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Aula 00
Gesto de Pessoas e do Atendimento ao Pblico p/ ATA-MF (com videoaulas)
Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes

Gesto de Pessoas e do Atendimento ao Pblico p/ ATA/MF
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Motivao e Equipes
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Gesto de Pessoas e do Atendimento Pblico para
o concurso de Assistente Tcnico Administrativo do Ministrio da
Fazenda ATA/MF.
Este edital est previsto para esse ano e deve ser uma excelente
opo para aqueles que querem entrar em seu primeiro concurso. O edital
passado ofereceu 1026 vagas originais. Alm disso, este concurso
costuma historicamente chamar muitos excedentes.
Esta a sua chance!
Nossa matria trouxe no ltimo concurso cinco questes de peso
dois. Foram dez pontos em jogo e quero deixar voc preparado para
garantir a pontuao necessria. Meu objetivo lhe preparar para
conseguir uma das vagas deste concurso!
Vamos nos basear no ltimo edital, feito pela ESAF. Se tivermos
alguma mudana no novo edital, iremos adaptar o curso para que vocs
tenham a melhor preparao possvel. Normalmente, a ESAF apresenta
questes bastante aprofundadas e extensas. Vou comentar estas questes
e mostrar como resolv-las!
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que voc chegue pronto para o que der e vier no
dia da prova!
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
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aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).
Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 54

tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Sou professor de Administrao especializado em concursos h
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-
Graduao em Gesto Administrativa.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea, publicados pela editora
Elsevier:
Administrao Geral para Concursos -

Teoria e mais de 600 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
21532552106
Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas
Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as

pegadinhas da banca, de modo que voc, em pouco tempo, esteja
preparado para dominar essa matria.
Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir
conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas

respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua

preparao!
Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na
rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas.
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Motivao. Formao e Desenvolvimento de Equipes.
Aula 1: Comunicao Eficaz e Gesto da Mudana.
Aula 2: Aprendizagem e Comportamentos Organizacionais.
Administrao de Conflitos. Clima e Cultura organizacionais.
Aula 3: Desafios da Ouvidoria Pblica no Brasil. Carta de Servios ao
Cidado. Decreto n 6.932/2009. Lei de Acesso a Informao - Lei
12.527/2011.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
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Sumrio
Motivao .......................................................................................... 5
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 6
Teoria das Necessidades de Maslow. .......................................................... 7
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................... 9
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 11
Teoria do Reforo ............................................................................. 13
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 14
Teoria da Expectncia de Vroom. ............................................................ 15
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 17
Teoria da Equidade ........................................................................... 18
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 19
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 20
Trabalho em equipe .............................................................................. 22
Formao dos Grupos......................................................................... 22
Equipes ........................................................................................ 24
Questes Comentadas ........................................................................... 28
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 44
Gabarito .......................................................................................... 53
Bibliografia ...................................................................................... 53
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Motivao
De acordo com Daft1, a motivao relativa s foras internas ou

externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao deve
canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins2 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para
alcanar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais 3, mas em
geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de fora da
pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas,
uma vez que tm suas origens nas impulses
interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
comportamento motivacional.
Podemos dizer, portanto, que a motivao para o trabalho deriva da
prpria pessoa, alm da instituio em que ela trabalha, do seu ambiente.
Assim, os elementos que afetam a motivao podem ser internos ao
indivduo e externos. Dizendo de outra forma, a motivao vem de
dentro de cada um, mas os estmulos e incentivos externos tambm
afetam o nvel motivacional. 21532552106
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores

externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como existe
um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
1
(Daft, 2005)
2
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
3
(Bergamini, 1990)

(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho bem

feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:
Motivaes Necessidades e motivos da prpria pessoa,

fatores psicolgicos;
Internas / Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir um
Intrnsecas bom resultado.
Motivaes Geradas por mtodos de reforo e punies;

Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como
Externas / aumentos e promoes.
Extrnsecas
Figura 1 - Tipos de Motivao
Teorias de Processo e Teorias de Contedo
As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de

contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram
nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
algum).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo4.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
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tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so

mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o resultado
realmente desejado por elas5.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
4
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
5
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

Teorias de Processo Teorias de Contedo
Teoria dos dois fatores -

Teoria da Equidade - Adams
Herzberg
Teoria da Expectativa -
Teoria ERC - Alderfer
Vroom
Hierarquia das
Teoria do Reforo - Skinner
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -

de Objetivos (Autoeficcia) McClelland
Teoria X e Y
Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo
Teoria das Necessidades de Maslow.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a

pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow),
uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos internos
ou por necessidades.
Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana,
como as de nvel superior (estima e autorrealizao), conforme o grfico
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abaixo.

Crescimento profissional
Auto-realizao
Reconhecimento, status
Estima
Sociais Amigos, bom ambiente de trabalho
Segurana
Trabalho seguro, sem poluio
Fisiolgicas
Salrio Bsico, comida, gua
Figura 3 - Hierarquia de Maslow
O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas

necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as
mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa buscar
a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se preocupar com a
sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a
trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro
nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia, sendo
ativada ento a necessidade de nvel superior.
Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre as
necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao
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prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc.

Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade,
no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma
namorada (o), etc.
Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma pequena
vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas se ele
gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.

Vamos praticar agora?

(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise
preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como

pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua,
etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para
saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
Teoria X e Y de McGregor.
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e intuitivas

no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas em provas
de concurso!
McGregor trouxe a ideia de que existem duas maneiras de se ver
as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas. Uma
seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos
indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiana)6.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no
gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel!
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Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais
fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas o
trabalhador parar de trabalhar.
Ele ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser autocrtico
(decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta de assumir
responsabilidades e no consegue tomar decises! No delegar
responsabilidades, porque acha que os funcionrios so dependentes.
Esta viso seria mais antiga, e adequada a uma organizao em um
ambiente estvel e com um modelo burocrtico de gesto.
6
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas!

Nesta situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos,
gostam de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o prprio empregado se controla, no havendo a
necessidade de coero!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participao deles, delega poderes para que eles assumam
responsabilidades e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor
no trabalho!
Esta teoria seria mais adequada a uma organizao que esteja em
um ambiente instvel e dinmico e que busque a inovao nos processos
de trabalho. Hoje em dia, esta a viso mais recomendada!
Teoria X Teoria Y
Pessoas no gostam de Maioria das pessoas no

trabalhar desgostam do trabalho;
Pessoas devem ser Pessoas so capazes de se
ameaadas e foradas a autocontrolar e dirigir
atingir os resultados quando esto
Pessoas preferem no comprometidas;
assumir responsabilidades, Pessoas buscam desafios e
tem pouca ambio e buscam assumir responsabilidades;
segurana. Pessoas so, em sua maioria,
criativas e ambiciosas.
Figura 4 - Teoria X e Y
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(CESPE BASA - ADMINISTRAO) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes so desmotivados e dependem de uma
liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.
Como podem ver, as questes sobre a teoria X e Y de McGregor

so bem simples! Se voc j conhece o assunto no dever ter
problemas. Como j estudamos, a necessidade de um controle rgido e
rigoroso sobre os funcionrios se identifica com a teoria X de McGregor.
O gabarito certo.

Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais

importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao,
portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades
do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o contedo do
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e
o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas nem
desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um alto
nvel de motivao no profissional.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem
gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao se forem
positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de trabalho,
remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da empresa e
superviso.
No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies de
trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas no
necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem ateno
nisso: o salrio no fator motivacional! A relao interpessoal
tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam
os funcionrios.
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Fatores Fatores
Motivadores Higinicos

Influenciam a satisfao Influenciam a insatisfao
Crescimento pessoal Salrios

Contedo do trabalho Relacionamentos Pessoais
Exerccio da responsabilidade Condies de trabalho
Reconhecimento Supervisores
Realizao Segurana
Polticas da empresa
Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso

pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso,
acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de
trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa
voc!
Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense agora,
voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto foi o
que Herzberg notou em sua pesquisa.
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os
fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de
desempenho.
Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).
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(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Segundo a teoria dos
dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em
um fator motivacional.
Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de

Administrao! Prestem ateno: O salrio no fator motivador
segundo Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam:

o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o

reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.
Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou

seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles7.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age8.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.
Caractersticas da Teoria do Reforo

Busca entender como A relao entre o
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O reforo uma
as conseqncias dos comportamento e tentativa de causar a
comportamentos suas conseqncias repetio ou inibio
anteriores influenciam segue uma idia de de um
as aes futuras aprendizagem cclica comportamento
7
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
8
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por exemplo)
at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo
que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.
Dar recompensa quando um

Reforo Positivo comportamento desejado ocorre
Retirar conseqncia negativa quando

Reforo Negativo um comportamento desejado ocorre
Aplicao de medida negativa quando

Punio um comportamento indesejado ocorre
Retirada de recompensas positivas

Extino quando um comportamento indesejado
ocorre
Figura 5 - Estratgias de Modificao do Comportamento
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer
Basicamente, esta uma adaptao da teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow
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para que a teoria pudesse refletir os dados empricos (os dados das
pesquisas)9.
A primeira diferena entre as duas teorias o fato de que Alderfer
condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so apenas trs os nveis de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de crescimento.
9

Crescimento
Relacionamento
Existncia
O primeiro nvel existncia engloba os primeiros nveis de Maslow

(fisiolgico e segurana). J o segundo nvel relacionamento - engloba o
nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima.
Finalmente, o nvel de crescimento engloba os componentes internos de
estima e o nvel de autorrealizao de Maslow.
A segunda diferena entre as teorias est no fato de que, para
Alderfer, no existe uma hierarquia to rgida entre os nveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vrios nveis de necessidades podem estar sendo
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfao de um nvel anterior
no seria um pr-requisito para que o nvel seguinte se manifestasse.
Alm disso, na teoria ERC existe a noo de que se um nvel de
necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar
a necessidade de nvel inferior.
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Assim, uma pessoa que no conseguisse status e reconhecimento em

seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios, por
exemplo.
Teoria da Expectncia de Vroom.
A teoria de motivao considerada mais completa at o momento

a teoria da expectncia de Victor Vroom10. A teoria da expectncia diz que
10
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

a motivao um produto das expectativas das pessoas em relao a

suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas do s
recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar
motivao! Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode
ser que o prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma
forma.
Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois
cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades
diferentes.
No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for
alcanada ganharei um prmio interessante?
Desempenho
Trabalhar Bnus,
at tarde Bater meta prmios,
da noite individual promoo.
Esforo Resultados
Figura 6 - Teoria da Expectncia
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(CESPE MTE - ADMINISTRAO) Segundo o modelo de Vroom,
a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de

trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a

satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs11:
Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons

relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de
outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia

das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so
difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam perceber
que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.

(CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO) As organizaes modernas
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devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as

necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a

motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
experincia das pessoas, de sua vivncia.
11

Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de

afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que

ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos
outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa
teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva12.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar

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menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);
Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
12

Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a

achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com
algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)
Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso

melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke13, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta, melhor
ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou
seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
21532552106
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.

De acordo com Yassuda e outros14,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do indivduo em suas habilidades um
forte motivador e regulador de seus
comportamentos. Bandura defende que o indivduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior
13
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
14
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)

motivao para conclu-la e persevera mais tempo

na sua realizao do que o indivduo com baixa
Autoeficcia.
Motivao e o Contrato Psicolgico
O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os

empregados s organizaes15. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema importante porque so associados resultados positivos
quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos16. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
J os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan17,
os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao18.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao,
21532552106
no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos

contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um
equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
15
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
16
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
17
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
18
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como

ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho19.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais20.
De acordo com o autor,
Acordos transacionais so aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e com
tempo de durao definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, so menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
so mais abstratos, tendem a no apresentar
fcil monetarizao e costumam dizer respeito
relao entre o indivduo e a organizao.
Por exemplo, receber o salrio prometido est
relacionado ao contrato transacional, j ser
tratado com respeito por um superior est
relacionado ao contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de
salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
21532552106
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender

das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve
inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais
avanadas dos indivduos21.
19
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
20
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
21
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

Trabalho em equipe
Uma organizao formada por diversas pessoas. Isto acontece

porque suas atividades e processos demandam mais esforo e
conhecimento do que uma pessoa s poderia fornecer.
Desta forma, todas as organizaes so compostas por grupos de
pessoas, reunidas para alcanar um objetivo. Um grupo de pessoas
poderia ser definido como22:
Um conjunto de dois ou mais indivduos que
estabelecem contatos pessoais, significativos e
propositais, uns com os outros, em base de
continuidade, para alcanar um ou mais objetivos
comuns.
Os grupos em uma organizao podem ser formais e informais23. Os
grupos formais podem ser visualizados pela estrutura organizacional, ou
seja, pelos componentes de cada setor ou departamento.
As pessoas que compem uma rea da organizao fazem parte de
um grupo, as que fazem parte de outro departamento so integrantes de
outro grupo etc.
J um grupo informal no facilmente identificado. Estes grupos
so formados por pessoas que tm interesses comuns, relacionamentos de
amizade etc. Estes grupos se formam pela necessidade que temos de
interagir com outras pessoas no ambiente de trabalho.
Formao dos Grupos
Os grupos so formados em um processo de quatro a cinco fases:

21532552106
formao, erupo, normalizao, realizao e encerramento (nos

casos em que isto acontece)24.
22
23
(Renn, 2013)
24

Formao
Pessoas se conhecem e as regras de
funcionamento e comportamento dentro
do grupo so estabelecidas
Erupo
Formao dos primeiros conflitos, geralmente
relacionados com a disputa pelo controle do
poder e restries ao individualismo
Normalizao
J existe uma coeso dentro do grupo e o
relacionamento j est mais firme. Est claro
para seus membros quais so os
comportamentos aceitveis dentro do grupo.
Realizao
Estrutura do grupo j est plenamente
funcional e as energias j so gastas na
realizao das atividades.
21532552106
Encerramento
Aqui o grupo j se prepara para terminar seu
trabalho e entregar seu resultado final
Figura 7 - Fases da formao de um grupo

Equipes
Existe outro tipo de agrupamento de pessoas que consegue obter

melhores resultados para suas organizaes: as equipes.
Os estudos j realizados indicam que as equipes superam os
grupos normais quando uma atividade demanda mltiplas habilidades,
maior capacidade de anlise e de experincia25.
Outro aspecto importante que as equipes se demonstram mais
flexveis e adaptam-se melhor aos desafios das organizaes que esto em
ambientes dinmicos. Uma equipe, de acordo com Chiavenato26,
um grupo de pessoas com habilidades
complementares e que trabalham em conjunto para
alcanar um propsito comum pelo qual so
coletivamente responsveis
Assim, as equipes de trabalho geram sinergia positiva atravs
de uma coordenao de seu trabalho, ou seja, o somatrio de seu resultado
maior do que seria o somatrio dos resultados isolados de seus
membros27.
Trabalho
Grupos Equipes
Individual
Figura 8 - Evoluo do trabalho coletivo. Adaptado de: (Renn, 2013)
Uma equipe seria, portanto, uma evoluo dos grupos de

trabalho. De acordo com Moscovici28, um grupo transforma-se em equipe
quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura
21532552106
resolver os problemas que afetam o seu funcionamento.

Assim sendo, muitas empresas incentivam a criao de equipes de
trabalho, pois sabem que estas equipes favorecem o alcance dos objetivos.
25
26
27
(Renn, 2013)
28
(Moscovici, 1994) apud (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)


(CESPE PETROBRS - ADMINISTRADOR) O trabalho em equipe,
geralmente, proporciona modelos mais flexveis em relao s
estruturas organizacionais tradicionais.
Perfeito. O trabalho em equipe busca destruir as barreiras

departamentais e aumentar a coordenao entre as reas da empresa.
O trabalho em equipe permite s organizaes se adaptar mais
rapidamente s mudanas no ambiente externo e seus novos desafios.
O gabarito questo certa.
De acordo com Chiavenato, as principais diferenas entre um grupo

e uma equipe de trabalho so29:
Grupos Equipes
Objetivo trocar informaes Objetivo o desempenho coletivo
No tem sinergia Sinergia positiva
Responsabilidade individual Responsabilidade coletiva
Habilidades randmicas e variadas Habilidades complementares
Relacionamento informal e solto Relacionamento coeso e firme
Figura 9 - Diferena entre grupos e equipes - Fonte: (Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)
De acordo com Robbins, existem quatro tipos principais de equipes 30:

21532552106
Equipes de solues de problemas so formadas

geralmente por pessoas do mesmo departamento, que se
renem para analisar melhorias de qualidade, no ambiente de
trabalho ou de eficincia. Os membros trocam informao e
sugerem alternativas aos problemas encontrados.
Normalmente, estas equipes no contam com a autonomia para
implementar as sugestes por si s.
29
30

Equipes Multifuncionais (cross-functional) equipes

formadas por membros de vrios departamentos, normalmente
do mesmo nvel hierrquico, que se juntam para realizar uma
atividade. Um exemplo deste tipo de equipe so as foras-
tarefa.
Equipes auto gerenciadas so formadas por funcionrios
que executam atividades relacionadas ou interdependentes.
Estes membros da equipe tomam muitas das responsabilidades
de um supervisor, pois planejam e distribuem as tarefas
envolvidas no trabalho, controlam os resultados e chegam at
a escolher os membros da equipe.
Equipes virtuais os membros deste tipo de equipe utilizam
as tecnologias de informao para trabalhar juntos e atingir
seus objetivos. Atravs de instrumentos como e-mails,
videoconferncias e a internet conseguem trocar informaes e
interagir. Esta forma possibilita que pessoas possam trabalhar
de qualquer lugar do mundo. Pode conter apenas pessoas de
dentro da mesma organizao ou integrar pessoas de
organizaes diferentes.
Para que uma equipe tenha sucesso, so necessrias algumas

habilidades31:
Habilidades de Comunicao sem uma comunicao eficaz entre
os membros da equipe, ser muito difcil atingir os resultados desejados.
Os canais de comunicao devem estar sempre abertos;
Habilidade de Autogerenciamento A equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro,
encorajando a total participao e autocrtica para melhorar
incessantemente as condies de trabalho;
Habilidades de Liderana Devem existir oportunidades para que
21532552106
todos exeram a liderana. Cada membro deve aprender a organizar,

colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor;
Habilidades de Responsabilidade Cada membro da equipe
responsvel no s pelo seu trabalho, mas tambm pelo trabalho dos seus
colegas. A responsabilidade do trabalho compartilhada por todos;
Habilidade de Apoio Diversidade Quanto mais diversificada a
equipe tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e
apresentar novas solues. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas
31
(Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

com perfis diferentes trazem novas ideias e pontos de vista que podem
acrescentar e enriquecer o trabalho da equipe;
Habilidade de Retroao e Avaliao Sem aprender com os
erros passados, nenhuma equipe cresce. Devemos incentivar a autocrtica
e a busca pelo auto aprendizado constante;
Habilidade de Planejamento Estratgico Em vez de responder
a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento
estratgico para mapear os desafios e oportunidades de modo
participativo;
Habilidade de Conduzir Reunies Bem-sucedidas No deve
existir perda de tempo com reunies longas e pouco produtivas. A equipe
deve aprender a utilizar tcnicas de modo que as reunies sejam curtas e
produtivas;
Habilidade de Resolver Conflitos A equipe deve aprender a
resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situaes
difceis e resolver conflitos internos;
Habilidades de Desfrutar O trabalho no deve ser encarado como
uma pena para os membros da equipe. Aprender a gostar do trabalho
que feito e desfrutar dos momentos juntos importante para que a
equipe tenha sucesso.
21532552106

