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ALEXANDRE DE ALCANTARA1
EDUARDO A. D. MORESI2
HÉRCULES A. DO PRADO2,3
1
Mestrando do Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
Universidade Católica de Brasília (UCB)
SGAN 916 - Módulo B - Asa Norte, Brasília, Brasil, 70.790-160
e-mail: alexandre@datamodelling.com.br
2
Professor do Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
Universidade Católica de Brasília (UCB)
SGAN 916 - Módulo B - Asa Norte, Brasília, Brasil, 70.790-160
e-mail: {moresi, hercules}@ucb.br
3
Pesquisador da Embrapa Cerrados
Rodovia Brasília Fortaleza BR 020 Km 18
Planaltina-DF - Brasil - CEP: 73301-970
e-mail: hercules@cpac.embrapa.br
Elaborar cenários significa tentar conhecer algumas possibilidades de futuro, normalmente aquelas
que julgamos ser as mais plausíveis. Para se obter sucesso neste processo, é necessário conhecer as
transformações ambientais (políticas, econômicas, sociais e tecnológicas). Percebe-se, mais uma
vez, a informação como capital precioso, equiparando-se aos recursos de produção, materiais e
financeiros. Buscar entender o contexto de uso da informação, que é o conjunto daqueles elementos
que afetam o fluxo e o uso de informação dentro e fora de qualquer entidade definível e determinam
os critérios de julgamento de valor da informação, significa procurar enriquecer os esforços de
monitoração ambiental. Nesse sentido, a inclusão de aspectos ligados à implementação e uso de
metadados, como uma das ferramentas de suporte a processos de monitoração ambiental representa
um importante diferencial para potencializar os resultados a serem obtidos com o exercício da
elaboração de cenários.
INTRODUÇÃO
METADADOS
A informação é o principal insumo nos negócios de uma organização, acima mesmo dos
recursos de produção, materiais e financeiros (MORESI, 2000). O dado, sob esta visão, é tido como
um patrimônio (GartnerGroup, 1994).
Para aproveitar o máximo de seu potencial negocial, é necessário entender o cenário em que
a informação é obtida e utilizada. A informação pode ter muitos significados em uma organização
(DAVENPORT, 1998). Para que possa ser conceituada, utilizada com o conhecimento adequado
sobre em qual contexto está sendo obtida, dentro e fora da organização, se está sendo armazenada
de forma estruturada (em bancos de dados, por exemplo) ou não (WEB sites, por exemplo), o uso
de metadados se faz necessário (MARCO, 2000).
É verdade que metadados começaram a ser reconhecidos com o advento dos sistemas
gerenciadores de bancos de dados (SGBD) (INMON, 2001). O uso dos SGBD foi ampliado com o
advento da engenharia da informação (DAVENPORT, 1998) e com a introdução da modelagem de
entidades e relacionamentos. Em decorrência dela, o uso de ferramentas CASE (Computer Aided
Software Engineer) se tornou comum. Estas ferramentas ampliaram mais ainda o uso de metadados,
uma vez que os atributos de bancos de dados passaram a ser descritos de acordo com o conceito
atribuído pelas áreas de negócios das organizações. A partir de então, os dicionários de dados (ou
repositórios) começaram a ser também utilizados, viabilizando o uso de metadados por usuários de
negócios (INMON, 2001).
Marco (2000) dedica todo um trabalho sobre metadados e apresenta um conceito um tanto
mais abrangente: “é todo o dado físico que produz informação sobre processos técnicos, negócios e
dados usados na organização”.
Mesmo estes dois últimos exemplos carecem de complementação, pois não abrangem
qualquer tipo de fonte de informação, estruturada ou não em bancos de dados, obtidas ou não via
tecnologia, vinculadas ou não a processos de tomada de decisão na organização. Apesar disso, no
decorrer de seu trabalho, Marco (2000) é o único a fazer referência a metadados de fontes de dados
não estruturadas.
Esta definição amplia aquelas atualmente apresentadas. Não se pode limitar a obtenção de
metadados através de tecnologia ou sistemas de informação exclusivamente estruturados em bases
de dados, tanto quanto não pode vincular seu uso em sistemas de Data Warehouse, pois isto
restringirá as amplas possibilidades de utilização. Sua aplicação ampliada certamente incrementará
o grau de qualidade dos sistemas de informação com infra-estrutura em metadados.
