Fundamentos Da Administração - Teoria

Valrio Clares Costa
Fundamentos da
60 horas
Administrao:
Teoria
Com certificado
online
Este material parte integrante do curso online "Fundamentos da Administrao: Teoria" do INTRA
(www.intra-ead.com.br) conforme a lei n 9.610/98. proibida a reproduo total e parcial ou
divulgao comercial deste material sem autorizao prvia expressa do autor (Artigo 29).
Valrio Clares Costa
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SUMRIO
INTRODUO ................................................................................................................... 4
ADMINISTRAO CLSSICA ....................................................................................... 5
ADMINISTRAO CIENTFICA ................................................................................. 10
PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR ............................................................................ 12
SEGUNDO PERODO DA TAYLOR ............................................................................. 14
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA .................................................. 15
FORDISMO ....................................................................................................................... 17
PARTICIPAO DO FUNCIONRIO NAS ESCOLAS CLSSICA E
CIENTFICA ..................................................................................................................... 19
TEORIA DAS RELAES HUMANAS ........................................................................ 21
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE .......................................................................... 24
GESTO PARTICIPATIVA ........................................................................................... 26
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................... 31
AVALIAO ..................................................................................................................... 34
REFERNCIAS .................................................................................................................. 38
Fundamentos da Administrao: Teoria
01
INTRODUO
O crescimento das empresas tem sido constante, por isso so desenvolvidas estratgias
cada vez mais competitivas a serem consolidadas como um diferencial no mercado em que
atuam.
No passado, as teorias apresentadas pela Escola Clssica da Administrao

mostravam que um dos principais objetivos das empresas era aumentar a sua participao
no mercado, com tcnicas precisas para melhorar a produo visando apenas quantidade
vendida e no a relao cliente- empresa- colaborador.
Com o passar do tempo, nota-se que o foco das empresas mudou, sendo necessrio
mais do que s uma boa produo. As empresas agora precisam de novas ideias e, com
isso, alcanar benefcios para todas as partes envolvidas nesse processo.
Atualmente com a competitividade do mercado com produtos e servios com

qualidade muito semelhantes de seus concorrentes, a criatividade no momento de atender
o cliente pode ser essencial. Os produtos e servios so praticamente os mesmos em cada
empresa os clientes procuram os diferencial e que muitas vezes no encontrado, o que
encontrado so programas de fidelizao e um bom atendimento. O atendimento pode ser
hoje o grande diferencial no momento de atender o cliente hoje.
Hoje existe uma grande preocupao de se conhecer melhor no s os clientes

externos da empresa, mas principalmente, os internos para poder se atender melhor em
suas expectativas em relao aos produtos e servios da empresa. Muitas vezes, uma
administrao com a tendncia de dar nfase apenas aos nmeros e resultados no se
apropria desse conhecimento.
O envolvimento dos colaboradores no processo decisrio pode fazer com que esses
se sintam parte da organizao e, consequentemente, aumentem o seu comprometimento,
auto-estima, satisfao no trabalho, tornando-se uma grande vantagem competitiva, pois
so os mesmo que ouvem o cliente do momento da compra, pois ouvem suas queixas e
elogios assim como sugestes, que se reflete na melhoria da qualidade dos produtos e
servios oferecidos pela empresa.
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Unidade 2 Administrao Clssica
02
ADMINISTRAO CLSSICA
A teoria da Administrao Clssica surgiu no sculo XX que foi a poca da primeira

guerra mundial, portanto um momento muito tumultuado da histria, com tudo um
momento de muito avano da indstria automobilstica, assim como os outros meios de
transporte tais como ferrovias e aviao. A comunicao estava passando na poca por um
enorme crescimento com as ondas medias e curtas do rdio assim como a expanso do
jornalismo na Europa surgindo assim a teoria Clssica da Administrao.
A Teoria Clssica da Administrao foi fundada por Henri Fayol (1841-1925) que
nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, formado em Engenharia vendo as
oportunidades da revoluo industrial e da Primeira Guerra Mundial trabalhou com Minas
em empresas de metalrgicas e carbonferas, onde fez sua carreira.
O Crescimento das empresas foi um dos fatores que deu origem a Administrao
Clssica, pois ainda existia muito empirismo nas empresas, muitas opinies eram dadas por
pessoas baseada nas experincias que tinha no cho de fabrica, mas com o aumento da
produtividade foi necessrio estudos cientficos para analisar a produo, at mesmo para
comparar o empirismo com o cientifico o que trouxe procedimentos e processos da
produo minimizando a improvisao e aumentando o planejamento.
Com esse crescimento um efeito concorrncia e vindo necessidade de minimizar

custos e aumentar a produtividade, ou seja, aumentar o rendimento de cada funcionrio,
esse foi um outro fator que deu origem a Administrao Clssica, a busca de evitar
desperdcio se tornou essencial, a diviso de tarefas foi dado ao gerente que seria o cabea
pensante na hora de dividir as tarefas fixando assim cargos e salrios na empresa onde os
que tinham cargos mais altos tinham a responsabilidade como atualmente de pensar como
melhorar a produo, ou seja, minimizar custos e aumentar os lucros da empresa
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber por CHIAVENATO
(2004:80):
autor (Artigo 29).
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Funes tcnicas: Relacionadas com a produo de bens ou de servios da

empresa.
Funes Comerciais: Relacionadas com compra e venda e permutao.
Funes Financeiras: Relacionadas com procura e gerncia de capitais.
Funes de Segurana: Relacionadas com proteo e preservao dos bens e das

pessoas.
Funes Contbeis: Relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e

estatsticas.
Funes Administrativas: Relacionadas com a interao de cpula das outras

cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais
funes e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima dela.
Fayol Salienta que todas as funes so importantes apesar de nenhuma delas ter
poder para formular processos ou procedimentos para a melhora na empresa, essa era uma
funo do alto escalo da administrao da empresa, mas as funes descritas mostram a
importncia que Fayol dava a organizao da empresa como um todo, dando nfase no
poder que era dado a funo administrativa que ditava como as outras funcionava assim
como atualmente, por isso a importncia do gerente ser algum de capacidade de comando
para fazer com que todas as outras funes funcionasse em perfeita ordem dentro da
empresa.
Para Fayol a definio de Administrao estava em prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar. Para CHIAVENATO (2004:81) esse conceito consiste:
Previso: Avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em funo dele.
Organizao: Proporciona tudo o que til ao funcionamento da empresa e pode

ser dividida em organizao material e organizao social.
Comando: Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo

retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negcio.
Coordenao: Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho

e sucesso. Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meio e fins
visados.
Controle: Consiste na verificao para certificar se tudo ocorre em conformidade

com um plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O
objetivo localizar as fraquezas e erros no intuito de retific-los e prevenir a
recorrncia.
autor (Artigo 29).
6
Podemos ver que a nfase no conceito apresentado nas tarefas e no no individuo,

os funcionrios que estavam na hierarquia de comando era muito importante, pois tinha
que fazer esse conceito funcionar de forma ordenada, para poca foi o que deu certo,
atualmente o conceito muito utilizado, mas alm de nfase da tarefa existe uma nfase no
indivduo.
Para a teoria clssica era muito importante, assim como hoje, o planejamento para
alcanar objetivos da empresa e a forma de comandar os funcionrios de utilizar os
recursos e controlar a medida de desempenho das tarefas de acordo com o propsito da
organizao.
O organizar tinha muita importncia da teoria da Administrao Clssica, pois a

