A Comunicacao Na Gestao de Projetos PDF

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
AIRTON MOLENA
A COMUNICAO NA GESTO DE PROJETOS
SO PAULO
2010
2
AIRTON MOLENA
A COMUNICAO NA GESTO DE PROJETOS
Trabalho de Concluso de Curso entregue ao curso de

Ps-Graduao em Gesto de Projetos da
Universidade Presbiteriana Mackenzie como requisito
parcial para concluso de curso.
ORIENTADORA: Prof. Dr. Elida Jacomini Nunes
SO PAULO
2010
3
Pela dedicao de meus pais:

Narciso Molena (in memoriam)
Irma Fvaro Molena
4
AGRADECIMENTOS
Em todas as circustncias, bedize o Senhor teu Deus e pede-lhe que endireites os teus
caminhos e leve a bom termo todos os teus empreendimentos e todos os teus projetos
(Tobit 4,19)
3. Sinto minhalma desfalecer ansiando pelos trios do Senhor. Meu corao e

minha carne gritam para o Deus vivo.
5. Felizes os habitantes da tua casa: eles te louvam sem cessar.
6. Feliz o homem que encontra em ti sua fora: bem disposto ele se pe a caminho;
7. ao passarem pelo vale das balsameiras (vale dos prantos, NA) fazem dele um
osis, as primeiras chuvas o cobrem de bnos.
8. Sempre mais ardentes, eles se adiantam e se apresentam perante Deus em Sio.
13. Senhor de todo poder, feliz o homem que conta contigo!
(Salmos, 84/83)
Profa. Dra. Elida Jacomini Nunes pelos diversos conselhos e orientaes que me
permitiram grandes progressos nas pesquisas.
Ao Prof. Dr. Ubirajara Carnevale de Moraes pela criao da possibilidade de

evoluo deste trabalho em livro.
5
Nenhum problema novo pode ser resolvido pelo mesmo

raciocnio velho que o criou
(Albert Einstein)
6
LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao 1: Modelo transmissionista da teoria da informao Shannon-Weaver .20
Ilustrao 2: Figura 10-3. Comunicao Modelo bsico.........................................22
Ilustrao 3: Comunicao integrada ........................................................................42
Ilustrao 4: Figura 3-2. Mapeamento entre os grupos de processos de
gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA...............................................52
Ilustrao 5: Tabela 3-45. Mapeamento entre os processos de gerenciamento de
projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as
reas de conhecimento .............................................................................52
Ilustrao 6: Guia PMBOK. Figura 10-4. Planejamento das comunicaes: Entradas,
ferramentas e tcnicas, e sadas...............................................................53
Ilustrao 7: Problemas para implantar programa moderno para CI.........................55
Ilustrao 8: Partes interessadas aula. ..................................................................64
Ilustrao 9: Tipos e objetivos de comunicaes. .....................................................66
Ilustrao 10: Nmero de canais de comunicao....................................................78
Ilustrao 11: Figura 10-5. Distribuio das informaes: Entradas, ferramentas e
tcnicas, e sadas......................................................................................81
Ilustrao 12: Figura 10-6. Relatrio de desempenho: Entradas, ferramentas e
tcnicas, e sadas......................................................................................88
Ilustrao 13: Figura 3-2. Mapeamento entre os grupos de processos de
gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA...............................................88
Ilustrao 14: Figura 3-11. Interao de grupos de processos em um projeto. (grifo
em vermelho deste autor) .........................................................................89
Ilustrao 15: Figura 10-8. Gerenciar as partes interessadas: Entradas, ferramentas
e tcnicas, e sadas...................................................................................99
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais freqncia na Gesto de Projetos......11

Tabela 2: Habilidades mais valorizadas pelas organizaes no gerenciamento de
projetos. ....................................................................................................12
Tabela 3: Habilidades que as organizaes consideram deficientes nos profissionais
de gerenciamento de projetos...................................................................13
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Combinar mensagens com grau de envolvimento....................................67
Quadro 2: Relacionamentos das organizaes com os pblicos ..............................68
Quadro 3 Guia PMBOK - Figura 9-5. Matriz de responsabilidades (MR) usando um
formato RACI ............................................................................................70
Quadro 4: Instrumentos diante dos diferentes tipos de pblicos ...............................71
Quadro 5: Pblicos de Roque Rabechi Jr. ................................................................72
Quadro 6: Canais de comunicao segundo Rego ...................................................75
Quadro 7: Artefatos para RD.....................................................................................92
9
SUMRIO
1. INTRODUO .........................................................................................11
2. A COMUNICAO SOCIAL....................................................................18
2.1. Rudo ....................................................................................................................22
2.1.1. Barreiras gerais de comunicao ...........................................................23
2.1.2. Barreiras nas organizaes e projetos..................................................24
2.2. Feedback.............................................................................................................25
2.3. Redundncia ......................................................................................................26
2.4. Avaliao.............................................................................................................27
2.5. O Canal ................................................................................................................30
2.6. O Meio - Veculo ................................................................................................30
3. A COMUNICAO NAS EMPRESAS.....................................................32
3.1. A Comunicao na Empresa .........................................................................32
3.1.1. Pblico Interno .............................................................................................33
3.1.2. Pblico Misto ................................................................................................34
3.1.3. Pblico Externo............................................................................................35
3.2. Tipologias da Comunicao ..........................................................................39
3.2.1. Interno Formal ..............................................................................................39
3.2.2. Interno Informal............................................................................................39
3.3. Fluxos da Comunicao .................................................................................40
3.3.1. Descendente, Ascendente e Horizontal ................................................40
3.3.2. Fluxo transversal e Fluxo circular ..........................................................40
3.4. As diferentes comunicaes na organizao...........................................41
3.4.1. Comunicao Organizacional ..................................................................42
3.4.2. Comunicao Integrada.............................................................................43
3.4.3. A Comunicao administrativa................................................................44
3.4.4. A Comunicao interna .............................................................................44
3.5. Comunicao virtual ........................................................................................46
4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, COMUNICAO E RELAES
HUMANAS ...............................................................................................47
5. A GESTO DA COMUNICAO COM O GUIA PMBOK.......................50
5.1. Planejamento das Comunicaes................................................................53
5.1.1. Planejamento das comunicaes: Entradas........................................53
5.1.2. Ferramentas e Tcnicas.............................................................................63
5.1.3. Planejamento das comunicaes - sadas ...........................................78
5.2. Distribuio das informaes .......................................................................81
5.2.1. Distribuio das informaes: Entradas...............................................82
5.2.2. Distribuio das informaes: Ferramentas e tcnicas ...................82
5.2.3. Distribuio das informaes: Sadas...................................................85
5.3. Relatrio de desempenho ..............................................................................87
5.3.1. Relatrio de desempenho: Entradas......................................................90
5.3.2. Relatrio de desempenho: Ferramentas e tcnicas ..........................96
5.3.3. Relatrio de desempenho: Sadas..........................................................97
5.4. Gerenciar as partes interessadas ................................................................99
5.4.1. Gerenciar as partes interessadas: Entradas......................................101
5.4.2. Gerenciar as partes interessadas: Ferramentas e tcnicas ..........103
10
5.4.3. Gerenciar as partes interessadas: Sadas..........................................104

6. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................106
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................108
11
1. INTRODUO
O Project Management Institute (PMI) uma associao no governamental, sem

fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina "Gerenciamento de
Projetos no mundo, possuindo atualmente cerca de 500 mil membros filiados em
185 pases1.
Nos Estudos de Benchmarking, pesquisa realizada pela PMI em 2007 e 2008,

reafirmado que a comunicao um dos principais problemas que ocorrem com
mais freqncia na Gesto de Projetos. Essa realidade j vem sendo estudada, e
apontada, em outras pesquisas da mesma organizao.
Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais freqncia na Gesto de Projetos
Problema 2008 (posio) 2007 (posio)

No cumprimento de prazos 62% (1) 66% (1)
Mudanas constantes de escopo 59% (2) 62% (3)
Comunicao 58% (3) 64% (2)
Escopo no definido adequadamente 53 % (4) 60% (4)
Fonte: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 106) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p. 114).
O principal problema constatado foi o no cumprimento de prazos, conforme Tabela

1. As mudanas constantes de escopo aparecem em segundo lugar. Os problemas
de comunicao, objeto desta monografia, aparecem em terceiro lugar, mas
aparecia em segundo na pesquisa de 2007. Um dado importante a ser ressaltado
que a distncia entre esses problemas pequena, mesmo no entrando na anlise
de como a m comunicao interferi nos prazos e no escopo.
Essa constatao um fato relevante e deve ser observado com mais cuidado, tanto
pelas empresas como pelos gerentes de projetos. Pelas empresas, de modo a dar
uma melhor ateno comunicao, bem como definir o que comunicao na
empresa e no projeto, e qual seu devido papel nesses ambientes. Pelos gerentes de
projetos, para aumentar seu grau de empregabilidade, pois devem atentar para o
1
http://www.pmisp.org.br. Acesso em: 05/03/2010.
12
que os empregadores colocam como requisito. Alm disso, verificar o porqu os

projetos podem ter insucesso.
A importncia da comunicao na empregabilidade dos novos gerentes de projetos

constatada pelo item da pesquisa que questiona as habilidades mais valorizadas
pelas organizaes no gerenciamento de projetos.
Tabela 2: Habilidades mais valorizadas pelas organizaes no gerenciamento de projetos.
Habilidades valorizadas 2008 (posio) 2007 (posio)

Liderana 72 % (1) 89% (1)
Comunicao 71 % (2) 78% (2)
Trabalho em equipe 67 % (3) 69% (5)
Negociao 66 % (4) 67% (7)
Iniciativa 65 % (5) 73% (4)
Atitude 61 % (6) 69% (6)
Conhecimento em Gerenciamento de 59 % (7) 75% (3)
Projetos
Gerenciamento de conflitos 59 % (8) 54% (10)
Capacidade de integrar as partes 54 % (9) 56% (9)
Conhecimento Tcnico 49 % (10) 57% (8)
No menos importante tambm so as preocupaes para os atuais gerentes de

projetos, ou quem exerce trabalhos semelhantes. Esses profissionais devem ter uma
maior ateno para as habilidades que as organizaes consideram deficientes nos
atuais profissionais de gerenciamento de projetos.
13
Tabela 3: Habilidades que as organizaes consideram deficientes nos profissionais de

gerenciamento de projetos.
Habilidades deficientes 2008 (posio) 2007 (posio)

Comunicao 47% (1) 53% (1)
Gerenciamento de conflitos 41% (2) 42% (2)
Conhecimentos em gerenciamento de 38% (3) 34% (4)
projetos
Capacidade de integrar as partes 36% (4) 35% (3)
Negociao 29% (5) 32% (5)
Para os atuais, ou novos profissionais, as trs pesquisas, apresentadas acima,

identificam informaes importantes para onde deve caminhar a formao
profissional. Tambm aponta quais as habilidades que devem receber mais ateno
em treinamentos internos ou externos nas empresas.
Heldman Klin afirma que 90% do trabalho do Gerente de Projetos comunicao

(2005. p. 38), e os nmeros das pesquisas so muito preocupantes, pois na grande
maioria do tempo o gerente de projetos deve usar a habilidade colocada como a
mais deficiente, conforme Tabela 3.
Na questo sobre as habilidades mais valorizadas, conforme Tabela 2, na pesquisa

de 2008, o item Conhecimento em Gerenciamento de Projetos colocado em stimo
lugar. J na pesquisa de 2007 da PMI foi classificada em terceiro lugar. Essa queda
pode ser entendida como uma melhora nos cursos preparatrios, ou por uma
sinalizao, pelas empresas, que esto dando maior valorizao a formao e
experincias nas reas Humanas e Sociais, ou outras no abordadas nesta
monografia.
Esta monografia trata sobre a comunicao em projetos, e para esse item no so

observadas grandes melhoras. Como os projetos esto, em geral, dentro das
empresas, os problemas de comunicao no acontecem somente nos projetos,
mas tambm nas empresas.
14
Os pressupostos tericos apresentados nesta monografia vo abordar conceitos de

comunicao para a rea de conhecimento Comunicao Social, e subdivises da
comunicao tratada dentro das organizaes. Depois ser apresentado o captulo
10 do Guia PMBOK, terceira edio, que trata do Gerenciamento das comunicaes
do projeto.
Tendo o curso de Ps Graduao em Gesto de Projetos, da Universidade

Mackenzie, a finalidade de qualificar Gerentes de Projetos, torna-se premente ao
futuro profissional estudar o que as empresas consideram ser a maior deficincia
dos atuais profissionais e as qualidades que podero diferenciar esse profissional no
mercado de trabalho. Tambm com os dados apresentados das pesquisas de
Estudos de Benchmarking, que reflete a viso das empresas, todo profissional deve
se preparar para se adequar aos requisitos exigidos pelo mercado.
Na bibliografia especfica sobre Gesto de Projetos, h uma abordagem

estritamente informacionista2, tratando somente a comunicao administrativa, com
afirma Margarida Maria Krohling Kunsch3. Tudo isso mostra a necessidade de um
estudo mais detalhado da rea da Gesto da Comunicao em Gesto de Projetos
para atender s necessidades atuais do mercado.
Embora o GP use muito do seu tempo com a comunicao a grande maioria dos
livros da rea no utiliza mais do que poucas pginas para abordar o assunto. E se
abordam, mais de uma forma de orientaes na construo de relatrios e
planilhas, uma comunicao mecanicista.
Esta monografia se prope a ampliar a viso do Guia PMBOK, que no tem a

finalidade de aprofundar nenhum dos assuntos em particular, com os conhecimentos
da rea de Comunicao Social. Tratar a Gesto da Comunicao em Projetos em
2
Basicamente a comunicao interna nas empresas em que mais se preocupa com as trocas de
mensagens entre emissor e receptor, sem se avaliar a qualidade da comunicao em todos os seus
aspectos.
3
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Mestre, doutora e livre-docente em Cincias da Comunicao
pela Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo (ECA-USP) Professora e
pesquisadora dessa instituio, coordenadora do Curso de Ps-Graduao (lato sensu) de Gesto
Estratgica em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas (Gestcorp)
15
conjunto com a rea de Comunicao Social, mais propriamente da Comunicao

Integrada nas empresas.
Portanto, acredita-se que o Gerente de Projeto, de qualquer rea, poder se deparar

com vrias informaes complementares para abordar os diversos problemas, e
oportunidades, que a comunicao em projetos apresenta.
Os dados apresentados pela pesquisa da PMI identificam uma realidade: O atual

profissional de Gerenciamento de Projeto est tendo muitos problemas no
gerenciamento da comunicao nos projetos.
Tendo como base o captulo do Guia PMBOK que trata do Gerenciamento da

Comunicao, esta monografia tem a finalidade de auxiliar o gerente de projetos
propiciando uma viso integrada, como afirma Kunsch, apresentando informaes
da Comunicao Social que podem colaborar com a Gesto de Projetos. E dessa
forma, melhorar a qualidade dos trabalhos e minimizar as possveis insatisfaes.
Pois a comunicao nos projetos esta dentro da comunicao nas organizaes.
Sendo assim podem herdar vantagens e problemas dessas comunicaes.
Sero apresentados temas como: rudo, feedback, redundncia, avaliao, pblico,

entre outros. Temas que so estudados tambm na Comunicao Social, mas que
tambm ocorrem nos projetos. Com essa realidade demonstrar a transversalidade
dos assuntos.
Com a viso dos temas da Comunicao Social e com as abordagens da

comunicao empresarial, essa monografia tem a finalidade de ampliar a viso da
comunicao para o gerente de projetos.
Tendo-se como delimitador: o Guia PMBOK, captulo 10 Gerenciamento de

Comunicao do Projeto e informaes da rea de Comunicao, com a viso de
Comunicao Integrada segundo KUNSCH, pretende-se:
A Comunicao no Projeto pode ser tratada dentro da Comunicao Integrada na

organizao. Dessa forma deve lanar mo de vrios recursos interdisciplinar da
16
rea acadmica da Comunicao Social e suas tcnicas especficas, para atingir o

sucesso no projeto.
A Comunicao dentro do gerenciamento de projeto deve ser trabalhada em

conjunto com profissionais da Comunicao. Dessa forma, abre espao profissional
do trabalho de especialistas na Comunicao Social, como Jornalistas, Relaes
Pblicas, profissionais de Propaganda e Marketing, e outros, no Gerenciamento de
Projetos.
A presente monografia se classifica como de objetivo exploratrio, visto que no

pretende fornecer uma resposta definitiva e sim esclarecer uma questo no
abordada amplamente pelos pesquisadores. A pesquisa bibliogrfica foi adotada
como procedimento tcnico para analisar os fatos do ponto de vista emprico,
confrontando a viso terica com os dados da realidade.
A pesquisa bibliogrfica permite a utilizao de dados dispersos, distribudos em

diversas publicaes, auxiliando na construo e na definio do quadro conceitual
que envolve o objeto de estudo proposto, conforme Antonio Carlos Gil (1994).
A pesquisa foi motivada pela verificao dos resultados na pesquisa realizada pelo
PMI, sobre o Estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos 2007 e 2008,
que apresentou dados sobre a situao do gerenciamento de projetos vistos pelas
empresas. Novos dados fundamentais foram coletados na Pesquisa Comunicao
Interna 2007: dados comparativos 2002, 2005 e 2007 que foi realizada pela
Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (ABERJE, 2007), que mostra
pesquisas sobre a Comunicao Interna nas empresas.
Os dados primrios da pesquisa foram obtidos do Project Management Body of

Knowledge - Guia PMBOK, alm de livros de escritores que tratam do assunto da
Comunicao Social, bem como da Comunicao Integrada nas organizaes e de
suas ferramentas de comunicao institucional e de relaes pblicas. Esses dados
primrios serviram de base para a pesquisa documental de produes acadmicas
sobre a comunicao dos projetos e sobre a Comunicao Interna nas empresas.
17
Esta monografia comea com a exposio de conceitos e informaes necessrias

para o conhecimento de partes da Teoria da Comunicao como: comunicao,
rudo, feedback, redundncia, avaliao da comunicao, canal, meio e veculo de
comunicao, pblico e outros. Esses temas so tratados no captulo Comunicao
Social.
No captulo A comunicao nas empresas tratado as diversas formas de se

trabalhar com a comunicao empresarial, para se chegar a comunicao integrada
na empresa. Tambm so tratados temas como: tipologias da comunicao e fluxos
da comunicao.
Uma pequena abordagem sobre o como a comunicao e o gerenciamento de

projetos basicamente relacionamento visto no captulo Gerenciamento de
projetos, comunicao e relaes humanas.
A comunicao nos projetos segundo o Guia PMBOK apresentado no captulo A

gesto da comunicao com o Guia PMBOK. Nesse captulo feito a apresentao
do que o PMI apresenta sobre a comunicao nos projetos e um relacionamento,
inicial, com a rea de conhecimento da Comunicao Social. H um maior trabalho
nos itens: Planejamento das comunicaes, Distribuio das informaes e Relatrio
de desempenho, por serem os processos de construo do plano de comunicao.
O item Gerenciar as partes interessadas apresentada mas indicado o uso e estudo
de outras habilidades interpessoal.
18
2. A COMUNICAO SOCIAL
No Dicionrio de comunicao de Gustavo Barbosa e Carlos Alberto Raba (2001.

p. 155), derivada do latim communicare, a palavra comunicao quer dizer tornar
comum, partilhar, repartir, associar, trocar opinies, conferenciar. Comunicar
implica na participao, na interao, na troca de mensagens ou na emisso ou
recebimento de informaes novas. uma troca de experincias socialmente
significativas ou um esforo para a convergncia de perspectivas. A reciprocidade
de pontos de vista implica dessa forma, em certo grau de ao conjugada ou
cooperao.
Toda comunicao procede por meios de signos, com os quais um organismo afeta
o comportamento do outro (emissor receptor). essencialmente a relao que se
estabelece com a transmisso do estmulo e a evoluo da resposta. Se o estmulo
ignorado pelo receptor, no h comunicao (BARBOSA; RABAA, 2001. p. 155).
Em Jos Haroldo Pereira4 se encontra a definio para a comunicao como sendo:
Ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com algum), diz o dicionrio [...]

