada caso o pedido de
recuperao no seja aceito, o plano de recuperao no seja aprovado ou se o devedor no cumprir com
o acordado. Farias aconselha empresas nessa situao a procurarem um profissional para saber primeiro
se a empresa precisa de recuperao e depois se ela pode ser recuperada. H empresas em que a
situao to ruim que o melhor caminho quebrar. preciso analisar o tamanho do endividamento
para avaliar o grau de insolvncia da empresa e assim evitar um desgaste desnecessrio, aconselha.

A prova pela qual passaram Lupo, Nardini, Autosiste, Cana Brava Resort e Bretzke vem batendo porta
de um nmero crescente de empresas brasileiras desde o incio da recente crise financeira internacional.
A tendncia que as que estavam estruturadas resistam turbulncia, e quem j estava passando por
instabilidades, endividamentos ou simplesmente est usando a crise para mascarar velhos vcios de
gesto, perea. O mercado est fazendo sua prpria seleo natural, e no mundo dos negcios tambm
vale a mxima de que s os mais aptos sobrevivem.

Como sobreviver ao mau tempo

1. Profissionalizar a gesto
2. Reduzir todas as despesas possveis
3. Trabalhar para aumentar a margem de lucro com o mesmo volume de vendas
4. Concentrar energia nos itens
e clientes rentveis
5. Controlar o fluxo de caixa
6. Expor a situao com transparncia
para os credores
7. S prometer o que puder cumprir
8. Reconhecer a hora de recuar
9. Ter coragem para tomar
as decises difceis
10. No relaxar nunca

Nova Lei de Falncias

A nova Lei de Falncias (n 11.101/2005) traz mudanas importantes em relao extinta lei das
concordatas. Os principais pontos so:
- Substituio da concordata pelo processo de recuperao extrajudicial ou judicial de empresas em
dificuldades financeiras
- O plano de recuperao precisa ser aprovado por uma assemblia de credores
- O pagamento da dvida negociado com os credores, sem prazo pr-definido
- Maior agilidade ao processo de falncia
- O pedido de falncia se restringe a dvidas acima de 40 salrios mnimos
- Ordem de prioridade para recebimento dos crditos: 1 trabalhista (at R$ 39 mil); 2 bancrios
(garantias reais); 3 tributos; 4 fornecedores; 5 outros
- A falncia poder ser pedida pelo prprio devedor, pelo credor ou caso: 1 o pedido de recuperao
judicial seja indeferido; 2 os credores no aprovarem o plano de recuperao judicial; 3 o devedor
no cumprir com o plano apresentado.

Fonte: http://www.empreendedor.com.br/_novo/_br/?secao=Noticias&categoria=167&codigo=14242