Apostila de Teoria Geral Da Administração PDF

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO
PROFISSIONALIZANTE
FRANCISCO CARNEIRO MARTINS
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO
Professor
JOS DE ALENCAR ROCHA LOURES JNIOR
1 Edio
2009
CEEP FCM Teoria Geral da Administrao
A. ADMINISTRAO CONCEITO E IMPORTNCIA
1. Conceito de administrao;
2. Importncia da administrao;
3. Histria da Administrao;
4. A administrao e o papel do administrador
5. Os elementos do conceito de administrao;
B. NVEIS DA ADMINISTRAO
1. Principais decises do processo de administrar (processo administrativo)
C. FUNES DA ADMINISTRAO
1. As funes administrativas e suas caractersticas

2. Habilidades administrativas
3. Competncias do administrador
D. AS ORGANIZAES
1. Importncia
2. Princpios das organizaes
3. Estruturas Organizacionais
E. OS RECURSOS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR
1. Eficincia e eficcia organizacional

2. Mudanas de paradigmas para o terceiro milnio
F. PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES
1. Teorias da administrao
2. Abordagem Cientfica (Escola Clssica)
3. Abordagem da Organizao Administrativa (Escola Clssica)
4. Abordagem Weberiana ou burocracia (Escola Clssica)
5. Escola das Relaes Humanas (Escola Neoclssica)
6. Abordagem Comportamental (Escola Neoclssica)
7. Abordagem Estruturalista (Escola Neoclssica)
8. Abordagem da Pesquisa Operacional (Escola Moderna)
9. Abordagem Sistmica (Escola Moderna)
10. Abordagem Contingencial (Escola Moderna)
11. Administrao por Objetivos (Escola Moderna)
12. Tendncias Contemporneas da Administrao
G. TCNICAS E FERRAMENTAS GERENCIAIS
1. Gerenciamento e liderana
2. Liderana gerencial e sua classificao
3. Administrao do tempo
4. Os Sistemas de Informao Gerencial
5. O gerente do futuro
Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 2

A. ADMINISTRAO CONCEITO E IMPORTNCIA
1. Conceito de Administrao
A palavra administrar tem vrios significados. No h um padro universalmente aceito para a definio do termo administrao.
O prprio Aurlio aponta em seu dicionrio essa multivariedade de significado como: gerir, administrar, conferir.
O mais importante e consistente uso do termo administrao aquele em que ele visto como um processo integrativo
fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. Administrar , portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige,
mantm, opera e controla uma organizao.
Um segundo significado do termo, e que pode ser considerado complementar do primeiro, descreve-o como um campo do
conhecimento, portanto: Administrao uma disciplina organizada e formal, pesquisada e ensinada em instituio de ensino superior. O
campo da administrao integrativo, por natureza, trazendo aspectos relevantes de outras disciplinas e, ao mesmo tempo,
desenvolvendo seu prprio campo de teorias.
O terceiro aspecto a ser considerado dentro do conjunto de conceitos sobre administrao aquele que envolve um campo
profissional, uma carreira propriamente dita, abrangendo coletivamente o grupo envolvido com o processo de administrar. Esse grupo
inclui todos aqueles que exercem autoridade de superviso sobre os outros. Como uma concepo de carreira, apresenta uma variedade
de interesses e desafios, enfocando ocupaes especializadas dentro de cada rea funcional: marketing, finanas, recursos humanos,
produo.
Para alguns autores administrao pode ser:
... um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais
objetivos ou metas organizacionais. (SILVA, 2004)
... o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.
(CHIAVENATO, 2004)
a cincia de administrar negcios de forma organizada e sistemtica.
2. Importncia da Administrao
Administrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diria. A necessidade de administrar
surge do confronto entre as variveis que compem uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos,
tecnologia, restries ambientais, entre outros.
A administrao no est confinada apenas as fbricas, lojas, escolas ou hospitais. At mesmo um ncleo familiar requer certo
grau de administrao. Quanto maior o nvel de complexidade de atividade definida pelo grupo formal, maior a necessidade de se
aprofundar nos conhecimentos da cincia administrativa.
A Administrao tornou-se fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, mas um meio de
fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.
3. Histria da Administrao
Administrar hoje o resultado da contribuio de economistas, matemticos, filsofos atravs das obras e teorias.
No sculo passado tinha se poucas organizaes eram as pequenas oficinas, escolas e os profissionais autnomos (mdicos,
advogados, agricultores).
J nos dias de hoje, as sociedades so pluralistas de organizaes como indstrias, hospitais, etc. que administrados por grupos
diretivos para ficarem mais eficazes.
Essa contribuio ocorreu a 4.000 a.C. na era Egpcia, depois na Babilnia, depois os hebreus, e comeam os filsofos como:
Scrates = Administrar uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia;
Plato = Preocupou-se com os negcios pblicos e com a forma democrtica de governo;
Aristteles = Em seu livro "Poltica" distinguia trs formas de administrao pblica: Monarquia (governo de um s), Aristocracia
(governo de uma elite) e Democracia (governo do povo).
Ren Descartes = Em seu livro "O discurso do Mtodo" descreveu o mtodo cartesiano cujos princpios so: Princpio da Dvida
Sistemtica ou Evidncia (no aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto no souber com evidncia aquilo que realmente
verdade), Princpio da Sntese de Composio (conduzir ordenadamente nossos pensamentos, iniciando pelos assuntos mais fceis para
caminharmos gradualmente aos mais difceis), Princpio da Analise e da Decomposio (dividir cada problema em tantas partes quanto
possvel e resolv-los cada um separadamente), Princpio da Enumerao ou Verificao (fazer recontagem, verificaes, revises
gerais para ter certeza de que no foi omitido ou deixado de lado).
A igreja tambm teve forte influncia na administrao em funo de sua estrutura organizacional distribuda em vrios
continentes e sobre as ordens do Papa.
O exrcito foi outra organizao que contribuiu para a administrao. A sua estrutura destaca-se pelo Princpio da Unidade de
Comando, onde cada subordinado s se reporta a um superior, com o princpio da direo onde organizao espera dele o que fazer,
com conceito de hierarquia e tambm com o de linha (organizao linear). Um exemplo bem conhecido aconteceu na poca de
Napoleo, onde ele chefiava o exrcito e tinha responsabilidade de supervisionar a totalidade, com a expanso territorial das batalhas, a
direo ou o comando das batalhas exigiu um novo plano de organizao, passou a planejar a centralizao do controle e
descentralizao da execuo.
A revoluo industrial foi outro evento que colaborou para o implementao dos processos administrativos. Com a inveno da
mquina a vapor em 1.776, por JAMES WATT, houve mudanas polticas, sociais, e econmicas.

O trabalho artesanal substitudo pelas mquinas, dando a produo uma melhor qualidade e diminuindo os custos. A fora
muscular substituda pela fora da mquina a vapor. Segundo EDWAD MCNALL BURNS, estas transformaes ocorreram em duas
pocas:
1. - Revoluo Industrial ou do Carvo e do ferro;
2. - Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade.
4. A administrao e o papel do administrador
As organizaes precisam ser administradas. Elas so compostas de Recursos Humanos e No-Humanos (fsicos, materiais,
financeiros, tecnolgicos, etc.). So produtoras (bens e servios) e heterogneas (no tamanho, nos objetivos, nas estruturas), podem ser
lucrativas e no lucrativas.
Para que as organizaes possam ser administradas, devem ser estudadas, analisadas e conhecidas. Da a Teoria das
Organizaes (TO) sempre caminhar frente da Teoria da Administrao (TA). No fundo, a TA uma decorrncia das concluses da
TO. Nem sempre uma teoria absolutamente correta ou definitiva. medida que o tempo passa novas idias se incorporam s teorias.
A teoria complementa a prtica, que sozinha descamba para o empirismo rudimentar.
A administrao uma das reas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidade e desafios, e pode trabalhar nos
mais variados nveis de uma organizao: Administrao da Produo, Financeira, Recursos Humanos, Mercadolgica, Comrcio
Exterior, e outras.
O Administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, diagnsticos, etc. O
conhecimento do Administrador um dos mltiplos aspectos na avaliao de sua capacitao profissional. Ele avaliado no s pelo
seu conhecimento, mas sobretudo pelo seu modo de agir.
No existe uma maneira padronizada de como um Administrador deve agir. No como um mdico ou um advogado. Cada caso
requer uma anlise especfica
H 3 tipos de habilidades para a eficcia do processo administrativo:

Habilidade Tcnica utilizao de conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas
tarefas, com base na instruo, experincia e educao
Habilidade Humana capacidade de se trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes
Habilidade Conceitual compreender as complexidades da organizao e o ajustamento do comportamento da pessoa
organizao (comportar-se de acordo com a organizao como um todo)
medida que se sobe os nveis hierrquicos, diminui a necessidade de habilidade tcnica, enquanto aumenta a necessidade de
habilidade conceitual. Nos nveis tcnicos, os supervisores, por exemplo, precisam de habilidade tcnica para poder instruir e formar
tcnicos. Nos nveis mais altos, os executivos no precisam conhecer em detalhes as tarefas especficas executadas em nveis
operacionais.
5. Os elementos do conceito de administrao
Trs elementos distintos relacionados ao conceito de administrao merecem ateno especial:
O primeiro o trabalho do administrador que envolve a atividade, isto , os administradores, alm de pensar, ouvem, falam,
lem, escrevem, observam e participam. O trabalho envolve muita ao.
No segundo elemento a administrao implica o uso eficiente e eficaz dos recursos, que podem ser materiais ou fsicos,
financeiros, informacionais e humanos.
Terceiro, a definio de administrao considera a importncia das metas organizacionais, ou seja, a importncia dos alvos que a
organizao busca alcanar. Essas metas podem ser desenvolvidas para diversos nveis e reas da organizao, e se constituem num
dos mais importantes pontos do trabalho do administrador.
Recursos Recursos
materiais financeiros
Utilizao
Atividades Alcance de
eficiente e eficaz
Administrativa Metas
dos recursos
Recursos Recursos
informacionai humanos

B. NVEIS DE ADMINISTRAO
1. Principais decises do processo de administrar (processo administrativo)
Nas decises dos processos de administrar todos os administradores realizam o mesmo conjunto de funes, eles so
classificados em nveis dentro da organizao. De maneira geral os administradores so encontrados em trs nveis da organizao:
1. Alta administrao: responde pelo direcionamento maior e pelas operaes da organizao. de responsabilidade da
diretoria, tambm, desenvolver polticas, estratgias e estabelecer metas para a organizao como um todo. Representa
tambm a organizao perante a comunidade, governo e outras organizaes.
2. Mdia administrao: conhecida em muitas empresas como gerncia de departamento ou setor. Estes gerentes tem o
objetivo de planejar, organizar, dirigir e controlar outras atividades gerenciais. A administrao de nvel mdio determina que
produtos ou servios sero providos ao mercado, decidindo que pblico-alvo ser alcanado, que estratgias gerais e
polticas sero transformadas em objetivos/metas para a atividade da administrao operacional.
3. Administrao operacional: responsvel diretamente pela produo de bens e servios; Gasta a maior parte do tempo
supervisionando as pessoas de execuo de tarefas.
Alm desses trs nveis administrativos tem-se o pessoal no administrativo, que so os trabalhadores de linha de frente que no
tem posio gerencial. Eles se reportam aos gerentes operacionais e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas decorrentes
da diviso do trabalho nas organizaes.
Estabelecimento de objetivos, polticas e

Alta estratgias organizacionais.
administrao
(Diretoria)
Mdia
administrao Implementao das tarefas administrativas,
(Gerncia) coordenao e soluo de conflitos.
Administrao
Direo e superviso do trabalho do pessoal
operacional (Superviso
ou Chefia) operacional nos processos de produo.
Pessoal no administrativo Uso das habilidades tcnicas para realizao das

(Pessoal de Operaes) vrias tarefas e atividades da organizao.
Atualmente outra maneira de classificar os nveis administrativos so:
ALTA ADMINISTRAO ESTRATGICA
MDIA ADMINISTRAO TTICA
ADMINISTRAO OPERACIONAL OPERCIONAL
C. FUNES DA ADMINISTRAO
1. As funes administrativas e suas caractersticas
As funes administrativas so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar os
resultados determinados e/ou esperados pelas organizaes. Estas funes constituem o processo administrativo e so:
a. Planejar: Especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser
executadas para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a anlise da situao atual, a antecipao do futuro, a
determinao de objetivos, a deciso sobre em que tipos de atividades a organizao dever se engajar, a escolha de estratgias
corporativas e de negcios, e a determinao dos recursos necessrios para atingir as metas da organizao.
b. Organizar: Reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao atingimento
dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para a organizao, especificar responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em
unidades de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condies tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para alcanar o
mximo sucesso.

c. Liderar (dirigir): Estimular as pessoas a serem grandes executores. dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios,
individualmente e em grupos. Envolve o contato dirio e prximo com as pessoas, ajudando a gui-las e a inspir-las em direo ao
atingimento dos objetivos de equipe e organizacionais.
d. Controlar Assegurar que os objetivos sejam atingidos. Envolve estabelecer padres de desempenho que indiquem o
progresso rumo aos objetivos de longo prazo; monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de desempenho;
fornecer s pessoas feedback ou informao sobre seu progresso; identificar problemas pela comparao entre dados de desempenho e
os padres; e executar aes para corrigir problemas. Fazer oramento, sistemas de informaes, corte de custos e aes disciplinares
so apenas algumas das ferramentas do controle.
2. Habilidades administrativas
Para Katz h pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo
administrativo:
Habilidades tcnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com
o trabalho e com os procedimentos de realizao. E o caso de habilidades em contabilidade, em programao de
computador, engenharia etc.
Habilidades humanas: esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento
interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou
grupais. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da participao, sem medos ou receios, e o
envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de habilidades humanas.
Habilidade conceitual: envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em
trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensar, com o
raciocinar, com o diagnstico das situaes e com a formulao de alternativas de solues de problemas.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de
superviso a posio de alta direo.
A TGA se prope a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes
organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor solues.
Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos
Alta Direo abstratos)
Nvel
Institucional
Habilidades Humanas
Nvel Gerncia (Relacionamento
Intermedirio interpessoal)
Nvel Habilidades Tcnicas

Operacional Superviso (Manuseio de coisas
fsicas)
Execuo das Operaes Fazer e executar

Habilidades do administrador
3. Competncias do administrador
As trs habilidades (tcnicas, humanas e conceituais) requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao
com xito. As competncias esto relacionadas s qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e
resolver assuntos ou problemas. O administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver trs competncias
durveis:
Conhecimento: significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador
possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao
que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo
continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo
reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado.

Perspectiva: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a teoria em prtica. Em
aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos problemas e na conduo do negcio. a perspectiva
que d autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer
nas suas atividades.
Atitude: representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de
levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o
esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras
pessoas.
Conhecimento
Saber.
Know-how. Informao.
Atualizao profissional.
Reciclagem constante.
Perspectiva Atitude
Saber fazer. Saber fazer acontecer.
Viso pessoal das Comportamento ativo e
coisas. Maneira prtica proativo. nfase na ao e
de aplicar o no fazer acontecer. Esprito
conhecimento na de equipe. Liderana e
soluo de problemas e comunicao.
solues.
Competncias do administrador
Uma competncia administrativa um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa
necessita, para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas, em vrios tipos de organizaes.
Habilidades
Conceituais
Conhecimento
(Saber) Sucesso
Habilidades
Humanas
+ = Profissional
Perspectiva Atitude
(Saber fazer) Teoria
Clssica
Habilidades
Tcnicas
Conjunto de Habilidades e Competncias definem o sucesso profissional

D. AS ORGANIZAES
1. Importncia e Classificao
Organizaes so criadas pelos governos, por pessoas e por outras organizaes, com as mais diversas finalidades. Em
princpio, organizaes governamentais ou estatais tm a finalidade de permitir a prestao de servios pblicos - sade (hospitais,
postos de sade), educao (escolas, universidades), segurana (polcias, foras armadas) - e a governabilidade (Congresso, agncias
reguladoras).
As organizaes privadas podem ter finalidade econmica de obteno de lucro (empresas) ou outras finalidades, tais como
filantrpicas, religiosas, sociais (clubes, igrejas, sindicatos). Mas a realidade muito mais complexa, e existe uma variedade muito
grande de organizaes que tornam difceis as classificaes, tais como; as empresas de economia mista, que visam o lucro, mas tm
participao do estado (Petrobras), e organizaes privadas que se confundem com o aparelho estatal (OAB, que at indica juizes para
certos tribunais).
Numa classificao esquemtica, temos:
Organizaes pblicas ou governamentais (primeiro setor), incluindo administrao direta, autarquias, fundaes, regidas
pelo Direito Administrativo;
Organizaes empresariais voltadas para a produo e o lucro (segundo setor), organizadas sob diversas formas,
principalmente sociedades annimas e sociedades limitadas, e regidas principalmente pelo Direito Empresarial (antigo
Direito Comercial); e
Organizaes do Terceiro Setor (Ongs), voltadas para a satisfao de seus membros e atividades filantrpicas, entre outras,
organizadas sob a forma de sociedades civis e regidas principalmente pelo Direito Civil.
As cooperativas, so de difcil classificao. As de consumo se situam, sem qualquer dvida, no terceiro grupo; j as de
produo ficam na fronteira entre o segundo e o terceiro setor, pois buscam o lucro proveniente da atividade econmica, mas no para a
organizao e sim diretamente para seus membros.
2. Princpios de Organizao
Os princpios fundamentais sobre os quais so estruturadas as organizaes so quatro:

Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia
Amplitude administrativa
A diviso do trabalho tem como objetivos a maior produtividade, maior eficincia e reduo de custos, decorrentes da
padronizao, simplificao das tarefas.
Os artesos da Idade Mdia dominavam todo o processo produtivo de suas atividades, embora j houvesse diviso do trabalho
mesmo naquela poca: no era o sapateiro quem criava o gado donde se tiraria o couro.
Alm disso, conviviam na mesma oficina o mestre, os artesos e os aprendizes, e certamente estes executariam tarefas muito
mais simples que aqueles.
Mesmo nos esportes temos certa diviso. No futebol, atacantes, defensores e goleiro executam "tarefas" bastante distintas e
essa diviso certamente permite maior vantagem para o time.
A base para a diviso do trabalho a especializao, com a atribuio das tarefas aos profissionais mais preparados para elas.
No futebol os jogadores se especializam nas diversas posies, at mesmo em funo da prpria lateralidade, isto , a maior
facilidade para controlar a bola com o p direito ou esquerdo.
Nas empresas no h apenas diviso de tarefas entre os empregados, mas a prpria organizao divide-se em rgos
especializados, como departamento de vendas e setor de contabilidade.
A diviso do trabalho e especializao dos trabalhadores leva necessidade de coordenao das atividades, de modo que o
resultado de todos os esforos convirja para a consecuo dos objetivos da organizao. Essa coordenao realizada por meio da
hierarquia, relaes de subordinao e graus sucessivos de poderes, de situao e de responsabilidades, do titular (presidente, reitor,
superintendente) aos funcionrios subalternos, pela qual a autoridade flui de cima para baixo.

