UNIVERSIDE FEDERAL DO PAR

CENTRO SOCIOECONMICO CSE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
CURSO DE ADMINISTRAO

HELANE SUELY MAIA DA SILVA

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA COMPREENSO DA ESTRATGIA

ORGANIZACIONAL: O CASO DO FUNDO CONSTITUCIONAL DE
FINANCIAMENTO DO NORTE.

BELM

MARO / 2005
 1

HELANE SUELY MAIA DA SILVA

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA COMPREENSO DA ESTRATGIA

ORGANIZACIONAL: O CASO DO FUNDO CONSTITUCIONAL DE
FINANCIAMENTO DO NORTE.

Monografia apresentada como requisito

para concluso do Curso de Graduao
em Administrao, para obteno do grau
de Bacharelado, pela Universidade
Federal do Par, orientado pelo Professor
Afonso Vidinha.

BELM

MARO / 2005
 2

UNIVERSIDE FEDERAL DO PAR

CENTRO SOCIOECONMICO CSE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
CURSO DE ADMINISTRAO

HELANE SUELY MAIA DA SILVA

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA COMPREENSO DA ESTRATGIA

ORGANIZACIONAL: O CASO DO FUNDO CONSTITUCIONAL DE
FINANCIAMENTO DO NORTE.

Belm (PA), 30 de Maro de 2005.

Conceito:

Banca Examinadora.

________________________

________________________

________________________
 3

Este trabalho carinhosamente dedicado estrutura

que possibilitou sua realizao:
Minha Famlia.
 4

AGRADECIMENTOS

A Deus, por estar sempre presente e possibilitar a alegria de viver este momento.
Ao meu amado esposo, irmo, amigo, amante, conselheiro, Wiliamis, pela pacincia,
amor e carinho nas horas em que mais precisei, e que me deu foras para continuar o
caminho, mesmo quando eu me fazia ausente, dedicando-me mais aos estudos do que ao
convvio familiar.
Aos meus filhotes, Ariel e Isabel, por serem to amveis e compreensveis quando
precisei e por aceitarem minha ausncia.
Ao meu pai Ernane, por ter estimulado o meu crescimento pessoal, e minha me
querida, Maria da Conceio, por ter sido a primeira a lanar a semente do meu interesse
pelos estudos.
Aos meus irmos, tios, tias, primos, primas, avs e demais parentes, pela
disponibilidade que sempre tiveram, por compartilharem com sabedoria, compreenso e
pacincia ao longo destes anos.
Igreja de Cristo, na IEQ So Bento, minha famlia celestial.
s amigas, Kelly Mota, Kelly Carla, Franci Lima e Vivian Castro pelos momentos de
alegria e de angstia compartilhados ao longo do processo.
Aos funcionrios, estagirios e clientes do Banco da Amaznia S/A, Agncia Belm
Pedreira, pela considerao e dedicao sempre que necessitei de seus servios e informaes.
Devo ter esquecido de mencionar algum. Contudo, no esqueci da participao e do
carinho de ningum. Por isso, fico grata a todos.
 5

O verdadeiro crescimento o autocrescimento

Maria Montessori

"O conhecimento avaliado pelas decises e aes que desencadeia."

Jayme Teixeira Filho
 6

RESUMO

No contexto das organizaes contemporneas, o entendimento dos processos

existentes um elemento essencial de todas as abordagens tradicionais baseadas em
processos. Numa iniciativa pontada na reengenharia procurou-se, entre seus mtodos,
ferramentas e tcnicas, aquelas que possam ser usadas para melhorar os processos existentes.
Este trabalho tem, ento, por objetivo analisar o fluxo do processo de um servio ofertado
exclusivamente por uma instituio financeira da regio Norte, na fase preliminar, seguindo a
viso de que o cliente o foco do negcio atravs da aplicao de um conjunto de tcnicas e
ferramentas adequadas identificao e compreenso dos processos. Utilizando o roteiro de
anlise de processos proposto pela Reengenharia, o mapeamento de processos e a pesquisa
realizada em uma das filiais da instituio, este trabalho fica caracterizado como uma
pesquisa de investigao preliminar, que relaciona as bases a serem seguidas por qualquer
projeto de melhoria e redesenho de processos, seguindo a viso que os envolvidos no processo
deveriam ter do mesmo para compreenderem as estratgicas organizacionais, de acordo com a
percepo das necessidades verificadas e problemas especficos detectados.

Palavras-chave: Processo(s), reengenharia, melhoria, compreenso, organizao,

estratgia.
 7

ABSTRACT

In the context of the contemporary organizations, the understanding of the existent

processes is an essential element of all of the traditional approaches based in processes. In an
initiative twinge in the reengineeringwas sought, among their methods, tools and techniques,
those that can be used to improve the existent processes. This work has, then, for objective to
analyze the flow of the process of a service presented exclusively by a financial institution of
the North area, in the preliminary phase, following the vision that the customer is the focus of
the business through the application of a group of techniques and appropriate tools to the
identification and understanding of the processes. Using the itinerary of analysis of processes
proposed by Reengineering, the to map of processes and the research accomplished in one of
the branches of the institution, this work is characterized as a research of preliminary
investigation, that it relates the bases to they be following for any improvement project and I
redraw of processes, the vision that involved them in the process proceeding should have of
the same for us to understand the strategic ones organizational, in agreement with the
perception of the verified needs and detected specific problems.

Word-key: Process, reengineering, improvement, understanding, organization,

strategy.
 8

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS............................................................................................................. viii

RESUMO...................................................................................................................................ix
ABASTRACT.............................................................................................................................x

CAPTULO I INTRODUO................................................................................................... 11
1.1 Apresentao.................................................................................................................. 11
1.2 1.2. Identificao do Problema ...................................................................................... 12
1.3 Objetivos:....................................................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo Geral........................................................................................................ 14
1.3.2 Objetivos Especficos ............................................................................................ 14
1.4 Metodologia ................................................................................................................... 15
1.5 Resultados Esperados .................................................................................................... 15
1.6 Estrutura Geral do Trabalho .......................................................................................... 16
CAPTULO II ORGANIZAO E ESTRUTURA................................................................... 17
2.1 A Organizao e a Sua Estrutura ................................................................................... 17
2.1.1 Organizao e Estrutura......................................................................................... 17
2.1.2 Os Problemas do Crescimento no Planejado e a Necessidade de Mudana ........ 18
2.1.3 Horizontalizao da Estrutura................................................................................ 19
2.2 A Equipe de Projeto ....................................................................................................... 20
2.2.1 Criando Impulso para a Mudana .......................................................................... 21
CAPTULO III ENTENDENDO OS PROCESSOS .................................................................. 23
3.1 Conceitos de Processos .................................................................................................. 23
3.1.1 Conferindo Competitividade e Valores aos Processos .......................................... 24
3.1.2 Ciclo de Vida dos Processos .................................................................................. 26
3.1.3 Identificando e Compreendendo o Processo.......................................................... 26
3.1.4 Hierarquia dos Processos ....................................................................................... 27
3.1.4.1 As Atividades..................................................................................................... 28
3.1.4.2 As Tarefas, Os Procedimentos e o Tempo de Ciclo .......................................... 29
3.1.5 Processos de Desempenho Organizacional............................................................ 30
CAPTULO IV MAPEANDO A ORGANIZAO.................................................................. 31
4.1 Mapeamento de Processos ............................................................................................. 31
 9

4.1.1 Mapas de Processos ............................................................................................... 32

CAPTULO V REENGENHARIA DE PROCESSOS............................................................... 34
5.1 Origem da Reengenharia ............................................................................................... 34
5.1.1 Redesenho de Processos ........................................................................................ 37
5.2 Gesto de Processos....................................................................................................... 41
5.3 A ESCOLHA E A COMPREENSO DO PROCESSO A SER REFORMULADO
PELO REDESENHO................................................................................................................. 42
CAPTULO VI O ESTUDO DE CASO..................................................................................... 44
6.1 A Organizao ............................................................................................................... 44
6.1.1 O Processo-Chave: O Fundo Constitucional do Desenvolvimento do Norte
FNO 46
6.1.1.1 Origem e Caractersticas .................................................................................... 46
6.1.1.2 Princpios e Diretrizes:....................................................................................... 47
6.1.1.3 Beneficirios ...................................................................................................... 48
6.1.1.4 rea de Atuao: ............................................................................................... 48
6.2 A AGNCIA.................................................................................................................. 49
6.3 Conhecendo o Problema da Organizao ...................................................................... 51
6.4 As Aes do Banco e a Equipe Atual do Projeto .......................................................... 53
6.5 Entendendo o Processo de FNO .................................................................................... 53
6.6 Mapeando o Processo .................................................................................................... 54
6.6.1 Mapa do Processo .................................................................................................. 55
6.6.1.1 ETAPA I 1 Fluxo do Cliente ......................................................................... 55
6.6.1.2 ETAPA II Fluxo do Projeto de FNO .............................................................. 58
6.6.1.3 ETAPA III: 2 Fluxo do Cliente ........................................................................ 63
6.7 Comentrios e Consideraes Finais Sobre o Caso....................................................... 64
CAPTULO VII CONSIDERAES FINAIS .......................................................................... 66
REFERNCIAS............................................................................................................................. 68
 10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Tendncia de movimento .............................................................................................. 22

Figura 2: Critrios de valor do cliente externo ............................................................................. 25
Figura 3: Interelao da organizao com os concorrentes, colaboradores e o mercado
(contexto para o fluxo das exigncias e das necessidades).................................................... 38
Figura 4: Estrutura Organizacional do BASA. ............................................................................. 46
Figura 5: Estrutura da Agncia Belm-Pedreira ........................................................................... 50
Figura 6: Ciclo de problemas da organizao................................................................................ 52
Figura 7: Mapa de processos e atividades da organizao 1 contato do cliente. ...................... 57
Figura 8: Mapa dos processos e atividades do FNO na Agncia................................................... 60
Figura 9: Mapa de processos e atividades da organizao retorno do cliente aps fases de
anlise e avaliao do projeto ................................................................................................ 63
 11

CAPTULO I INTRODUO

APRESENTAO

Desde a sua primeira definio na metade do sculo XVII, a maioria das organizaes
fundamenta sua estrutura e administrao nos pressupostos herdados da fsica newtoniana,
analisando ou entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizaes
conhecidas sofre com o grave problema da compartimentao ou construo de silos, os
quais maximizam os seus subojetivos, subotimizam o todo e impedem o contato
interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando so necessrias maior
dinmica na coordenao entre as partes separadas, maior rapidez de informao e
realimentao por parte de suas estruturas.
Assim, essas organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus
recursos em reestruturao para manterem-se flexveis e inovadoras em ambientes
competitivos e turbulentos.
Baseando-se nesta observao, a rea empresarial tem apresentado um interesse
acentuado sobre a mudana organizacional, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens
e metodologias destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos e
processos. A realidade em questo torna complexa a escolha de um conjunto de tcnicas e
ferramentas adequadas s necessidades e caractersticas de cada caso. O aprendizado
organizacional deve ser um fator crtico de sucesso, devendo ser estimulado pelo esprito
interrogativo-crtico e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organizao mais
conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e das conseqncias de suas escolhas
estratgicas.
Observando esta realidade, Drucker (1997) comenta que o significado das organizaes
sofreu grandes mudanas, de forma a tornar as mesmas at mais necessrias do que antes.
Este novo significado ganha importncia no mundo atual exatamente porque existe tanta
ambigidade, flexibilidade e variao ambiental, que os dirigentes e tomadores de deciso
necessitam de muito mais clareza tanto nas metas de longo e curto prazo quanto nos valores e
 12

estratgias organizacionais considerados no estabelecimento de um equilbrio nos resultados

organizacionais esperados. 1
Este trabalho analisa a Reengenharia de Processos, apresentando uma panormica sobre
o tema. Toma como base s abordagens da reengenharia para diagnosticar estruturas e
processos, analisando-os e desenvolvendo a ligao e entre os processos e seus agenciadores:
aqueles envolvidos diretamente com ele. Aborda-se ainda a necessidade explcita que os
envolvidos do processo devem ter do mesmo, identificando-o, compreendendo-o e
entendendo seus reais papis neste contexto.
Espera-se contribuir com um melhor conhecimento sobre o assunto, com a finalidade de
facilitar, a entidades interessadas, a opo ou no pela Reengenharia de Processos ou
Redesenho de Processos, como atualmente conhecido, consoante s suas caractersticas
peculiares e s circunstncias com que se depara.