Questes Comentadas
1. (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Herzberg props a

Teoria dos Dois Fatores como uma forma de explicar como o
ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para
produzir motivao. Uma importante aplicao da Teoria dos
Dois Fatores a tcnica de enriquecimento do trabalho tambm
proposta por Herzberg. Avalie as afirmativas a seguir e assinale
a opo correta.
I. O enriquecimento de tarefas consiste em uma constante
substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por
tarefas mais complexas.
II. Uma das possibilidades do enriquecimento de tarefas o
acompanhamento do crescimento individual de cada empregado.
III. O enriquecimento das tarefas reduz o absentesmo e
aumenta a rotatividade de pessoal.
a) Somente II est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.
O enriquecimento das tarefas consiste exatamente disto: tornar o

trabalho desafiante para o trabalhador, atravs da troca de atividades
simples por atividades mais complexas.
A segunda frase tem uma redao meio confusa. O enriquecimento
das tarefas s pode ser feito atravs de um acompanhamento do
crescimento de cada funcionrio. Afinal, s podemos dar tarefas mais
complexas para aqueles trabalhadores que esto prontos para estas
21532552106
tarefas, no verdade?
Entretanto, o acompanhamento por si s no uma forma ou
possibilidade de enriquecimento das tarefas, mas sim uma atividade
correlata. Apesar disso, a banca considerou a frase como correta.
Finalmente, a ltima frase est claramente errada. O enriquecimento
das tarefas reduz a rotatividade, no aumenta. O gabarito foi mesmo a
letra B.
2. (ESAF MIN. FAZENDA ANALISTA 2014) A motivao para o

trabalho tem razes no indivduo, na organizao, no ambiente
externo e na prpria situao do pas e do mundo em

determinado momento. Logo, os aspectos que interferem na

motivao podem ser externos s pessoas, ou internos,
derivados dos instintos (forma inconsciente), e dos desejos
criados (forma consciente). Assim, colocadas essas ideias, pode-
se entender que a motivao um impulso que vem de dentro,
isto , que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa.
No entanto, os impulsos externos do ambiente so
condicionantes do comportamento de cada indivduo, o que
tambm afeta o nvel motivacional.
A motivao.
a) totalmente derivada e se origina nos instintos inconscientes
do indivduo.
b) decorre exclusivamente de aspectos externos, como os
desejos criados conscientemente.
c) independe de condicionantes internos do ambiente, do pas e
do mundo.
d) tem sua origem unicamente na situao do mundo em
determinado momento.
e) vem do interior de cada pessoa, mas sofre condicionamentos
externos.
A motivao para o trabalho deriva da prpria pessoa, mas tambm

da instituio em que ela trabalha, do seu ambiente. Assim, os elementos
que afetam a motivao podem ser internos ao indivduo e externos,
derivados do ambiente.
Portanto, a motivao vem de dentro de cada um, mas os estmulos
e incentivos externos tambm afetam o nvel motivacional. O gabarito a
letra E.
3. (ESAF DNIT TCNICO 2013) Para Spector (2007) a

21532552106
motivao um estado interior que leva uma pessoa a emitir

determinados tipos de comportamentos. Sobre motivao,
correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa
e est normalmente associada a um desejo. O desejo que
impulsiona os indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas
somente podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no
capaz de motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas
opinies ou crenas de uma pessoa.

d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o

comportamento humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento,
estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer
comandar o grupo pela persuaso e convencimento de suas
ideias e negativa quando utiliza o poder para manipular o grupo.
A letra A est errada, pois est descrevendo a motivao intrnseca

(que vem de dentro) e no a motivao extrnseca (que vem de fora). Como
podemos ver, a banca trocou os conceitos tambm na letra B. Nesta frase,
ela apresenta o conceito de motivao extrnseca e diz que est relacionada
com a motivao intrnseca. Assim, esta opo tambm est errada.
J a letra C est correta. Nossos motivos podem ser diversos,
baseados na emoo, no conhecimento (cognitivos) ou em aspectos fsicos
ou biolgicos.
A letra D est incorreta, pois no so estas as cinco necessidades de
Maslow. Este autor definiu as seguintes necessidades humanas:
fisiolgicas, seguranas, sociais, de estima e de autorrealizao.
A letra E est errada tambm. McClelland realmente via duas faces
para a necessidade de poder: uma positiva e outra negativa. Mas esse
aspecto de comando ou submisso seria o lado negativo, no o lado
positivo como a banca descreveu. O gabarito mesmo a letra C.
4. (ESAF STN ANALISTA 2013) A respeito das Teorias sobre

motivao, correto afirmar que:
a) Frederick Herzberg focalizou a questo da satisfao para
formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que
explicam o comportamento das pessoas no trabalho: fatores
higinicos e fatores motivacionais.
b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo
21532552106
a questo das necessidades humanas. Para ele, tais

necessidades esto organizadas hierarquicamente, e a busca
para satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo.
c) a teoria da expectativa de J. Stacy Adams relaciona
desempenho com recompensa.
d) Maslow tomou como eixo de sua teoria a questo das
necessidades. Diferentemente de McClelland, ele argumenta que
no nascemos com necessidades, elas so adquiridas
socialmente, ou seja, a diferena que Maslow diz que as
necessidades podem ser aprendidas.
e) a teoria da equidade de Victor Vroom considera que nos
sentiremos mais ou menos motivados para o trabalho na medida

em que percebemos ou no a presena da justia, da igualdade

nas relaes do trabalho.
A letra A est perfeita e o nosso gabarito. Inicialmente a Esaf tinha

lanado o gabarito como a letra B, mas acabou alterando corretamente os
recursos dos candidatos.
A letra B est mesmo errada, pois a teoria de McClelland no
apresenta esse aspecto da hierarquia. Isto uma caracterstica da teoria
de Maslow apenas.
J a letra C e a letra E esto com os conceitos trocados pela banca.
A letra C descreve o conceito da teoria de expectativa (de Vroom) e a letra
E apresenta o conceito da teoria da equidade (de Adams). Assim, as duas
alternativas esto equivocadas.
Finalmente, a letra D est incorreta porque Maslow acreditava que
sim nascemos com as necessidades, ou seja, so inatas. O gabarito a
letra A.
5. (ESAF STN ANALISTA 2013) No mundo atual, as

organizaes vivem mudando seus modos de gerir pessoas,
mudando suas estratgias, repensando suas estruturas. Para dar
conta desse mundo em constante mudana, as organizaes
precisam de pessoas motivadas para alcanar os resultados
esperados. correto afirmar que:
a) lderes positivos, boa comunicao e interao em um
ambiente saudvel, assim como a participao dos grupos
familiares e sociais, a cultura e a origem, contribuem
sobremaneira para que se obtenha influncia positiva na direo
da motivao.
b) verifica-se que aquilo que motiva uma pessoa pode motivar
outra, visto que cada pessoa possui um conjunto de valores e
crenas, interesses e necessidades diferentes.
21532552106
c) as pessoas so motivadas pelo que seja exgeno ao seu

prprio ser, e o seu aproveitamento em prol da realizao de
feitos variam de pessoa para pessoa.
d) os meios externos apresentados aos indivduos constituem-se
em si formas de motivao.
e) a motivao das pessoas influenciada pela cultura, valores
e crenas da organizao, assim aquilo que motiva uma pessoa
na organizao motiva a outra.