Quando eu comunico alguma coisa a algum essa coisa se torna comum a
ambos. Quando se publica uma notcia ela passa a fazer parte da comunidade.
Comunicao, comunho, comunidade, etc. so palavras que tm a mesma raiz
e esto relacionadas mesma idia de algo compartilhado (PEREIRA, 2007, p.
10).
A Comunicao no uma simples troca de mensagens. Exige a construo de um

relacionamento. necessrio que o emissor queira se comunicar. Que transmita
uma mensagem, escrita, falada, ou outro tipo. O receptor tem que quer receber a
mensagem. Deve ser uma troca consciente. H a necessidade da compreenso da
mensagem (e da idia contida na mensagem), e com essa compreenso, algo deve
ser produzido no receptor.
Tm-se aqui, no fluxo da comunicao, vrios personagens: idia; mensagem;

emissor; canal; receptor e outros. Pode-se, para exemplificar, usar uma analogia
4
Curso Bsico de Teoria da Comunicao.
19
com a Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC). Um programa rene uma

srie de dados, que se tornam uma informao. Essa informao, que est em um
computador, vai ser transmitida, via um canal, para outro computador. Usam-se
protocolos (linguagens e avaliaes), redundncias (consistncias), confirmaes de
pacotes (feedback e avaliao) etc.. O computador destino (receptor) deve estar
esperando a informao, o sistema deve estar preparado. Alm de receber o pacote
de informaes (a mensagem) deve saber o que fazer com ela, o que vai ser feito
com aqueles bytes (conscincia, reao e feedback). As informaes recebidas so
processadas, e devem causar uma alterao nos atuais, ou futuros,
processamentos. Se a mensagem no trouxer nada de novo no precisava ser feito.
Como a palavra introduz a idia de comunho, comunidade, quando duas , ou mais,

pessoas se comunicam esto estabelecendo uma comunidade. Comunicar significa,
assim, estabelecer comunho, participar da comunidade, atravs do intercmbio de
informaes, conforme Manuel Maria Carrilho e Joo Caraa.
partilha de informao e de conhecimento que hoje constitui qualquer

comunidade seja ela social ou poltica, cultural ou cientfica determinando
no s a sua forma como os seus objectivos (CARRILHO; CARAA, 1995, p.
84)
Para tornar claro alguns termos e conceitos utilizados neste trabalho faz-se a
apresentao de um diagrama proposto por Claude Elwood Shannon e Warren
Weaver (Cf. BARBOSA; RABAA, 2001).
O modelo desenvolvido pelos engenheiros Shannon e Weaver, em 1949 para dar

conta de circuitos telefnicos, ilustra que a mensagem produzida pelo emissor,
codificada, caminha por canal at o receptor, que a decodifica e reconstitui. Em
verdade, o modelo transmissionista da Teoria da Informao de Shannon e Weaver
no visava demonstrar o processo de comunicao humana e sim processos
eletrnicos, tendo em vista que esses autores trabalhavam na Bell Telephone
Company.
20
Informao Transmissor Canal Receptor Destino
Mensagem Sinal Sinal recebido Mensagem
Fonte
de
Rudo
Feedback
Ilustrao 1: Modelo transmissionista da teoria da informao Shannon-Weaver

Fonte: Cf. Barbosa; Rabaa (2001) (O *feedback no apresentado no diagrama do Dicionrio)
Na informtica so muitos os problemas que podem causar as barreiras na

comunicao, o chamado rudo. Desde que Marconi em 1865 estabeleceu com
sucesso a transmisso por rdio a uma distancia de 2 (dois) Kilometros, os rudos na
rdio freqncia podem distorcer a interpretao da informao de quem as recebe.
Rudos, barulhos ou interferncias se adicionados ao sinal no canal de
comunicao, pode causar distores e eventual erro no receptor como afirma
Hossein Bidgoll (2004, p. 178).
Isso tambm acontece nas empresas e nos projetos. Muitos rudos podem danificar
ou impedir o envio da mensagem no ambiente social. As disposies individuais,
que envolve a psicologia; a cultura; a linguagem, problemas de sade e uma srie
muito grande de motivos, devem ter a ateno no planejamento e controle da
comunicao.
No adianta os gerentes de projetos usarem grande parte de seu tempo falando ou

mandando e-mails se no se fizerem entender, de forma correta e em tempo hbil.
to, ou mais, importante salientar que a comunicao ocorre em muitos canais, com
diversos emissores e diversos receptores e em diversos momentos. O planejamento
21
e controle dessas comunicaes tambm so de responsabilidade do gerente do

projeto.
Da mesma forma que na informtica, a comunicao tem seus recursos e

ferramentas para o controle dos rudos e das falhas nas comunicaes. As
ferramentas de feedback e de avaliao da comunicao fornecem indicadores de
rudos.
Para o Guia PMBOK:
As habilidades de comunicao no so as mesmas das comunicaes de

gerenciamento de projetos, mas esto relacionadas a elas. A arte da
comunicao um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos
significativo incluindo:
Modelos emissor-receptor. Loops de feedback e barreiras
comunicao.
Escolha dos meios de comunicao. Quando se comunicar por escrito
ou verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatrio
formal e quando se comunicar pessoalmente ou por email. O meio de
comunicao escolhido para as atividades de comunicao depender da
situao.
Estilo de redao. Voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha
das palavras.
Tcnicas de apresentao. Linguagem corporal e design de recursos
visuais.
Tcnicas de gerenciamento de reunies. Preparao de uma pauta e
tratamento de conflitos.
Um modelo bsico de comunicao, mostrado na Figura 10-3, demonstra como

as idias ou informaes so enviadas e recebidas entre duas partes, definidas
como o emissor e o receptor. Os principais componentes do modelo incluem:
Codificar. Traduzir pensamentos ou idias para uma linguagem que

seja entendida pelas outras pessoas.
Mensagem. A sada da codificao.
Meio fsico. O mtodo usado para transmitir a mensagem.
Rudo. Tudo o que interfere na transmisso e no entendimento da
mensagem (por exemplo, a distncia).
Decodificar. Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou
idias significativos (GUIA PMBOK, 2004, p. 223-224).
22
Ilustrao 2: Figura 10-3. Comunicao Modelo bsico

Fonte: Guia PMBOK (2004, p. 224)
2.1. Rudo
Rudo Tudo o que interfere na transmisso e no entendimento da mensagem (por

exemplo, a distncia) (GUIA PMBOK, 2004, p. 224). Lcio Edi Chaves et al. afirma5:
O processo de comunicao uma interao simblica entre duas ou mais

pessoas [...] Uma comunicao simblica que usa textos e documentos ,
muitas vezes, apenas uma aproximao do que se quer realmente comunicar,
pois pode conter falhas que dificultam ou mesmo inviabilizam a compreenso
pretendida como os mesmos (CHAVES et al., 2006, p. 22).
J no dicionrio Michaelis6:
ru..do sm (lat rugidu) 1 Som inarmnico produzido por corpo que cai ou estala.
2 Estrondo, fragor, rumor. 3 Notcia de ao notvel; fama, renome. 4 Boato. 5
Aparato, estardalhao, fausto, ostentao, pompa. (MICHAELIS, 2010).
Nas organizaes, so muitos os problemas que podem causar as barreiras na

comunicao, o chamado rudo. Alm de todos os problemas tcnicos que podem
danificar ou impedir o envio da mensagem, h o ambiente social, as disposies
individuais, que envolve: psicologia; cultura; linguagem; problemas de sade; e uma
srie muito grande de motivos que devem ter nossa ateno. o sucesso do projeto
que est em jogo, afinal
Os componentes do modelo de comunicaes precisam ser considerados na

discusso das comunicaes do projeto. O uso desses componentes para se
5
Livro Gerenciamento da comunicao em projetos da Fundao Getlio Vargas.
6
Dicionrio Michaelis on-line.
23
comunicar de forma eficaz com as partes interessadas no projeto envolve vrios

desafios.
Considere uma equipe multinacional de projetos altamente tcnica. A
comunicao bem-sucedida de um conceito tcnico de um membro da equipe
para outro membro da equipe em um pas diferente pode envolver a codificao
da mensagem na linguagem adequada, o envio da mensagem usando vrias
tecnologias e a decodificao dessa mensagem pelo receptor. Qualquer rudo
introduzido no caminho ir comprometer o significado original da mensagem.
Uma deteriorao das comunicaes pode ter impacto negativo no projeto
(GUIA PMBOK, 2004. p. 224).
As configuraes que Kunsch apresenta7 se apiam tambm em outros especialistas

e apresenta uma forma didtica, porm o tema dos rudos no se esgota aqui.
2.1.1. Barreiras gerais de comunicao
Mecnicas ou fsicas. Esto relacionadas com os aparelhos de transmisso.

Tem a ver com:
Barulho e ambientes: Desde em interferncias no canal como o

conhecido chiado, ou defeitos na rede, tambm o nvel do som no ambiente
do receptor. sabido que muitas pessoas no conseguem se concentrar em
ambientes barulhentos. Constantes interrupes por diversos motivos fazem
com que o receptor no se concentre para compreender a mensagem.
Configurao ou equipamentos inadequados: Aplicativos diferentes

que no interpretam ou apresentam a mensagem de modo igual ao que o
emissor criou. Particularidades do ambiente do canal/ferramenta escolhido.
Todos tm acesso ao mesmo aplicativo com a mesma verso?
Fisiolgica: Temos que verificar se todos os participantes do projeto

tm as condies fsicas para receber as mensagens, com as tcnicas
usadas e os canais usados. Em nossos dias, e o que muito bom, temos
trabalhado com diversas pessoas com deficincias fsicas. No adianta
mandar mensagem escrita para um deficiente visual que no tenha os
softwares necessrios para a traduo. Marcarmos reunio em locais que
no tenham a acessibilidade necessria.
Semntica: Tem a ver com o uso da linguagem adequada para o

grupo. Todos entendem da mesma forma o contedo e a forma da
mensagem? O conjunto de cdigo para se comunicar de fcil acesso para
todos. Um grupo de advogados vai ter uma dificuldade para se comunicar
com especialistas de TI, por exemplo. Aqui tambm podemos ver as
diferenas da lngua portuguesa. Apesar de no Brasil falarmos somente uma
lngua, temos variaes entre regies, cidades, e at mesmo bairros com
muitas influncias de colonizao de imigrantes diferentes. H tambm a
preocupao quanto a grupos culturais ou etrios. No necessrio dizer
que os jovens de hoje tem uma linguagem com cdigos diferentes at
mesmo dos adultos, sem precisar falar dos mais velhos.
7
Livro Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada.
24
Psicolgicas: So os preconceitos e esteretipos. Esto relacionados

com as atitudes, crenas, valores e a cultura pessoal. Aqui podemos
acrescentar os rtulos que colocamos, muitas vezes, nas pessoas. Por
exemplo, se no gostamos de um chefe, as mensagens vindas dele, com
grande probabilidade no tero grande ateno. Tambm, s vezes,
rotulamos as pessoas como sem vergonha ou indesejadas ou sujas,
nessas situaes, a disposio de ateno quando vemos o remetente j
diferente de uma pessoa que damos mais valor. Podamos aqui at falar
nas classificaes que fazemos quanto ao time de futebol, orientao
sexual, religio, etc. (KUNSCH, 2003, p. 74-78).
2.1.2. Barreiras nas organizaes e projetos
No ambiente organizacional as pessoas podem facilitar ou dificultar as

comunicaes. Tudo ir depender da personalidade de cada um, do estado de
esprito, das emoes, dos valores e da forma como cada indivduo se comporta
no mbito de determinados contextos. So as barreiras pessoais. (KUNSCH,
2003 p. 75)
Administrativas/burocrtica: Acontecem decorrente da cultura que a

organizao assume frente a comunicao, e de como processam suas
informaes. Contribuem coma forma de encarar a comunicao, a distncia
fsica entre as unidades, a especializao de cada funo (cada um faz
somente uma tarefa especfica isoladamente) e o distanciamento de uma
rea com as outras no sentido de grupos fechados, segredos e competies.
As relaes de poder, autoridade e status; e formas como cada funcionrio
ou grupo encara a posse e domnio, at por seguranas pessoais, das
informaes pertinentes ao trabalho.
Excesso de informaes: A sobrecarga de informaes de toda

ordem e na mais variada forma. Hoje O Excesso de Informao8 - A neurose
do sculo XXI tem muitos estudos clnicos. O acmulo de cargos e tarefas
por um mesmo funcionrio. Reunies desnecessrias, longas e constantes.
A falta de seleo das informaes e das formas da filtragem acaba
confundindo ao invs de ajudar. impossvel as pessoas observarem e
assimilarem todas as mensagens com que so bombardeadas no seu
ambiente social e nas organizaes onde trabalham.
Comunicaes incompletas e parciais: As informaes que so

fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dvidas, nas informaes no
transmitidas ou sonegadas. Acrescenta-se aqui os usos de costumes de
linguagem, problemas de semntica, o uso excessivo de cdigos (siglas
PMI, PSC, e outras) e a mensagens que pressupe que o receptor tenha
todos os conhecimentos e pense igual ao receptor (KUNSCH, 2003, p. 74-
78).
Os autores Janes L. Gibson, John M. Ivancevich e James H. Donnelly jr. destacam

outras barreiras para a boa comunicao, com uma viso das barreiras que se cria
8
A Sndrome do Excesso de Informao ainda no uma doena. Considerada isoladamente, ela faz parte dos
componentes do stress associado ao trabalho. Mesmo assim, ela j comea a apresentar caractersticas prprias.
25
para entender as comunicaes, quando se o receptor (GIBSON, IVANCEVICH;

DONNELLY, 1981, p. 325-31, apud KUNSCH, 2003, p. 76).
Audio seletiva: quando bloqueamos informaes que no

correspondem s nossas expectativas, e que contrariam aquilo que
acreditamos verdadeiro, tudo isso a partir de nossas crenas e posies.
Diversas mensagens de ordem administrativa e mesmo institucional muitas
vezes so ignoradas e desprezadas exatamente por isso.
Credibilidade da fonte: O nvel de credibilidade que o receptor atribui

ao comunicador influencia a importncia que damos e a ateno que
dispomos ao receber uma mensagem. O grande perigo de criarmos rtulos,
pode nos pr-dispor (com pr-conceitos) comunicao. Ou seja, a
maneira pela qual os subordinados recebem a comunicao de seu gerente
afetada pelo que pensam dele.
Filtragem. ocorrncia freqente filtrarmos as informaes na

comunicao ascendente. Manipula-se a informao para que esta seja
percebida positivamente pelo superior. Pode-se acrescentar aqui certo tipo
de filtragem quando queremos, por amizade ou compromissos, manipular
as informaes para justificar atitudes, ou faltas de atitudes, de nossos
parceiros de trabalho.
Presso de tempo: O excesso de atividades e a limitao de tempo

para execut-las de forma proveitosa, nos fora a reduzir nossos encontros
pessoais, dessa forma as comunicaes so mais espaadas entre chefes e
subordinados. Isso pode gerar problemas gravssimos comprometendo a
eficincia e a eficcia da comunicao e tambm do projeto.
As ferramentas de feedback e de avaliao da comunicao devem fornecer

indicadores de rudos que podem acontecer em todas as fases da comunicao, e
tambm no prprio feedback.
2.2. Feedback
A palavra feedback vem do ingls e significa alimentar de volta ou retroalimentar

(PEREIRA, 2007, p. 30). Em comunicao quando o receptor de sua mensagem
responde com outra mensagem. Nesse momento voc se torna receptor e o antigo
receptor se torna o emissor. Esse retorno fundamental para se conseguir avaliar o
que o receptor entendeu da mensagem e criar, entre os dois, uma interao. O
retorno no necessita ser do mesmo tipo da mensagem original, como escrito ou
falado, muitas vezes aes so o suficiente.
26
O feedback tambm uma ferramenta para eliminao de dvidas, rudos, que

podem determinar o insucesso do projeto. No decorrer da comunicao o gerente do
projeto pode identificar distores, ou no compreenses, de pontos importantes,
com um planejamento e controle adequado dos retornos a serem exigidos. Com
essa identificao, uma forma de avaliao, a participao e a ao do profissional
poder ser mais clara e pontual, evitando o aparecimento de problemas maiores, ou
o insucesso total do projeto.
Ricardo Vargas Viana, cita9 Kunsch para dizer que as relaes na comunicao
devem se mantidas em sintonia com o objetivo e eficincia, de forma que:
Para que essa eficincia seja alcanada importante que a comunicao no

seja apenas descendente e para que isso no acontea necessrio a criao
de canais que permitam o dialogo e o Feedback, eliminando as duvidas e
possibilitando a troca de sugestes e solues que ajudem o funcionamento dos
sistemas internos. (KUNSCH apud VIANA, 2005).
Segundo Kunsch (1989, p. 2) Quando no ocorre a enunciao, pelo intrprete, do

sentido intencional, a comunicao fracassou. Quando no h a resposta correta,
ou seja, o feedback desejvel que se espera conseguir com a mensagem, o receptor
no entendeu, a tentativa de interao frustrou-se, no se configurou em
comunicao.
2.3. Redundncia
A redundncia aqui no quer dizer pleonasmos ou repeties cansativas de uma

mesma informao. Um sentimento pedante de repetio e excesso. A redundncia
que esta monografia trata, e a comunicao, a ferramenta para sanar os malefcios
dos rudos, conforme o dicionrio de lingstica de Jean Dubois10.
O termo redundncia foi tomado de emprstimo retrica pelos tericos da

comunicao e pelos lingistas. Para os retricos, era uma figura de estilo, tinha
quase o mesmo sentido que repetio e designava comumente um excesso nos
ornamentos do etilo. A redundncia conserva a informao que os rudos
podem suprimir (DUBOIS, 2001, p. 504 e 510).
9
Livro Gerenciamento de projetos.
10
Dicionrio de Lingustica.
27
Mas, por que a redundncia na comunicao? Porque existe o rudo. E da mesma

forma que existem os recursos de redundncia na transmisso de dados na
informtica, tambm devem existir rotinas de segurana, de contingncia para o
caso da comunicao no se efetivar. Quanto maior a importncia da informao,
maior deve ser sua gerncia de riscos.
Dcio Pignatari (2003, p. 48) afirma11: S pode haver informao onde h dvida e
dvida implica a existncia de alternativas donde escolha, seleo, discriminao.
Quando uma mensagem enviada a um receptor, por que esse receptor ainda
no a tem. Essa informao deve ser importante para que ele tome decises no
projeto. Essa informao, ainda desconhecida pelo receptor, significa que ele no
poderia decidir, corretamente, sobre o que fazer. A informao deve eliminar as
dvidas atuais.
Ora, se h uma dvida para se tomar uma atitude que seja importante no projeto,
necessrio que se tenha certeza de que o receptor entendeu corretamente a
mensagem. E mais, alm de entender a mensagem ele deve proceder de uma
determinada forma em um tempo certo. Tem-se que evitar que os rudos alterem as
informaes. Diante disso encontra-se aes que podem prevenir e certificar da
correta recepo, mesmo que paream estar sendo executadas novamente, pois:
A redundncia introduz no sistema uma certa capacidade de absoro de rudo

e de preveno do erro: por exemplo, quando queremos certificar-nos do acerto
de uma operao aritmtica, ns a repetimos (PIGNATARI, 2003, p. 59).
Tambm nesta monografia so usadas redundncias. Em todo conceito importante

coloca-se um texto de um especialista. Nesse momento se faz uso da redundncia.
Para dar maior mrito frase. No so pleonasmos nem repeties de palavras.
2.4. Avaliao
11
Livro Informao Linguagem Comunicao.
28
A avaliao da comunicao uma ferramenta que possibilita detectar possveis

fracassos. Marcos F. Evangelista considera a avaliao em trs momentos distintos:
ao trmino da elaborao de um programa, no desenvolvimento das aes desse
programa e ao trmino da execuo do mesmo (EVANGELISTA apud KUNSCH,
2003, p. 355).
O processo de controle contnuo e exige o estabelecimento de parmetros e

instrumentos para a sua aplicao. Esses parmetros so indicadores que
permitem a mediao e o julgamento das aes em face dos objetivos
estipulados. [...] As aes decorrentes do controle podem ser reativas, visando
corrigir os desvios detectados, proativas, buscando evitar que os desvios
ocorram. (KUNSCH, 2003, p.. 275).
A avaliao pode ser mais bem entendida com estudos da rea da Qualidade.
As organizaes em geral, como fontes emissoras de informaes para seus

mais diversos pblicos, no devem ter a iluso de que todos os seus atos
comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou so automaticamente
respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. (KUNSCH, 2003, p.
72).
A afirmao acima, tambm propcia para a comunicao em projetos, e, se o fato

de se transmitir informaes no garante o seu resultado, o que fazer para saber se
a comunicao est ou no atingindo seus objetivos? Como o GP responsvel
pela gerncia da comunicao, tambm responsvel em proceder ao controle da
comunicao e dos seus resultados. A conformidade com o tamanho e importncia
do projeto que deve dar as caractersticas dessas avaliaes. Todas as
comunicaes devem ser avaliadas, no somente as que o gerente faz, mas, todas
as comunicaes feitas por todos da equipe.
A avaliao da comunicao no problema somente nos projetos, mas tambm

das organizaes.
Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (ABERJE) um rgo que

representa os profissionais e empresas que desenvolvem atividades de
Comunicao Empresarial e Organizacional. A amostra, estudada neste estudo de
Comunicao Interna, refere-se a 164 companhias classificadas entre as 1000
maiores empresas do Brasil, (EXAME, 2007). Segundo essa pesquisa, na pergunta:
29
Existe alguma forma de medio formal dos resultados obtidos com a Comunicao
Interna, 67% responderam: No.
A grande maioria das empresas no faz qualquer tipo de avaliao em suas

comunicaes internas.
Acredita-se que as organizaes, em pleno incio do sculo XXI, no mudaram

muito seu comportamento. Vrias vezes elas tm uma retrica moderna, mas
suas atitudes e aes comunicativas so ainda impregnadas por uma cultura
tradicional e autoritria do sculo XIX. (KUNSCH, 2003, p. 73).
Tem-se a idia de que a comunicao interna, e os comportamentos referentes a

ela, podem ser facilmente observados, medidos e padronizados. Preocupam-se com
as estruturas formais e informais da comunicao e com as prticas em funo dos
resultados, deixando de lado as anlises dos contextos sociais, polticos,
econmicos, tecnolgicos e organizacionais.
De nada adianta usar diversas ferramentas de comunicao se no forem feitas,

constantemente, a avaliaes dos resultados. Uma avaliao constante dos
resultados to importante quanto o se ter canais de comunicao.
Francisco Gaudncio Torquato do Rego12 (1985, p. 60) estabeleceu alguns

parmetros que sinalizam se os objetivos da comunicao foram alcanados:
Ora, na empresa, os objetivos da comunicao so os de modificar e adaptar o

comportamento das pessoas s normas traadas, influenciar atitudes e
preferncias, carrear todos os atos com vistas execuo das metas
programadas. Os objetivos gerais da comunicao devem produzir:
Maior prazer e satisfao no trabalho e nas relaes de cada um com

seus companheiros;
Atitudes mais desejveis e mais racionais, em conseqncia de um
maior sentido de participao e talvez de uma melhor informao acerca
do ambiente de trabalho;
Um sentimento mais desenvolvido do dever, em conseqncia de uma
definio mais clara de autoridade e de responsabilidade, uma ao mais
inteligente no trabalho e nas negociaes.
12
Livro Comunicao Empresarial, Comunicao Institucional.
30
Do lado do emissor h um processo de codificao; do lado do receptor, a

decodificao. Entre a mensagem enviada e a recebida h um hiato, em que
diversos rudos podem aparecer, afetando a mensagem.
Assim, a comunicao no estar completa enquanto o receptor no tiver

interpretado (percebido) a mensagem. Se o rudo for demasiadamente forte em
relao ao sinal, a mensagem no chegar ao seu destino, ou chegar distorcida.
2.5. O Canal
Segundo o Dicionrio de Comunicao (BARBOSA; RABAA, 2001):
Canal todo suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um

receptor, atravs do espao e do tempo. Meio pelo qual a mensagem, j codificada
pelo emissor, atinge o receptor, que a recebe (em cdigo) e a interpreta. O termo
canal amplamente utilizado em comunicao, e abrange trs significados distintos:
1. Mecanismos de expresso da mensagem so os canais naturais ou

sensoriais; os prprios sentidos, o simples falar e ouvir, na comunicao
interpessoal; a capacidade motora do emissor, seus mecanismos de expresso,
e a capacidade sensorial do receptor, suas habilidades de ouvir, perceber gestos,
compreender, so tambm considerados canais na comunicao humana.
2. Veculos ou processos pelos quais a mensagem transmitida so os

fenmenos fsicos que tornam possvel a propagao da mensagem como ondas
sonoras, ondas luminosas etc.
3. Meios pelos quais os fenmenos fsicos se desenvolvem na transmisso da

mensagem a propagao de ondas sonoras, p. ex., somente possvel se
houver um suporte como o ar, a gua etc., que, neste sentido, so tambm
considerados canais.
1. Tipo de link que permite ao usurio entrar em contato com um determinado

transmissor de informaes especializadas.
Os canais artificiais ou tcnicos ou canais de transporte das mensagens. Estes

podem ser espaciais (os que levam a mensagem de um lugar X para um lugar Y,
como o telefone, o rdio, a televiso) e temporais (que transportam a mensagem de
uma poca outra, como o disco, a fotografia, o cinema).
A FERRAMENTA o Outlook, por exemplo.
2.6. O Meio - Veculo

