Planejamento de Ações em Saúde Segurança Do Trabalho 1

PLANEJAMENTO DE AÇÕES EM SAÚDE E
SEGURANÇA DO TRABALHO
Professor: Edem Góes de Magalhães

Eng. Eletricista e Eng. Seg. Trabalho
edem.magalhaes@senaimt.edu.br
26/10/2015
PLANEJAMENTO EM A.S.S.T
DEFINIÇÃO
Planejamento é a função administrativa que define objetivos
e decide sobre os recursos e tarefas necessários para
alcançá-los adequadamente. Os planos facilitam a
organização no alcance de suas metas e objetivos. Além
disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos
para assegurar os seguintes aspectos:
26/10/2015
Edem Góes de Magalhães - Eng. Eletricista e Eng. Seg. Trabalho - edem.magalhaes@senaimt.edu.br
1- Os planos definem os recursos necessários para alcançar

os objetivos organizacionais.
2- Os planos servem para integrar os vários objetivos a

serem alcançados em um esquema organizacional que
proporciona coordenação e integração.
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3- Os planos permitem que as pessoas trabalhem em

diferentes atividades consistentes com os objetivos
definidos.
Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque
servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos
traçados.
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4- Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa

ser continuamente monitorado e avaliado em relação a
certos padrões ou indicadores, a fim de permitir a ação
corretiva necessária quando o processo não seja
satisfatório.
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Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o

que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as
pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor
enfrentar os desafios do amanhã.
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Não existindo os planos, a organização simplesmente se

conduzirá à falência, um caminho sem rumo, sem limites e
regras claramente estabelecidas. Como todo planejamento
se subordina a uma filosofia de ação serão indicadas três
tipos de filosofia do planejamento:
Planejamento Conservador
Planejamento Otimizante
Planejamento Adaptativo
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1. Planejamento Conservador: É o planejamento voltado

para a estabilidade e para a manutenção da situação
existente. As decisões são tomadas no sentido de obter
bons resultados, mas não necessariamente os melhores
possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer
mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar
as práticas atualmente vigentes.
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O planejamento conservador está mais preocupado em

identificar e sanar deficiências e problemas internos do que
em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é
predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a
experiência passada e projetá-la para o futuro.
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2. Planejamento Otimizante: É o planejamento voltado para

a adaptabilidade e inovação dentro da organização. As
decisões são tomadas no sentido de obter os melhores
resultados possíveis para a organização, seja minimizando
recursos para alcançar um determinado desempenho ou
objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor
utilizar os recursos disponíveis.
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3. Planejamento Adaptativo: É o planejamento voltado para

as contingências e para o futuro da organização. As
decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os
diferentes interesses envolvidos, elaborando uma
composição capaz de levar a resultados para o
desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às
contingências que surgem no meio do caminho.
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O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento

retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências
localizadas no passado da organização. Sua base é
predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às
demandas ambientais e preparar-se para as futuras
contingências.
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Planejamento
Ambiente Assegurar
Planejamento para
previsível e continuidade do
Conservador estabilidade a
Estável Sucesso
Manutenção
Assegurar
Planejamento Ambiente reação
Planejamento
para a melhoria Dinâmico e Adequada às
Otimizante
Inovação Incerto Frequentes
Mudanças
Antecipar-se a
Planejamento eventos que
Ambiente mais podem ocorrer
Planejamento para a
Dinâmico e e identificar
Adaptativo Contingência
Incerto ações
Futuro
Apropriadas

O planejamento é um processo constituído de uma série

sequencial de seis passos;
a) Definir os objetivos - O primeiro passo do planejamento é
o estabelecimento de objetivos que se pretende alcançar. Os
objetivos da organização devem servir de direção a todos os
principais planos, servindo de base aos objetivos
departamentais e a todos os objetivos das áreas
subordinadas.
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Os objetivos devem especificar resultados desejados e os

pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os
passos intermediários.
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b) Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos –

Simultaneamente à definição dos objetivos, deve-se avaliar
a situação atual em contraposição aos objetivos desejados,
verificar onde se está e o que precisa ser feito.
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c) Desenvolver premissas quanto às condições futuras -

Premissas constituem os ambientes esperados dos planos
em operação. Como a organização opera em ambientes
complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na
elaboração e compreensão do planejamento, e quanto mais
se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes,
tanto mais coordenado será o planejamento.
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Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados

futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar
o progresso em direção aos objetivos. Lembre-se que a
previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de
premissas. A previsão está relacionada com pressuposições
antecipatórias a respeito do futuro.
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d) Analisar as alternativas de ação - O quarto passo do

planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de
ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem
ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais
objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.
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e) Escolher um curso de ação entre as várias alternativas -

