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30 DE OCTUBRE, 2009

ANNE DONNELLON

JOSHUA D. MARGOLIS

MediSys Corp.: a equipe de

desenvolvimento do produto IntensCare
Faltavam apenas seis meses para agosto de 2009, data prevista para o lanamento do IntensCare, o
novo sistema de monitoramento remoto da MediSys para uso em unidades de tratamento intensivo
de hospitais. A empresa estava investindo US$ 20,5 milhes nesse novo sistema, o projeto mais
ambicioso em seus 10 anos de histria.

Valerie Merz, gerente de marketing do IntensCare, revisava a ata da iminente reunio da equipe
de desenvolvimento de produto e sentia uma enorme presso. Mais uma vez, no havia tempo hbil
para resolver o debate sobre o design modular, algo que ela sabia ser crtico para a adoo bem-
sucedida e xito do produto no mercado no longo prazo.Ela estava certa de que, sem essa
modularidade, o sistema perderia participao de mercado para os futuros produtos da concorrncia,
ambos a serem lanados em um ano. Seu P&L (profit & loss, clculo de lucro e prejuzo) no seria o
nico afetado; a equipe e a empresa inteira pareceriam amadores.

Por que Jack no est focando no assunto para resolv-lo?, perguntava-se Merz. Jack Fogel,
gerente de produo snior, era o lder de projeto do IntensCare. Porm, na opinio de Merz, ele
estava muito concentrado nos detalhes do produto em si e pouco preocupado com as questes do
negcio e com o lanamento iminente. Talvez fosse o momento de escalar a ques to e envolver os
chefes no assunto. De que outro modo ela poderia conseguir que seus colegas fizessem a coisa certa
para a empresa, e no apenas para seus prprios departamentos?

MediSys: antecedentes e organizao

A MediSys Corp., empresa norte-americana de capital fechado, fabricante de equipamentos
mdicos, foi fundada em 2002. Sua receita anual em 2008 fora de US$ 400 milhes e a empresa tinha
1.750 funcionrios.1 Ela desenvolvia, fabricava e vendia sistemas de monitoramento mdico para o

1 Em 2008, o valor mdio de remessas anuais por funcionrio pago na indstria de equipamentos mdicos foi
aproximadamente US$ 190.000.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC nmero 412-P03 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 4059. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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segmento hospitalar. Os dois primeiros produtos da MediSys foram bem sucedidos sistemas de
monitoramento pulmonar e renal. Apesar de ainda relativamente pequena, a empresa era muito
lucrativa. A cultura empreendedora fomentava um pensamento inovador em toda a empresa e,
consequentemente, havia vrias iniciativas promissoras em diferentes estgios de desenvolvimento
desde novos designs para produtos antigos at desenvolvimento de novos sistemas.

No entanto, a diretoria da MediSys via os primeiros sinais de desacelerao do crescimento. Dois

famosos concorrentes pblicos da empresa, com bolsos cheios e tima reputao no setor, haviam
anunciado que entrariam no principal mercado da MediSys com produtos projetados para concorrer
com o IntensCare. Parecia bastante provvel que o lanamento de futuros produtos da MediSys
tivesse respostas competitivas similares.

Em janeiro de 2008, em parte para contrabalanar tal ameaa, Art Beaumont, novo presidente,
mais agressivo, foi contratado com o objetivo de aperfeioar o foco estratgico e, ao mesmo tempo,
preservar a cultura inovadora, reestimulando o crescimento acelerado. Em poucas semanas,
Beaumont introduzira uma srie de mudanas. Conforme exibido no organograma da MediSys
(Figura 1), a empresa continuava com uma estrutura funcional, porm Beaumont criara um Comit
Executivo composto por seus cinco subordinados diretos: os vice-presidentes de Vendas &
Marketing, de Pesquisa & Desenvolvimento, de Design & Engenharia, de Produo e de
Administrao. Sua inteno era torn-los uma equipe executiva que, conjuntamente, criaria e
implementaria uma estratgia para que o negcio crescesse rapidamente. Seus primeiros meses no
cargo o convenceram de que, apesar da cultura empreendedora, alguns desses gerentes haviam
ficado enraizados em seus papis funcionais e de que o progresso levaria algum tempo. Enquanto
trabalhava para formar sua equipe de gesto, Beaumont tambm formalizara o processo de
desenvolvimento de produtos. Ele acreditava que a MediSys poderia superar seus maiores e mais
ricos concorrentes acelerando o desenvolvimento de produtos por meio de equipes multifuncionais.
Velocidade era o fator chave.2

Desenvolvimento de novos produtos da MediSys

Historicamente, a abordagem da MediSys para desenvolvimento de produtos era
fundamentalmente sequencial:

1. O pessoal de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) geralmente comeava a sequncia de

desenvolvimento, propondo novas tecnologias ou novos sistemas que pudessem gerar novas
oportunidades de negcios interessantes.