A maioria dos autores (INMON, 1999; KASSAM, 2002 e MARCO, 2000) reconhece os
metadados técnicos e de negócios, mais uma vez aqueles metadados que podem ser facilmente
obtidos através das ferramentas da engenharia de software. Metadados técnicos são aqueles que
definem características físicas dos dados nas ferramentas; metadados de negócios são as definições
a serem utilizadas pelas áreas de negócios sobre os metadados físicos.
Alcantara, Moresi e Prado (2004) ampliam esta lista: metadados semânticos (visões distintas
do mesmo dado sob diversas áreas de negócio), administrativos (relativos à execução e monitoração
de processos sobre os dados), de busca (direcionadores ou indexadores de acesso a dados) e de
tomada de decisão (contextualização de tomada de decisão).
Tendo sido definidos estes tipos de metadados, pode-se observar a expansão de seu uso e a
ampliação de sua importância em uma organização que valoriza a informação como recurso para a
sua estratégia de negócio.
A partir das formas de utilização acima e também sobre os novos tipos de metadados
propostos neste artigo, várias outras formas podem ser inferidas:
a) Acesso a hiper-textos na internet, através de palavras chaves, sendo que estas
palavras chaves podem ter significado semântico adequado a cada uma das
pesquisas na WEB;
b) Registro do processo de tomada de decisão, relacionando os elementos de dados e
processos que conduziram um administrador à determinada decisão;
c) Avaliação de linhagem de dados, ou seja, se um elemento de dado é propagado (ou
redundado) em diversos processos (para fins de movimentação ou tratamento de
dados) de sistemas na organização, viabilizando a análise de impacto nos diversos
sistemas da organização, em função de alterações em elementos de dados;
d) Definição semântica dos dados entre as diversas áreas de negócios, uma vez que os
significados dos dados podem variar dependendo do negócio conduzido em cada
uma destas áreas, independente do significado semântico corporativo do dado que
também deve ser registrado por metadados. A informação sem contexto perde seu
valor;
e) Apoio essencial na tarefa de administração de dados de uma organização, devendo
esta tarefa ser repensada para expansão de sua atuação: administração de dados e da
informação;
f) Apoio na administração de recursos de tecnologia, podendo ser peça importante no
planejamento estratégico da área de tecnologia, servindo também como peça de
apoio fundamental na correção de desvios de processamento, preservando os
investimentos aplicados em tecnologia;
g) Índice de acesso à informação, pois através da base de metadados pode-se produzir
o mapeamento do dado (consequentemente, da informação) na organização.
Sendo assim, metadados podem ser entendidos como as lentes pelas quais enxergamos a
informação. Lentes que conduzem a organização para a obtenção de informação qualificada,
conceituada e contextualizada, localizável e com sentido para o negócio.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
No prefácio de sua obra, Miller (2000) define Inteligência Competitiva como sendo a
informação bem analisada, utilizada como base para o processo de tomada de decisão.
Para prosseguir sua conceituação, apresenta o conceito de inteligência definido pela Society
of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) como “... o processo da coleta, análise e
disseminação éticas de inteligência acurada, relevante, específica, atualizada, visionária e viável
com relação às implicações do ambiente dos negócios, dos concorrentes e da organização em si”.
Miller (2000) expõe ainda que “é o valor, e não o volume, a força motriz da inteligência”.
Levar a informação a produzir vantagem competitiva em processos de tomada de decisão é o que
constitui o seu valor. Seguindo ainda seu raciocínio, expõe que “o foco do processo de decisão
geralmente determina os objetivos do processo de inteligência”, o que definiriam alguns tipos de
inteligência e suas características, tais como:
a) Inteligência Estratégica: “põe em relevo seu relacionamento com a tomada de
decisões estratégicas e com a comercialização e/ou desenvolvimento de produtos”;
b) Inteligência do Mundo dos Negócios: “incorpora a monitoração de uma ampla
gama de fatos novos ao longo do ambiente ou mercados externos de uma
organização e seus negócios”;
c) Inteligência Competitiva: “concentra-se nas perspectivas atuais e potenciais quanto
a pontos fortes, fracos e nas atividades de organizações que tenham produtos ou
serviços similares dentro de um setor da economia”;
d) Inteligência Concorrente: “serve para desenhar o perfil de uma organização
específica”;
Alguns autores (COSTA e SILVA, 1999; SILVA, 2000; ANGELONI et alli, 2001;
BALESTRIN, 2001 e MILLER, 2000), de forma semelhante a Stollenwerk, definem Inteligência
Competitiva (IC) focando apenas o ambiente externo das organizações (ou seja, o mercado).