31
Segundo o Dicionrio de Comunicao (BARBOSA; RABAA, 2001):
Assim como as mercadorias podem atingir seu destino por vrios meios de
transporte, as mensagens (vistas como produto material, seqncia de sinais fsicos)
podem chegar ao receptor utilizando diversos meios (veculos) de comunicao.
Mas, ao contrrio dos meios de transporte, os meios de comunicao no so

neutros. Eles moldam a mensagem sua prpria imagem. Cada um utiliza, para
atingir seus destinatrios, um tipo de linguagem ou cdigo. A informao levada pela
palavra escrita (um livro, p. ex.) no a mesma informao transmitida por um filme.
A importncia do MEIO.
Interessante contribuio ao estudo dos meios de comunicao foi trazida por

Marshall McLuhan: a partir das constataes de que o meio a mensagem e
sempre o prolongamento de um sentido ou de uma faculdade humana (o instrumento
prolonga a mo, o vesturio prolonga a pele, o livro prolonga os rgos da viso).
Mcluhan assevera que a atuao dos meios de comunicao fator fundamental ao
processo histrico da humanidade. O professor canadense chega a reinterpretar a
Histria atravs de uma anlise desses meios. As sociedades, sempre, foram muito
mais remodeladas pela natureza dos meios atravs dos quais os homens se
comunicam do que pelos contedos da comunicao.
32
3. A COMUNICAO NAS EMPRESAS
3.1. A Comunicao na Empresa
Maria Cristina Sanches Amorim em seu trabalho Comunicao planejada, recurso

fundamental para a eficcia da gesto organizacional, afirma:
Uma instituio um sistema complexo. Um dos princpios bsicos para pensar

a complexidade o dilogo (MORIN, 1991). O sistema de comunicao permite
tal dilogo, condio bsica para minimizar os antagonismos e potencializar as
complementaridades. O dilogo permite explorar a capacidade da linguagem em
abrir mundos, abrir um horizonte de aes e experincias possveis aos
membros de uma instituio, a ao comunicativa, a busca do entendimento
com os envolvidos acerca de um plano comum. (PRADO apud AMORIM, 1999,
p. 107).
As empresas, como um organismo dentro da sociedade, tem a necessidade de se

comunicar com os elementos que a compem (comunicao interna) e nas quais
est inserida (comunicao externa). Uma organizao precisa de fornecedores, dos
quais compra servios e produtos, da mo de obra interna (prpria ou terceirizada),
por exemplo, os vendedores. A venda pode ser feita pessoalmente ou por meios
eletrnicos, de uma forma ou de outra, h a necessidade da comunicao. Um
produto ou servio para ser vendido, precisa ser oferecido. E nesse momento que se
est no campo do Marketing e da Publicidade, a Professora Ktia Keller afirma13:
Marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto,

estabelecer um preo atraente e torn-lo acessvel aos consumidores-alvos. As
empresas devem tambm comunicar-se com seus consumidores atuais e
potenciais [...] e o pblico em geral. Inevitavelmente, qualquer empresa assume
o papel de comunicadora e promotora. Para a maioria das empresas, o
problema no se eles devem ou no comunicar, mas ao contrrio, o que dizer,
a quem dizer e em que freqncia. (KOTLER apud KELLER,2005, p. 19).
13
livro Comunicao organizacional, sobrevivncia empresarial.
33
Da mesma forma que na empresa, no projeto tambm tem-se que se relacionar com
os pblicos. Logo o projeto comunicador. Os problemas comeam com a deciso
de:
a quem dizer e o que dizer?
em que freqncia?
Como reduzir os rudos? E
Como avaliar?
Dizer a quem, quer dizer delimitar o pblico da comunicao. O Guia PMBOK atesta
a importncia dessa atividade ao colocar o processo para identificar as partes
interessadas. E em relao Comunicao Social o Pblico o conjunto de
indivduos cujos interesses comuns so atingidos pelas aes de uma organizao,
instituio ou empresa, e cujos atos afetam direta ou indiretamente os interesses da
organizao (BARBOSA; RABAA, 2001).
Quando se aborda a comunicao nas empresas no se pode esquecer que ela

existe em funo dos seus pblicos e que as aes entre eles estabelecidas afetam
as relaes desencadeando reaes positivas ou negativas. Desse modo, alm de
conhecer a cultura organizacional, a misso, a viso, os valores de uma
organizao, imprescindvel conhecer e dimensionar seus pblicos estratgicos
para elaborar um planejamento estratgico de comunicao que atenda s
necessidades organizacionais e de seus pblicos e dessa forma construir um
verdadeiro processo de comunicao.
Adota-se neste trabalho a classificao dos pblicos em interno, misto e externo14.

Essa diviso no se trata de uma simples distribuio fsica de grupos mais ou
menos prximos da empresa, mas do enquadramento em uma ou outra categoria
pelo seu grau de dependncia em relao ao organismo promotor do
relacionamento e na sua capacidade de causar impactos favorveis ou
desfavorveis nos destinos dessa mesma instituio. Conforme Waldyr Gutierrez
Fortes (2002, p. 71) tem-se15:
3.1.1. Pblico Interno
14
Outras divises so apresentadas em outras obras.
15
Livro Relaes Pblicas, processos, funes, tecnologias e estratgias.
34
Entende-se como pblico interno o agrupamento espontneo, perfeitamente

identificvel, originrio das pessoas e dos grupos ligados empresa por relaes
funcionais oficializadas, que caracterizem o empregador e o empregado.
Pertencem a esse grupo:
Administrao superior
Empregados
Funcionrios fixos;
Funcionrios fixos que prestam servios em outras
organizaes;
Funcionrios com contrato de trabalho temporrio;
Estagirios, trainees e bolsistas;
Familiares e dependentes de todos os grupos
anteriormente listados;
Funcionrios terceirizados;
3.1.2. Pblico Misto
Grupo que tem ao mesmo tempo, feies de pblico interno e de pblico externo.
Resultados vantajosos ou desvantajosos das parcerias estabelecidas podem criar
novas oportunidades ou comprometer o seu desempenho. Por exemplo: os
resultados financeiros que esta empresa consegue afeta o fluxo financeiro do Banco
de diversas maneiras, apesar de estar isolado da empresa. O Banco recebe o
faturamento da empresa e trabalha com montantes de dinheiro que tem que se
ajustar ou a empresa entra em dvidas e o Banco v comprometido o retorno de
dinheiro emprestado.
Pertencem a esse grupo:
Investidores;
Parceiros de negcios, quando ocorrem permutas de
qualquer espcie (tecnologia, mo-de-obra, matrias-primas,
instalaes, redes de distribuio etc.);
Bancos, estabelecimentos de crdito, grupos e agentes
financeiros;
Provedores, doadores e contribuintes.
Fornecedores;
Pessoas fsicas, como vendedores autnomos,
transportadores sem vnculo empregatcio, autnomos que
trabalham em suas residncias so fornecedores de produtos e
35
servios. Agncias de propaganda, assessorias externas de

Relaes Pblicas, consultores so fornecedores de servios.
So tambm, fornecedores, as concessionrias de servios
pblicos (gua, luz, telefone, internet).
Intermedirios e cooperados.
3.1.3. Pblico Externo
Grupos que tm expectativas em uma instituio, com a qual estabelecida uma

rede de relacionamentos dependente dos interesses mais ou menos prementes.
Comunidade, local ou no;
Grupos organizados. Lideranas comunitrias, grupos sociais,
religiosos, estudantis, culturais, minorias, organizaes no-
governamentais etc.;
Sindicatos e entidades representativas;
Celebridades, pessoas que desfrutam de notoriedade local,
regional, nacional ou internacional;
Escolas;
Imprensa em geral;
Governo;
Concorrentes e competidores;
Consumidores;
Pases e grupos internacionais.
Rego (1986, p. 16) afirma que uma empresa sobrevive: graas ao sistema de
comunicao que ela cria e mantm, e que responsvel pelo envio e recebimento
de mensagens de trs grandes sistemas:
Sistema Scio-poltico;
Sistema Econmico-industrial;
Sistema prprio ao micro clima interno das organizaes.
No sistema Scio-poltico tm-se as inteiraes com Governos (municipais,

estaduais e federais). As relaes com as leis, e com as preocupaes com o
ambiente onde ela est inserida (bairros, vizinhos e demais). Mas tambm com as
conseqncias ambientais de suas instalaes.
O sistema Econmico-Industrial o que trata dos padres de competio, leis de

mercado, oferta e procura. Tem-se a comunicao com o pblico externo.
36
A Comunicao empresarial est inserida num Sistema prprio e trata dos fluxos
de informaes que percorrem a instituio, equilibrando o organismo interno e
externo onde se implanta, por permitir que cada funcionrio seja convenientemente
instrudo quanto s atividades da empresa e saiba situar-se no seu interior.
Informado, comunica-se e relata espontaneamente os dilemas surgidos e os
acontecimentos que dizem respeito aos seus companheiros (Cf. FORTES, 2002, p.
139).
Toda organizao depende, para o seu crescimento e prosperidade, da
manuteno da confiana na sua integridade e no bom senso de sua poltica e
atuao. Seja no que diz respeito ao seu pessoal, seja no que diz respeito aos
clientes, fornecedores e acionistas. E isto s se consegue com um programa de
Comunicao (REGO,1986, p. 58).
Percebe-se a importncia da comunicao institucional para a criao de polticas

na organizao da empresa. Na afirmao acima se tm que para qualquer empresa
crescer no mercado, e atingir seus objetivos, deve ter uma rea que trate a
comunicao. Essa comunicao dever atingir os diversos pblicos das empresas.
Toda essa afirmao coincide perfeitamente com a necessidade da Comunicao na

Gesto de Projetos.
Pelos nmeros apresentados nos Estudos de Benchmarking, pode-se concluir que

para atingir os objetivos do projeto, a comunicao deve ser tratada de forma
especial. Talvez por uma rea tcnica especializada, ou a sob orientao dessa rea
Constantemente as empresas esto envolvidas com problemas de funcionrios que
no executam as rotinas de forma correta. No so raras vezes em que por um
processo simples, que um dos funcionrios no executou corretamente, a empresa
tenha que assumir riscos, e at mesmo, prejuzos.
As estratgias de comunicao empresarial (...) se redirecionam no sentido do

apaziguamento das tenses, dando ressonncia, portanto, realidade dos
tempos atuais. (REGO, 1986, p. 149)
Valria Deluca Soares tambm afirma16:
O uso da informao, atravs de mensagens repletas de significando, boa

forma, cdigos precisos e canais adequados, com nveis exatos de redundncia
e o mnimo de rudo, um pertinente caminho para fluxos informacionais
16
Trabalho A informao como matria-prima do processo comunicacional.
37
eficientes no espao organizacional, a fim de evitar o processo de entropia

(SOARES, 2004, p. 1).
Mas tambm no raro ver-se administradores que ao se depararem com falhas,

nas diversas instncias dos trabalhos, no conseguem identificar que os problemas
foram causados por falhas na comunicao (rudos ou falta de feedback). Muitos
simplesmente vem na troca das pessoas, ou mquinas, a soluo dos problemas
que prejudicam a empresa. A Comunicao deve ser uma rea onde todos devem
estar empenhados, serem treinandos, ter validao constante e se usar recurso para
eliminao de rudos.
A Comunicao organizacional, como categoria particular, apresenta carter

controlador, manipulador e tambm educativo dos pblicos interno e externo,
tendo, como finalidade, uma maior viabilidade econmica das empresas,
instituies e entidades. Assim, deve ser vista como uma forma de catequese,
em que colaboradores, comunidades especficas, fornecedores, acionistas,
consumidores, associaes de classe e profissionais, distribuidores,
representantes, revendedores, governo etc. So doutrinados e persuadidos para
a reduo de distores e desvios no processo comunicacional, comum nas
inmeras e incessantes relaes travadas (KELLER, 2005, p. 25).
Os diversos tipos de comunicao devem estar sempre entre os principais assuntos

da direo de uma empresa. A sobrevivncia da empresa depende da constante
comunicao com os diversos pblicos. Portanto, visando construir, sedimentar,
manter ou modernizar sua imagem (e a de seus produtos e/ou servios), a
organizao investe em Comunicao. Em outras palavras, Comunicao
investimento, no despesa 17 (KELLER, 2005, p. 24).
[...] a comunicao empresarial abrange, atualmente, o espectro das atividades

de imprensa, relaes Pblicas (Empresariais e Governamentais), propaganda
(Mercadolgica e Institucional), Editorao, Identidade Visual e programas
relacionados captao, armazenamento, manipulao e disseminao das
informaes (REGO, 1986, p.67).
A Comunicao deve ser associada qualidade, preos baixos, bons atendimentos

e aos demais requisitos de mercado para o crescimento da empresa. V-se no
mercado empresas que por utilizarem-se dos recursos da rea de comunicao, um
17
No texto so diferenciados dois termos: Investimento e despesas. Para deixar claro esses termos
para os da rea de Comunicao ou de Informtica apresenta-se definio encontrada em sites de
termos bancrios (economia). Investimento quando se aplicam recursos financeiros em bens ou
ttulos com o objetivo de obter lucro. Enquanto despesa so gastos monetrios num bem til e que
consumido no ato de sua utilizao, o caso das ferramentas que se desgastam com certa lentido.
Pesquisado em www.ajudabancaria.com/termos_mercado_d.html.
38
bom trabalho de marketing, conquistam mercados. E outros que, mesmo com bons
produtos, no conseguem grandes sucessos nas vendas:
Assim, a Comunicao estratgica objetiva a conquista dos resultados

desejados pelas organizaes. Voltada imagem das empresas, instituies e
entidades, e a seus produtos e servios frente a seu pblico interno e externo, a
Comunicao estratgica deve ser vista como um modo de fomentar um
negcio (KELLER, 2005, p. 20).
Partindo do pressuposto que As organizaes modernas, para se manterem em

equilbrio e acompanharem a dinmica social, procuram organizar uma ampla rede
de informao, apoiada em computador... (REGO, 1986, p. 98), entende-se a
interdependncia entre organizar e comunicar. Os pesquisadores italianos Dario F.
Romano e Ricardo P. Felicioli (1992) afirmam18 existir um estreito lao entre os
diferentes sistemas de comunicao interna com os diferentes estgios de
desenvolvimento das organizaes em uma estrutura formalizada.
A comunicao interna assume o relevo e a centralidade de um recurso estratgico,

cujo principal papel manter um equilbrio dinmico entre mudanas, inovaes e a
estabilidade institucional. Segundo os autores as funes essenciais da
comunicao interna seriam:
De homologao e controle, para uniformizar;

De coordenao, para ampliar as relaes entre os circuitos internos e
externos;
De inovao e qualidade, sabendo-se que mudanas podem ocorrer.
Para superar os riscos de perda as mudanas podem ser por passos
sucessivos;
Para satisfazer a expectativa do cliente;
Para que os produtos e servios sejam adequados.
Parece no haver dvidas de que essas mesmas importncias devam ser dadas aos
projetos. Se no pelos diversos problemas j comentados, ao menos pelo fato do
18
Livro Comunicao interna e processos organizacionais.
39
projeto estar inserido na organizao e herdar ou participar de suas qualidades e

problemas.
Que GP no gostaria de conseguir:
Homologao;
Coordenao;
Inovao e Qualidade
Superar riscos;
Satisfazer as expectativas
Adequao do Projeto?
3.2. Tipologias da Comunicao
3.2.1. Interno Formal
O sistema formal de comunicao de toda organizao o conjunto de canais e

meios de comunicao estabelecida de forma consciente e deliberada (Cf.
KUNSCH, 2003, p. 82). So todas as comunicaes administrativas que tem a
finalidade de transmitir as informaes necessrias ao funcionamento da empresa e
integrao do pessoal, de forma estandardizada, com contedo referente ao
trabalho e com disseminao restrita e predeterminada.
3.2.2. Interno Informal
Decorre dos ambientes de relacionamento. utilizado pelos membros da

organizao para suprir as deficincias e minimizar a insegurana do sistema formal
de comunicao, aprofundar as agregaes do grupo formal e o seu entrosamento
com a companhia, e favorecer o conhecimento coletivo.
Tem como caractersticas no ser padronizado (os temas nem sempre so relativos
ao trabalho ou empresa); circula por meio dos chamados grupos informais, e
necessrio para solidificar os relacionamentos internos.
40
Um dos produtos mais conhecidos da rede informal conforme o conhecido rdio

peo (REGO, 1986, p. 117), que o boato ou rumor. Formado s vezes por
interesses maldosos, mas em grande parte decorrente da ansiedade, da
insegurana e da falta de informaes.
A Comunicao est ligada formao da opinio pblica e de lideranas

informais, eliminao de rede de boatos e rudos, estabelecimento de relaes
solidrias etc. Estrategicamente planejada, a Comunicao realmente capaz
de alcanar os resultados desejados pelas organizaes (KELLER, 2005, p. 24).
3.3. Fluxos da Comunicao
3.3.1. Descendente, Ascendente e Horizontal
Toda informao emitida pela diretoria, ou cpula de deciso da empresa,

distribuda para subalternos, ou seja, de cima para baixo. Principalmente as
comunicaes administrativas oficiais, que so as comunicaes descendentes ou
verticais.
Quando por meio de instrumentos planejados, como caixa de sugestes, reunies

com trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas, so enviadas cpula suas
informaes tem-se a comunicao ascendente. De baixo para cima.
Na comunicao entre pessoas do mesmo nvel hierrquico tem-se o fluxo horizontal

ou lateral. A comunicao acontece entre departamentos, sees, servios,
unidades de negcios etc. A comunicao horizontal possibilita ao administrador a
coordenao de esforos, capaz de proporcionar a sinergia entre os funcionrios
para o cumprimento de decises. Fomenta a coordenao por meio de instrumentos
como relatrios e grficos das atividades de uma organizao.
3.3.2. Fluxo transversal e Fluxo circular

41
A Comunicao transversal quando ocorre a influncia de trabalhadores em

sees e reas em que elas no esto oficialmente inseridas. D-se em todas as
direes, fazendo-se presente nos fluxos descritos anteriormente.
O fluxo circular acontece principalmente nas organizaes informais e favorece a

efetividade no trabalho. Est em todos os nveis e maior ser quanto maior for o
grau de aproximao das relaes interpessoais entre os indivduos (patres,
familiares e funcionrios).
3.4. As diferentes comunicaes na organizao
A Comunicao Integrada pressupe no apenas um dilogo produtivo, mas

um planejamento conjunto. O processo de tomada de decises, que deve incluir
outras instncias da empresa ou entidade que no as vinculadas
especificamente comunicao/marketing, deve ser compartilhado, ainda que
haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam.
(COMUNICAO EMPRESARIAL, 200819).
A Comunicao deve ser vista de forma interdisciplinar. Ela pode assumir diversos
objetivos especficos, dependendo do pblico a que est destinada. Embora possam
ser subdivididas, como tambm outras reas, deve ser vista sempre como parte de
um todo, como um subsistema da organizao, deve ser assumida como um
objetivo corporativo. Esse todo vista como Comunicao Integrada (KUNSCH,
2003, p. 149-164). E para essa integrao ficar mais clara, ser mostrado um
modelo grfico baseado do modelo da autora citada
Ilustrao 3: Comunicao integrada.
No se pretende esgotar o assunto, pois muito extenso com diversas teorias, mas
somente apresentar uma das mais apresentadas e aceitas.
19
http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaointegra
da.php. Acesso em: 23/10/08.
42
Ilustrao 3: Comunicao integrada

Fonte: Cf. Kunsch (2003, p. 151)
3.4.1. Comunicao Organizacional
A Comunicao organizacional a disciplina que estuda como se processa todo o

fenmeno comunicacional dentro das corporaes. Envolve a comunicao formal,
informal, intrapessoal, interpessoal, administrativa, tecnolgica, ou seja, toda forma
de interao pessoal ou de grupal, todas as formas das pessoas interagirem.
Subdivide-se em Comunicao institucional, comunicao mercadolgica,
comunicao interna e comunicao administrativa.
A Comunicao Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional)

compreende um conjunto complexo de atividades, aes, estratgias, produtos
e processos desenvolvidos para reforar a imagem de uma empresa ou
entidade (sindicato, rgos governamentais, ONGs, associaes, universidades
43
etc.) junto aos seus pblicos de interesse (consumidores, empregados,

formadores de opinio, classe poltica ou empresarial, acionistas, comunidade
acadmica ou financeira, jornalistas etc.) ou junto opinio pblica
A Comunicao Empresarial tem assumido, nos ltimos anos, maior

complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes
pblicos (portanto diferentes contedos, discursos ou linguagens), o acirramento
da concorrncia, a segmentao da mdia e a introduo acelerada das novas
tecnologias (COMUNICAO EMPRESARIAL, 200820).
Kunsch tambm salienta a importncia da comunicao empresarial:
Um processo dinmico por meio do qual as organizaes se relacionam com o

meio ambiente e por meio do qual as subpartes da organizao se conectam
entre si (...) o fluxo de mensagens dentro de uma rede de reaes
interdependentes (GOLDHABER apud KUNSCH, 1997, p. 68).
3.4.2. Comunicao Integrada
Entende-se por comunicao integrada uma filosofia que direciona a convergncia

das diversas reas, permitindo uma atuao sinrgica. Pressupe uma juno da
comunicao institucional, mercadolgica, interna e administrativa, que formam um
mix, o composto da comunicao organizacional. (Cf. KUNSCH, 2003, p. 150).
Rosalina Semedo de Andrade em sua dissertao de mestrado: A importncia da
comunicao interna para o desenvolvimento do comprometimento organizacional,
afirma:
Assim sendo, conclui-se que o planejamento da comunicao organizacional

influencia a comunicao interna eficaz que por sua vez exerce influncia
positiva sobre o comprometimento afetivo (TAVARES, 2005, p. 138).
Apesar dos diferentes pblicos, e conseqentemente objetivos, a comunicao deve

ser coesa e harmoniosa. Outra forma de dizer que cada parte deve trabalhar seus
pblicos para que o todo atinja seus objetivos. Essa convergncia estratgica
poder facilitar a organizao a atingir mais facilmente a eficcia de todas as reas.
necessrio que haja uma ao conjugada das atividades de comunicao que
formam o composto da comunicao organizacional. Essa ao conjugada a
Comunicao Integrada.
20
http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaoempre
sarial.php Acesso em: 23/10/08 s 8h50.
44
A Comunicao uma rea muito extensa e no h um profissional ecumnico

(KUNSCH, 2003, p.151). No h um funcionrio que possa dar conta de todos os
aspectos, particularidades de cada uma das comunicaes. E se assim com os
profissionais de comunicao, no seria diferentes para os GP no momento de tratar
a comunicao nos projetos. E da mesma forma que muitos profissionais
especializados em reas diversas de TI trabalham em conjunto para um
determinado fim, esses profissionais da Comunicao no produzem conflitos, mas
complementaridade.
A forma de como est estruturada a comunicao em uma organizao, diz muito

sobre como a organizao, suas prioridades e a forma de como as pessoas so
vistas.
3.4.3. A Comunicao administrativa
Essa comunicao a que acontece entre as reas administrativas de uma

empresa, e tem o objetivo de viabilizar o sistema organizacional. A comunicao
usada para se criar uma rede de informaes dentro da cpula administrativa, a fim
de dar subsdio para os planejamentos, coordenaes diversas e controles internos.
Uma forma de unificar e evitar discrepncias de trabalhos. E o que se organiza de
fato o fluxo de informaes (KUNSCH, 2003, p. 153).
Essa comunicao no se confunde com a Comunicao Interna, pois trata de

assuntos somente relacionados com a alta administrao e geralmente composta
por relatrios, definies, ordens, sugestes, memorandos, etc. Normalmente se
revestem de importncia e demandam mais ateno dos destinatrios. Apesar disso,
no se pode esquecer a rede informal de comunicao.
3.4.4. A Comunicao interna
Comunicao interna um conjunto de atividades efetuadas por qualquer

organizao para criao e manuteno de boas relaes com e entre seus
membros, atravs do uso de diferentes meios de comunicao que os
45
mantenham informados, integrados e motivados para contribuir com seu

trabalho para que se alcancem os objetivos organizacionais (SAN MIGUEL,
apud TAVARES, 2005, p. 37).
A Comunicao Interna (CI) seria um setor planejado, com objetivos bem definidos,
para viabilizar toda a interao possvel entre organizao e seus empregados,
usando ferramentas da comunicao institucional e at da comunicao
mercadolgica (para o caso do endomarketing ou marketing interno), ainda segundo
Kunsch.
Entende-se por Comunicao Interna o esforo de comunicao desenvolvido

por uma empresa, rgo ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o
relacionamento, gil e transparente, da direo com o pblico interno (na
verdade, sabe-se que h vrios pblicos internos em uma organizao) e entre
os prprios elementos que integram este pblico.
Deve ficar claro, portanto, que a Comunicao Interna no se restringe

chamada comunicao descendente, aquela que flui da direo para os
empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicao horizontal (entre os
segmentos deste pblico interno) e a comunicao ascendente, que estabelece
o feedback e instaura uma efetiva comunicao. (COMUNICAO
EMPRESARIAL, 200821).
A CI se destina a todo o pblico interno da organizao, todos os demais

funcionrios que no so atingidos pela comunicao administrativa. Porm, os
administradores tambm so incorporados por essa comunicao enquanto
funcionrios e pessoas completas. Deve ser pensada constantemente e de forma
organizada, pois envolve no somente o atingir as estratgias da empresa, mas a
prpria manuteno da empresa como um rgo coeso. Trata de manter a imagem
da corporao para o pblico interno e externo, tendo em vista que os prprios
funcionrios so divulgadores das idias da empresa e formadores de opinio.
A comunicao interna permitir que os colaboradores sejam bem informados e

a organizao antecipe respostas para suas necessidades e expectativas. Isso
ajudar a medir os conflitos e a buscar solues preventivas. (KUNSCH, 2003,
p. 159)
21
http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaointerna
.php, Acesso em: 23/10/08.
46
A comunicao pode ser usada para compatibilizar os interesses dos funcionrios

com a direo, e assim, evitar conflitos. Uma definio de comunicao interna
apresentada pela autora a da empresa Rhodia:
A comunicao interna uma ferramenta estratgica para compatibilizao dos

interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo,
troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis
(ABERJE apud TAVARES, 2005, p. 39).
E, seguindo nesse pensamento.
A comunicao interna deve viabilizar uma interao efetiva entre a organizao

e seus empregados, usando ferramentas da comunicao institucional e at da
comunicao mercadolgica (endomarketing e marketing) (...) Ela ser fruto de
um trabalho pensado, organizado e constantemente avaliado, no ocorrendo
simplesmente de forma casustica na vida da organizao. (...) A comunicao
interna deve contribuir para o exerccio da cidadania e para a valorizao do
homem (KUNSCH, 1997, p. 128)
3.5. Comunicao virtual
Na era da comunicao tecnolgica se acena para a interatividade que os modernos

meios de comunicao eletrnica e virtual fornecem maior flexibilidade, rapidez e
alcance aos veculos de comunicao dirigida escrita. No esto mais na
dependncia fsica de circulao de papis e documentos em geral para atingir os
objetivos estabelecidos e os pblicos desejados. Pode-se afirmar que os
computadores foram disseminados nas organizaes no apenas nas atividades
administrativas, mas tambm, para a concretizao da comunicao atravs de
meios como a Internet, Intranet, extranet, icq, e-mail, entre outros.
47
4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, COMUNICAO E

RELAES HUMANAS
A maioria das empresas consultadas (68%) declara que a Comunicao Interna

parte de um Plano de Comunicao Integrada. Este conceito pressupe o
tratamento alinhado e simultneo da comunicao para com os pblicos internos
e externo.
As estratgias de valorizao do funcionrio pelas empresas, como importante
Stakeholder na construo de sua reputao, ainda precisam ser
incrementadas. Embora a rea tenha crescido e se estruturado nos ltimos
anos, 65% dos profissionais investigados acredita que o trabalho de
Comunicao Interna no atende completamente s necessidades de
informao dos funcionrios (ABERJE, 2007, p. 30-31).
Os problemas com a comunicao no so exclusivos dos projetos, a organizao

como um todo tambm sofre desse mal.
Conforme Kunsch (2003, p. 150), entende-se por Comunicao Integrada uma

filosofia que direciona a convergncia das diversas reas da Comunicao Social,
permitindo uma atuao sinrgica. Pressupe uma juno da comunicao
institucional, mercadolgica, interna e administrativa, que formam um mix, o
composto da comunicao organizacional.
A comunicao deve ser vista de forma interdisciplinar, e pode assumir diversos

objetivos especficos, dependendo do pblico a que est destinada. Embora possam
ser subdivididas, como outras reas, devem ser vistas sempre como parte de um
todo, como um subsistema da organizao, devem ser assumidas com os objetivos
corporativos. Esse todo a Comunicao Integrada, prossegue Kunsch (2003, p.
150).
O gerente de projetos deve identificar a necessidade, ou no, de que cada um

desses recursos seja incorporado ao seu projeto, pois se a base do gerenciamento
de projetos a formalizao de processos para alcanar melhor desempenho, a
48
informao e a comunicao no podem ser relegadas ao improviso e intuio

(VERNA apud Chaves et al., 2006, p. 41).
Dependendo da importncia do projeto, a intuio, o gosto particular, o costume, o

corriqueiro, as planilhas, os e-mails ou as reunies, podem no ser o bastante para
resolver os problemas que podem aparecer em decorrncia da m comunicao.
Dentre o conjunto de conhecimentos desejveis dos gerentes de projetos, esto

tambm as habilidades interpessoais e gerenciais, fundamentais para a profisso
conforme Tabela 2. E entre essas habilidades e conhecimentos, pois esto entre as
mais procuradas pelos empregadores, direta ou indiretamente deve-se ter: liderana;
comunicao; trabalho em equipe; negociao; iniciativa; atitude; gerenciamento de
conflitos e capacidade de integrar as partes.
Quando o gerente de projetos identifica problemas em seu projeto, deve buscar as

causas mais bsicas. Da mesma forma que deve recorrer a opinies especializadas
de profissionais, como: direito; engenharias; estatsticas e outras reas, o
profissional deve poder ser ajudado pela rea de apoio da Comunicao Social.
Como o prprio Guia PMBOK nos alerta Na verdade, improvvel que qualquer
pessoa tenha todo o conhecimento e as habilidades necessrias para o projeto
(GUIA PMBOK, 2004 p. 12). Deve-se, ento, identificar, na rea da Comunicao
Social, qual profissional rene as habilidades tcnicas e conhecimentos especficos
que estejam prximos dos problemas encontrados no projeto. Esse profissional pode
ser encontrado na empresa, ou no mercado de consultorias. O contato com esse
profissional ser til, tanto para o aprendizado das habilidades bsicas, como para a
sua incluso como recurso no projeto.
O gerente de projeto deve desenvolver um planejamento, executar e controlar a

comunicao no projeto. Como no somente o gerente que se relaciona
publicamente, mas toda a equipe do projeto, todas essas interaes devem ter um
cunho profissional e tambm serem assumidas como relaes humanas.
49
Segundo o pai da administrao moderna a comunicao sempre gera demandas. A

comunicao sempre exige de quem a esta recebendo a fazer ou acreditar em algo.
A comunicao sempre atrai motivao, atrai ajustes de valores, ou atrai propsitos.
Se a comunicao for contra as aspiraes, contra os valores ou contra as
motivaes de quem a recebe, provvel que o receptor no deseje receber ou
esteja resistivo informao, alerta Peter F. Drucker22 (2007 p.200).
Diante do apresentado, ao se gerenciar um projeto, as relaes humanas devem ser

trabalhadas no contexto da comunicao. A troca de informaes entre as partes
envolvidas ou interessadas no projeto, com todas as suas aspiraes e
necessidades, deve ser identificada para que ocorra uma harmonia na fase de
execuo do projeto.
22
Livro O melhor de Peter Drucker.
50
5. A GESTO DA COMUNICAO COM O GUIA PMBOK
Neste captulo este autor quer apresentar as melhores prticas e recomendaes do

Guia PMBOK sobre o gerenciamento da comunicao em projetos, seu Captulo 10
e acrescentar algumas informaes da Comunicao Social, j tratada
anteriormente.
No sero tratados assuntos como: tcnicas de reunies; tcnicas de escrita;

tcnicas de comunicao oral; e outras que no sejam ligadas a comunicao
integrada na empresa.
O Guia PMBOK coloca que: O gerenciamento das comunicaes do projeto a

rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a
gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das
informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada (GUIA PMBOK, 2004,
p. 221).
subdividido em quatro partes:
Planejamento das comunicaes determinao das necessidades de

informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto.
Distribuio das informaes colocao das informaes necessrias

disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado.
Relatrio de desempenho coleta e distribuio das informaes sobre o

desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento, mediao do progresso e
previso.
Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicaes para

satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas
com elas.
O Guia PMBOK tambm alerta que:

51
Isso no significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos

devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de
projetos, em colaborao com a equipe do projeto, sempre responsvel pela
determinao dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada
processo, para qualquer projeto especfico (GUIA PMBOK, 2004, p. 37).
Para uma viso geral do Guia PMBOK, e do gerenciamento de projetos segundo o

PMI, preciso saber que tratado 5 grupos de processos e 9 reas de
conhecimentos. E que somente ser tratado a rea de Gerenciamento das
Comunicaes do projeto, que a stima rea.
As nove reas de conhecimentos so:
1. Gerenciamento de integrao do projeto

2. Gerenciamento do escopo do projeto
3. Gerenciamento de tempo do projeto
4. Gerenciamento de custos do projeto
5. Gerenciamento da qualidade do projeto
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto
7. Gerenciamento das comunicaes do projeto
8. Gerenciamento de riscos do projeto
9. Gerenciamento de aquisies do projeto
Para cada rea de conhecimento existem cinco grandes grupos de processos. Para
o que envolve a comunicao os cinco grupos de processos so:
1. Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase
do projeto.
2. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e

planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
3. Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para

realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora

regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas
quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.
5. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto,

servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado (GUIA PMBOK, 2004, p. 91).
52
Ilustrao 4: Figura 3-2. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o

ciclo PDCA.
Fonte: Guia PMBOK (2004, p. 40).
Para a rea de Conhecimento da Comunicao tem-se a seguinte configurao:
Ilustrao 5: Tabela 3-45. Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos

de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento
Fonte: Cf. Guia PMBOK (2004, p. 70).
No grupo de Iniciao e de encerramento no h processos definidos pelo Guia

PMBOK. Embora haja dezenas de processos para as nove reas, muito difcil que
sejam todos usados num mesmo projeto.
Cada GP, tendo em vista o projeto e cada empresa, vai definir o que realmente
importante para o caso particular.
O Guia PMBOK um guia. No tenta esgotar qualquer assunto, mas reunir

experincias sobre reas que devem ser trabalhadas. O GP que vai verificar a real
53
pertinncia de cada processo, dentro do grupo, dentro de uma rea, que devem, ou
no, serem implementados no projeto.
5.1. Planejamento das Comunicaes
Antes de produzir planos e projetos de comunicao para as organizaes,

preciso tentar compreend-las e saber distinguir suas tipologias, especificidades,
finalidades e funes na sociedade, numa perspectiva crtica e analtica. (...) O
conhecimento das tipologias e da natureza intrnseca das organizaes
condio essencial para planejar a comunicao com eficcia (KUNSCH 2003, p.
23 e 49)
Ilustrao 6: Guia PMBOK. Figura 10-4. Planejamento das comunicaes: Entradas, ferramentas e
tcnicas, e sadas.
Os documentos de entrada so artefatos nos quais o GP colher algumas definies

fundamentais, geralmente j feitas em grupo de processo anterior. Segundo o Guia
PMBOK, o planejamento da Comunicao tem como entradas:
5.1.1. Planejamento das comunicaes: Entradas
5.1.1.1. Fatores ambientais da empresa

Todos os fatores descritos na Seo 4.1.1.3 so usados como entradas deste
processo.
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser

considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que
cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas no se limita a itens
como:
54
Cultura e estrutura organizacional ou da empresa

Normas governamentais ou do setor (por exemplo,
regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres
de qualidade e padres de mo-de-obra)
Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes
existentes)
Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades,
disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento,
departamento jurdico, contratao e compras)
Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de
contratao e demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e
registros de treinamento)
Sistema de autorizao do trabalho da empresa
Condies do mercado
Tolerncia a risco das partes interessadas
Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados
padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de
risco do setor e bancos de dados de riscos)
Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por
exemplo, um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma
ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema
de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e
distribuio de informaes ou interfaces Web para outros sistemas
on-line automatizados) (GUIA PMBOK, 2004, 83).
5.1.1.2. Cultura e estrutura organizacional ou da empresa.
No tpico 1.5.3 Entendimento do ambiente do projeto:
Praticamente todos os projetos so planejados e implementados em um contexto

social, econmico e ambiental e tm impactos intencionais e no intencionais
positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus
contextos ambientais cultural, social, internacional, poltico e fsico.
Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o

projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso
pode exigir um entendimento de aspectos das caractersticas
econmicas, demogrficas, educacionais, ticas, tnicas, religiosas e
de outras caractersticas das pessoas afetadas pelo projeto ou que
possam ter interesse no projeto. O gerente de projetos tambm deve
examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de
projetos reconhecido como uma funo vlida com responsabilidade
e autoridade para gerenciar o projeto (GUIA PMBOK, 2004, 14).
Uma das primeiras definies a verificao de se a comunicao entendida

como algo estratgica na empresa.
Nas modernas corporaes, a estratgia de comunicao tornou-se to vital

quanto o planejamento financeiro e as vendas. Em lugar de ferramenta acessria,
55
a comunicao passou a ser sinnimo de lucro que se realiza ou que se deixa de

realizar. (VIANA, 2005, p. 140).
Conhecendo o ambiente da empresa o GP deve comear a planejar o que for

possvel, porm no vai ser possvel construir uma rea de comunicao se a
cultura geral da empresa no assumi-la.
necessrio se criar um plano de comunicao que seja aderente empresa

(exigncia da PMI), mas tambm que possa contribuir com a viso da organizao
quanto comunicao. O que mais vai levar os superiores a pensar de outra forma
o sucesso no projeto e a diminuio de custos e diminuio dos conflitos. Quanto
aos funcionrios, uma das coisas que mais pode ajudar a convenc-los mostrar
que no MAIS um trabalho, e sim, que o trabalho se torna mais seguro, rpido e
pode eliminar retrabalhos e mal entendidos (conflitos).
Quais os maiores problemas enfrentados para implantar um programa moderno para

a Comunicao Interna?
Maiores problemas para implantar CI
70% 63%
60%
50%
40%
30% 19%
20% 11% 5%
10%
0%
Verba Resistncia e Resistncia dos Falta de
insuficiente falta de apoio, funcionrios / profissionais
reconhecimento colaboradores qualificados
ou engajamento
da alta direo e
presidncia
Ilustrao 7: Problemas para implantar programa moderno para CI

Fonte: Pesquisa ABERJE 2007.
O estudo acima deixa claro que essa situao comum, e a resistncia dos
superiores o maior problema enfrentado para se implantar um programa de
comunicao.
56
5.1.1.3. Normas governamentais ou do setor (por exemplo,

regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos,
padres de qualidade e padres de mo-de-obra)
Em um projeto onde h o envolvimento de muitas pessoas no se pode pressupor

que todos j conheam as normas, regulamentos, padres que o mercado exige
como vantagem competitiva. Ou simplesmente so obrigados por rgos
governamentais, ou organismos regulatrios.
A comunicao do projeto deve construir repositrios onde todos, a qualquer

momento, possam verificar e confirmar as normas ou orientaes. Alm disso, pode
haver a necessidade de treinamentos, o que afetar os custos e talvez o prazo do
projeto.
5.1.1.4. Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e

instalaes existentes).
Existe a possibilidade do uso da Intranet? Dependendo do nvel de informatizao

da empresa possvel se construir um ambiente, dentro do portal da empresa, para
que os participantes do projeto possam ter acesso a todas as informaes
necessrias.
Se a empresa no possui um sistema de Intranet, pode-se usar a Internet. Isso

exigir outros trabalhos e cuidados: Com segurana; Identidade com os padres da
empresa; Verificar se todos os participantes do projeto tm acesso rede; Se sabem
usar os recursos; Necessidade de treinamentos e outras.
No havendo acesso Internet por TODOS os interessados, deve-se pensar em

meios de comunicao que possam atender a todos os pblicos. necessrio um
estudo de cada caso. Por exemplo. Sendo informaes fixas, que no mudam
durante o projeto, alguns encontros para um treinamento podo atender
necessidade.
57
Se as informaes sofrerem constantes alteraes (por exemplo: as leis trabalhistas,

fiscais, etc.) treinamentos presenciais podem ser um impeditivo ao cronograma e ao
custo. Principalmente se forem funcionrios localizados em lugares diferentes.
Nessa situao, devem-se estudar as possibilidades de murais, Ensino a distncia
(EAD), jornais, e-mail, etc. Cada um desses canais tem suas peculiaridades,
recomendaes e limites.
5.1.1.5. Recursos humanos existentes (por exemplo,

habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto,
desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e
compras) e Sistema de autorizao do trabalho da empresa
O setor de Relaes Humanas pode j utilizar diversas formas de comunicao e

treinamento.
toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e

conhecimentos, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve
estar ancorada na comunicao e na responsabilidade individual. Todos os
componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que
seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o
que devem aos outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de
pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros e garantir que os
outros saibam o que se espera deles. (DRUCKER, 2002, p. 203).
O GP tem que conhecer cada um, ou pelo menos os pequenos grupos, que vo
fazer parte de seu projeto. O pblico. Esse conhecimento permite a construo de
um levantamento de quais informaes essas pessoas devem receber para que
dominem os requisitos dos trabalhos no projeto. E tambm suas contribuies.
Cada um j conhece os pr-requisitos? Todos tm as habilidades necessrias para

o trabalho? Uma planilha cruzando as equipes com os conhecimentos exigidos pode
ser til. Essa planilha te dar a situao atual dos Recursos Humanos (Gesto de
Pessoas) de seu projeto.
Devem-se estudar as informaes que iro ser recebidas e as informaes que cada
pessoa ir transmitir. No s o GP que ser emissor de comunicao. Para essas
58
comunicaes, horizontais ou no, tambm h o receptor, o canal, os rudos, o

feedback, a redundncia, a avaliao, etc.
Qual a necessidade da periodicidade de cada informao? Qual o tempo limite para

o feedback? Quais os planos de contingncias? Como construir e controlar as
redundncias como ferramenta de auxlio da comunicao? Todas essas questes
devem ser trabalhadas e constar no plano de comunicao.
Mesmo que haja uma rea de comunicao, em ltima instncia a responsabilidade

do GP. Sendo assim, quem vai ficar responsvel pela execuo dessa
comunicao toda deve fazer parte dos Recursos Humanos do Projeto.
5.1.1.6. Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de

contratao e demisso, anlises de desempenho dos
funcionrios e registros de treinamento)
Em vrias empresas esse setor responsvel pela comunicao interna das

empresas, ou j existe pessoal treinado para esse trabalho.
O setor de administrao de pessoal, conhecido tambm como RH, pode ser um

destinatrio da comunicao do projeto. Ou, tambm fonte de informaes que
devero ser trabalhadas para serem repassadas aos recursos do projeto.
Se no projeto houver a necessidade de muitas contrataes, fixas ou temporrias,

deve haver regras que o GP e alguns stakeholders devam conhecer para orientar
vrios procedimentos. Ateno tambm quando as mudanas das regras. Isso
muito importante e deve ser tratado at pela Gesto de Riscos.
A agenda de treinamentos do projeto deve estar em concordncia com o da

empresa, evitar os chamados trabalhos paralelos. Os treinamentos programados
para os recursos podem alterar o cronograma. o caso de haver um treinamento
fora da empresa, no perodo que devia estar locado em um processo da linha crtica.
59
Quais informaes do projeto precisam ser passadas para o RH? Por exemplo, se o
projeto vai necessitar da contratao de mo-de-obra temporria, ou empresa
terceirizada. Nesses casos o setor deve receber informaes constantes de atrasos
ou adiantamentos das datas previstas. Vrios outros fatores devem ser levantados,
tais como: programaes de frias; feriados; feriados prolongados; demisses
programadas; etc.
5.1.1.7. Condies do mercado e Tolerncia a risco das partes

interessadas
Mudanas do mercado financeiro, novas tecnologias, novos setores na empresa;

juno de setores, mudanas de proprietrios ou diretores, novas normas de
regulamentaes, padronizaes de sindicatos e organizaes, paradas de
trabalhos via sindicato, e uma srie de acontecimentos podem comprometer o
sucesso do projeto, e s com um trabalho cuidadoso da Gesto de Riscos pode
tentar antever.
Outra preocupao que evita grandes problemas determinar, no plano de

comunicao, qual a periodicidade e a exigncia de cada stakeholders quanto a
atrasos ou faltas de informaes. Ningum gosta de se sentir excludo. As pessoas
importantes podem no fazer o que o projeto precisa como contratao de terceiros,
compras de insumos, aluguis de imveis, acertos de sistemas, e muitos outros
exemplos, somente porque no foram informadas no momento e da forma desejada.
necessrio se pensar a forma e o contedo das comunicaes para clientes com
requisitos diferentes. Alguns no aceitam e-mail, s do importncia se for uma
conversa pessoal. Outros desejam receber comunicaes com mais detalhes, outros
abominam os detalhes e querem as informaes mais selecionadas e diretas. Qual a
tolerncia e a preferncia dos grupos ou clientes? Por exemplo: O Diretor de
Finanas (se for participante) vai exigir informaes selecionadas e referentes sua
rea, no vai querer receber informaes de outras reas tcnicas. O excesso de
informao um rudo, e pode inviabilizar a comunicao.
60
No h como comunicar alm da conta se as informaes forem claras e