O quinto passo é selecionar o curso de ação adequado para
alcançar os objetivos propostos.
Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe

uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa
escolhida se transforma em um plano para o alcance dos
objetivos.
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f) Implementar o plano e avaliar os resultados - Fazer aquilo

que o plano determina e avaliar cuidadosamente os
resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir
por meio do que foi planejado e tomar as ações corretivas à
medida que se tornarem necessárias. Nem sempre o
planejamento é feito por administradores ou por
especialistas trancados em salas e em apenas algumas
épocas pré-determinadas.
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Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o

planejamento deve ser contínuo e permanente e, se
possível, abrangendo o maior número de pessoas na sua
elaboração e implementação.
Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e
participativo. Descentralizando o processo de planejamento,
consegue-se envolver as pessoas em todos os aspectos,
tornando-o participativo.
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Para fazer o planejamento, é importante que se conheça a

situação em que a empresa está inserida. Ou seja, é
importante saber qual é o seu microambiente, a sua missão
e os seus objetivos básicos, principalmente quais são os
fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se
começar a pensar em planejamento.
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Definição dos Objetivos Para onde queremos ir?
Qual a Situação Atual? Onde estamos agora?
Quais as Premissas em
O que temos pela frente?
relação ao Futuro?
Quais as Alternativas de
Quais os caminhos possíveis?
Ação?
Qual a melhor
Qual o melhor caminho?
alternativa?
Implemente o Plano
Como iremos percorrê-lo?
escolhido e Avalie os
resultados

Benefícios do planejamento:
Atualmente, as organizações enfrentam uma batalha pelo
mercado. Para conquistá-lo, as empresas devem promover
melhorias no processo produtivo, a fim de aumentar a
qualidade e a produtividade da empresa.
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O planejamento oferece uma série de vantagens nessas

circunstâncias, até mesmo melhorando a flexibilidade,
coordenação e administração do tempo. Veja cada uma
dessas vantagens do planejamento:
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Foco e flexibilidade
O planejamento possibilita aumentar o foco de forma a
concentrar esforços para o alcance das metas. A
flexibilidade torna a empresa maleável e capaz de sofrer
alterações, adaptações e ajustamentos, quando for
necessário.
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Uma organização com foco e flexibilidade conhece o que ela

faz melhor, as necessidades de seus clientes e como servi-
los bem, opera dinamicamente e com um senso do futuro,
sendo rápida e ágil, antecipando-se ou mudando
rapidamente, em função de alguma situação, problema ou
oportunidade emergente.
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Melhoria na coordenação
Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em
que cada um persegue os seus objetivos, precisam ser
muito bem coordenados.
Os objetivos de uma organização devem ser interligados de
modo que os objetivos em nível mais elevados sejam
apoiados e suportados pelos objetivos de nível mais baixo.
Desta forma, os objetivos hierarquizados criam uma rede
interligada de cadeias de meios-fins.
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Melhoria no controle
O controle administrativo envolve medição e avaliação dos
resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva
para melhorias, quando necessário.
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O planejamento permite fazer um controle mais apurado dos

processos realizados, porque os objetivos, os resultados
esperados e as ações estão claramente definidos. Desta
forma se algum item desse processo estiver aquém dos
resultados esperados, faz-se necessário realizar ajustes no
processo de controle.
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Tanto o planejamento quanto o controle funcionam melhor

quando os objetivos estão claramente estabelecidos. Assim,
é possível acompanhar o progresso dos objetivos e medir se
as etapas estão sendo cumpridas em tempo ou antes da
data prefixada.
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Administração do tempo
O planejamento otimiza a administração do tempo. É difícil
balancear o tempo disponível para atender às
responsabilidades e aproveitar as oportunidades que
surgem.
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Diariamente, os administradores
deparam-se com uma quantidade
enorme de tarefas diferentes e, por isso,
faz-se necessária uma boa
administração para que eles não percam
tempo com atividades que não são
essenciais. O planejamento permite
melhorar a administração do tempo,
mantém o foco nos objetivos, auxilia na
coordenação e no controle das
atividades e torna todo o processo mais
flexível.
26/10/2015
Toda organização está sempre planejando. O nível

institucional projeta o planejamento estratégico; o nível
intermediário segue-o com planos táticos e o nível
operacional detalha os planos operacionais.
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O planejamento impõe racionalidade e dá o rumo às ações
da organização. Estabelece igualmente a integração de
suas ilhas e proporciona um guia e muita energia no traçado
rumo aos objetivos essenciais.
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O tempo pode ser diferenciado dentro de um plano,

conforme a seguir:
a) O plano de curto prazo não extrapola um ano, sendo,
muitas vezes, menor que isso.
b) Já os planos intermediários são correntes de um a dois
anos.
c) E os de longo prazo vão além dos cinco anos.
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É no curto prazo que os objetivos do planejamento devem

ser detalhados e no longo prazo, mais macro, agindo assim
em todas as extensões de tempo. A seguir o planejamento
nos três níveis organizacionais.
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Tipo de
Nível
planejamen Conteúdo Tempo Amplitude
organizacional
to
Macro-orientado.
Genérico e Longo Aborda a organização
Institucional Estratégico
sintético prazo como um
todo
Menos Aborda cada unidade
genérico Médio organizacional
Intermediário Tático
e mais prazo em separado
detalhado
Micro-orientado.
Detalhado e Curto
Operacional Operacional Aborda cada operação
analítico prazo
em separado
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Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é uma ação institucional aberta
a possíveis mudanças por meio de uma determinação ou
tomada de decisão, e avaliação. Ele procura dar resposta a
indagações básicas como:
a) Qual é o motivo da existência de uma organização?
b) O que ela produz?
c) De que forma ela faz isso?
d) Aonde ela quer chegar?
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O planejamento estratégico apresenta cinco características
fundamentais:
1. O planejamento estratégico está relacionado com a
adaptação da organização a um ambiente mutável.
Está voltado para as relações entre a organização e seu
ambiente de tarefa. Portanto, sujeito a incertezas a respeito
dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza,
tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em
dados concretos.
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Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas

adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado
de fora da organização.
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2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro.