2. Uma vez que a liderana concordasse com a nova ideia, o Marketing desenvolvia as
descries dos produtos de acordo com as necessidades e respostas dos clientes aos novos
conceitos da MediSys e, ento, as encaminhava para a Design e Engenharia de Software.

3. O Design e Engenharia de Software desenvolviam as especificaes do produto e as

encaminhava ao grupo de Assuntos Regulatrios que pesquisava e, quando necessrio, fazia
ensaios clnicos para testar os prottipos dos sistemas.

2 Um modelo econmico bastante citado, desenvolvido pela McKinsey & Co., calcula que ultrapassar o oramento em 50%
durante a fase de desenvolvimento para lanar um produto dentro do prazo reduz os lucros em apenas 4%, enquanto manter-
se dentro do oramento e lan-lo com seis meses de atraso reduz os lucros em um tero.

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4. Uma vez finalizadas, as especificaes eram encaminhadas ao pessoal de Produo, que

providenciava a fabricao e montagem do produto.

Em agosto de 2008, Beaumont introduziu um novo sistema paralelo para desenvolvimento de

produto, no qual uma equipe central, formada por pessoas de todas as funes crticas P&D,
Marketing & Vendas, Engenharia de Produto e Design de Software, Regulao e Produo ,
trabalhava em conjunto e continuamente para fazer com que um produto se desenvolvesse desde sua
fase conceitual at a produo final. Para cada equipe central, era nomeado um lder de projeto para
orquestrar o trabalho, ficar de olho no projeto como um todo, assegurar recursos para a equipe e
servir como representante junto a gesto snior. Beaumont acreditava que o lder de projeto precisava
ter expertise multifuncional, um histrico de alto desempenho e o respeito dos colegas.

A maioria dos funcionrios da empresa abraou a ideia de equipes multifuncionais e o processo

de desenvolvimento paralelo. Conceitualmente, a ideia se adequava a abordagem empreendedora e
de trabalho em equipe da empresa. Porm, o processo era mais disciplinado e formal do que o
habitual. Entendia-se que o desenvolvimento paralelo demandava novas formas de pensamento e
comportamento, principalmente em relao s reas funcionais que tinham crescido com a empresa.
O desenvolvimento paralelo no permite que as pessoas defendam uma posio baseando-se apenas
na posio de sua rea funcional, observou um funcionrio, ou o que mais fcil, melhor ou mais
barato para sua prpria rea funcional. Ele fora as pessoas a analisarem o cenrio completo.

Embora fizesse com que as reas funcionais olhassem o cenrio completo, o desenvolvimento
paralelo no alterava a forma de subordinao e avaliao. Todos os funcionrios, incluindo os
membros das equipes centrais, continuavam respondendo a seus gerentes funcionais, que
continuavam a supervision-los e avali-los.

Art Beaumont reconhecia que o estilo de gesto de todos os executivos da MediSys tambm
precisava mudar no contexto de desenvolvimento paralelo:

Sei que estou pedindo que abram mo do controle, o que ser difcil para eles no contexto
desse grande investimento. Mas como a empresa cresceu, o estilo de gesto que evoluiu aqui
no reflete mais o esprito empreendedor do qual todos gostam de se gabar. Ele tornou-se
muito mais uma cultura de comando-controle com nfase em excelncia tcnica. No que no
precisemos disso, mas a concorrncia se intensificou e a nossa reputao est em jogo; ento,
precisamos de todo o poder cerebral e esforo discricionrio que pudermos ter. Eu acredito que
equipes multifuncionais so a nica forma de se conseguir isso. Porm, ser um desafio para
meus subordinados diretos, e eu, mudarmos nosso estilo e sermos mais pacientes, abertos e
confiarmos mais sem intervir.