A letra A est correta. Todos esses aspectos podem aumentar a

motivao dos membros de uma organizao. So elementos positivos.
Este o nosso gabarito.
J a letra B no faz sentido. A primeira parte da frase est correta,
naturalmente, mas a segunda parte da frase no coerente com a primeira
parte.
O que me motiva pode motivar voc, no mesmo? Entretanto, isto
no ocorre por causa de nossas diferenas, mas sim por causa de nossas
semelhanas, concorda?
A letra C est tambm errada. Ns somos motivados pelos aspectos
internos, intrnsecos ou endgenos (e no exgenos ou externos). Pelo
mesmo motivo, a letra D est igualmente errada.
Finalmente, a letra E est incorreta porque nem tudo o que motiva
uma pessoa ir motivar outro membro da organizao. O gabarito mesmo
a letra A.
6. (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione

a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade
pode ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma
forma de compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
21532552106
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
A primeira afirmativa est incorreta, apesar de sua redao

tortuosa deixar margem a dvidas dos candidatos. Os fatores
motivacionais, naturalmente, afetam a permanncia ou no das pessoas no
trabalho. J a segunda frase est correta. Todos ns buscamos realizar
nossos objetivos pessoais. Assim, o comportamento dos indivduos
orientado para os seus prprios objetivos.

Finalmente, a terceira frase est errada, pois as necessidades podem

sim ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. O gabarito , assim, a
letra E.
7. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima

e cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente,
motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de
recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes
entre si, que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser
alterados no curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator
motivacional.
A letra A uma pegadinha bsica de concursos. Satisfao no

motivao! A letra B est, obviamente, errada, pois o clima organizacional
um aspecto importante na gesto de RH.
A letra C tambm est errada, pois o clima , em certo aspecto, uma
reao cultura organizacional. A letra D tambm est errada, pois a
cultura no facilmente modificvel. J a letra E est perfeita, de acordo
com Herzberg, e o nosso gabarito.
8. (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So

caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg,
respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma
21532552106
hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a

necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da
organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e
as de segurana; e os administradores com grande poder usam
esses poderes mais em benefcios de si prprios que da
organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser
influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se
com o contexto do trabalho.

d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o

comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que
contribuem para a insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a
organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
A alternativa que corretamente refere-se as duas teorias a letra D.

De acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade que j foi satisfeita
no motivadora. E, de acordo com Herzberg, existem fatores que no so
motivadores (higinicos), mas que podem trazer insatisfao se no
estiverem presentes (bom salrio, por exemplo). O gabarito mesmo a
letra D.
9. (ESAF RFB AUDITOR 2012) Considerando-se que uma

equipe um conjunto de pessoas com conhecimentos
complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a
responsabilidade, correto afirmar que
a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das
contribuies individuais alcanadas.
b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de
comunicao interpessoal.
c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do
nmero de alternativas de soluo.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo
coordenador para garantir a disciplina do grupo.
e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas
delegadas embora a solidariedade aumente.
21532552106
As equipes geram sinergias positivas. Assim, o resultado maior do

que a soma das contribuies individuais. A letra A est errada. O mesmo
ocorre com a letra B, pois as equipes no pioram a comunicao
interpessoal, pelo contrrio.
J a letra C est correta, pois o trabalho em equipe promove, pelo
envolvimento de todos no processo decisrio, uma maior gerao de
alternativas.
A letra D est claramente errada, pois o trabalho em equipe no deve
ser acompanhado por um maior controle exercido por um chefe. O mesmo
acontece com a letra E, pois o comprometimento deve ser maior do que
nos grupos normais. O gabarito mesmo a letra C.

10. (ESAF ATRFB ANALISTA 2009) O trabalho em equipe

pressupe que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
b) lder delegue responsabilidade.
c) lder seja sempre democrtico.
d) crtica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.
De acordo com Clock e Goldsmith32, para que uma equipe tenha

sucesso so necessrias algumas habilidades. Dentro delas, temos a
habilidade de Apoio Diversidade.
Conforme os autores descrevem, quanto mais diversificada a equipe,
tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e apresentar
novas solues. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas com perfis
diferentes trazem novas ideias e pontos de vista que podem acrescentar e
enriquecer o trabalho da equipe.
As demais alternativas no trouxeram situaes que seriam
obrigatrias para um bom trabalho em equipe. Desse modo, o gabarito
mesmo a letra E.
11. (FGV DPE-RJ TCNICO - 2014) De acordo com a teoria

motivacional de Maslow, a criao de cargos que permitam
realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoal diz
respeito s necessidades.
a) de autorrealizao.
b) filosficas.
c) de segurana.
d) sociais. 21532552106
e) de autoestima.
Maslow acreditava que a criao de cargos que permitam maior

autonomia para o profissional e controle pessoal sobre suas atividades,
bem como o reconhecimento dos bons resultados pela chefia levaria a uma
maior estima por parte do empregado.
32
(Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

A banca tentou confundir a cabea dos candidatos utilizando o termo

autoestima ao invs do mais conhecido estima, mas o gabarito mesmo
a letra E.
12. (FUNCAB PRF AGENTE ADMINISTRATIVO 2014) No

contexto do comportamento e da cultura organizacional, as
aspiraes que representam o terceiro nvel das necessidades
humanas, e que so relacionadas com o desejo humano de
pertencer, de amizade, de amor e companheirismo, constituem
o que a teoria comportamental denomina por necessidades:
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) higinicas.
d) afetivas.
e) de autorrealizao.
As necessidades relacionadas por Maslow em seu estudo so:

fisiolgicas, de segurana, sociais, autoestima e autorrealizao. A
necessidade associada ao desejo de pertencimento, de amor e amizade
a necessidade social. O gabarito a letra B.
13. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) A teoria dos dois fatores de

Herzberg explica o comportamento das pessoas em situao de
trabalho. De acordo com essa teoria, os fatores motivacionais
que influenciam a satisfao esto relacionados com:
a) as polticas da organizao.
b) as condies de trabalho.
c) as realizaes pessoais
21532552106
d) os benefcios e servios sociais.

e) os salrios e prmios de produo.
Os fatores motivacionais, de acordo com Herzberg, so aqueles

relacionados com o contedo do trabalho, o crescimento pessoal, o
exerccio de responsabilidade, dentre outros.
J os fatores relacionados com o contexto do trabalho, como o salrio,
benefcios e ambiente de trabalho seriam fatores higinicos. Assim, o
gabarito s pode mesmo ser a letra C.

14. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) De acordo com a teoria da

hierarquia da necessidade humana , de Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos
estmulos internos ou por necessidades. As necessidades que
constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao,
preservao do emprego e moradia, so conhecidas como:
b) de estima.
c) sociais
d) fisiolgicas.
e) de segurana.
Mais uma questo que trata da Pirmide de Maslow. Bom, as

necessidades relacionadas por Maslow em seu estudo so: fisiolgicas, de
segurana, sociais, autoestima e autorrealizao.
A questo no difcil. A necessidade associada a busca de proteo
contra ameaa, preservao do emprego e moradia, dentre outros perigos
mesmo a necessidade de segurana. O gabarito mesmo a letra E.
15. (FGV FBN ASSISTENTE 2013) A ................. baseia-se na

concentrao de esforos para a realizao de objetivos capazes
de satisfazer uma ou algumas necessidades individuais. Assinale
a alternativa que completa corretamente a lacuna do fragmento
acima.
a) Teoria das Relaes Humanas.
b) Teoria da Comunicao.
c) Teoria da Motivao Humana.
d) Teoria Comportamental.
21532552106
Quando falamos da teoria da motivao, estamos nos referindo a

aes que tem o objetivo de satisfazer certas necessidades humanas. Deste
modo, o gabarito a letra C.
16. (FGV TRE-PA - TCNICO 2012) Segundo a Hierarquia das

Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho
uma necessidade do tipo
a) fisiolgica.
b) de segurana.
c) social.

d) de estima.
Questo tranquila da FGV. A necessidade de ter amigos associada

por Maslow s necessidades sociais. O gabarito mesmo a letra C.
17. (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A base fundamental do

trabalho de cada executivo est na equipe. Ela constitui a sua
unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o
executivo alcana metas e produz resultados. Para tanto, ele
precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o
trabalho para aplicar as competncias dela, como treinar e
preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e
impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu
desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-
la para reforar e reconhecer seu valor. Essa a sua praia.
Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do
executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige
cuidados especiais. H uma variedade de tipos de equipes,
conforme descrito nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA.
Assinale-a.
(A) Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas
com ou sem experincia, vindas de fora da entidade. Os membros
so geralmente pessoas com perfil mais conservador.
(B) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas
vindas de diversas reas da empresa (marketing, produtos,
finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo
especfico por meio de um mix de competncias. Quase sempre
so designadas.
(C) Equipes de projetos: so formadas especialmente para
desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so
21532552106
designados na base de sua habilidade para contribuir para o

sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa.
(D) Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os
membros usam o consenso na tomada de deciso para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com
clientes internos ou externos.
(E) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para
resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel
por um plano de longo prazo para resoluo do problema que
pode incluir a implementao da soluo proposta.

A letra A j est incorreta e o nosso gabarito. Estas equipes de

melhorias de processos devem contar com profissionais experientes (pense
bem: algum que no sabe nada de um processo ter como melhor-lo?)
e no com profissionais sem experincia.
As demais alternativas esto corretas. O gabarito mesmo a letra A.
18. (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) Uma equipe bem-sucedida

requer habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas,
mutuamente reforadas e interdependentes entre si. A
articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir
melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propem
habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver,
corretamente listadas nas alternativas a seguir, EXCEO DE
UMA. Assinale-a.
(A) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em
conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um
senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e
eficincia de cada membro, encorajando a total participao e
autocrtica para melhorar incessantemente as condies de
trabalho.
(B) Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar
colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir
ativamente para obter sinergia.
(C) Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidades
para que cada participante sirva como lder. Para tanto, cada
membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar,
relacionar e servir como coach e mentor.
(D) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe
responsvel somente pelo seu trabalho. A responsabilidade no
compartilhada com os demais.21532552106
(E) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada

a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos
problemas e apresentar novas solues. Novas ideias
proporcionam diferentes opinies que enriquecem o trabalho da
equipe. Esteretipos e preconceitos devem ser eliminados.
Nesta questo, a FGV jogou uma casca de banana para os

candidatos, pois a letra D sugere que, atravs da habilidade de
responsabilidade, cada membro responsvel apenas pelo seu trabalho!
Como vimos acima, exatamente o contrrio. Dentro de uma equipe,
a responsabilidade deve ser compartilhada. No adianta fazer o seu

trabalho bem se seu colega est falhando, pois toda a equipe ser
penalizada. Assim, o gabarito a letra D.
19. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Segundo a Teoria de Herzberg,

considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os mveis e a decorao do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os
empregados com melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova poltica de gesto na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as
pessoas no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizaes na empresa.
Para Herzberg, os fatores motivacionais so aqueles derivados dos

fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realizao em fazer uma tarefa bem-feita, dentre outros.
Vejam que somente a letra D nos traz um aspecto relacionado com o
contedo do cargo e com a possibilidade de crescimento pessoal. Os demais
itens da questo, como a decorao do ambiente de trabalho e os aumentos
salariais so, de acordo com Herzberg, fatores higinicos. Assim, o gabarito
mesmo a letra D.
20. (FCC CNMP ANALISTA 2015) O uso das teorias sobre

Motivao visto como sada para melhorar o desempenho e a
satisfao dos trabalhadores. Tendo em vista essa temtica,
correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por
reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e
21532552106
aplicvel na gesto compartilhada de carreiras.