1.2. IDENTIFICAO DO PROBLEMA

Um estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o
relatrio da Systems Reengineering Economics destacava o fato destas empresas gastarem
anualmente um montante maior que 52 bilhes de dlares com reestruturao organizacional
(Martin, 1996:11).
Esta informao levou Martin a observar as organizaes tradicionais e a perceber que o
seu grande problema consistia no fato de que as suas (...) estruturas gerenciais e os
processos de trabalho foram desenhados h dcadas, antes da tecnologia moderna. Esta
mudana tecnolgica e a sua insero em um ambiente de competio globalizada tornam
necessrio o redesenho drstico das funes organizacionais exercidas pela maioria das
pessoas, de modo a adequ-las realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e
o valor organizacional de acordo com os preceitos da era do software e das super-rodovias
da informao. 2
Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funes cria a
necessidade de reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da reinveno dos

1
DRUCKER, Peter F. Rumo nova organizao. HESSELBEIN, Frances; MARSHALL, Goldsmith;
BECKHARD, Richard. (ed) in: A organizao do futuro: como preparar hoje as empresas de amanh. So Paulo:
Futura, 1997.
2
MARTIN, James. A grande transio: usando as sete disciplinas da engenharia da empresa para
reorganizar pessoas, tecnologia e estratgia. So Paulo: Futura, 1996.
 13

seus processos, originando uma grande oportunidade de desenvolvimento de abordagens de

mudana organizacional.
Observando isto, o Banco da Amaznia S/A, atravs de um estudo recente, verificou a
necessidade de redesenhar todos os seus processos, resguardando sua atual estrutura e cultura.
No entanto, verificou-se que, apesar das boas intenes e do presente envolvimento da
Diretoria do Banco com o projeto, a inclinao para este propsito no foi entendida por
todos, principalmente por aqueles da parte operacional, os envolvidos diretamente com os
processos. Primeiro, porque eles no conheciam o processo no qual estavam envolvidos e a
importncia deste processo para a organizao; e segundo, porque no entendiam o seu papel
dentro do processo, o que para Hammer (1994:97) a base para qualquer projeto de
redesenho de processos.3
Por isso, dentre as abordagens de mudana que lidam com estrutura e processos,
procurou-se destacar a Reengenharia de Processos ou Redesenho de Processos. A escolha
desta tcnica e de suas ferramentas abordagem de mudana torna-se importante no contexto
atual porque j est sendo utilizada pelo Banco e por ser uma importante ferramenta
estratgica. Ainda mais: um mau entendimento e envolvimento do redesenho de processos
pode comprometer a implantao do projeto de redesenho, os resultados prticos e a prpria
sobrevivncia organizacional.
As abordagens da reengenharia de processos distinguem-se pela maneira e
profundidade com que mapeiam (identificam), discutem e analisam os processos
organizacionais, o que termina ocasionando mudanas mais ou menos radicais. Assim, a
abordagem da Reengenharia de Processos ignora as caractersticas dos processos atuais e
privilegia o entendimento dos objetivos fundamentais dos processos para possibilitar o
desenho de outros novos e revolucionrios.
Apesar da grande quantidade e diversidade de metodologias, tcnicas e ferramentas, poucas
esto adequadas s necessidades da organizao em estudo, uma vez que a maioria das
tcnicas foi concebida para lidar com mudanas de processos em ambientes tipicamente
industriais. Com isto, a escolha foi rapidamente restringida ao Redesenho de Processos,
considerando algumas referncias sobre o papel da utilizao da tcnica de mapeamento de
processos e da atual perspectiva do Banco nos resultados do Redesenho e Gerenciamento de
Processos na organizao.

3
HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa em funo dos clientes,
da concorrncia e das grandes mudanas da gerencia. Traduo de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
 14

Para Hammer (1994) existe uma necessidade imperativa de se identificar e

compreender os processos antes da tentativa de redefini-los. Da a importncia da
reengenharia, do mapeamento de processos: a compreenso por todos que fazem a
organizao. Alm disso, este estudo favorecer a identificao de quais atividades/tarefas do
processo agregam ou no valor ao cliente.

OBJETIVOS:

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar o fluxo do processo do Fundo Constitucional de Desenvolvimento do Norte

FNO, do Banco da Amaznia S/A, na fase de contratao do crdito pelo cliente, em uma
Agncia do Banco, identificando o que hoje feito, analisando e comparando com a atual
estratgia do Banco de redesenhar e gerenciar seus processos.

1.1.2 Objetivos Especficos

Apresentar a metodologia de mapeamento atravs das tcnicas e ferramentas

da Reengenharia ou Redesenho de Processos para a identificao e
compreenso dos processos organizacionais ;
Apresentar a organizao em estudo, mapear e diagnosticar os processos do
FNO, na fase de contratao do crdito para o cliente, na Agncia Belm
Pedreira do Banco da Amaznia S/A, utilizando a tcnica de mapeamento de
processos apresentada pela Reengenharia de Processos; e
Aps a identificao e mapeamento do processo FNO, verificar o grau de
envolvimento (compreenso e comprometimento) dos envolvidos neste
processo;
Garantir aos envolvidos no processo, sua compreenso, do ponto de vista do
cliente, verificando quais tarefas/atividades agregam valor ao processo e ao
cliente.
 15

METODOLOGIA

As metodologias escolhidas para este projeto foram pesquisa bibliogrfica, cuja

abordagem trata da verificao, estudo e anlise de livros, artigos, literaturas, etc. sobre o
assunto ou tema estudado, e a pesquisa de campo. No entanto, a pesquisa de campo seguir o
princpio bsico de entrevistas, sem a necessidade de questionrio, mantendo informalidade
no estudo, mas o que no deixar de permitir um envolvimento e a cooperao entre
pesquisador e participantes. Alm disso, ser utilizada a experincia obtida pela autora no
processo estudado.
Acredita-se que a metodologia da pesquisa bibliogrfica aliada tcnica de
entrevistas informais adequada para o presente estudo, na medida que desempenha um papel
importante, envolvendo e inteirando no estudo todas as pessoas e/ou grupos envolvidos no
processo que ser analisado. Alm disso, atravs deste mtodo, poder ser oferecido aos
entrevistados certa sensibilidade para perceberem alguns aspectos e problemas do meio onde
esto envolvidos, tornando-os capazes de responder com maior eficincia aos problemas
levantados pela situao qual esto expostos.

RESULTADOS ESPERADOS

Estabelecer as tcnicas e ferramentas destinadas a reestruturar os processos de uma da

organizao em anlise, possibilitando um estudo sistematizado dos seus processos e
permitindo conhecer a sua natureza, mapear seu processo-chave, diagnosticando as
abordagens das atividades que constituem o principal negcio do Banco. Este conhecimento
favorece a realizao de registros histricos, gerenciamento de processos, inovao e
aprendizado organizacional, alm de possibilitar o gerenciamento das interfaces entre as redes
de relacionamentos da organizao.
O desenvolvimento regular deste estudo, utilizando a metodologia da Reengenharia
(redesenho) de Processos, levar a sugestes de modificaes e criar cenrios futuros para os
processos atuais, cujo modelo, ao longo do tempo, ir adquirindo maturidade junto com a
organizao, assim como os usurios vo ganhando maior entendimento/compreenso sobre o
que fazem/onde fazem e sobre as tecnologias disponveis envolvidas, o que levar a uma
cultura de aprendizagem e de contnua adoo de inovaes.
 16

A constante reavaliao da sua estrutura, processos e mecanismos de controle tornam

a organizao cada vez mais autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para
enfrentar as crescentes complexidades ambientais.

ESTRUTURA GERAL DO TRABALHO

O presente trabalho est organizado em seis captulos, compostos da seguinte maneira:

Captulo I Introduo: apresentao dos assuntos abordados neste trabalho, seus
objetivos, sua metodologia, seus resultados esperados e sua estrutura geral.
Captulo II Organizao e Estrutura: aqui so descritas as bases conceituais do
estudos e discutidos os principais tpicos sobre a estrutura organizacional e sua relao com a
estratgia organizacional, alm do processo de horizontalizao da estrutura, bem como a
relevncia da escolha de uma equipe para aplicao do projeto de mudanas..
Captulo III Entendendo os Processos: so apresentados os principais tpicos
referentes a caracterizao e entendimento dos processos organizacionais e sua relao com o
desempenho da organizao.
Captulo IV Mapeando a Organizao: apresenta o referencial terico sobre as
origens do mapeamento de processos e discute a sua relao com a modelagem e simulao
de processos.,
Captulo V Reengenharia de Processos: apresenta o referencial terico sobre a
reengenharia, apresentando suas origens e caractersticas. Destaque para as novas
nomenclaturas.
Captulo VI O Estudo de Caso: Conhecendo a Organizao Banco da Amaznia
e o FNO: o captulo que contm os relatos e concluses da aplicao prtica dos conceitos e
teorias apresentadas nos captulos anteriores. Aqui so apresentados a organizao, seus
problemas, os contatos feitos com funcionrios , anlises e diagnsticos dos mapas de
processos. Tambm so apresentados os resultados e os principais problemas do processo
estudado.
Captulo VII Concluses: neste captulo so apresentadas as principais concluses
sobre o trabalho.
 17

CAPTULO II ORGANIZAO E ESTRUTURA

A ORGANIZAO E A SUA ESTRUTURA

Conforme comentado por Drucker (1997), o significado das organizaes tem sofrido
grandes mudanas ao longo do tempo. Observando estas mudanas, ele comenta que
independente do seu significado, historicamente, elas emergem toda vez que houver um
conjunto de crenas compartilhadas a respeito de um estado a ser adquirido que requeira os
esforos e relacionamentos padronizados de mais que umas poucas pessoas. Assim,
organizaes seriam instrumentos sociais orientados para determinados objetivos dos quais
as pessoas fazem parte e reagem que possuem continuidade atravs do tempo.4
O propsito, ento deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e
irrelevantes suas fraquezas, sendo essa a nica coisa que a organizao pode fazer e a nica
razo pela qual existe e necessria. Ela deve, ainda, obter resultados externamente, de forma
a atingir bom desempenho no mercado, sendo mais que uma mquina e mais que seus
resultados econmicos. Afinal, as organizaes no so apenas ferramentas, mas pressupem
os valores e a personalidade de um negcio. As organizaes determinam os resultados
empresariais especficos, da mesma forma que terminam sendo determinadas por estes
(Drucker, 1997).

2.1.1 Organizao e Estrutura

Visando aos propsitos e resultados empresariais especficos desenham-se as

estruturas para que as pessoas consigam realizar a sua parte do trabalho. Utiliza-se para tal,
padres de comportamento que derivam da diviso do trabalho e da sua coordenao, de
forma a conseguir-se atingir os objetivos organizacionais.
Estas estruturas organizacionais possuem trs caractersticas em comum:
complexidade (refere-se extenso da diferenciao em uma organizao), formalizao
(grau no qual uma organizao se apia em normas e procedimentos para direcionar o
comportamento dos seus empregados) e centralizao (onde encontra-se o locus de
autoridade de tomada de deciso).5

4
DRUKER, Peter F.op. cit, 1997.
5
Id. Ibid.,1997.
 18

As organizaes tm passado por transformaes radicais em sua forma e

funcionamento, o que decorreria de trs causas bsicas: as mudanas ambientais, as
mudanas sociais e tecnolgicas e a disposio para tentar novos designs
organizacionais.Mas a disposio para isso decorre da crescente incapacidade que os modelos
organizacionais vigentes tm de lidar com as mudanas advindas de um ambiente turbulento,
onde existem nveis cada vez mais altos de incerteza, dinamismo e heterogeneidade.
Embora se fale hoje de organizaes sem fronteiras, organizaes de
aprendizagem e auto-renovao organizacional, difcil imaginar a vida numa organizao
assim, pois ainda falta s organizaes a crena no poder e na possibilidade de realizar os seus
propsitos de vrias maneiras e no fato de se sarem melhor quando se concentram na misso,
na viso e no negcio. Deixando que surjam e desapaream formas transitrias de estruturas,
que permitam o suporte e andamento diversificado dos processos que precisam ocorrer e que
possibilitam apoio aos relacionamentos necessrios.
As organizaes so o que elas querem ser, sendo, exatamente esta escolha feita ao
definir a estratgia. Esta opinio compartilhada por Lawler (1992:51) que enfatiza que
Uma organizao mais eficiente quando sua estratgia coerente com seu ambiente ( luz
dos recursos e histria organizacional) e quando os componentes organizacionais so
congruentes com a tarefa necessria implementao dessa estratgia. Desta forma, quanto
mais congruente uma organizao, mais eficiente ser, sendo que, diferentes maneiras de
organizar sero mais ou menos eficientes para cada contexto, tecnologia e pessoas.6

2.1.2 Os Problemas do Crescimento no Planejado e a Necessidade de Mudana

Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizaes no projetada,

mas apenas cresce. Porm, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem.
Nesta tentativa de ser apto e sobreviver que se originam muitos dos males das
organizaes, pois estas impem uma estrutura imprpria a determinada cultura ou esperam
que determinada cultura prospere num clima adequado. O que no apropriado, j que, como

6
LAWLER III, Edward E. apud DRUCKER, Peter.The ultimate advantage: creating the high-involvement
organization. San Francisco, CA, Jossey-Bass Inc., 1992.
 19

observa Handy (1978), as culturas diferem com justa razo, pois so afetadas por vrios
fatores, refletindo-se em estruturas e sistemas diversos da organizao.7
Ao projetar a organizao, deve-se atentar, no s, a perspectiva de desempenho
estratgia/tarefa de executar as vrias estratgias e realizar o trabalho exigido, mas deve-se
contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivduos que nela
trabalham, j que sobre eles aparecer o maior impacto.
Este impacto variar de acordo com o mbito e magnitude da mudana realizada. Se
for uma mudana atravs de pequenos ajustes estruturais reagindo de forma direta ou indireta
s mudanas em seu ambiente de ao, ela ser mudana reativa, sendo realizada por todas as
organizaes. J uma mudana planejada, busca preparar toda a organizao, ou uma parte
importante dela, para se adaptar a mudanas significativas em seus objetivos e
direcionamentos, geralmente motivadas por: mudanas ambientais que ameaam a
sobrevivncia da organizao; mudanas ambientais que oferecem novas oportunidades de
prosperidade e/ou quando a estrutura da organizao est reduzindo sua velocidade de
adaptao s mudanas ambientais.
No entanto, os responsveis pela criao e aplicao dos novos modelos
organizacionais precisaro ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo, de
renunciar a muita coisa que foi prezada at agora e de abandonar as interpretaes sobre o que
funciona ou no.
Esta necessidade maior ainda em um mundo de mercados globalizados e
hipercompetitivo, pois os dirigentes organizacionais so forados a reduzir custos internos de
coordenao da organizao, e a buscar por inovaes de mercado, produto ou processo,
desenvolvendo estratgias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta perspectiva
gera oportunidades e vantagens temporrias que levem superao das vantagens
competitivas de seus concorrentes.