Seu horizonte de tempo é a longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada
apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles
possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais
voltado para os problemas do futuro do que daqueles de
hoje.
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3. O planejamento estratégico é compreensivo.
Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando
todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos positivos
de todas as capacidades e potencialidades da organização.
A resposta estratégica da organização envolve um
comportamento global, compreensivo e sistêmico.
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4. O planejamento estratégico é um processo de

construção de consenso.
Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos
parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de
atender a todos eles na direção futura que melhor convenha
a todos.
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5. O planejamento estratégico é uma forma de

aprendizagem organizacional.
Como está orientado para a adaptação da organização ao
contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa
constante de aprender a ajustar-se a um ambiente
complexo, competitivo e mutável.
26/10/2015
Ainda dentro do planejamento estratégico, existem três
parâmetros para avaliar as condições externas do ambiente
e as condições internas da organização.
São eles:
a) a visão do futuro;
b) os fatores ambientais externos;
c) os fatores organizacionais internos.
Visibilidade Capacidade
externa interna
O que é O que a
necessário organização
e possível? é capaz
de fazer?
Área
definida
no plano
Visão Compartilhada
Qual é o futura desejado?
26/10/2015
O planejamento estratégico pode ser comparado a um jogo
de xadrez, no qual o jogador jamais movimentará uma peça,
sem antes analisar as oportunidades e as ameaças que o
seu oponente provoca. Ou seja, a finalidade do
planejamento estratégico é analisar todo o cenário antes de
agir, pois as posições das peças do oponente influenciam na
movimentação das suas peças.
No xadrez, é possível imaginar cenários para tomar
decisões para vencer o jogo.
26/10/2015
26/10/2015
Aplicação
Quando falamos em segurança, estamos considerando um
conjunto de ações exercidas com o intuito de reduzir danos e
perdas provocados por agentes agressivos.
A segurança é uma das cinco funções complementares vitais
que devem ser exercidas juntamente com a missão de
qualquer organização.

Dirigir esforços para a função segurança sem considerar a

produtividade, a qualidade de produtos, a preservação
ambiental e o desenvolvimento de pessoas é grave falha
conceitual e estratégica. E não se melhora seu desempenho
com estímulos do tipo “segurança em primeiro lugar”, mas
com equilíbrio no exercício das funções vitais. Portanto, a
gestão da função segurança deve ser integrada à gestão das
demais funções vitais. E a gestão integrada requer visão
holística e a elaboração de um planejamento.
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Antes de falarmos em plano de trabalho é necessário que

você conheça e compreenda as ferramentas de saúde e
segurança do trabalho, entre as quais se destacam:
Ferramentas de Saúde e Segurança do Trabalho
DDS(Diálogo Diário ARO (Análise Risco AST (Análise de

de Segurança) Operacional) Segurança do Trabalho)
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Essas ferramentas, quando aplicadas em conjunto, podem

trazer resultados significativos na redução tanto de
acidentes como das doenças ocupacionais. A partir de
agora, vamos conhecer cada uma delas.
26/10/2015
DDS (Diálogo Diário de Segurança)

O Diálogo Diário de Segurança é uma ferramenta dinâmica
de comunicação que tem o objetivo de estreitar o contato
dos trabalhadores com os seus líderes e conscientizar a
todos sobre os diversos riscos existentes e as regras de
segurança.
26/10/2015
Os DDS são reuniões rápidas de aproximadamente cinco a

dez minutos, realizadas em grupo no local de trabalho, para
discutir temas relacionados à segurança, bem como,
aprendizados de acidentes, incidentes e desvios ocorridos
na empresa.
26/10/2015
Os DDS devem ocorrer diariamente em todas as trocas de

turnos, antes do início de cada jornada, e devem ser
conduzidos pelos líderes de cada setor.
26/10/2015
Benefícios do DDS:
a) Facilitar o acesso dos trabalhadores às informações
relativas à segurança, para que eles possam reconhecer os
riscos inerentes às suas atividades;
b) Fortalecer a cultura de segurança nas diversas áreas da
empresa, desenvolvendo nas pessoas o hábito da conversa
diária sobre assuntos relativos à segurança do trabalho;
c) Integrar e estabelecer um canal de comunicação ágil,
transparente e sincero entre lideranças e equipes.
26/10/2015
Roteiro de implementação dos DDS
Passo 1 – Reunião de apresentação ao comitê de
segurança da empresa.
Passo 2 – Divisão da empresa em áreas e/ou setores.
Passo 3 – Elaboração de lista de temas de segurança para
os DDS.
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Passo 4 – Elaboração de cronograma mensal de realização

dos DDS.
Passo 5 – Montagem de folha de registro dos DDS.
Passo 6 – Reunião com liderança da empresa sobre o
processo de DDS.
26/10/2015
Passo 7 – Comunicação e divulgação do processo de DDS

na unidade.
Passo 8 – Acompanhamento periódico da realização dos
DDS.
Passo 9 – Análise crítica mensal do indicador de realização
dos DDS.
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Como implantar o DDS

Passo 1 – Reunião de apresentação ao comitê de
segurança da empresa.
Na reunião, devem ser apresentados a ferramenta e seu
processo de implementação.
O comitê tem a função de avaliar o processo e prover
recursos, para que a implantação seja realizada dentro do
prazo/dia (dia “D”) definido nessa reunião.
26/10/2015
Passo 2 – Divisão da empresa em áreas e/ou setores.