(B) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo
entre o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na
situao profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinmio valncia-
expectativa-fora, considerada uma teoria de processo, e no
simplesmente de contedo, pois identifica relaes entre
variveis dinmicas que explicam o comportamento humano das
pessoas no trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de
necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com

que a falta de satisfao de uma necessidade aumente a

importncia das necessidades de nveis mais baixos.
(E) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois
possui implicaes fortes em avaliaes de desempenho e
aferies de produtividade.
A letra A est incorreta, pois o conceito citado refere-se teoria da

Expectativa, e no teoria dos dois fatores de Herzberg. De acordo com
Tnia Casado33,
A teoria da expectativa v o indivduo com um ser
pensante que tem desejos e crenas e atua com base na
antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida,
colocando em suas aes o esforo adequado e a direo
apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou, dito de
outra forma, a fora da inclinao para uma ao
depende da fora da expectativa (probabilidade) de que
o ato ser seguido por um resultado de valncia. o
reconhecimento da capacidade de planejamento do
ser que diferencia essa teoria das demais, e ela tem
excelente aplicao dentro do modelo de gesto
compartilhada de carreiras.
A letra B est errada, pois a teoria da Expectativa no envolve
somente os aspectos de esforo e recompensa. A letra C est tambm
incorreta, pois a teoria da Expectativa, e no a Teoria da Equidade, que
envolve o trinmio valncia-expectativa-fora.
A letra D est igualmente errada, pois para Maslow as necessidades
funcionam em uma hierarquia, no atuam todas ao mesmo tempo. De
acordo com ele, sempre que uma necessidade atendida, ela deixa de ser
importante para ns, que passamos a identificar novas necessidades.
Finalmente, a letra E est correta e o nosso gabarito.
21532552106
21. (FCC TRT-PB ANALISTA 2014) A afirmao: necessrio

estar motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz de estar
motivado pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini
(2008), indica que a motivao
a) intrnseca ao indivduo.
b) extrnseca ao indivduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
33
Fonte bibliogrfica invlida especificada.

d) independente, totalmente, de fatores ambientais.

e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
Existem diversas teorias de motivao que indicam que a motivao

intrnseca, que deve partir de dentro. Essa afirmao da banca est na
linha dessas teorias, como o caso da teoria dos dois fatores de Herzberg.
O gabarito , portanto, a letra A.
22. (FCC TRF 3 REGIO ANALISTA 2014) As teorias de

motivao, de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David
McClelland, so, essencialmente, teorias de
a) traos.
b) processo.
c) contedo.
d) desempenho.
e) percepo.
As teorias de motivao podem mesmo ser classificadas em teorias

de contedo e teorias de processo. As teorias de contedo enfatizam o
que motiva um indivduo. J as teorias de processo focam o modo como
as pessoas so motivadas.
As trs teorias citadas pela banca so teorias de contedo, ou seja,
so voltadas para os fatores ou aspectos que geram motivao. O gabarito
letra C.
23. (FCC TRT 19 REGIO ANALISTA 2014) Clayton Alderfer

props uma modificao na teoria de Maslow em um esforo para
simplific-la e para responder s crticas ausncia de
21532552106
verificao emprica. Essa teoria identificou trs categorias de

necessidades: de existncia, de relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfao.
c) automotivao.
d) realizao.
e) superao.
Questo bem decoreba da FCC. Alderfer fez uma adaptao do

modelo de Maslow e condensou os nveis hierrquicos em apenas trs:

de existncia, de relacionamento e de crescimento. Desse modo, o gabarito

s pode mesmo ser a letra A.
21532552106

Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1. (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Herzberg props a Teoria

dos Dois Fatores como uma forma de explicar como o ambiente de
trabalho e o prprio trabalho interagem para produzir motivao. Uma
importante aplicao da Teoria dos Dois Fatores a tcnica de
enriquecimento do trabalho tambm proposta por Herzberg. Avalie as
afirmativas a seguir e assinale a opo correta.
I. O enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituio
de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais
complexas.
II. Uma das possibilidades do enriquecimento de tarefas o
acompanhamento do crescimento individual de cada empregado.
III. O enriquecimento das tarefas reduz o absentesmo e aumenta a
rotatividade de pessoal.
a) Somente II est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.
2. (ESAF MIN. FAZENDA ANALISTA 2014) A motivao para o

trabalho tem razes no indivduo, na organizao, no ambiente externo
e na prpria situao do pas e do mundo em determinado momento.
Logo, os aspectos que interferem na motivao podem ser externos s
pessoas, ou internos, derivados dos instintos (forma inconsciente), e dos
desejos criados (forma consciente). Assim, colocadas essas ideias,
pode-se entender que a motivao um impulso que vem de dentro,
isto , que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. No
21532552106
entanto, os impulsos externos do ambiente so condicionantes do

comportamento de cada indivduo, o que tambm afeta o nvel
motivacional.
A motivao.
a) totalmente derivada e se origina nos instintos inconscientes do
indivduo.
b) decorre exclusivamente de aspectos externos, como os desejos
criados conscientemente.
c) independe de condicionantes internos do ambiente, do pas e do
mundo.

d) tem sua origem unicamente na situao do mundo em determinado

momento.
e) vem do interior de cada pessoa, mas sofre condicionamentos
externos.
3. (ESAF DNIT TCNICO 2013) Para Spector (2007) a motivao

um estado interior que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de
comportamentos. Sobre motivao, correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e est
normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona os
indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente
podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de
motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento
humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar
o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa
quando utiliza o poder para manipular o grupo.
4. (ESAF STN ANALISTA 2013) A respeito das Teorias sobre

motivao, correto afirmar que:
a) Frederick Herzberg focalizou a questo da satisfao para formular
sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho: fatores higinicos e fatores
motivacionais.
b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo a
21532552106
questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto

organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfaz-las o que nos
motiva a tomar alguma direo.
c) a teoria da expectativa de J. Stacy Adams relaciona desempenho com
recompensa.
d) Maslow tomou como eixo de sua teoria a questo das necessidades.
Diferentemente de McClelland, ele argumenta que no nascemos com
necessidades, elas so adquiridas socialmente, ou seja, a diferena
que Maslow diz que as necessidades podem ser aprendidas.
e) a teoria da equidade de Victor Vroom considera que nos sentiremos
mais ou menos motivados para o trabalho na medida em que

percebemos ou no a presena da justia, da igualdade nas relaes do

trabalho.
5. (ESAF STN ANALISTA 2013) No mundo atual, as organizaes

vivem mudando seus modos de gerir pessoas, mudando suas
estratgias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo
em constante mudana, as organizaes precisam de pessoas motivadas
para alcanar os resultados esperados. correto afirmar que:
a) lderes positivos, boa comunicao e interao em um ambiente
saudvel, assim como a participao dos grupos familiares e sociais, a
cultura e a origem, contribuem sobremaneira para que se obtenha
influncia positiva na direo da motivao.
b) verifica-se que aquilo que motiva uma pessoa pode motivar outra,
visto que cada pessoa possui um conjunto de valores e crenas,
interesses e necessidades diferentes.
c) as pessoas so motivadas pelo que seja exgeno ao seu prprio ser,
e o seu aproveitamento em prol da realizao de feitos variam de pessoa
para pessoa.
d) os meios externos apresentados aos indivduos constituem-se em si
formas de motivao.
e) a motivao das pessoas influenciada pela cultura, valores e crenas
da organizao, assim aquilo que motiva uma pessoa na organizao
motiva a outra.
6. (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione a opo

que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
21532552106
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.