organizao das tarefas assim como hierarquia bem definida podia fazer com que a cadeia
de comando funcionasse de maneira correta, umas das diferenas da teoria de
Administrao cientfica de Taylor era a nfase que Fayol dava na organizao da empresa
em si, enquanto Taylor enfatizava como melhorar as tarefas. Fayol organizou a empresa de
forma que as tarefas a acontecesse de forma harmoniosa.
Para Fayol, as qualidades do administrador so: qualidade fsica, intelectuais,

morais, cultura geral, conhecimentos especficos e experincia (MUNIZ E FARIA
2001:30).
As teorias da Administrao Clssica possuem o foco na produo, fabricao e

transformao, em que o administrador prioriza a coordenao, comando e controle, mas
principalmente a eficincia da empresa por meio da aplicao de princpios cientficos
centrados na sua organizao atravs de departamentos.
Alguns princpios gerais da administrao para Fayol citados por Muniz e Faria
(2001:31) so:
Disciplina: Consiste essencialmente na obedincia, assiduidade, na atividade, na

presena e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo acordo
estabelecidos entre a empresa e seus agentes;
Unidade de comando: cada empregado recebe ordens de um s superior

hierrquico. o principio da autoridade nica, que evita a confuso de ordens;
Unidade de direo: cada grupo de atividade que tem o mesmo objetivo deve ser
um s chefe e um s plano (uma cabea e um plano);
Subordinao do interesse individual ao interesse grupal: o interesse do grupo

deve sobrepor-se aos interesses de seus elementos;
Cadeia escalar: constitui a hierarquia, a srie dos chefes que vai da autoridade
superior aos agentes inferiores. a linha de autoridade, o caminho imposto ao
autor (Artigo 29).
7
mesmo tempo pela necessidade de uma transmisso segura e pela unidade de

comando;
Iniciativa: os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a implementar

planos de melhorias. Capacidade de visualizar;
Esprito de equipe espirit de corps: a administrao deve promover um

esprito de unidade e harmonia entre os empregados para um trabalho em grupo. A
unio faz a fora.
Vemos mais uma vez que para Fayol a hierarquia quando se fala em organizao
bem mais importante do que as tarefas ou mesmo as pessoas, apesar de buscar manter uma
equipe unida ou mesmo buscar boas remuneraes. Os princpios citados buscam enfatizar
a importncia dos cargos de alto escalo da empresa que muitas vezes eram parentes dos
empresrios que eram colocados na cadeia de comando com pouca frequncia tinha algum
tipo de plano de carreira.
Os princpios citados acima mostram ainda que a Teoria Clssica era eficiente em
dar ordens e sua organizao para dar resultados para empresa.
Os autores da administrao Clssica buscavam criar uma administrao baseada

em diviso do trabalho, especializao, coordenao e atividade de linha e de staff.
Diviso de trabalho e especializao. Diferente de Taylor, Fayol se preocupava

mais organizao do que produtividade, as divises das tarefas eram feito por
setores no que se deu origem a departamentalizao, com diferenciao das tarefas
dos trabalhadores, os mesmos comearam a se especializarem em suas funes e
muitas vezes de destacando naquilo que faziam. A departamentalizao uma
especializao horizontal na organizao quando um processo criado e passam
por departamentos especializados em partes do processo para alcanar o objetivo
final.
Coordenao. Para Fayol a coordenao era linha de harmonia, a reunio de todo o

planejado feito de forma perfeita para chegar ao objetivo. A coordenao a
distribuio ordenada dos esforos feita pelo o grupo, assim como o
acompanhamento para que nada sasse do que foi planejado, portanto quanto maior
a empresa, maior a diviso de tarefas assim como maior a coordenao.
Organizao Linear. Para Fayol a organizao linear se baseia nos seguintes

princpios citados por CHIAVENATO (2004:86):
a. Unidade de comando ou superviso nica. Cada pessoa tem apenas um nico e

exclusivo chefe.
b. Unidade de direo. Todos os planos devem se integrar aos planos maiores que
conduzam aos objetivos da organizao.
autor (Artigo 29).
8
c. Centralizao da autoridade. Toda autoridade mxima de uma organizao deve

estar concentrada em seu topo.
d. Cadeia escalar. A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto , em

escales hierrquicos, de maneira que todo nvel hierrquico esteja subordinado ao
nvel hierrquico superior (autoridade de comando).
Conceito de staff. Para Fayol o staff eram aqueles que no participavam

diretamente da hierarquia da empresa, era autoridade dada a especialistas em
determinada rea que podia ajudar a empresa ou setor com informaes, seriam
aqueles que teriam o direito de aconselhar, recomendar e orientar, ou seja, uma
relao de comunicao, trabalham diretamente com a Gerncia e alto escalo da
empresa.
Segundo Leal Filho (2005:34) Fayol, o expoente desta corrente administrativa,

concentrou seus estudos na unidade de comando, na autoridade e na responsabilidade. A
busca pela excelncia nos resultados fez com que a preocupao fosse concentrada no
ambiente interno com um sistema fechado, no deixando espaos. Para Leal Filho
(2005:34), a teoria clssica considerou a empresa como um sistema fechado e no levou
em conta o ambiente externo da organizao, havendo fortes crticas s teorias de Fayol.
As Teorias da Administrao Clssica no tinham foco nas pessoas e sim nos

processos de produo baseando-se no controle e organizao.
O fator motivacional era somente o salrio, que em muitas indstrias, era medido
de acordo com a produo. O espao para que cada funcionrio expressasse seu ponto de
vista sobre alguns assuntos, ou seja, participasse de algum modo dos assuntos da empresa
ou de seu prprio trabalho era praticamente inexistente. Os funcionrios aprendiam suas
funes e tinha certa liberdade para melhorar e aprimorar suas atividades, mas no
passavam disso.
As decises estratgicas, tticas e operacionais eram tomadas somente pela alta

administrao, no havia oportunidade de opinies por parte de funcionrios, sendo a
subordinao a principal forma de organizao entre eles.
Os crticos da Administrao Clssica alm de tudo que j foi citado ainda h a

ausncia de trabalhos experimentais com a ideia de substituir o empirismo na indstria,
esqueceu o valor que ela tem, funcionrios experientes foram dados um procedimento a ser
seguido o limitando dentro daquilo que era esperando deles, como j foi dito o processo
com nfase total na produo e pouco nas pessoas.
autor (Artigo 29).
9
03
ADMINISTRAO CIENTFICA
A Administrao Cientfica tem a sua nfase nas tarefas, o nome administrao cientfica
devido busca da cincia para explicar os problemas da administrao para aumentar a
eficincia na era industrial.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador da teoria da administrao

cientfica, veio de uma famlia de princpios rgidos e foi criado com muita disciplina com
nfase no trabalho, nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. Iniciou sua carreira como
operrio, mas chegou engenheiro, em sua poca vigorava o sistema de pagamento por
pea ou por tarefa o que fez com que Taylor comear uma procura por medir o tempo da
produo para encontrar um soluo para atender seus empregadores.
Paralelamente a Fayol, Taylor tambm fazia suas pesquisas sobre como melhorar a
realizao de tarefas atravs de ferramentas mais eficazes, buscando padronizar os
processos e seus estudos, calculando tempos e movimentos de execuo das tarefas e
processos. Assim como Fayol, o seu foco era na produo e na organizao, no
mencionando a participao das pessoas no aprimoramento dos processos. Mas a nfase de
Taylor era muito mais nas tarefas do que na organizao trazendo uma forma de medir o
tempo e espao da tarefa que est sendo executado o que trouxe avanos no momento de
era industrial.
Seguem elementos bsicos do mtodo cientfico citados por Muniz e Faria (2001:26):
Estudo do trabalho: compreende os estudos dos tempos e movimentos, a busca do