Histria do projeto IntensCare

O IntensCare tinha sido desenvolvido pela maneira tpica da MediSys (Figura 2 linha do tempo
dos esforos de desenvolvimento desse produto). Em setembro de 2006, Aaron Gerson, do grupo de
P&D, teve a ideia de um sistema de monitoramento de pacientes que coletaria dados de pacientes em
unidades de tratamento intensivo e os colocaria num banco de dados eletrnico que forneceria um
perfil integrado da sade do paciente e enviaria e-mails para os vrios mdicos e enfermeiros
envolvidos no tratamento. Ele mencionou o conceito a Peter Fisher, um colega de Vendas, que testou
a ideia com os clientes e constatou bastante interesse. Os dois convidaram um terceiro colega, de
Design de Software (que depois saiu da empresa), para conversar sobre como o produto poderia

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funcionar e, em pouco tempo, um grupo ad hoc de desenvolvimento de produto tinha se organizado

informalmente para desenvolver essa oportunidade.

Durante o ano seguinte, esse grupo ad hoc desenvolveu pesquisas de mercado e designs de produto
preliminares, que foram levados aos lderes sniores da MediSys a fim de pedir financiamento para
continuar o desenvolvimento do produto. Em julho de 2007, o grupo recebeu US$ 500.000 para usar
no desenvolvimento do software e na engenharia do produto. O progresso foi lento, j que os
membros da equipe frequentemente se afastavam para trabalhar em outras prioridades de suas reas
funcionais. Fisher havia sido promovido a vice-presidente de Vendas & Marketing, mas comeou a
trabalhar imediatamente para identificar uma contratao externa para substitu-lo nessa tarefa.

Em agosto de 2008, Beaumont formalizou uma equipe central e a responsabilizou por acelerar o
novo sistema de monitoramento (Figura 3 notas de Beaumont sobre uma lista de membros da
equipe e seu histrico, obtida com o departamento de Recursos Humanos, na poca em que ele
planejava as mudanas no projeto IntensCare). Entre os membros da equipe, havia duas pessoas do
grupo ad hoc original: Aaron Gerson, o pesquisador de P&D que tivera a ideia, e Bret OBrien, um
gerente de engenharia de produto. Jack Fogel, gerente de produo snior, foi nomeado lder do
projeto devido sua longa experincia com produo na MediSys e seu histrico de timo
gerenciamento da interface entre engenharia e produo. Dipesh Mukerjee foi escolhido para
supervisionar o design e desenvolvimento do software (ele informou imediatamente que pretendia
terceirizar essas duas funes para uma firma na ndia). Karen Baio foi chamada para representar os
Assuntos Regulatrios, e a contratao externa no Marketing - Valerie Merz supervisionaria o
lanamento e tambm gerenciaria o P&L do novo produto. Gerenciar tudo como sendo um negcio
era a nica tarefa de Merz para os trs anos seguintes.

Beaumont abordava o projeto do IntensCare com um senso de urgncia: Dois concorrentes

anunciaram que lanariam sistemas de monitoramento semelhantes ainda este ano. Temos que fazer
com que esse produto saia e no podemos cometer nenhum erro. Beaumont alocou mais US$ 20
milhes para o rpido desenvolvimento do IntensCare e comunicou o novo objetivo do IntesCare:
Lanar um produto inovador, MediSys classe mundial, at agosto de 2009.

A equipe do IntensCare
Antes da equipe do IntensCare ser formalmente definida por Beaumont, o grupo fora reunido por
Aaron Gerson e, geralmente, se encontrava em sexta-feiras alternadas, tarde, por cerca de uma hora.
Quando Jack Fogel foi nomeado lder do projeto, ele manteve essa rotina, mas ele tambm se
encontrava habitualmente com Bret OBrien, Gerson e Mukerjee, individualmente ou em grupo, para
discutir livremente possveis solues para problemas que haviam surgido.

Alm das suas diversas responsabilidades no departamento de produo, Fogel, era responsvel
pela montagem final do produto IntensCare. Fogel caracterizou assim seu papel na equipe:

Eu tento manter as diversas frentes unidas para atingir um resultado lquido. Em que ponto
estamos do desenvolvimento e teste do software, engenharia, design, encomenda e entrega de
peas, e planejamento de fabricao? Eu amarro todas as peas para garantir que elas atingiro
o objetivo final, ao mesmo tempo. Certifico-me de que est havendo comunicao para que
tudo seja feito.

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Embora a equipe tenha progredido significativamente nos seis meses aps sua reconfigurao,
Fogel sabia que ainda havia dificuldades a serem superadas, caso quisessem cumprir a ambiciosa
data de lanamento definida por Beaumont.