III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode
ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma forma de
compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

7. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima e

cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos
humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si,
que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no
curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.
8. (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas das

teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia
de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de
realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes
mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser
influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o
contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e
existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a
organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
21532552106
9. (ESAF RFB AUDITOR 2012) Considerando-se que uma equipe

um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que
trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, correto
afirmar que
a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies
individuais alcanadas.
b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de
comunicao interpessoal.
c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de
alternativas de soluo.

d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para

garantir a disciplina do grupo.
e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas
embora a solidariedade aumente.
10. (ESAF ATRFB ANALISTA 2009) O trabalho em equipe pressupe

que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
b) lder delegue responsabilidade.
c) lder seja sempre democrtico.
d) crtica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.
11. (FGV DPE-RJ TCNICO - 2014) De acordo com a teoria motivacional

de Maslow, a criao de cargos que permitam realizao, autonomia,
responsabilidade e controle pessoal diz respeito s necessidades.
b) filosficas.
c) de segurana.
d) sociais.
e) de autoestima.
12. (FUNCAB PRF AGENTE ADMINISTRATIVO 2014) No contexto do

comportamento e da cultura organizacional, as aspiraes que
representam o terceiro nvel das necessidades humanas, e que so
relacionadas com o desejo humano de pertencer, de amizade, de amor
e companheirismo, constituem o que a teoria comportamental denomina
21532552106
por necessidades:
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) higinicas.
d) afetivas.
13. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) A teoria dos dois fatores de

Herzberg explica o comportamento das pessoas em situao de
trabalho. De acordo com essa teoria, os fatores motivacionais que
influenciam a satisfao esto relacionados com:

a) as polticas da organizao.
b) as condies de trabalho.
c) as realizaes pessoais
d) os benefcios e servios sociais.
e) os salrios e prmios de produo.
14. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) De acordo com a teoria da

hierarquia da necessidade humana , de Maslow, o comportamento do
ser humano motivado por diversos estmulos internos ou por
necessidades. As necessidades que constituem a busca de proteo
contra a ameaa ou privao, preservao do emprego e moradia, so
conhecidas como:
b) de estima.
c) sociais
d) fisiolgicas.
e) de segurana.
15. (FGV FBN ASSISTENTE 2013) A ................. baseia-se na

concentrao de esforos para a realizao de objetivos capazes de
satisfazer uma ou algumas necessidades individuais. Assinale a
alternativa que completa corretamente a lacuna do fragmento acima.
a) Teoria das Relaes Humanas.
b) Teoria da Comunicao.
c) Teoria da Motivao Humana.
d) Teoria Comportamental.
21532552106
16. (FGV TRE-PA - TCNICO 2012) Segundo a Hierarquia das

Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho uma
necessidade do tipo
a) fisiolgica.
b) de segurana.
c) social.
d) de estima.

17. (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A base fundamental do trabalho

de cada executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao,
a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo alcana metas e
produz resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua
equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competncias dela,
como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como
liderar e impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu
desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la para
reforar e reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a
equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de
pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais. H uma
variedade de tipos de equipes, conforme descrito nas alternativas a
seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a.
(A) Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas com ou
sem experincia, vindas de fora da entidade. Os membros so
geralmente pessoas com perfil mais conservador.
(B) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas de
diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas, engenharia)
e so formadas para alcanar um objetivo especfico por meio de um
mix de competncias. Quase sempre so designadas.
(C) Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um
novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de
sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente
debanda aps completada a tarefa.
(D) Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes
dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o
consenso na tomada de deciso para desempenhar o trabalho, resolver
problemas ou lidar com clientes internos ou externos.
(E) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para resolver
imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de
longo prazo para resoluo do problema que pode incluir a
21532552106
implementao da soluo proposta.
18. (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) Uma equipe bem-sucedida requer

habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente
reforadas e interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades
pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer.
Clock e Goldsmith propem habilidades que os membros de uma equipe
devem desenvolver, corretamente listadas nas alternativas a seguir,
EXCEO DE UMA. Assinale-a.
(A) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada

membro, encorajando a total participao e autocrtica para melhorar

incessantemente as condies de trabalho.
(B) Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar
colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir
ativamente para obter sinergia.
(C) Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidades para que
cada participante sirva como lder. Para tanto, cada membro deve
aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir
como coach e mentor.
(D) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe
responsvel somente pelo seu trabalho. A responsabilidade no
compartilhada com os demais.
(E) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a
equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e
apresentar novas solues. Novas ideias proporcionam diferentes
opinies que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e
preconceitos devem ser eliminados.
19. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Segundo a Teoria de Herzberg,

considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os mveis e a decorao do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados com
melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova poltica de gesto na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as pessoas
no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizaes na empresa.
20. (FCC CNMP ANALISTA 2015) O uso das teorias sobre Motivao
21532552106
visto como sada para melhorar o desempenho e a satisfao dos

trabalhadores. Tendo em vista essa temtica, correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer a
capacidade de planejamento do ser humano e aplicvel na gesto
compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo entre
o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na situao
profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinmio valncia- expectativa-
fora, considerada uma teoria de processo, e no simplesmente de
contedo, pois identifica relaes entre variveis dinmicas que
explicam o comportamento humano das pessoas no trabalho.

(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de necessidades

humanas atuam simultaneamente, o que faz com que a falta de
satisfao de uma necessidade aumente a importncia das necessidades
de nveis mais baixos.
(E) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois possui
implicaes fortes em avaliaes de desempenho e aferies de
produtividade.
21. (FCC TRT-PB ANALISTA 2014) A afirmao: necessrio estar

motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz de estar motivado
pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini (2008), indica que a
motivao
a) intrnseca ao indivduo.
b) extrnseca ao indivduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
22. (FCC TRF 3 REGIO ANALISTA 2014) As teorias de motivao, de

Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland, so,
essencialmente, teorias de
a) traos.
b) processo.
c) contedo.
d) desempenho.
e) percepo.
21532552106
23. (FCC TRT 19 REGIO ANALISTA 2014) Clayton Alderfer props

uma modificao na teoria de Maslow em um esforo para simplific-la
e para responder s crticas ausncia de verificao emprica. Essa
teoria identificou trs categorias de necessidades: de existncia, de
relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfao.
c) automotivao.
d) realizao.
e) superao.

Gabarito
8. D 16. C
1. B
9. C 17. A
2. E
10. E 18. D
3. C
11. E 19. D
4. A
12. B 20. E
5. A
13. C 21. A
6. E
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sobre memria e envelhecimento. Psicologia: Reflexo e crtica,
V.18(N 1).
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