melhor processo para executar o trabalho no menor espao de tempo;
Padronizao de ferramentas e instrumentos: objetiva a melhor qualidade e

maior quantidade de produtos;
Seleo e treinamentos de pessoal para especializao: baseia-se em que cada

indivduo deve ser encarregado do trabalho para o qual revele maior habilidade e
autor (Artigo 29).
10
Unidade 3 Administrao Cientfica
aptido, para depois trein-lo e desenvolver sua capacidade para maior

produtividade com qualidade;
Planejamento: originou a ntida separao entre as funes de concepo das de

execuo, cuja consequncia levou criao da superviso funcional;
Motivao baseada em prmios por produo: incentivava o operrio que

obtivesse produo acima da quantidade fixada.
Estudos de tempos e movimentos: consiste na cronometragem dos movimentos

elementares, que a medida de tempo mnimo necessrio para a correta execuo
de um trabalho industrial, medida que separa os diversos elementos ou atos
necessrios nos quais se pode decompor determinado trabalho.
Os elementos citados comprovam que as teorias da Administrao Cientfica

tinham uma viso de racionalizao das tarefas de modo que a padronizao era feita com
muita prioridade, ocorrendo uma separao distinta das funes. Ainda assim, havia o
esprito de equipe e algumas iniciativas, mas no eram aproveitadas pelas lideranas.
Existia uma crescente presso por eficincia pela produo nas grandes fabricas e
nas formas de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos existentes para gerar mais
lucro. Os funcionrios no tinham espao para participar ou mesmo sugerir algo. Leal
Filho (2005:33) descreve os funcionrios na Administrao Cientfica: sua posio de
que, na abordagem cientfica, h uma separao entre o planejamento e a execuo das
tarefas, uma vez que se aceita a premissa de que o operrio incapaz de compreender a
cincia administrativa. Dessa forma, os funcionrios na administrao cientfica eram
somente como instrumentos de produo e no aproveitados intelectualmente para
melhoria dos processos.
autor (Artigo 29).
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04
PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR
O primeiro perodo de Taylor corresponde poca em que explanou mais sobre as tcnicas
de racionalizao de trabalho por meio de estudo de tempo e movimentos da execuo
dada pelo os operrios. Comeou com os operrios com o nvel de execuo analisando em
seus detalhes os movimentos e o processo de execuo da tarefa que estava sendo realizada
procurando aperfeio-las, Taylor chegou a uma concluso que se todos os funcionrios
tivessem o mesmo salrio poderia acontecer de alguns produzirem mais ou outros menos,
ou seja, alguns ficando acomodados j que sempre vo ganhar a mesma remunerao que o
colega que at pode estar produzindo mais, da a necessidade de criar as condies
necessrias de pagar mais para quem produzir mais.
Em seu livro Shop Management citado CHIAVENATO (2004:54) Taylor diz que:
Objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos unitrios de

produo.
Para realizar tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de

pesquisa e experimentos para formular princpios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle das operaes fabris.
Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos

com condies de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides

e executar uma tarefa para que a produo normal seja comprida.
A Administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com

os trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.
autor (Artigo 29).
12
Unidade 4 Primeiro Perodo de Taylor
Vemos que para Taylor uma nica pea ou um nico funcionrio era muito
importante para o todo um processo no momento de aplicar seus experimentos e
estabelecer processos, e que com o treinamento necessrio o funcionrio poderia produzir
muito mais reduzindo os custos da empresa, mas ainda tinha que haver um esprito de
equipe entre os funcionrios para que cooperao pudesse estar em harmonia da produo
trazendo assim bom ambiente de trabalho.
autor (Artigo 29).
13
05
SEGUNDO PERODO DA TAYLOR
Em seu livro The principles of Scientific Management (1911), ao ver que as tarefas
tambm precisavam de organizao na produo, de uma estruturao, Taylor comeou a
desenvolver estudos sobre administrao na estruturao sem perder nfase nas tarefas, o
que fez com encontrasse problemas a serem resolvidos. Para Taylor existia de trs males
na indstria citados por CHIAVENATO (2004:55):
1. Vadiagem sistemtica dos operrios que reduziram a produo acerca de um tero da

que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs
causas determinadas da vadiagem no trabalho:
O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do

homem e da maquina provoca desemprego.
O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no

trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.
Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operrio

desperdia grande parte de seu esforo e tempo
2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para

sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.
Para solucionar os males, Taylor desenvolveu a implantao da Administrao

Cientfica dentro das empresas substituindo a cincia de analise de tempo em que as tarefas
eram realizadas pelo empirismo, minimizando a discrdia entre os funcionrios
promovendo a cooperao entre os funcionrios para o individualismo tambm fosse
diminudo para que pudesse trazer mais rendimento e eficincia das tarefas realizadas.
autor (Artigo 29).
14
Unidade 6 Princpios da Administrao Cientfica
06
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO
CIENTFICA
A preocupao de prever os problemas da poca na produo fez com que os fundadores

da administrao cientfica tivessem uma preocupao maior em padronizar e criar normas
de conduta ao administrador que pudesse ter soluo para qualquer situao que ocorre na
indstria, dentro dessa previso a ideia era no perder tempo, o problema sendo
solucionado com rapidez, no perdendo tempo na produo.
Taylor teve os seus quatro princpios, a saber, tambm citados por CHIAVENATO
(2004:64):
Princpio de planejamento. Substituir no trabalho o critrio individual o operrio, a

improvisao e atuao emprico - pratica, por mtodos baseados em
procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia atravs do
planejamento do mtodo de trabalho.
Princpio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com

suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo
com o mtodo planejado. Preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e
disposio racional.
Princpio de controle. Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo

executado de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A
gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja melhor
possvel.
Princpio da execuo. Distribuir atribuies e responsabilidades para que a

execuo do trabalho seja disciplinada.
autor (Artigo 29).
15
Os princpios de Taylor mostram que antes de suas teorias a produo nas

indstrias no era controlada, assim como todos os modos e processos de fabricao eram
feitos empiricamente, ou seja, atravs experincia de cada funcionrio, com os princpios
de Taylor a gerncia ficou com a responsabilidade de garantir que a execuo da tarefa,
fosse realizada dentro de um espao tempo, alm da disponibilizao de boas condies de
trabalho com mquinas e equipamento prontos para o trabalho.
Alm de Taylor houve os princpios de Emerson (1853-1931) que foi um

engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho seus princpios com a ideia de traar
planos bem definidos para se alcanar uma meta, domnio do bom senso e oferecer
superviso cresciam a responsabilidade e competncia da gerncia ao fazer que a tarefa
fosse bem executada mantendo a disciplina, impondo honestidade e justia, remunerao
proporcional ao trabalho que tambm eram princpios de Emerson, um dos princpios para
Emerson que interessante para poca era manuteno de registros da produo que bem
poderia ser a avaliao de desempenho que chamamos atualmente que trs quantas peas
esto sendo produzido em um dia ou por ms, assim como quantas peas um s
funcionrio produz no determinado perodo de tempo ajudando a identificar os
funcionrios que podem se destacar na produo.
autor (Artigo 29).
16
Unidade 7 Fordismo
07
FORDISMO
No inicio do sculo XX surgiu o Fordismo, de Henry Ford (1863-1947), iniciou sua vida
como mecnico e projetou um carro em 1899 que comeou em seu negcio de fabricar
carros, com alguns erros e acertos no comeo Ford fez um das maiores fortunas do mundo
fabricando carros, apesar de no ser o inventor do automvel e nem da linha de montagem,
Ford revolucionou a forma de fabricar automveis, ganhando a confiana de funcionrios.
Com sua inovao Ford conseguiu produzir automveis em massa a preos populares
assim sendo cresceu rapidamente, em 1926, j tinha 88 fabricas que empregavam 150.000
pessoas produzindo 2.000.000 carros por ano. Utilizando um sistema produo na vertical,
ou seja, em esteiras, fabricando a matria prima at o produto acabado.
Ford estabeleceu um salrio mnimo aos trabalhadores alm de diminuir a carga

horria para 8 horas por dia o que no poca era entre 10 ou 12 horas de trabalho, com sua
busca de mo-de-obra qualificada para processos repetitivos que veio complementar a
forma de pensamento do Taylorismo.
Para Leal Filho (2005:33) essa escola tem como trao marcante uma viso
estratgica apurada e uma obsesso pela racionalidade no uso dos recursos, especialmente
dos recursos humanos. Dentre as principais caractersticas do Fordismo estava a diviso
das tarefas de acordo com a caracterstica do funcionrio, especializao dos processos,
racionalizao dos recursos, mecanizao na produo em massa, padronizao e altos
salrios.
A racionalizao de Ford proporcionou uma linha de montagem onde a produo

em serie e padronizado conseguiu alcanar uma produo em massa e com custos baixos.
Segue segundo CHIVENATO (2004:65) trs condies chaves para a produo em massa
pensada por Ford:
A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e

contnua.
autor (Artigo 29).
17
O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir

busc-lo.
As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.
CHIAVENATO (2004:65) cita ainda os trs princpios bsicos que adotou para
obter um esquema de acelerao da produo:
Principio de intensificao. Diminuir o tempo de durao com a utilizao

imediata dos equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no
mercado.
Principio de economicidade. Reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-

prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes
de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A
velocidade de produo dever ser rpida. o minrio sai da mina no sbado e
entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na tera-feira, tarde.
Principio da produtividade. Aumentar a capacidade de produo do homem no

mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de
montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.
Ford com uma grande ideia ao aumentar a capacidade de produo dando nfase ao
que chamamos hoje de capital humano, fez com que produo tivesse um aumento muito
relevante proporcionando acesso dos consumidores ao seu produto assim veio
complementar a teoria de Taylor dando mais importncia a diviso de tarefas e o trabalho
em equipe, muito do que Ford idealizou ainda vemos atualmente nas indstrias, realmente
que mudou o forma de se trabalhar.
autor (Artigo 29).
18
Unidade 8 Participao do Funcionrio nas Escolas Clssica e Cientfica
08
PARTICIPAO DO FUNCIONRIO NAS
ESCOLAS CLSSICA E CIENTFICA
A Administrao Cientfica apesar dos seus avanos tinha como objetivo padronizar
processos e calcular o tempo de execuo das tarefas, sendo que o foco nas pessoas era
mnimo, uma vez que funcionrios e mquinas tinham quase o mesmo valor para
produo.
O comportamento organizacional dos indivduos pertencentes
Escola Clssica considerado isolado, no participativo, pois
cada um teria de maneira como meta individual a satisfao de sua
necessidade de segurana no sentido do salrio; sua motivao
para participao em trabalho em grupo considerada mnima, j
que a concorrncia pessoal prevalece. (MUNIZ E FARIA
2001:24).
A participao dos funcionrios na Escola Clssica praticamente no existia, o

trabalho em equipe era focado nos processos de produo e a liberdade para opinar sobre
os padres e normas era inadmissvel.
O empregado tem um comportamento funcional padronizado,

predeterminado pela organizao; seu trabalho, seu trabalho, seu
desempenho profissional determinado por normas e regras
estabelecidas pelo mtodo de trabalho. (MUNIZ E FARIA
2001:24).
Nesse sentido, as teorias clssicas e cientficas no abordaram a gesto participativa

em nenhum momento, os padres e normas eram estabelecidos pela alta administrao e,
de forma alguma, foi dada aos funcionrios uma liberdade para que houvesse opinies ou
ideias a respeito de temas como a produo, conflitos e outros.
Para Mendona (1987:16) a participao ameaa os paradigmas clssicos da teoria

da organizao e avana as bases para formas mais justas e humanas da vida social. O que
no tinha foco na poca da Escola Clssica, ou seja, a busca de envolvimento dos
autor (Artigo 29).
19
subordinados na organizao alm de suas tarefas no era importante, a meta individual era
o salrio, o satisfazia a sua segurana e de sua famlia.
autor (Artigo 29).
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Unidade 9 Teoria das Relaes Humanas
09
TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Nos prenncios da Segunda Guerra Mundial houve uma revoluo na administrao com o
surgimento da Teoria das Relaes Humanas que ressaltava o carter democrtico,
substituindo a nfase nas tarefas pela a nfase nas pessoas. O resultado dessa
transformao foi a aplicao da sociologia e da psicologia aos preceitos da administrao
o que transformou a empresa em um sistema social, ou seja, de interaes uns com os
outros.
A teoria das relaes humanas tem suas origens nos seguintes fatos citados por
CHIAVENATO (2004:102):
A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos

conceitos rgidos e mecanicistas da teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relaes Humanas
se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratizao
dos conceitos administrativos.
O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, bem como

sua crescente influencia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao
industrial. As cincias humanas vieram demonstrar a inadequao dos princpios da
Teoria Clssica.
As ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de

Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administrao. Elton Mayo
o fundador da escola. Dewey e Lewin tambm contriburam para sua concepo.
A Sociologia de Pareto foi fundamental.
As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932 sob a

coordenao de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da
Teoria Clssica da Administrao.
autor (Artigo 29).
21
Vemos que chegou a poca que nfase nas tarefas ou na organizao da empresa
no era mais suficiente para que a empresa pudesse crescer, as pessoas comearam a ter
sua importncia, os fatores psicolgicos dos funcionrios tinham chegando o momento de
ser estudado e ser colocado com meio de se ajudar na produtividade e no crescimento da
empresa.
O advento da Teoria das Relaes Humanas trouxe uma nova

linguagem que passou a dominar o repertrio administrativo: fala-
se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao
informal, dinmica de grupo etc.. (CHIAVENATO 2004:116).
Os conceitos da Escola Clssica foram contestados e muitas empresas deixaram as

teorias clssicas e cientficas de lado e passaram a valorizar as opinies e ideias dos
funcionrios.
Segundo Chiavenato (2004:116), a felicidade humana passa a ser vista sob um

ngulo diferente, surgindo uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem
social, que se baseia nos seguintes aspectos:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e

temores;
2. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes

por meio dos grupos sociais com que interagem.
3. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e

liderana.
4. As normas sociais do grupo funcionam como reguladores do comportamento dos

membros.
A Teoria das Relaes Humanas busca ver os indivduos com valores que orientam
o comportamento, que tm necessidades sociais de interagir com o meio que atuam de
forma presente e constante. Cada funcionrio tambm diferente em seus pontos fortes e
fracos, sendo que esses pontos fortes so aproveitados de maneira adequada dentro das
organizaes.
O comportamento dos trabalhadores condicionado no somente

a aspectos biolgicos, mas tambm a normas e padres sociais,
pois as necessidades de reconhecimentos, de aprovao social e de
participao so indispensveis. (LEAL FILHO 2005:35)
Todo funcionrio tem uma maneira distinta de pensar, comunicar-se e agir, porm
todos necessitam de reconhecimento quando participam de algo que requer suas
competncias. Quando reconhecido sente-se motivado e faz o seu melhor.
autor (Artigo 29).
22
Unidade 9 Teoria das Relaes Humanas
Alguns pressupostos do comportamento humano apresentados por Leal Filho