Em 2 de fevereiro de 2009, Mukerjee enviou a todos uma mensagem de texto sucinta sugerindo
problemas ainda maiores, j que o caminho crtico de OBrien dependia de ter o software em formato
final at 1 de maio: Problemas novamente com as datas de entrega da ndia. Preciso falar com vocs
o mais rpido possvel.

No dia 12 de fevereiro, OBrien enviou um e-mail a Fogel:

Jack,

Estamos enfrentando alguns problemas graves de engenharia para colocar os visores de dados
e as unidades de bateria nas especificaes de tamanho do cliente que nos foram fornecidas
pelo Marketing. Voc pode reservar um tempo amanh para se encontrar somente comigo e
com o Aaron para fazermos um brainstorming de possveis solues? Sei que temos uma
reunio amanh tarde com toda a equipe, mas precisamos pensar seriamente juntos antes de
nos apresentar para o resto da equipe. No tenho tempo para lidar com o drama que Valerie
vai fazer por isso.

Bret

P.S.: Voc conversou recentemente com Dipesh sobre os atrasos com o software? Alguma
novidade?

Bret est certo, murmurou Fogel para si mesmo. Valerie vai subir pelas paredes se souber
desses dois grandes problemas. melhor acertarmos essas questes e suas especificidades antes de
apresent-las na reunio de equipe.

Merz tinha tambm seu prprio caminho crtico at o lanamento e qualquer grande problema no
design criaria uma cascata de atrasos no processo de marketing que o plano de negcios do
IntensCare no teria como acomodar: desde a produo do texto promocional at o desenvolvimento
e publicao de guias tcnicos de instalao e desenvolvimento final das pginas de internet
dedicadas ao sistema. De fato, ela esperava que um cronograma acelerado lhe desse tempo pelo
menos para um planejamento inicial de como o sistema de monitoramento poderia ser modularizado
para a variedade de situaes clnicas nas quais ele poderia ser usado, desde unidades de cirurgia
militar at cuidado neonatal intensivo. Embora no contasse com isso, ela sentia que precisava pedir
agora, caso tivesse esperana de conseguir a modularidade para a verso seguinte.

At o presente momento, a experincia de Merz com os colegas de equipe do IntensCare no tinha

lhe dado muita confiana na competncia da equipe em geral ou, mais especificamente, na sua
capacidade de entregar o produto que Beaumont e o mercado esperavam. Ela estava muito
decepcionada com Fogel como lder da equipe. Como j havia liderado outras duas equipes de
desenvolvimento de produto para seu antigo empregador, Merz sabia o que era possvel quando o
lder da equipe realmente se sentava no banco do motorista. Ali, no entanto, ela era responsvel pelo
P&L do IntensCare, mas no num cargo formal que lhe permitisse pressionar os outros membros da
equipe. Ela descrevia assim seu relacionamento com o produto e com a equipe:

Sinto que meu cargo o de mini gerente geral. Eu tenho a responsabilidade final pelo lucro e
prejuzo do IntensCare. Os engenheiros e funcionrios da produo no respondem a mim,
mas sou responsvel por refinar o roteiro do produto. Se eu no ficar de olho, eles se

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dispersam com outros projetos. Eu dou suporte tcnico a clientes: treinamento, linha telefnica
de atendimento, suporte tcnico para representantes em campo. Sou responsvel por
precificao, propaganda e atividades de promoo de vendas. Tenho toda a responsabilidade,
mas nenhuma autoridade para fazer com que os outros cumpram seus compromissos. No
tenho ideia do que Jack est fazendo, mas parece que ele apenas mais um cara legal que
no quer desagradar ningum. Bret e Aaron parecem sempre dar cobertura um ao outro. E
quem sabe o que Dipesh est fazendo?! Eu me preocupo que esse desenvolvimento offshore
esteja saindo dos trilhos e ningum esteja sabendo.