2.1.3 Horizontalizao da Estrutura

Dentro das opes inerentes aos antigos arranjos verticais, no existe forma de uma
organizao atender aos quesitos da necessidade de responsividade s expectativas do cliente
que demandam tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interaes entre as funes

7
LAWLER III, Edward E. The ultimate advantage: creating the high-involvement organization. San
Francisco, CA, Jossey-Bass Inc., 1992.
 20

devem ser coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituio dos

arranjos verticais pela organizao horizontal. Com isto, os silos isolados so substitudos
por uma rede contnua e interconectada de processos, j que a interao e a interconexo em
toda a organizao so os requisitos da horizontalizao.
Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite
ver como o trabalho realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais,
mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais so
produzidos produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos
organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.8
Para se criar e sustentar a horizontalizao, necessria toda uma constelao de
transformaes. Criar e manter os processos transorganizacionais conectados uma tarefa
difcil e essencial. Segue-se, portanto, que equipes transorganizacionais constituem um fator
bsico ao se projetar essas organizaes. As organizaes que esperam satisfazer aos clientes
tm que pensar em equipes como um elemento de projeto e no trabalho em equipe como um
modo de operao.

A EQUIPE DE PROJETO

Estas equipes responsveis pela horizontalizao da organizao tero de realizar uma

mudana planejada, ou seja, o projeto e a implementao deliberados de uma inovao
estrutural, de uma nova poltica ou objetivo, ou de uma mudana na filosofia, no clima ou no
estilo operacional da organizao. Na qual pede-se que os empregados abram mo de hbitos
familiares de trabalho em nome de uma nova organizao com novas polticas, novos
procedimentos e novas expectativas, o que no uma coisa simples, barata ou indolor.
Assim, para levar a cabo estas mudanas necessrias organizao deve-se contar com
uma equipe especialmente criada na organizao para tal processo. As pessoas escolhidas para
a equipe sero os arquitetos organizacionais.
Ao montar a equipe de arquitetos, deve-se selecionar pessoas que desafiem os
dirigentes organizacionais a pensar a respeito das coisas de modo diferente e que alm disto,
sejam vistas.

8
RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. So Paulo: Makron Books,
1994.
 21

Como futuros lderes. Desta forma, deve-se captar os conhecimentos e os perfis

corretos necessrios ao projeto, alm de captar pessoas que possam ajudar a obter apoio para a
nova maneira de trabalhar. Ter as pessoas certas em um processo de mudana mais
importante do que comear com a soluo certa.
O estilo de trabalho e a personalidade dos arquitetos devem fazer parte dos critrios de
seleo dos integrantes da equipe, pois objetivo formar um grupo bem integrado, que
permita a participao de todos que tenham contribuies a fazer e que trabalhem em prol dos
objetivos e metas da organizao.

A primeira idia que a equipe responsvel pelo projeto de mudana aquela que
responda pergunta: Por que essa equipe existe? Pois ela precisa entender que tem uma
misso, uma razo de existir e um tempo para atingir os seus objetivos.
Esta equipe dever ser responsvel por realizar o diagnstico da organizao,
organizar o projeto de mudana e suas fases, mapear os principais processos organizacionais e
analis-los, selecionar o processo crtico e propor alteraes segundo os critrios de redesign,
selecionar modelos de novos processos e simul-los junto aos processos j existentes,
tomando a deciso sobre qual e quando implantaro cada modelo para atingir o design
organizacional desejado.
A equipe dever escolher e nomear um dos seus integrantes como lder ou dono do
processo, o qual ser responsvel pelo gerenciamento do processo grupal de aprender e fazer
mudanas. Dever assegurar que os componentes da equipe sejam qualificados e treinados
para as atividades a serem desenvolvidas e que todas as aes da equipe seja documentadas e
executadas como especificadas, de forma que as atividades sejam balanceadas e no
sobrecarreguem outras atividades do processo ou causem efeitos indesejados. Alm disso, o
lder ou dono do processo ser um facilitador do processo, auxiliando como elo de ligao
entre a equipe e a Diretoria da organizao.

2.1.4 Criando Impulso para a Mudana

Com o diagnstico realizado e a equipe estruturada e consciente de sua misso, deve-

se iniciar o processo de design estratgico da organizao, que se desenvolve a partir da
seguinte pergunta: Como vocs querem que a organizao se parea quando estiverem
liderando-a?.
 22

A resposta a esta pergunta estabelecer a viso necessria ao processo de criar, o

chamado estado desejvel (ver figura 1), que ser comparado com o estado atual, determinado
pelo diagnstico organizacional.
Da comparao entre os estados, cria-se uma tenso estrutural responsvel pelo
impulso do movimento de resoluo no processo de mudana. Quando se cria a tenso
estrutural conscientemente, o grupo torna-se mais capaz de administrar os processos que
utiliza, as atitudes que toma, as correes de curso que faz e o mpeto que produz. Afinal, a
verdadeira vantagem competitiva est na maneira como as pessoas geram o futuro, e no
como reagem ou fazem o presente, sendo que, oportunidades so perdidas quando
simplesmente copiam-se novos modelos numa reao em cadeia.

Estado real:
o que temos
Soluo:
O estado
Etapas de desejado o
Diferena Tenso ao mesmo que o
estado real.
Estado desejvel:
o que queremos

Figura 1: Tendncia de movimento (Fritz 1997:32)9

Muitas vezes, a anlise do ideal, daquilo que deveria ser, quando comparada com o
que acontece realmente na empresa pode apresentar uma realidade decepcionante, mas o
ponto de partida certo para se atingir um desenvolvimento e uma mudana planejada.

9
FRITZ, Robert. Estrutura e comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1997.
 23

CAPTULO III ENTENDENDO OS PROCESSOS

A estrutura organizacional permite a realizao dos fluxos de trabalho atravs de

processos at que o produto, ou servio esteja disponvel ao consumidor. Para mudar-se a
estrutura de modo que o consumidor perceba no resultado final, deve-se entender o trabalho e
o modo como este flui atravs dos processos da organizao. Este entendimento dos processos
constitui-se em uma parte vital da mudana planejada, pois nenhuma equipe de projeto pode
mudar aquilo que no entende e nenhuma mudana ser colocada em prtica se no houver
um porqu para tal.

As empresas no reformulam os seus departamentos; elas reformulam o trabalho que

as pessoas nesses departamentos realizam, ou seja, as atividades, as tarefas, os processos. A
grande confuso entre unidades organizacionais e processos como objetos da reengenharia
surge porque as divises, os departamentos e os grupos so familiares ao pessoal da empresa,
enquanto os processos no so. (Hammer: 1994)

CONCEITOS DE PROCESSOS

Um processo, para Davenport, seria uma ordenao especfica das atividades de

trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados, enfim, uma estrutura para ao10. J Hammer, o define como sendo um grupo
de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os
resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.11
Em resumo, processo o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input)
e o transformam para criar um resultado (output).
Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um
resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
J Rummler e Brache (1994) afirmam ser processo uma srie de etapas criadas para
produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco
entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores.12

10
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Traducao Walteron Dutra. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
11
HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994.
12
RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. op. cit., 1994.
 24

Assim, um processo dispe de inputs, outputs, tempo, espao, ordenao, objetivos e

valores que, interligados logicamente, iro resultar em uma estrutura para fornecer produtos
ou servios ao cliente. Sua compreenso importante, pois so a chave para o sucesso em
qualquer negcio. Afinal, uma organizao deve ser to efetiva quanto os seus processos, pois
eles so responsveis pelo que ser ofertado ao cliente.

3.1.1 Conferindo Competitividade e Valores aos Processos

Basicamente, existem trs razes possveis para a organizao alterar um processo:

reduo de custos, renovao de competitividade e domnio competitivo.
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do
cliente (interno ou externo), de forma a atender s suas necessidades e preferncias, ou seja, o
processo comea e termina no cliente. Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve
agregar valor para o cliente, caso contrrio ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou
perda, o que representaria reduo de competitividade e justificaria uma abordagem de
mudana.
Nesta tentativa de mudana, se o intuito for maximizar o valor do cliente externo, por
exemplo, (ver figura 2), ento deve-se intervir nos processos empresariais, na estrutura da
organizao e nas variveis referentes a pessoal, clima e liderana. Contudo, se o desejo for
viabilizar o valor mximo ao cliente, ento a interveno dever ser na viso, imperativos de
negcio e na estratgia organizacional.
 25

Atender as exigncias do Apoio ao cliente;

cliente; Servio para o produto;
Adequao de uso; Suporte para o produto;
Integridade do processo, Flexibilidade para atender as
mnimas variaes; necessidades do cliente;
Eliminao de rejeitos Flexibilidade para atender as
Melhoria contnua mudanas no mercado

Qualidade X Servio
Valor =

Custo X Tempo de Ciclo

Projeto e engenharia; Tempo at o mercado (do
Converso; pedido a entrega);
Garantia de qualidade; Resposta s foras do
Distribuio mercado;
Administrao; Tempo de preparao (projeto,
Estoque; engenharia, converso,
Materiais; entrega)
Materiais;
Estoques

Figura 2: Critrios de valor do cliente externo (Carr et. al. 1994:30).13

Desta forma, a idia de valor que o cliente faz varivel. Assim sendo, o foco (dos
processos/estrutura/pessoal) voltado para o cliente e a inovao em todos os setores tornam-se
os principais atributos que descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente. Com isso,
para a organizao prosperar, ela deve superar o VMA, pois se igualar este valor estar apenas
sobrevivendo, enquanto, o fracasso inevitvel estar reservado quelas que ficarem aqum do
valor esperado pelo cliente.14

Um processo deve ser projetado corretamente, com a voz e a perspectiva do cliente

embutida nele (Davenport 1994:19). O processo deve ser projetado de modo a produzir
resultados que satisfaa s exigncias do cliente. Os objetivos de melhoria ou reengenharia
devem ser principalmente os do cliente.

13
CARR, David K. et al. Redesenhando o processo de negcios: ponto de ruptura. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1994.
14
ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. Revoluo total dos processos. So Paulo: Nobel, 1996.
 26

3.1.2 Ciclo de Vida dos Processos

Da mesma maneira que a idia de valor do cliente varia ao longo do tempo e da

mesma maneira que a vida de um produto apresenta comeo, meio e fim, os processos
evoluem ao longo de sua vida. Ao serem criados, estes visam um determinado resultado
especfico, de acordo com a demanda (desejo) do cliente, sendo bastante claros e simples. Ao
longo do tempo sofrem refinamentos, adaptaes, variaes individuais (induzidas pelas
pessoas que nele trabalham), mudanas de planos organizacionais, enfim, fatores que vo
levar o processo a um certo grau de institucionalizao e maturidade que, porm, podem
ocasionar a diminuio da eficcia, levando ao excesso de controle, burocracia, retrabalho e
colapso (onde se gasta mais tempo e energia trabalhando o processo do que no seu resultado
esperado).
Se esta evoluo for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hbil, ele
poder entrar no circuito, no ponto onde existe a maturidade, e propor o redesenho do
processo, devolvendo-lhe a eficcia. Neste caso, os mtodos e as ferramentas de melhoria e
utilizados no redesenho de processos propiciam os melhores resultados quando o processo
bem delineado, com comeo e fim demarcados, quando h uma ou mais formas de medi-lo e
quando pode ser analisado passo a passo.

3.1.3 Identificando e Compreendendo o Processo

Os processos so as atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma

organizao. Desta forma, a identificao dos principais processos de uma organizao deve
responder s perguntas O que fazemos como empresa?, Como fazemos isto? e Porque
fazemos isso?.
Adair e Murray (1996) afirmam que, praticamente todas as organizaes giram em
torno de quatro processos centrais fundamentais (Desenvolvimento do produto/servio,
gerao de pedidos, exerccio de pedidos e atendimento ao cliente), dos quais depende a sua
capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente, alm de sua sobrevivncia e
crescimento. Para eles, o aspecto exterior destes quatro processos pode variar de uma
indstria para outra e entre as organizaes de um mesmo setor, porm eles estaro presentes
e para eles que a ateno da organizao deve convergir, enquanto os outros processos
 27

(financeiros, recursos humanos, jurdico, contabilidade, etc.) servem de apoio para os

fundamentais.15
Adair e Murray (1996:28) enumeram, ainda, algumas caractersticas comuns que os
processos devem partilhar:
mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em seqncia, ou s
vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultnea ou
seqencialmente;
gerao de um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto
fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um
servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas;
o resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade,
suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou
interno.

Apesar das caractersticas comuns, os processos tambm variam significativamente em

termos de modo de operao, conforme seu estgio de evoluo, sua inter-relao com outros
processos e a natureza especfica dos resultados produzidos. Reconhecer as caractersticas
comuns, no entanto, vantajoso na medida em que propicia uma base racional para a
aplicao de ferramentas analticas comuns, e corretivos comprovados para problemas
comuns. Para isso, no necessrio encaixar todos os processos fora num molde
genrico. Basta identificar, logo no incio, suas caractersticas comuns para saber quais
mecanismos de coordenao e dependncias esto presentes e sero herdados por processos
mais especializados.16

3.1.4 Hierarquia dos Processos

necessrio saber que os processos compem a estrutura organizacional atravs de

uma hierarquia, onde representado o nvel de detalhamento com que o trabalho est sendo
abordado. Esta hierarquia assim apresentada:

15
ADAIR, Charlene B. MURRAY, Bruce A. op. cit. 1996
16
Id. Ibid. 1996.
 28

a) Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais que

uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tem um
impacto significativo no modo como a organizao funciona;
b) Processo um conjunto de atividades seqenciais (conectadas),
relacionadas e lgicas que tomam um input com um fornecedor,
acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;
c) Subprocesso a parte que, inter-relacionada de forma lgica com
outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao
macroprocesso e contribui para a misso deste;
d) Atividades so coisas que ocorrem dentro do processo ou
subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade
(pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas
constituem a maior parte dos fluxogramas;
e) Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor
microenfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um
subconjunto de uma atividade. Geralmente, est relacionada a como
um item desempenha uma incumbncia especfica.