(2005:35) so: integrao e comportamento sociais, esses pressupostos so essenciais para
o bem-estar psicolgico dos funcionrios. Segundo sua teoria, embora dotado de
excelentes condies fsicas para o trabalho, o funcionrio socialmente desajustado tem
baixa eficincia, o que mostra a importncia da participao dos funcionrios em todas as
reas da empresa.
A Teoria das Relaes Humanas tambm busca a eficincia e o aumento da

produtividade, mas com foco nas pessoas, segundo Muniz e Faria (2001:36) a
preocupao centrada na produo apresentada pela teoria, ou seja, ainda existe o
enfoque na produo e nas tarefas, porm as relaes humanas tm sua prioridade nessa
teoria.
autor (Artigo 29).
23
10
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
A teoria das relaes humanas teve como uma de suas concluses a Experincia de
Hawthorne realizada pelo cientista social Elton Mayo, em 1927, e prolongou-se at 1932
propondo-se a verificar a correlao entre produtividade e iluminao. Seguem as fases
dessa experincia de maneira resumida citada por Muniz e Faria (2001:38):
1 Fase: Em 1927, foram selecionados dois grupos de operrios para fazerem o

mesmo trabalho. Um grupo o experimental trabalhou sob variao de intensidade da
luz, e o outro grupo de controle trabalhou sob luz de intensidade constante. Verificou-
se que as pessoas reagiram de acordo com as suposies pessoais.
Concluses: comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico ao fisiolgico.
2 Fase: Determinaram-se mudanas nas condies de trabalho, tais como: perodo

de descanso, lanche, reduo de horrio, tendo em vista analisar seus efeitos na
produtividade. Foi selecionado um grupo de seis moas na seo de rels.
Concluses: ocorreu o desenvolvimento social, gerado pelo trabalho em equipe, o

desenvolvimento da liderana e do exerccio de liderana gerado pelos objetivos
comuns, e o ambiente de trabalho passou a ser amistoso.
3 Fase: Buscou-se verificar as relaes humanas no trabalho, por meio de um

programa de entrevistas diretas e no diretas, com o objetivo de conhecer os sentimentos e
atitudes dos funcionrios e ouvir opinies sobre o trabalho. Entre 1928 e 1930, foram
entrevistados 21.126 empregados do total de 40.000.
Concluses: verificou-se a existncia de uma organizao informal de operrios,

em que existia lealdade e liderana de certos funcionrios em relao ao grupo. A
punio no era formalizada, mas aplicada pelo grupo ao membro.
autor (Artigo 29).
24
Unidade 10 A Experincia de Hawthone
4 Fase: Tinha por objetivo analisar a organizao informal dos operrios.
Concluses: igualdade de sentimentos entre os membros do grupo e a relao de

organizao formal e informal.
As concluses das fases da experincia de Hawthorne mostram que sempre houve

uma integrao social entre os funcionrios e que o nvel de produo dependente dessa
integrao. O comportamento do indivduo est apoiado no grupo de trabalho que se
constitui informalmente e que define suas prprias regras, punindo quem no as cumpre.
Os aspectos emocionais so importantes para que possam alcanar interatividade assim
como eficcia em suas funes, alm disso, foi comprovado que um funcionrio que est
motivado pode produzir mais e melhor.
Assim vemos que as concluses finais da experincia de Hawthorne foram:
a. O nvel de produo resultante da integrao social.
b. Comportamento social dos empregados deve ser levado em considerao para

produtividade.
c. O funcionrio d muita importncia a recompensas e sanes sociais.
d. Existem grupos informais entre os funcionrios
e. Importncia da Integrao Social para o funcionrio.
f. Importncia do contedo do cargo na empresa.
g. nfase nos aspectos emocionais.
Com as mudanas advindas da Teoria das Relaes Humanas, vemos que a

participao do funcionrio fora negligenciada no passado, pois informalmente, existia
uma gesto participativa quanto formao de regras de comportamento, punies e etc. O
que houve foi um no aproveitamento desse grande instrumento na Escola Clssica para
aperfeioar o tempo das tarefas.
autor (Artigo 29).
25
11
GESTO PARTICIPATIVA
Com o avano da Teoria das Relaes Humanas, trouxe uma nova linguagem que passou a
se falado na administrao, agora se fala em motivao, liderana, comunicao,
organizao informal dinmica de grupo, grupo de clima, CIPA e etc. A hierarquia e muito
dos conceitos da Administrao Clssica, assim como Administrao cientifica no
mudaram tais como cadeia de comando, diviso de tarefas, mas a participao dos
funcionrios comeou a se tornar eficaz no s de maneira informal, mas formalmente,
buscando opinies e ideias de cada funcionrio para serem utilizadas nos programas de
clima organizacional, no campo estratgico e tambm no operacional.
A ideia de participao existe desde a Antiguidade, com o nome

de democracia. A partir da 2 Guerra Mundial passou a assumir
forma concreta e despertar o interesse das organizaes. Data
dessa poca o estabelecimento ou restabelecimento da
participao dos comits ou conselhos, com objetivo bsico de
garantir a harmonia social e a mutao da sociedade atravs da
empresa. (NETO, 2000)
A Gesto Participativa corresponde a conjunto de princpios e tcnicas que busca a

participao de um grupo no que tange s metas e objetivos, administrao de conflitos e
problemas e na tomada de deciso dentro da organizao.
A gesto participativa o conjunto de conhecimentos cientficos,

sistematizados e especficos, com tcnicas e mtodos prprios, que
estuda a aglutinao de pessoas em organizaes ou empresas,
unidades de produo de bens ou servios, para alcanar sua
misso seus objetivos, com a participao direta e ativa dos
recursos humanos: de direo (staff), intermedirio e operativo,
sobretudo nas decises. (LEITE 2000:32)
A participao de funcionrios quando feita de maneira correta pode ser um

instrumento de sucesso nas decises das empresas. Para Leal Filho (2005:35) a
participao dos trabalhadores nos processos decisrios fundamental, embora
autor (Artigo 29).
26
Unidade 11 Gesto Participativa
condicionada situao e ao padro de liderana adotado. Os funcionrios so pensantes

condicionados a realizar suas tarefas com competncia ou no e esto sujeitos a dar
resultados independentemente da superviso. Segundo ele, a participao nas decises
favorecida por uma comunicao de baixo para cima, o que estimula a iniciativa das
pessoas e aumenta a produtividade empresarial. A participao dos funcionrios pode ser
uma grande vantagem competitiva quando feita de maneira organizada.
Com a competitividade crescente no mercado, os esquemas de Gesto Participativa