A autoridade usualmente baseada nos cargos, no nas pessoas, embora j vimos que isso no ocorre nas sociedades
tradicionais ou carismticas.
Amplitude administrativa significa quantidade de funcionrios subordinados a um chefe. Maiores amplitudes tm como
conseqncia estruturas achatadas, facilitando a comunicao entre a base e a cpula, mas tambm dificulta a coordenao, exigindo
mais dos chefes. A amplitude ideal depende de diversos fatores, como do grau de homogeneidade das tarefas.
3. Estruturas organizacionais
Organograma
um grfico que representa as estruturas, hierrquicas ou no, de uma dada organizao social, permitindo visualizar seus diferentes
rgos e as ligaes entre eles, como se fosse um mapa.
Dificilmente um organograma oficial mostrar as linhas informais de poder, os caminhos alternativos pelos quais a informao flui, as
retificaes ad hoc feitas na estrutura empresarial para resolver problemas emergentes. Mesmo assim os organogramas podem facilitar
sobremaneira a compreenso das organizaes.
Existem trs tipos bsicos de tipos organizaes, do ponto de vista da estruturao da autoridade: linear, funcional e linha-staff
ou hierrquico-consultiva.
Organizao Linear
Na organizao linear, a mais simples, vale o princpio de Weber de que cada funcionrio responde a um e somente um superior
hierrquico. Ela propicia a clara delimitao das responsabilidades de cada rgo, unidade de comando, facilidade de implantao e de
compreenso.
Entretanto a organizao linear, pela clara delimitao das responsabilidades de cada um, dificulta a resposta a problemas novos
(que podem no estar previamente atribudos responsabilidade de ningum) e congestiona as linhas de comando, pois inibe as
comunicaes laterais. Alm disso exige que os administradores sejam razoavelmente generalistas, pois devero dar conta de qualquer
problema que possa surgir na operao do seu setor.
Caractersticas Vantagens Desvantagens
- Autoridade linear ou nica - Disciplina rgida - Rigidez e inflexibilidade

- Conformao piramidal - Preciso de jurisdio - Autocracia
- Linhas formais de comunicao - Limitao da responsabilidade - Dificulta cooperao e iniciativa
- Centralizao das decises - Facilidade de funcionamento e - Enfatiza e exagera a funo de
de comando chefia e comando
- Mais economia (empresas de - Concentrao das decises
pequeno porte) - Chefias generalistas
- Estrutura simples e de fcil - Dificulta a especializao
compreenso - Comunicaes indiretas
- Facilidade de implementao - O crescimento da empresa
- Estvel congestiona as linhas formais de
comunicaes
- Exige chefes excepcionais
- Sobrecarrega a direo
- Difcil compreenso da misso e
da viso da empresa

Organizao Funcional
Na organizao funcional passam a coexistir diversas linhas de responsabilidade e de comando: a linear, tradicional, e outras
baseadas na competncia tcnica. Alm disso as linhas de comunicao so mais diretas, sem a necessidade de seguirem as linhas
hierrquicas lineares, sem que isso configure quebra de hierarquia.
A organizao funcional permite a especializao dos administradores, pois os problemas surgidos na operao de um setor
sero afetos ao chefe especializado na tecnologia em questo.
Entretanto, a multiplicidade de comandos poder levar a confuses, com disputa de poder e concorrncia entre os especialistas,
as tenses decorrentes - com prejuzos para o moral - e mesmo falta de responsvel, quando uma questo cai dentro de uma zona
cinzenta e ningum por ela se responsabiliza.
Uma fbrica poder ter um departamento de produo, com mquinas e operrios, e outro de manuteno, com a
responsabilidade de cuidar do bom funcionamento das mquinas. Um operrio dever obedecer ao chefe da sua equipe, como na
organizao linear, mas tambm dever atender s ordens dos chefes da manuteno, com respeito a aes preventivas na utilizao
do equipamento. A autoridade funcional. Se a organizao fosse linear, o chefe de manuteno teria que solicitar ao chefe de produo
que orientasse o operrio.
Presidente
Diretor Diretor Diretor

financeiro Produo Marketing
Departamento de Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

contabilidade de oramentos de qualidade de fabricao de vendas de propaganda
- Autoridade funcional (especialista) - Especializao - Diluio e perda da autoridade

ou dividida - Superviso tcnica - Diluio da responsabilidade
- Linhas diretas de comunicao - Comunicaes diretas - Subordinao mltipla
- Descentralizao das decises - Separa execuo do planejamento - Concorrncia entre especialistas
- nfase na especializao e controle - Tenso e conflitos
- No necessita de chefes - Confuso quanto aos objetivos
excepcionais - Resistncia cooperao
- Promove cooperao e trabalho - Custo inicial elevado
em equipe - Sem rapidez na ao
- Menos projeo individual - Compreenso mais difcil
- Mais economia (empresas de
grande porte)
Estrutura Mista
Uma fbrica poder ter tambm uma estrutura mista, que utilizao de parte como estrutura linear e outra parte como estrutura
funcional.

Estrutura de Linha-Staff
Na organizao linha-staff ou hierrquico-consultiva temos a distino entre autoridade de linha, aquela da organizao linear, e
autoridade de assessoria.
H um critrio pelo qual rgo de linha aquele responsvel pela consecuo de uma atividade-fim da organizao, sendo
considerado rgo de staff aquele responsvel por uma atividade meio, isto , um rgo que auxilia os de linha a alcanarem seus
objetivos.
Dentro dessa classificao, numa fbrica de eletrodomsticos seriam de linha os setores de produo e de staff os de pessoal,
contabilidade, compras.
Preferimos outra classificao, estritamente pelo tipo de autoridade: se a linha de comando linear, isto , existe uma linha de
autoridade que vai do superior para o subordinado, desde o topo at a base da empresa, o rgo de linha. O aconselhamento, a
assessoria seria a caracterstica do rgo de staff ou consultivo, que teria a autoridade, se assim a podemos denominar, de
recomendao.
Nessa outra classificao, os setores de produo, bem como de pessoal, contabilidade e compras, numa fbrica de
eletrodomsticos, seriam todos os rgos de linha.
Os rgos de staff so utilizados em atividades como planejamento, pesquisa, acompanhamento, sem intervir nas atividades dos
rgos de linha. Apresentam como vantagens bsicas a especializao e competncia tcnica.
Os efeitos negativos possveis residem na falta de responsabilidade pelas decises operacionais, que permanece vinculada aos
administradores de linha, na possvel falta de experincia prtica do pessoal do staff, nas eventuais disputas por poder, prestgio e
remunerao, entre uns e outros.
Cuidado: os comentrios aqui feitos podem perder sentido, total ou parcialmente, se for utilizada a discriminao entre atividade-
fim e atividade-meio para classificao de um rgo como linha ou staff.
Presidente
Jurdico
Diretor Custos Diretor Diretor

financeiro Produo Marketing
Departamento de Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

contabilidade de oramentos de qualidade de fabricao de vendas de propaganda
- Fuso da estrutura linear com a - Assegura assessoria especializada - Conflitos

funcional (com predomnio da e inovadora, mantendo a unidade - autoridade
linear) de comando - responsabilidade
- Coexistncia entre linhas formais - Atividade conjunta e coordenada - preparo
de comunicao e linhas diretas - Concentrao no foco - custo
de comunicao - Flexibilidade e facilidade de - Falta de confiana
- Separao entre rgos comando - Desequilbrio
operacionais e rgos de apoio - Especialistas em qualquer nvel da - Tcnicos procuram "agradar"
- Hierarquia X Especializao estrutura chefias
- Limita responsabilidade das - Retarda decises
chefias - Reduz iniciativas dos chefes

Estrutura por projetos
uma estrutura temporria, pela qual equipes multidisciplinares so formadas para atender a projetos especficos, com seus
membros retirados da estrutura da organizao. Terminados os projetos, as equipes so desfeitas e as pessoas retornam a suas
posies de origem.
DIREO
DEPARTAMENTOS GERENTE DO GERENTE DO

FUNCIONAIS PROJETO A PROJETO B
NORMAIS
ENGENHARIA MARKETING PRODUO PESQUISAS FINANAS
Caractersticas Vantagens - Esprito de equipe
- Vinculada aos objetivos dos - Flexibilidade Desvantagens

projetos - Permite equipes qualificadas
- Tempo limitado - No necessita de chefes - Duplicidade de comando
- Redistribuio do pessoal excepcionais - Difcil compreenso
- Possibilidade de tcnico integrar - Economia - Conflitos de chefias
mais de um projeto - Permite especializao - Resistncias internas
- Multidisciplinaridade - Flexibilidade e facilidade de - Depende da liderana dos
comando gerentes de projetos
- Anlise crtica - Diviso de responsabilidade
Estrutura Matricial
Quando ocorrem a combinao de duas estruturas ou departamentalizaes ao mesmo tempo, temos a denominada "estrutura
matricial", com dupla linha de comando, que permite combinar especializao de tarefas e resultados nos negcios.
No exemplo abaixo temos a diviso por funes, que enfatiza a especializao, agrupando tarefas semelhantes (produo,
desenvolvimento) e tambm a diviso por produtos (automveis, tratores), coordenando as diversas funes com fulcro nos resultados
para os clientes.
Caractersticas Vantagens
Desvantagens
- Matriz de pessoal - Flexibilidade
- Vinculada aos objetivos dos - Permite equipes qualificadas - Duplicidade de comando
projetos - No necessita de chefes - Difcil compreenso
- Tempo limitado excepcionais - Conflitos de chefias
- Redistribuio do pessoal - Economia - Resistncias internas
- Possibilidade de tcnico integrar - Permite especializao - Depende da liderana dos
mais de um projeto - Flexibilidade e facilidade de gerentes de projetos
- Multidisciplinaridade comando - Diviso de responsabilidade
- Coexiste com a estrutura linear - Anlise crtica
- Mantm vnculo das pessoas com - Esprito de equipe
as unidades funcionais / lineares - Rapidez na aplicao

E. OS RECURSOS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR
1. Eficincia e eficcia organizacional
Podemos colocar conceitos bem simples com relao:
Eficincia - Fazer certo

Eficcia - Fazer a coisa certa...
Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados
que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser
remetido pelo correio a centenas de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os
benefcios para o associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizando recursos de
computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidos. esperado um aumento do nmero de associados
em torno de 4% em 2 meses. Passado este perodo de 2 meses, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia
da emisso deste material via correio no foi bem sucedida. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os
prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as
informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o
objetivo almejado, que seria alcanar 4% no ndice de aumento de associados.
Diramos, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos realizou uma
boa tarefa, "fez tudo certo". Apesar de o material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de
novos associados, no atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4%
de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc.
Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um
resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho no alcanou os resultados esperados,
ento no foi um trabalho eficaz.
Eficincia fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros, e Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um
resultado que se espera. fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado.
Para que o administrador consiga alcanar os resultados esperados devem buscar desenvolver atividades voltadas para a
eficincia e eficcia.
2. Mudanas de paradigmas para o terceiro milnio
Paradigmas so modelos ou padres que servem como marcos de referncia, para explicar e ajudar as pessoas e lidar com as
situaes. Na administrao houve sensveis mudanas relacionadas a padres. Algumas premissas mudaram como:
a. H uma nica forma de administrar pessoas, essa forma o controle de cima para baixo centralizao. Na nova viso muitas
pessoas no so mais empregados diretos que trabalham em tempo integral para um nico empregador. Muitas pessoas usam seu
conhecimento, no as habilidades manuais, para trabalhar. preciso administrar as pessoas como se elas fossem scias da
empresa.
b. Tecnologias, mercados e utilidades so fixos e dificilmente sobrepem-se. Cada ramo de negcios tem tecnologia e mercado
especficos. Na nova viso h diversas maneiras de satisfazer s necessidades. Ao, alumnio e plstico concorrem entre si. Os
computadores comearam como ferramentas de engenharia e armazenagem de dados e hoje afetam o negcio das
telecomunicaes. No h fronteiras tecnolgicas.
c. Legalmente, o mbito da administrao cobre apenas os ativos e os empregados da organizao. Na nova viso a administrao
precisa abranger todo processo do qual seus produtos e servios dependem. Isso inclui recursos que esto fora da influncia legal
dos administradores. Para isso, preciso fazer parcerias.
d. A tarefa da administrao tocar a empresa, em lugar de concentrar-se no que ocorre fora dela. Na nova viso as foras que mais
afetam a empresa vm de fora, no de dentro. A administrao deve focalizar o exterior, no o interior.
e. As fronteiras nacionais definem a ecologia da empresa e da administrao. Na nova viso motores so feitos em um pas,
carrocerias em outro, componentes eletrnicos em outro. Administrar uma empresa uma rede de fornecedores mundiais.
Concepes Convencionais sobre a Administrao Novas Idias a respeito da Administrao

O gerente a personagem principal do processo administrativo. Todos so gerentes. A administrao do grupo de trabalho pertence
Somente os gerentes administram ao prprio grupo
Administrar mandar. Gerentes so chefes de subordinados Gerentes coordenam o processo decisrio e fornecem as condies
que obedecem para a realizao da tarefa dos grupos
Administrao um processo que est sempre presente no trabalho
Administrao e gerentes so sinnimos
de pessoas e grupos que usam recursos e tomam decises
Gesto de paradigmas
Reengenharia: originalmente, a reengenharia surgiu da idia, antes de se informatizar um processo, devemos redesenh-lo
eliminado sua deficincias. O redesenho de processos e a administrao pro processos ganharam vida prpria dentro dos conceitos e
tcnicas da administrao. Toda empresa pode ser vista e administrada como um conjunto de processos mais importantes.

Benchmarking; Existem empresas que so modelos de administrao (so os benchmarks). Suas prticas so as melhorias
prticas do mercado. Essas prticas devem ser limita (benchmarking). A limitao produz padres novos e mais avanados de
administrao.
Administrao Virtual: As empresas no dependem da proximidade ou da presena fsica de pessoas para funcionar. Podem ser
administradas como uma rede de relacionamentos, independentes da presena ou proximidade. A tecnologia da informao base
dos sistemas de administrao.
Algumas mudanas estruturais relacionadas com as formas de trabalho, organizaes e gesto.
Antes Agora
Racionalizao do Trabalho Reengenharia de processos
Organizao Vertical Organizao horizontal
Organizaes concretas e reais Organizaes Virtuais
Segurana das solues internas de administrao Benchmarking
Motivao e Satisfao Qualidade de vida no trabalho
Quociente intelectual Inteligncia emocional
F. PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES
1. Teorias da administrao
A Teoria Geral da Administrao
o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las. formada por princpios, proposies
e tcnicas em permanente elaborao. No h na teoria da administrao frmulas ou receitas definitivas, como acontece com outras
disciplinas. Teoria, em administrao, significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das
organizaes.
Compreendem dois tipos principais de conhecimentos ou teorias:
Procuram explicar o que so as organizaes e como so administradas

Descritivos
Propem-se explicar um Diferentes autores tm diferentes explicaes
evento ou fenmeno da
realidade H muitas teorias que explicam de forma diferente as mesmas coisas
As teorias descritivas da administrao compreendem explicaes ou interpretaes das organizaes e do processo

administrativo. Seu objetivo entender e explicar as organizaes e os administradores. Muitos dos conhecimentos descritivos so
proposies, ou explicaes-tentativas, e pela divergncia de interpretaes, surgem as teorias alternativas e, com elas, a polmica e as
crticas. H, por exemplo, diversas teorias sobre motivao, liderana, inteligncia, personalidade e estratgia. A polmica benfica
porque estimula a dvida e a curiosidade, motivando a procura de novas explicaes.
Prescritivos
Procuram explicar como as organizaes devem ser administradas
Propem
recomendaes,
solues para Compreendem doutrinas ou filosofias e tcnicas, ou ferramentas, para
problemas ou decises administrar as organizaes
que devem ser tomadas
em certas situaes.

As teorias prescritivas compreendem duas grandes categorias:
Recomendam como agir e contm valores implcitos ou explcitos. Os valores

definem o que importante e em que a ateno deve estar concentrada. A
Doutrinas doutrina procura orientar os julgamentos e decises dos administradores a
Princpios ou respeito dos inmeros aspectos de seu trabalho. Por ex.: o movimento da
preceitos administrao cientfica tinha uma doutrina ou princpio da eficincia dos
recursos. O movimento da qualidade tem uma doutrina ou princpio da
satisfao do cliente. A escola do pensamento estratgico tem uma doutrina
de eficcia da organizao.
Tcnicas So solues para problemas especficos e, em geral, agregam-se em

mtodos.
Formao do Conhecimento Administrativo
O conhecimento administrativo se forma de duas maneiras:
Experincia prtica para a qual contriburam administradores como Ford, Fayol e Morita, aquela que surge a partir de
experincias cotidianas. Por ser a administrao uma cincia social aplicada h um espao natural para que se construa
conhecimento a partir da prtica. De fato, a intuio, o senso crtico e as tentativas e erros que conduzem os
administradores a descobrirem novas formas de se administrar.
Mtodos cientficos por sua vez, constroem conhecimentos a partir da aquisio sistemtica de dados (Experimentos,
Levantamentos Simples e correlacional).
Objetivos e Campo de Aplicao
Objetivo geral = Preparao de administradores para todos os tipos de organizaes.

Objetivos especficos = Entender e explicar as organizaes; entender e explicar o papel da administrao e dos
administradores nas organizaes e identificar e propor diretrizes e tcnicas para administrar as organizaes.
Os conhecimentos que compem a TGA agrupam-se em trs categorias principais:
Indica preferncia por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou maneira particular de observar e analisar as
Enfoque organizaes, os administradores e o processo administrativo.
Abordagem Ex. o enfoque humanstico, social ou comportamental interpreta as organizaes predominantemente como sistemas
sociais, feitos de pessoas e sentimentos.
uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto
especfico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio. Dependendo da perspectiva, enfoque o mesmo que
Escola
escola. Ex. O enfoque da qualidade focaliza a satisfao do cliente, enquanto a escola da qualidade compreende
todos os autores associados a esse enfoque.
Conjunto de tcnicas, doutrinas e ingredientes culturais que moldam a organizao e a ao administrativa.
Modelo Envolvem o modelo de gesto (ou de administrao) e o modelo de organizao. Ex. As empresas que adotam o
modelo japons de administrao procuram alcanar o modelo de organizao enxuta.
Principais Enfoques (Abordagens) da Administrao
a) Enfoque Tcnico corresponde viso mecanicista das organizaes. Compreende as contribuies da Escola Clssica
(Taylor, Fayol, Weber), Henry Ford e os fundadores da Escola da Qualidade, os quais adotaram uma perspectiva
essencialmente tcnica.
b) Enfoque Comportamental compreende os autores que adotam uma perspectiva orientada para o entendimento das
pessoas e o manejo dos fatores humanos. Estudam, entre outros, as diferenas individuais, a liderana, motivao, cultura e
clima, e parte da Teoria das Organizaes.
c) Enfoque Sistmico corresponde ao pensamento orientado para a viso de conjunto, como a administrao estratgica e o
estudo da tica.
As razes da administrao moderna residem em um grupo de tericos e prticos que buscaram criar princpios racionais que
tornassem as organizaes mais eficientes. As contribuies destas bases tericas so chamadas de abordagens (constitudas de
Escolas ou Teorias), que podem ser divididas em clssicas e contemporneas. Vrias dessas abordagens foram desenvolvidas
simultaneamente e muitas vezes tiveram impactos significativos umas nas outras. Algumas constituram reaes diretas s deficincias
percebidas de abordagens anteriores. Outras se desenvolveram a medida que necessidades e questes que confrontam os
administradores se modificaram com o passar dos anos.

Todas as abordagens tentaram explicar questes reais enfrentadas pelos administradores e visaram fornecer ferramentas para
resolver problemas futuros.
2. Abordagem Cientfica (Escola Clssica)
O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica nasceu em Filadlfia, nos Estados
Unidos.
nfase: Cho de Fabrica Tarefas

Enfoque: Produo
Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as
tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por
baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho,
aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente.
Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel.
Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de
pagar mais ao operrio que produz mais.
Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia :
O Objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo.
Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de
formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho
sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou
tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.
Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade
desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.
Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhada
de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas:
Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os
trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas.
Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao.
Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management
(Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de
anlise e 25% de bom senso.
Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos
de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos
os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so:
Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A
maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que
aumenta sua produtividade).
Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com
parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido,
ele certamente produzir o menos possvel.
Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas.
Essa determinao se baseia no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as
mais significativas para o trabalhador.
Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem
ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua
remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Gerentes planejam e Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a
execuo cabe aos operrios e seus supervisores.
Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do
operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem
executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de
cada trabalhador.
Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de subtarefas.
Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento
simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e
elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome
indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo
padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade.
nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a
administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos
trabalhadores.
Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em
outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que
o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de
instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das
mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do
rudo, melhor ventilao e iluminao.
Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus
estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
Princpio da exceo Por este principio Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres
esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os
resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.
Os seguidores das idias de Taylor
Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica,
desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia:
Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.