3.1.4.1 As Atividades

Ao avaliar-se os papis e responsabilidades diferenciadas no conjunto que compor o

processo (ou subprocesso), as atividades podem ser classificadas como:
a) Principais so as que tm participao direta na criao do bem ou servio
que objeto do processo. Costumam agrupar-se em logstica, produo,
vendas e servios; sendo divididas em:
Atividades crticas: so todas as que tm papel crucial para a
integridade do processo, ou seu resultado, sendo os predicados que a
tornam crtica: tempo de incio, criticidade da matria-prima,
criticidade do equipamento, tempo de produo e o tempo de trmino;
Atividades no crticas: so as que, embora sejam imprescindveis para
que o processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os
predicados que as tornariam crticas, podendo ser realizadas dentro de
parmetros e condies mais flexveis. Costumam ser divididas de
 29

acordo com as suas caractersticas, como: paralelismo, exclusividade,

tempo de incio diverso e tempo de trmino diverso.

b) Secundrias so aquelas no esto diretamente envolvidas com a produo

do bem ou servio que a organizao oferta. Elas existem para permitir que as
atividades principais possam ser executadas com o mnimo de presso
possvel, alm de providenciarem todas as condies de operacionalidade
necessrias s atividades principais com antecedncia. As atividades
secundrias costumam dividir -se em: infra-estrutura, recursos humanos,
tecnologia, compras e qualidade.
c) Transversais so o conjunto de vrias especialidades, executadas em uma
nica operao com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de carter
temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem
recursos variveis.

3.1.4.2 As Tarefas, Os Procedimentos e o Tempo de Ciclo

As tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou no-rotineiras, sendo

compostas por procedimentos. Os procedimentos so a forma especfica de executar o
trabalho (tarefa), indicando quando ele deve iniciar, por qual evento, de que forma e com que
ferramenta. Desta forma, podem ser classificados como: formais (indicam para o responsvel
como, quando e com o que realizar o trabalho) e informais (conjunto de prticas no escritas
que o ocupante de um posto incorpora realizao de seu trabalho).17
Todo o processo, atividade, tarefa ou procedimento, segundo Cruz (1998), possui
ainda um tempo de ciclo, que o tempo necessrio para a sua execuo, sendo composto por
tempos de incio, meio e fim de uma parte executvel. Estes tempos podem variar em funo
de uma srie de fatores e comprometer a eficincia do processo, alm da produtividade e a
lucratividade da organizao.

17
CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. So Paulo: Atlas, 1998.
 30

3.1.5 Processos de Desempenho Organizacional

Deve-se ter em mente que quando os indivduos estiverem realizando o trabalho

atravs dos processos, eles estaro contribuindo para que a organizao atinja os seus
objetivos. Esta relao deve ser refletida pela equipe de trabalho, atravs da considerao de
trs variveis de processo:
a) Objetivos do processo derivados dos objetivos da organizao, das necessidades
dos clientes e das informaes de benchmarking disponveis;
b) Design do processo verificando se a forma que se realiza o processo a melhor
forma de faze-lo;
c) Administrao do processo verificar se todos na organizao entendem o(s)
processo (s); averiguar os objetivos-meio dos processos foram corretamente
determinados; verificar o gerenciamento dos processos; adequar os recursos de cada
processo s suas reais exigncias; verificar se as interfaces entre os processos esto
sendo gerenciadas.

Verificando estas consideraes, a equipe estabelecer a existncia da ligao

principal entre o desempenho da organizao e o individual no desenvolvimento de uma
estrutura mais competitiva, alm de levantar informaes que servem para comparar as
situaes atual e desejada da organizao, de forma a impulsionar a mudana.
 31

CAPTULO IV MAPEANDO A ORGANIZAO

Para comparar as situaes atual e desejada, de forma a gerar tenso estrutural que
impulsionar a mudana organizacional, torna-se necessrio mapear a organizao como ela
(situao ex-ante), identificando qual o problema do processo para modelar como ela dever
ser (situao ex-post), para apresentar um mapa de como o problema ser resolvido ou
como se ir implantar o novo processo.
Desta maneira, a realizao de uma mudana organizacional significativa necessita de
um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos fundamentais de uma
organizao e os outros processos que os apiam, em termos de sua finalidade, pontos de
incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Este entendimento pode ser mais bem
alcanado pelo mapeamento, modelagem e medida dos processos, utilizando-se vrias
tcnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos.
Neste estudo, apresenta-se o mapeamento de processos, atravs das anlises do
redesenho de processos.

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analtica e de

comunicao que tm a inteno de identificar e melhorar os processos existentes ou de
implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda,
a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de
integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma
excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar
ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas.18
Do modo como utilizado atualmente, segundo Hunt (1996), este mapeamento foi
desenvolvido e implementado pela General Eletric como parte integrante das estratgias de
melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e
textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negcio.19

18
ROSS, Rick. Pensamento sistmico com mapeamento de processos: uma combinao natural. in:
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: caderno de campo: estratgias e ferramentas para construir uma
organizao que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

19
HUNT, V. Daniel. apud. HAMMER, James. Process mapping: how to reengeneer your business processes.
New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996.
 32

Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de reas,

sendo que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia,
o diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades mltiplas e os
grficos de processo podem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores mtodos de
se realizar tarefas e organizao racional do trabalho na Midvale Steel Works.20

4.1.1 Mapas de Processos

Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da

documentao e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de
processos. Afinal, a realizao deste mapa possibilita a identificao das interfaces crticas, a
definio de oportunidades para simulaes de processos, a implantao de mtodos de
contabilidade baseados em atividades e a identificao de pontos desconexos ou ilgicos nos
processos (estrangulamentos). Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de
desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas,
como por exemplo: Esta complexidade necessria? So possveis simplificaes? Existe
excesso de transferncias interdepartamentais? As pessoas esto preparadas para as suas
funes? O processo eficaz? O trabalho eficiente? Os custos so adequados?
Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de
interface de forma simultnea. A sua representao inicia-se do sistema inteiro de processos
como uma nica unidade modular, que ser expandida em diversas outras unidades mais
detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero decompostas em maiores detalhes de
forma sucessiva. Esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais. Assim
sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem grfica que
permita expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado de forma a encorajar a
conciso e a preciso na descrio do processo, focam a ateno nas interfaces do mapa do
processo e fornecendo uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio do
design.
Esta linguagem grfica necessria ao mapeamento de processos encontra-se em uma
variedade de ferramentas de anlise disponveis para auxiliar o analista de processo.
Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a
adequao entre grupos de ferramentas e metodologias de mudana e reestruturao de

20
HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994.
 33

processos, sendo que houve um desenvolvimento paralelo e mais rpido das ferramentas
baseadas em computador.21

21
JOHANSSON, Henry J. et al. Processos de negcios. So Paulo: Pioneira, 1995.
 34

CAPTULO V REENGENHARIA DE PROCESSOS

O cenrio turbulento pelo qual o mundo est passando, tem feito as empresas se
repensarem, objetivando aumento aprecivel de produtividade e qualidade para sobreviverem
competio quase predatria na arena dos negcios. nesse cenrio, tambm, que surge a
Reengenharia, inovando as empresas para que atinjam elevados ndices de competitividade.
A Reengenharia surgiu para fazer frente s mudanas que transformaram, vm
transformando e continuaro a transformar o ambiente da competio empresarial. O mundo
sempre sofreu mudanas, sejam incrementais ou revolucionrias. No tocante s mudanas
revolucionrias, no passado, eram bastante espaadas no tempo. Mesmo assim, tais mudanas
causaram transformaes radicais no mundo e na vida das pessoas. O centro da questo reside
no fato de que as mudanas incrementais, outrora freqentes, vm dando lugar a um nmero
cada vez maior de mudanas revolucionrias. a verdadeira teoria do caos trazida prtica
diria. Essas mudanas ocorrem tanto em nvel macro como micro econmico.

ORIGEM DA REENGENHARIA

Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundrio e tercirio cresciam nos
EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da Informao, mas os
resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. No acontecia que,
proporcionalmente aos EUA, o Japo estava investido menos em Tecnologia da Informao,
aplicada ao setor de manufatura, no entanto obtinha resultados mais expressivos, embora no
setor de servios os resultados tambm fossem inexpressivos. Por qu? A resposta a essa
pergunta que gerou a Reengenharia de Processos.22
A razo fundamental era a falta de compreenso e entendimento de que as empresas
eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do
Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automao dessas atividades ou
tarefas era incua se o processo ao qual pertenciam no fosse inovado. Da a necessidade de
se repensar os processos produtivos da empresa.
A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negcio se
tornou um dos principais mtodos que permitiu s corporaes aumentar a qualidade de seus

22
HAMMER, Michael, CHAMPY, James op. cit., 1994.
 35

produtos e servios. O objetivo no era s buscar a automatizao das operaes existentes,

mas sim melhorar e redesenhar os processos de negcio enfatizando o entendimento das
expectativas dos clientes para novos produtos e servios.
O termo Reengenharia de Processos de Negcio surgiu inicialmente nos Estados
Unidos em 1990, e, a partir de ento, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais
continentes do mundo. Muitas pesquisas tm sido conduzidas a fim de se observar os
resultados obtidos, o nvel de interesse, impactos socioeconmicos e possibilidades de
generalizao de sua utilizao.
A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a ateno da comunidade
empresarial desde a publicao de um artigo original de Michael Hammer em 1990
denominado Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate e reforada pela obra
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution de Hammer e
Champy publicada em 1993, com edio brasileira sobre o ttulo de Reengenharia
Revolucionando a Empresa em 1994, onde os autores mostram com veemncia a no
automatizao seno aps o desmantelamento de consagradas formas de realizar determinado
processo. Eles pregam o redesenho do processo completamente novo, a partir do nada e com a
expectativa de se obter uma drstica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustrao
mediante com os resultados nos negcios da poca.
O que diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer
a insistncia numa mudana radical para promover medidas extremas e ento provocar as
reformas drsticas h muito tempo desejadas. Examinamos as experincias de muitas
empresas, discernindo padres de ao que levaram ou no ao sucesso; conseguimos
distinguir um conjunto de procedimentos para a concretizao da mudana radical
(Hammer, 1994).
Temos ainda uma segunda escola de pensamento, oriunda de Thomas Davenport, aps
a publicao em 1990 de seu artigo que mais holstica, preocupando-se mais com o lado
humano. Davenport declara que a maioria das implementaes de BUSINESS PROCESS
REENGINEERING levam de 2 a 3 anos e que, enquanto a fase de desenho da Reengenharia
revolucionria o bastante em termos das mudanas que ela pressente, a implementao
freqentemente bastante evolutiva. O argumento dele que, por causa do custo de produo
da mudana radical, a maioria das organizaes tende a fazer isto bem lentamente.23

23
DAVENPORT, Thomas H. op. cit. 1994
 36

Assim, na literatura encontram-se vrias formas para definir a Reengenharia de

Processos e a Reengenharia de Negcios. Segue algumas delas:
Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito.
Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os
critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar
novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena
ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores
(HAMMER, 1994);
Reengenharia repensar os fundamentos e mudar radicalmente os
processos de negocio, objetivando alcanar melhorias drsticas,
computadas atravs de ndices crticos de performance, como custo,
qualidade, servio e tempo (HAMMER, 1994);
A Reengenharia, alm das medidas necessrias s mudanas radicais
de processos e, especificamente, alm do projeto de um novo processo,
abrange tambm a criao de novas estratgias, o projeto do processo
real e a implementao da mudana em todas as suas complexas
dimenses: tecnolgica; humana; e organizacional (DAVENPORT,
1994);

As contribuies apresentadas acima compartilham o foco no processo de negcio,

variando em termos de abordagem, ferramentas e tcnicas utilizadas e a escala mudanas que
elas provem. A proliferao de nomes alternativos e definies pode ser o resultado do
esforo de diferenciar essas contribuies para o crescimento popular da rea de
Reengenharia.
Observa-se ainda que existem diversos nomes semelhantes para a Reengenharia no
mercado. Cada um deles foi criado por uma empresa de consultoria, autor ou pesquisador,
com uma definio ligeiramente diferente das demais, de modo a refletir a estratgia, o
escopo e a nfase de cada abordagem. Alguns dos nomes mais usados so apresentados
abaixo:
Business Process Redesign (Redesenho dos Processos de Negcios);
Business Process Reengineering (Reengenharia dos Processos de
Negcios);
 37

Business Process Engineering (Engenharia dos Processos de

Negcios);
Business Reengineering (Reengenharia de Empresas);
Process Innovation Reengineering (Reengenharia de Processos);
Business Transformation (Transformao de Negcios);
Process Innovation (Inovao de Processos);
Gerenciamento timo de Processos

Nestes conceitos, trabalharemos em escala maior a nomenclatura Redesenho e

Gerenciamento de Processos.