Com relação ao ambiente externo, a maioria converge para o fato de que cinco forças
competitivas devem ser identificadas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o
poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre
os concorrentes existentes.
Exemplo pode ser observado na secular obra de Sun Tzu (1998), inúmeras vezes reeditada e
interpretada, quando afirma: “Dizem que se conheces os outros e a ti mesmo, não estarás em perigo
entre centenas de batalhas; se não conheceres os outros, mas conheceres a ti mesmo, vencerás uma
batalha e perderás outra; se não conheceres os outros e nem a ti mesmo, estarás em perigo em todas
as batalhas”.
A IC pode ser analisada como um ciclo, onde podem ser observadas cinco operações básicas
(PRESCOTT e MILLER, 2002), conforme figura 1:
a) Planejamento e Direção: Tem como insumo principal a identificação de
necessidades de informação. Evita a inclusão de informações que não sejam
relevantes para os executivos da organização. Também nesta fase, as metas de
coleta de informações são estabelecidas e os recursos de inteligência são analisados
para serem utilizados com sabedoria;
b) Armazenamento e Processamento das Informações: Sistemas de inteligência
eficientes devem se recorrer à tecnologia para apoiar a tarefa de armazenar e
processar os dados a serem coletados.
c) Coleta e Relatório Adequados: Os sistemas de inteligência devem se recorrer a
informações públicas e não-públicas para. Um sistema de recursos humanos
internos e externos também pode produzir informações relevantes para a IC de uma
organização. Nesta operação (onde reside a monitoração ambiental), é importante
observar aspectos éticos de se obter informações.
d) Análises e Produção: Os sistemas devem aplicar técnicas e métodos de análises
rigorosos, a fim de se obter resultados relevantes para a tomada de decisão e os
caminhos estratégicos da organização.
e) Disseminação: A unidade de inteligência deve assegurar que seus resultados
alcancem oportunamente os tomadores de decisão; caso contrário, nenhuma
inteligência terá sido criada.
FIGURA 1 – Ciclo de Inteligência Competitiva.
Para efeito de uso neste trabalho, Inteligência Competitiva será definida como um ciclo de
processos que compreendem a análise, coleta e disseminação sistemática dos mundos interno e
externo de informação das organizações, não importando se o dado está ou não estruturado em
sistemas de informação com bases de dados formais; o que importa é a busca ética da informação
para a sua utilização no processo de tomada de decisão, com vistas a produzir vantagem
competitiva.
O estudo da relação entre organização e seu ambiente externo ocupou os teóricos por várias
décadas. As organizações eram vistas como dependentes de seu ambiente para fins de mercados,
recursos e informação. Muitas das pesquisas focalizaram como as organizações deveriam se adaptar
a ambientes dinâmicos. Vários estudos clássicos concluíram que, à medida que o ambiente se torna
mais incerto, pode haver a necessidade de aumentar a diferenciação e a integração entre
subunidades (LAWRENCE, LORSCH, 1967), delegação de competência para tomada de decisão
para as unidades mais remotas (THOMPSON, 1967), ou adotar estruturas flexíveis ou "orgânicas"
(BURNS, STALKER, 1961). Outros pesquisadores analisaram a sobrevivência de organizações ao
longo do tempo e concluíram que, para a maioria delas é o ambiente que determina quais
sobreviverão ou desaparecerão (HANNAN, FREEMAN, 1989). Os trabalhos de PORTER (1980,
1985) mostraram a importância de analisar as forças competitivas no ambiente de uma organização
para descobrir meios de criar vantagem competitiva.
Alguns autores sugerem que o termo incerteza ambiental é inapropriado e que o ambiente
não é nem certo nem incerto, mas simplesmente percebido de modo diferente pelas diversas
organizações. A percepção da incerteza pode ser considerada como uma questão psicológica
individual ao invés de um simples atributo do ambiente. Assim, a incerteza pode ser entendida
como um atributo do comportamento humano em lugar de um atributo físico (DOWNEY,
HELLRIEGEL, SLOCUM JR., 1975).