tm sido o diferencial para as organizaes que a praticam, pois provoca um fortalecimento
da conscincia dos funcionrios para opinar e dar idias inovadoras em assuntos a serem
decididos dentro da organizao. Ao ter esse direito, o funcionrio se sentir valorizado e
realmente comprometido a pensar em idias para solucionar os problemas, conflitos ou
qualquer deciso a ser feita referente ao assunto discutido.
De acordo com Hilal (1996:42), esta revela que:
As anlises tericas da implantao de modelos de gesto

participativa tm associado estas prticas a formas de estratgia
empresarial, a respostas para reivindicaes trabalhistas, ou
princpios pessoais do fundador ou presidente das empresas. As
experincias empricas tm mostrado que, apesar destes fatores
terem sido relevantes para iniciar os processos de mudana, cada
empresa desenvolve uma trajetria, isto , cada empresa descobre
qual a melhor forma de sucesso.
Citando Enriquez (1996:43), Hilal assinala que trs denominadores comuns fazem
parte do processo:
preciso que o projeto surja da alta gerncia da empresa, ou ao menos que esta d
total apoio idia. Por isso, o depoimento do lder fundamental;
necessrio o envolvimento de toda a organizao, de modo que o processo seja

implementado;
Um elemento considerado consensual que a participao nos resultados e /ou nos

lucros um fator chave no processo.
A liderana na gesto participativa algo essencial para que acontea a participao

real de todos. O lder dever ser o impulsor do processo participativo com grande
interatividade com os seus liderados para que esteja voltado para o processo de inovao
alm de saber delegar.
A delegao uma ferramenta que o lder possui para buscar o desenvolvimento e

amadurecimento de sua equipe de trabalho, mostrando confiana em seus liderados e
autonomia da equipe. Quando feito de maneira correta estimula a iniciativa e a
criatividade. Na concepo de Motta (1991:42), a gesto participativa nasce da
autor (Artigo 29).
27
conscincia de que a influncia para o alcance dos objetivos empresariais depende do uso
adequado do poder e da soluo de conflitos organizacionais. Ao ser participante dos
processos dentro da organizao, o funcionrio se sente parte do que est sendo discutido
ou decidido e, consequentemente, passa a pensar mais nos objetivos da organizao.
Albuquerque (1996:47) entende que:
A adoo de sistemas de gesto mais participativos premissa

fundamental da nova concepo de sistemas de gesto na empresa
competitiva, devido ampliar o estudo do funcionrio a respeito do
assunto a ser discutido alm de haver uma mudana de
comportamento dentro da organizao alm do seu envolvimento
com os objetivos que passam a ser dele.
Com referente os objetivos da gesto participativa Mendona (1987) acredita que:
Os objetivos genricos da gesto participativa podem ser

resumidos em: responsabilidades sociais da empresa; equilbrio
dos interesses dos vrios envolvidos; cultura democrtica; reduo
da alienao; utilizao de todo o potencial das pessoas;
diminuio de conflitos atravs da cooperao; satisfao das
pessoas e maior competitividade.
Ao se envolver com os objetivos da empresa minimizar os conflitos, preconizando

aes para solucion-los. Caso a cooperao seja constante, a satisfao aparente, alm
de se utilizar o potencial dos funcionrios da empresa para garantir inmeras melhorias a
organizao.
Para que uma Gesto Participativa seja bem implantada necessrio que os
funcionrios tenham um pleno conhecimento do negcio da empresa para que possam ter
uma participao com opinies e ideias coerentes com o tema abordado.
Leite (2001:37) assegura que o aprendizado sobre gesto participativa, formando

lderes e dirigentes, no deve se limitar ao domnio de simples tcnicas administrativas. A
organizao de como vai ser feito o processo participativo importante alm de
conhecimento tcnico o participante deve ter uma capacidade analtica de julgamento, de
deciso e de liderana, de enfrentar riscos e incertezas. Gesto participativa torna-se uma
oportunidade de crescimento para o funcionrio aprendendo a pensar e no somente
executar ordens como era feito no passado.
Ao descrever a respeito das teorias clssica e cientfica podemos verificar que os

funcionrios eram quase somente parte de um processo de produo, que apesar de j
haver integrao social entre eles, com certeza com comentrios e ideias que poderiam ser
implantados aos processos da empresa, mas no havia uma liberdade para que isso fosse
feito. Com a teoria das relaes humanas comeou haver mudanas significativas nessa
forma de pensar e novas surgiram na Administrao com decorrer do tempo.
Como j mencionado, essa nova fase trouxe o que o funcionrio pensa para o
contexto das empresas surgindo espao para uma gesto participativa dentro das
autor (Artigo 29).
28
Unidade 11 Gesto Participativa
organizaes, fato que proporcionou aos funcionrios fazerem parte dos processos
decisrios da empresa.
Na Escola Clssica tnhamos uma viso interna da empresa com orientao,

estrutura, indivduo e chefia. J com uma gesto participativa pode-se ganhar uma viso
externa da empresa com participao, flexibilidade, equipes motivadas e com uma
liderana forte. Como reforo de argumentao no sentido de demonstrar a relevncia da
gesto participativa, comparativamente, pode-se estabelecer diferenciaes entre o da
Escola Clssica de gesto e a gesto participativa, na forma abaixo:
Figura 1: Quadro comparativo entre Gesto Conservadora e Participativa-Modelo de Gesto.
Escola Clssica Gesto Participativa
Projetada para atuar em ambiente estvel. Flexvel e adaptvel ao ambiente de

mudana.
Distanciamento da concepo e da Aproximao da concepo com a

execuo do trabalho execuo.
Especializao, automao e rotina do Especializao visando empresa como

trabalho. um todo.
Relacionamento mnimo ou inexistente do Relacionamento do pessoal interno fator

pessoal. indispensvel ao ajuste com o ambiente
externo da empresa.
Poder de deciso hierarquizado e Capacidade de reao rpida e proativa.

monopolizado na cpula da
Empresa
Reduzida capacidade de inovao. Ampla capacidade de inovao.
Fonte: Brito (2000:53).
Verificamos que a gesto participativa pode ser a soma de todas as teorias descritas
nesse captulo, sempre buscando inovao atravs dos prprios funcionrios da empresa, a
fim de capacit-los, motiv-los para que possa participar dos processos e problemas da
organizao de maneira proativa fazendo parte o crescimento da mesma.
O interesse na Gesto Participativa pode ser atribudo

percepo de que melhores prticas administrativas como os
sistemas de gesto de qualidade total, melhores relacionamentos
com os empregados e times integrados de projeto e produo
poderiam prover vantagens competitivas para organizaes
pblicas e privadas. (LEITE Apud Branch, 2006)
A gesto participativa nos traz qualidade nos processos, nos relacionamentos entre
os funcionrios e nas prticas administrativas, alm da motivao que um fator
autor (Artigo 29).
29
primordial das empresas atuais, j que o maior tempo do dia, passamos trabalhando. Sendo
assim, quando o funcionrio tem liberdade de participar, aprender e crescer ele far suas
tarefas com mais nimo e, automaticamente as empresas ganham funcionrios melhores e
solucionadores de problemas.
autor (Artigo 29).
30
Unidade 12 Comportamento Organizacional
12
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Tradicionalmente, na Administrao enfatizado que o administrador deve planejar,

organizar, dirigir e controlar dando ateno a comportamentos, habilidades individuais e
liderana, mas principalmente a forma como tudo isso compartilhado com os demais, ou
seja, o que podemos chamar de comportamento organizacional.
Essa compreenso dos processos administrativos, frequentemente chamada de

comportamento organizacional, amplia assim a formao dos administradores, levando-os
ao estudo de pessoas, grupos e suas interaes nas estruturas organizacionais. (BUONO E
BOWDITCH 1997:1)
O comportamento organizacional reflete o conhecimento voltado a prever,

compreender e explicar o comportamento humano dentro das organizaes, o que pode ser
uma ferramenta eficaz no estudo desse assunto. Para Buono e Bowditch (1997:2) o campo
do comportamento organizacional, portanto tornou-se um elemento de importncia
crescente na formao de administradores, preciso entender como o funcionrio aprende
e se comporta para implantao de uma gesto participativa eficaz. Eles nos mostram que
dentro desse contexto h dois nveis distintos de aprendizado: uma compreenso cognitiva
dos comportamentos administrativos apropriados a contextos diversos e a capacidade de
efetivamente realizar essas atividades.
O comportamento organizacional o campo de estudos que

investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tem sobre
o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de
utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia
organizacional. (ROBBINS 2004:6)
Os autores citados descrevem que o estudo do comportamento organizacional o

aprendizado que aplicado a grupos pode trazer eficcia nos processos e na gesto
participativa.
autor (Artigo 29).
31
Numa gesto participativa necessrio identificar alguns pontos no comportamento

dos funcionrios para atingir o objetivo buscado. Rodrigues e Leite (2006:33) apresentam
os seguintes objetivos especficos:
1. Identificar a percepo dos gestores quanto capacitao e o interesse dos

funcionrios para assumir responsabilidades adicionais;
2. Verificar a percepo dos funcionrios quanto adequao dos gestores ao perfil

exigido pela gesto participativa;
3. Relacionar as percepes dos gestores com as dos demais funcionrios.
O estudo do comportamento organizacional da empresa pode identificar, verificar e

relacionar o citado acima para a implantao de uma gesto participativa eficaz. Bowditch
e Buono (1997:2) afirmam que o campo do comportamento organizacional engloba
conceitos de psicologia, sociologia e administrao, entre outras disciplinas. Esses
conceitos so importantes para a implantao da participao dos funcionrios.
Robbins (2002:11) cita que a psicologia social que tem como tema mais
investigado a mudana, sua implementao e como reduzir as barreiras de aceitao,
enquanto a sociologia estuda as pessoas na relao umas com as outras, o comportamento
em grupos, como reagem a hierarquia, comunicao e conflitos.
Para Mendona (1987:21) a participao constitui um dos mais importantes temas

da prtica e da teoria organizacionais, seja como conceito central, seja como tecnologia
social, importante entender o que os funcionrios pensam, como interagem uns com os
outros que pode variar de acordo com a idade, sexo, estado civil e estabilidade no emprego,
um estudo para alcanarmos o sucesso na participao dos funcionrios nos assuntos da
empresa.
Na qualidade de um conceito central, a participao a varivel

que define e indica o que e como algum faz algo numa
organizao. neste sentido que costumamos dizer: Eu trabalho
neste lugar. Em outras palavras, eu fao parte, eu participo
daquela empresa. Em sntese, aquele algum participante
daquela ao coletiva organizada. (MENDONA 1987:21)
Rodrigues e Leite (2006:38) explicam que para implantar um modelo

participativo, entende-se que as organizaes e seus membros precisam passar por
mudanas, a compreenso do alto escalo da empresa necessria para que no possa
haver uma desqualificao de idias ou sugestes feitas por pessoas que atuam, por
exemplo, na rea operacional da empresa. A cpula da empresa precisa mudar sua
mentalidade para que na medida do possvel possa abrir mo do controle para ouvir os que
esto na linha de frente com o cliente, alm de investir em treinamento para os
funcionrios apresentarem resultados ainda melhores.
autor (Artigo 29).
32
Unidade 12 Comportamento Organizacional
Dessa forma, o comportamento organizacional dos funcionrios se tornar mais

participativo para desenvolver mais suas habilidades, bem como trabalhar em conjunto,
mostrando suas ideias e sugestes para melhoria da organizao.
autor (Artigo 29).
33
AVALIAO
Responda a avaliao abaixo em sua conta, no site www.intra-ea.com.br. Voc

precisa atingir um aproveitamento igual ou superior a 60% para poder emitir o seu
certificado.
1. Quem foi o precursor da Teoria Administrao Clssica?
a. Elton Mayo.
b. Henri Fayol.
c. Henry Ford.
d. Frederick Taylor.
2. Quais so as funes da empresa apresentadas por Fayol?.
a. Tcnicas, comerciais, financeiras, segurana, contbeis e Administrativas.
b. Tcnicas, industriais, financeiras, segurana, contbeis e Administrativas.
c. Tcnicas, comerciais, profissionais, segurana, contbeis e Administrativas.
d. Liderana, comerciais, financeiras, segurana, contbeis e Administrativas.
3. Para Fayol qual era a definio de Administrao?
a. Administrao previso, organizao, ameaa, coordenao e controle.
autor (Artigo 29).
34
Avaliao
b. Administrao subordinao, organizao, comando, coordenao e controle.
c. Administrao previso, organizao, comando, coordenao e controle.
d. Administrao previso, organizao, comando, coordenao e motivao.
4. Quem foi o precursor da Teoria da Administrao Cientfica?
a. Elton Mayo.
b. Henri Fayol.
c. Henry Ford.
d. Frederick Taylor.
5. Quais so os princpios da Administrao Cientfica?.
a. Comerciais, contbeis, industriais e tcnicas.
b. Financeiras, planejamento, Administrativas, segurana e comerciais.
c. Tarefas, preparo, controle e execuo.
d. Planejamento, preparo, controle e execuo.
6. Qual nfase dada na administrao Cientfica?
a. Organizao da empresa.
b. Execuo das tarefas.
c. Execuo da organizao.
d. Tarefas de organizao.
7. Qual nfase dada na administrao Clssica
autor (Artigo 29).
35
a. Organizao da empresa.
b. Execuo das tarefas.
c. Execuo da organizao.
d. Tarefas de organizao.
8. Quais as consequncias da Teoria das relaes humanas para Administrao?
a. Houve somente uma tica diferente para a Administrao Clssica em relao

s tarefas.
b. Houve uma humanizao na empresa trazendo a psicologia como forma de

ajudar os funcionrios.
c. Houve uma humanizao na hora de organizar a empresa no sentido organizar

as tarefas.
d. Houve uma tica diferente da produo em serie buscando usar a psicologia

para motivar os funcionrios.
9. Quais as concluses tiradas nas experincias de Hawthorne?.
a. O nvel de produo resultante da integrao social. Comportamento social

dos empregados deve ser levado em considerao para produtividade. O
comprometimento dos empregados deve ser levado em considerao para a
demisso. O funcionrio d muita importncia a recompensas e sanes sociais.
Existem grupos informais entre os funcionrios. Importncia da Integrao
Social para o funcionrio. Importncia do contedo do cargo na empresa faz
com que o mesmo sinta ambio de conquista. Importncia do contedo do
cargo na empresa. nfase nos aspectos emocionais.
b. O nvel de motivao resultante da integrao social. Comportamento social

dos empregados deve ser levado em considerao para produtividade.
Comportamento social dos empregados deve ser levado em considerao para
produtividade. O funcionrio no d muita importncia a recompensas e
sanes sociais. Existem grupos informais entre os funcionrios. Importncia da
Integrao Social para o funcionrio. Importncia do contedo do cargo na
empresa. O Funcionrio no d nfase nos aspectos emocionais.
c. O nvel de produo resultante da integrao social. Comportamento social