precisas. Compartilhar as informaes certas com as pessoas certas, na hora
certa, nunca fora de propsito.
Uma coisa enervante para mim enviar um e-mail para todos da empresa sobre
todo e qualquer assunto. No faa isso (HELDMAN, 2005. p.38).
Em todos os peridicos (srios) h uma diviso entre assuntos. Esses assuntos so

tratados com editorias e subeditorias. H a editoria de esporte, de arte, de poltica e
outras. Dentro da de esporte, h a subeditoria de futebol, de voleibol, do Brasil ou do
exterior. Dessa forma quando no necessrio ver todas as notcias policiais para
depois achar a notcia que queremos.
A comunicao, nesse momento, uma importante ferramenta para se planejar

aes de correo, ou minimizao, de conseqncias em mudanas que afetam o
projeto. A informao, precisa e com as orientaes para as possveis solues,
devem ser emitidas e recebidas com muita rapidez pelos recursos do projeto.
necessrio que o Plano de Comunicao tenha ferramentas, meios, canais, ou

seja, formas e padres de como dizer de forma inequvoca as mudanas que devem
ocorrer, ou seja, o contedo.
5.1.1.8. Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados

padronizados de estimativa de custos, informaes sobre
estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) e
Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por
exemplo, um conjunto de ferramentas automatizadas, como
uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas,
um sistema de gerenciamento de configurao, um sistema de
coleta e distribuio de informaes ou interfaces Web para
outros sistemas on-line automatizados).
O projeto pode se beneficiar de diversos bancos de dados j existentes na empresa,

ou de outros GP. Por exemplo: os Grupos de Interesses Especficos do PMI - SIG.
Incluem-se aqui as lies aprendidas, repositrio de normas e procedimentos,
metodologias internas, e outras. Em geral essas atividades so executadas por
setores diferentes nas empresas, portanto sero necessrios consultas e
levantamentos nesses setores. Ateno para no reinventar alguma nova
61
metodologia ou o uso de ferramentas diversas das que j esto consolidadas e em

uso nas organizaes. Esse ponto pode causar vrios motivos de conflitos que
podem comprometer o andamento do projeto.
5.1.1.9. Ativos de processos organizacionais
Devem-se levar em conta todos os documentos e base de informaes que fazem

parte dos processos das organizaes.
Embora todos os ativos descritos na Seo 4.1.1.4 sejam usados como entradas
deste processo, as lies aprendidas e as informaes histricas so
especialmente importantes. As lies aprendidas e as informaes histricas
podem fornecer decises e resultados com base em projetos anteriores
semelhantes relacionados a problemas de comunicaes.
Processos e procedimentos da organizao para realizar o trabalho:
Processos organizacionais padro, como normas, polticas (por

exemplo, poltica de segurana e sade e poltica de gerenciamento de
projetos), ciclos de vida padro do produto e do projeto, e polticas e
procedimentos de qualidade (por exemplo, auditorias de processo, metas de
melhoria, listas de verificao e definies padronizadas de processos para
uso na organizao)
Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao
de propostas e critrios de medio de desempenho
Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura
analtica do projeto e modelos do diagrama de rede do cronograma do
projeto)
Diretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos padro
da organizao para satisfazer s necessidades especficas do projeto
Requisitos de comunicao da organizao (por exemplo, a tecnologia
de comunicao especfica disponvel, meios de comunicao permitidos,
reteno de registros e requisitos de segurana)
Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo,
auditorias finais do projeto, avaliaes do projeto, validaes de produtos e
critrios de aceitao)
Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatrios de
horas, revises de despesas e desembolsos necessrios, cdigos de
contabilidade e clusulas contratuais padro)
Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que
definem controles de problemas e defeitos, identificao e resoluo de
problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ao
Procedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos para
modificao das normas, polticas, planos e procedimentos oficiais da
62
empresaou quaisquer documentos do projetoe como essas mudanas

sero aprovadas e validadas
Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco,
impacto e definio de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto
Procedimentos para aprovar e emitir autorizaes do trabalho. (GUIA
PMBOK, 204, p. 84)
Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar

informaes:
Banco de dados de medio de processos usado para coletar e

disponibilizar os dados de medio de processos e produtos
Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas
de base da qualidade, linhas de base da medio de desempenho,
calendrios do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto,
registros de riscos, aes de resposta planejadas e impacto de risco definido)
Base de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas
(por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informaes e a
documentao relativas ao encerramento do projeto, informaes sobre os
resultados de decises a respeito da seleo de projetos anteriores e
informaes sobre o desempenho de projetos anteriores e informaes do
esforo de gerenciamento de riscos)
Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo
o andamento de problemas e defeitos, informaes de controle, resoluo de
problemas e defeitos e resultados de itens de ao
Base de conhecimento de gerenciamento de configurao contendo as
verses e as linhas de base de todas as normas, polticas, procedimentos
oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos
Banco de dados financeiro contendo informaes como horas de mo-
de-obra, custos incorridos, oramentos e estouros nos custos do projeto
(GUIA PMBOK, 2004, p. 85).
5.1.1.10. Declarao do escopo do projeto
A declarao do escopo do projeto fornece uma base documentada para futuras

decises do projeto e para confirmar um conhecimento comum do projeto entre as
partes interessadas. A Anlise das Partes Interessadas includa como parte do
processo Definio do Escopo (Cf. GUIA PMBOK, 2004, p. 110).
Para se poder trabalhar a comunicao do projeto necessrio conhecer quais os

limites e abrangncias do projeto. Isso pode ser visto no escopo.
5.3.2.1 Declarao do escopo do projeto
Objetivos do projeto.
63
Descrio do escopo do produto.

Requisitos do projeto.
Limites do projeto.
Entregas do projeto.
Critrios de aceitao de produtos.
Restries do projeto.
Premissas do projeto.
Organizao inicial do projeto.
Riscos iniciais definidos.
Marcos do cronograma.
Limitao de fundos.
Estimativa de custos.
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto.
Especificaes do projeto.
Requisitos de aprovao. (GUIA PMBOK, 2004, p. 112)
5.1.1.11. Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto (GUIA PMBOK, Seo 4.3) fornece

informaes bsicas sobre o projeto, inclusive datas e restries que podem ser
relevantes para o planejamento das comunicaes.
Restries. As restries so fatores que podem limitar as opes da

equipe de gerenciamento de projetos. Exemplos de restries incluem
membros da equipe em locais geogrficos diferentes, verses incompatveis
de software de comunicao ou capacidades tcnicas de comunicao
limitadas.
Premissas. As premissas especficas que afetam o planejamento das
comunicaes iro depender do projeto especfico (Cf. GUIA PMBOK, 2004,
p.111).
5.1.2. Ferramentas e Tcnicas
Marcelo Ren Carneiro afirma23:
Para se conseguir essa interao, ou seja, para que uma mensagem seja ouvida,
compreendida, consensualizada e aplicada em um ambiente que potencialize
produtividade com qualidade, h que se utilizar, alm das habilidades
interpessoais, as ferramentas adequadas ao tipo de comunicao que se
pretende, ou melhor, ao tipo de problema que se quer resolver e de ao que se
espera obter como Feedback. (CARNEIRO, 2008, P. 30).
23
Dissertao de mestrado: Uma extenso do RUP para o gerenciamento das comunicaes
64
5.1.2.1. Anlise dos requisitos das comunicaes
A anlise dos requisitos das comunicaes resulta na soma das necessidades de

informaes das partes interessadas no projeto. Esses requisitos so definidos
combinando o tipo e o formato das informaes necessrias com uma anlise do
valor dessas informaes (Cf. GUIA PMBOK, 2004, p.226).
Este o momento em que muitas informaes, por exemplo: as ENTRADAS, tero

de ser analisar. E a clara definio de quem deve ser informado dar subsdios para
uma boa anlise e aderncia ao plano. Com o fluxo das comunicaes pode-se
fazer um paralelo com os pblicos a serem atingidos.
COMUNICAO
PARA CIMA COM A
ALTA
ADMINISTRAO
COMUNICAO LATERAL GERENTE DO COMUNICAO LATERAL

COM OS PARES, OUTROS PROJETO COM AMIGOS, GRUPOS
GRUPOS FUNCIONAIS E SOCIAIS E ORGANIZAES
CLIENTES FORMAIS E INFORMAIS
COMUNICAO PARA
BAIXO COM
SUBORDINADOS E
PESSOAL DA EQUIPE DE
PROJETO
Ilustrao 8: Partes interessadas aula.

Fonte: Material de aula do Prof. Rubens Moriconi, PMP. Mackenzie.
A definio do pblico no simples, mas fundamental. Este um dos pontos onde

a opinies especializadas de profissionais da Comunicao Social pode ser til.
Opinio especializada
A opinio especializada freqentemente usada para avaliar as entradas
necessrias para desenvolver o termo de abertura do projeto. Essa opinio e
especializao so aplicadas a qualquer detalhe tcnico e de gerenciamento
durante esse processo. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer
grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e est
disponvel a partir de diversas fontes, inclusive:
Outras unidades dentro da organizao

Consultores
65
Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores

Associaes profissionais e tcnicas
Setores (GUIA PMBOK, 2004, p. 86).
Um componente importante do planejamento das comunicaes do projeto,

portanto, determinar e limitar quem se comunicar com quem e quem receber
quais informaes (GUIA PMBOK, 2004, p. 226).
Cada informao, ou mensagem que o GP enviar, por qualquer canal, de extrema

importncia, por mais simples que possa parecer. Uma mensagem diz tambm
como o remetente encara o trabalho, a imagem da importncia e seriedade que o
GP tem para com o projeto. Cada comunicao expedida, leva consigo a imagem da
empresa para a formao de conceitos, da a sua importncia tambm quanto
forma e ao contedo, conforme o que afirma Cleuza G. Gimenes em seu livro
Comunicao dirigida e escrita na empresa (2006, p. 13). Um publicitrio poderia
perguntar: Como voc est vendendo seu produto? Como est conquistando o
pblico?
Tem-se que ter ateno quanto ao contedo e a forma da comunicao. Isso fica
claro quando se verifica o que o Guia PMBOK coloca como as informaes
normalmente necessrias para determinar os requisitos das comunicaes do
projeto so:
Organogramas
A organizao do projeto e as relaes das responsabilidades
entre as partes interessadas
Disciplinas, departamentos e reas de especializao
envolvidos no projeto
Logstica de quantas pessoas sero envolvidas no projeto e em
que locais
Necessidades internas de informaes (por exemplo, a
comunicao nas organizaes)
Necessidades externas de informaes (por exemplo, a
comunicao com as contratadas ou com os meios de comunicao)
Informaes sobre as partes interessadas (GUIA PMBOK,
2004, p. 226).
Essa relao abrange uma grande variedade de requisitos para que a comunicao
atinja seus objetivos. E cada artefato tem particularidades prprias, contedo e
pblico especfico.
66
Por isso, qualquer estudo, proposta ou projeto de comunicao deve, inicialmente,

especificar qual a natureza do emissor, do receptor, do canal, qual o nvel de
observao (cdigo) em que ser exigido. Qual a constituio dos sinais utilizados e,
em seguida, estabelecer a freqncia relativa desses sinais num grande nmero de
transmisses. (cf. REGO, 1986, p. 48).
Chaves et al. (2006, p. 56) afirma que avaliar, portanto o grau de envolvimento atual
e o necessrio condio fundamental para planejar-se a mensagem correta, do
modo adequado e para a pessoa certa. Para esse grau de envolvimento a
ilustrao a seguir pode colaborar com uma organizao.
alto Compromisso
Atualizaes
Soluo de problemas W
Sesses de explanao O
R
K
Envolvimento S
Reunies de equipe H
Fruns de feedback O
Programas de opinio P
G Conferncias interativas
R S
A Apoio
U Seminrios
Cursos, treinamentos
Reunies de negcio
D
Multimdia
E
Compreenso
M Apresentaes itinerantes
U Vdeos conferncia
D Fruns com clientes
A
N Conscientizao
B Boletins
a
A Vdeos
i Correio eletrnico
x
o GRAU DE ENVOLVIMENTO alto
Ilustrao 9: Tipos e objetivos de comunicaes.

Fonte: Adaptado de Quirke (1996 apud CHAVES et al., 2006, p. 56).
67
Cada nvel de envolvimento ou grau de mudana que se quer tem meios de

comunicao mais indicados para a transmisso das mensagens. Essas so
experincias apresentadas como auxlio. Porm, como cada projeto nico, pode
haver projetos que no tenham tempo, possibilidade, ou necessidades de uso dos
meios indicados. uma indicao que o GP deve aperfeioar segundo a
necessidade do seu projeto. Observe que quanto maior o nvel de mudanas
provocadas pelo projeto maior a necessidade de envolvimento das partes
interessadas (CARNEIRO, 2008, p. 50).
Citando Quirke, Chaves afirma que se pode planejar a combinao de mensagens

com os meios de comunicao para desenvolver diferentes graus de envolvimento
(QUIRKE apud CHAVES et al., 2006, p. 55):
Conscientizao Fazer com que as pessoas tenham cincia de algo;

Fazer com que as pessoas tenham cincia e algum tipo de
Compreenso assimilao, visando evitar percepes distorcidas que
possam gerar boatos;
Permitir aos participantes aprofundarem o conhecimento no
Apoio assunto objeto da comunicao e que os mesmos colaborem
com informaes quando necessrio;
Obter dos participantes colaborao mais efetiva no assunto
Envolvimento
(normalmente implica crena ou buy-in no projeto);
Obter dos envolvidos participao mais efetiva e o
Comprometimento
compromisso com a soluo dou aes.
Quadro 1: Combinar mensagens com grau de envolvimento
Fonte: Chaves (1996 apud CHAVES et al., 2006, p. 55)
Tendo-se documentado, talvez numa planilha, todos os momentos que vistos nos
Fatores Ambientais, nos Ativos de processos organizacionais, na declarao do
escopo e no Plano de Gerenciamento do Projeto (documentos de entrada que foram
feitos anteriormente), pode-se, agora, analisar quais tcnicas e quais ferramentas
usar. Fbio Leandro Foletto Eltz afirma24 que:
Cada processo de comunicao exige uma tcnica adequada ao seu contedo.

No existe uma tcnica que sirva para todas as situaes. A eficcia do processo
de comunicao depende da flexibilidade para utilizar a tcnica certa em cada
circunstncia (ELTZ, 1994 p. 31).
24
Livro Qualidade na comunicao.
68
Demonstrativo de tipos, objetivos, prioridade, expectativas e resultados de

relacionamentos das organizaes com os pblicos
Resultados
Tipo de Nvel de
Objetivo esperados Expectativas
Pblico relacioname dependn
da empresa pela dos pbicos
nto cia
empresa
Legal Produtividad Essencial Dedicao Reconhecime
Negcios e Estratgica Lealdade nto
Social Capacidade Satisfao Salrios
Empregad operacional Comprometi justos
os Lucratividad -mento No-
e discriminao
Pagamento
em dia
Social Obteno No- Confiana Cumprimento
Poltico de apoio essencial Respeito de acordos
Sindicato Legal Ausncia de aos acordos Reconhecime
conflitos tica na nto legal do
relao sindicato
Negcios Aumento de Essencial Credibilidad Produtos de
Parceria a vendas e qualidade
curto e longo Dar Satisfao Assistncia
Clientes prazo excelente Fidelidade tcnica
atendimento Bom
atendimento
Preos justos
Negcios Bons Essencial Relao Cumprimento
Legal contratos duradoura de contratos
Qualidade Observnci Pagamentos
Fornecedo
de produtos a dos na data
res
Entrega just contratos marcada
in time tica na
relao
Negcios Obter Essencial Credibilidad Retorno de
Legal investiment e investimentos
Acionistas os Fidelidade Honestidade
Expandir Comprometi nos negcios
-mento
Quadro 2: Relacionamentos das organizaes com os pblicos
Fonte: Frana (2003, p. 7)
As Partes Interessadas o pblico que se deseja atingir com as comunicaes.

Sobre pblico tem-se vrios posicionamentos, Fbio Frana em seu trabalho:
Conceituao lgica de pblicos em relaes pblicas apresenta:
O posicionamento de Andrade , de longe, o mais reconhecido:

Para ns, os pblicos so classificados em: interno, misto e externo, que se
originam, respectivamente, dos funcionrios e seus familiares, da clientela e
espectadores, aps o estabelecimento de um dilogo planificado e permanente,
69
entre a instituio e os grupos que estejam ligados a ela, direta ou indiretamente

(ANDRADE apud FRANA, 2003, p. 4).
O autor tambm apresenta conceitos mais novos:

Herbert Blumer, sem dvida um dos especialistas mais autorizados neste
domnio, escreve que o pblico a reunio elementar e espontnea que age
diante de uma questo controversa. Este grupo no apresenta organizao, uma
vez que sua existncia est centrada sobre o problema em questo. Quando
surgem as controvrsias, ento nascem os pblicos. Para Blumer, o vocbulo
pblico serve, portanto, para designar um grupo de pessoas que se defrontam
diante de um ponto em debate e no se reuniram a no ser a ttulo efmero para
atingir os fins da discusso (ANDRADE apud FRANA, 2003, p. 6)
Andrade continua com o trabalho de como determinar o pblico, ou seja, das partes
interessadas.
Passos para a identificao dos pblicos
Com o intuito de esclarecer o tema que vimos discutindo, a pesquisa feita com
dirigentes de grandes organizaes de So Paulo, que so representativas dos
setores industriais, de prestao de servios e universitrios, permitiu que
utilizssemos vrios fatores para se encontrar um princpio conceitual lgico da
relao da organizao com seus pblicos. impossvel discuti-los em detalhes
neste artigo, mas vale a tentativa de delimit-los, para que nos levem a perceber
a coerncia natural da relao empresa-pblicos e nos faa intuir quais so as
vantagens trazidas pela descrio objetiva e lgica desse relacionamento. Em
sntese, preciso executar as seguintes tarefas:
Identificar e listar todos os pblicos de interesse da organizao.
Determinar o tipo de relao existente entre
organizao/pblicos.
Definir qual o objetivo do relacionamento empresarial com
esses pblicos a partir da natureza da relao.
Determinar quais so as expectativas da organizao nessa
relao.
Indicar com preciso qual o nvel de envolvimento da
organizao com os pblicos; esse envolvimento pode existir em nvel
elevado ou no existir.
Explicitar o nvel de participao desses pblicos na
organizao e a durao dessa relao; em outras palavras,
especificar o grau de interao e de interdependncia entre as partes:
total, parcial, permanente, sazonal, ocasional.
Explicar qual o nvel de importncia (prioridade) desses
pblicos.
Fechar a cadeia da relao determinando o que
fundamental quais so as expectativas dos pblicos escolhidos
diante da organizao, que no pode ignorar o que os pblicos
pensam sobre ela.
Definir, tendo por fundamento os dados acima, quais so os
pblicos prioritrios para a organizao, ou seja, os essenciais para o
desenvolvimento e a manuteno de seus negcios. bom lembrar
que no existe nomenclatura uniforme em uso nas organizaes para
a denominao de seus pblicos. Costumam identific-los por meio
70
das seguintes expresses: partes interessadas (NA), pblicos

estratgicos, pblicos de interesse (FRANA, 2003, p. 6-7).

Para determinao correta do pblico do projeto, no se pode perder de vista a

interdependncia entre a empresa e os pblicos. Essa mesma colocao clara
para o projeto. A interdependncia entre o sucesso do projeto e a participao de
suas partes interessadas.
O Guia PMBOK, no captulo sobre gerenciamento de recursos humanos, apresenta

uma ferramenta dessa gesto que poder ajudar na configurao das pessoas
envolvidas na comunicao:
A Matriz de Responsabilidades (MR) usada para ilustrar as conexes entre um

trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto.
Quadro 3 Guia PMBOK - Figura 9-5. Matriz de responsabilidades (MR) usando um formato RACI25
Alguns critrios, cf. Frana (2003, p. 8), no se pode perder de vista, adaptado para
o projeto:
O grau de dependncia do projeto. O quanto o projeto pode depender da

relao com o pblico;
A maior ou menor participao do pblico no sucesso do projeto e
25
Um grfico RACI (Responsible, Accountable, consult and Inform) [Responsvel pela execuo,
Responsvel pela aprovao, consultado e Informado] Cf. Guia PMBOK (2004, p. 206).
71
O nvel de interferncia de cada parte interessada sobre o projeto.

Por que tudo isso?
A preciso do conhecimento do pblico a ser trabalhado cria a possibilidade de
comunicao direta e eficaz com ele pelo atendimento de suas expectativas em
relao empresa. Ou seja, o enfoque lgico diz como planejar e comunicar-se
de maneira exata com o pblico de interesse, sabendo-se, mesmo, que tipo
especfico de mdia deve ser empregado, como demonstra o quadro abaixo:
(FRANA, 2003, p. 14).
Planejamento da comunicao e do uso de seus instrumentos diante dos diferentes

tipos de pblicos
Determinao dos Como deve ser planejada a Instrumentos preferenciais

pblicos objetos da comunicao com que podem ser utilizados,
comunicao pblicos especficos (mdia selecionada)
Direta, permanente, Encontros de comunicao,
Empregados informativa, motivacional, reunies, eventos, publicaes,
interativa e persuasiva helpline, intranet
Direta, informativa, Reunies, boletins,
transparente, com regularidade, informativos, relatrios
Acionistas
do tipo prestao de contas semestrais, anuais, internet,
semestrais e anuais intranet
Direta, informativa, com Informativos, visitas, encontros,
regularidade, tecnolgica, debates, jornais, pesquisas,
precisa, transparente, manuais tcnicos, folhas de
motivacional, manifestadora de especificaes de produtos,
Fornecedores interesses, de manuteno de intranet, internet
parcerias, de satisfao pelo
servio recebido, cobrana de
prazos e de cumprimento
cronograma
Direta, persuasiva, motivadora, Publicaes, informativos,
permanente e sazonal volantes, campanhas, outdoors,
(campanhas), promocional, rdio, televiso, merchandising,
Clientes criativa, chamando ateno, faixas, prmios, colees,
despertando interesse, desejo sorteios, ofertas, eventos
de compra, e de manuteno
da fidelidade marca
Direta, com regularidade, Encontros, projetos sociais,
informativa, motivacional, patrocnios, parcerias,
transmissora de valores e publicaes, eventos
Comunidade
polticas empresariais, para
conquistar apoio e interesse
pela empresa, pela sua defesa.
Direta, de regularidade bem Contatos diretos, visitas,
planejada, informativa, encontros, aes de lobby,
Governo
tecnolgica, transparente, audincias, relatrios, projetos
persuasiva e tica
Quadro 4: Instrumentos diante dos diferentes tipos de pblicos
Fonte: FRANA (2003, p. 15-16)
72
Roque Rabechini Jr. (2007, p. 25) apresenta26 outra forma de identificao dos
interessados.
Primrios Secundrios
Credores Ambientalistas
Ambiente local Familiares
Contratados Mdia
Projeto
Consumidor Turistas
Gerente de projetos Pblico
Patrocinador rgos polticos
Gerentes funcionais Comunidade
Fornecedores Competidores
Organizaes sociais
Quadro 5: Pblicos de Roque Rabechi Jr.
Fonte: Rabechini (2007, p. 25).
Muita ateno para no desprezar partes que podem parecer, a primeira vista, no
muito interessadas no projeto, mas, infelizmente, tarde verificar que se cometeu um
erro.
Esse trabalho, de definio das partes interessadas, ir influenciar de forma
decisiva no item 10.4 Gerenciar as partes interessadas, capitulo a parte. Porque
gerenciar os interessados, num contexto mais amplo, significa mais que atender
a suas expectativas por informao [...] gerenciar os interessados requer apurar
suas necessidades e implementar aes que visem atender suas expectativas
que, em muitos casos, esto expressas em produtos/servios (RABECHINI,
2007, p. 25).
Para os GP no s necessrio levantar as informaes que as partes interessadas

querem, ou necessitam, mas tambm levantar dados sobre o prprio pblico. Gostos
particulares; influncias na organizao, junto aos patrocinadores, junto aos
fornecedores; conhecimentos tcnicos e recursos tcnicos disponveis;
relacionamentos pessoais com outros stakeholders, e tudo que possa influir no
sucesso de nossos projetos.
Para Chaves et. al. (2006, p. 47) preciso olhar alm da simples relao das partes
interessadas. A preciso olhar alm da simples relao das partes interessadas
especficas envolvidas, mas principalmente considerar o seu envolvimento e papel
no projeto e no processo de comunicao.
O processo realizado associando-se as partes interessadas com diversas

perspectivas:
26
livro O Gerente de projetos na empresa.
73
Quem est investido de interesse no projeto seja em termos

de processo ou dos resultados;
Quem tem informaes ou conhecimentos para contribuir;
Quem tem responsabilidade funcional pelo projeto ou pelo seu
produto; de quem o projeto precisa de decises crticas;
Quem tem autoridade para aprovar despesas e aquisies ou
alocar recursos para o projeto;
Quem precisa ser envolvido sob uma perspectiva poltica da
organizao (CHAVES et. al. 2006, p. 47)..
5.1.2.2. Tecnologia das comunicaes
Segundo o Guia PMBOK, os fatores da tecnologia das comunicaes que podem

afetar o projeto incluem:
A urgncia da necessidade de informaes. O sucesso do projeto depende da

pronta disponibilidade de informaes atualizadas freqentemente ou relatrios
por escrito emitidos regularmente seriam suficientes? (GUIA PMBOK, 2004, p.
227).
Todos tm acesso s mesmas ferramentas, ou pelo menos so compatveis?

Adianta usar os mais modernos sistemas se existem grupos que no tem
computadores?
Outros pontos importantes: fuso horrio, culturas diferentes, faixas etrias, etnias,
sexo, etc. Recursos vo aposentar? Mudar de emprego? O aluguel de equipamento
prev prorrogao? E outros problemas, que devem ser trabalhados em conjunto
com os Riscos.
Para uma boa gesto da comunicao, necessrio se levar em conta, tambm, as

necessidades de periodicidade da informao, quais os meios, as ferramentas, a
periodicidade e a tcnica na construo da comunicao (e outros pontos como:
rudo, recepo, emisso, cdigos, etc.).
Reunies constantes com pessoas que esto geograficamente localizadas em

regies distantes podem encarecer o projeto com os custos de locomoo, refeio,
etc. Alm de significar uma grande perda de tempo no transporte, se o projeto for na
cidade de So Paulo a locomoo pode significar um dia todo.
74
No se deve esquecer que existem diversos canais disponveis em uma empresa,

como jornal interno, murais, folhetos, etc. Cada um desses canais tem suas
vantagens, e dificuldades que devem ser estudados de acordo com a cultura da
empresa.
Cleuza G. Gimenes Cesca coloca os veculos assim:
Veculos de comunicao
Veculos de comunicao massiva.
Veculos escritos impressos: jornais e revistas.
Veculos orais: emissoras de rdio e servios de alto-falantes.
Veculos audiovisuais: emissoras de televiso.
Veculos de comunicao dirigida

Escritos: correspondncia; mala-direta; manuais;
publicaes; relatrios; peridicos. + barra do holerite; quadro
de avisos, cartaz/banner, caixa de sugestes, comunicado de
imprensa (press-release) e teaser.
Orais: reunies de informao ou discusso,
congressos e convenes; conferncias, conversas,
entrevistas e discursos; conferama (conferncia com
dramatizao); telefone, inter-comunicadores,
radiocomunicao e alto-falante.
Aproximados: visitas; praas de esportes, auditrio,
biblioteca, museus, ambulatrios e outros logradouros usados
pelos pblicos; acontecimentos especiais, tais como:
inauguraes, datas cvicas, comemoraes e outros eventos
congneres; servios prestados comunidade, donativos,
bolsas de estudo, concursos, etc.
Auxiliares: lbum seriado; diafilmes; desenho animado;
flanelgrafo; grficos; marca; modelos em escala; quadro de
velcro; bandeiras; diapositivos; exposies; fotografias;
imantgrafo; mapas; pinturas; sinalizao; cartazes;
diagramas; filmes; gravuras; logotipo; mural; quadro de giz;
transparncias.
Auditivos: alarmes; apitos; discos; fitas magnticas,
sirenes.
Audiovisuais: filmes sonorizados; videocassete;
diafilme sonorizado; seqncia sonorizada de diapositivos
(CESCA, 2006, p. 38).
Outra sugesto para se ter em mente as diversas ferramentas e canais

apresentada por Rego.
75
Canais Visuais Canais auditivos
1. Escritos: 1. Diretos
a. Instruoes e ordens escritas; a. Conversas;
b. Circulares; b. Entrevistas;
c. Cartas pessoais; c. Reunies;
d. Manuais; d. Conferncias.
e. Quador de avisos; 2. Indiretos
f. Boletins; a. Telefone;
g. Panfletos; b. Rdio;
h. Jornais e revistas para c. Intercomunicadores automticos;
empregados; d. Alto-falantes.
i. Relatrios de atividades; 3. Simblicos
j. Formulrios. a. Sirene;
2. Pictogrficos b. Apitos e buzinas
a. Pinturas; c. Sinos;
b. Fotografias; d. Outros sinais.
c. Desenhos;
d. Diagramas;
e. Mapas;
f. Ideografias.
3. Escrito-pictogrficos
a. Cartazes;
b. Filmes mudos com legenda;
c. Grficos;
d. Diplomas.
4. Simblicos
a. Luzes;
b. Bandeiras e flmulas;
c. Insgnias.
Canais visuais/auditivos
a. Filmes sonoros;
b. Diafilmes sonoro;
c. Televiso e
d. Demonstrao
Quadro 6: Canais de comunicao segundo Rego
Fonte: Rego (1986, p. 65).
A tcnica no a ferramenta que se usa para a comunicao. Por exemplo, quando

se usa o canal Internet, o Webmail que se usa (ou Outlook, etc.) a ferramenta, a
tcnica da comunicao tem um sentido maior:
A tcnica a maneira como comunicamos. Ela varia de acordo com o tipo de

mensagem, com nosso referencial cultural, com nosso preparo e com nossa
situao emocional. Quando se vai dar uma notcia ruim, por exemplo, a morte de
um familiar, cerca-se a mensagem de cuidados, para tentar tornar o momento o
menos constrangedor possvel. Nesse momento se est mais interessado com o que
o fato representa do que com a prpria mensagem. (conf. ELTZ, 1994, p. 29).
76
Comunicar-se com stakeholders diferentes, superiores, os funcionrios terceirizados,

gerentes, amigos, desconhecidos, exige que se tenham tcnicas diferentes. Para
superiores usa-se uma tcnica mais formal, quando no futebol usa-se uma tcnica
mais descontrada.
Outro elemento da comunicao deve ser visto com muito cuidado, o contedo.
Conforme Fbio Leandro Foletto Eltz (1994, p. 31), o contedo de um processo de
comunicao exatamente aquilo que se quer transmitir. A comunicao pressupe
conhecimento sobre o que se quer comunicar.
O contedo a base para o processo da comunicao ser eficaz. Se ele no

estiver adequado, dificilmente a comunicao se completar. preciso
consistncia no contedo, conhecimento e habilidade para correlacionar
informaes, bem como sintonia de interesse entre as partes (ELTZ, 1994, p. 32).
A Teoria da Comunicao e as regras de sintaxe e ortografia precisam ser

conhecidas para que sejam produzidas boas mensagens, mas no objetivo desta
monografia.
Aristteles27 definiu o estudo da comunicao, naquele momento conhecida como

retrica, como a procura de todos os meios disponveis de persuaso (BERLO,
1979, p. 18). A Teoria da Comunicao chega a afirmar que h motivos para crer
que todo o uso da linguagem tenha uma dimenso persuasiva, que ningum pode
comunicar-se sem alguma tentativa de persuadir, de uma forma ou de outra (p. 19).
Conforme David Kenneth Berlo (1979, p. 170), A linguagem um sistema e
compreende elementos e estruturas [...] Em qualquer nvel, todavia, a linguagem
abrange um conjunto de smbolos (vocabulrio) e mtodos expressivos de combinar
essa unidade (sintaxe). A gramtica a descrio das caractersticas estruturais do
idioma. O que interessante salientar que: Tanto os smbolos como as relaes
estruturais devem produzir respostas similares de um grupo de pessoas (as que
usam o idioma). De nada adianta serem enviadas mensagens repletas de
informaes (cdigos) nos tempos certos, se o receptor no as entender.
27
Notvel filsofo grego, Aristteles (384 - 322 a.C.). Pesquisado em 13/10/08:
http://www.pucsp.br/pos/cesima/schenberg/alunos/paulosergio/biografia.html
77
O Guia PMBOK sugere a criao de um glossrio da terminologia comum. O

glossrio e outras ferramentas devem ser materiais para se usar no treinamento
inicial do projeto. Pode-se com eles preparar uma forma de treinamento, presencial
ou via EAD. Que cada palavra tenha o mesmo significado e que todos se entendam.
A Comunicao possibilita o fornecimento de informaes e conceitos que tem o
objetivo de fazer com que os receptores, assimilem as idias e ajam de uma forma
esperada e coerente no grupo. Isso influenciar e faz parte das diversas profisses,
das diversas especialidades. Um especialista deve influenciar, com seu trabalho e
posio, outros que no dominem o assunto.
As grandes diretrizes para a definio dos contedos e das formas da comunicao

vo depender das quantidades de pessoas, distribuio dos recursos, distribuio
em setores, nvel de interesses dos stakeholders, grau de resistncia, etc. Esses
requisitos, talvez, j justifiquem a presena de um apoio especializado de um
profissional da Comunicao Social.
Para a definio do que precisa ser usado como canais ou veculos necessrio se
definir o tamanho do pblico que ser atingido. O Guia PMBOK coloca uma frmula
para isso: n(n-1)/2.
Se houver 6 pessoas envolvidas no projeto, ento teremos: 6(6-1)/2, ou seja, 15

canais. Canal como o Guia PMBOK chama esse fluxo comunicacional. Se no
projeto participarem 80 pessoas, ento: 80(80-1)/2, ter-se- 3160 canais, ou
caminhos para o fluxo comunicacional (bidirecional). A ilustrao abaixo apresenta
uma forma didtica de se apresentar a formulao.
78
O impacto da quantidade de envolvidos no projeto
Nmero de canais de comunicao
2 pessoas, 1 canal de comunicao
4 pessoas, 6 canais de comunicao, etc.
3 pessoas, 3 canais de comunicao

Ilustrao 10: Nmero de canais de comunicao.
Fonte: Material de aula do Prof. Rubens Moriconi, PMP. Mackenzie.
O planejamento de forma cclica, PDCA. E todos esses requisitos discutidos vo

demandar alteraes e novos planejamentos em processos j realizados. Talvez
mudana nos recursos, prazos, custos, etc. O que normal.
O planejamento das comunicaes freqentemente envolve a criao de

entregas adicionais que, por sua vez, exigem mais tempo e esforo. Portanto, a
estrutura analtica do projeto, o cronograma do projeto e o oramento do projeto
so atualizados de acordo (GUIA PMBOK, 2004, p. 228).
O Guia PMBOK afirma: Todos os envolvidos no projeto devem entender como as

comunicaes afetam o projeto como um todo (GUIA PMBOK, 2004, p. 221).
Todos os aspectos envolvidos num processo de comunicao devem ser

lembrados, sob pena de se perder a globalizao da situao. (REGO, 1986,
p.49).
5.1.3. Planejamento das comunicaes - sadas

79
Esse um dos momentos onde o GP deve dedicar-se a planejar. Dever aproveitar

as lies aprendidas de outros projetos, a experincia de outros profissionais. Ouvir
e pesquisar as necessidades e sugestes de todos os envolvidos no projeto.
H um grande perigo em se planejar algo que EU entendo e acho muito bom, como
afirmam Doroty Leonard e Susaan Straus no seu livro Aproveitando todo o crebro
da empresa.
No tratemos as pessoas do modo como queremos ser tratados. Devemos

adaptar o processo de comunicao ao receptor e no ao emissor. Nos
ambientes em que prevalece a diversidade cognitiva, a mensagem enviada no
necessariamente a mensagem recebida. Algumas pessoas respondem bem aos
fatos, nmeros e estatsticas. Outras preferem casos especficos. Algumas outras
digerem apresentaes grficas com mais facilidade. A informao deve ser
transmitida na linguagem preferida do destinatrio para que seja de fato
recebida (LEONARD; STRAUS, 2000, p. 116).
O glossrio do Guia PMBOK, define o Plano de Gerenciamento da comunicao da

seguinte forma:
Plano de gerenciamento das comunicaes / Communication Management

Plan [Sadas/Entradas].
O documento que descreve: as necessidades de comunicao e as expectativas
para o projeto, como e em que formato as informaes sero comunicadas,
quando e onde ser feita cada comunicao e quem responsvel pelo
fornecimento de cada tipo de comunicao. Um plano de gerenciamento das
comunicaes pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico,
dependendo das necessidades das partes interessadas no projeto. O plano de
gerenciamento das comunicaes faz parte ou um plano auxiliar do plano de
gerenciamento do projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 372)
5.1.3.1. Plano de gerenciamento das comunicaes
Plano de gerenciamento das comunicaes

O plano de gerenciamento das comunicaes faz parte ou um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto (Seo 4.3). O plano de gerenciamento das
comunicaes fornece:
Os requisitos de comunicao das partes interessadas

As informaes que sero comunicadas, inclusive o formato,
contedo e nvel de detalhes
A pessoa responsvel pela comunicao das informaes
A pessoa ou os grupos que recebero as informaes
80
Os mtodos ou tecnologias usados para transmitir as

informaes, como memorandos, email e/ou comunicados imprensa
A freqncia da comunicao, como, por exemplo, semanal
Os prazos para identificar processos para aumentar o nvel e a
cadeia gerencial (nomes) para levar para nveis mais altos problemas
que no podem ser resolvidos em um nvel hierrquico mais baixo
O mtodo para atualizar e refinar o plano de gerenciamento
das comunicaes conforme o projeto se desenvolve e avana
Glossrio da terminologia comum.
O plano de gerenciamento das comunicaes pode tambm incluir diretrizes para

reunies de andamento do projeto, reunies da equipe do projeto, reunies
eletrnicas e emails. O plano de gerenciamento das comunicaes pode ser
formal ou informal, bem detalhado ou genrico, e pode se basear nas
necessidades do projeto. O plano de gerenciamento das comunicaes faz parte
ou um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto geral (Seo 4.3).
Os exemplos de atributos de um plano de gerenciamento das comunicaes
podem incluir:
Item de comunicaes. As informaes que sero distribudas

s partes interessadas.
Objetivo. A razo da distribuio dessas informaes.
Freqncia. A freqncia de distribuio dessas informaes.
Datas de incio/concluso. O prazo para a distribuio das
informaes.
Formato/meio fsico. O layout das informaes e o mtodo de
transmisso.
Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da
distribuio das informaes.
O planejamento das comunicaes freqentemente envolve a criao de

entregas adicionais que, por sua vez, exigem mais tempo e esforo. Portanto, a
estrutura analtica do projeto, o cronograma do projeto e o oramento do projeto
so atualizados de acordo.
A configurao do Plano de Gerenciamento das Comunicaes vai depender de

cada projeto, de cada empresa, de cada gerente. Mas dever refletir os assuntos
discutidos at o momento na monografia.
81
5.2. Distribuio das informaes
O Plano de Gerenciamento das Comunicaes, aderente s realidades, deve ser

colocado em execuo. No ciclo PDCA, o momento de executar (Do).
necessrio executar coerentemente ao que foi planejado. Grupo de processos de
execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento
do projeto para o projeto.
Ilustrao 11: Figura 10-5. Distribuio das informaes: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas
Fonte: Guia PMBOK (2004, 228).
A distribuio das informaes colocar as informaes necessrias disposio

das partes interessadas no projeto no momento adequado.
Concomitantemente a execuo do plano de comunicao os demais planos

tambm devem estar em execuo. Ou seja, o projeto todo est em pela execuo.
A comunicao uma excelente ferramenta para soluo de problemas. Tambm
como um sinal, uma ao preventiva para no se chegar aos problemas.
O processo de comunicao o principal recurso que o gerente de projeto utiliza

para gerenciar o seu relacionamento com as partes interessadas. Para garantir a
eficcia do processo deve-se estabelecer, de forma especfica, os requisitos de
informao que atendero s expectativas das partes interessadas, alinhados
com as caractersticas das mesmas (CHAVES et al., 2006, p. 46).
A comunicao poder detectar sinais de riscos antes que eles se tornem

problemas. Dessa forma a comunicao uma das Estratgias para riscos positivos
ou oportunidades (GUIA PMBOK, 2004, p. 262).
82
5.2.1. Distribuio das informaes: Entradas
toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e

conhecimentos, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve
estar ancorada na comunicao e na responsabilidade individual. Todos os
componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que
seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o
que devem aos outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de
pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros e garantir que os
outros saibam o que se espera deles. (DRUCKER, 2002, p. 203).
O Plano de gerenciamento da comunicao um documento de sada do captulo

10. Planejamento das Comunicaes do Guia PMBOK. O GP deve sempre estar
atendo ao que o feedback da comunicao est apresentando para mudanas no
plano de comunicao. Pode-se ter que eliminar processos, alterar veculos, e at
mesmo acrescentar novos elementos comunicao. Sempre com no Controle
Integrado de Mudanas.
O Plano de gerenciamento da comunicao , ento, o documento de entrada para

que se possa gerenciar a execuo do que est previsto e planejado. So com ele
que se iro se comparar as aes, os acontecimentos.
5.2.2. Distribuio das informaes: Ferramentas e tcnicas

.
5.2.2.1. Habilidades de comunicao
Os emissores de uma comunicao so responsveis por garantir que as

informaes sejam claras e completas. Devem garantir que os canais, ferramentas e
as diversas tcnicas usadas sejam adequadas e bem usadas. O receptor
responsvel por aceitar a informao do jeito que ela est lhe chegando, delimitar o
entendimento ou deve poder sinalizar os problemas.
83
Embora o Guia PMBOK coloque a comunicao como uma Habilidade Interpessoal,

pode-se ver que a comunicao uma rea de conhecimento acadmica, com um
conjunto de tcnicas e recursos especficos que devem ser usados de modo
profissional e no de forma intuitiva, e no s como um dom pessoal.
5.2.2.2. Sistemas de coleta e recuperao de informao
No adianta guardar a mensagem ou informao em uma mquina, ou em uma

ferramenta (Outlook, Share Point, um sistema CRM, numa pasta (diretrio) no
computador, etc.) se quando se precisar, no a conseguir localizar facilmente. E de
forma cronolgica. Talvez tambm pouco ajude se os usurios no tiverem acesso.
requisito fundamental que os recursos tecnolgicos e os conhecimentos de cada

membro da equipe condizem com os recursos de armazenamento e de sua
recuperao.
5.2.2.3. Mtodos de distribuio das informaes.
muito comum membros de equipes serem emissores de mensagens. Mas o GP

responsvel pela comunicao do projeto. Dessa forma, alm do controle da
distribuio das nossas informaes, o gerente tambm deve ter o controle todas as
demais comunicaes.
Os cuidados no se devem restringir somente ao fluxo, a distribuio, das

informaes das informaes, mas, necessrio tambm um acompanhamento e
controles das coletas dos dados.
Em jornalismo h uma mxima de sempre se confirmar as fontes. A pressa, ou

desejo do chamado furo de notcia, tem causado podem causar informaes
erradas e at danos aos envolvidos e ao jornal. A confirmao das fontes um
trabalho para garantir a veracidade e oportunidade da notcia. "Entre regras e
conceitos, alguns lugares-comuns do jornalismo: no h informao sem fontes, no
h fontes desinteressadas, as fontes devem ser citadas, [...], as notcias devem ser
84
confirmadas por mais do que uma fonte, [...] (OBSERVATRIO DA IMPRENSA,

2008)28.
As regras acima so tiradas do site Observatrio da Imprensa, ligado a Unicamp e

criado desde 1996, e trazem alguns parmetros ticos que devem dirigir a conduta
do jornalista. Essas mesmas regras, com suas adaptaes prprias, devem tambm
nortear a conduta de todos que se tornam emissores.
No h fonte desinteressada. Um dos principais objetivos da comunicao a de

criar sinergia de esforos e sentido de equipe. Uma informao carrega uma
inteno:
Nosso objetivo bsico na comunicao tornarmo-nos agentes influentes,

afetarmos os outros, nosso ambiente fsico e ns prprios, tornarmo-nos
agentes determinantes, termos opo no andamento das coisas. Em suma, ns
nos comunicamos para influenciar para afetar com inteno (BERLO, apud
KUNSCH, 1989, p. 1-2).
Como toda comunicao tem um interesse, pode acontecer de existir informaes

mal intencionadas, portanto tem-se que analis-las. As fontes devem ser citadas. Ao
se transmitir uma informao importante necessrio que seja tratada de forma
formal. A citao da origem da informao dar essa importncia.
O Guia PMBOK nos coloca a necessidade de garantir a qualidade das diversas

formas que a comunicao pode ser distribuda:
Reunies do projeto, distribuio de cpias impressas de

documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados
eletrnicos de acesso compartilhado.
Ferramentas para conferncias e comunicao eletrnica,
como email, fax, correio de voz, telefone, videoconferncia e
conferncias, e publicaes na Internet.
Ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projetos, como
interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e
elaborao de cronogramas, software para dar suporte a reunies e
escritrios virtuais, portais, e ferramentas de gerenciamento de
trabalho colaborativo (GUIA PMBOK, 2004, p. 224).
28
http://www.observatoriodaimprensa.com.br/artigos.asp?cod=286voz005, acesso em: 10/11/2008.
85
5.2.2.4. Processo de lies aprendidas.
Os gerentes de projetos tm a obrigao profissional de realizar as sesses de

lies aprendidas para todos os projetos em conjunto com as principais partes
interessadas, internas e externas, especialmente se os resultados do projeto
ficaram abaixo do desejvel (GUIA PMBOK, 2004, p. 230).
5.2.3. Distribuio das informaes: Sadas
Os documentos de sadas so as concluses e relatrios produzidos pela

distribuio das informaes: Ferramentas e tcnicas.
O conhecimento das informaes sobre o projeto, pelos envolvidos,

indispensvel para que cada envolvido com o projeto saiba quando e como atuar,
quais os recursos disponveis em todas as fases do projeto, os impactos positivos
e negativos, e os riscos provenientes de sua atuao (CARNEIRO, 2008, p. 56).
Para um controle eficaz, cada fase formalmente iniciada para produzir uma
sada dependente da fase do Grupo de processos de iniciao, especificando o
que permitido e esperado para essa fase (GUIA PMBOK, 2004, p. 23).
O gerenciamento de projetos realizado atravs de processos, usando