Um dos pioneiros no estudo da incerteza ambiental foi DUNCAN (1972). Ele procurou
identificar as características do ambiente organizacional que contribuem para o processo decisório
nos seus diversos níveis, diante da variável incerteza. A incerteza e as dimensões ambientais foram
definidas em termos da percepção dos membros da organização. O ambiente é entendido como a
totalidade dos fatores físicos e sociais que são considerados diretamente no comportamento dos
indivíduos na tomada de decisão.
nentes no ambiente;
nentes no ambiente;
- fatores e componentes não são similares
- fatores e componentes são similares uns
uns aos outros;
aos outros;
- fatores e componentes do ambiente es- - fatores e componentes do ambiente es-
tão em processo contínuo de mudança. tão em processo contínuo de mudança.
nentes no ambiente;
- fatores e componentes são similares uns
- fatores e componentes não são similares
aos outros;
uns aos outros;
- fatores e componentes permanecem - fatores e componentes permanecem
basicamente os mesmos e não mudam. basicamente os mesmos.
Simples Complexo
Em sua conclusão, DUNCAN mostra que os resultados indicam que a dimensão estático-
dinâmica é mais importante que a simples-complexa quanto à contribuição para a incerteza, sendo
que a célula dinâmico-complexa representa o caso mais crítico. As unidades de decisão com
ambientes dinâmicos lidam com incerteza significativamente maior na tomada de decisão sem
importar se o ambiente é simples ou complexo. A diferença na incerteza, percebida entre as
unidades de decisão com ambientes simples ou complexos, não é significativa, a não ser que o
ambiente também seja dinâmico.
Ele também enfatiza que incerteza e o grau de complexidade e de dinâmica do ambiente não
devem ser considerados como características constantes em uma organização. Eles são dependentes
da percepção dos membros da organização e assim podem variar em suas incidências considerando
que os indivíduos diferem em suas percepções. Alguns indivíduos podem ter uma tolerância muito
alta à incerteza, assim eles podem perceber situações como menos incertas que outros com
tolerâncias menores.
Em outra abordagem, DAFT e LENGEL (1986) estudaram as organizações como
processadoras de informação. Eles formularam três suposições básicas:
a) a organização é um sistema social aberto que deve processar informação, apesar de
sua capacidade limitada, para executar tarefas internas, coordenar atividades
diversas e interpretar o ambiente externo;
b) a informação está diretamente associada ao nível organizacional, considerando que
o seu processamento deve atravessar conflitos e diversidades bastante distintas de
atividades de informação de indivíduos isolados;
c) o processamento da informação é influenciado pela diferenciação organizacional,
considerando a sua divisão em subgrupos e departamentos que utilizam tecnologias
específicas que podem ser diferentes.
Com este estudo, eles mostraram que as três fontes de equivocidade e incerteza
organizacionais são a tecnologia, as relações interdepartamentais e o ambiente. Tais fontes
representam o processo de transformação, o encadeamento e a coordenação requeridos entre
departamentos e os eventos e problemas externos à organização.
Alta
1. Alta equivocidade, baixa incerteza 2. Alta equivocidade, alta incerteza
MONITORAÇÃO AMBIENTAL
Logo após a Segunda Guerra Mundial, a relação entre organizações e seus ambientes tornou-
se tema freqüente de pesquisa. De fato, a mudança em direção à maneira de ver uma organização
sob a perspectiva de sistemas abertos tem concentrado as atenções sobre o papel do ambiente como
a fonte definitiva de matérias-primas, energia e informação, que são vitais na continuidade do
sistema. Portanto, o ambiente externo pode ser visto como uma fonte de informação, como um
conjunto de recursos ou como um meio ecológico (CHOO, 1993).
Um dos primeiros pesquisadores a estudar o ambiente como uma fonte de informação foi
DILL (1958). Ele sugere que a melhor maneira de analisar o ambiente não é tentando entendê-lo
como um conjunto de outros sistemas ou organizações, mas vê-lo como informação que se torna
disponível para a organização ou que a organização, por meio de uma atividade de busca, pode ter
acesso.
Tipicamente, obter recursos significa que a organização deve interagir com as entidades que
os controlam. Neste sentido, as organizações dependem de seus ambientes e a sobrevivência é
parcialmente explicada pela habilidade em enfrentar as contingências ambientais.