A empresa deve ser dividida em áreas e/ou setores
conforme suas similaridades ou hierarquias. Em cada local
deverão ocorrer os DDS, sob condução das lideranças. Uma
divisão bem realizada vai otimizar o uso do tempo e os
recursos para a realização dos DDS na empresa.
26/10/2015
Passo 3 – Elaboração de lista de temas de segurança para

os DDS.
É importante elaborar uma lista de temas de segurança a
serem abordados nos DDS para que exista uma prévia
preparação do tema a ser abordado ou debatido.
A lista de temas servirá de material base para a montagem
dos cronogramas mensais (tema x dia do mês).
26/10/2015
Um bom começo é revisar e usar alguns temas já existentes

nas ‘Palestras Relâmpagos Informativas’ (PRI) e avaliar as
tendências de segurança locais (a partir das estatísticas de
acidentes, incidentes, Auditoria Comportamental – Audcomp,
etc.) para eleger outros temas relevantes.
26/10/2015
Alguns temas tratados nessas reuniões são: manuseio

adequado do ar comprimido, proteção respiratória, proteção
dos membros inferiores, efeitos do ruído no homem e sobre
o sistema auditivo, o controle do ruído, a iluminação no meio
ambiente, aerodispersóides no meio ambiente, entre outros.
A seguir, um exemplo do que pode ser abordado em uma
dessas reuniões.
26/10/2015
DDS – Proteção dos membros inferiores

a) Com relação ao uso do equipamento de proteção dos
membros inferiores é importante abordar que esse tipo de
equipamento de proteção individual tem a finalidade de
proteger contra riscos de acidentes de origem mecânica ou
térmica da parte inferior da perna, o tornozelo e o dorso do
pé.
26/10/2015
b) A indicação da mini-perneira deve ser feita de acordo com

o cargo, o posto de trabalho do trabalhador e o grau de risco
a que ele está exposto. Essa descrição consta no manual do
equipamento de proteção individual, porém é preciso que
todos os trabalhadores saibam as características técnicas e
os cuidados quanto à utilização e conservação do EPI para
proteção dos membros inferiores.
26/10/2015
c) Para usar a mini-perneira é preciso ajustar os fechos de

velcro adequadamente à perna, sem cortar o passante.
d) Se a perneira molhar, deve-se deixar secar à sombra e se
ela rasgar deve-se substituí-la imediatamente.
e) E também que geralmente são utilizados dois tipos de
mini-perneiras: uma confeccionada em lona pesada e a
outra em raspa de couro curtido ao cromo.
26/10/2015
Passo 4 – Elaboração de cronograma mensal de realização

dos DDS.
O cronograma mensal serve de “orientador” para que os
DDS sejam cumpridos, no entanto, lembre-se que temas
julgados como de alta importância podem substituir os temas
pré-definidos no cronograma.
26/10/2015
Por exemplo, o aprendizado de um acidente ou incidente

grave deve ser priorizado e repassado nos DDS de uma
área ou setor que possua riscos similares. O cronograma
deve ser montado no formato “tema x dia do mês” e
divulgado às lideranças com bastante antecedência.
26/10/2015
Passo 5 – Montagem de folha de registro dos DDS.

A folha de registro dos DDS é muito importante para o
controle e monitoramento mensal da realização dos DDS. A
folha deve ser preenchida pelo líder (manualmente), ao fim
de cada DDS, e ficar disponível na área ou setor até o
fechamento de cada mês. Após o fechamento do mês, cada
líder deve encaminhar essa folha para o departamento de
segurança da empresa, no primeiro dia útil do mês seguinte.
26/10/2015
Passo 6 – Reunião com liderança da unidade sobre o

processo de DDS.
A reunião com a liderança da empresa tem o objetivo de
apresentar todo o processo aos principais responsáveis
pela condução dos DDS. Na reunião, devem ser
esclarecidos todos os detalhes do processo. Nesta,
apresenta-se a divisão de áreas, entregam-se os
cronogramas mensais e as folhas de registro dos DDS para
implementação da ferramenta.
26/10/2015
Passo 7 – Comunicação e divulgação do processo de DDS

na empresa.
Após reunião com a liderança da unidade, é importante
realizar uma ampla comunicação de lançamento do DDS por
meio de todos os meios de comunicação da unidade.
Perceba que essa ação vai evitar dúvidas e injetar motivação
para que os funcionários participem dos DDS.
26/10/2015
Passo 8 – Acompanhamento periódico da realização dos