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos
que recebem entradas e geram sadas (GUIA PMBOK, 2004, p. 37).
5.2.3.1. Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Para o registro formal das informaes do projeto, sugere-se o uso de formulrios

(digitais ou no) que podem ser divididos em categorias de: iniciao; planejamento;
execuo; controle e encerramento. As informaes sero coletadas de forma formal
ou informal com os stakeholders. O "formulrio um documento pr-impresso que
transporta informao especfica de uma pessoa para outra ou de um setor para
outro. O formulrio um papel portador de dados e informaes integrante do
mtodo. Assim, o formulrio um meio de transmisso e nunca um fim em si
mesmo (BIANCHINI apud MUNARETTO et al., 2002, p. 3).
86
No formulrio, os dados e informaes so preenchidos em campos previamente

preparados, com instrues para seu correto uso. Porm esses registros devem
seguir a metodologia implantada na empresa. No havendo tais determinaes, o
GP pode criar seus prprios formulrios. Verifique quais so os dados que voc
julga necessrio para os levantamentos posteriores.
Documentao das lies aprendidas. A documentao inclui

as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes
corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas sobre a
distribuio das informaes. As lies aprendidas so documentadas
de forma que integrem o banco de dados histrico tanto para este
projeto como para a organizao executora.
Registros do projeto. Os registros do projeto podem incluir

correspondncias, memorandos e documentos que descrevem o
projeto. Essas informaes podem, conforme possvel e adequado,
ser mantidas de uma forma organizada. Os membros da equipe do
projeto podem tambm manter registros em um dirio do projeto.
Relatrios do projeto. Os relatrios formais e informais do

projeto detalham o andamento do projeto e incluem lies aprendidas,
registros de problemas, relatrios de encerramento do projeto e sadas
de outras reas de conhecimento (Captulos 4 a 12).
Apresentaes do projeto. A equipe do projeto fornece

informaes, formal ou informalmente, a algumas ou a todas as partes
interessadas no projeto. Essas informaes so relevantes para as
necessidades da audincia e o mtodo de apresentao adequado.
Feedback das partes interessadas. As informaes recebidas

das partes interessadas relativas s operaes do projeto podem ser
distribudas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro
do projeto.
Notificaes das partes interessadas. possvel fornecer

informaes s partes interessadas sobre problemas resolvidos,
mudanas aprovadas e andamento geral do projeto (GUIA PMBOK,
2004, p. 230-231).
5.2.3.2. Mudanas solicitadas
As mudanas surgidas no processo Distribuio das informaes devem causar

mudanas no plano de gerenciamento do projeto e no plano de gerenciamento
das comunicaes. As mudanas solicitadas (adies, modificaes, revises) no
plano de gerenciamento do projeto e nos seus planos auxiliares so revisadas e a
destinao gerenciada pelo processo Controle integrado de mudanas (Seo
4.6). (GUIA PMBOK, 2004, p. 231).
87
Em muitos projetos existem vrias pessoas que trocam mensagens o tempo todo, e
muitas solicitaes de alteraes. Uma alterao no deve ser feita simplesmente
porque surgiu um e-mail, mesmo que seja do cliente, ou de um superior. Muitas
alteraes impactam no tempo, custo e qualidade dos projetos. E precisam ser
documentadas, cronologicamente, e terem a autorizao, de forma formal, da
alterao e de todas as conseqncias que a alterao vai exigir. O contrrio
tambm pode ser verdade. Cuidado com os servios a mais, do que foi pedido.
Limites do projeto. Normalmente identifica o que est includo dentro do projeto.

Declara de forma explcita o que est excludo do projeto, para evitar que uma
parte interessada possa supor que um produto, servio ou resultado especfico
um componente do projeto. (GUIA PMBOK, 2004, p. 111)
Todas as alteraes, todas as mensagens sobre solicitaes, todos os retornos,

todas as trocas de mensagens sobre problemas entre pessoas responsveis de
equipes, devem ser documentadas, arquivadas. Muitas vezes voc s vai conseguir
provar seu ponto de vista com a documentao. E tudo isso tambm comunicao,
embora esteja na rea de integrao.
5.3. Relatrio de desempenho
Esses relatrios tm o propsito de mapear no tempo as variveis importantes do

projeto e fornecer previses quantitativas e concretas sobre sua evoluo. O
segredo de um bom relatrio que ele seja elaborado com finalidades
especficas visando sua imediata utilizao. (CHAVES et al., 2006 p. 93).
O Relatrio de Desempenho (RD) uma forma de apresentao de informaes de

coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Isso inclui o relatrio de
andamento, mediao do progresso e previso.
88
Ilustrao 12: Figura 10-6. Relatrio de desempenho: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas
O estudo agora do processo de Monitoramento e Controle. claro que no existe

uma cancela dizendo onde comea o processo de Monitoramento e Controle e onde
terminou o processo de Execuo. Os processos trabalham em conjunto, lado a
lado.
Grupo de processos de monitoramento e controle.
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao
ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes
corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto (GUIA
PMBOK, 2004, p. 41).
A Ilustrao 13 d uma idia de como o processo de Monitoramento e Controle est

junto com os demais processos. E tambm que o planejamento e execuo so
cclicos (PDCA).
Ilustrao 13: Figura 3-2. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e
o ciclo PDCA
89
A Ilustrao 14 mostra a interao entre os grupos de processos, de forma mais

pedaggica, deixa claro a idia de como os grupos se entrelaam.
O processo de Monitoramento e Controle comea no incio do projeto e s se

encerra com o fim do projeto (a linha em vermelha deste autor). Observa-se um
aumento desta atividade quase que juntamente com um aumento do grupo de
processo de Execuo.
Ilustrao 14: Figura 3-11. Interao de grupos de processos em um projeto. (grifo em vermelho
deste autor)
O processo de Monitoramento e Controle uma preocupao constante. Esse

processo tem que seguir algumas mtricas, que possibilitam o posicionamento frente
ao tempo, custo, etc. Afinal, controlar saber se o que se tem no momento o que
foi planejado. Comparar a posio atual com a esperada.
Essa comparao fundamental para que os responsveis das reas, e o GP,

possam se posicionar para eventuais aes de correes e mitigao de possveis
riscos. necessrio que se possa perceber, antecipadamente, os sinais de
problemas.
90
5.3.1. Relatrio de desempenho: Entradas
As partes do Guia PMBOK que cita sobre o RD possibilita a construo de conceitos

importantes. Algumas partes falam sobre a execuo, mas esse processo est no
Controle e Monitoramento. Muitos processos vo fornecer dados para o RD, dessa
forma pode-se ter uma quantidade muito grande de informaes que devem ser
organizados de forma inteligente.
A preocupao em se organizar os dados e as informaes no s dos projetos.

Como organizar muitos dados e informaes, coletados em momentos diferentes e
de formas diversas? Como relacion-los e organiz-los de forma inteligente e
transform-los em informaes importantes que sirvam de suporte a tomada de
decises?
De modo global, tendo-se como base o Guia PMBOK, apresentado, Quadro 7,

uma relao separada por rea, e seus componentes (artefatos) que podero servir
de entrada para o RD:
reas de Componentes e relatrios * Exemplo de mtricas

conhecimentos
o Plano de o Esforo por unidades de
gerenciamento do projeto; trabalho / tamanho do projeto;
o Orientar e gerenciar a o Esforo real X oramento
execuo do projeto; o Cuidados com dados isolados,
Integrao
o Monitorar e controlar o necessrio se contextualizar e
trabalho do projeto; posicionamento histrico;
o Controle integrao de
mudanas
o Esforo real X oramento
o Planejamento do
o Nmero de requisitos de
escopo;
Escopo mudana de escopo, que se
o EAP;
enquadram dentro do oramento e
o Controle do escopo
durao do projeto original;
o Durao real do projeto X
durao planejada. Pode ser
acompanhada fase por fase ou
o Definio de atividades;
processo por processo.
o Estimativa de recursos
o Riscos apontados sobre o
Tempo / da atividade;
cronograma.
cronograma o Cronograma;
o Possveis tomadas de decises
o Controle de
para mitigar ou contornar os
cronograma
problemas de prazos.
o Apresentar os prximos passos
importantes;
91
o Custo atual X custo orado para

o projeto. Medido por fase e por
atividade usando anlise de valor
agregado.
o O custo total da mo-de-obra X
oramento da mo-de-obra.
o Custo total com empregados,
o Oramento;
Custos contrataes e consultorias X
o Controle de custos
oramento.
o Custo associados construo
de componentes para a reutilizao
em outros projetos semelhantes.
o Idias pra a implementao de
reduo de custos e realizao de
economias de custo.
o Percentual das entregas
(deliverables) que passam pela
reviso de qualidade.
o Percentual da reviso de
entregas que resultaram em
aceitao na primeira vez.
o Nmero de defeitos identificados
aps aceitao inicial.
o Percentual das entregas que
esto 100% de acordo com o
o Planejamento da
modelo da organizao.
qualidade;
o Percentual das entregas que
Qualidade o Realizao da
esto de acordo com o modelo
qualidade;
arquitetnico da organizao.
o Controles da qualidade
o Nmero das requisies de
mudanas dos clientes para reviso
do escopo.
o Nmero de horas de retrabalho
para que se completem as entregas
previamente estabelecidas.
o Nmero das melhores prticas
identificadas e usadas no projeto.
o Nmero de riscos que foram
minimizados com sucesso.
o Planejamento de o A avaliao dos relatrios no
recursos humanos; avalia as pessoas;
o Contratar ou mobilizar a o Deve ser um recurso de
Recursos
equipe do projeto; melhoria das relaes, nunca de
humanos
o Desenvolver a equipe; censuras;
o Gerenciar a equipe do o Posicionar quanto as prximas
projeto tarefas e recursos alocados;
o Fornecer Feedback;
o Planejamento das
o Criticidade na distribuio das
comunicaes;
informaes;
o Distribuio das
o Criar facilidade para
informaes;
Comunicaes acompanhamento do histrico;
o Relatrios de
o Possibilitar reconhecimentos de
desempenho (anteriores);
erros nas informaes. Como o
o Gerenciamento das
erramos de jornais.
partes interessadas
92
o Dados negativos de uma rea

o Planejamento do devem ser interpretados no
gerenciamento de riscos; contexto do projeto;
o Planejamento das o Possibilidade de desenvolver
Riscos
respostas a riscos; um esprito de ajuda para os
o Monitoramento e processos atrasados;
controle de riscos o Avisos e suporte aos riscos
atuais e prximos dos processos;
o Acompanhamento da qualidade
o Planejar compras e dos fornecedores requisitos do
aquisies; negcio;
o Planejar contrataes; o Avaliaes da equipe quanto
Aquisies o Solicitar respostas de aos fornecedores;
fornecedores; o Posicionar as aquisies j
o Encerramento do realizadas e a posio das prximas
projeto para acompanhamento do
cronograma;
o Viso geral da satisfao do cliente quanto s entregas em termos
de avaliao de:
o Confiabilidade;
o Defeitos mnimos dos produtos;
o Usabilidade;
o Facilidade de uso dos produtos desenvolvidos;
o Disponibilidade dos tcnicos;
o Flexibilidade;
o Intuitividade;
o Segurana;
o Atendimento s necessidades do cliente;
o Nmero de requisies de negcio aprovadas
satisfatoriamente pelo projeto.
Quanto ao o Viso geral da satisfao do cliente quanto equipe do projeto,
Cliente ou em termos de:
Patrocinador o Resposta;
o Competncia;
o Acessibilidade;
o Cordialidade;
o Boa comunicao;
o Credibilidade;
o Conhecimento a respeito do cliente;
o Confiabilidade, deduzida por meio dos comprometimentos;
o Profissionalismo;
o Treinamento fornecido;
o Viso geral da satisfao do cliente;
o Perodo de tempo completo requerido para responder
indagaes e problemas dos clientes;
o Tempo mdio requerido para soluo das incidncias;
Quadro 7: Artefatos para RD
Fonte: cf. Guia PMBOK e cf Chaves et al. (2006, p. 101-102).
A rea da qualidade pode fornecer muita ajuda na montagem das estratgicas de

aes e controles para se conseguir um RD com boa aderncia. Chaves, e outros
autores no livro da Fundao Getlio Vargas, auxiliam com essas perguntas de
qualidade:
93
o Identificao dos critrios para o sucesso baseado em toda a

documentao do projeto (plano de projeto, declarao de escopo,
planejamento de riscos etc.) defina qual informao necessria para
demonstrar o sucesso do projeto;
o Definio das mtricas potenciais aponte as mtricas que sero
utilizadas para a avaliao de cada critrio de sucesso. Elas devem identificar
se o critrio est sendo atingido. Aqui importante estabelecer como se dar
a coleta da informao;
o Busca de equilbrio entre as reas crticas a lista potencial de
mtricas deve ser alocada por categorias para que se tenha certeza da
obteno de uma viso equilibrada do projeto. Existem algumas reas que
so importantes para a maioria dos projetos. So elas custo, esforo,
durao, produtividade, qualidade dos produtos, satisfao dos clientes,
desempenho da equipe e entrega de valor para o negcio;
o Priorizao da lista de mtricas dependendo da quantidade de
mtricas identificadas, priorize a lista visando incluir somente aquelas
mtricas que apresentam o menor custo de coleta e agregam maior valor ao
projeto;
o Estabelecer os alvos para cada mtrica a mensurao do sucesso
de uma mtrica origina-se da comparao entre as mtricas atuais e os
valores planejados. O alvo poder ter um valor nico que se est visando ou
pode estabelecer variaes em outras mtricas, tambm. Por exemplo,
preciso que se complete o projeto em uma data certa especfica, mas o
verdadeiro custo poder necessitar de um adiantamento de 10% do
oramento aprovado (CHAVES et al., 2006, p. 100).
D para perceber que no s o GP que ser o responsvel pelas montagens das

mtricas no projeto. uma atribuio compartilhada com a qualidade, risco, custo e
prazos que tambm daro suas contribuies especficas e suas mtricas. O grande
trabalho da comunicao possibilitar a organizao, e distribuio das
informaes.
5.3.1.1. Informaes sobre o desempenho do trabalho
As informaes sobre o desempenho do trabalho a respeito da situao atual das

entregas, e sobre o que foi realizado, so coletadas como parte da execuo do
projeto e alimentadas no processo Relatrio de desempenho. A coleta das
informaes sobre o desempenho do trabalho discutida em mais detalhes no
processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto (Seo 4.4).
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

O processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto exige que o gerente de
projetos e a equipe do projeto realizem vrias aes para executar o plano de
gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho definido na declarao do
escopo do projeto.
Algumas dessas aes so:
Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto

94
Empreender os esforos e usar recursos financeiros para

realizar os objetivos do projeto
Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto
designados para o projeto
Obter as cotaes, as licitaes, as ofertas ou as propostas
conforme adequado
Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possveis
fornecedores
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais,
ferramentas, equipamentos e instalaes
Implementar as normas e os mtodos planejados
Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto
Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a
riscos
Gerenciar os fornecedores
Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planos e ambiente
do projeto
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto,
tanto externos como internos equipe do projeto
Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma,
progresso tcnico e da qualidade e informaes sobre o andamento
do projeto para facilitar a previso
Coletar e documentar as lies aprendidas e implementar as
atividades de melhorias nos processos aprovadas (GUIA PMBOK,
2004, p. 91).
5.3.1.2. Medies de desempenho
Medies de desempenho
Os valores calculados da variao de prazos (VP) e do ndice de desempenho de
prazos (IDP) para os componentes da EAP, especialmente para os pacotes de
trabalho e contas de controle, so documentados e comunicados (Seo
10.3.3.1) s partes interessadas (GUIA PMBOK, 2004, p. 155).
Aes corretivas recomendadas

Uma ao corretiva qualquer coisa realizada para que o desempenho futuro
esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Aes corretivas na rea de gerenciamento de custos freqentemente envolvem
o ajuste dos oramentos das atividades do cronograma, como aes especiais
tomadas para equilibrar as variaes de custos (GUIA PMBOK, 2004, p. 177).
5.3.1.3. Previso de trmino
Previso de trmino
Um valor de ENT calculado ou um valor de ENT relatado pela organizao
executora documentado e o valor comunicado (Seo 10.3.3.1) s partes
interessadas. Um valor de EPT calculado ou um valor de EPT relatado fornecido
pela organizao executora documentado e o valor comunicado s partes
interessadas (GUIA PMBOK, 2004, p. 177).
95
5.3.1.4. Medies de controle da qualidade
As medies de controle de qualidade so os resultados das atividades de

controle de qualidade, fornecidos como Feedback para o gerenciamento da
qualidade do projeto (CQ), com o objetivo de reavaliar e analisar os processos e
padres de qualidade da organizao executora. (CARNEIRO, 2008, p. 58).
Medies de controle da qualidade

As medies de controle da qualidade representam os resultados das atividades
de CQ fornecidos como feedback para a GQ (Seo 8.2) para reavaliar e analisar
os processos e padres de qualidade da organizao executora. (GUIA PMBOK,
2004, p. 197).
5.3.1.5. Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto fornece informaes sobre a linha de base
(Seo 4.3).
Linha de base da medio de desempenho. Um plano aprovado para trabalho

do projeto em relao ao qual a execuo do projeto comparada e so medidos
os desvios para o controle gerencial. A linha de base da medio de desempenho
normalmente integra os parmetros de escopo, cronograma e custo de um
projeto, mas pode tambm incluir parmetros tcnicos e de qualidade (GUIA
PMBOK, 2004, p. 232).
5.3.1.6. Solicitaes de mudana aprovadas
As solicitaes de mudana aprovadas (Seo 4.6.3.1) so mudanas solicitadas

que ampliam ou limitam o escopo do projeto para modificar os custos estimados
ou para revisar as estimativas de durao da atividade que foram aprovadas e
esto prontas para serem implementadas pela equipe do projeto (GUIA PMBOK,
2004, p. 232).
5.3.1.6.1. Solicitaes de mudana aprovadas
Solicitaes de mudana aprovadas

As solicitaes de mudana aprovadas so mudanas autorizadas e
documentadas que ampliam ou limitam o escopo do projeto. As solicitaes
de mudana aprovadas tambm podem modificar polticas, planos de
gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou oramentos, ou revisar
cronogramas. As solicitaes de mudana aprovadas so agendadas para
serem implementadas pela equipe do projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 92).
5.3.1.7. Entregas
Entregas (Seo 4.4.3.1) so qualquer produto, resultado ou capacidade para
realizar um servio exclusivos e verificveis que devem ser produzidos para
terminar um processo, fase ou projeto. O termo freqentemente utilizado mais
especificamente com referncia a uma entrega externa que est sujeita
aprovao do patrocinador ou cliente do projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 232).
96
Entregas
Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um
servio exclusivos e verificveis identificados na documentao do plano de
gerenciamento do projeto, e que devem ser produzidos e fornecidos para
terminar o projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 93).
O relatrio de desempenho deve normalmente fornecer informaes sobre

escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos tambm exigem
informaes sobre risco e aquisies. Os relatrios podem ser preparados de
forma abrangente ou com base em excees (GUIA PMBOK, 2004, p. 231).
5.3.2. Relatrio de desempenho: Ferramentas e tcnicas
So ferramentas e tcnicas do processo de relato de desempenho: ferramentas

de apresentao de informaes, coleta e compilao das informaes sobre o
desempenho, reunies de avaliao do andamento, sistemas de relatrios de
horas e sistemas de relatrios de custos. (CARNEIRO, 2008, P. 58).
5.3.2.1. Ferramentas de apresentao de informaes

Os pacotes de software que incluem relatrios de tabelas, anlise de planilhas,
apresentaes ou capacidades grficas podem ser usados para criar imagens de
qualidade para a apresentao dos dados de desempenho do projeto (GUIA
PMBOK, 2004, p. 232).
5.3.2.2. Coleta e compilao das informaes sobre o

desempenho
As informaes podem ser coletadas e compiladas a partir de diversos meios,
inclusive sistemas de arquivamento manual, bancos de dados eletrnicos,
software de gerenciamento de projetos e sistemas que permitem acesso
documentao tcnica, como desenhos de engenharia, especificaes de design
e planos de teste, para produzir tanto previses como relatrios de desempenho,
andamento e progresso projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 233).
5.3.2.3. Reunies de avaliao do andamento

As reunies de avaliao do andamento so eventos regularmente agendados
para trocar informaes sobre o projeto. Na maioria dos projetos, as reunies de
avaliao do andamento sero realizadas com freqncias diferentes e em nveis
diversos. Por exemplo, a equipe de gerenciamento de projetos pode se reunir
semanalmente e realizar reunies mensais com o cliente (GUIA PMBOK, 2004, p.
233).
5.3.2.4. Sistemas de relatrios de horas

Os sistemas de relatrios de horas registram e fornecem as horas gastas no
projeto.
5.3.2.5. Sistemas de relatrios de custos

Os sistemas de relatrios de custos registram e fornecem os custos gastos no
projeto.
97
Esses relatrios tm o propsito de mapear no tempo as variveis importantes do

projeto e fornecer previses quantitativas e concretas sobre sua evoluo. O
segredo de um bom relatrio que ele seja elaborado com finalidades
especficas visando sua imediata utilizao. importante frisar que a qualidade
dos dados diretamente dependente do quanto essas finalidades so explcitas e
entendidas pela equipe (CHAVES et al., 2006, p. 93).
Os mesmos autores lembram algumas perguntas que podem nortear a elaborao

do RD.
Qual o seu objetivo com o relatrio?