O ambiente também pode ser visto como um meio ecológico que, de modo diferenciado,
seleciona certos tipos de organizações para a sobrevivência com base no ajuste entre formas de
organização e características ambientais. Este enfoque baseia-se na biologia evolucionária para
explicar porque certas formas (ou espécies) de organizações sobrevivem e prosperam, enquanto
outras adoecem e perecem.
No estudo de AGUILAR (1967), ele se refere à monitoração ambiental como a atividade de
observação de eventos e relações no ambiente externo de uma organização. O conhecimento desta
atividade visa auxiliar os altos executivos em suas tarefas de projetar as futuras ações de uma
organização.
A maioria dos autores (CHOO, 1993; JAIN, 1993; AGUILAR, 1967; HAMBRICK, 1981)
concorda que as principais funções da monitoração ambiental são: aprender sobre os eventos e
tendências no ambiente externo; estabelecer relações entre eles; interpretar os dados e extrair as
principais implicações para tomada de decisão e desenvolvimento de estratégias.
Portanto, monitoração ambiental pode ser conceituada como um processo de coleta de dados
e informações sobre o ambiente externo, que serão processados pela organização, visando auxiliar
os gerentes a identificar oportunidades, detectar e interpretar problemas, planejar futuras ações e
implementar adaptações estratégicas ou estruturais em suas organizações. Trata-se de uma área do
conhecimento que se alimenta de diversas disciplinas, tais como o planejamento, o processo
decisório, o estudo de usuários de informação, além de outras.
Na exposição não condicionada, o indivíduo é exposto à informação sem que tenha uma
necessidade definida. A meta é realizar uma monitoração ampla para que possam ser detectados
sinais de mudança antecipadamente. Muitas e variadas fontes de informação são usadas e grande
quantidade de informação é filtrada, pois a granularidade da informação é grosseira. Como
resultado, o indivíduo torna-se sensível para selecionar áreas ou assuntos.
Passiva Ativa
Intrusão Organizacional
O processo de monitoração ambiental pode ser iniciado pelo uso de dados imediatamente
disponíveis, como a missão e planos funcionais da organização, e outros dados externos coletados
de fontes relevantes. A estrutura para esta implementação pode ser tão simples quanto a proposta
por AAKER (1983). Sob este ponto de vista, o planejamento requer uma análise externa do
ambiente e esta análise normalmente baseia-se na informação que tem sido coletada de uma
maneira não sistemática (ad hoc) por aqueles envolvidos no processo de planejamento. Ele afirma
que os gerentes são expostos a uma quantidade considerável de informação, sendo que boa parte é
perdida, dissipada ou não é usada. Então, AAKER apresenta três razões para este problema: o
esforço de monitoração tende a ser indireto; o esforço de monitoração não é repartido entre os
participantes; não existe veículo para armazenar e posteriormente recuperar e disseminar a
informação.
- competidores/potenciais competidores
Especificar as - mercado - segmento, tamanho, crescimento
- ambiente tarefa da organização
necessidades de
- áreas prováveis de impacto na organização
informação - probabilidade de ocorrência de eventos/tendências
- natureza do tempo de resposta
Grau de Frequência de
Cautela da Monitoração
Tomada de
Decisão
Estratégica Percepção da
Incerteza Estratégica
Incerteza
Estratégica
Importância do
Restrições
Setor Percebido
do Ambiente
Uso do Modo de
Monitoração
Além disso, PRAHALAD (1999) reforça e complementa esta idéia ao afirmar que é possível
identificar pelo menos oito mudanças significativas em andamento - globalização,
desregulamentação e privatização, volatilidade, convergência, fronteiras menos definidas entre os
setores de atividade, prevalência de padrões, fim da intermediação e nova consciência ecológica - e
elas precisam ser consideradas simultaneamente. Qualquer uma delas pode ser administrada, mas
exercerá impacto sobre uma organização. Este impacto vai afetar as organizações de maneiras
diferentes, obrigando-as a:
a) permanecer atentas às transações internacionais, ou seja, as empresas terão de se
preocupar com a multiplicidade de unidades, de culturas, de conjuntos de
habilidades e de perspectivas organizacionais;
b) permanecer atentas às alianças temporárias, em que o aprendizado é tão
importante quanto garantir a propriedade intelectual, o que exige que as pessoas
estejam abertas a novas idéias ao mesmo tempo em que protejam interesses vitais
de sua organização;
c) encarar a velocidade como uma questão importante, não apenas a velocidade no
desenvolvimento de produtos, mas também na transferência de conhecimento entre
mercados e empresas;
d) reavaliar e adaptar o modelo organizacional usado para atender às exigências da
nova economia.