Bret OBrien era o engenheiro lder do projeto do IntensCare e tambm gerenciava vrios outros
engenheiros trabalhando em redesigns para os dois sistemas da MediSys existentes e em um novo
sistema ainda em fase inicial. Seis meses antes, no incio formal do projeto, OBrien tinha outros dois
engenheiros que se reportavam a ele e trabalhavam no IntensCare em tempo integral. No entanto,
devido a cortes recentes realizados na empresa por causa da recesso, agora esses engenheiros
dividiam seu tempo entre o IntensCare e outros projetos. OBrien sabia desde o incio que seus
funcionrios teriam um enorme desafio para cumprir um prazo to apertado. J era quase uma
misso impossvel. Esse produto uma integrao to complexa de software e hardware quanto
qualquer projeto da Nasa, sem contar com todas as outras presses para acelerar o cronograma. E
isso era antes do corte de funcionrios. Agora, seu nico foco era projetar um produto de alta
qualidade, o mais rpido possvel. Ele havia se negado a aceitar a repreenso constante de Merz sobre
o cronograma, passando a evit-la o mximo possvel. Deixa que Jack lhe d as ms notcias, disse a
si mesmo. Afinal, a eles dois que caber toda a glria pelo produto.

OBrien descreveu sua viso dos papis das varias funes da equipe:

Todos temos motivaes muito diferentes, algo que realmente complica nossa capacidade de
tomar boas decises conjuntas. O Marketing movido por receita, e esse produto deveria ser
um grande gerador de receita. A Produo tambm gosta do produto porque ele mostra sua
capacidade de gerenciar uma cadeia de suprimento de componentes de hardware e software
bastante complexa. Claro que ns, do Design & Engenharia, tambm integramos elementos de
software e hardware no design, mas Dipesh e eu estamos ocupados demais com nossas partes
nesse complexo projeto, e ele passa tanto tempo na ndia com nossa contratada, que nunca
conseguimos conversar sobre a integrao de forma mais geral. Eu trabalho basicamente
sozinho. Meus objetivos em Engenharia so entregar o produto com o custo certo, dentro do
prazo e com as caractersticas especificadas. As datas so minha motivao, e a qualidade
tambm. E Assuntos Regulatrios... bem, o papel deles criar dificuldades para todos.

Karen Baio, a advogada que representava os Assuntos Regulatrios na equipe, sabia que era vista
como um empecilho pela maioria dos colegas de equipe. s vezes, a infantilidade da equipe me
incomoda muito, afirmou. Eles agem como se todo esse esforo fosse algum tipo de jogo que
estamos tentando ganhar, em vez de uma importante iniciativa para a sade que salvar muitas vidas
e, por isso, precisa funcionar perfeitamente e operar dentro da lei. A pacincia e persistncia de Baio
eram conhecidas em toda a empresa, pois ela j trabalhava na MediSys havia muitos anos. Ela achava
Mukerjee e Merz cada vez mais difceis de tolerar. Software desenvolvido no exterior era
notoriamente problemtico no campo de diagnsticos mdicos, mas Mukerjee agia como se isso fosse
desimportante. Assim como Merz, Mukerjee era um novato na Medisys, e afirmava regularmente sua
expertise e experincia substancial no desenvolvimento e teste de software de diagnsticos mdicos e
ignorava as preocupaes de Baio com o tempo necessrio para o teste adequado de softwares
produzidos externamente antes de integr-los ao sistema IntensCare.

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Mas era Merz que sempre irritava Baio. Valerie se v como a salvadora da MediSys, comentou.
Ela auto-centrada, cegamente focada no marketing e muito agressiva nas reunies. Como outros
da equipe e at do Marketing, Baio se perguntava que sinal Beaumont estava dando empresa ao
contratar pessoalmente algum como Merz. Baio descreveu vrias situaes em que Merz subestimou
os riscos de no fazer testes completos com o produto, insistindo que usurios lderes nos ajudaro a
test-lo uma vez que o sistema esteja instalado. Baio estava ansiosa pela reunio seguinte, em que
suspeitava que Merz ficaria roxa de raiva ao descobrir que havia atrasos esperados no design do
produto um boato que ouvira de Gerson.

De sua parte, Aaron Gerson estava confiante de que o IntensCare seria um grande sucesso no
mercado. Ele no estava to preocupado quanto seus colegas de equipe com o cronograma e as metas
ambiciosas. J vira executivos tentarem acelerar o desenvolvimento de um produto e falharem, mas
tambm conhecia bem a concorrncia e no acreditava que eles pudessem entregar um produto
melhor ao mercado mais depressa do que a MediSys. Sua nica preocupao era o desenvolvimento
de software offshore, uma incgnita com a qual no tivera que lidar em outros produtos. Embora
Mukerjee parecesse competente e confiante, Gerson evitava julgamentos sobre a possibilidade dessa
abordagem de terceirizao ser tanto bem-sucedida quanto eficaz em termos de custos.