DDS.
Recomenda-se que os profissionais de segurança
participem, diariamente, nos turnos administrativos, das
DDS das áreas produtivas e de manutenção, a fim de
verificar seu andamento e poder contribuir na sua melhoria.
26/10/2015
Passo 9 – Análise crítica mensal do indicador de realização

dos DDS.
Ao final de cada mês, o departamento de segurança da
empresa deverá compilar as informações das folhas de
registro dos DDS e de seus acompanhamentos periódicos, a
fim de gerar um indicador para ser analisado nas reuniões
do comitê de segurança.
26/10/2015
Controle de Realização do DDS – formulário sugerido:

A seguir, um formulário de controle de realização dos DDS.
É um formulário simples e cada empresa pode fazer as
adaptações que julgar necessárias para que este atenda as
suas necessidades.
26/10/2015
Controle de realização do DDS - Deverá ficar no setor para possível verificação
SETOR: _____________________________________________________________
SEÇÃO: _____________________________________________________________
RESPONSÁVEL: ______________________________________________________
MESES
DIAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
ESTA PLANÍLIA É DE CONTROLE DA ÁREA ONDE FOI REALIZADA!

26/10/2015
ARO (Análise de Risco Operacional)

A Análise de Risco Operacional é um processo que visa
auxiliar a identificação de perigos, a avaliação de seus
riscos e a implementação de camadas de proteção.
O objetivo básico é a redução dos riscos operacionais, por
meio da adição de camadas de proteção. O trinômio (que
tem três termos) em que se baseia a ARO é:
Analisar
Risco
Identificar Controlar
26/10/2015
Itens constantes da ARO:

a) Identificação dos perigos existentes.
b) Identificação das camadas de proteção existentes para
cada perigo.
c) Avaliação dos riscos (gravidade x probabilidade).
d) Proposição de camadas adicionais de proteção, se
necessário.
26/10/2015
Camadas de proteção
É o controle ou a medida de prevenção de um risco. Ex:
treinamentos, sinalizações, proteções, bloqueios, etc.
Algumas camadas de proteção:
Projeto: são definidos com o objetivo de eliminar ou isolar
definitivamente o risco. Ex.: alimentações automáticas,
substituição de produtos químicos, exaustão do local,
reprojetar estação de trabalho, etc.
26/10/2015
Proteção ativa: são dispositivos ativos, que funcionam

independentemente da presença e ação das pessoas. Não
podem ser removidos, mas podem ser “burlados”.
Ex.: sistemas de bloqueio intertravados (trava de segurança
interna), válvulas de alívio de pressão, sistemas de
segurança redundantes, etc.
26/10/2015
26/10/2015
Proteção passiva: são barreiras de proteção fixas que

podem ser removidas por intenção humana. Exemplo:
proteções físicas em geral, telas de segurança, cintos de
segurança, etc.
Sinalização: são dispositivos de advertência, como, alarmes
visuais/sonoros e placas de sinalização.
Administrativas: procedimentos, treinamentos e EPIs.

Aplicação da ARO
Passo 1 - Definir o campo de aplicação.
a) Converse com a equipe de trabalho do setor / área
definida.
b) Procure informações com os operadores, os mecânicos e
eletricistas e com usuários (se houver).
26/10/2015
c) Identifique os processos, subprocessos e tarefas

existentes.
d) Lembre-se de que uma tarefa pode conter vários riscos.
e) Inclua neste passo, a identificação das tarefas de
operação e de manutenção;
26/10/2015
f) Identifique as fases de operação e de manutenção.

Verifique cada fase de operação/manutenção:
- preparação (setup)/início;
- em operação;
- em ajustes/manutenção;
- parada (sem funcionamento);
- condição anormal;
- parada de emergência.
26/10/2015
Passo 2 - Coletar as informações pertinentes.

a) Obtenha e reveja as informações relativas a:
b) procedimentos operacionais;
c) análises de riscos (ASTs ou outras avaliações);
d) relatórios de inspeção;
26/10/2015
e) fluxograma do processo;
f) layout da área;
g) inventário de riscos;
h) outros documentos relacionados.
Outros documentos relacionados podem ser: listas de ações
corretivas/preventivas; material de treinamento; dados de
levantamentos ambientais (ruído, calor, etc.); normas de
segurança e relatórios de acidentes e incidentes.
26/10/2015
Passo 3 - Estudar o processo a ser avaliado.

É importante que você converse com os operadores e
manutentores; esteja sempre atento e observando; entenda
as responsabilidades de cada componente da equipe de
trabalho do processo estudado; coloque-se à posição dos
operadores/ manutentores; busque sempre perguntar aos
trabalhadores sobre emergências e condições anormais;
avalie os métodos de comunicação utilizados pela equipe.
26/10/2015
Passo 4 - Identificar os perigos.

a) Utilize a equipe da ARO e do processo estudado.
b) Utilize vários métodos.
c) Faça uma lista dos perigos.
d) Confie no bom-senso.
e) Pergunte: “E se...”.
26/10/2015
Lembre-se de que condições anormais podem ocorrer,

como: interrupção de energia, problemas com alimentação
do equipamento, quebra de material, congestionamento,
entre outros. Veja, na sequência, alguns perigos evidentes:
a) painel elétrico sem tampa;
b) proteção de máquina removida;
26/10/2015
c) esmerilhadeira sem proteção;

d) congestionamento / cruzamento de pessoas e
equipamentos móveis;
e) rolos sem proteção.
26/10/2015
Veja, a seguir, alguns riscos relacionados a equipamento:

a) proteção de máquinas;
b) riscos de quedas;
c) contato com superfícies quentes;
d) riscos elétricos;
e) pontos de prensagem/esmagamento.
26/10/2015
Alguns riscos relacionados a pessoas:

a) posição / postura;
b) barreiras;
c) posição de mãos e dedos;
d) comunicação;
e) rotas de fuga;
f) riscos à saúde.
26/10/2015
Riscos relacionados a condições:

a) layout das instalações;
b) organização e limpeza;
c) movimentação de veículos;
d) ruído;
e) calor / frio;
f) vibrações.
26/10/2015
Passo 5 - Identificar as camadas de proteção existentes.

a) Cada risco deve ter seus controles.
b) Identifique e avalie (testando) as camadas de proteção
existentes.
c) Pode haver mais de uma camada de proteção para um
mesmo risco.
26/10/2015
Observe alguns exemplos de camadas administrativas:
26/10/2015
26/10/2015
Avaliar os riscos
Você sabe o que é risco?
Risco é a expectativa de uma perda. É expresso como a
combinação da gravidade das consequências, com a
probabilidade de ocorrência. Tal combinação define a
criticidade do risco.
RISCO = GRAVIDADE X PROBABILIDADE
26/10/2015
Avalia-se cada risco associado e os seus controles

(camadas de proteção) existentes.
a) Defina a gravidade.
b) Defina a probabilidade.
c) Determine a criticidade.
26/10/2015
Avaliação da gravidade
Utilize sempre a maior gravidade possível para o perigo
apontado.
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Sim Catastrófico
Perigo Possibilidade de
identificado morte? Pontuação 9
Não
Incapacidade Sim Crítico

permanente ou lesão Pontuação 9
grave ?
Não
Avaliação Lesão que não permite Sim
Crítico
da ao acidentado retornar pontuação 6
gravidade no dia seguinte ?
Não
Lesão que impede ao Sim

acidentado executar Marginal
algumas de suas pontuação 3
tarefas ?
Não
Não Sim
Sem lesão ou lesão Irrelevante
insignificante ? pontuação 1
26/10/2015
Probabilidade
Probabilidade é a possibilidade de que o risco resulte na
pior consequência possível.
Geralmente, é mais difícil de determinar, por isso, é
importante utilizar a opinião do grupo.
26/10/2015
A probabilidade só tem significado se estiver associada a um

período de tempo de exposição, dessa forma, deve-se
utilizar o bom-senso e a experiência.
Se houver discussão, dedique pelo menos cinco minutos ao
tema. Se não houver consenso entre o grupo, seja
pessimista em sua avaliação e use a maior probabilidade
sugerida.
26/10/2015
PROBABILIDADE OCORRÊNCIAS PONTUAÇÃO
Fisicamente impossível de ocorrer ou 1

IMPROVÁVEL os controles existentes impedem a
ocorrência, sem possibilidade de falhas
2
REMOTA Acontece, no máximo, uma vez por ano
4
OCASIONAL Acontece, no máximo, uma vez por mês
6
Acontece, no máximo, uma vez por
PROVÁVEL
semana
8
FREQUENTE No mínimo, uma ocorrência por dia
26/10/2015 Avaliação de Probabilidade – Quadro IV

Criticidade
A criticidade auxilia a decidir a abrangência dos controles
(camadas de proteção) necessários. Assim, a aplicação
desses controles reduzirá os riscos. A criticidade também
serve para definir quais riscos devem ser
eliminados/minimizados primeiro. Em tempos de recursos
escassos (financeiros, pessoal e tempo) a criticidade é de
grande valia para determinar a eficácia das ações a serem
tomadas.
26/10/2015
Comenta-se que, duas premissas são utilizadas para o

estabelecimento da criticidade de um determinado item
nesse método. A primeira delas é a frequência de ocorrência
de falha para aquele item. A outra é a severidade, indicando
o quão severo é, para o processo produtivo, a ocorrência
daquela falha. Frequência de Ocorrência
A A-Muito Alta
Frequência de Ocorrência
B-Alta
C-Moderada
B D-Baixa
E-Muito baixa
D Severidade
I-Catastrófica
II-Muito Séria
III-Séria
E IV-Significante
V-Pequena
V IV III II I
26/10/2015 Classificação da Severidade
A frequência de ocorrência de falha pode ser classificada

em:
a) muito alta ou frequente;
b) alta ou razoavelmente provável;
c) moderada ou ocasional;
d) baixa ou remota;
e) muito baixa ou extremamente improvável.
26/10/2015
Já a severidade, pode ter as seguintes classificações:

a) catastrófica;
b) muito séria;
c) séria;
d) significante;
e) pequena.
26/10/2015
Na matriz de criticidade, verifica-se qual a prioridade de

atendimento, fazendo-se o cruzamento de X com Y. Essa
prioridade de atendimento pode ser classificada em: alta
(vermelho), média alta (amarelo), média (azul) ou baixa
(verde) (dependendo da frequência de ocorrência de falha e
da classificação da severidade).
26/10/2015
26/10/2015
A partir da matriz de criticidade criou-se uma tabela de

equivalência, ilustrada na tabela a seguir. A estrutura da
tabela é a mesma dos sistemas anteriores.
Faixa Código Tipos de Ações a serem tomadas
(prioridades) manutenção
ALTO EME Manutenção No caso de as predições indicarem
preditiva possíveis problemas, realizar
manutenções preventivas e de melhoria
MÉDIO-ALTO URG Manutenções Manter o item funcionando pois, caso ele
preventivas pare, a produção poderá ser
frequentes comprometida
MÉDIO PRG Manutenções Manter o item funcionando
preventivas
normais
BAIXO ROT Manutenção Parar o funcionamento do item para ele
corretiva ser consertado
EME (emergência), URG (urgência), ROT (rotina) e PRG (programável).

26/10/2015
Exemplo: Supondo que um item tenha frequência de
ocorrência de falha classificada como alta e, como
classificação da severidade, séria.
Usando a matriz de criticidade, de acordo com o cruzamento
de X com Y, sua criticidade será definida como média alta e,
confrontando essa prioridade à tabela, tem-se que o código
de atendimento será URG. A
A-Muito Alta B
B-Alta
C-Moderada
D-Baixa
E-Muito baixa C
Severidade D
I-Catastrófica
II-Muito Séria
III-Séria E
IV-Significante
V-Pequena V IV III II I
Classificação da Severidade

Com isso, deverão ser realizadas manutenções preventivas

frequentes. Como ação a ser tomada, o item deverá ser
mantido em funcionamento para o não comprometimento da
produção.
26/10/2015
26/10/2015
Formulário da ARO
A seguir, um modelo de formulário de ARO, que poderá ser
usado para identificar a criticidade de cada processo e
determinar as camadas de controle propostas.
Análise de Risco Operacional - ARO
Identificação Categ Perigos Riscos Camadas Análise de risco Camadas de
oria associa de Controle Operacional-ARO Controle
dos existentes Propostas
Área Process Ativida N de Gravi Probabi Criticida
o de colabora
Princip dores dade lidade de
al exposto
s

AST (Análise de Segurança do Trabalho)

A Análise de Segurança do Trabalho tem como objetivo
promover uma averiguação de riscos de segurança e saúde
nas tarefas, por meio de uma metodologia simples e
objetiva.
26/10/2015
26/10/2015
Modelo de formulário de análise de segurança do trabalho
que poderá ser preenchido para qualquer tarefa, a fim de
identificar os pontos críticos e quais medidas precisam ser
tomadas.
Data:
AST - Análise de Segurança do Trabalho Página:
Número:
Aprovado por:
Elaborado por:
Descrição do Trabalho:
EPI exigido/recomendado:
Procedimento S/G
Sequência de etapas Básicas Perigos Associados Procedimento de trabalho O que pode dar errado? Ação preventiva
do Trabalho seguro recomendado

A AST deve ser aplicada para qualquer tarefa (rotineiras ou

não; em novas tarefas; tarefas revisadas; em paradas
gerais; onde ocorreu um acidente, etc.) antes de ela ser
realizada.
26/10/2015
Deve-se iniciar em cada área pelas “atividades críticas” e

estender-se a todas as tarefas, inclusive as mais simples.
Tarefas críticas são aquelas com alta frequência de
acidentes; ou com histórico de acidentes/incidentes; tarefas
com perigo potencial e também com alteração de
cargo/função/responsabilidade.
26/10/2015
Passos para elaboração da AST

Passo 1 - Determinar a tarefa a ser analisada.
Passo 2 - Definir quais as etapas necessárias para a
execução da tarefa.
a) Estude a tarefa e estabeleça as etapas básicas.
b) Descreva as ações de cada etapa básica.
c) Peça ajuda à alguém com experiência.
26/10/2015
d) Confira as etapas básicas com outro executante.

e) Seja objetivo.
f) Não omita nenhuma etapa.
g) Inicie cada etapa com uma palavra de ação: remover,
localizar, apertar, soltar, levantar, ligar, etc.
h) Confira sua AST observando a tarefa na prática.
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Passo 3 - Identificar perigos potenciais de cada etapa da
tarefa.
a) Identifique os perigos relacionados aos equipamentos,
aos materiais, aos processos e às ferramentas;
b) Questione cada etapa com objetivo de realizá-la de
maneira mais segura e eficiente.
Para facilitar, pergunte: qual parte do corpo poderá sofrer
uma lesão? Cabeça? Olhos? Ombros? Braços? Mãos?
Costas? Pernas? Pés?
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Dê atenção a alguns perigos como: buracos; bueiros;

canaletas; superfícies quentes; energias; superfícies
cortantes; partes em movimento; engrenagens; agentes
biológicos (vírus, bactérias, fungos, etc.); agentes químicos
(gases, poeiras, vapores, etc.); altura; cargas elevadas e
projeção de partículas. É importante dar atenção especial
aos fatores ergonômicos, como:
a) força excessiva;
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b) posturas;
c) repetitividade;
d) compressão mecânica;
e) deslocamentos;
f) movimentação;
g) ambiente.
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26/10/2015
Passo 4 - Estabelecer o procedimento seguro e

recomendado para a execução de cada etapa da tarefa.
Para definir o procedimento seguro, determine a melhor
maneira de fazer a etapa. Pergunte: Trata-se da melhor
forma de executar esta etapa?
a) Verifique as precauções necessárias.
b) Defina proteções para os equipamentos.