Estabelecer o predomnio do bom senso.
Manter orientao e superviso competentes.
Manter disciplina.
Manter honestidade nos acordos.
Manter registros precisos imediatos e adequados.
Fixar remunerao proporcional ao trabalho.
Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho.
Fixar normas padronizadas para o trabalho.
Fixar normas padronizadas para as operaes.
Estabelecer instrues precisas.
Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.
Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o
primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle
acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US 5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em
1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final
acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de
custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos:
Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da
matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.
Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim
Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e receb-lo antes do vencimento da matria prima empregada
na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina
Sbado e entregue sob forma de carro na Tera feira a tarde.
Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da
especializao da linha de montagem.
Estrutura organizacional
Taylor concluiu que a aplicao dos seus princpios s seria vivel se fosse acompanhada de uma estrutura geral da empresa,
ele defendia uma repartio de responsabilidades como podemos a seguir:
A administrao competia o planejamento das tarefas e mtodos de produo, bem como a superviso dos processos
produtivos.
Aos operrios competiam a execuo pura e simples do trabalho.
Taylor defendia que a especializao dos operrios deveria ser acompanhada da especializao dos supervisores. Seria uma
estrutura funcional onde os supervisores especializados em certas reas, teriam autoridade funcional sobre os seus subordinados (cada
operrio receberia orientao de vrios chefes).

Vantagens da Melhor superviso tcnica e maior eficincia no desempenho de cada cargo;

Maior rapidez nas comunicaes;
estrutura Formao de quadros intermedirios mais rpidos e fceis.
funcional
As orientaes que um subordinado recebe de vrios supervisores podem ser diferentes e at

Desvantagens contraditrias, que geram conflitos;
da estrutura Falta de viso do conjunto da organizao por parte dos especialistas das reas pode levar
competio e divergncia de objetivos.
funcional
Princpios da Administrao Cientfica
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que
resultavam das relaes entre chefias e subordinados na empresa. O bom operrio no discutia as ordens, nem as instrues, fazia o
que lhe mandavam fazer.
Os quatro princpios fundamentais da Administrao Cientfica so:
Planejamento Preparao Controle Execuo
Criticas a teoria da Administrao de Taylor:
1. Concepo mecanicista da administrao: Esta teoria era considerada a teoria da mquina, estudava os tempos e os
movimentos, a especificao das tarefas e cargos, ao aumento da produtividade, esquecendo-se do elemento humano.
2. Possua excessiva especializao do trabalho: Os artesos qualificados eram transformados em simples peas de uma
mquina, ao reduzir o nmero de atribuies de cada operrio negavam-lhes a oportunidade de conhecer o processo
produtivo como um todo.
3. Concepo atomista do ser humano: Taylor considerava o operrio isolado do grupo, trabalhando como um apndice da
mquina, ignorando-o como ser humano e social. No considerava as relaes dos operrios, esquecia da importncia dos
grupos informais na organizao.
4. Ausncia de comprovao: Taylor constatou evidncias, observando comportamentos relativos s tarefas dos operrios, a
sua anlise era uma abordagem emprica.
5. Abordagem de sistema fechado: Taylor visualizava apenas o que se passa dentro da empresa, como se ela fosse um
sistema fechado, no tinha em conta o ambiente em que a organizao estava inserida.
Lembrete: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas

salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se
nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.
3. Abordagem da Organizao Administrativa (Escola Clssica)
Origem
Henri Fayol desenvolveu uma teoria que visava aumentar a eficincia das empresas atravs da organizao e da aplicao de
princpios de administrao. Enquanto Taylor observava os operrios a trabalhar, Fayol refletia sobre os comportamentos que deveriam
ser seguidos para se atingir uma boa prtica administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho tcnico,
esquecendo-se de administrar as fabricas.
Para Fayol, uma empresa de qualquer dimenso se distinguiria por seis funes organizacionais:
1. Funo tcnica: Atividade relacionada com a produo de bens e servios;

2. Funo comercia: Atividade relacionada com a compra e venda de produtos;
3. Funo financeira: Atividade relacionada com a obteno e aplicao de capitais;
4. Funo de segurana: Atividade relacionada com a proteo dos bens, propriedades e pessoas que trabalham na empresa;
5. Funo de contabilidade: Atividade que envolve o registro, clculos de custos/lucros, Balanos, Inventrios, Estatsticas;
6. Funo administrativa: Atividade que se refere a coordenao de todas as outras funes.
Fayol considerava que todas as funes descritas eram interdependentes e fundamentais para o funcionamento de uma
empresa. Deu importncia especial para a funo administrativa. E considerava a profisso de administrador como primordial para o
gerenciamento das organizaes a medida que estas iam aumentando.

As funes bsicas administrativas so (funo do administrador):

Previso: Avaliao do futuro da empresa no sentido de se atingirem os objetivos;
Organizao: Mobilizar os recursos, materiais e humanos necessrios a execuo dos planos da empresa (organizar
matrias-primas, mo-de-obra, capitais);
Comando: Dirigir os trabalhadores;
Coordenao: Assegurar para que os recursos e atividades da organizao sejam os mais adequados para atingir os
objetivos definidos;
Controle: Verificar se o programa adotado pela empresa est sendo cumprido.
Princpios da administrao
Princpios que devem servir de modelo para a ao dos administradores das empresas segundo Fayol:
Diviso do trabalho dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivduos especficos.
Autoridade e Responsabilidade delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
Disciplina tornar as expectativas claras e punir as violaes.
Unidade de comando cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor.
Unidade de direo os esforos dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais.
Subordinao do interesse individual ao interesse geral o interesse geral deve predominar.
Remunerao sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao.
Centralizao determinar a importncia relativa do papel do superior e do subordinado.
Hierarquia manter as comunicaes dentro da cadeia de comando.
Ordem ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direo da organizao.
Eqidade disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empregados.
Estabilidade e manuteno do pessoal promover a lealdade e a longevidade do empregado.
Iniciativa encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxlio direo da organizao.
Esprito de equipe promover a unidade de interesses entre os empregados e a administrao.
Fayol concebia a organizao exclusivamente no seu aspecto formal, ou seja, no modo como as diferentes partes que a
compem se dispem e se relacionam.
Fayol se preocupava com a estrutura da organizao, e considerava que a organizao do trabalho tanto mais eficiente quanto
mais elevada a diviso do trabalho.
A diviso do trabalho deveria ser feita segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, assim, quanto mais elevado era o
nvel na hierarquia, maior era a responsabilidade e a autoridade, isto se designava por cadeia de comando e cadeia escalar.
Fayol privilegiava a organizao linear, Baseada na unidade de comando e direo e na centralizao da autoridade.
Vantagens da Estrutura simples e de fcil implementao;

estrutura Rigorosa delimitao das atribuies e responsabilidades.
Linear
Rigidez e inflexibilidade, que dificultam a adaptao a situaes novas e s rpidas mudanas da

Desvantagens sociedade moderna;
Possibilidade do comando nico se tornar autoritrio;
da estrutura O fato de os chefes ao acumularem o poder de deciso se tornarem generalistas e no se
Linear especializarem em nada;
As demoras e distores a que as comunicaes esto sujeitas, por terem de obedecer a escala
hierrquica
Na concepo de Fayol, alem dos rgos de linha estavam previstos outros rgos que prestavam servio especializado ou de
assessoria e staff. Estes rgos apoiavam, aconselhavam e orientavam dentro da sua rea de especializao, e no estavam
relacionados a autoridade de comando.
Este tipo de organizao procurava aumentar as vantagens e reduzir as desvantagens da estrutura linear e funcional.
Como vantagem apresentava o fato de combinar a unidade de comando com a especializao.
Como desvantagem apresentava o inconveniente de possibilitar a existncia de conflitos entre os rgos de staff e os outros
rgos (quando os rgos de staff interferiam nas linhas de autoridade dos rgos a que do apoio).
Criticas a teoria Clssica da Administrao de Fayol:
1 A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes: No existia fundamentao experimental dos mtodos e
tcnicas estudados por Fayol, os princpios que este apresentava careciam de uma efetiva investigao, no resistia aos
testes de aplicao prtica.
2 Concepo limitada da organizao: Esta teoria encarava a organizao s no seu aspecto formal. Os comportamentos dos
indivduos e os conflitos que existiam em todas as organizaes no eram objeto de uma abordagem sistemtica, por Fayol.
A organizao era reduzida a um esquema lgico, regulado por um conjunto de normas que deviam ser seguidas. Os
princpios da administrao apareciam como um guia a ser seguido pelos administradores em qualquer empresa.
3 Organizao como um sistema fechado: A organizao era vista como um sistema fechado, sem ter em conta as relaes
que se estabelecia no exterior e que determinavam a sua vida interna.

4. Abordagem Weberiana ou Burocracia (Escola Clssica)
Origem
Um dos mais influentes pesquisadores sobre o estudo das organizaes foi Max Weber (1864-1920), socilogo, que desenvolveu
a noo de tipo ideal de burocracia para explicar as organizaes formais.
Max Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres que elas devessem seguir. Ao contrrio do que pensam
algumas pessoas, Weber no defendeu uma receita de organizao. Seu tipo ideal no um modelo prescritivo, mas uma abstrao
descritiva. um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais modernas, que contrastam com
as sociedades primitivas e feudais. Weber pintou a burocracia como mquina completamente impessoal, que funciona de acordo com
regras, enquanto as pessoas ficam em plano secundrio ou nem so consideradas.
Weber estudou o alicerce formal-legal em que as organizaes reais se assentam, focalizando sua ateno no processo de
autoridade - obedincia (ou processo de dominao) que, no caso das organizaes modernas, depende de leis. No modelo de Weber,
organizao formal e organizao burocrtica so sinnimos.
Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs
bases da autoridade:
Carisma a obedincia deve-se devoo dos seguidores pelo lder. A autoridade est na prpria pessoa do lder, que
demonstra, ou os seguidores acreditam, que ele tem qualidades que o tornam admirado. Ex. liderana poltica.
Tradio a obedincia deve-se ao respeito dos seguidores s orientaes que passam de gerao a gerao. Os
seguidores obedecem porque o lder (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de comando segundo os usos e
costumes. Ex. autoridade na famlia.
Organizao e Normas a obedincia dos seguidores deve-se crena no direito de dar ordens que a figura da autoridade
tem. Esse direito estabelecido por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A figura da autoridade
somente pode agir dentro dos limites de seu cargo ou bureau. Todas as organizaes formais dependem dessa base da
autoridade. Ex. todas as organizaes burocrticas.
Principais caractersticas das organizaes burocrticas, segundo Weber:

Formalidade as burocracias so essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade definida pela lei, que tem
como objetivo a racionalidade da coerncia entre meios e fins.
Impessoalidade nas burocracias, os seguidores obedecem a lei. A obedincia impessoal. As normas so obedecidas,
no as pessoas.
Profissionalismo numa burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrios que ocupam cargos.
Aps analisar as caractersticas da dominao legal-racional, Weber conclui que a administrao burocrtica a forma mais
racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao burocrtica, possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da
obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana.
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posies especializadas numa organizao.

Regras e regulamentos padronizam o comportamento.
Conceitos Cargos so assessorados por especialistas treinados que seguem regras.
Chaves Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.
Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras.

Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administrao.
Contribuies Enfatiza mais a posio do que a pessoa.
Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de deciso lento.

Ignora a importncia das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.
Limitaes Acmulo de poder pode levar a uma administrao autoritria.
As regras podem tornar-se fins em si mesmas.
Difcil de desmantelar, uma vez estabelecida.
.
Vantagens da burocracia:
Racionalidade: Os objetivos da organizao so atingidos atravs da escolha dos meios mais adequados.
Rapidez nas decises: A organizao burocrtica tem os cargos bem definidos ento os canais de comunicao so
facilmente escolhidos para circular rapidamente a informao.
Uniformidade de rotinas e procedimentos: A organizao funciona de acordo com regras escritas que permitem estabelecer
padres de atuao
Continuidade da organizao: As pessoas entram e saem da organizao mas o cargo permanece.
Reduo dos conflitos entre as pessoas: As responsabilidades esto bem delimitadas, o que diminui a possibilidade de
conflito.
Confiana nos negcios: As decises so tomadas de acordo com regras conhecidas, sendo previsveis e casos
semelhantes so tratados da mesma maneira
Vantagens para as pessoas que trabalham na organizao: As vantagens da diviso tcnica do trabalho a especializao
em tarefas determinadas, hierarquia formalizada e ascenso em funes de competncia e mrito.

Disfunes da burocracia:
Excesso de formalidade: Verifica-se um excesso de papeis que pode muitas vezes conduzir ineficincia.
Resistncia a mudana: Os funcionrios tendem a resistir a mudana pois a vem como ameaa ao seu posto de trabalho.
Despersonalizao do relacionamento: O carter impessoal da burocracia tem como conseqncia um relacionamento
despersonalizado entre os funcionrios. As pessoas no se tratam pelos nomes mas pelos cargos quem ocupam.
Rigidez nos comportamentos: Os funcionrios limitam-se a cumprir o que esta estabelecido nas normas esquecendo-se
dos objetivos globais da organizao, perdendo a iniciativa e a capacidade de criar.
Exibio de smbolos de estatuto social: A necessidade de exibir a sua posio hierrquica dos funcionrios leva por vezes
a utilizao de smbolos, como o uniforme.
Criticas a teoria da burocracia de Max Weber:
A organizao burocrtica demasiado racional, no estimula a criatividade dos trabalhadores, que cumprem rotinas e
regulamentos e no se sentem identificados com os objetivos da organizao. Weber, Taylor e Fayol consideraram a organizao como
uma mquina destinada a desempenhar tarefas, esquecendo que nela trabalham pessoas com sentimentos e motivaes.
Pressupe o funcionamento das organizaes como se fossem sistemas fechados, como se elas no estivessem integradas num
determinado contexto externo que influencia as suas atividades.
5. Escola das Relaes Humanas (Escola Neoclssica)
Origem
Surgiu de um projeto de pesquisa (Western Electric Company - Estudos de Hawthorne Elton Mayo) que comeou como um
estudo de administrao cientfica. Desenvolveu-se no incio da dcada de 30 e visava entender como os processos psicolgicos e
sociais interagem com a situao de trabalho para influenciar o desempenho.
Da experincia de Hawthorne podemos retirar as seguintes concluses:
A produo no determinada pela capacidade fisiolgica do empregado, mas pela sua integrao social no grupo de
trabalho
O comportamento dos trabalhadores influenciado pelas normas e valores desenvolvidos pelos grupos em que participam.
A empresa era encarada como uma organizao social composta por diversos grupos informais, que definem as suas
prprias regras de comportamento, suas crenas e expectativas.
Findo os experimentos de Hawthorne, os pesquisadores concluram que a produtividade poderia ser mais afetada por fatores
psicolgicos e sociais do que por influncias fsicas ou objetivas. Mayo e sua equipe finalmente concluram que a produtividade e o
comportamento do empregado eram influenciados pelo grupo informal de trabalho.
Em 1943, Abraham Maslow desenvolveu a idia de que as necessidades humanas dispem-se numa hierarquia de cinco grupos:
Auto
Realizao
Secundrias
Estima
Sociais
Segurana
Primrias
Fisiolgicas

Fisiolgicas ou Bsicas: alimento, abrigo, repouso, exerccio, etc.

Segurana: proteo contra ameaas, inclusive a ameaa de perder o emprego.
Sociais: amizade, afeto, interao e aceitao dentro do grupo e da sociedade.
Estima: auto-estima e estima por parte de outros.
Auto-realizao: necessidade de utilizar o potencial de aptides e habilidades, autodesenvolvimento e realizao pessoal.
Premissas bsicas da teoria de Maslow:

As necessidades bsicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com
as de nvel mais elevado.
Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se
manifeste.
Uma vez atendida, a necessidade perde sua fora motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de
necessidades.
Quanto mais elevado o nvel das necessidades, mais saudvel a pessoa .
O comportamento irresponsvel sintoma de privao das necessidades sociais e de estima. O comportamento negativo
conseqncia de m administrao.
H tcnicas de administrao que satisfazem as necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais.
Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas.
Para Maslow as pessoas esto em processo de desenvolvimento contnuo. As pessoas tendem a progredir ao longo das
necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientando-se para a auto-realizao. A auto-realizao no est, necessariamente,
no topo da hierarquia no uma necessidade em si nem a necessidade definitiva pode ocorrer em qualquer ponto da escala da
motivao, e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do indivduo.
Os fundamentos da teoria das Relaes Humanas
O nvel de produo depende do fator humano e social a ateno deve ser colocada nas pessoas e no nas tarefas. A
capacidade de produzir mais e melhor depende do grau de interao do indivduo no grupo, assim a produtividade depende quer da
atitude do trabalhador face ao trabalho e da natureza do grupo a que pertence.
Importncia dos grupos informais
Na teoria Clssica da Administrao o trabalhador era encarado como um apndice da mquina integrado em grupos formais,
assim Hawthorne vem mostrar que os operrios no agem isoladamente as suas atividades so determinadas pelos valores, normas dos
grupos a que pertencem. Os grupos informais satisfazem necessidades de apoio ligado ao ser humano, no interior destes grupos existem
regras que os indivduos assimilam. Os grupos informais esto muitas vezes em oposio a organizao o que cria conflitos pelo o que o
gestor tem de conhecer os grupos informais.
A natureza da fadiga
Para Elton Mayo a fadiga reside no fato da monotonia das tarefas, executadas sempre da mesma forma pelos empregados.
Conceito de homem social
Considera que os trabalhadores so pessoas complexas, com sentimentos, com aspiraes, com necessidades que so
satisfeitas atravs dos grupos com os quais interagem.
A teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social dos trabalhadores concepo de Taylor, que considerava
que o desempenho das tarefas era motivado apenas pelos estmulos salariais, conceito de Homem Econmico. Mayo considerava que
os operrios so personalidades complexas e diferenciadas. Suas inteiraes no interior das organizaes do origem a uma
organizao humana que uma organizao social. Nesse ponto de vista a empresa tem duas funes distintas:
Funo econmica: Consiste em produzir bens e servios para o exterior, procurando um equilbrio externo.
Funo social: Procura equilbrio interno atravs da satisfao dos indivduos que nela se integram.
Liderana e comunicao
O estilo de liderana democrtica o que mais se adequa s concepes da Teoria das Relaes Humanas pois se preocupa
com os problemas dos trabalhadores e com os problemas do trabalho, encorajam a participao e estimulam o grupo. A principal tarefa
da administrao seria formar chefes democrticos, persuasivos, sensveis aos problemas dos subordinados. A comunicao um
aspecto importante da atividade administrativa, o principal objetivo da comunicao proporcionar aos trabalhadores a informao
necessria para compreenderem as tarefas que tm de executar.
Criticas a teoria das Relaes Humanas de Mayo:
Limitao do campo experimental => Foram colocadas algumas reservas forma como a experincia foi conduzida e s
concluses a que chegou:
O campo de investigao ficou reduzido s fbricas
O fato de a investigao ter decorrido numa empresa pode ter comprometido a imparcialidade do estudo.
No foi conseguida uma situao experimental rigorosa.
Mayo valorizou a observao e recolha de dados

Uma viso inadequada dos problemas das relaes industriais => Esta teoria manipulava os trabalhadores, impondo-lhes
atitudes e comportamentos, sem que eles tivessem conscincia, o que o administrador pretende no defender os reais
interesses dos operrios. Os aspectos materiais eram desvalorizados a administrao consegue evitar as reivindicaes
salariais e os conflitos de interesses entre superiores e subordinados.
Sobrevalorizao da organizao informal => Segundo estudos recentes a relao entre o aumento da produtividade e a
coeso do grupo nem sempre se verifica, pode acontecer que o grupo no esteja motivado para atingir os objetivos da
empresa ou se volte contra a direo.
A produtividade e o comportamento dos empregados so influenciados pelo grupo de trabalho

informal.
Conceitos Coeso, status e normas de grupos determinam o resultado.
Chaves Os administradores deveriam enfatizar o bem-estar, a motivao e a comunicao dos
trabalhadores.
As necessidades sociais tm precedncia sobre as necessidades econmicas.
Contribuies Os processos psicolgicos e sociais influenciam o desempenho.