dos empregados deve ser levado em considerao para produtividade.
autor (Artigo 29).
36
Avaliao
Comportamento social dos empregados deve ser levado em considerao para

produtividade. O funcionrio d muita importncia a recompensas e sanes
sociais. Existem grupos informais entre os funcionrios. Importncia da
Integrao Social para o funcionrio. Importncia do contedo do cargo na
empresa. nfase nos aspectos emocionais.
d. O nvel de produo no resultante da integrao social. Comportamento

social dos empregados no deve ser levado em considerao para
produtividade. Comportamento social dos empregados no deve ser levado em
considerao para produtividade. O funcionrio no d muita importncia a
recompensas e sanes sociais. Existem grupos informais entre os funcionrios.
Importncia da Integrao Social para o funcionrio. Importncia do contedo
do cargo na empresa. nfase nos aspectos emocionais.
10. O que prega a Gesto Participativa?
a. Que os funcionrios devem fazer grupos informais.
b. Que a motivao medida em relao a relacionamentos dentro da empresa.
c. Quem os funcionrios conhecem o cliente e pode contribuir com opinies

valiosas para empresa.
d. Que os funcionrios conhecem a empresa e pode melhorar os procedimentos

atravs de grupos informais.
autor (Artigo 29).
37
REFERNCIAS
Aproveite para estudar tambm as referncias bibliogrficas e ampliar ainda

mais o seu conhecimento.
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de. Administrao Participativa: modismo ou

componente de um novo paradigma de gesto? Revista Brasileira de Administrao
Contempornea. Rio de Janeiro1996. ENANPAD.
BRITO, Linelsa Varela. Gesto participativa como nova prtica de gerncia. In:
LEITE, F. T. (Org.). Por uma teoria da gesto participativa. Fortaleza: Universidade de
Fortaleza, 2000.
BUONO, Anthony F. ; BOWDITCH, James L. Elementos de Comportamento

Organizacional, Pioneira, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. Elsevier,

2004, 7 ed.
DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional. Alnea, 2003.
HILAL, Adriana. Cultura organizacional e gesto participativa: a diferena entre o

discurso e a prtica gerencial, a partir do estudo das regras implcitas: um estudo de caso.
1996. 247 f. Dissertao (Administrao de empresas)-Pontifcia Universidade Catlica do
Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 1996.
LEAL FILHO, Jos Garcia. Aprendizagem organizacional e gesto estratgica

participativa. Curitiba: Juru, 2005.
LEITE, Francisco Tarcso et al. Por uma teoria da gesto participativa: novo paradigma
de administrao para o sculo XXI. Fortaleza: Universidade de Fortaleza, 2001.
MATOS, Francisco Gomes de. Gerencia Participativa. LTC, 1979.
MENDONA, Lus Carvalheira de. Participao na organizao: uma introduo aos

seus fundamentos, conceitos e formas. So Paulo: Atlas, 1987.
autor (Artigo 29).
38
Referncia
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio
de Janeiro: Record, 1991.
MUNIZ, Adir J. de Oliveira. FARIA, Hermnio Augusto. Teoria Geral da

Administrao. Atlas 2001 4 ed.
NETO, Mrio Sacomano & FILHO, Edmundo Escrivo. Estrutura Organizacional e

Equipes de Trabalho: Estudo da Mudana Organizacional em Quatro Empresas
Industriais. Agosto de 2000.
OLIVEIRA, Sylvio L. Tratado da Metodologia Cientfica. So Paulo: Pioneira, 1997.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo, Pearson Prentice

Hall, 2002, 9 ed.
SCHERMERHORN, John R., HUNT, James G., OSBORN, Richard N. Fundamentos de

comportamento organizacional. Bookman, 1999.
autor (Artigo 29).
39
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Valrio Clares Costa

No passado, as teorias apresentadas pela Escola Clssica da Administrao

Atualmente com a competitividade do mercado com produtos e servios com

Hoje existe uma grande preocupao de se conhecer melhor no s os clientes

A teoria da Administrao Clssica surgiu no sculo XX que foi a poca da primeira

Com esse crescimento um efeito concorrncia e vindo necessidade de minimizar

Funes tcnicas: Relacionadas com a produo de bens ou de servios da

Funes Comerciais: Relacionadas com compra e venda e permutao.

Funes Financeiras: Relacionadas com procura e gerncia de capitais.

Funes de Segurana: Relacionadas com proteo e preservao dos bens e das

Funes Contbeis: Relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e

Funes Administrativas: Relacionadas com a interao de cpula das outras

Para Fayol a definio de Administrao estava em prever, organizar, comandar,

Previso: Avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em funo dele.

Organizao: Proporciona tudo o que til ao funcionamento da empresa e pode

Comando: Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo

Coordenao: Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho

Controle: Consiste na verificao para certificar se tudo ocorre em conformidade

Podemos ver que a nfase no conceito apresentado nas tarefas e no no individuo,

O organizar tinha muita importncia da teoria da Administrao Clssica, pois a

Para Fayol, as qualidades do administrador so: qualidade fsica, intelectuais,

As teorias da Administrao Clssica possuem o foco na produo, fabricao e

Disciplina: Consiste essencialmente na obedincia, assiduidade, na atividade, na

Unidade de comando: cada empregado recebe ordens de um s superior

Subordinao do interesse individual ao interesse grupal: o interesse do grupo

mesmo tempo pela necessidade de uma transmisso segura e pela unidade de

Iniciativa: os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a implementar

Esprito de equipe espirit de corps: a administrao deve promover um

Os autores da administrao Clssica buscavam criar uma administrao baseada

Diviso de trabalho e especializao. Diferente de Taylor, Fayol se preocupava

Coordenao. Para Fayol a coordenao era linha de harmonia, a reunio de todo o

Organizao Linear. Para Fayol a organizao linear se baseia nos seguintes

a. Unidade de comando ou superviso nica. Cada pessoa tem apenas um nico e

c. Centralizao da autoridade. Toda autoridade mxima de uma organizao deve

d. Cadeia escalar. A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto , em

Conceito de staff. Para Fayol o staff eram aqueles que no participavam

Segundo Leal Filho (2005:34) Fayol, o expoente desta corrente administrativa,

As Teorias da Administrao Clssica no tinham foco nas pessoas e sim nos

As decises estratgicas, tticas e operacionais eram tomadas somente pela alta

Os crticos da Administrao Clssica alm de tudo que j foi citado ainda h a

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador da teoria da administrao

Estudo do trabalho: compreende os estudos dos tempos e movimentos, a busca do

Padronizao de ferramentas e instrumentos: objetiva a melhor qualidade e

Seleo e treinamentos de pessoal para especializao: baseia-se em que cada

aptido, para depois trein-lo e desenvolver sua capacidade para maior

Planejamento: originou a ntida separao entre as funes de concepo das de

Motivao baseada em prmios por produo: incentivava o operrio que

Estudos de tempos e movimentos: consiste na cronometragem dos movimentos

Os elementos citados comprovam que as teorias da Administrao Cientfica

Objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos unitrios de

Para realizar tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de

Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos

Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides

A Administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com

1. Vadiagem sistemtica dos operrios que reduziram a produo acerca de um tero da

O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do

O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no

Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operrio

2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para

3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.

Para solucionar os males, Taylor desenvolveu a implantao da Administrao

A preocupao de prever os problemas da poca na produo fez com que os fundadores

Princpio de planejamento. Substituir no trabalho o critrio individual o operrio, a

Princpio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com