26/10/2015
c) Defina os EPIs necessários.

d) Verifique se os controles definidos nas etapas anteriores
geram um novo risco.
e) Discuta as precauções definidas com as demais pessoas
da equipe.
f) Podem existir possibilidades de mudanças no
procedimento existente de executar a tarefa.

g) Podem existir possibilidades de mudanças no ambiente de

trabalho.
h) Seja específico, descrevendo o que fazer e como fazer.
i) Evite usar frases como: cuidado, seja cauteloso, esteja
alerta, etc.
j) Evite o uso da palavra NÃO.
26/10/2015
Passo 5 - Verificar o que pode dar errado.

O que pode dar errado com relação ao procedimento seguro
elaborado no passo 4. Exemplo: Ficou definida a utilização
do cinto de segurança em uma determinada etapa. O que
pode dar errado? O cinto está desgastado e pode romper
quando receber esforço.
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Passo 6 - Definir ação preventiva.

Uma ação preventiva seria identificar meios de controle para
o que possa sair errado e definir procedimentos,
treinamentos, inspeções prévias, entre outros. Exemplo:
verificar o estado de conservação do talabarte do cinto antes
de utilizá-lo. (confira o exemplo de uma AST)
26/10/2015
OBRIGADO
26/10/2015

Planejamento de Ações em Saúde Segurança Do Trabalho 1

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Planejamento de Ações em Saúde Segurança Do Trabalho 1

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PLANEJAMENTO DE AÇÕES EM SAÚDE E

Professor: Edem Góes de Magalhães

1- Os planos definem os recursos necessários para alcançar

2- Os planos servem para integrar os vários objetivos a

3- Os planos permitem que as pessoas trabalhem em

4- Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa

Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o

Não existindo os planos, a organização simplesmente se

1. Planejamento Conservador: É o planejamento voltado

O planejamento conservador está mais preocupado em

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3. Planejamento Adaptativo: É o planejamento voltado para

O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento

Edem Góes de Magalhães - Eng. Eletricista e Eng. Seg. Trabalho - edem.magalhaes@senaimt.edu.br

O planejamento é um processo constituído de uma série

Os objetivos devem especificar resultados desejados e os

b) Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos –

c) Desenvolver premissas quanto às condições futuras -

Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados

d) Analisar as alternativas de ação - O quarto passo do

e) Escolher um curso de ação entre as várias alternativas -

Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe

f) Implementar o plano e avaliar os resultados - Fazer aquilo

Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o

Para fazer o planejamento, é importante que se conheça a

Definição dos Objetivos Para onde queremos ir?

Qual a Situação Atual? Onde estamos agora?

Edem Góes de Magalhães - Eng. Eletricista e Eng. Seg. Trabalho - edem.magalhaes@senaimt.edu.br

O planejamento oferece uma série de vantagens nessas

Uma organização com foco e flexibilidade conhece o que ela

O planejamento permite fazer um controle mais apurado dos

Tanto o planejamento quanto o controle funcionam melhor

Toda organização está sempre planejando. O nível

O tempo pode ser diferenciado dentro de um plano,

É no curto prazo que os objetivos do planejamento devem

Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas

2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro.

4. O planejamento estratégico é um processo de

5. O planejamento estratégico é uma forma de

Qual é o futura desejado?

Edem Góes de Magalhães - Eng. Eletricista e Eng. Seg. Trabalho - edem.magalhaes@senaimt.edu.br

Dirigir esforços para a função segurança sem considerar a

Antes de falarmos em plano de trabalho é necessário que

Ferramentas de Saúde e Segurança do Trabalho

DDS(Diálogo Diário ARO (Análise Risco AST (Análise de

Essas ferramentas, quando aplicadas em conjunto, podem

DDS (Diálogo Diário de Segurança)

Os DDS são reuniões rápidas de aproximadamente cinco a

Os DDS devem ocorrer diariamente em todas as trocas de

Passo 4 – Elaboração de cronograma mensal de realização

Passo 7 – Comunicação e divulgação do processo de DDS

Como implantar o DDS

Passo 2 – Divisão da empresa em áreas e/ou setores.

Passo 3 – Elaboração de lista de temas de segurança para

Um bom começo é revisar e usar alguns temas já existentes

Alguns temas tratados nessas reuniões são: manuseio

DDS – Proteção dos membros inferiores

b) A indicação da mini-perneira deve ser feita de acordo com

c) Para usar a mini-perneira é preciso ajustar os fechos de

Passo 4 – Elaboração de cronograma mensal de realização

Por exemplo, o aprendizado de um acidente ou incidente

Passo 5 – Montagem de folha de registro dos DDS.

Passo 6 – Reunião com liderança da unidade sobre o