Hierarquia de necessidades de Maslow.
Ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuio das organizaes formais para a
produtividade.
Limitaes Resultados de pesquisas posteriores contrariaram a prescrio simplista de que trabalhadores
felizes so sempre mais produtivos.
6. Abordagem Comportamental (Escola Neoclssica)
Para muitos estudiosos a Abordagem Comportamental era tambm denominada novas relaes humanas, e teve origem como
um desdobramento da teoria das relaes humanas, como tentativa de consolidar o enfoque das relaes humanas no trabalho.
Outros pesquisadores entendiam que a Abordagem Comportamental da Administrao surgiu como uma resposta ao modelo
burocrtico, pois este no se ajustava as mudanas rpidas que estavam a acontecer nas organizaes.
O mais importante que no centro desta abordagem estava o comportamento do ser humano nas organizaes, e o centro da
reflexo e anlise desloca-se da estrutura para as pessoas.
Noo de comportamento
O estudo do comportamento passaria pelo estabelecimento das relaes entre o estmulo (qualquer elemento do meio) e a
resposta (a reao).
A abordagem comportamental tinha sua origem na corrente comportamentalista, segundo a qual o comportamento humano
dependia:
Do meio-ambiente possvel elaborar programas que melhorem a vida dos seres humanos
Da situao boas condies tero como resultado comportamentos desejveis
O ser humano produto do meio em que se encontra inserido.
A Abordagem Comportamental da Administrao interessava-se pelo comportamento organizacional, pelo comportamento das
pessoas no trabalha, esta vinha a criticar o carter rgido e mecanicista quer das teorias clssicas quer da teoria da burocracia.
A Abordagem Comportamental integrava varias teorias que apresentavam propostas de funcionamento das organizaes,
baseadas nas potencialidades do ser humano enquanto personalidade com caractersticas e competncias especificas, capaz de se
motivar para o trabalho desde que estimulado pelo meio, estes tinham, contudo aspectos comuns dos quais:
A nfase dada ao comportamento dos indivduos nas organizaes;

A influencia do meio, do contexto organizacional, no comportamento do indivduo;
A importncia da motivao e da satisfao das necessidades humanas;
A importncia do grupo como varivel que determina o comportamento.
O comportamento organizacional
A organizao um sistema que oferece incentivos aos trabalhadores e recebe contribuies dos trabalhadores. E estar em
equilbrio se:
A organizao corresponder aos objetivos pessoais daqueles que nela trabalham

As pessoas desempenharem adequadamente as tarefas que lhes so atribudas
Vrios autores e expoentes da Abordagem Comportamental definiram a relao do indivduo com o sistema organizacional de
vrias formas ou teorias:

Teoria das Dinmicas de Grupo
A teoria de Kurt Lewin (psiclogo alemo) estudava os pequenos grupos, enfatizando como coeso grupal, padres grupais,
motivao, participao, processo decisrio, tenses, liderana, etc.
Os fatores que determinavam a formao de grupos se apoiavam nas idias de consenso interpessoal, ou seja, a concordncia
entre os membros do grupo, sobre objetivos e as formas de alcan-los, o que resultava na solidariedade grupal, quem tinha com
determinantes:
Interao
Localizao
Interesses em comum
Tamanho
Comunicao
Teorias da Motivao
Para os estudiosos da Abordagem Comportamental a motivao humana era um dos componentes determinantes do
comportamento, e eram necessidades que orientavam o comportamento de forma a sua satisfao (para a Abordagem Comportamental,
a motivao era um dos temas mais importantes), era decisivo para o administrador conhecer as necessidades dos trabalhadores e
compreender o que os levava a agir de determinada maneira. A teoria da motivao classificada como:
Contedo (Abraham Maslow): Maslow partiu da caracterizao das necessidades humanas (como vimos no tpico anterior sobre
Relaes Humanas) e hierarquizou-as segundo nveis de importncia e influncia no comportamento. Maslow representou a sua
concepo atravs de uma pirmide em que na base se situariam as necessidades mais elementares e no topo as necessidades mais
elevadas. Estabeleceu sua teoria supondo que os indivduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas,
como vemos a seguir:
COMPORTAMENTO DO INDIVIDUO NA ORGANIZAO
Trabalho criativo e desafiante

Diversidade e autonomia
Auto Participao nas decises
Realizao
Responsabilidade por resultados
Orgulho e Reconhecimento
Promoes
Estima
Amizade dos colegas

Interao com os clientes
Sociais Gerente Amigvel
Amizade dos colegas

Segurana Interao com os clientes
Gerente Amigvel
Intervalos de descano
Conforto Fsico
Fisiolgicas Horrio de Trabalho razovel
Processo (Stacy Adams): Adams props sua teoria baseado no fenmeno da comparao social aplicada no local de trabalho, O
autor citava que quando um indivduo avaliava a justia do resultado do seu trabalho relativamente ao resultado do trabalho dos outros e
percebia-se inferiorizado ou prejudicado, ficava insatisfeito. Esse processo causava um clima negativo no ambiente empresarial, e
propiciava brigas, desistncia, etc. Na figura abaixo podemos verificar o sistema de comparao social:
Motivao para
Recompensas Recompensas Resultado:
o desempenho
do Indivduo Comparao de do Indivduo Equidade
equilbrio da
equidade Contribuies Resultado:
Motivao para
Contribuies do Indivduo Ineqdade
racionalizao,
do Indivduo brigas e
desistncias.

Reforo (Burrhus Frederic Skinner): Baseava-se na noo de que o comportamento de um indivduo era afetado pelas
conseqncias do prprio comportamento. Como por exemplo, a conseqncia que comportamentos similares tiveram no passado. Para
Skinner esse comportamento era modelado de duas formas:
Reforo Positivo Recompensas por alto desempenho

Dar algo agradvel
Motivao dos
Funcionrios
Reforo Negativo Conseqncias desfavorveis do baixo
desempenho
Eliminar algo ruim
Punio Positiva
Acrescentar algo ruim Diminuio ou
remoo da
freqncia do
comportamento
Punio Negativa Tirar algo bom
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Herzberg tambm foi um dos grandes nomes da abordagem comportamental. Seus estudos foram voltados para as atitudes dos
indivduos no trabalho. Os resultados encontrados serviram como base para postular a chamada teoria dos dois fatores. Concluiu que
eles influenciavam no comportamento das pessoas:
Fatores de Satisfao ou de Motivao Fatores de Insatisfao e Manuteno
O trabalho em si Poltica de Administrao

Realizao Salrios
Reconhecimento Condies de Trabalho
Progresso Benefcios Sociais
Responsabilidade Relaes Interpessoais
Para aumentar a motivao e o desempenho acima do nvel mdio, tornava-se necessrio um enriquecimento das tarefas.
Estilos de Administrao
Douglas McGregor outro importante nome da abordagem comportamental, considerava tambm que o funcionamento das
organizaes era determinado pelo comportamento dos indivduos que as integravam.
McGregor sempre foi contrrio ao estilo tradicional de administrao, que era aplicada pelos defensores das teorias de
Administrao Cientfica, Clssica e da Burocracia.
Em 1960 ele publicou o livro The Human Side of Enterprise (O lado humano da empresa), onde cunhou as teorias X e Y, que
ficaram mundialmente conhecidas:

TEORIA X TEORIA Y
CARACTERSTICAS
Centrada na produo Centrada no empregado

Autocrtica Democrtica
Controle externo Controle interno
PAPEL GERENCIAL
Superviso prxima Superviso ampla

Com comportamento diretivo Com comportamento de apoio
ENFOQUE PRINCIPAL
nfase no controle nfase no crescimento

Na coero e na punio Na autonomia e na recompensa
NATUREZA HUMANA
As pessoas so preguiosas As pessoas por natureza gostam de trabalho

Tem falta de ambio Querem fazer o melhor
Precisam ser conduzidas So motivadas pelo autocontrole e
Tm baixo nvel de motivao autodesenvolvimento
A organizao como um sistema cooperativo
Barnard chamava a ateno para o fato de que as pessoas no interior das organizaes no trabalhassem de forma isolada. A
cooperao era o elemento central da organizao. Barnard fazia a distino entre os objetivos da organizao e os objetivos dos
operrios.
A forma como os incentivos eram avaliados era subjetiva. No havia um modelo nico de cooperao, variava de indivduo para
indivduo.
A organizao era um sistema que tenha de receber, para alem de oferecer. Esta dualidade era muitas vezes geradora de
conflitos, pelo o que cabia ao administrador desenvolver a cooperao no interior da organizao de forma a criar condies para que
cada indivduo pudesse ser eficaz e eficiente.
No conceito de Barnard para que cada operrio aceitasse uma ordem era necessrio que estivessem presentes 4 condies:
Que o operrio compreenda a ordem
Que o operrio seja capaz de cumprir
Que o operrio considere a ordem compatvel com os objetivos da organizao
Que o operrio considere a ordem compatvel com os seus objetivos
Teoria da deciso
Outro cone da abordagem comportamental foi Simon. Ele encarava a organizao como um sistema de decises. No interior da
organizao, em todos os nveis hierrquicos, as pessoas decidiam.
Processo de deciso: Considerava que o tipo de decises que eram tomadas no interior da organizao dependia da situao.
Elementos do processo de deciso:
O indivduo que decide
O objetivo que o indivduo pretende atingir
Os critrios que orientam a opo a tomar
Meios escolhidos para atingir o objetivo
A situao em que o individuo se encontra inserido
Resultado da deciso
O indivduo que decidia tinha caractersticas prprias e nicas que afetavam a forma como ele interpretava a situao. Esta idia
era pautada por um certo teor de subjetividade de quem decidia. Etapas do processo de deciso:
Conhecer a situao e definir o problema
Formular alternativas
Avaliar as alternativas e escolher as mais satisfatrias
Levar a pratica a alternativa escolhida

Contudo, considerava-se que o processo era marcado por uma racionalidade limitada, pois o sujeito decidia de acordo com o seu
quadro de valores e opinies. Os tipos de deciso eram as programadas (eram tomadas de acordo com uma regra) e as no
programadas (acontecia quando o problema que surgia no era freqente).
Criticas da abordagem comportamental
Surge um novo conceito de homem, o Homem era dotado de caractersticas prprias com capacidade para aprender e
adaptar os seus comportamentos a fins elevados e eficazes.
Surgia um novo conceito de poder, o homem, no agia mais eficazmente se fosse controlado.
Os valores democrticos substituram os anteriores sistemas.
Alguns autores nessa poca colocam em evidncia as teorias da motivao de Maslow e Hezberg, considerando que no
estavam validas cientificamente.
Outra caracterstica marcante grande importncia que dado s motivaes pessoais no contexto da situao de trabalho.
Na teoria da deciso, de Simon consideravam que eram esquecidas as inter-relaes pessoais implcitas no ato de decidir.
7. Abordagem Estruturalista (Escola Neoclssica)
Conceito
Assim como a Burocracia, a Escola Estruturalista percebeu o conflito entre a Escola Clssica e a Escola de Relaes Humanas.
Procurou ento determinar uma teoria mais abrangente, que levasse em considerao tanto a organizao formal estudada pela primeira
como a teoria informal estudada pela segunda.
Tornou-se necessrio ver a empresa como uma organizao complexa, com grande interao social, da qual fazem parte vrios
grupos sociais, que nem sempre tm os mesmos objetivos que a organizao.
A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao a Teoria das Relaes
Humanas. Representa tambm uma viso bastante crtica da organizao formal.
A Teoria Estruturalista administrativa baseada no movimento estruturalista, fortemente influenciado pela sociologia
organizacional.
Na administrao, a estrutura corresponde a maneira como as organizaes esto organizadas e estruturadas.
Amitai Etzioni um dos autores mais destacados da Escola Estruturalista. Socilogo, estudou as organizaes sob a tica de
integrao com a sociedade. Ele relaciona as mudanas no ambiente organizacional s mudanas havidas na sociedade.
Teoria da nfase
Burocracia na estrutura
Abordagem
Estruturalista Teoria nfase na estrutura, nas pessoas
Estruturalista e no ambiente.
Origens
Oposio entre a Teoria Tradicional e das Relaes Humanas = Tornou-se necessrio uma posio mais ampla e compreensiva
que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra.
A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal),
inspirando-se na abordagem de Max Weber, e at certo ponto nos trabalhos de Karl Marx.
Necessidade de visualizar a organizao com uma unidade social = Uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos
sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que pode
incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organizao).
A influncia do estruturalismo nas cincias sociais = Teve grande repercusso no estudo das organizaes. Teve forte influncia
na Filosofia, na Psicologia, na Antropologia, na Matemtica, na Lingstica, chegando at na Teoria das Organizaes.
Novo conceito de estrutura = O conceito de estrutura bastante antigo. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos
e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao
de um de seus elementos ou relaes.
Teoria Estruturalista
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a
depender para nascer, viver e morrer.
Essas organizaes so altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes, determinadas caractersticas de
personalidade, e uma certa variao em seus papis.
O Homem Organizacional
Na sociedade das organizaes, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem organizacional" que participa
simultaneamente de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem sucedido em todas as
organizaes.

Caractersticas de personalidade
Flexibilidade = Em face das constantes mudanas que ocorrem da vida moderna, bem como da diversidade dos papis
desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar a inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos
relacionamentos.
Tolerncia s Frustraes = Para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito necessrio entre necessidades
organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram
envolver toda a organizao.
Capacidade de adiar as recompensas = Poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das
preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional.
Permanente desejo de Realizao = Garantido a conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o
acesso a posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.
Ambiente Organizacional
O ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. As organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico,
econmico, tecnolgico e ecolgico.
Para os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade. A organizao depende de
outras organizaes para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interao entre a organizao e o ambiente torna-se
fundamental para a compreenso do estruturalismo.
Anlise interorganizacional
Faz-se necessria a anlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras
organizaes no ambiente.
Crtica abordagem estruturalista
Convergncia de Vrias Abordagens Divergentes = Com o estruturalismo nota-se uma convergncia de vrias abordagens: a
Teoria Clssica, a Teoria das Relaes Humanas, a Teoria da Burocracia, numa tentativa de integrao e de ampliao dos
conceitos dessas teorias. a chamada abordagem mltipla na anlise das organizaes.
Ampliao da Abordagem = O estruturalismo muda o foco de ateno voltado para o indivduo (Teoria Clssica) e para o
grupo (Teoria das Relaes Humanas) para a estrutura da organizao como um todo. Nesse contexto, a Teoria
Estruturalista se interessa com a organizao total como um sistema social e cuja estrutura deve ser estudada em si mesma.
A nfase desloca-se totalmente para a organizao. Com o neo-estruturalismo (um movimento mais recente), surge a
preocupao com o ambiente.
Dupla Tendncia Terica = No estruturalismo coexistem duas tendncias tericas marcantes: a integrativa e a do conflito. No
estudo de certas organizaes, o ponto de vista do conflito pode ser mais relevante (como nas empresas ou prises),
enquanto, em outros casos, a abordagem integrativa parece mais til (como em organizaes de juventude ou nas
cooperativas). As duas abordagens (integrativa e conflito) podem ser combinadas, pois no h contradio inerente entre
ambas.
Anlise Organizacional Mais Ampla = A Teoria Estruturalista estimulou o estudo de organizaes no-industriais e de
organizaes no-lucrativas, como escolas, universidades, hospitais, sindicatos, penitencirias etc. O estruturalismo trata,
sobretudo, das organizaes complexas e do estudo das organizaes formais. O importante que a anlise organizacional
pode ser feita no nvel: da sociedade (ou macro nvel), intergrupal ou ainda interpessoal (micro nvel). As organizaes fazem
parte de uma sociedade mais geral, interagindo com ela e intercambiando influncias recprocas.
Inadequao das Tipologias Organizacionais = As tipologias de classificao so necessrias para o pensamento e a ao
em cada faceta da vida social. H necessidade das tipologias porque no se dispe de um esquema melhor para estudar e
comparar as organizaes. Em resumo, as tipologias apresentadas so simples e unidimensionais, reduzindo as
organizaes a uma nica dimenso para poder compar-las entre si.
Teoria de Crise = A Teoria Estruturalista denominada "teoria de crise", pois tem mais a dizer sobre os problemas e
patologias das organizaes complexas do que com sua normalidade. Os autores estruturalistas so crticos e revisionistas,
procurando localizar nas organizaes o ncleo de suas problemticas.
Teoria de Transio e de Mudana = A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, em que o campo todo
parece estar em um estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata definio dos componentes e relaes que a
Teoria dos Sistemas definiu posteriormente. Os estruturalistas queixam-se freqentemente de que certas reas de estudo
carecem de estudo e de definio, como no estudo do ambiente, das relaes interorganizacionais, etc.
8. Abordagem da Pesquisa Operacional (Escola Moderna)
Embora Taylor tenha introduzido o uso da cincia como uma ferramenta administrativa no incio do sculo XX, a maioria das
organizaes no adotou a utilizao de tcnicas quantitativas para lidar com problemas administrativos at os anos 40 e 50.
Durante a Segunda Guerra Mundial, os planejadores militares comearam a aplicar tcnicas matemticas para defesa e para
problemas logsticos.
Aps a guerra, corporaes privadas comearam a constituir equipes de especialistas em mtodos quantitativos para lidar com
muitas das questes complexas que confrontavam a maioria das organizaes.
Essa abordagem ficou conhecida como Pesquisa Operacional, e enfatiza a aplicao de anlise quantitativa aos problemas e
decises administrativas, incluindo tcnicas como:

Teoria dos jogos = Prope uma formulao matemtica para a anlise dos conflitos. Este conceito de conflito envolve uma
oposio de foras ou de interesses ou de pessoas que origina uma seo dramtica. No entanto essa oposio no se d
de forma imediata e explcita mas a partir da formao e do desenvolvimento de uma situao, at se chegar a um ponto
mais ou menos irresistvel, onde se desencadeia a ao dramtica. Uma situao de conflito e sempre aquela em que um
ganha e outro perde, pois os objetivos visados so indivisveis e incompatveis pela sua prpria natureza. A teoria dos jogos
aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvam disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada
parceiro, em determinado momento, pode ter uma variedade de aes possveis, delimitadas. Contudo, pelas regras do jogo,
o nmero de estratgia disponvel finito e, portanto, enumervel. Cada estratgia descreve o que ser feito em qualquer
situao. Conhecidas as estratgias possveis dos jogadores, podem-se estimar todos os resultados possveis. Tem como
base o pressuposto do conflito de interesses e aes entre duas ou mais partes interessadas.
Teoria das filas de espera = Refere-se otimizao de arranjos em condies de aglomerao. Cuida dos pontos de
estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de servio. A situao ocorre
quando clientes desejam prestao de servios. Quando cada cliente se aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de
prestao de servio que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta
sendo atendido, esperam a sua vez, isto , forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas so: o tempo de espera
do cliente, o numero de clientes na fila e a razo entre o tempo de espera e o tempo de prestao de servio. As tcnicas
matemticas que utiliza so extremamente variadas. A teoria das filas e aplicvel em analise de trafego, como no trnsito
virio em situaes de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de atendimento nas agncias
bancrias ou em supermercados
Teorias dos grafos = Da teoria dos grafos, derivam das tcnicas de planejamento e programao por rede CPM (Critical Path
Method mtodo do caminho critico) e PERT (Tcnica de avaliao e estudos de programas).
Programao linear = uma tcnica de soluo de um problema que requer a determinao dos valores para as variveis de
deciso que aperfeioam um objetivo a ser alcanado sem violar um conjunto de limitaes ou restries tais problemas
envolvem normalmente alocao de recurso e sempre envolvem relaes lineares entre as variveis de deciso, o objetivo e
as restries. Como no estudo do melhor percurso econmico de um caminho de entrega de botijes de gs em um
determinado bairro, no estudo do melhor percurso econmico de uma frota de caminhes de distribuio de cerveja e
refrigerantes entre diversos bares e restaurantes. Preocupa-se em alcanar uma tima posio em relao a certo objetivo.
Supe a escolha entre varias alternativas ou combinaes apropriadas dessas alternativas Considera certos limites ou
obrigaes no interior dos quais se devem alcanar necessariamente a deciso. No somente requer que as variveis sejam
quantificveis, mas que ao mesmo tempo haja suposies de que entre as diversas variveis haja relaes lineares.
Programao no linear = uma tcnica anloga PROGRAMAO LINEAR, porm no h necessidade da linearidade na
funo objetivo e nas restries. Geralmente exigi-se que a funo objetivo seja diferenvel e que as restries formem um
conjunto convexo.
Probabilidade e estatstica = Permitem a obteno de informaes possveis com base nos dados disponveis.
Programao dinmica = aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma
deciso adequada a cada uma das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo ultimo. Somente quando o efeito de cada
deciso for determinado que poder ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista
que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a viagem para almoar. Normalmente, o motorista soluciona
esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vrios locais intermedirios nos quais poder fazer a refeio. Em
seguida, determina o timo trajeto de seu ponto de partida para cada local intermedirio ate seu ponto de chegada. A menor
distancia determina o melhor ponto intermedirio. Sua primeira deciso consiste em selecionar o local da refeio e a
segunda, o melhor trajeto para esse local . Mas ambas as solues estar a preocupao ultima de procurar o menor
percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto das
decises para o objetivo final.
Destacam-se tambm outras tcnicas como: teoria estatstica da deciso, simulao, previso, modelo de estocagem, modelo
em rede e anlise do ponto de equilbrio.A programao do trabalho pode tornar-se mais eficiente em decorrncia da anlise do caminho
crtico.
As decises sobre nveis timos de estoque foram influenciadas significativamente pelo modelo do lote econmico de compra.
Apesar dos benefcios que a administrao quantitativa trouxe a maioria dos administradores no se basearam nesses mtodos
como sendo a principal abordagem para a tomada de deciso.
A pesquisa operacional adota o mtodo cientifico como estrutura para a soluo de problemas, dando maior nfase ao
julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo e tem como objetivo capacitar a administrao a resolver problemas e tomar
decises, e pode ser desenvolvido em seis fases:
Formular o problema = Uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas. Construir um modelo matemtico para
representar o sistema: esse modelo expressa a eficcia do sistema como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo
menos uma esta sujeita a controle.
Deduzir uma soluo do modelo = Existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma soluo: a
perspectiva do processo e a perspectiva do problema. Testar o modelo e a soluo: o modelo uma representao da
realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever, com exatido, o efeito que as mudanas no sistema tm sobre a
eficcia geral do sistema.
Estabelecer controle sobre a soluo.
Implementar a soluo = A soluo testada precisa ser transformada numa serie de processos operacionais suscetveis de
ser entendidos e aplicados pelo pessoal que ser responsvel pelo seu emprego.
Crticas a abordagem da Pesquisa Operacional
Os modelos omitem fatores no quantificveis.

Os administradores no treinados nesses tcnicas poderiam no confiar nem entender os resultados dessas tcnicas.
Os modelos no so projetados para decises administrativas fora da rotina nem previsveis.

9. Abordagem Sistmica (Escola Moderna)
Origem
Esta teoria surge como uma reao a excessiva especializao das cincias no incio do sculo. A teoria sistmica das
organizaes apoiava-se na Ciberntica e na Teoria Geral dos Sistemas desenvolvida por Bertalanffy aplicada as cincias e
administrao.
Conceito de sistema = Conjunto de partes inter-relacionadas que existe para atingir um determinado objetivo. Cada parte do
sistema pode ser um rgo, um departamento ou um subsistema. Todo sistema , portanto, constitudo de vrios subsistemas, os quais
podem receber diferentes denominaes. Por outro lado, todo sistema faz parte integrante de um sistema maior o macrossistema ou
supra-sistema. Dependendo do ponto de vista que se queira ter, uma empresa pode ser considerada um sistema composto de vrios
subsistemas (departamentos, divises ou sees) fazendo parte de um macrossistema (a sociedade na qual se insere).
Entradas Transformao Sadas

Insumos
Ambiente Mo de Organizao Bens e Ambiente
Obra Fluxos Servios
Pessoas Processos
Energia Rotinas
Dinheiro
Retroao
A Teoria dos Sistemas pressupe os seguintes princpios:

Globalidade
Organizao
Abertura
Tipos de sistemas
Sistema So constitudos por equipamentos, mquinas e objetos.

Fsicos
Quanto
constituio
Sistemas
So constitudos por idias, conceitos, hipteses e
Abstratos
teorias.
.
Sistema So aqueles que esto desligados do mundo exterior no

trocado com o ambiente nem matria nem informao
Quanto Fechados
natureza
Sistemas So os que esto em permanente interao com o
Abertos ambiente: trocam energia e matria.
Abordagem Sistmica das organizaes
Katz e Kahn contriburam para o estudo das organizaes numa perspectiva sistmica, estes consideram que as teorias
clssicas so abordagens inadequadas das organizaes porque so encaradas como sistemas fechados, oscilando as concepes
entre a nfase no indivduo e a nfase na estrutura.
As organizaes como sistemas abertos
Para Kahn, as organizaes so sistemas abertos porque importam energia, materiais, informao do meio externo, de outras
organizaes, de pessoas, do meio ambiente (input).
No seu interior processam e transformam os recursos provenientes do exterior em produtos acabados, servios, etc., que so
depois exportados para o exterior (output).
O ciclo de vida das organizaes
As organizaes, tal como os organismos vivos, nascem, crescem, deterioram-se e morrem. A morte de uma organizao pode
assumir vrias formas:

A empresa pode ser absorvida por outra

Empresa pode ser integrada numa multinacional
Um servio pode acabar, sendo os seus trabalhadores transferidos ou integrados noutro local
A organizao como sistema de papeis
Numa organizao cada indivduo ocupa um determinado lugar qual corresponde um conjunto de atividades, tarefas e
comportamentos, a que designamos por papis (Os papeis so comportamentos exigidos a todas as pessoas que desempenhem
determinada funo).
O que caracteriza uma organizao a sua ao, que resulta das funes exercidas pelas pessoas. A funo constituda por
expectativas, presses e resistncias.
O sistema de funes envolve trs grupos de variveis:
Fatores organizacionais expectativas ligadas a cada funo relativamente tecnologia, aos procedimentos e poltica de
organizao, etc.
Atributos das pessoas relacionam-se com a personalidade do indivduo, os seus valores e a sua motivao para o trabalho.
Fatores interpessoais se na relao domina a confiana, o comportamento traduz-se na aceitao da funo, mas se
domina o antagonismo, o comportamento caracteriza-se pela resistncia face funo.
Conceito de homem Funcional
A abordagem dos sistemas baseia-se no conceito de homem funcional. O homem ao exercer certas funes cria expectativas
relativamente aos outros baseadas nos papis que elas desempenham.
O clima e a cultura das organizaes
A cultura organizacional o conjunto de valores partilhados numa organizao. A cultura e clima da organizao desempenham
um importante papel na vida das organizaes porque mobiliza as energias dos seus membros para atingir um fim comum, pelo o que
orienta os comportamentos em torno de um conjunto de normas e papeis e a eficincia da organizao.
A Corrente scio-tcnica
A organizao scio-tcnica considera a organizao como um sistema composto por dois subsistemas:
Tcnico = composto por equipamentos, instalaes, tarefas a realizar, disposio do ambiente fsico.
Social = formado por pessoas, com suas caractersticas fsicas e psicolgicas, por relaes sociais.
A organizao uma combinao de tecnologia e relaes sociais, os dois subsistemas so interdependentes, influenciam-se
reciprocamente.
Ao considerar a organizao como um sistema aberto em interao constante com o seu ambiente, parte-se do pressuposto de
que toda a organizao importa do meio matrias-primas, equipamentos, pessoas, utiliza estas importaes transformando-as atravs
de um processo de converso em exportaes, ou seja produtos que sero colocados no exterior.
A organizao eficiente considera no s as importaes de matrias-primas, recursos financeiros, equipamentos, subsistema
tcnico, mas tambm as importaes do subsistema social, expectativas, normas, valores, das pessoas que nele trabalham.
O subsistema tcnico varia muito de organizao para organizao. A tecnologia utilizada numa fbrica de automveis
diferente da de uma fbrica txtil ou de um hospital.
Podemos dizer que a noo de sistema aberto scio-tcnico tem em conta simultaneamente o ambiente da empresa, os
elementos tcnicos e sociais. Incide sobre o carter relativo da situao da organizao, visto que uma evoluo na tecnologia, no
ambiente, ou nos valores sociais dos empregados pode provocar alteraes que impliquem processos de mudana e novas formas de
organizao do trabalho.
Criticas a Abordagem sistmica
Podemos apontar como principal vantagem da abordagem sistmica o dar relevo s relaes da organizao com o seu meio
Ambiente. Alguns autores criticam esta perspectiva considerando-a demasiado abstrata, na medida em que no apresenta aplicao
prtica para o funcionamento das organizaes, no h receitas que sirvam para todas as organizaes.
10. Abordagem Contingencial (Escola Moderna)
Conceito
A palavra contingncia significa eventualidade, algo que pode acontecer ou no, algo incerto, duvidoso.
Esta abordagem surge na dcada de 70 e reconhece que no se atinge a eficincia organizacional atravs de um nico modelo
organizacional, sendo necessrio encontrar um modelo apropriado a cada situao concreta. Conclui-se que diferentes ambientes e
diferentes contextos, implicam diferentes estruturas.
Fundamentos da abordagem Contingencial
Considera que a organizao depende do ambiente e da tecnologia. Existe uma relao funcional entre o ambiente tecnolgico
(varivel independente) e as caractersticas organizacionais (variveis dependentes).

Ambiente organizacional
O ambiente todo o universo que envolve a organizao e do ambiente que elas retiram a informao e os recursos
necessrios ao seu funcionamento e tambm nesse ambiente que elas depositam os bens e servios que produzem. Para simplificar a
anlise do ambiente podemos distinguir o ambiente de tarefa e o ambiente geral.
Ambiente de tarefa = o ambiente particular de cada organizao e constitudo por:

Fornecedores: Matrias-primas, equipamentos, recursos financeiros, recursos humanos.
Clientes: Utilizadores das sadas da organizao.
Concorrentes: Organizaes que utilizam os mesmos recursos e/ou produzem os mesmos bens ou servios
Entidades reguladoras: Outras organizaes que regulam a sua atividade, por exemplo: sindicatos, associaes patronais,
etc.
Ambiente geral = Conjunto de condies e fatores semelhantes nas organizaes. Constitudo por:
Variveis tecnolgicas: Obrigam as organizaes a adaptarem-se as novas tecnologias para manter o seu nvel de
competitividade.
Variveis econmicas: So variveis que condicionam o funcionamento de uma organizao.
Variveis polticas: Podem dificultar ou facilitar as atividades da organizao.
Variveis legais: As leis que regulam o mercado de trabalho, o comercio, a qualidade dos produtos.
Variveis socioculturais: Influenciam quer as condies de mercado de bens e servios quer o mercado de trabalho.
Variveis ecolgicas: As condies fsicas, demogrficas so fatores que afetam as organizaes.
A dimenso internacional: As polticas econmicas dos pases so fatores que determinam vida das organizaes.
Tecnologia
Envolve o numero de conhecimento sobre como fazer as coisas, designado como Know-how. A tecnologia permite a
transformao das entradas (inputs) em produtos ou servios que so colocadas no exterior sadas (outputs).
A tecnologia incorporada nos bens fsicos da corresponde ao conceito de Hardware. A tecnologia no incorporada pode estar
registrada em documentos que asseguram a sua conservao e transmisso nas pessoas que detm determinados conhecimentos
A tecnologia pode ser encarada sob dois pontos de vista:
Tecnologia como varivel ambiental: Faz parte do ambiente externo, influencia de fora para dentro.
Tecnologia como varivel organizacional: Faz parte do sistema interno da organizao constitui um recurso prprio que vai
influenciar os outros recursos.
Foi realizada uma investigao para relacionar a tecnologia com modelos organizacionais adaptados pelas empresas, tendo sido
identificados trs tipos de produo:
Produo unitria: Produo baseada nos pedidos dos clientes, de produtos nicos, utilizava mo-de-obra qualificada e
utilizava uma variedade de ferramentas.
A produo em massa: Produo de grandes quantidades de produtos semelhantes, utilizava maquinas e ferramentas em
locais fixos e operrios pouco qualificados.
A produo em processo contnuo: Utilizava mquinas e ferramentas automatizadas, poucos trabalhadores qualificados.
Concluses desta pesquisa:

A tecnologia a varivel do ambiente externo que determina a estrutura e o modelo de funcionamento das organizaes;
O modelo organizacional a ser implantado deve ser escolhido em funo da complexidade tecnolgica do processo produtivo
As empresas mais eficientes so as que adaptam uma estrutura organizacional semelhante do padro mdio do sistema
produtivo a que pertencem.
Atualmente a tecnologia esta relacionada com alguns aspectos da estrutura da organizao, a complexidade de descentralizao
e controle.
Conceito de Homem Complexo
Considera que so muitas as variveis que determinam o comportamento dos indivduos nas organizaes, assim praticamente
impossvel estudar uma varivel separada das outras.
Os nveis organizacionais
A abordagem da contingncia salienta que no existe uma nica e melhor maneira de administrar e organizar. Tudo depende de
desafios externos, caractersticas ambientais, e desafios internos, tecnologia utilizada. Para enfrentar estes desafios a organizao
estrutura-se em trs nveis:
Nvel institucional: Neste nvel so tomadas as decises estratgicas e definidos os objetivos (diretores, proprietrios)
Nvel intermdio: Neste nvel procuram-se os recursos necessrios ao funcionamento da organizao e coloca-os no exterior.
Nvel operacional: Neste nvel desenvolvido todo o trabalho necessrio a produo dos bens e servios produzidos
As organizaes so Sistemas Abertos porque contatam com o ambiente e lidam com a incerteza atravs do nvel institucional.
As organizaes so Sistemas Fechados, ao nvel operacional, porque funcionam com programas e procedimentos
estandardizados, com previsibilidade.

Criticas a abordagem contingencial
uma abordagem essencialmente ecltica (que escolhe o que lhe parece melhor) e integrativa, porque absorve conceitos das
diferentes teorias administrativas, mostrando que nada absoluto (independente)
Considera que no h um mtodo ideal valido para todas as situaes, mas uma variedade de alternativas, sendo uma a mais
apropriada para determinada situao.
11. Administrao por Objetivos (Escola Moderna)
A administrao por objetivos, pode ser definida como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as metas
organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.
Define-se tambm como um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem reas de
responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
A Administrao por objetivos uma tcnica participativa de planejamento e avaliao. Superiores e subordinados definem,
conjuntamente, aspectos prioritrios, como:
Estabelecimento de objetivos (resultados) a serem alcanados, em um determinado perodo em termos quantitativos,
dimensionando as respectivas contribuies (metas).
Acompanhamento sistemtico do desempenho (controle) procedendo as correes necessrias.
A A.P.O. como ficou conhecida funciona como uma abordagem amigvel, democrtica e participativa servindo como base para
novos esquemas de avaliao de desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo para a compatibilizao entre objetivos
organizacionais e individuais. Ela apresenta as seguintes caractersticas:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior;
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
Interligao entre os vrios objetivos departamentais;
nfase na mensurao e no controle dos resultados;
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos resultados;
Participao atuante das gerncias;
Apoio intensivo do Staff.
Critrios para escolha dos objetivos
Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e contribuio para o alcance dos resultados
chave da empresa:
Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados;
Definir um objetivo claro, especfico, mensurvel e baseado em dados concretos e postos por escrito para posterior
acompanhamento.
Monitorar o desempenho periodicamente de acordo com o planejamento.
Focar os objetivos nas atividades e no nas pessoas.
Usar linguagem compreensvel indicando os resultados a serem alcanados e em que prazo,
Determinar para que o objetivo seja difcil de atingir, requerendo esforo especial, mas no a ponto de sem impossvel de ser
alcanado.
Hierarquia dos objetivos
Como as empresas perseguem vrios objetivos, surge um problema qual objetivo prioridade. Assim podemos classific-los por
nveis de objetivos:
Estratgicos Objetivos organizacionais. So mais amplos e Longo Prazo

mostram as metas globais.
Tticos So objetivos departamentais

Mdio Prazo
Operacionais Custo Prazo

Objetivos referentes a cada atividade ou tarefa.
Planejamento estratgico e planejamento ttico.
Aps a escolha e fixao dos objetivos organizacionais, o prximo passo saber como alcan-los, isto , estabelecer a
estratgia empresarial a ser utilizada parta alcanar os objetivos globais e quais tticas sero adotadas.
Estratgia: Mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos de longo prazo.
Ttica: um esquema especifico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral.
Analise do Ambiente: Interno (Pontos fortes e Pontos fracos) e externo (Ameaas e oportunidades).

Criticas a administrao por objetivos
Pode haver conflitos entre os departamentos face aos objetivos individuais;

Falta de participao da alta direo;
Falta de acompanhamento e controle .
12. Tendncias Contemporneas da Administrao
Talvez o estudo da Administrao tenha, de certo modo, abandonado as grandes teorizaes: na prtica as tendncias
contemporneas se apresentam algumas vezes meros modismos, apresentando tcnicas ou metodologias especficas a serem aplicadas
nas organizaes.
Podemos listar muitas: aprendizagem organizacional (learning organizations); balanced scorecard; benchmarking; coaching e
mentoring; empowerment; gesto horizontal; gesto pela qualidade total; gesto por livro aberto (open-book management); organizao,
sistemas e mtodos (OSM); reengenharia, terceirizao (outsourcing). Veremos algumas.
Balanced Scorecard
O conceito do Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Kaplan e Norton. Sua concepo relativamente simples: a
empresa analisa seu ambiente, sua misso, e estabelece metas e estratgias para alcan-las, que devero se traduzir em aes e
resultados.
Para que a empresa possa acompanhar o andamento do que tiver decidido, poder utilizar o BSC, literalmente cartes de
desempenho balanceados, onde poder anotar as realizaes e compar-las com as previses.
O balanceamento refere-se a que as metas e aes no estaro centradas em medidas financeiras, ou volumes de produo,
mas distribuir-se-o em diversas dimenses:
Financeira (perspectiva financeira da empresa): referente aos resultados que interessam aos scios: lucros e patrimnio;
Consumidor (perspectiva do cliente): referente posio da empresa no mercado, incluindo satisfao dos clientes,
disponibilidade de produtos competitivos;
Processos (perspectiva interna da empresa): com indicadores de eficcia e eficincia, da garantia de disponibilidade dos
recursos necessrios (insumos);
Conhecimento (perspectiva de inovao e aprendizado): que diz respeito ao domnio tecnolgico da atividade, incluindo,
principalmente, as capacidades de aprender e inovar, para sustentar o desempenho futuro da organizao.