Portanto, organizações lidando com ambientes não complexos têm uma vantagem: existem
apenas algumas poucas categorias de informação de importância crítica para a tomada de decisão.
Neste caso, não há necessidade de sistemas de informação complexos para monitoração ambiental,
considerando que as categorias críticas de informação são limitadas, mesmo que a extensão e a
dimensão dos setores possam ser grandes.
Para MILES & SNOW (1978), toda organização está sujeita a uma rede de influências
externas e de relações presentes no ambiente. Entretanto, mais especificamente, o ambiente não é
uma entidade homogênea, mas composta por uma combinação complexa de fatores como produto,
condições do mercado de trabalho, costumes e práticas industriais, regulações governamentais,
relações com fornecedores de recursos financeiros e matérias-primas. Cada um destes fatores tende
a influenciar a organização de uma maneira própria: o comportamento de certos elementos do meio
pode ser previsto com confiança, enquanto outros não. Há ainda outros que são nocivos às
operações da organização, enquanto outros são somente incidentes. Assim, a alta administração tem
a dupla responsabilidade no ajuste da organização ao seu ambiente e no gerenciamento das
interdependências internas que são criadas.
As leis dos sistemas e o mercado livre permitem e requerem que as organizações adaptem-
se a essas exigências em mutação. Se uma organização sobrevive, é porque ela adaptou-se.
Entretanto, sua saúde é função de como ela se adaptou. Qualquer estratégia para a excelência
deveria incluir a habilidade em adaptar-se.
Ambiente Geral
Condições Políticas Condições Tecnológicas Condições Legais
Condições Sociais Condições Econômicas Condições Ecológicas
Condições Culturais Condições Demográficas
Organização Indivíduos
Recursos: Subsistema Técnico Organização
Mão-de-obra Instalações físicas
Capital Máquinas Eficiência
Equipamentos Potencial
Material Tecnologia
Informação Tarefas
Sistema
etc Sócio-
Subsistema Social Organização
técnico
Pessoas
Relações sociais Eficiência
Entidades Habilidades Real
Reguladoras Capacidades
Necessidades
Aspirações
Concorrentes
CENÁRIOS
Num mundo incerto, em constante e vertiginosa mudança, planejar o futuro pode ser um
exercício estratégico estimulante e, ao mesmo tempo, tranquilizador (SCHWARTZ, 1995).
Entretanto, “é impossível qualquer estudo de cenários, por mais completo que seja, antecipar todos
os futuros possíveis e imagináveis” (PORTO, NASCIMENTO e BUARQUE, 2001). Não é possível
saber e não importa saber o que será do futuro, mas sim o que deverá ser feito caso um cenário se
deflagre adiante (GEUS, 1997).
Cabe ressaltar que cenários não estão associados a previsões. Previsões, freqüentemente, não
passam de simples extrapolações de tendências. Cenários, por sua vez, são sistemas complexos que
buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro.
Em suma, pode-se notar que há uma relação nítida entre cenários e inteligência competitiva,
mais precisamente com o processo de monitoração ambiental. Com o objetivo de dar ainda mais
consistência ao processo, metadados podem ser utilizados para mapear e qualificar as fontes de
dados que serão monitoradas para viabilizar o processo de elaboração e avaliação de cenários.
O CASO EMBRAPA
A metodologia de cenários foi escolhida em função de buscar predizer o futuro não apenas
com os olhos do passado, mas também lidando com diferentes possibilidades lógicas de evolução
dos fenômenos (variáveis).
Neste sentido, os cenários são construídos a partir da projeção de diferentes variáveis. Para
cada cenário, apenas uma hipótese, por variável, é selecionada, compondo assim a visão do cenário.
CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo apresentar caso prático de associação de elaboração de
cenários (em um contexto de inteligência competitiva e monitoração ambiental) com o emprego de
metadados. Os resultados com o processo de elaboração de cenários tornar-se-ão mais efetivos com
a efetiva prática da monitoração ambiental, a fim de que as hipóteses sejam constantemente
avaliadas e os possíveis desvios de cursos possam ser corrigidos.
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