Um impasse: o design modular

Um dos tpicos mais ardentemente discutidos entre os membros da equipe do IntensCare era a
modularidade. Ao criar um design modular no sistema, o cliente conseguiria configur-lo para uma
variedade de situaes clnicas (por exemplo, cuidado neonatal intensivo, cirurgia diurna ou hospital
de campanha) e, assim, ter mais flexibilidade.

Merz acreditava fortemente que os clientes exigiam um design modular:

Os distribuidores de equipamentos hospitalares que entrevistamos insistiram que o design

modular lhes permitiria vender nosso sistema para um conjunto de segmentos muito mais
amplo, de hospitais a organizaes militares e uma variedade de disposies clnicas. Alm
disso, os dois concorrentes que anunciaram planos de entrar nessa rea descreveram o que
essencialmente um design modular.

Embora Merz acreditasse que o IntensCare tivesse que ser modular, ela achava que a
modularidade poderia ser introduzida na segunda verso, depois da introduo inicial do produto.
Ela no tinha compartilhado essa viso aos colegas porque temia que sua sugesto pudesse ser usada
como desculpa pela Engenharia para continuar ignorando a demanda de modularizar o que quer que
fosse.

OBrien reconhecia que a Engenharia no tinha nenhuma inteno de desenvolver esses mdulos
pelo menos no para essa verso do sistema. Ele e seus funcionrios estavam empenhando toda sua
capacidade para tentar resolver o problema de espao interno, que era fundamental para cumprir o
prazo de lanamento; no podiam perder tempo com redesigns para mdulos. Alm disso,
observou, os mdulos haviam sido abordados s em termos gerais no plano de negcios original do
IntensCare de 2007. Ento, nunca projetamos ou especificamos esses requisitos para o pessoal do
software. Parecia que a equipe estava disputando a forma de lidar com essa questo.

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13 de fevereiro de 2009
Design, testes clnicos e produo do IntensCare estavam atrasados no cronograma. Ainda assim,
a equipe lutava para cumprir o prazo de agosto para introduzir o sistema de monitoramento no
mercado. Os especialistas de mercado estavam ocupados preparando um vdeo de treinamento para
a instalao tcnica e outro para usurios mdicos; os designers de software nos Estados Unidos e os
desenvolvedores na ndia estavam em constante comunicao sobre os programas; os engenheiros
estavam ocupados com o problema de espao; e os engenheiros de produo estavam encomendando
componentes e definindo as linhas de montagem. Assuntos Regulatrios estava revisando os
protocolos e cronogramas dos testes clnicos. E a equipe, como um todo, ainda tinha que se decidir
sobre os mdulos.

Art Beaumont tinha conscincia das dificuldades enfrentadas pela equipe:

Temos vrios problemas atualmente. Mas sei que todas essas pessoas esto trabalhando duro
para resolv-los. Agora, se eu entrasse gritando ou fazendo acusaes, basicamente eu estaria
dizendo que no tenho confiana nas pessoas que selecionei para fazer o trabalho e que no
acredito que esto dando o melhor de si. E no isso que devo fazer. Meu trabalho apoi-los,
e no gritar com eles.

Ainda assim, a presso era intensa. A produo teria que comear logo a fim de garantir a
introduo de mercado planejada. Qualquer acrscimo ou mudana no design ameaaria um atraso na
produo. Ao mesmo tempo, o IntensCare precisava atender rigorosos padres de qualidade e
regulamentao, j que a empresa havia ajustado o produto para satisfazer s necessidades do
mercado.

Ao sair para almoar antes da reunio de sexta-feira, Valerie Merz passou por uma sala de
reunies prxima ao escritrio de Bret OBrien e no pde evitar ouvi-lo reclamando em alto e bom
som com Fogel:

Olha, Jack, se voc no tirar aquela mulher de cima de mim com relao a essa questo
modular, vou pedir para sair dessa equipe. Da forma como est, no tem como chegar nem
perto de cumprir o prazo planejado para entregar o design para o seu pessoal! E voc sabe que
ainda h outros atrasos com a equipe de software da ndia. Por que voc no cancela a reunio
de hoje e chamamos o seu chefe e o meu para contar a histria toda?