A partir do Balanced Scorecard da organizao como um todo, so definidos os BSCs dos nveis inferiores, num processo de
cima para baixo, at que cada setor ou profissional tenha o seu prprio BSC que vai refletir as metas daquele setor ou profissional.
Num processo inverso, de baixo para cima, cada setor ou profissional avaliar como desempenhou suas atividades, que metas
atingiu, indicando as "notas" (scores) que obteve, as quais sero consolidadas sucessivamente, nos BSCs das gerncias e divises, at
que se possa obter a avaliao geral da organizao.
Os BSCs apresentam duas vantagens: uma viso mais global, por abordar diversas dimenses, quantitativa ou qualitativamente,
e por traduzir as estratgias e tticas gerais em metas especficas a serem cumpridas por cada integrante da organizao.
Empowerment
Vimos que na Abordagem Clssica a regra era "manda quem pode, obedece quem tem juzo", o comando firmemente
estabelecido no topo da hierarquia, descendo em direo aos subordinados por cadeias hierrquicas bem azeitadas. Esse modelo
esconde uma idia de que o detentor do cargo mximo tudo sabe e que o ltimo homem da linha, justamente aquele que realiza o
servio, nada sabe.
Com o avano dos estudos sobre a Administrao, foi sendo percebido que o trabalhador bem mais complexo que o homo
economicus, com capacidade de se comprometer com a organizao e com os resultados de suas aes, de propor alternativas.
O empowerment (empoderamento, em Portugal), decorrente das novas vises sobre as caractersticas dos trabalhadores,
consiste na delegao de responsabilidades, na distribuio de poderes para os escales inferiores das organizaes, at mesmo para
os trabalhadores da ponta.
Tambm contribuiu para o desenvolvimento dessa tecnologia o reconhecimento das capacidades especficas e prprias de cada
trabalhador, do conhecimento que cada um tem do seu prprio trabalho, da sua tarefa. Pode-se esperar que o padeiro entenda mais de
como amassar o po do que o presidente da rede de padarias, ou pelo menos, que o padeiro possa ter idias criativas e teis sobre
como amassar o po.
O empowerment, apesar de suas vantagens intrnsecas, no pode ser aplicado de qualquer maneira. H requisitos a serem
cumpridos, tais como:
Competncia: Se eles vo poder opinar ou decidir, necessrio que tenham conhecimento e experincia para faz-lo;
Informaes: Os trabalhadores no podem opinar com base se a organizao tranca suas informaes a sete chaves;
Tolerncia: No h que se esperar opinies criativas, ou assuno de responsabilidades, se a organizao punir as
participaes de boa-f que no dem os resultados esperados: sempre h riscos nas atividades humanas;
Conhecimento da misso: Os trabalhadores, para poderem contribuir para o desenvolvimento da empresa, precisam
conhecer qual a sua misso, quais os seus objetivos; para quem no sabe para onde vai qualquer caminho serve...
Recompensa: As participaes devem ser reconhecidas e recompensadas - nem o relgio trabalha de graa.
No se deve confundir o empowerment com a anarquia, o caos, a falta de responsabilidade e de compromisso com os
resultados. H necessidade de muita maturidade dos corpos funcional e diretivo da organizao.
Gesto de Qualidade Total (TQM - Total Quality Management)
Refere-se extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfao dos consumidores por meio de ampla
gama de ferramentas e tcnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e servios.
Abordagem Tradicional da Qualidade checar o trabalho aps ele haver sido realizado e ento eliminar os defeitos,
utilizando inspeo e dados estatsticos para determinar se os produtos estavam conforme os padres.
Qualidade Total inclui a preveno de defeitos antes que eles ocorram, o atingimento de zero defeito na fabricao, o
projeto de produtos para a qualidade e o fornecimento de servios de qualidade, bem como de produtos. A meta solucionar
e depois erradicar no incio todos os problemas relacionados qualidade.

Os Princpios gerais da TQM que norteiam os processos de gesto:

1. Faa certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos.
2. Escute e aprenda com seus clientes e funcionrios.
3. Desenvolva trabalho de equipe, confiana e respeito mtuo.
4. Faa das melhorias contnuas um assunto dirio.
Algumas definies da qualidade
Busca pela excelncia = Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padro mais elevado de desempenho em qualquer
campo de atuao.
Agregando valor = Qualidade significa ter mais atributos; usar materiais ou servios raros, que custam mais caro.
Qualidade como valor = conceito relativo, que depende do cliente e seu pode aquisitivo.
Especificaes = Qualidade planejada; projeto do produto ou servio; definio de como o produto ou servio deve ser.
Conformidade = Produto ou servio de acordo com as especificaes do projeto.
Regularidade = Uniformidade; produtos ou servios idnticos.
Adequao ao uso = Qualidade de projeto e ausncia de deficincias: projeto excelente e produto/servio de acordo com o
projeto.
Custos da qualidade
Planejamento do processo de controle da qualidade.

Custos de Preveno
Treinamento para a qualidade.
Custos da qualidade
Desenvolvimento de fornecedores, produtos e do sistema de produo.

(custos do processo de evitar a
Manuteno preventiva.
ocorrncia de erros e defeitos)
Implantao e manuteno de outros componentes do sistema da qualidade.
Mensurao e teste de matrias-primas e todos os tipos de insumos do processo

Custos de Avaliao
produtivo.
Aquisio de equipamentos especiais para avaliao de produtos.
(custos do processo de aferir a
Realizao de programa de controle estatstico de processo.
qualidade do sistema de produo de
Inspeo.
bens e servios)
Elaborao de relatrios.
Custos Internos dos Defeitos Matrias-primas e produtos refugados

Produtos que precisam ser retrabalhados
Custos da no qualidade
(custos dos defeitos que so Modificaes nos processos produtivos

apanhados antes dos produtos e Perda de receita
servios serem expedidos para o Tempo de espera dos equipamentos parados enquanto se fazem correes
cliente) Pressa e tenso para entregar os produtos corrigidos ou consertados.
Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente

Custos Externos dos Defeitos
Perda de encomendas
Processamento de devolues
(custos dos defeitos que so
Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor
apanhados depois que chegam ao
Comprometimento da imagem
cliente)
Perda de clientes e de mercado.
Ferramentas da qualidade
Gerenciamento da Rotina = Em todos os segmentos da nossa sociedade, a sobrevivncia das organizaes est condicionada a
sua capacidade de produzir resultados que atendam as necessidades de seus clientes de uma maneira superior aos seus concorrentes.
Gerar estes resultados significa atingir metas cada vez mais desafiadoras em funo do ambiente competitivo no qual estamos situados.
Nas organizaes, a capacidade de atingir metas est diretamente relacionada com a eficincia e a eficcia do desempenho das
FUNES GERENCIAIS.
Entretanto, em qualquer organizao, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando em
FUNES OPERACIONAIS. Quando o desempenho das funes operacionais no adequado, muito difcil que as funes
gerenciais possam produzir resultados eficazes.
Para tanto, necessrio tomar providncias para que as pessoas, ao exercerem suas funes operacionais, sejam as melhores
do mundo naquilo que fazem. necessrio desenvolver o GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIA (GRD).
O Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia (GRD) a metodologia adequada para habilitar as pessoas da empresa na obteno e
manuteno dos melhores resultados de desempenho nos processos pelos quais so responsveis, nos aspectos qualidade, custo,
entrega, segurana e meio ambiente.
Programa 5 S
O Mtodo "5S" foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japo, nas dcadas de 50 e 60,
aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade. Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas
japonesas, sendo necessria uma reestruturao e uma limpeza.

O pas precisava reestrutura-se, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial O
programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos bsicos e simples, porm essenciais e que fazem a diferena no
Sistema da Qualidade.
Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porm com nomes diferentes: Teoria da Escova e Housekeeping,
respectivamente; mas a idia a mesma- sempre buscar o Sistema da Qualidade Total .
possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com base no mtodo "5S". Foi um dos fatores
para a recuperao de empresas japonesas e a base para a implantao da Qualidade Total naquele pas.
Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991, pela Fundao Cristiano Ottoni.
Os 5 conceitos so:
1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO
2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO
3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA
4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE
5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
Baseado em sua prpria elaborao, o Mtodo 5S visa a combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias;
educar a populao e o pessoal envolvido diretamente com o mtodo para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produo.
importante a alterao no comportamento e atitudes do pessoal. A conscientizao dos integrantes da importncia dos
conceitos e de como eles devem ser usados facilita a implantao do programa.
A abordagem do programa deve ser aplicada como hbito e filosofia, no apenas no house keeping ( cuidar da casa).
Deste modo, o 5S auxiliar na reorganizao da empresa, facilitar a identificao de materiais, descarte de itens obsoletos e
melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe.
Cada fase intimamente ligada outra, sendo tambm um pr-requisito para a consolidao da fase seguinte. Uma vez
iniciado o processo, fica mais fcil dar continuidade implantao do mtodo. Consequentemente, haver consolidao do Sistema da
Qualidade e melhoria do desempenho geral no setor.
De acordo com o conceito japons, pode-se eliminar o desperdcio, e consequentemente o custo extra tambm, nestas cinco
fases que ajudaro tambm a implantar o Sistema da Qualidade.
Mtodo de analise de soluo de problemas
Este mtodo usado pelas organizaes como abordagem para soluo de problemas, geralmente associados a resultados
que desviam do padro esperado de desempenho, e aos quais se d, genericamente o nome de problema.
Problema pode ser definido como um nvel no aceitvel de anomalias ou no-conformidades. Quando o nvel de anomalias ou
de no-conformidades atinge ou supera um determinado patamar passa a constituir um problema e requer uma metodologia mais
especfica.
A soluo de um problema melhorar o resultado deficiente para um nvel razovel. As causas do problema so investigadas
sob o ponto de vista dos fatos, e a relao causa e efeito analisada com detalhe. Decises sem fundamento, baseadas em imaginao
ou cogitaes tericas, so estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver problemas por tais decises conduzem a direes
erradas, incorrendo em falha ou atraso na melhoria. Para evitar-se a repetio dos fatores causais, so planejadas e implantadas
contramedidas para o problema. Este procedimento uma espcie de histria ou enredo das atividades do controle da qualidade e, por
causa disso, as pessoas chamam-no de QC Story.
A metodologia para aplicao do MASP seque oito passos como vemos na figura abaixo:

O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas tem a mesma estrutura do mtodo gerencial isto : obedece ao ciclo chamado
PDCA.
O Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, uma metodologia
que tem como funo bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de problemas organizacionais, sendo extremamente til
para a soluo de problemas. Poucos instrumentos se mostram to efetivos para a busca do aperfeioamento quanto este mtodo de
melhoria contnua, tendo em vista que ele conduz a aes sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com
a finalidade de garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes.
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na dcada de 30 e consagrada por Willian Edwards Deming a partir da
dcada de 50, onde foi empregado com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus processos. O Ciclo
PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para seu gerenciamento em uma
organizao, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nvel de
controle a partir de padres e da manuteno da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.
Como a utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao entendimento do conceito de processo, importante que
todos os envolvidos em sua aplicao entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos, dos clientes e das
sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na organizao, ou seja, a viso de cliente-fornecedor
interno.
Como pode ser observado na prpria nomenclatura o Ciclo PDCA est dividido em 4 fases bem definidas e distintas, conforme
melhor detalhado a seguir:
P (Plan = Planejar) = Esta fase caracterizada pelo estabelecimento de um plano de aes e est dividida em duas
etapas: A primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que ser feito. Esse planejamento
envolve a definio de objetivos, estratgias e aes, os quais devem ser claramente quantificveis (metas). A
segunda consiste em definir quais os mtodos que sero utilizados para se atingir os objetivos traados.
D (Do = Executar) = Caracteriza-se pela execuo do que foi planejado e, da mesma forma que a primeira fase, est
dividida em duas etapas: A primeira consiste em capacitar a organizao para que a implementao do que foi
planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional. A segunda consiste em implementar o
que foi planejado.
C (Check = Verificar) = Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execuo com o que foi
estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados esto sendo atingidos conforme o que foi planejado.
A diferena entre o desejvel (planejado) e o resultado real alcanado constitui um problema a ser resolvido. Dessa
forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparao destes com os do padro e a anlise dos dados do
processo fornece subsdios relevantes prxima etapa.
A (Action = Agir) = Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correes necessrias com o intuito de evitar que a
repetio do problema venha a ocorrer. Podem ser aes corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas
como necessrias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contnua at se atingir o padro, sendo que essa
busca da soluo dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de capacitao; o preenchimento das
lacunas de conhecimento necessrio soluo do problema, propiciando a criao de novos conhecimentos e a
atualizaes do padro.

Como observamos o MASP est ligado diretamente ao ciclo PDCA, pois os dois processos gerenciais buscam o mesmo objetivo,
solucionar problemas. Os oitos elementos do MASP sendo distribuidos nas quatro fases do ciclo PDCA ficaria da seguinte forma:
PDCA Etapas Designao da etapa Objetivo da etapa

Definir claramente o problema e reconhecer a sua
1 Identificao do problema
importncia
Investigar as caractersticas do problema com uma
2 Observao
viso ampla e sob vrios pontos de vista
P
3 Anlise Descobrir as causas fundamentais
Conceber um plano para bloquear as causas
4 Plano de ao
fundamentais
D 5 Ao Bloquear (realizar o Plano)
C 6 Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo

e o bloqueio no foi efetivo planejar e implementar
novas contramedidas voltando etapa 5; se foi
7 Padronizao
efetivo: padronizar para evitar o ressurgimento do
A problema
Relatar o MASP e reavaliar as aes tomadas como
8 Concluso
ciclo de aprendizagem.
A filosofia da TQM de melhorias contnuas inspira as pessoas por toda a empresa a constantemente aperfeioar tudo o que a
empresa faz. Isso pode incluir melhorar qualquer coisa, desde os produtos da empresa at seus mtodos de produo ou at as
maneiras como se administram as pessoas.
Reengenharia
Reengenharia tornou-se quase um palavro. Est associada hoje a desemprego, dispensa imotivada de trabalhadores,
sofrimento. No est associada a ganhos de lucratividade, antes a perda de competitividade, de mercado. Significar isso reengenharia?
A Sua era famosa pelos seus relgios, imbatvel. Experincia acumulada a perder de vista, seus produtos eram sonho de
consumo, pela sua preciso e elegncia. Nos laboratrios suos foi inventado o relgio eletrnico, descartado pela indstria local, mas
no pelos japoneses, que hoje so a referncia mundial em fabricao de relgios.
Um modelo eletrnico no um aperfeioamento, uma melhoria pontual de um modelo mecnico: uma ruptura, um modo
totalmente novo de marcar as horas. Reengenharia assim: no deixar pedra sobre pedra, fazer de outro modo totalmente diferente.
Uma organizao sadia dever repensar continuamente seu modo de funcionamento, corrigindo os problemas que surgem,
aproveitando as novas tecnologias que aparecem, em permanente mutao e adaptao ao ambiente cambiante. Se no o fizer
enfrentar muitas dificuldades, pois a concorrncia est trabalhando, os consumidores esto permanentemente reavaliando suas
alternativas. Mesmo os clientes mais fiis podem mudar de fornecedor, por questes de preo, qualidade ou comodidade. Mesmo a
permanente e desejvel evoluo pode no dar conta de todas as situaes: quando o processo se exaure e s a mudana radical
pode significar algo. Imaginemos uma empresa de charretes, ligada com o mercado, tentando competir com uma empresa de transporte
rodovirio de passageiros, com nibus dotados de ar condicionado, suspenso maravilhosa, poltronas confortveis.
Reengenharia significa isso: alterar radicalmente o modus operandi da organizao, substituindo um processo por outro diferente
e melhor, que produza mais rpido E com mais qualidade. possvel que o novo processo reduza a necessidade de mo-de-obra, mas
no deve ser esse o objetivo, procurar uma outra maneira de fazer a mesma coisa com menos pessoal.
Visto dessa maneira, reengenharia no significa nenhuma das demais tecnologias, como empowerment, Gesto pela Qualidade
Total. Elas so aplicveis sem que o processo tenha que ser radicalmente mudado.
No empowerment, uma questo que teria que ser decidida por algum mais acima na hierarquia, passa a ser tomada por algum
de nvel hierrquico inferior, mas isso no modifica o processo em si.
O maior cuidado com a qualidade tambm no significa uma ruptura, antes uma melhoria, um aperfeioamento.
Reengenharia significa repensar todo o processo, procurando ignorar toda a experincia anterior, despindo todos os preconceitos
e tradies, como se estivssemos definido, pela primeira vez, do zero, um processo totalmente novo.
Benchmarking
A organizao est indo muito bem, mas, ser que est evoluindo corretamente? Ser que continua a oferecer servios ou
produtos competitivos? O que a concorrncia est fazendo?
Responder a essas questes o objetivo do benchmarking, um processo contnuo de avaliao dos processos e produtos da
organizao em comparao com os do mercado.
Os amantes dos automveis esto acostumados a ler matrias comparando modelos diferentes: qual tem o maior porta-malas,
qual o mais econmico, qual o nvel de rudo interno de cada um. J existem revistas publicando comparaes entre aparelhos
eletrodomsticos, alimentos, produtos de higiene, para facilitar a escolha dos consumidores.
Todas essas comparaes no deixam de ser benchmarks, mas aqui estamos preocupados com comparaes que visem
subsidiar as organizaes para modificarem suas prprias operaes, buscando melhor-las.

Benchmarking no copiar os produtos dos outros, antes ser verificar que vantagens e desvantagens que os seus produtos
apresentam em relao aos concorrentes e procurar superar as desvantagens sem perder as vantagens, buscando um desempenho
superior.
Essas avaliaes podem ser feitas internamente, entre setores da mesma organizao, principalmente daquelas muito grandes,
com filiais e escritrios espalhados pelo pas ou pelo mundo. Quanto tempo a filial de Londrina demora a responder uma carta de um
cliente? Quanto demora a de Campina Grande? Por que Londrina mais rpida? D para aplicar o processo de Londrina em Campina
Grande?
Benchmarking no fcil nem rpido: trata-se de analisar processos ou produtos, comparando-os com outros, de modo a
identificar pontos a melhorar; depois investigar como fazer melhor, buscando explicaes consistentes para os pontos negativos; a
seguir, aplicar as novas idias; finalmente fazer novos benchmarks, para verificar se efetivamente ocorreram esperadas e identificar
novas possibilidades de mudanas.
Terceirizao
Terceirizar pode ser compreendido como transferir, para outras organizaes, a execuo atividades anteriormente
desempenhadas pela prpria, atividades essas classificadas como secundrias, permitindo assim a focalizao nas atividades primrias,
aquelas vinculadas aos objetivos e competncias principais da organizao.
Visto dessa maneira, terceirizao no uma novidade, podemos dizer que tudo aquilo que necessrio para uma organizao,
mas no ela mesma quem produz, terceirizado.
A novidade dessa tecnologia reside mais no embasamento "terico" e na ampliao de sua utilizao.
Vejamos, por exemplo, um banco comercial: limpeza, segurana, publicidade, transporte de valores, at mesmo reposio de
dinheiro nos caixas automticos usualmente so contratados com terceiros, empresas especializadas nas respectivas atividades. Uma
montadora de veculos compra inmeras peas para os veculos que produz de uma rede de fornecedores de autopeas.
A lgica por trs da terceirizao est em deixar que os terceirizados, em princpio mais eficientes nas respectivas atividades, as
executem, poupando tempo e dinheiro para a empresa terceirizadora, que assim pode focar suas atenes e seu investimento no ncleo
de sua prpria atividade.
Alguns pontos devem ser considerados na tomada de deciso sobre terceirizar ou no: custos, domnio da tecnologia, controle
necessrio sobre a atividade.
Pode ser que a terceirizao reduza custos, mas no seja indicada, pois redunde em perda de controle.
Pode ser que o aumente, mas garanta mais confiabilidade. Cada caso um caso e deve ser analisado com muito cuidado.
Um ponto certo: Terceirizao no deve ser utilizada como meio de fraudar os direitos trabalhistas ou restringir o acesso a
benefcios que a organizao oferece aos seus funcionrios.
G. TCNICAS E FERRAMENTAS GERENCIAIS
Liderana como ferramenta para administrar
Embora reconhecida como essencial a todo tipo de organizao humana, a liderana no obteve maior ateno dos primeiros
estudiosos da administrao. Inicialmente voltada para a tarefa, como visto nos trabalhos de Taylor e, posteriormente estrutura
organizacional, nos de Fayol, foi somente por volta da dcada de 1930, com o advento da Teoria das Relaes Humanas, que a cincia
administrativa passou a priorizar as pessoas e seus relacionamentos sociais, em detrimento de aspectos tcnicos e formais das
organizaes.
A Liderana vem se tornando um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados pelos acadmicos. Desde meados
do sculo XX, diversas teorias foram desenvolvidas, com o intuito de melhor compreender as relaes entre lderes e subordinados. De
acordo com John P. Kotter, os administradores de hoje precisam saber como liderar e como administrar. Aps pesquisar sobre o assunto
ele verificou as seguintes distines entre administrao e liderana:
A administrao mais formal e cientfica do que a liderana. Ela se baseia em habilidades universais, como o
planejamento, a organizao, a liderana e o controle. A administrao um conjunto de ferramentas e tcnicas explcitas,
baseadas no raciocnio e na experincia, que podem ser usadas em uma grande variedade de situaes.