Que informao requerida prioritariamente para alcanarmos o
objetivo acima?
Quais os tipos de informaes necessrias?
Qual a freqncia em que os dados precisam ser coletados e o
relatrio criado?
Qual o mtodo que ser usado na sua preparao?
Qual o mtodo que ser usado na sua distribuio?
Qual a necessidade de consolidao dos dados?
Que Feedback formal ser realizado aps a avaliao do relatrio?
Como esses relatrios sero integrados com outros elementos de
comunicao? (Cf. CHAVES et al., 2006, p. 93-94).
Todos esses componentes devem chegar, se for o caso, rea de comunicao j

trabalhada, num formato combinado quando da construo do Plano de
Comunicao, para ser tratado de forma j combinada e seus dados
organizados em formato j combinado com os receptores.
5.3.3. Relatrio de desempenho: Sadas
5.3.3.1. Relatrios de desempenho

Os relatrios de desempenho organizam e sintetizam as informaes coletadas e
apresentam os resultados de qualquer anlise comparados com a linha de base
da medio de desempenho. Os relatrios devem fornecer informaes sobre o
progresso e o andamento, e o nvel de detalhes exigido pelas diversas partes
interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das
comunicaes. Formatos comuns de relatrios de desempenho incluem grficos
de barras, curvas S, histogramas e tabelas. Os dados da anlise de valor
agregado so freqentemente includos como parte do relatrio de desempenho.
Enquanto as curvas S, como as da Figura 7-7, podem exibir uma viso dos dados
da anlise de valor agregado, a Figura 10-7 fornece uma viso tabular dos dados
de valor agregado (GUIA PMBOK, 2004, p. 233).
98
Para melhor comunicao/visualizao, esse relatrio deve ser rico em tabelas e

grficos, tais como grficos de barra, histogramas e cursas S. atravs do
comportamento das variveis crticas, que se propem mudanas e se corrigem
rumos, em busca dos objetivos propostos. (CARNEIRO, 2008).
5.3.3.2. Previses
As previses so atualizadas e refeitas com base nas informaes sobre o
desempenho do trabalho fornecidas conforme o projeto executado. Essas
informaes se referem ao desempenho passado do projeto que poderiam afetar
o projeto no futuro, por exemplo, estimativa no trmino e estimativa para terminar
(GUIA PMBOK, 2004, p. 234).
5.3.3.3. Mudanas solicitadas

A anlise do desempenho do projeto freqentemente gera mudanas solicitadas
(Seo 4.4.3.2) em algum aspecto do projeto. Essas mudanas solicitadas so
processadas e destinadas pelo processo Controle integrado de mudanas (Seo
4.6) (GUIA PMBOK, 2004, p. 234).
As mudanas solicitadas para ampliar ou reduzir o escopo do projeto, modificar

polticas ou procedimentos, modificar o custo ou oramento do projeto ou revisar
o cronograma do projeto so freqentemente identificadas durante a execuo do
trabalho do projeto. As solicitaes de mudana podem ser feitas de forma direta
ou indireta, por iniciativa externa ou interna e podem ser impostas por lei/contrato
ou opcionais (GUIA PMBOK, 2004, p.93).
5.3.3.4. Aes corretivas recomendadas

As aes corretivas recomendadas (Seo 4.5.3.1) incluem mudanas para fazer
com que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano
de gerenciamento do projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 234).
As aes corretivas so recomendaes documentadas necessrias para que o

desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de
gerenciamento do projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 96).

A documentao das lies aprendidas inclui as causas dos problemas, as
razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies
aprendidas sobre o relatrio de desempenho. As lies aprendidas so
documentadas de forma que integrem o banco de dados histrico tanto para este
projeto como para a organizao executora (GUIA PMBOK, 2004, p. 234).
O formato para sada desse Relatrio pode ser uma, ou mais, telas na Internet ou
Intranet. De forma grfica mostrando o esperado e o alcanado, ou com cores
diversas: Amarelo = ateno; Verde = satisfatrio ou Vermelho = insatisfatrio.
Tambm com pginas por editorias e por interesse dos receptores.
99
5.4. Gerenciar as partes interessadas
O Gerenciar as partes interessadas o gerenciamento das comunicaes para

satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com
elas. Pertencente aos processos de Monitoramento e Controle da Comunicao.
O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as comunicaes

para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver
problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a
probabilidade de o projeto no se desviar do curso por causa de problemas no
resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas
operarem em sinergia e limita as interrupes durante o projeto. Em geral, o
gerente de projetos o responsvel pelo gerenciamento das partes interessadas
(GUIA PMBOK, 2004, p. 235).
Ilustrao 15: Figura 10-8. Gerenciar as partes interessadas: Entradas, ferramentas e tcnicas, e
sadas
Gerenciar as partes interessadas / Manage Stakeholders [Processo]. O

processo de gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das
partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas (GUIA PMBOK,
2004, p. 365).
Este um dos menores itens do Guia PMBOK. Tem somente duas pginas. Poderia
dar a entender que seja um processo rpido e de menos importncia. Ser mesmo?
Maira Ivete Trevisana e Jossiele Figuera discordam29.
A relao do homem com a organizao do trabalho a origem da carga psquica

do trabalho. A organizao do trabalho torna-se fonte de sofrimento quando entre
29
trabalho apresentado na Intercon(Sociedade Brasileira de estudos Interdisciplinares da
Comunicao): A Dimenso Comunicativa nas Relaes de Trabalhos.
100
outros fatores h ausncia de comunicao e de condies de desenvolvimento

do prprio indivduo. (FOSS; FIGHERA, 2005, p. 4).
A citao acima deixa claro que quando se est lidando com gente, se est lidando
com a pessoa toda, em todas as suas dimenses. No so as tecnologias ou as
mquinas que fazem o sucesso ou o fracasso da empresa ou do projeto, mas as
pessoas.
Por que se planeja a comunicao? Em outras palavras, por que se planeja o

relacionamento entre pessoas pelo uso da comunicao?
O papel fundamental do planejamento de relaes pblicas o de exercer um

carter proativo nas aes decorrentes dos relacionamentos das organizaes
com seus pblicos. Com planejamento possvel fazer projees e prognsticos
e prever eventuais comportamentos e reaes dos pblicos ante algumas
decises ou atitudes das organizaes (KUNSCH, 2003 p. 318).
[...] a empresa sensata toma medidas concretas para administrar relaes de

sucesso com seus pblicos-chave. (KOTLER, 2000 apud KUNSCH, 2003, p. 93)
O trabalho do GP de gerenciar pessoas. Pessoas que tm qualidades e fraquezas.

No trabalho onde opinies e personalidades se encontram, e muitas vezes se
confrontam, h desgaste. Um nvel de tenso que criada.
Esta monografia no tem pretenso entrar na rea da Psicologia, da liderana, etc.

somente mbito de Gesto da Comunicao em Projetos relacionando com a
Comunicao Social.
Chanlat & Bedard (1992) afirmam que quaisquer que sejam as razes
profissionais que no ambiente de trabalho levam as pessoas a se comunicarem,
importante ressaltar que o fracasso nesse domnio doloroso para as pessoas
envolvidas e, tambm onerosa para a empresa como um todo. (FOSS;
FIGHERA, 2005, p. 6)
Vrios professores no curso de Ps-graduao em Gesto de Projetos da

Universidade Mackenzie afirmam que qualquer um que queira ser gerente, ou
gerente de projeto, tem que estudar e exercitar o gerenciamento de pessoas e
conflitos. o que se tem aqui. Esse item chama a ateno para o relacionamento
pessoal, agora mais que em outros pontos, a comunicao vai se configurar mais
com o estilo de Habilidade Interpessoal.
101
O estudo deve comear pelos itens.

Problemas resolvidos
Aes corretivas aprovadas
Aes corretivas so aes que tiveram que ser adotadas por motivo de um erro.
Seno seria preventiva ou evolutiva.
Os outros dois subitens so documentaes, atualizaes, mudanas de
documentao j feita, ou seja, exigiu retrabalho, que j um motivo de tenso.
Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Mais do que qualquer recomendao sobre Gesto de Projetos, mais do que

qualquer outro ensinamento sobre comunicao, diante dessas questes preciso
conhecimentos e experincia sobre liderana, administrao de conflitos, viso
estratgica, habilidade interpessoal de se comunicar com pessoas diretamente.
Apesar da apresentao nesta monografia das pginas que o Guia PMOBK

apresenta, parece mais acertado, nesse momento, lanar mo do apoio
especializado de especialistas das reas citadas no pargrafo acima.
5.4.1. Gerenciar as partes interessadas: Entradas

Os requisitos e expectativas das partes interessadas propiciam um entendimento
das metas, objetivos e nvel de comunicao das partes interessadas durante o
projeto. As necessidades e expectativas so identificadas, analisadas e
documentadas no plano de gerenciamento das comunicaes (Seo 10.1.3.1),
que um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto (GUIA PMBOK,
2004, p. 235).
5.4.1.2. Ativos de processos organizacionais

Conforme aparecem problemas no projeto, o gerente de projetos deve abordar e
resolver esses problemas juntamente com as partes interessadas no projeto
adequadas.
Ativos de processos organizacionais

102
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentao

subseqente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o
sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos
organizacionais. Todas e quaisquer organizaes envolvidas no projeto podem
ter polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos
devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais tambm
representam o aprendizado e o conhecimento das organizaes obtidos de
projetos anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e
dados de valor agregado. Os ativos de processos organizacionais podem ser
organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organizao e
rea de aplicao. Por exemplo, os ativos de processos organizacionais
poderiam ser agrupados em duas categorias:
Processos e procedimentos da organizao para realizar o trabalho:

Processos organizacionais padro, como normas, polticas (por
exemplo, poltica de segurana e sade e poltica de gerenciamento
de projetos), ciclos de vida padro do produto e do projeto, e polticas
e procedimentos de qualidade (por exemplo, auditorias de processo,
metas de melhoria, listas de verificao e definies padronizadas de
processos para uso na organizao)
Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de
avaliao de propostas e critrios de medio de desempenho
Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura
analtica do projeto e modelos do diagrama de rede do cronograma do
projeto)
Diretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos
padro da organizao para satisfazer s necessidades especficas do
projeto
Requisitos de comunicao da organizao (por exemplo, a
tecnologia de comunicao especfica disponvel, meios de
comunicao permitidos, reteno de registros e requisitos de
segurana)
Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por
exemplo, auditorias finais do projeto, avaliaes do projeto, validaes
de produtos e critrios de aceitao)
Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatrios
de horas, revises de despesas e desembolsos necessrios, cdigos
de contabilidade e clusulas contratuais padro)
Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que
definem controles de problemas e defeitos, identificao e resoluo
de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ao
Procedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos
para modificao das normas, polticas, planos e procedimentos
oficiais da empresaou quaisquer documentos do projetoe como
essas mudanas sero aprovadas e validadas
Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de
risco, impacto e definio de probabilidade e matriz de probabilidade e
impacto
Procedimentos para aprovar e emitir autorizaes do trabalho
projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 84-85).
Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar

informaes:
103
Banco de dados de medio de processos usado para coletar e

disponibilizar os dados de medio de processos e produtos
Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e
linhas de base da qualidade, linhas de base da medio de
desempenho, calendrios do projeto, diagramas de rede do
cronograma do projeto, registros de riscos, aes de resposta
planejadas e impacto de risco definido)
Base de conhecimento de informaes histricas e lies
aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas
as informaes e a documentao relativas ao encerramento do
projeto, informaes sobre os resultados de decises a respeito da
seleo de projetos anteriores e informaes sobre o desempenho de
projetos anteriores e informaes do esforo de gerenciamento de
riscos)
Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos
contendo o andamento de problemas e defeitos, informaes de
controle, resoluo de problemas e defeitos e resultados de itens de
ao
Base de conhecimento de gerenciamento de configurao
contendo as verses e as linhas de base de todas as normas,
polticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos
de projetos.
Banco de dados financeiro contendo informaes como horas
de mo-de-obra, custos incorridos, oramentos e estouros nos custos
do projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 85).
5.4.2. Gerenciar as partes interessadas: Ferramentas e tcnicas
5.4.2.1. Mtodos de comunicao

Os mtodos de comunicao identificados para cada parte interessada no plano
de gerenciamento das comunicaes so utilizados durante o gerenciamento das
partes interessadas.
As reunies presenciais dos membros so os meios mais eficazes de

comunicao e resoluo de problemas com as partes interessadas. Quando no
h justificativa para essas reunies com a presena fsica dos membros ou
quando elas so impraticveis (como em projetos internacionais), telefonemas,
emails e outras ferramentas eletrnicas so teis para trocar informaes e
estabelecer contatos (GUIA PMBOK, 2004, p. 235).
5.4.2.2. Registros de problemas

Um registro de problemas ou um registro de itens de ao so ferramentas que
podem ser usadas para documentar e monitorar a resoluo de problemas. Em
geral, os problemas no chegam a ter a importncia de um projeto ou atividade,
mas normalmente so abordados para manter bons relacionamentos construtivos
de trabalho entre as vrias partes interessadas, inclusive os membros da equipe.
Um problema esclarecido e declarado de forma que possa ser resolvido.

designado um proprietrio e normalmente estabelecida uma data alvo de
encerramento. Os problemas no resolvidos podem ser uma importante fonte de
conflitos e de atrasos no projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 236).
104
5.4.3. Gerenciar as partes interessadas: Sadas
5.4.3.1. Problemas resolvidos

Conforme os requisitos das partes interessadas so identificados e resolvidos, o
registro de problemas ir documentar as questes que foram abordadas e
encerradas.
Exemplos:
Os clientes concordam com um contrato de continuao, que
encerra discusses demoradas sobre se as mudanas solicitadas no
escopo do projeto esto dentro ou fora do escopo do projeto atual
adicionado mais pessoal ao projeto, encerrando assim o
problema de o projeto no possuir habilidades necessrias suficientes
As negociaes com os gerentes funcionais da organizao
que competem pelos recursos humanos escassos terminam com uma
soluo mutuamente satisfatria antes de causar atrasos no projeto
Os problemas levantados pelos membros do conselho sobre a
viabilidade financeira do projeto foram respondidos, permitindo que o
projeto se desenvolva conforme planejado (GUIA PMBOK, 2004, p.
236).
5.4.3.2. Solicitaes de mudana aprovadas

As solicitaes de mudana aprovadas (Seo 4.6.3.1) incluem mudanas no
andamento dos problemas das partes interessadas no plano de gerenciamento
de pessoal, que so necessrias para refletir as mudanas em como as
comunicaes com as partes interessadas iro ocorrer (GUIA PMBOK, 2004, p.
236).
Controle integrado de mudanas.

Reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e
controle de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais
(GUIA PMBOK, 2004, p. 79).

As solicitaes de mudana aprovadas so mudanas autorizadas e
documentadas que ampliam ou limitam o escopo do projeto. As solicitaes de
mudana aprovadas tambm podem modificar polticas, planos de gerenciamento
de projetos, procedimentos, custos ou oramentos, ou revisar cronogramas. As
solicitaes de mudana aprovadas so agendadas para serem implementadas
pela equipe do projeto ocorrer (GUIA PMBOK, 2004, p. 92).
Reparo de defeito aprovado

O reparo de defeito aprovado a solicitao autorizada e documentada para
corrigir um defeito do produto encontrado durante a inspeo de qualidade ou o
processo de auditoria (GUIA PMBOK, 2004, p. 92).
5.4.3.3. Aes corretivas aprovadas
As aes corretivas aprovadas (Seo 4.6.3.5) incluem mudanas para fazer com
que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de
gerenciamento do projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 236).
105

Solicitaes de mudana rejeitadas
Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Declarao do escopo do projeto (atualizaes)
Aes corretivas aprovadas
Aes preventivas aprovadas
Reparo de defeito aprovado
Reparo de defeito validado
Entregas
Aes preventivas aprovadas

As aes preventivas aprovadas so orientaes autorizadas e documentadas
que reduzem a probabilidade de conseqncias negativas associadas a riscos do
projeto (GUIA PMBOK, 2004, p. 92).

A documentao das lies aprendidas inclui as causas dos problemas, as
razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies
aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas. As lies aprendidas
so documentadas de forma que integrem o banco de dados histrico tanto para
este projeto como para a organizao executora (GUIA PMBOK, 2004, p. 236).
5.4.3.5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)

O plano de gerenciamento do projeto atualizado para refletir as mudanas feitas
no plano das comunicaes (GUIA PMBOK, 2004, p. 236).
106
6. CONSIDERAES FINAIS
Ao analisar as habilidades mais deficientes de um gerente de projetos, o

conhecimento em gerenciamento de projetos esta em 3 na pesquisa de 2008, mas,
estava em 4 na de 2007, conforme Tabela 3.
Conclui-se como um alerta com vista melhora das qualificaes dos gerentes de
projetos.
As habilidades mais valorizadas, pelas empresas conforme Tabela 2, foram

respectivamente: liderana; comunicao e trabalho em equipe, entre outras.
Constata-se, portanto que esses conhecimentos no esto no Guia PMBOK, mas a
liderana abordada em diversos livros e cursos, de muitas formas. O presente
estudo conclui que liderana sem comunicao impossvel de ser aplicada.
Em diversas definies de liderana, esse aspecto ressaltado. Um dos maiores

precursores e um grande estudioso da Administrao define:
Liderana uma influncia interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de

modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira
intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de
comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos.
(CHIAVENATO, 2005. p.183).
As habilidades que as empresas consideram mais deficientes nos gerentes de

projetos, conforme Tabela 3, so: comunicao; gerenciamento de conflitos;
conhecimentos em gerenciamento de projetos e capacidade para integrar as reas,
entre outras. O quanto dos conflitos e falhas na integrao tem a ver com
comunicao?
O no cumprimento de prazos; mudanas de escopo constantes; problemas de

comunicao so os principais problemas detectados nos projetos, conforme Tabela
1. Todas essas informaes deixam claro que os atuais profissionais em gerncia de
107
projetos tm carncia na formao, e uso da Comunicao Social e outras matrias

Sociais e Humanas.
Muitas das ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos so especficas

ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o
conhecimento, as ferramentas e as tcnicas reconhecidas como boas prticas
no suficiente para um gerenciamento eficaz (GUIA PMBOK, 2004, p.18).
Diante desses dados, convincente que se defenda a incluso de profissionais da

rea da Comunicao Social, como profissionais de apoio, para o planejamento e
controle da Gesto da Comunicao nos projetos que assim os exigirem. Pois,
pode-se constatar que a rea da comunicao em projetos deve receber cuidadoso
tratamento.
Diante desses dados fica como sugestes para novas pesquisas a aplicao de uma
metodologia orientada pela Comunicao Integrada nos projetos. Bem como o
estudo da oportunidade, e premncia, da incluso de uma cadeira de Comunicao
Social na rea da Gesto de Projetos.
108
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

A COMUNICAO NA GESTO DE PROJETOS

A COMUNICAO NA GESTO DE PROJETOS

Trabalho de Concluso de Curso entregue ao curso de

ORIENTADORA: Prof. Dr. Elida Jacomini Nunes

Pela dedicao de meus pais:

3. Sinto minhalma desfalecer ansiando pelos trios do Senhor. Meu corao e

Ao Prof. Dr. Ubirajara Carnevale de Moraes pela criao da possibilidade de

Nenhum problema novo pode ser resolvido pelo mesmo

Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais freqncia na Gesto de Projetos......11

5.4.3. Gerenciar as partes interessadas: Sadas..........................................104

O Project Management Institute (PMI) uma associao no governamental, sem

Nos Estudos de Benchmarking, pesquisa realizada pela PMI em 2007 e 2008,

Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais freqncia na Gesto de Projetos

Problema 2008 (posio) 2007 (posio)

O principal problema constatado foi o no cumprimento de prazos, conforme Tabela

que os empregadores colocam como requisito. Alm disso, verificar o porqu os

A importncia da comunicao na empregabilidade dos novos gerentes de projetos

Tabela 2: Habilidades mais valorizadas pelas organizaes no gerenciamento de projetos.

Habilidades valorizadas 2008 (posio) 2007 (posio)

No menos importante tambm so as preocupaes para os atuais gerentes de

Tabela 3: Habilidades que as organizaes consideram deficientes nos profissionais de

Habilidades deficientes 2008 (posio) 2007 (posio)

Para os atuais, ou novos profissionais, as trs pesquisas, apresentadas acima,

Heldman Klin afirma que 90% do trabalho do Gerente de Projetos comunicao

Na questo sobre as habilidades mais valorizadas, conforme Tabela 2, na pesquisa

Esta monografia trata sobre a comunicao em projetos, e para esse item no so

Os pressupostos tericos apresentados nesta monografia vo abordar conceitos de

Tendo o curso de Ps Graduao em Gesto de Projetos, da Universidade

Na bibliografia especfica sobre Gesto de Projetos, h uma abordagem

Esta monografia se prope a ampliar a viso do Guia PMBOK, que no tem a

conjunto com a rea de Comunicao Social, mais propriamente da Comunicao

Portanto, acredita-se que o Gerente de Projeto, de qualquer rea, poder se deparar

Os dados apresentados pela pesquisa da PMI identificam uma realidade: O atual

Tendo como base o captulo do Guia PMBOK que trata do Gerenciamento da

Sero apresentados temas como: rudo, feedback, redundncia, avaliao, pblico,

Com a viso dos temas da Comunicao Social e com as abordagens da

Tendo-se como delimitador: o Guia PMBOK, captulo 10 Gerenciamento de

A Comunicao no Projeto pode ser tratada dentro da Comunicao Integrada na

rea acadmica da Comunicao Social e suas tcnicas especficas, para atingir o

A Comunicao dentro do gerenciamento de projeto deve ser trabalhada em

A presente monografia se classifica como de objetivo exploratrio, visto que no

A pesquisa bibliogrfica permite a utilizao de dados dispersos, distribudos em

Os dados primrios da pesquisa foram obtidos do Project Management Body of

Esta monografia comea com a exposio de conceitos e informaes necessrias

No captulo A comunicao nas empresas tratado as diversas formas de se

Uma pequena abordagem sobre o como a comunicao e o gerenciamento de

A comunicao nos projetos segundo o Guia PMBOK apresentado no captulo A

No Dicionrio de comunicao de Gustavo Barbosa e Carlos Alberto Raba (2001.

Ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com algum), diz o dicionrio [...]

A Comunicao no uma simples troca de mensagens. Exige a construo de um

Tm-se aqui, no fluxo da comunicao, vrios personagens: idia; mensagem;

com a Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC). Um programa rene uma

Como a palavra introduz a idia de comunho, comunidade, quando duas , ou mais,

partilha de informao e de conhecimento que hoje constitui qualquer

O modelo desenvolvido pelos engenheiros Shannon e Weaver, em 1949 para dar

Informao Transmissor Canal Receptor Destino

Mensagem Sinal Sinal recebido Mensagem

Ilustrao 1: Modelo transmissionista da teoria da informao Shannon-Weaver

Na informtica so muitos os problemas que podem causar as barreiras na

No adianta os gerentes de projetos usarem grande parte de seu tempo falando ou

e controle dessas comunicaes tambm so de responsabilidade do gerente do

Da mesma forma que na informtica, a comunicao tem seus recursos e