Merz interrompeu seu caminho, fechou os punhos e respirou fundo trs vezes. Se ela entrasse
naquela sala de reunies, era impossvel imaginar o que ela seria capaz de fazer ou dizer. Talvez ela
devesse dar meia volta e ir direto sala de Beaumont e entregar seu pedido de demisso.

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Figura 1 Organograma da MediSys, 2009

* Art Beaumont

Presidente

* Len Broman, VP * Martha Hill, VP * Peter Fisher, VP Arnie Frederick, VP * Zoe Thompson, VP

Design & Engenharia Produo Vendas & Marketing Pesquisa & Administrao
Desenvolvimento

September 2013 to March 2014.

Dipesh Mukerjee Bret OBrien Jack Fogel Valerie Merz Aaron Gerson Karen Baio

Gerente de Gerente de Gerente de Produo Gerente de Cientista Assuntos

Design de Software Engenharia Snior Snior & Lder de Marketing, Regulatrios
Projeto do IntensCare Lder de Negcio do
IntensCare

Nota: Caixas sombreadas indicam membros da equipe central do IntensCare; asteriscos indicam membros do Comit Executivo.

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Figura 2 Linha do tempo evoluo do produto IntensCare

Setembro de 2006 Pessoa de P&D tem a inspirao do produto

Outubro de 2006 Pessoa de vendas testa o conceito no mercado

Dezembro de 2006 Conversas passam a incluir um designer de software

Junho de 2007 Equipe ad hoc apresenta o conceito do produto a lderes sniores

Julho de 2007 Liderana snior da MediSys aloca US$ 500.000 para

desenvolvimento do IntensCare

Janeiro de 2008 Beaumont contratado como presidente

Agosto de 2008 Beaumont formaliza o novo processo de desenvolvimento paralelo e

define uma equipe central para desenvolver o IntensCare

Agosto de 2009 Data planejada para lanamento do IntensCare

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Figura 3 Notas de Beaumont sobre a lista de possveis membros da equipe do IntensCare enviada
pelo RH

Karen Baio, Assuntos Regulatrios

Contratada em 2002. Direito pela Universidade de Illinois em 1989. Antiga funcionria da

Pfizer. Zoe Thompson a classifica como funcionria de alto desempenho. Mulher perspicaz.
Observar potencial para conselho geral.

Jack Fogel, Gerente de Produo Snior

Contratado em 2002. Engenharia pela Universidade de Tufts em 1971. Liderou o lanamento

do sistema de monitoramento renal. Alto desempenho, respeitado pelos colegas da produo
e engenharia. Parece um pouco relaxado para esse cargo e no to focado no negcio quanto eu gostaria, mas
ningum mais tem experincia em lanar produto semelhante.

Aaron Gerson, P&D

Contratado em 2002. Doutorado pelo MIT em 1972. Cientista lder dos dois produtos de
monitoramento. Tem quatro patentes. Alto desempenho. Criou o conceito do produto
IntensCare e foi o lder ad hoc do grupo que fez o desenvolvimento inicial do projeto. Brilhante,
precisamos manter esse cara envolvido com a empresa a longo prazo. Poderia substituir Arnie, se quisesse.

Valerie Merz, Gerente de Marketing

Contratada em 2008. MBA pela Universidade de Stanford em 1997. Veio da concorrncia com
timas recomendaes. Peter Fisher a classifica como sua funcionria de melhor
desempenho. Gosto dela. Uma verdadeira batalhadora. Pode se tornar material para gesto geral quando
crescermos.

Dipesh Mukerjee, Design de Software

Contratado em 2004. Graduado pelo MIT em 2002, anteriormente contratado pela General
Electric Healthcare. Cara ambicioso,muito inteligente. Pode ser demais para ele neste momento, mas acho que
est determinado a provar quem ele .

Bret OBrien, Engenharia de Produtos

Contratado em 2002. Mestrado pela Georgia Tech em 1991. Antes trabalhava para a Philips.
Alto desempenho. Liderou os esforos de engenharia para os sistemas pulmonares. Len

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September 2013 to March 2014.
412-P03 | MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare

Broman o classifica como o de melhor desempenho no grupo e o preparou pessoalmente para

o cargo de gerncia. Era parte da equipe ad hoc de desenvolvimento inicial do IntensCare.
Esse cara parece bastante especializado, mas bem restrito. Ser que ele pode se desenvolver para ser lder de
projeto? Ser que ele entende as questes de negcio? Fisher afirma que ele um passivo agressivo.

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