A liderana, ao contrrio, implica ter uma viso do que a organizao pode vir a se tornar. A liderana requer trazer tona a
cooperao e o trabalho em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoas-chave da rede,
utilizando todos os tipos de persuaso.
O moderno ambiente de trabalho exige igualmente a administrao e a liderana eficazes. Os administradores devem ser lderes,
mas os lderes tambm devem ser bons administradores. Segue abaixo um esteretipo da diferena entre liderana e gerenciamento
(administrao), assim como tambm fornece mais detalhes sobre a natureza da liderana (Dubrin, 2006).
A liderana um tema importante para administradores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do
grupo e da organizao.
Recentemente, o termo liderana foi definido como a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja
competncia e compromisso dependem o desempenho.
Liderar significa compartilhar objetivos, ouvir sugestes, delegar poder, informar, debater, mobilizar esforos, transformar grupos
em verdadeiras equipes. Consequentemente, o incentivo ao crescimento de pessoas torna-se pressuposto cada vez mais necessrio,
importante e valorizado. O lder promove a verdadeira gesto participativa, que ultrapassa as fronteiras da empresa e amplia a interao
com a sociedade. Como conseqncia, ocorre o aumento da competncia profissional de cada colaborador.
Liderana o resultado de fazer com que as pessoas ajam por meio de um grupo. Isso requer que uma direo seja dada ao
esforo do grupo e que o compromisso seja tomado por seus prprios membros. A autora considera que liderana a responsabilidade
por um grupo.
Se no houver grupo, no h necessidade de lder. Em vista de todos trabalharem em grupos, todos precisam de habilidades de
liderana. A liderana aprendida um processo contnuo. A pessoa no se torna repentinamente um lder, nem pra de aprender as
habilidades de liderana.
Classificao da liderana gerencial

Liderana tentada (forada) = Ocorre quando um indivduo qualquer no grupo tenta exercer influncia sobre os demais
membros do grupo.
Liderana de sucesso = Ocorre quando a influncia traz o comportamento e os resultados que estavam pretendidos pelo
lder.
Liderana eficaz = Ocorre quando a liderana de sucesso resulta em comportamento funcional e no alcance das metas do
grupo.

1. Gerenciamento e liderana
GERENTES LIDRES
Administram as atividades Inovam suas realizaes
Do suporte s condies e pessoas Desenvolvem pessoas
Confiam nos controles
Tm perspectiva de curto prazo Inspiram confiana
Aceitam o status quo Tm perspectiva de longo prazo
Perguntam como e quando Desafiam o status quo
Centram-se nos sistemas e estruturas Perguntam o qu e por qu
Centram-se nas pessoas
Os pressupostos tericos de vrios dos autores estudados abordam as diferenas entre lderes e gerentes, identificando as
semelhanas e diferenas em seus papis, no contexto das organizaes.
Para alguns tericos, o lder se situa vrios nveis acima do gerente, na hierarquia organizacional, sendo aquele quem domina o
contexto, enquanto o gerente aquele que se rende ao lder. Portanto, lder e gerente seriam pessoas distintas. O lder daria o
direcionamento estratgico da organizao, cabendo ao gerente o desenvolvimento ttico e o controle de sua operacionalizao.
H anos so estudadas as diferenas de comportamento entre o gerente e o lder, no que tange s suas vises da realidade e do
contexto das organizaes na sociedade. Nestes estudos, foram identificados os diferentes posicionamentos dos gerentes e lderes. O
gerente apia-se nas regras normas e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas capacitaes, habilidades e nas pessoas que
trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina diria uma batalha constante a ser vencida; enquanto, para o lder, ela o
reincio de novas oportunidades. Para o gerente, as crises so problemas desgastantes e aborrecidos. Para o lder, so situaes
inevitveis que tm de ser enfrentadas com competncia e discernimento.
As aes dos gerentes so distintas das dos subordinados, tendo cada um o seu papel. Para o lder, as distines existem
apenas em virtude das competncias diversas. O gerente comunica apenas o necessrio e suficiente para manter as atividades;
enquanto que, para o lder, comunicao sinnimo de debate, pesquisa, troca e aculturamento mtuo. Os conflitos so resolvidos pelo
gerente atravs do poder conferido pela hierarquia; j com o lder, eles so debatidos, estudados e aproveitados como oportunidade para
crescimento.
O gerente sente necessidade de ver, acompanhar e controlar tudo. O lder procura ver e controlar o que importante e
conseqente. O primeiro no estimula a criatividade, pois entende que melhor repetir do que inovar e ter assim um resultado mais
previsvel. O ltimo estimula a criatividade e entende que, sempre que possvel, se deve inovar, pois isto faz parte da administrao.
A cultura do gerente especfica de uma tarefa ou funo; a do lder ampla, visando entender e criar alternativas futuras.
Aquele delega o que fazer; este delega, tambm, o como fazer. O gerente no busca desafios, uma vez que eles alteram o que j existe;
o lder os cria e enfrenta; perde e ganha com naturalidade.
Os erros e falhas aborrecem e so problemas desagradveis para o gerente. Para o lder, entretanto, so oportunidades que no
podem ser desperdiadas, especialmente como fonte de aprendizagem. O foco de ateno do gerente est voltado, unicamente, para
dentro da empresa; o do lder est, pelo contrrio, voltado para fora, pois de l que ele tira lies e possibilidades novas.
A motivao do gerente gerada pelo poder e dinheiro; a do lder pelo desafio da auto-realizao. Aquele sofre com as
mudanas, que so sinnimos de problemas. Este as considera oportunidades; buscando aproveit-las. O poder do gerente est no seu
cargo; o do lder, na sua competncia. Os procedimentos do primeiro so repetitivos e constantes; os do segundo mudam de acordo com
a situao e suas exigncias. O processo decisrio do gerente obedece hierarquia e ao poder conferido a ela. O lder decide para gerar
aes e resultados, independente da hierarquia.
Para o gerente, os subordinados esto ali para obedecer e cumprir as regras. Para o lder, eles esto ali para se desenvolverem
e se realizarem. O trabalho para o gerente uma simples troca econmica; para o lder, alm da troca econmica, um processo de
enriquecimento cultural.
Para o gerente, treinamento deve se limitar ao necessrio para a realizao de uma tarefa. Para o lder, ele serve para preparar o
futuro das pessoas e dos negcios. O primeiro vive hoje, aqui e agora; o lder vive hoje, mas preocupa-se em como o presente afetar o
futuro. A viso dos negcios do gerente a do especialista; a do lder ampla, a do generalista.
Por que importante ter lderes e no apenas gerentes? Acima de tudo porque o funcionrio, por mais motivado que esteja no
est ligado empresa. Ele est ligado diretamente s pessoas com quem fala para quem apresenta suas idias, de quem ouve uma
palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Se acima de um funcionrio criativo, competente e motivado estiver um lder, tanto
melhor. Mas, se ele no encontrar quem d valor a suas idias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso pssimo
para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar frente da concorrncia pode significar e diferena
entre sobreviver ou perecer.
O lder precisa conhecer muito bem no s a empresa, mas seus comandados. Por sua experincia de trabalho direto com tantas
pessoas na empresa atravs dos anos, conhece-lhes as habilidades e utiliza este conhecimento direcionando recursos para onde so
necessrios. um facilitador de poder que ajuda a determinar como o trabalho ser realmente obtido.
Liderana e gerncia so dois papis importantssimos, mas profundamente diferentes dentro da organizao. Com freqncia
vem-se pessoas em posio de destaque agindo de forma errada. Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas que elas
so pouco lideradas e muito gerenciadas. No se presta ateno suficiente em fazer o que precisa ser feito, enquanto se presta ateno
demais em obedecer aos padres. Partes dos erros esto nas escolas de administrao, que ensinam as pessoas a serem bons tcnicos
e bons membros de equipe, mas no as treinam para a liderana.
Em sua obra "Administrando em tempos de grandes mudanas", Drucker (1999) trata do gerenciamento na "era do
conhecimento". Para o autor, todas as organizaes precisam de gerenciamento. Cabe aos gerentes reunir pessoas com conhecimentos
diferentes para atuarem em desempenho conjunto, determinar quais so os resultados desejados na organizao e, a partir da, definir
objetivos. So responsveis pelo que chama de "teoria do negcio", isto , as hipteses sobre as quais a empresa baseia seu
desempenho e suas aes.

Os gerentes devem estabelecer estratgias, atravs das quais, as metas se transformam em resultados. Devem definir os
valores da organizao, sua cultura e seu sistema de recompensas e punies. O gerente precisa conhecer no s sua funo, mas a
organizao como um todo, ou seja, suas finalidades, valores, ambiente, mercados e competncias essenciais. Como se observa, o
posicionamento de Drucker de que a gerncia e a liderana no apresentam distanciamento to significativo, colocando-se mais como
uma questo de amplitude de atuao.
Neste mesmo sentido, Covey questiona: Qual a diferena entre gerenciamento e liderana? O gerenciamento olha atravs das
lentes e cumpre suas tarefas, mas a liderana examina as lentes e diz: "este o quadro de referncia?" O gerenciamento trabalha dentro
dos sistemas para faz-los funcionar, a liderana trabalha os sistemas. A liderana lida com direo, viso, objetivo, princpios, com a
formao das pessoas, de mentalidade, enriquecimento emocional, com o fortalecimento das pessoas. A liderana lida com o ativo, o
gerenciamento com os resultados. Tanto a liderana quanto o gerenciamento, tanto a eficcia quanto a eficincia so necessrias.
As habilidades gerenciais
O aprendizado gerencial envolve quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao. A
ao gerencial reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecuo de uma misso, aliando, portanto,
toda a dimenso de segurana fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos horizontes.
As principais habilidades gerenciais seriam:
Planejamento: definir o que deve ser feito para atingir determinados fins ou metas;
Organizao: arranjo dos recursos necessrios realizao do planejamento;
Direo: colocar em movimento os diversos recursos, em especial as pessoas;
Controle: assegurar a realizao do planejamento, visando os resultados;
Competncia tcnica: domnio crescente de conhecimento tcnico de sua rea de especializao.
Uma das atribuies mais importantes do gerente providenciar para que sejam devidamente seguidos, na prtica, os padres
de execuo e comportamento, definidos pelo controle. Esta manuteno de padres depende, essencialmente, da existncia de meios
materiais necessrios produo, e da prpria ao dos subordinados.
O controle do primeiro fator relativamente fcil. Em se tratando, por exemplo, do equipamento defeituoso, pode-se consert-lo
ou substitu-lo. Mas, no caso do subordinado que tem por hbito no seguir os padres, sejam eles de produo ou de comportamento, a
soluo mais difcil e delicada. freqente encontrar gerentes que, ao se falar em disciplina, logo raciocinam em termos de
advertncia e penalidade. Modernamente, entretanto, concebe-se a punio apenas como um aspecto do problema da disciplina,
concebido em termos mais gerais.
A disciplina uma habilidade gerencial e tem a mesma raiz da palavra discpulo, trazendo, ambos consigo a idia de
acompanhamento. Est implcito, portanto, o conceito de que, se existem seguidores, deve haver tambm condutor e um jogo de
padres ou normas de conduta. Assim, para que haja disciplina, deve haver gerenciamento.
Chega-se, ento, definio de disciplina como sendo o acompanhamento de padres de produo e de comportamento. ,
portanto, uma fora que leva os indivduos a seguirem normas existentes.
Outra habilidade gerencial, na definio de Junqueira, a negociao. Negociao o processo de buscar aceitao de idias,
propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao consciente
de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das
contribuies individuais.
No processo de negociao, conforme Junqueira faz-se necessrio apresentar habilidade em tomada de deciso, comunicao,
motivao, administrao de conflitos e de reunio. Isto indica que o treinamento em negociao, alm de extremamente necessrio, se
constitui numa maneira pela quais as habilidades bsicas de um gerente podem ser consolidadas, bem como acrescentados novos
pontos de vista sobre elas.
O processo decisrio uma das atividades fundamentais atravs da quais os gerentes buscam conseguir ao racional. A razo
a faculdade de ponderar friamente as idias. Um gerente eficaz explora oportunidades, identifica situaes ameaadoras e toma
decises equilibradas.
Cada administrador define uma situao atravs de um complexo de processos racionais e emocionais e de acordo com sua
motivao, atitudes e personalidade. O comportamento administrativo subentende a racionalidade, pois o comportamento dos indivduos
nas organizaes orientado no sentido de objetivos e metas. Para que os gerentes consigam manter suas posies indispensvel
que possuam bem desenvolvida a habilidade da objetividade, a fim de que possam decidir. Tomar decises fundamental, mesmo no
dispondo de dados suficientes.
Os autores analisam liderana e gerncia de formas diferentes. Alguns identificam a liderana como uma das habilidades
gerenciais; a maioria, entretanto, diverge, afirmando que o lder e o gerente so figuras distintas, possuindo habilidades prprias.
2. Liderana gerencial e sua classificao
Os estilos de liderana
A abordagem comportamental, surgida no ps-guerra, concentrou-se nas funes e nos estilos de liderana. Os pesquisadores
descobriram que tanto as funes relativas s tarefas quanto as funes de manuteno do grupo devem ser realizadas por um ou vrios
membros do grupo, para que este funcione bem. Estudos sobre os estilos de liderana distinguem, por um lado, uma estrutura orientada
para a tarefa autoritria ou de iniciao visando direo e a produo e, por outro lado, um estilo centrado no empregado
democrtico ou participativo dando apoio s necessidades deste e s necessidades de manuteno do grupo. Dessa forma, deduzia-
se que os comportamentos poderiam ser aprendidos. Assim, pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados seriam
capazes de liderar com maior eficcia.
Esses estilos so reconhecidos desde a Antigidade clssica, assim como suas disfunes. O excesso de democracia (a
demagogia) e a tirania (o abuso da autoridade), os quais so sintetizados abaixo:

A principal teoria que explica a liderana atravs de estilos de comportamento a que se refere a trs estilos de liderana:
Liderana Autoritria (ou autocrtica) = quanto mais concentrado o poder de deciso no lder, mais autocrtico seu
comportamento ou estilo. O lder que se assume autoritrio ou autocrtico tem o comportamento regido pela tradio, no ouvindo,
geralmente, seus seguidores. Assim, suas decises so centralizadas, estando "preocupado essencialmente com a tarefa". O estilo
autocrtico pode se tornar patolgico e transformar-se no autoritarismo.
Liderana Democrtica (ou participativa) = quanto mais s decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais
democrtico o comportamento do lder. Ao contrrio do estilo autocrtico, o enfoque nas pessoas e no na produo. Os seguidores
participam do processo de tomada de decises. Por conta disso, objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por
seguidores, de maneira democrtica. Este estilo de liderana, geralmente, apresenta-se em organizaes em que h grupos de pessoas
melhor qualificadas, pois, neste caso, o importante para estas pessoas ter voz ativa os processo crticos que mais importam para os
objetivos finais das organizaes (Arajo, 2006). O estilo democrtico quando levado ao extremo permite classificar o lder como
permissivo ou omisso.
Liderana Liberal (ou Laissez-faire) = Os lderes da liderana liberal so chamados de "lderes da rdea solta" - "so frouxos e
permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem". Contudo, esta liberdade oferecida s pessoas pode passar a impresso de
que a liderana no existe, pois no h um foco como nos dois estilos anteriormente vistos. Um exemplo deste estilo pode ser observado
na rea acadmica, onde geralmente as pessoas tm tarefas predeterminadas, mas quem define o tempo necessrio para o
cumprimento de tais tarefas a prpria pessoa.
Liderana Conjunta = Alguns estudos passam a sugerir, ento, que a eficcia de um estilo de liderana em particular depende
das circunstncias em que ele usado. Em algumas situaes, o lder autoritrio, voltado para a tarefa (como, por exemplo, nas aes
militares) era considerado mais eficaz; em outras, entretanto, era necessrio um estilo onde predominasse a considerao (como o lder
ocupado em misses sociais ou religiosas). A escolha do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no
administrador, nos subordinados e na situao de trabalho.
Ou seja, um lder pode ser autocrtico em uma determinada situao e democrtico e/ou liberal em outra. Mas cuidado: este fato
no significa incoerncia de atitudes, pelo contrrio, demonstra que o lder capaz de adaptar-se s necessidades do ambiente.
3. Administrao do Tempo
O tempo o recurso mais escasso e mais precioso do gestor. Se o administrador no conseguir gerenciar o seu tempo, no
poder gerenciar coisa alguma. O gerenciamento do tempo base da eficcia.
Para que o gestor obtenha sucesso no gerenciamento do tempo ele deve desenvolver determinadas prticas:
Gerenciar o seu tempo e da sua equipe;
Dar contribuies produtivas (o que est limitando minha capacidade de dar contribuies e o que pretendo fazer a
respeito);
Tornar seus pontos fortes produtivos;
Concentrar seus esforos nas tarefas mais importantes para atingir resultados;
Tomar decises eficazes.
O uso da produtividade como objetivo principal na administrao do tempo implica em:

Identificar ONDE o seu tempo realmente empregado em uma semana tpica qual o seu consumo real de tempo. Crie
um registro de tempo por atividade;

Registro de tempo: Semanal ( ) Mensal ( )
O que manter e ou O que delegar e

Atividades Tempo
melhorar Acompanhar
Identificar quais so os resultados esperados da sua funo (para o que voc pago);
- Eliminar, ou reduzir as atividades que voc faz e que no contribuem para a eficcia do seu papel e resultados
(demandas improdutivas ou atividade suprfluas);
- Gerir os desperdiadores do seu tempo e da sua equipe (os ladres de tempo), identificando as atividades que se no
executadas, e verificando se no fariam grande diferena;
- Definir prioridades e utilizar o seu tempo nas atividades que mais contribuem para os objetivos e resultados. Exige:
percepo e coragem;
- Levanta quais so os principais eventos que me impedem de focar os resultados.
Concentrar-se nos seus pontos fortes e dos seus subordinados; desenvolva os seus talentos e os deles. Avalie-os pelo que
so capazes de fazer. Faa as coisas mais importantes. Delegue tudo o que puder ser executado por outra pessoa;
Tomar decises eficazes e definir corretamente o problema, executar e acompanhar. Como as minhas decises afetam o
desempenho geral da empresa;
Dar contribuies produtivas. Verificar o que est limitando minha capacidade de dar contribuies e o que pretendo fazer
a respeito;
Tornar seus pontos fortes produtivos. Seja voc mesmo. Utilize os traos de sua personalidade para formar hbitos de
eficcia. Analise os pontos fracos que limitam sua eficcia e concentre-se nos seus pontos fortes.
O uso de um plano de ao base do gerenciamento do tempo
Dicas para melhor gerir o tempo e aumentar sua produtividade no dia-a-dia.
Determinar o Incio e fim de cada atividade (entrevistas / reunies...);

Definir as primeiras atividades do dia / critrios de prioridade;
Destinar o tempo proporcional importncia da atividade;
Saber lidar com as com interrupes;
Administrar o tempo de seu cliente;
Programar s 70% do seu tempo;
Delegar mais e melhor e aceitar que o outro pode fazer melhor ou diferente de voc. Erro na delegao uma
oportunidade para aprendizado e no recriminao;
Respeitar o tempo dos outros;
4. Os Sistemas de Informao Gerencial
Sistemas de Informao nas Empresas
Todo sistema, usando ou no recursos de Tecnologia da Informao, que manipula e gera informao pode ser genericamente
considerado Sistema de Informao. Atualmente as informaes encontram-se disponveis nos mais diversos meios de comunicao e
exige a seleo e organizao destas para sua efetiva utilizao. As empresas independentemente de seu porte possuem diversos tipos
de informaes para serem gerenciadas, e a m administrao destas pode trazer diferentes tipos de problemas. Estes problemas
podem ser concentrados em trs grandes reas: Problemas operacionais, problemas tticos e problemas estratgicos.
Os sistemas de informao independentemente de seu nvel ou classificao, tm como maior objetivo auxiliar os processos de
tomada de decises na empresa.
Para que um sistema de informao justifique seu uso, ele dever auxiliar a empresa no gerenciamento das informaes para as
tomadas de deciso, apoio s operaes e vantagem estratgica. As principais caractersticas que envolvem os sistemas de
informao so:
Grande volume de dados e informaes;

Complexidade de processamentos;
Muitos clientes e usurios envolvidos;
Contexto abrangente, mutvel e dinmico;
Interligao de diversas tcnicas e tecnologias;
Suporte a tomada de decises empresariais;
Auxlio na qualidade, produtividade e competitividade organizacional.