5.1.1 Redesenho de Processos

Voltar a empresa para o cliente hoje o principal discurso e razo dos esforos da
maioria das empresas brasileiras. Alguns movimentos e resultados nesse sentido j podem ser
percebidos pelos consumidores e usurios de produtos e servios, mas ainda muito pouco
diante da necessidade e grandiosidade da questo.Uma grande preocupao das empresas
tidas como de vanguarda em termos de gesto de que a forma tradicional de administrar
seus negcios no corresponde mais s diferentes e novas exigncias de performance do
mercado consumidor. Esto sendo exigidos novos ndices de desempenho, sobre os quais a
maneira tradicional de organizao no responde com a velocidade e a qualidade necessrias
para a tomada de deciso.
A globalizao mudou significativamente a lgica da competio e amadureceu os
hbitos de consumo. Aliado maior conscientizao do cliente e do consumidor em geral, o
grande desafio dos gestores entender e voltar suas empresas para o cliente. O objetivo
torna-las gil diante das constantes alteraes das necessidades desses clientes e da nova
dinmica do ambiente competitivo, para assim definir uma estratgica que leve em
considerao todas as variveis que ganharam peso nesse contexto.
O ciclo de tempo que a empresa leva para entender a lgica, a dinmica e a tendncia
das necessidades de seu mercado e transform-las em oferta de produtos e servios, e o tempo
de resposta entre o recebimento de um pedido e sua efetiva entrega, sero os dois principais
indicadores das empresas vencedoras (ver figura 3). Resta saber como enfrentar esse desafio
de sobreviver e obter resultados, viabilizando e perpetuando o negcio.
 38

Governo

Necessidades

Fornecedores Mercado

Servios Servios

Organizao
Insumos Produtos

Insumos Servios
Servios Concorrentes Produtos
Necessidades

Figura 3: Interelao da organizao com os concorrentes, colaboradores e o mercado (contexto

para o fluxo das exigncias e das necessidades)24.

O resultado dessa viso, construda de fora para dentro, a definio de novas

diretrizes, desafios e estratgias, abrindo caminho para o exame detalhado de como as coisas
acontecem dentro dos muros da organizao. So os processos internos que passam, ento, a
fazer a diferena. Em outras palavras, no adianta mudar a estratgia e continuar fazendo tudo
da mesma forma; preciso redesenhar os processos-chave da organizao, porque so eles
que alavancam a vantagem competitiva e permitem o alcance dos objetivos definidos pela
estratgia. O sucesso ento, depender da agilidade para decidir.

24
ROCHA, Paulo. Redesenho de Processos. Criado em janeiro de 2000. Disponvel em
<www.sincronismoorganizacinal.com.br>. Acesso em setembro de 2004.
 39

Um esforo de redesenho da organizao passa necessariamente pela definio da

Filosofia, do Formato e das Ferramentas que sero utilizadas no projeto de mudana.
implicando diretamente a quebra de paradigmas de gesto e de comportamento. Na Filosofia
definem-se as caractersticas mais adequadas que se quer imprimir ao projeto. A principal
deciso sobre a necessidade ou no da utilizao de ajuda externa e, em caso afirmativo,
qual o melhor tipo de ajuda, que pode variar entre a contratao de uma consultoria
conselheira, uma fazedora para executar autonomamente o trabalho ou uma consultoria que
capacite um grupo interno para a conduo e gesto da mudana. Os principais critrios que
ajudam os gestores na definio da Filosofia so a velocidade e o grau de participao da
equipe interna que se quer imprimir no processo de mudana.
No Formato definem-se os resultados e os prazos-limite para obt-los, a estrutura do
projeto, os papis e responsabilidades dos envolvidos, o fluxo de informaes, os recursos e
as restries que devem ser observadas durante a realizao dos trabalhos, bem como o
calendrio do projeto.
As Ferramentas completam o conjunto das definies bsicas para se obter xito no
projeto de mudana. neste item que se determina a metodologia a ser aplicada, os
instrumentos de trabalho, o apoio da informtica e de sistemas e, principalmente, a forma de
envolvimento da equipe interna.
Um fator determinante para o sucesso do redesenho dos processos do negcio a
predisposio dos gestores em romper com o passado e quebrar os paradigmas, tanto de
gesto quanto de comportamento. O conhecimento mudou de eixo; no mais suficiente
entender profundamente a empresa. Tornou-se fundamental, na viso por processos, o
entendimento da lgica e das variveis do contexto que tm influncia direta no negcio. O
sucesso do passado no garante o sucesso do futuro, por isso o redesenho. Este um conceito
que parece simples, mas continua sendo um grande entrave modernizao. A forma vertical
em que a maioria das organizaes est estruturada tambm se apresenta como uma barreira a
ser vencida, pois ela dificulta o entendimento do negcio, alm de enclausurar as pessoas
numa viso fragmentada, multas vezes desconcertadas da realidade. Embora, de fato, os
processos cruzem as fronteiras das reas, poucas pessoas na organizao tm demonstrado
conhecer a cadeia de valor. Elas conhecem muito bem o pedao ao qual pertencem. O
rompimento desse paradigma e a conscientizao das pessoas sobre a importncia da viso
sistmica da organizao tm sido fatores crticos para o sucesso do projeto.25

25
ROCHA, Paulo. op. cit., 2000
 40

No entanto, precisa entender uma questo: desenhar fluxos isolados no produz as

mudanas e tampouco influencia nos indicadores globais de performance e desempenho da
organizao. O redesenho de processos no termina com o mapeamento e identificao dos
pontos de estrangulamento. O fluxo mapeado, que representa o processo, apenas uma
ferramenta que deve fazer parte de uma metodologia abrangente. Porm o princpio para a
implementao de qualquer projeto de redesenho/mudana organizacional.
Assim, redesenho deve ser fruto de um questionamento abrangente, iniciado pelo
mapeamento do processo, tendo como premissa resultados positivos para a organizao, e
no, como acontece na maior parte das vezes, fruto de vises particulares e mopes da
realidade.
Porm, analisando o mapa ou fluxo de um processo podemos perceber uma srie de
falhas atividades que no agregam valor, independente do grau de informatizao ao qual o
processo est submetido; excesso de tarefas; sobrecarga de servios em alguns setores;
retrabalho (execuo em dobro); etapas de natureza linear, que interferem significativamente
no seu leedtime, e verificao tardia, acarretando prejuzos que, na maioria das vezes, passam
desapercebidos pelos gestores, no sendo, portanto mensurveis.
Os mapas de processo, quando metodologicamente consistentes, refletem o
funcionamento de um processo, ou de uma organizao nos seus diversos nveis. Caso
contrrio, so uma tentativa, no deliberada claro, de se dar a um trabalho mal feito ou
incompleto, uma aparncia de respeitabilidade. Esta tem sido a diferena entre
desenhar/redesenhar fluxos e incorporar uma metodologia para anlise, redesenho e gesto de
processos. Portanto, fluxos, mapas, soft's, treinamentos, programas, etc. so apenas algumas
das ferramentas que, em hiptese alguma, substituem a necessidade de se reunir as pessoas
certas e inteligentes em torno de uma metodologia eu seja consistente e que satisfaa s
necessidades da organizao.
Redesenhar processos significa questionar a sua existncia, impor novos indicadores
vinculados aos indicadores do prprio negcio e tambm reorganiz-lo, de modo a deix-lo
apenas com as atividades que comprovadamente agregam valor, tanto do ponto de vista do
cliente como de todos os outros colaboradores.
 41

GESTO DE PROCESSOS

Os processos de negcio so tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente.

Assegurar que os processos de um negcio decorram regularmente crtico para maximizar o
valor acrescentado providenciado aos clientes. Gerir os processos de negcio eficientemente
, da mesma forma, crtico para o sucesso da organizao. No entanto, gerir os processos
mais complicado do que poderia parecer primeira vista fundamentalmente porque no
esto isolados, interagem entre si.26
No entanto vemos que quanto mais evoludos forem os seus processos, maior o
potencial do negcio. Por forma a assegurar a gesto efetiva e a melhoria contnua dos seus
processos de negcio, necessrio considerar os seguintes aspectos:
a) Objetivos: que devem ser claros e mensurveis;
b) Envolvimento: os colaboradores (tanto internos quanto externos) so uma
fonte valiosa de informao, e seu envolvimento facilita a criao do
compromisso necessrio e a aceitao das mudanas propostas;
c) Compromisso: essencial assegurar um forte compromisso por parte da
gesto e dos restantes colaboradores (especialmente os internos) da
organizao;
d) Comunicao: adequada utilizao das informaes, o que ajuda a criar o
envolvimento e o compromisso dos colaboradores, bem como a clara definio
dos objetivos a atingir.

Uma orientao para os processos permite compreender como de fato as coisas so

feitas na organizao, na medida em que revela problemas, estrangulamentos e ineficincias
que numa organizao tradicional, no seriam identificados. A gesto de processos ajuda a:
Reduzir tempos de ciclo;
Diminuir custos;
Melhorar a eficincia interna;
Melhorar a qualidade;
Aumentar a satisfao dos clientes e dos colaboradores;

26
RICARDO,Clayton E. Reengenharia de Processos: O Desafio da Mudana. 2002
 42

Uma orientao para os processos tambm contribui para uma melhor compreenso
dos objetivos ltimos da organizao. Mas, mais importante a noo de que os processos e
os seus resultados so a interface real com os seus clientes no apenas funes individuais a
sua organizao. A modelao e anlise dos processos do negcio permitem organizao
desenvolver e melhorar sua eficincia, eficcia e a qualidade do trabalho executado.

Observa-se desta forma que as mudanas para instalar um novo sistema de gesto no
podem se resumir na adoo de um novo organograma, com novas divises, setores e
subsetores. Trata-se, sobretudo, de rever a concepo de negcio e a forma de gerar os
produtos e servios, visando garantir a competitividade no presente e no futuro.

A ESCOLHA E A COMPREENSO DO PROCESSO A SER REFORMULADO PELO

REDESENHO

Uma vez identificados e mapeados os processos, decidir quais precisam ser

reformulados e em que ordem devem ser atacados a segunda parte mais importante da
reengenharia. Nenhuma empresa consegue reformular simultaneamente todos os seus
processos de alto nvel. Segundo Hammer (1994:101), utiliza-se trs critrios para auxiliar a
escolha do processo a ser trabalhado:
Grau de Disfuno que processos so mais problemticos?
Importncia - que processos exercem mais impacto sobre os clientes
da empresa?
Exeqibilidade que processos so mais suscetveis e ser redefinidos
com sucesso?

Depois de selecionado o processo e reunida a equipe de reengenharia, o prximo passo

compreender o processo atualmente. Conhecer o que faz, qual abrangncia, seu desempenho
e as questes crticas que envolvem o seu desempenho. E a melhor forma de adquirir essas
informaes sobre as atividades observ-las e execut-las, pois a experincia dar uma idia
bem mais clara do que realmente importa e do que no importa ser feito. O objetivo no
aprender o trabalho, mas compreender a sua atividade e coletar idias.
 43

Parte daqui o princpio de que a documentao grfica e/ou instrumentos de

modelagem do processo so teis par se chegar a uma compreenso comum dos processos
existentes, e para documentar essa compreenso.
Segundo Davenport (1994:239) um instrumento de modelagem de processo bem
escolhido satisfaz quatro critrios:
rpido e de fcil uso em todos os nveis (estratgico, ttico e
operacional);
aplicvel descrio e anlise do novo processo, permitindo que os
processos novo e antigo sejam comparados no mesmo formato;
Proporciona uma descrio e um modelo analtico do processo;
D suporte ao acrscimo de nveis sucessivos de sistema e detalhes.
 44

CAPTULO VI O ESTUDO DE CASO

A verificao da possibilidade de desenvolver um trabalho como este partiu das

percepes da autora desta monografia durante o perodo em que foi estagiria na Carteira do
FNO, Seo de Operaes II SEOP II, na Agncia Belm-Pedreira do Banco da Amaznia
S/A, no perodo de 12/07/2002 a 12/07/2004. A narrao e os comentrios podem aparecer
tanto em primeira, refletindo o ponto de vista da pesquisadora, quanto em terceira pessoa,
resultado de algumas entrevistas informais feitas com funcionrios da agncia e das opinies
externadas durante a realizao do estudo.

A ORGANIZAO

O Banco da Amaznia, Instituio Financeira Pblica Federal, vinculada ao Ministrio

da Fazenda, j por longos sessenta e dois anos, participa ativamente do centro do processo de
desenvolvimento da Amaznia. Criado em 1942, com o nome de Banco de Crdito da
Borracha, tinha por finalidade garantir o suprimento de borracha natural aos aliados, durante a
Segunda Guerra Mundial.
Cumprida a misso inicial, ao fim do conflito mundial, o Banco passou a fomentar o
desenvolvimento de novas atividades produtivas, com a denominao de Banco de Crdito da
Amaznia, buscando proporcionar melhores condies de vida s populaes regionais.
Nessas duas fases, o Banco conviveu com um processo de crescimento que, se de um
lado gerava nfimos desgastes ambientais, de outro, apresentava reduzido dinamismo para
atender s necessidades da crescente populao regional.
Com a transferncia da capital federal para a rea central do pas e a construo das
grandes rodovias, que facilitaram o acesso regio, criaram-se as condies favorveis
expanso da fronteira econmica, em direo da Amaznia, mudando significativamente o
processo de ocupao at ento predominante.
Dentro desse quadro, mudou tambm, a ao do Governo Federal em relao regio,
tendo em vista a integrao da Amaznia economia nacional e a reduo das disparidades
regionais, objetivos principais da Operao Amaznia, deflagrada em 1966.
No bojo dessas mudanas, que incluam a estratgia de intensificar a ocupao da
regio, o Banco sofreu nova transformao. Com novo nome, o de Banco da Amaznia S/A.
BASA (Lei 5.122, de 28 de setembro de 1966), passa a agregar a funo especial de agente
 45

financeiro da poltica do governo federal para o desenvolvimento da Amaznia Legal, rea

geoeconmica constituda pela Regio Norte, pelo Estado do Mato Grosso e parcela do estado
do Maranho. Atuando, portanto, numa rea que compreende 59% do territrio nacional, onde
opera como banco comercial e de fomento.27
Nessa nova fase, o Banco reforou sua condio de organismo indutor do
desenvolvimento regional. Atuando como agente financeiro de importantes programas de
crdito Proterra, Polamaznia, Pesac, Probo e Finame estimulou a implantao e
modernizao de empreendimentos agrcolas, pecurios e industriais de grande impacto para a
economia regional, consolidando, desta forma, as linhas de ao j experimentadas.
Com 62 anos de fundao, o BASA, consolida sua posio de principal agente
financeiro de desenvolvimento amaznico e projeta nova expanso de sua atuao
institucional.
Sua estrutura composta, basicamente por uma Assemblia Geral, por um Conselho
Administrativo, pela Presidncia e por uma Diretoria Executiva formada por 05 (cinco)
diretores. A figura 4 revela mais detalhadamente a estrutura interna do Banco.
Com quase 3.000 funcionrios (trs mil) o BASA fundamenta sua atuao na
qualidade de maior agente financeiro do Governo Federal na regio, tendo o desenvolvimento
sustentvel como base de atuao, observando os seguintes pilares: a viabilidade econmica,
o respeito ao meio ambiente, a justia social e a promoo da cidadania. Segundo o Presidente
do Banco, o Sr. Mncio Lima Cordeiro, o BASA deixar de operar como um simples balco
de negcios, oferecendo programas de crdito rgidos e prontos, aos quais os empreendedores
devem ajustar os seus projetos, independentemente das vocaes e especificidades das reas
em que se situam. Comeamos a mudar esse conceito operacional, identificando as
potencialidades de negcios sustentveis na regio e criando linhas e condies de
financiamento adequadas a essas oportunidades de empreendimentos. Com essa nova
atitude, alm do principal financiador do fomento amaznico, queremos ser tambm um
importante agente indutor do desenvolvimento socioeconmico sustentvel regional.
Sua misso : Ser o principal banco da Amaznia, promovendo o desenvolvimento
integrado da Regio, atravs de recursos de fomento, produtos e servios, visando
satisfao da sociedade, clientes e acionistas.28

27
Dados 2002. Disponvel em <www.bancodaamazonia.org.br>
28
Disponvel em <www.bancodaamazonia.org.br>
 46

Figura 4: Estrutura Organizacional do BASA. (Fonte: www.bancodaamazonia.com.br)

6.1.1 O Processo-Chave: O Fundo Constitucional do Desenvolvimento do Norte FNO

6.1.1.1 Origem e Caractersticas

Os Fundos Constitucionais foram criados pela Constituio Federal de 1988, que

estabeleceu em seu artigo 159, inciso I, alnea c, a obrigao de a Unio destinar 3% da
arrecadao do IR (Imposto sobre a Renda) e IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados)
para serem aplicados em programas de financiamento aos setores produtivos das Regies
Norte, Nordeste e Centro-Oeste, atravs de suas instituies financeiras de carter regional.
A Lei n 7.827, de 27.09.89, alterada pela Lei n 9.126, de 10.11.95, regulamentou o
referido artigo, que instituiu os Fundos Constitucionais. Assim, para a Regio Norte foi criado
 47

o Fundo Constitucional de Financiamento do Norte FNO, tendo como objetivo contribuir

para a promoo do desenvolvimento econmico e social da Regio, atravs de programas de
financiamento aos setores produtivos privados.
Os recursos do FNO, provenientes de 0,6% da arrecadao do IR e IPI, so
administrados pelo Banco da Amaznia S/A., que os aplica atravs de programas elaborados,
anualmente, de acordo com a realidade ambiental, social e econmica da Regio, em parceria
com os representantes das instituies pblicas e dos diversos segmentos da sociedade, em
consonncia com o Plano Plurianual para a Amaznia Legal (PPA) 1996/99 e com as
prioridades espaciais e setoriais definidas pelas Unidades Federadas da Regio Norte.29

6.1.1.2 Princpios e Diretrizes:

O FNO a principal fonte de recursos financeiros estveis para crdito de fomento,

dirigidos para atender as atividades produtivas de baixo impacto ambiental, cuja macrodiretriz
o desenvolvimento sustentvel da Regio Norte; tem por objetivo principal contribuir para
o desenvolvimento econmico e social da Regio Norte.
O Banco da Amaznia observa os seguintes princpios e diretrizes na
operacionalizao dos programas de financiamento do FNO:
Concesso de financiamentos, exclusivamente, aos setores produtivos
privados da Regio;
Apoio criao de novos centros, atividades e plos dinmicos,
notadamente em reas interioranas, que estimulem a reduo das
disparidades intra-regionais de renda;
Tratamento preferencial s atividades produtivas de mini/pequenos
produtores rurais e micro/pequenas empresas;
Prioridade para produo de alimentos bsicos destinados ao consumo
da populao, bem como aos projetos de irrigao, quando pertencentes
a produtores rurais, suas associaes e cooperativas;
Uso intensivo de matrias-primas e mo-de-obra locais;
Uso de tecnologia compatvel com a preservao do meio ambiente;

29
Plano de aplicao dos Recursos do Fundo Constitucional de Desenvolvimento do Norte FNO para 2004
2006. Banco da Amaznia S/A. 2003. Disponvel em <www.bancodaamazonia.org.br>
 48

Uso criterioso dos recursos e adequada poltica de garantias, com

limitao das responsabilidades de crdito por cliente e grupo
econmico, de forma a atender a um universo maior de beneficirios e
assegurar racionalidade, eficincia, eficcia e retorno s aplicaes;
Adoo de prazos e carncias, limites de financiamento, juros e outros
encargos diferenciados ou favorecidos, em funo dos aspectos sociais,
econmicos, tecnolgicos e espaciais dos empreendimentos;
Conjugao de crdito com a assistncia tcnica, no caso de setores
tecnologicamente carentes;
Proibio de aplicao de recursos a fundo perdido; e
Ao integrada com instituies federais, estaduais, municipais e outras
representativas dos setores produtivos, sediadas na Regio, objetivando
o fortalecimento das parcerias, necessrias correta aplicao do
crdito.

6.1.1.3 Beneficirios

So beneficirios dos recursos do FNO: os produtores rurais (pessoas fsicas e

jurdicas de direito privado e de capital nacional); as empresas, inclusive firmas individuais,
de direito privado e de capital nacional e estrangeiro (no caso de empresa estrangeira devem
ser obedecidas as seguintes condies: para ampliao e modernizao, ou seja, aps o incio
das operaes, e somente para as atividades consideradas de alto interesse nacional); as
associaes e cooperativas, legalmente constitudas e em atividade h mais de 180 dias, de
direito privado e de capital efetivamente nacional, com, no mnimo, vinte associados.

6.1.1.4 rea de Atuao:

A rea de atuao do FNO abrange toda a Regio Norte, compreendendo os Estados

do Acre, Amap, Amazonas, Par, Rondnia, Roraima e Tocantins. Essa rea corresponde a
45% do territrio nacional, atingindo 449 municpios que compem a base poltico-
 49

institucional da Regio, que de 3.869.637,90 Km2, com uma populao de 11.604.158

habitantes, conforme demonstrado na tabela 1, abaixo:

Estado Populao rea N de Densidade Participao

(hab.) Km2 Municpios Demogrfica no PIB*
(%)
Acre 500.185 153.149,90 22 3,27 4,62
Amap 401.916 143.453,70 16 2,80 3,47
Amazonas 2.460.602 1.577.820,20 62 1,56 25,51
Par 5.650.681 1.253.164,50 143 4,51 47,00
Rondnia 1.255.522 238.512,80 52 5,26 14,48
Roraima 254.499 225.116,10 15 1,13 2,04
Tocantins 1.080.753 278.420,70 139 3,88 2,88
Regio 11.604.158 3.869.637,90 449 3,00 100,00
Tabela 01: Populao, rea, n de municpios, densidade demogrfica e PIB dos Estados da
Regio Norte. (Fonte: www.bancodaamazonia.com.br )

A AGNCIA

A Agncia Belm-Pedreira fica localizada na Av. Pedro Miranda, n 177, bairro da

Pedreira, em Belm do Par. Possui atualmente 15 estagirios e mais de 40 funcionrios.
constituda por trs Sees de Atendimento, quatro Sees de Operaes e duas Sees
Administrativas com um supervisor para cada seo; mais de sete caixas cinco gerentes,
sendo um geral, dois gerente de negcios, um gerente administrativo e um gerente de
operaes. Esses gerentes compem o Comit, que toma todas as decises na Agncia.Temos
ainda um tesoureiro e os analistas de projeto: dois tcnicos cientficos (TCs), um analista e
dois assistentes de gerncia (AGs). Esses so os responsveis pelas avaliaes e pr-anlises
dos projetos de FNO na Agncia.O restante dos funcionrios so tcnicos bancrios.
Nesta ambiente, a estrutura da Agncia apresenta-se, formalmente conforme a figura
5:

*
PIB regional com base no ano de 1996, conforme IPEA (resultados ajustados segundo o novo sistema de
contas nacionais do IBGE).
 50

Comit

Gerncia
Geral

Gerncia Gerncia de Gerncia de Gerncia de

Administrativa Atendimento Operaes Negcios

Tesouraria SEAT I TCs, AGs

e Analistas
SEAD I SEAT II
SEOP I
SEAD II SEAT III
SEOP II
CAIXAS
SEOP III

SEOP IV

Figura 5: Estrutura da Agncia Belm-Pedreira (Elaborado pela autora)

O presente estudo concentra-se nas aes da Gerncia de Operaes e na Seo de

Operaes II (SEOP II), conhecida como Carteira de FNO na Agncia, FNO Normal
Industrial e Rural, que trabalha com crditos para pessoa fsica e jurdica que no se
enquadram nas caractersticas de cooperativa ou associao.
Esta seo estruturalmente composta por um supervisor, dois operativos que
trabalham meio e um estagirio.
Os TCs, AGs e analistas esto diretamente ligados esta seo, e neste cenrio tm
um importante papel para o processo, pois em 90% dos casos so eles so a nica referncia
que os analistas dos rgos da matriz tm na Agncia, revelando a grande dependncia do
processo de seus desempenhos.
Porm, apesar da grande limitao para as avaliaes e pr-anlises dos projetos, a
Agncia destacou-se em 2003 como a que mais promoveu o fluxo de crditos para projetos de
FNO, superando os esforos da Agncia Belm-Centro (em nmero de operaes e no em
volume financeiro), maior agncia do Banco.
 51

CONHECENDO O PROBLEMA DA ORGANIZAO

O FNO o processo-chave da Instituio Banco da Amaznia. No entanto, a anlise

deste processo em toda a instituio (macroambiente) no possvel devido a grandiosidade
do Banco. Desta forma, para uma anlise mais adequada do processo, verificou-se a
necessidade de se estudar as atividades e o fluxo deste processo em um cenrio mais reduzido
(microambiente), no caso uma das Agncias do Banco.
A unidade selecionada foi a Agncia Belm-Pedreira, maior Agncia em nmero de
projetos em anlise no ano de 2003. A escolha tambm se deu pelo fato do processo j ser
conhecido pela autora, pois durante 2 anos, trabalhou como estagiria na Seo de Operaes
II (SEOP II), carteira de FNO, desta Agncia, fato que tambm ajudou a ter acesso outras
informaes sobre o processo.
Enfim: atravs de conversas informais com funcionrios da Agncia, foram
comentados diversos problemas relacionados ao rpido crescimento da organizao e a sua
conseqente extenso de linha de servios e produtos, levando a organizao a atuar em reas
j h muito trabalhadas por seus concorrentes, o que fez com que organizao iniciasse
projetos que muitas vezes exigiam qualificaes funcionais e estruturas que a organizao no
possua, o que no garantia uma perspectiva de continuidade. Alm disso, os processos
desenvolvidos por estes projetos no eram difundidos pela organizao de maneira
homognea (problemas no fluxo de informao).
Houve comentrios sobre a caracterstica marcante da sazonalidade na prestao de
servios da organizao, sobre a falta de qualificao de outros funcionrios, sobre a falta de
envolvimento da alta gerncia com os operativos, etc.
Mas a maior queixa, procedente tambm de outras agncias, segundo os funcionrios
envolvidos diretamente como o FNO, a grande burocracia que envolve o processo do FNO:
inmeras etapas de avaliao dos projetos de financiamento; etapas operacionais
desnecessrias que deveriam ter sido suprimidas, mas que persistem por simples costume;
excesso de tarefas; sobrecarga de servios de alguns funcionrios e relaxamento no servio de
outros; retrabalho; etc. Enfim, a existncia de tarefas/atividades que no precisam mais ser
feitas, mas que continuam praticadas por simples rotina. H procedimentos que tm o mesmo
fim, mas que so efetuados de forma diversa (ou mesmo adversa) em diferentes unidades. Ou
seja, no existe uma padronizao. Esta, at que ofertada s Agncias pelo manual
disponvel na Intranet do Banco, mas , segundo os funcionrios, complicada e rigorosa
demais para ser seguida. Conseqncia: resultados abaixo dos que poderiam ser alcanados,
 52

inviabilizando o atendimento dos objetivos/metas estabelecidos pela organizao. Alm disso,

tm-se os reflexos na qualidade do servio e sobre a qualidade de vida do trabalhador.
O resultado dessa discusso pode ser apresentado da seguinte maneira (ver figura 6):
falta de clareza da estrutura do processo, falta de conhecimento do processo, falta de clareza
dos objetivos do trabalho, falta de prioridades, o que resulta em falta de foco estratgico,
responsvel pela indefinio na postura de atuao do funcionrio no processo e pela falta de
comprometimento do mesmo com a organizao em seu micro e macro ambiente.

FALTA DE
FOCO
ESTRATGICO

Falta de
clareza da
Falta de estrutura do
prioridades processo

Falta de
clareza dos Falta de
objetivos do conhecimento
trabalho do processo

Figura 6: Ciclo de problemas da organizao.

No contato com os funcionrios da Agncia, alm da exposio destes problemas,

foram adicionados comentrios a respeito das dificuldades relacionadas aos perodos de
sobrecarga dos analistas, dos tcnicos cientficos e dos assistentes de gerncias, que so os
responsveis pelas avaliaes e anlises dos projetos, que muitas vezes ocasionavam atrasos,
elevao de custos e a sensao de abandono relatada por alguns clientes. O que, na verdade
ocorre, conforme comprovado pela autora, devido s inmeras exigncias de documentos
feitas pelos rgos de avaliao e anlise.
Com base neste ciclo de problemas, o desenho e o redesenho (reengenharia) de
processos tende a trabalhar justamente o ponto inicial deste ciclo de problemas: a falta de
clareza e entendimento da estrutura de processos. Alm disso, a partir destes problemas
podem ser relacionados, pela equipe de trabalho, outros problemas que formaro ciclos
secundrios, os quais reduziro a carga de problemas a menores graus.
 53

AS AES DO BANCO E A EQUIPE ATUAL DO PROJETO

O Banco da Amaznia j comeou a realizar um trabalho de reconhecimento dos

processos dos seus processos e tomou a iniciativa de comear justamente pelo FNO, j que,
como j dito, este o processo direcionador das suas atividades.
Seguindo os critrios apresentados no captulo dois (2.2.1) deste trabalho, o Banco
contratou, atravs de concorrncia pblica, o apoio de uma empresa qualificada nessas
questes, a Directa Consultores S/C Ltda., que trabalha sob a coordenao a Diretoria de
Controle DIRCO, atravs da gerncia de Recursos Estratgicos Geres.
A Consultoria iniciou os trabalhos a partir das agncias, e em cada unidade esto sendo
eleitos os Agentes do Redesenho (titular e suplente). Estes foram nomeados os embaixadores
do redesenho e, caso necessrio, sero acionados, com o objetivo de informar sobre os
processos e o andamento do projeto de mudana na unidade pela qual responsvel. A equipe
do projeto entendeu que desta forma os contatos preliminares traro resultados mais
imediatos.
No entanto, na avaliao da Agncia Belm-Pedreira, aps o primeiro contato da equipe
do projeto com os funcionrios, o resultado observado no foi dos melhores, pois se observou
pouca resposta dos funcionrios pela falta de entendimento da estrutura, de envolvimento com
o processo do FNO e pelos problemas na comunicao e na coordenao de prioridades. O
conhecimento do processo e sua reestruturao tornaram-se, assim, necessrias para permitir
uma melhora deste aspecto e garantir um gerenciamento adequado das interfaces de contato
entre a Agncia, os projetistas, os consultores, os funcionrios e, principalmente, os clientes.

ENTENDENDO O PROCESSO DE FNO

O FNO mantm sua destacada importncia como um grande instrumento econmico-

financeiro, com recursos estveis, para promover o desenvolvimento sustentvel da Regio
Norte representando cerca de 45% do total e recursos contratados pelo Banco da Amaznia
em 2002 e 80% dos crditos de fomento da regio.
Dentro deste contexto, verifica-se o grau de importncia deste recurso para o Banco e
para regio. No entanto, os nmeros que refletem os resultados das atividades do Banco
poderiam ser bem mais expressivos se a conjuntura e a importncia das atividades do FNO
 54

fossem compartilhadas por todos os envolvidos, direta e indiretamente, em seu processo. As

potencialidades da regio so inmeras, dentre as quais destacam-se:
Diversidade biolgica e potencial gentico de grande interesse para o
mercado;
Reserva de minrios tradicionais e outros com potencial para novas
aplicaes tecnolgicas;
Setorialmente, destacam-se viabilidades no agronegcio: carnes, gros,
leos, frutas, etc. e;
O potencial do complexo madeireiro.
No entanto, todas estas potencialidades de atuao e de viabilizao econmica,
podero ser prejudicadas pela ao do principal parceiro do Banco: o funcionrio que atua no
processo e viabiliza o fluxo das atividades e informaes pela falta de compreenso do
processo.
Por isso, nenhum projeto de Redesenho de Processos poder ser bem aplicada e bem
sucedida se todos no estiverem a par do processo no qual est envolvido e dos programas
futuros de ao do Banco. Nenhuma proposta de mudana, por melhor que seja a equipe, a
estrutura e as ferramentas, poder trazer os resultados esperados se as contribuies dos
envolvidos no puderem ser ouvidas e aproveitadas. Mas como podero contribuir se no
souberem nem onde fazem, o que fazem e porque fazem?

Tendo como base estes questionamentos, que, segundo um dos funcionrios

entrevistados, tambm foi um problema encontrado pelos consultores da Directa Consultores
S/C Ltda., apresentamos o mapa de processos do FNO, na Agncia Belm-Pedreira. Ele foi
estruturado a partir das observaes e experincias da autora como estagiria da carteira de
FNO (2 anos), das vises dos funcionrios envolvidos e das etapas que o projeto de crdito
enfrenta (para obter deferimento ou indeferimento) descritas no manual disponvel na Intranet
do Banco.

MAPEANDO O PROCESSO

O mapa de processos trabalhar as etapas iniciais (etapa de contratao do crdito) do

processo de FNO na Agncia. Procurou-se dividir o mapa em trs etapas, para que a
compreenso fosse bem mais clara.
 55

Voltei s primeiras observaes e percebi que os funcionrios envolvidos no processo

de trabalho descreveram como ponto forte da organizao o chamado senso comum de
responsabilidade, que indicava que todos estavam envolvidos no processo, mas que nenhum
era diretamente responsvel pela atividade, apesar de existir uma clara hierarquia de
responsabilidades. Porm, aos meus olhos, esse passou a ser um sintoma da falta de
determinao de atribuies de cada cargo. Eles no tinham bem viso do que realmente
faziam e de quem realmente fazia a tarefa. Sei que no ter atribuies rgidas confere
flexibilidade organizao, mas, se elas no forem claras ou no existirem, podem levar
falta de comprometimento com o andamento do trabalho, alm de gerar problemas com
prioridades, autoridade e responsabilidade.

6.1.2 Mapa do Processo

6.1.2.1 ETAPA I 1 Fluxo do Cliente

Para estabelecer o fluxo do cliente, tinha que pensar como um cliente encomendava
os servios da organizao, qual o seu primeiro contato e com quem era esse contato.
Pensando desta forma, cheguei aos seguintes passos: percebendo a necessidade do
servio, o cliente entra em contato com a organizao e pessoalmente, entrevista inicial com o
um dos gerentes da agncia (gerente de negcios ou de operaes o correto que seja o de
negcios, mas isso nem sempre seguido.), relatando sua necessidade, originando a proposta
de um projeto pela Agncia, onde verificada a possibilidade de financiamento
(enquadramento, perfil do cliente, garantias, viabilidade tcnica e econmica...), uma espcie
de triagem. So realizados o cadastro de conta-corrente (abertura de conta-corrente) e um
cadastro operacional da empresa na Agncia: os scios, os avalistas (no scios),
intervenientes hipotecantes, cnjuges de scios e intervenientes. Caso o cadastro esteja OK!,
apresentada uma lista de credenciados para que o cliente escolha quem ir fazer o seu projeto
(o que no acontece tambm, pois geralmente o projetista trs o cliente que ele mesmo
captou). Se os resultados forem positivos, tero incio o processo de elaborao do projeto e a
realizao de um contrato entre o cliente e o projetista (o que na verdade acontece antes do
contanto com o Banco. que em alguns casos o cliente e o projetista j aparecem na Agncia
com o projeto pronto para ser entregue).
 56

Seguido isto, o cliente retorna ao Banco para apresentar o projeto, com os anexos, se
houverem, tudo em duas vias. O projeto protocolado com uma data de recebimento e a
assinatura de quem o recebeu na Agncia para ser analisado.

Este raciocnio foi responsvel pela elaborao do 1 fluxo do cliente, apresentado na

Figura 7. O fluxo do cliente foi representado na vertical, estruturado pela resposta ao
questionamento O que o cliente faz?. Posteriormente, veremos o retorno do envolvimento
do cliente aps a anlise e avaliao do projeto pelo Banco.
Aps o recebimento do projeto o gerente de Operaes apresenta o projeto para um
dos TCs, AGs ou analista. Os critrios para isso dependem muito do tipo de projeto, do
valor financeiro do projeto e de quantos projetos cada um tem em mos.
Em erro que ocorre: quando o projeto entregue para pr-anlise o responsvel por ela
no comunica carteira de FNO da chegada daquele projeto na Agncia o que, conforme
constataes feitas, prejudicam o controle dos projetos em anlise na Agncia. Quando isso se
faz necessrio, acontece uma verdadeira caa a projetos, o que j gerou graves problemas.
 57

1 FLUXO
CLIENTE

Cliente (1) Cliente (2) Cliente (3)

sem projetista e sem com projetista e sem com projetista e com
projeto projeto projeto

Gerente da
Agncia

Cadastro de
conta-
corrente
Cadastro de
Operaes
(SEOPIII)

Cadastro OK! Cadastro com problemas

(comunicar ao cliente
para solucion-lo).

Cliente (1) Cliente (2) Cliente (3)

Escolha do Contrato para Entrega e FLUXO DO

projetista elaborar protocolo do PROJETO
projeto (sem projeto na
interveno Agncia.
do Banco)

Figura 7: Mapa de processos e atividades da organizao 1 contato do cliente. (Elaborado pela

autora)

Vemos que neste primeiro momento o fluxo apresentou-se simplificado, o que

demonstra que o contato do cliente com a Agncia pequeno, mas a verdade que o cliente
realiza muito mais idas e vindas Agncia, pois nem sempre resolve na primeira vez tudo o
que pretendia.
Isso se deve,conforme comprovado pela autora, por trs problemas graves:
 58

Os gerentes, em alguns casos, esto ausentes da Agncia e em outros esto muito

ocupados com outras atividades para atender os clientes. Vez ou outra que um dos AGs,
TCs, analista ou o supervisor de FNO tomam s vezes nessa etapa, mas isso no regra;
A Seo responsvel pela anlise do cadastro do cliente na Agncia extremamente
sobrecarregada, o eu atrasa muito a resposta que deveria ser dada ao cliente se o seu cadastro
apresentou ou no problemas;
A escolha do projetista depender muito da experincia do cliente com o projeto que
ele pretendente desenvolver, ou seja, se ele j sabe o que quer fazer e se a sua documentao
est toda regularizada.
Esses problemas revelam uma falta de comprometimento e envolvimento com o
cliente em potencial. Para muitos, cliente s aquele que j tem o projeto deferido pelo
Banco. Isso se deve a falta de viso que os funcionrios tm da importncia do novo cliente.
Outra: por tratar-se de rgo pblico federal e por ser o nico a oferecer este servio, o
Banco encontra-se, de certo modo, m situao privilegiada, podendo, conforme relato de um
funcionrio, escolher qual cliente vai atender primeiro.

Vemos que todas as atividades apresentam-se como importantes. No entanto, a

atividade Cadastro de conta-corrente e Cadastro de Operaes realizada pela Seo de
Operaes III SEOPIII poderia ser reduzida a uma nica etapa se fosse criado um cadastro
nico. Seria um cadastro que obtivesse todos os dados solicitados pela empresa nos dois
cadastros, agregando assim valor cliente. No entanto, os problemas levantados (1, 2 e 3)
demonstram que o cliente, para o funcionrio, no o valor.

6.1.2.2 ETAPA II Fluxo do Projeto de FNO

O mapeamento das atividades que envolvem o projeto na Agncia, aps sua entrada e
a sua volta da matriz com a resposta de deferimento ou indeferimento, foi realizado utilizando
o seguinte questionamento: O que a organizao faz com o projeto?. Foi feito um mapa
(ver figura 8), contendo a hierarquia do processo, com suas atividades e tarefas. Este mapa
serviu-me para registrar e organizar as atividades que compe todo o processo.
 59

FLUXO DO
PROJETO

Entrega do projeto ao analista responsvel

Elaborao do
check-list

Resultado do Check-list com problemas (comunicar ao

check-list OK! cliente para solucion-lo).

Pr-anlise com problemas (comunicar

ao cliente para solucion-lo).
Pr-analise, visita ao
empreendimento e
entrevista com o Resultado da
cliente. pr-anlise OK!

Elaborao do
relatrio risco-cliente.

Projeto encaminhado para a

carteira de FNO (SEOP II)
para duplicao de
documentos

Projeto encaminhado para o

Comit da Agncia

Avaliao do projeto pelo

Comit da Agncia

Sugesto de deferimento do projeto com Indeferimento do projeto (comunicar ao

elaborao do Parecer do Deferimento cliente para resolver as pendncias ou retorno
descrevendo a alada competente. para a Elaborao do relatrio risco-cliente)

Cliente comunicado
sobre indeferimento.
 60

Projeto encaminhado para a Cliente

alada competente. reapresentando
projeto indeferido
pela alada que o
analisou na matriz
GEREG GCREF

CCDG GCREF

Comunicado via fax, do

deferimento ou
indeferimento do projeto Parecer de indeferimento
Parecer com de do projeto e
deferimento do documentao devolvida
projeto Agncia. Agncia.

Cliente comunicado Cliente comunicado

sobre deferimento sobre indeferimento

FLUXO DO
CLIENTE II

Figura 8: Mapa dos processos e atividades do FNO na Agncia. ( elaborado pela autora)

O ponto de partida para esse fluxo o recebimento do projeto pela Agncia e a sua
entrega ao analista responsvel, que realiza o check-list do projeto. Se o check-list estiver OK!
iniciada a pr-anlise do projeto, marcada a visita ao empreendimento e uma entrevista com
cliente. Em seguida feita a elaborao do relatrio de risco-cliente (duas vias originais).
Caso o check-list responda algum problema, o cliente comunicado, formalmente, para
solucion-lo.
Essa etapa do processo, leva em mdia, de duas a seis semanas, pois novamente
esbarra-se na sobrecarga do funcionrio responsvel por esta atividade. Argumento sempre
utilizado pelo tcnico avaliador quando o cliente entrava em contato com a Agncia para
cobrar informaes sobre o andamento do projeto.
 61

Um problema (1): dependendo do cliente, do valor financeiro e do tipo projeto, o

tempo nesta etapa pode ser reduzido consideravelmente. Um fato que revela falta de tica para
realizar a pr-anlise e o relatrio risco-cliente.
Aps esta fase, o projeto (em duas vias) encaminhado para a carteira de FNO junto
com a documentao elaborada pelo tcnico e o cadastro completo do cliente elaborado pela
SEOP II. Essa documentao reprografada para que junto com a segunda via do projeto,
seja encaminhada ao comit da Agncia para ser estudado e avaliado.
Esta fase tem um perodo mdio de 3 dias, dependendo, agora dos esforos do
estagirio da carteira de FNO, que, naturalmente, o responsvel por este servio.
Problema (2): revelo, por experincia, que esta fase pode demorar at duas semanas
dependendo de como esto as outras atividades do estagirio na carteira, do nmero de
projetos que possam estar nesta fase e do volume de documentos destes projetos a serem
copiados.
Uma vez encaminhados para o comit, o projeto passa pela segunda avaliao: ele
lido, estudado e enquadrado nos critrios estabelecidos pelo Banco para sua viabilidade. Se
for indeferido, as causas so listadas no relatrio de risco-cliente. O projeto ento retorna para
a carteira que comunica ao cliente as causas do indeferimento ou, se houver um grande
interesse do Banco pelo projeto, este retorna para a fase de Elaborao do relatrio risco-
cliente.
Geralmente o tcnico que elaborou o relatrio risco-cliente chamado para participar
da reunio de avaliao do projeto para auxiliar nos questionamentos que surgirem.
Problema (3): foi verificado pela autora uma situao absurda, mas muito comum na
Agncia: a mesa da sala de reunio abarrotada de projetos aguardando a avaliao do comit,
o que por vrias vezes era visto pelos clientes. Este problema ocorre porque uma tarefa
rdua reunir todos os gerentes na Agncia para esta tarefa, principalmente o gerente geral e de
operaes.

Caso o projeto seja aprovado pelo comit da Agncia, que sugere o deferimento,
elaborado um parecer do comit e o projeto encaminhado para anlise, na matriz, para a
Gerncia Regional (GEREG) se for um projeto de at 400 mil reais ou para a Gerncia de
Crdito de Fomento (GCREF) que distribui para o Comit de Crdito da Direo Geral
(CCDG) formado por Gerentes executivos, se for um projeto entre 400 a 800 mil reais ou
para a Diretoria Executiva se for um projeto acima de 800 mil.
 62

Aes do Projeto de Redesenho de Processos do Banco: antes dos esforos do projeto

de redesenho de processos (ver Captulo 6, nvel 6.4), a Agncia enviava um cpia da
documentao do cliente tambm para a GEREG, seja qual fosse a alada para esta tomasse
conhecimento de todos os projetos da Agncia em anlise na matriz. Essa tarefa, segundo os
funcionrios, nunca foi necessria. No entanto, precisou-se de tempo para que se convencesse
o Gerente Regional disso. Mas graas ao redesenho de processos esta fase j foi eliminada.

Esta a fase mais demorada do processo, e dependendo de critrios j citados qual o

cliente, o valor financeiro do projeto e o tipo do projeto o perodo pode variar entre um a
cinco meses, pois comumente so solicitados outros documentos do cliente, que
necessariamente precisa retornar Agncia para apresent-los, sempre com prazo que deve
ser rigorosamente obedecido, caso contrrio o projeto corre o risco de ser indeferido. Porm,
se o projeto encontrar-se em boas condies para ser analisado ele retorna, deferido, em um
ms, tempo mdio ideal para resposta da alada que analisa o projeto.
Depois disto, a alada que analisa o projeto na matriz, comunica a deciso Agncia.
Em um primeiro momento envia um fax, depois encaminha toda a papelada que foi enviada
pela Agncia de volta se o projeto for indeferido. O cliente comunicado e a documentao
arquivada. O cliente pode reapresentar o projeto nesta fase. Se isto ocorrer o projeto
reencaminhado alada competente.
Se o projeto for deferido, o parecer de deferimento enviado, primeiramente por fax e
depois o original por malote (correio interno do Banco), para que a Agncia entre em contato
com o cliente e providencia a contratao.
Em uma avaliao, v-se que o ponto principal desta tarefa era ter a viso e
representao do trabalho da Agncia atravs de um nico macroprocesso, composto por
processos primrios bastante claros e simples. Sabe-se que neste primeiro momento os
funcionrios envolvidos fazem muito mais do que analisar e avaliar projetos, pois diariamente
outros servios vitais sobrevivncia de outros processos eram realizados, os quais no eram
necessrios serem contemplados no macroprocesso apresentado no mapa, pois havia uma
grande quantidade e diversidade de processos que serviam de apoio e contrastavam com o
mapa apresentado, porm o que foi apresentado satisfaz a necessidade de compreenso do
processo-principal.
A partir da, d-se incio a um segundo fluxo do cliente (ver figura 9), fase em que ele
retorna Agncia para cumprir outros procedimentos exigidos pelas normas do FNO.
 63

6.1.2.3 ETAPA III: 2 Fluxo do Cliente

Esta etapa revela-se a mais reduzida de todo o processo, porm no menos demorada.

2 FLUXO
DO CLIENTE

Cliente comunicado do Cliente comunicado do

deferimento do projeto indeferimento do projeto

Cliente no Cliente Projeto Cliente reapresenta o projeto

cumpre s cumpre s arquivado (projeto retorna etapa
exigncias exigncias na Agncia. Elaborao do relatrio
para para risco-cliente no Fluxo do
contratao contratao Projeto).

Observaes
das condies Liberao do
crdito para o Cliente
de liberao
cliente. contratado.
do crdito
para o cliente.

Figura 9: Mapa de processos e atividades da organizao retorno do cliente aps fases de anlise e
avaliao do projeto (Elaborado pela autora)

Normalmente, esta etapa leva de uma a seis semanas para ser cumprida, pois alm da
documentao exigida do cliente, a Agncia responsvel por elaborar a Cdula de Crdito,
cujo esboo enviado, por e-mail, pela alada competente.
Dentre s exigncias feita ao cliente nesta etapa, esto:
Consulta aos rgos de restrio ao crdito SERASA, Cadastro de
Inadimplentes (CADIN), Servio de Proteo ao Crdito (SPC), Cadastro de
Impedidos de Operar com o Banco (CIOB);
Apresentao das garantias;
Seguro dos bens se for o caso oferecidos em garantia;
Registro das trs vias (uma do cliente, uma do cartrio e uma do Banco) da
Cdula de Crdito no respectivo cartrio; etc.

Problema: Nesta etapa o ciclo de tempo do processo aumenta muito, conforme

comprovado pela autora, devido a trs motivos: a) sobrecarga do nico funcionrio pela
 64

recolocao dos dados na cdula, pois esta s vem em esboo da matriz; b) o funcionrio que
realiza esta tarefa tem outras tantas tarefas pra serem realizadas, pois como j dito, s existem
dois operativos na carteira de FNO, e existem outras tarefas serem cumpridas que dizem
respeito aos outros projetos j contratados; e c) pouca autonomia dada ao estagirio para
realizar atividades mais importantes para o processo, como esta. Ele fica restrito tarefas
meramente administrativas (redigir cartas, xerografar e arquivar documentos, enviar fax, etc.).
Se o cliente no cumprir as exigncias de contratao, seu projeto arquivado. Porm,
se o prazo mximo estipulado no for obedecido o cliente tem seu projeto devolvido, sem
direito a reapresentao.
Cumprindo as exigncias, o cliente encontra-se apto a receber o crdito, obedecendo
s normas e condies de liberao do crdito estabelecidas na Cdula de Crdito.

COMENTRIOS E CONSIDERAES FINAIS SOBRE O CASO

Como se procurou demonstrar, o processo para contratao de uma operao de FNO e

extremamente longo e demorado, como revelado atravs dos diagramas de fluxos descritos
nas trs etapas.
Analisando estas etapas e os comentrios relativos a cada uma, nota-se que o grande
entrave so os ciclos de tempo de cada uma. Isto revela um ponto a ser tratado no projeto de
redesenho de processos no Banco.
Outro problema, observados vrias vezes pela autora, so os critrios utilizados para a
seleo de um projeto. at compreensvel escolher um projeto de um cliente que possui
estreitas relaes com o Banco. O que no pode se admitir optar pela anlise de um projeto
em favor de um cliente que use de influncia na gerncia e na diretoria do Banco, em
detrimento do projeto de um cliente de menor influencia ou que possui um projeto de menor
valo financeiro.

O ponto central desta viso o cuidado com o cliente, que precisa ser redobrado. A
criao do novo processo dever atender melhor s necessidades do clientes. Mas isso no se
limita a perguntar o que eles querem ou pensam que querem (Davenport 1994:107). Se assim
o fosse, uma pergunta* feita para alguns clientes (atuais e em potencial) do FNO na Agncia
no teria tido como resposta uma sugesto limitada para o processo.
 65

O que voc quer /espera do Banco?

Resposta: Mais crditos.

Porm, quando mais profundamente questionados as respostas levou ao resumo de

uma resposta bem abrangente.
Como o Banco pode ajud-lo a obter o crdito?
Resposta: Sendo mais rpido, menos burocrtico e funcionrios mais atenciosos.

Isso demonstra uma verdade j descrita por Davenport (1994:19): a perspectiva do

cliente deve estar embutida no processo quanto nas atividades de ps-implentao.
A compreenso do processo significa considerar as metas e os problemas subjacentes
do cliente, e no apenas a mecnica do processo que une as organizaes. (Davenport
1994:107).
Vale ressaltar: a reengenharia no soluo para tudo. uma proposta ambiciosa e
abrangente, que traz excelentes resultados se estrategicamente aplicada. Mas precisa ser
complementada com aes e projetos de recursos humanos, j que este recurso o grande
responsvel pela interao das atividades/tarefas de qualquer processo.

No entanto, tem que se ter em mente que ao se diagnosticar os processos atuais da

empresa, a equipe de reengenharia aprende bastante sobre eles, porm apenas consertar os
velhos processos no o suficiente. Pelo contrrio: a equipe deve procurar estudar os
processos existentes de modo a aprender e compreender o que crtico em seu desempenho.
Quanto mais membros da equipe e da organizao souberem acerca dos objetivos reais de um
processo, melhor conseguiro redefini-lo.
 66

CAPTULO VII CONSIDERAES FINAIS

O trabalho props a busca de um modelo que pudesse favorecer a identificao e

compreenso do processo de FNO em sua fase de contratao, utilizando a Reengenharia de
Processos e Gerenciamento de Processos para alcanar melhorias e mudanas na qualidade
dos produtos/servios e trazer vantagens competitivas para a organizao.
A reengenharia (redesenho) e o gerenciamento de processos uma ferramenta til para
a melhoria contnua das organizaes, porm, a escolha dos processos que passaro pelo o
redesenho normalmente no analisada com enfoque em perspectivas estratgicas. Essas
perspectivas devem estar voltadas para as mudanas do mercado, satisfao dos clientes,
melhoria e inovao dos produtos e processos internos, aprendizado contnuo e crescimento
da organizao, buscando o equilbrio entre a eficincia (produtividade) e eficcia
(qualidade).
Neste aspecto, ao estruturar as perspectivas do redesenho, identificou-se os fatores
crticos de sucesso, ou seja, os fatores que devem ser privilegiados com um redesenho e o
gerenciamento especfico para que os objetivos identificados no planejamento estratgico da
organizao sejam concretizados.
Alm disso, com a elaborao dos mapas de processos, a relao entre organizao e
cliente, tornou-se claro, que necessrio melhorar os processos-chave, alm daqueles outros
paralelamente ligados ele.
Assim, pretendeu-se demonstrar, mesmo que de forma simplificada, que a dinmica de
uma organizao est baseada na existncia dos diversos sistemas que se interconectam entre
si, numa relao de causa e efeito. A utilizao das perspectivas da reengenharia na escolha
dos macro-processos e dos processos a serem otimizados e de indicadores de desempenho,
contribuiu para comunicar a estratgia da organizao a todos os setores, mostrando a
influncia das tarefas individuais para o alcance das metas setoriais e globais da organizao.
O intuito de combinar o contato direto com o cliente no modelo de reengenharia em
gesto estratgica foi para enfatizar a importncia do cliente para a organizao (seu valor),
identificar suas necessidades de forma especfica, oferecer um atendimento personalizado
(qualidade) e criar uma relao de longo prazo com agregao de valor.

Enfim, este trabalho tenta contribuir para uma aplicao da viso geral do processo.
Uma viso que garanta identificar e compreender os processos da organizao, tornando-os
 67

acessveis no somente aqueles que compem a equipe do projeto de redesenho e a alta

administrao, como tambm, e principalmente, aos funcionrios operativos, diretamente
ligados ao processo, com o objetivo de adotar um gerenciamento das estratgias da
organizao, com o foco no mercado e no cliente, com flexibilidade para mudar suas
estratgias medida que se veja a necessidade de alteraes na sua estrutura, gerando uma
viso sistmica que realce a importncia das atividades da organizao e sua influncia no
produto/servio entregue ao cliente.
 68

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