Benefcios de um sistema de informaes
A partir do momento em que a empresa possui o controle das informaes atravs de um sistema de informao, ela passar a
direcionar suas decises para satisfazer as necessidades de mercado que so apontadas pelo sistema. Desta forma, a qualidade das
tomadas de decises aumenta na medida em que o sistema de informao amadurece. Alm da tomada de deciso um sistema de
informao bem empregado pode trazer os seguintes benefcios:
Valor agregado ao produto (bens e servios que a empresa presta);

Melhor servio e vantagens competitivas;
Produtos de melhor qualidade;
Oportunidade de negcios e aumento da rentabilidade;
Mais segurana nas informaes, menos erros, mais preciso;
Aperfeioamento nos sistemas, eficincia, eficcia, efetividade, produtividade;
Carga de trabalho reduzida;
Reduo de custos e desperdcios;
Controle das operaes.
Para a composio de um sistema de informao (implantao) so necessrios cinco recursos:
Conceitualmente existem dois tipos de sistemas de informao. A seguir, temos as descries de cada um destes tipos de
sistema;
Sistemas de apoio s operaes
Sistemas de processamento de operaes = Todas as operaes realizadas pelo usurio do sistema.

Sistemas de controle de processos = So todos os fluxos, processos e rotina de uma empresa ou indstria.
Sistemas colaborativos = Tratam do controle de projetos colaborativos entre equipes distintas de trabalho.

Sistemas de apoio gerencial
Sistemas de Informao Gerencial = As principais funes e caractersticas dos sistemas de informaes gerenciais:
- Integrar dados de diversas aplicaes e transform-los em informao;
- Fornecer informaes para o planejamento operacional, ttico e at mesmo estratgico da organizao;
- Suprir gerentes com informaes para que estes possam comparar o desempenho atual da organizao com o
que foi planejado.
- Produzir relatrios que auxiliem os gerentes no processo de tomada de deciso.
Sistemas de apoio deciso = Possuem funes especficas, no vinculadas aos sistemas existentes, que permitem
buscar informaes na base de dados e delas tirarem subsdios para o processo de tomada de deciso. No significa
somente fornecer informaes para apoio deciso, mas tambm analisar alternativas, propor solues, pesquisar o
histrico das decises tomadas, simular situaes, etc. Os objetivos deste sistema so:
- Competio cada vez maior entre as organizaes.
- Necessidade de informaes rpidas para auxiliar no processo de tomada de deciso.
- Disponibilidade de tecnologias de hardware e de software para armazenar e buscar rapidamente as informaes.
- Possibilidade de armazenar o conhecimento e as experincias de especialistas em bases de conhecimento.
- Necessidade de a Informtica apoiar o processo de planejamento estratgico empresarial.
Sistemas de Informao executiva = O objetivo de um SIE prover informaes de modo acessvel e em formato
interativo, sem forar que os executivos tornem-se especialistas em informtica para poder utilizar estes sistemas. Os
objetivos deste sistema so:
- Projetados para atenderem executivos;
- Gerar mapas, grficos e dados que possam ser submetidos anlise estatstica para suprir os executivos com
informaes comparativas, fceis de entender;
- Fornecer dados detalhados sobre passado, presente e tendncias futuras das unidades de negcios em relao
ao mercado. Auxiliando o processo de planejamento e de controle da organizao;
- Possibilitar a anlise das informaes obtidas;
- Permitir que o executivo se comunicasse com o mundo interno e externo atravs de interfaces amigveis (correio
eletrnico, teleconferncias etc.) que sejam flexveis a ponto de se ajustarem ao seu estilo pessoal.
- Oferecer aos executivos ferramentas de organizao pessoal e de gerenciamento de projetos, tarefas e pessoas;
Sistemas de informaes relacionados aos nveis organizacionais na empresa
5. O gerente do futuro
O lder eficaz do futuro perguntar, aprender, acompanhar e crescer de forma consistente e efetiva. Aquele que no se
mantiver aprendendo e crescendo, logo se tornar obsoleto no mundo de constantes mudanas. O lder do futuro eficaz far indagaes
constantemente para obter feedback e novas idias. O lder que indaga serve de modelo. A indagao sincera demonstra vontade de
aprender, desejo de servir e humildade, que pode servir de inspirao para toda a organizao. Duas chaves para o aprendizado
contnuo so: ouvir atentamente e refletir aps indagar e receber informaes. Os lderes precisaro reconhecer e apoiar aqueles que
tm coragem de trazer as verdades antes que os problemas tomem propores indesejveis. Outro grande desafio para o lder do futuro
ser a definio de prioridades. O lder do futuro precisar ser capaz de focalizar e priorizar com eficcia, isto , ter objetividade. Em uma
poca de rpidas mudanas, o foco e a freqncia das interaes podem se tornar mais crticos do que a durao das mesmas.
O lder do futuro ser algum capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valores baseados em princpios. Alm de ser
um grande desafio, somente ser alcanada por lderes com viso, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente.
Aprendizado que acontece ouvindo, observando tendncias, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e
erros do passado, e observando as lies que a conscincia e os princpios ensinam. A liderana ser baseada em princpios, tais como,
imparcialidade, presteza, igualdade, justia, integridade, honestidade e confiana. Lderes baseados em princpios possuem as seguintes
caractersticas:
Esto continuamente aprendendo: sua competncia e capacidade de realizao de tarefas esto sempre em expanso.
Desenvolvem novas habilidades e interesses.
Esto voltados para o servio: encaram a vida como uma misso e no uma carreira. A cada dia se colocam
voluntariamente disposio do servio.
Irradiam energia positiva: tem aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva e seu esprito
entusiasta, esperanoso e cheio de f.
Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as pessoas. No se sentem engrandecidas ao
se defrontarem com as fraquezas dos outros.
Suas vidas so equilibradas: so socialmente ativas, possuindo vrios amigos. Mantm-se atualizadas em relao aos
assuntos e eventos mais recentes. So intelectualmente ativas, com muitos interesses. So fisicamente ativas. Divertem-
se imensamente. So dotadas de alta considerao e honestidade para consigo mesmas.
Disponibilidade de correr riscos: um de seus princpios definidos a flexibilidade. Sua segurana est em sua iniciativa,
expediente, criatividade, fora de vontade, etc.
So sinrgicas: so catalisadoras de mudanas. Trabalham de forma rdua e inteligente, sendo extremamente produtivas,
mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a fora dos outros.
Delegam poderes para obter resultados, uma vez que confiam nas foras e capacidades alheias.
Exercitam-se pela auto-renovao: regularmente exercitam as quatro dimenses humanas fsica, mental, emocional e
espiritual. Mantm atividades fsicas regulares (aerbico alongamento e resistncia). Exercitam suas mentes atravs da
leitura, soluo criativa de problemas, escrevendo ou visualizando.
O lder do futuro ser o mesmo do presente. No haver mudana de pessoal, mas uma mudana interna: algum se torna o
lder do futuro atravs de uma completa transformao, que o far mais baseado em princpios.
O produto da liderana eficaz simples, ela deve converter aspiraes em aes. Aspiraes surgem de vrias formas:
estratgias, metas, misses, vises, previses e planos. No entanto, a funo do lder no apenas aspirar, mas tambm agir,
convertendo uma declarao de inteno em uma srie de condutas. Os lderes precisaro apresentar resultados.
Estes lderes do futuro tero de conhecer profundamente a arte de formao de equipes e aprender a trabalhar com equipes
abertas. Tero de ser pioneiros, arriscando-se, abrindo novos caminhos, adaptando novas abordagens para antigos problemas e
possuindo crenas e valores que orientem suas aes. Aprender a servir a mltiplos grupos de interesses e gerenciar paradoxos
constantes ser o novo desafio desses lderes.
Precisaro aprender a viver na ambigidade e a harmonizar exigncias concorrentes. Estas premissas foraro os lderes a
aprender, desaprender e reaprender continuamente. Neste novo contexto, a liderana tende a ser um processo intencional e baseado na
influncia, e no no poder posicional da manipulao ou da coero. A liderana existe quando os seguidores decidem seguir os lderes
por acreditar neles e na articulao de suas vises.
Quanto ao Brasil, vamos apresentar a seguir algumas informaes sobre uma pesquisa realizada a respeito do tema liderana.
Em pesquisa realizada em 1998, por encomenda do Centro de Excelncia Empresarial do Rio Grande do Sul (instituio mantida por 10
grandes empresas gachas), foram identificadas qualidades e habilidades desejveis nos executivos do final de sculo. O estudo
concluiu que as empresas procuravam executivos pr-ativos, hbeis nas relaes interpessoais, coordenadores de trabalhos em equipe,
motivados, negociadores, ticos, ntegros, dotados de viso estratgica, capazes de liderar, conhecedores de sua empresa, focalizados
no resultado e com capacidade de deciso.
As atitudes ou valores considerados pelos entrevistados como as mais importantes foram pela ordem: predisposio
negociao e para correr riscos, criatividade, flexibilidade, motivao e intuio. Eles tambm desejam contratar pessoas com
habilidades para dimensionar o tempo adequadamente, coordenar trabalhos em equipe, gerenciar inovao, tratar com culturas diversas,
antecipar ameaas e oportunidades.
Os executivos devem se preocupar, ainda, de acordo com a pesquisa em adquirir um perfil generalista, em ter viso global da
empresa e um bom conhecimento de negcios internacionais, processos de alianas e jointventures. Deve, tambm, aprender outros
idiomas, saber manipular informao por meio de computador e, se for preciso, fazer ps-graduao. Entre as empresas de controle
nacional, a caracterstica mais requisitada era a abertura a novas idias. J as de capital estrangeiro preferiam que o executivo tivesse
predisposio para correr riscos.
Procurar a mudana
Observar as realidades externas
PARA Promover um estilo de treinamento
ALCANAR O Eliminar o medo
SUCESSO O Criar especializao
GERENTE DO Ter viso
Negociar para resolver problemas
FUTURO Valorizar a diferena
DEVE Desenvolver a administrao participativa
Desenvolver o poder das equipes
Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente
Aplicando coaching: o executivo como coach

Hoje nas grandes organizaes as reas esto todas integradas. Neste contexto so exigidos dos profissionais caractersticas
como: Trabalho de equipe, Aprendizado permanente, Flexibilidade, Engajamento, Comprometimento, Agilidade, Liderana.
Para que estas caractersticas sejam aplicadas importante no s a participao dos gerentes, mas como o uso de ferramentas
modernas de gesto. Atualmente o uso do mtodo de coaching est fazendo o diferencial na busca por resultados.

Conceito e Processo de Coaching
Conceito = Preparar pessoas transmitindo conhecimentos, habilidades e tcnicas, instrumentalizando-as para sua plena
utilizao e aplicao. Coaching um dilogo individual, face a face, em que o coach auxilia a pessoa a entender e conscientizar-se de
seus pontos fortes e seus pontos fracos e a comprometer-se para melhorar seu desempenho. O coaching :
Aconselhamento - auxiliar a pessoa a melhorar sua conscientizao e mudar pontos de vista;
Monitoria - orientar em assuntos relacionados ao planejamento de carreira, cultura organizacional, ao networking, etc.;
Ensinamento - instruir para melhorar a especializao;
Confrontao - analisar deficincia de desempenho para ajudar a melhor-lo.
Coaching uma relao de parceria que desenvolve o potencial das pessoas e maximiza seu desempenho. ajudar as pessoas
a aprenderem ao invs de ensinar algo a elas. Este tipo de viso proporciona:
Ampliao das perspectivas de aprendizado;

Melhora no direcionamento das aes;
Foco bem definido;
Individualidade de cada colaborador
Aprendizado e hierarquia;
Resultados quase imediatos;
Curto prazo;
Apoio readaptao;
Relao de discrio;
Exclusividade;
Reduzir resistncias.
O executivo que busca utilizar o coaching deve entender que ele no uma avaliao de desempenho, nem um processo
disciplinar, quanto menos uma tcnica, e tambm no pretende dar respostas e solues. Para tanto importante antever certas
armadilhas do coaching:
Querer fazer tudo

No pensar estrategicamente
Perder a visibilidade
Comprometer as oportunidades de promoo
Perder bons talentos por falta de tempo
Processo de coaching abreviado = Vamos ver abaixo os quatros passos simplificados para fazer um coaching individual:
Descreva o problema para o funcionrio e diga o que voc quer ou espera dele, como novo comportamento (esclarea
suas expectativas).
Seja especfico, essa a situao, isso que eu espero. D exemplos especficos: seja concreto, apresente fatos.
Chegue a um acordo quanto ao problema: o funcionrio tem que concordar que existe o problema apontado.
Faa um plano. Faa o funcionrio dizer o que pretende fazer para que o problema no se repita novamente. Se
necessitar, encontre juntos uma soluo. O coach pode dizer vamos discutir como resolv-lo. O plano pode ser oral ou
escrito.
Processo de coaching de equipe = O coaching uma ferramenta que pode ser aplicada tambm na equipe. Para que ele tenha o
resultado esperado importante responder algumas perguntas:
H definio clara e mensurvel dos objetivos e metas da equipe?

H definio clara das atribuies, responsabilidades e resultados esperados de cada um? (Delegao de
responsabilidades de acordo com a competncia e qualificao de cada elemento da equipe. Distribuio das atividades de
forma equilibrada, no sobrecarregando nem deixando ociosidade).
H correta qualificao da equipe, com habilidades tcnica, de soluo de problemas e interpessoais?
H busca distribuio e correta utilizao dos recursos necessrios para realizar o trabalho?
O meu Estilo de liderana adequado e compartilhado entre os membros. Permito a expresso dos talentos individuais,
encorajo a participao na preveno e soluo de problemas, cooperao, e o compromisso?
A Comunicao e regras ao time so claras e transparentes?
Tenho disponibilidade para ouvir e aproveitar as idias divergentes para enriquecer o processo decisrio?
H respeito e confiana mtuos. H naturalidade e espontaneidade nas aes?
H na equipe de sintonia de valores e princpios de trabalho, ex: (honestidade, ouvir, respeitar, concluir, desligar celulares
em reunies...)?
H integrao, baixa tenso e bom humor no time. H apoio mtuo, e solidariedade no time?
Estabelecemos uma metodologia de trabalho produtiva, com prticas e processos eficazes de trabalho para realizar as
tarefas? Produzimos um resultado coletivo que cumpre as metas de maneira eficaz e criativa?
O uso do meu tempo e do tempo da equipe eficaz? Os cronogramas de trabalho so reais e factveis?
Enfrentamos os conflitos de maneira construtiva e aberta?
H auto avaliao permanente e melhoria contnua ou retrabalhos e falhas constantes. H avaliao dos progressos em
relao s metas - acompanhamento dos resultados e compartilhamento dos sucessos obtidos. H identificao dos erros
e aprendizagem com os mesmos. H reconhecimento e celebrao dos sucessos individuais e de equipe?

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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO

A. ADMINISTRAO CONCEITO E IMPORTNCIA

1. Principais decises do processo de administrar (processo administrativo)

1. As funes administrativas e suas caractersticas

E. OS RECURSOS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR

1. Eficincia e eficcia organizacional

F. PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

G. TCNICAS E FERRAMENTAS GERENCIAIS

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 2

A. ADMINISTRAO CONCEITO E IMPORTNCIA

a cincia de administrar negcios de forma organizada e sistemtica.

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 3

4. A administrao e o papel do administrador

H 3 tipos de habilidades para a eficcia do processo administrativo:

5. Os elementos do conceito de administrao

Trs elementos distintos relacionados ao conceito de administrao merecem ateno especial:

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 4

1. Principais decises do processo de administrar (processo administrativo)

Estabelecimento de objetivos, polticas e

Pessoal no administrativo Uso das habilidades tcnicas para realizao das

Atualmente outra maneira de classificar os nveis administrativos so:

ALTA ADMINISTRAO ESTRATGICA

MDIA ADMINISTRAO TTICA

ADMINISTRAO OPERACIONAL OPERCIONAL

1. As funes administrativas e suas caractersticas

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 5

Nvel Habilidades Tcnicas

Execuo das Operaes Fazer e executar

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 6

Conjunto de Habilidades e Competncias definem o sucesso profissional

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 7

Os princpios fundamentais sobre os quais so estruturadas as organizaes so quatro:

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 8

Caractersticas Vantagens Desvantagens

- Autoridade linear ou nica - Disciplina rgida - Rigidez e inflexibilidade

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 9

Diretor Diretor Diretor

Departamento de Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Caractersticas Vantagens Desvantagens

- Autoridade funcional (especialista) - Especializao - Diluio e perda da autoridade

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 10

Diretor Custos Diretor Diretor

Departamento de Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Caractersticas Vantagens Desvantagens

- Fuso da estrutura linear com a - Assegura assessoria especializada - Conflitos

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 11

Estrutura por projetos

DEPARTAMENTOS GERENTE DO GERENTE DO

ENGENHARIA MARKETING PRODUO PESQUISAS FINANAS

Caractersticas Vantagens - Esprito de equipe

- Vinculada aos objetivos dos - Flexibilidade Desvantagens

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 12

E. OS RECURSOS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR

1. Eficincia e eficcia organizacional

Podemos colocar conceitos bem simples com relao:

Eficincia - Fazer certo

2. Mudanas de paradigmas para o terceiro milnio

Concepes Convencionais sobre a Administrao Novas Idias a respeito da Administrao

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 13

Algumas mudanas estruturais relacionadas com as formas de trabalho, organizaes e gesto.

F. PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

A Teoria Geral da Administrao

Compreendem dois tipos principais de conhecimentos ou teorias: