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TABLEAU DE BORD DA RELAO DA EMPRESA COM

AS PARTES INTERESSADAS
UMA APLICAO EM MBITO INDUSTRIAL

Carlos Manuel SEVERINO DA Fernando Miguel DOS SANTOS


MATA HENRIQUES SEABRA
Escola Superior de Cincias CICE Centro de Investigao em
Empresariais (ESCE) Cincias Empresariais da ESCE
Instituto Politcnico de Setbal Escola Superior de Cincias
(Portugal) Empresariais (ESCE)
Instituto Politcnico de Setbal
(Portugal)

Jorge Jos MARTINS


RODRIGUES
CICE Centro de Investigao em
Cincias Empresariais da ESCE
Escola Superior de Cincias
Empresariais
(ESCE)
Instituto Politcnico de Setbal
(Portugal)

RESUMO
Nesta comunicao pretende-se demonstrar a importncia de metodologias de
anlise que permitam compreender o processo de criao de valor baseado nos
activos intangveis. Esta criao de valor ser o resultado da gesto estratgica da
Responsabilidade Social da empresa.
A preocupao subjacente a esta comunicao prende-se com a necessidade de
criar um quadro de anlise de criao de valor em domnios de Responsabilidade
Social, que possa ser operacionalizado por qualquer empresa, independentemente
da sua dimenso, incluindo PMEs. Assim, a ttulo exemplificativo aplicar-se-
uma metodologia proposta para o efeito, com as necessrias adaptaes, a
parmetros e dados de uma grande empresa nacional.

PALAVRAS-CHAVE: Responsabilidade Social, Capital Intelectual,


Intangveis, Controlo de Gesto

2203
I INTRODUO

Uma empresa s existir enquanto a Sociedade a tolerar. Esta tolerncia


exprime-se atravs do usufruto dos seus produtos ou servios, reconhecendo-se
assim, que a utilidade que a organizao proporciona Sociedade superior
soma da utilidade dos componentes que ela combina para obter esses produtos
ou servios (Rodrigues, 2003). A criao de valor, traduzida no desempenho da
organizao, inerente actividade desta, hoje cada vez mais suportada pela
utilizao dos activos intangveis (Bueno, 2000).
Contudo, no h uma definio unanimemente aceite para medir o
desempenho (Otley, 1999; Andersen et Fagerhaug, 2002). um conceito
ambguo, pois, depende quer dos recursos utilizados quer da combinao obtida
com esses recursos (Alchian et Demsetz, 1972). complexo, devido
dificuldade da sua definio e ao facto de os indicadores do desempenho serem,
por vezes, contraditrios (Lebas et Euske, 2002).
O desempenho refere-se, simultaneamente, aco, ao resultado da aco
e ao sucesso desse resultado quando comparado com algum padro. Nesta
perspectiva, o desempenho corresponde ao potencial de criao de valor num
dado perodo de tempo (Lebas et Euske, 2002). Portanto, o desempenho no
existe s por si; vai sendo construdo pelos utilizadores da informao, atravs de
um processo contnuo no espao e no tempo (Ibarra, 2003) e est estritamente
relacionado com as variveis que contribuem para alcanar os objectivos estrat-
gicos da empresa (Lorino, 1997). Logo, os problemas de avaliao do
desempenho de uma organizao esto mais relacionados com a obteno de
dados pertinentes e no com o uso de um sistema de avaliao ou metodologia
de seriao de valores, em particular (Clarkson, 1995). Por isso, o desempenho
funciona como um constrangimento para a organizao, no sentido em que deve
ser obtido um valor mnimo que assegure a sobrevivncia desta e, ao mesmo
tempo, como um objectivo a atingir (Simons, 2000). Como no existe uma
definio nica de desempenho, deve ser cada empresa a definir o seu mbito,
quer a nvel interno quer a nvel externo (Lebas, 1995), seleccionando os
indicadores apropriados para o descrever e acompanhar (Lebas et Euske, 2002).
O desempenho um conceito relativo que requer capacidade crtica e
interpretao (Lebas et Euske, 2002). um conceito dinmico, onde coexistem
mltiplas dimenses (no necessariamente consistentes umas com as outras
(Lebas et Euske, 2002). Cada parte interessada tem as suas prprias mtricas de
desempenho, representativas dos seus interesses particulares e que no tm que
coincidir com as mtricas de desempenho dos outros grupos de interessados. A
razo de ser e a sobrevivncia a longo prazo da empresa no se baseia apenas
num grupo de interessados, mas sim em todos eles. Assim, na ausncia de uma
medida nica (Bely et al., 2003) que permita avaliar o desempenho das estruturas
(alinhamento vertical) e dos processos (alinhamento horizontal), deve elaborar-se
informao em todas as pticas (Kennerly et Neely, 2002; Ibarra, 2003), sabendo
que uma mesma pessoa fsica ou jurdica pode pertencer a mais de um grupo de
interesses; ao ter interesses divergentes, deve ter informao suficiente para
decidir, em determinado momento, a que grupo quer pertencer (Ibarra, 2003).
Em sntese, necessrio aprender a desenvolver novos conceitos sobre o
significado de desempenho para uma organizao, com novas medidas e
avaliaes e no apenas sob a forma financeira (Mata et al., 2006). Procura-se,

2204
assim, que o desempenho reflicta os interesses das respectivas partes
interessadas, tendo algum significado para estas, envolvendo-as com a
organizao a longo prazo (Drucker, 1999).

Seguindo esta linha de raciocnio, os objectivos da comunicao centrar-


se-o em trs pontos:
Destacar a importncia do Capital Intelectual na criao de valor;
Comentar a interligao entre a criao de Capital Intelectual e a Gesto
Estratgica da Responsabilidade Social;
Propor a criao de um modelo de monitorizao da relao da empresa
com a sua envolvente;
Aplicar o modelo de monitorizao a uma realidade industrial
especfica.

II ENQUADRAMENTO TERICO

II.1 Do Capital Intelectual Responsabilidade Social da Empresa

A alterao de viso da gesto empresarial enquanto actividade centrada


nos activos tangveis para uma preocupao com os activos intangveis
corresponde a uma sensibilizao da gesto no que respeita responsabilidade da
organizao perante todas as partes por si afectadas. Actualmente, o Capital
Intelectual assume importncia acrescida pelo facto de se reconhecer a
importncia dos Capitais Humanos, Relacionais e Estruturais, enquanto
elementos caracterizadores e distintivos da presena da empresa na sociedade.
A capacidade de uma empresa mobilizar e rentabilizar os seus activos
intangveis e intelectuais torna-se decisivo quer na criao e na sustentao de
uma vantagem competitiva, quer na criao de valor de uma forma durvel.
(Kaplan e Norton, 1996; Edvinsson e Malone, 1999).
Colaboradores altamente qualificados s podero ser recrutados se estes
confiarem empresa a sua carreira e o seu futuro. Trabalhadores com formao
adequada e motivados no seio de um esprito de grupo, so hoje
consensualmente considerados Capital fundamental na criao de valor.
Capital igualmente fundamental prossecuo do valor sustentado ser a
relao de confiana estabelecida entre a empresa e as mltiplas entidades
interrelacionadas. Entre estas entidades, os clientes assumem particular destaque,
sendo tambm extremamente importante dinamizar o relacionamento com
fornecedores, comunidade local, entre outros.
Os fornecedores, enquanto parceiros de negcio, tm como expectativa
manter relaes de longo prazo, desenvolverem projectos conjuntamente com a
empresa cliente, criando bases para o estabelecimento de redes onde o valor
possa fluir para todas as partes integrantes.
A preocupao da empresa com os stakeholders referidos expressa-se
tambm na procura da minimizao do impacto negativo das suas operaes
sobre o meio fsico. Assim, comunidade local, imprensa e grupos de defesa do
ambiente, sentiro a empresa como genuinamente interessada em promover o
desenvolvimento sustentvel da sociedade.

2205
A aposta da empresa na gesto estratgica da Responsabilidade Social
obriga portanto a um enfoque sobre 3 dimenses: (Seabra, F. Simes, J., 2003)
A relao com todas as entidades que se relacionam com a
organizao;
O desempenho ambiental da organizao;
As relaes estabelecidas com os trabalhadores da organizao.

hoje consensual que a empresa dever monitorizar, e relatar, a sua aco


econmica, ambiental e social (GRI, 2002). Da aposta nas trs dimenses da
responsabilidade social espera-se um resultado win-win-win ou seja, um
resultado favorvel para a empresa e para as entidades tambm beneficiadas
pela sua aco:
comunidade local e global, por via de impactos ambientais minorados
(valor ambiental preservado);
todos os parceiros de negcio por via do valor econmico distribudo
(em salrios, dividendos, compras, impostos, etc.).

A expectativa de resultados benficos para todas as partes envolvidas


conciliar opinies aparentemente antagnicas quanto ao envolvimento da
empresa em questes de Responsabilidade Social. Em plos opostos destacam-se
as posies pioneiras de Friedman (xxxx) e Freeman (1984). Enquanto para o
primeiro a gesto deve-se preocupar em criar riqueza para os accionistas, o
segundo estende tal preocupao a todos os stakeholders. Se a interveno da
empresa nos trs domnios mencionados resultar em criao de valor para
accionistas e sociedade em geral, poder-se- dizer a Responsabilidade Social da
empresa cumpriu o seu objectivo. Para tal, o Capital Intelectual dever ser
atrado e retido na empresa, como reflexo de uma boa gesto.
Como cmputo geral, a base para o sucesso das organizaes centrar-se-
portanto nas boas prticas de gesto dos seus activos intangveis. O bom
desempenho da empresa poder estar fortemente dependente de factores como:
uma relao duradoura com clientes satisfeitos e fiis;
a reputao da empresa no mercado e na comunidade envolvente;
recursos humanos motivados e com formao que colaboram na
prossecuo de objectivos estratgicos;
processos internos desenvolvidos tendo por denominador comum a
eficincia e consistncia.

II.2 - Gesto Estratgica da Responsabilidade Social da Empresa

Tomando em considerao metodologias existentes para a sistematizao de


prticas sustentveis e para o relato das actividades da empresa em domnios
decisivos para a afirmao da Responsabilidade Social (Global Report Initiative,
Global Compact, entre outros), apresenta-se seguidamente um quadro de anlise
que uma vez operacionalizado possibilitar a reflexo sobre a procura das
solues win-win-win anteriormente referidas.

2206
Este quadro de anlise dever incluir os indicadores mais adequados realidade
de cada empresa, ou segundo Snchez (2000) constituir um fato medida de
cada realidade.
Advoga-se como fundamental uma alargada participao interdepartamental na
definio de tais indicadores. As empresas devem portanto proceder a uma
identificao dos intangveis crticos para os seus objectivos estratgicos e seus
processos de criao de valor (Caibano, L. & Snchez, M., 2001).
Os resultados do quadro devero ser analisados conjuntamente com a anlise
evoluo de indicadores de natureza econmica e financeira. Naturalmente ser
de esperar que determinadas intervenes da empresa s se repercutiro no longo
prazo.
Um quadro de anlise desta natureza permite que se compreendam as
intervenes da gesto de forma mais ampla comparativamente a anlise
exclusivamente de natureza econmico-financeira. Este cuidado de
aprofundamento de anlise dever existir tanto mais que anlises ao desempenho
da gesto unicamente centradas numa dimenso e numa lgica de curto prazo
podero comprometer o futuro da empresa. (Rivero, 2003).
Em ltima anlise, o gestor ver a sua gesto validada pelos accionistas e
restantes stakeholders pelo facto de ter valorizado a Responsabilidade Social e
investido nos activos que garantiro o futuro da empresa (Capital Intelectual).
Pelo exposto poder-se- concluir que um modelo de monitorizao da
Responsabilidade Social da empresa e seu investimento em Capital Intelectual,
poder assumir-se como um instrumento fundamental de controlo de gesto, mas
tambm permitir s diferentes partes interessadas acompanhar os resultados da
empresa na tripla dimenso ambiental, social e econmica.

Desta forma, e na terminologia de Jordan et al (2002), poder-se- dizer que um


instrumento desta natureza, permite:
Descentralizao, considerando que todas as reas departamentais e
diferentes nveis de gesto sero chamados a participar na elaborao do
modelo;
Planeamento, das actividades da empresa considerando os seus
objectivos estratgicos;
Motivao, considerando que a prossecuo de objectivos influencia
positivamente o desempenho dos membros da organizao;
Coordenao, entre as diferentes reas departamentais, na definio de
objectivos coerentes e prossecuo dos mesmos;
Avaliao, e acompanhamento, em tempo real, da actividade da
empresa e sua gesto, permitindo medidas correctivas dos desvios.
Poder-se- ainda acrescentar que este modelo constitui uma ferramenta de
comunicao a nvel interno e externo, favorecendo o dilogo. A urgncia da
aplicao de um modelo desta natureza em um vasto conjunto de empresas,
incluindo Pequenas e Mdias Empresas, implica a necessidade de apresentar
sucintamente os elementos considerados como os mais importantes para as
vrias partes interessadas. Ainda que modelos mais complexos podero ser teis

2207
para a completa compreenso de cada realidade empresarial, um modelo sucinto
apresenta as seguintes vantagens:
Exequibilidade da sua aplicao por empresas de diferente dimenso,
incluindo pequenas empresas (menor utilizao de recursos humanos e
materiais na operacionalizao do modelo);
Imediata leitura por no especialistas, incluindo representantes de
diferentes partes interessadas (dever reconhecer-se a necessidade de
relatar a situao da empresa quanto ao seu Capital Intelectual a
accionistas ou proprietrios, assim como aos outros stakeholders).
Em analogia, poder-se- ento dizer:
O modelo de monitorizao proposto representar para a anlise da
tripla sustentabilidade (econmica, ambiental e social) o mesmo que os
tradicionais mapas financeiros (Balano e Demonstrao dos
Resultados) representam para a anlise financeira.
Extensos relatrios de Sustentabilidade ou de Responsabilidade Social
representaro para a anlise da tripla sustentabilidade o mesmo que os
tradicionais Relatrios de Gesto representam para a anlise financeira.

Sendo certa a importncia dos relatrios, tanto de sustentabilidade como o


obrigatrio Relatrio de Gesto, para uma exaustiva explicao da actividade da
empresa, tal relevncia no anula a pertinncia de mapas de sntese tal como o
modelo de monitorizao proposto, cujas vantagens foram anteriormente
expostas. Efectivamente a prpria empresa, ainda que pequena, poder sem
recorrer a consultores externos, e sem dispndio de avultados recursos
financeiros pr em funcionamento um tableau de bord para a monitorizao da
sustentabilidade empresarial.

2208
Quadro 1 - Modelo de monitorizao da relao da empresa com a envolvente
Grupo Portucel Soporcel
Fonte: Estrutura adaptada de MATA, Carlos; SEABRA, Fernando; RODRIGUES, Jorge; SIMES,

DOMNIOS DA
RESPONSABILIDADE
SOCIAL DA EMPRESA
20 20 20 200 200 200 200 200 200
03 04 05 3 4 5 3 4 5

A relao com todas as O As relaes 221 215 198


entidades que se desempenh estabelecid 8 1 6
relacionam com a o as com os
organizao. ambiental trabalhado
da res da
organiza organiza
o. o.

N total de
trabalhado
res

TENDNCIA
DECRESCENTE ?
Clientes: Indicadore N de
s acidentes 120 81 55
ambientais: 34 32 28 c/baixa;
Consumos
Fornecedores: gua, m3/t; Horas 247 150 198
... perdidas 73 30 09
Emisses 1,2 0,9 0,7
para a 6 1 0 Dias 254 193 333
gua; perdidos; 0 8 2
slidos
suspensos ndice
totais SST, 170 161 129 absentismo 3,5 3,0 3,5
Kg/t 6% 8% 4%
Emisses N horas
para o ar; 239 180 absentismo 140 117 133
Dixido 561 331 400
de carbono Horas
fssil Kg/t trabalhvei
Co2 s 395 380 379
256 394 945
Resduos 8 3 8
Produo
total, Kg/t
TENDNCIA CRESCENTE ?
Clientes: Investimen N de horas 147 148 693
Inquritos de satisfao de tos 356 882 283 de 565 071 51
clientes realizados 55 89 61 formao;
Qualidade do produto pelo grupo N de 982 117 103
Qualidade da em aces de 0 6
embalagem ambiente formao; 3,7
... (milhares Taxa de 3% 3,8 1,8
Fornecedores: de euros) 219 504 formao 9% 2%
Realizao regular de Despesas 6 (n de horas
reunies de trabalho com com 572 de 590
os fornecedores Desenvolvi 684 5 formao/n 7 429 576
Comunidade local: mento e 1 de horas 3 3
Donativos () Preveno trabalhvei
26 29 39 Florestal s);
90 53 61 (milhares N de
51 11 12 de euros) formandos.
Inv
estimento
Pla
ntao,
Conserva
o e
Preveno
a Fogos

Jos (2003): "Modelo de Monitorizao da Relao da Empresa com a Envolvente". Indicadores e


dados recolhidos em Relatrio de Sustentabilidade Grupo Portucel Soporcel (2005).

2209
O modelo apresentado baseia-se numa estrutura desenvolvida por Mata et al
(2003). Foi aplicado nesta comunicao ao Grupo Portucel Soporcel. Pretende-
se, assim, ilustrar a forma como se poder construir o modelo de monitorizao
proposto. Aqui, apresentam-se apenas alguns indicadores e valores extrados do
relatrio da empresa em causa. Generalizando a uma qualquer empresa, a partir
da leitura de indicadores como os anteriormente apresentados ou outros que
venham a ser considerados adequados, a gesto poder constatar as tendncias
favorveis ou desfavorveis dos indicadores seleccionados como pertinentes. O
relato do modelo permitir tambm uma informada monitorizao por parte das
partes interessadas na vida da empresa. Naturalmente este modelo conceptual
dever ter como primeiro passo da gesto estratgica da Responsabilidade
Social, a definio de objectivos estratgicos nos trs domnios considerados.

V - Sntese

Procurou-se nesta comunicao apresentar um modelo de monitorizao da


relao da empresa com a envolvente externa, de fcil operacionalizao,
aplicvel a empresas de diferente dimenso, incluindo Pequenas e Mdias
Empresa.
A pertinncia deste modelo explica-se pela necessidade de verificar o
cumprimento de objectivos de carcter estratgico que vinculem a empresa
comunidade em que est inserida. Para que este vnculo se fortalea, as empresas
devero estar conscientes da importncia dos activos intangveis fundamentais
para a gesto estratgica da Responsabilidade Social assumida perante os seus
stakeholders.
Modelos mais complexos sero vlidos e fundamentais para aprofundamento de
anlises, embora limitativos quanto sua exequibilidade em empresas de
pequena dimenso. Para estas empresas, um modelo que embora sucinto seja
integrador da tripla dimenso econmica, ambiental e social poder constituir
uma importante ferramenta de gesto.

Agradecimentos

Os autores agradecem Escola Superior de Cincias Empresariais do Instituto


Politcnico de Setbal e seus Departamentos de Economia e Gesto e de
Contabilidade e Finanas.

2210
Notas

A presente comunicao d continuidade a um trabalho desenvolvido em 2003,


intitulado Modelo de Monitorizao da Relao da Empresa com a Envolvente
apresentado ao simpsio Valoracin y anlisis de Pymes. (Mata et al, 2003).
Naquela comunicao procurou-se definir um modelo de monitorizao da
Responsabilidade Social da Organizao, facilmente aplicvel a diferentes
realidades sectoriais e que pudesse constituir um instrumento vlido para
decises empresariais.
Na presente comunicao d-se continuidade ao trabalho ento desenvolvido,
atravs da sua aplicao, com as necessrias adaptaes, a um grupo empresarial
produtor de pasta de papel e papel. A opo por uma empresa deste sector fica-se
a dever ao facto de o mesmo permitir uma ampla cobertura de todos os aspectos
da tripla anlise da sustentabilidade: aspectos econmicos, ambientais e sociais.

136 O termo anglo-saxnico mais correcto para designar esta combinao de


recursos outcome (efeito ou consequncia de uma aco), muitas vezes
reduzido ao output (rendimento; produo de uma aco), e aos results
(resultado ou quantidade determinada por clculo) (Lebas et Euske, 2002). Ao
considerar-se o desempenho como o resultado econmico, ou financeiro,
apurados no sistema de informao contabilstico, por exemplo, no se est a
captar todo o valor criado pela empresa. Como refere Ferreira (2004), existe uma
parcela do valor criado, que no computada quando da estimativa do valor da
empresa os ganhos de eficincia, que permitem proporcionar a mesma utilidade
ao cliente, por um preo menor. Estamos assim a passar valor para o cliente, sem
o considerar sob qualquer forma, no valor da empresa.
137 A utilizao do termo indicador (indicator) pareceu-nos prefervel a
medida (measure). Estas, muitas vezes, insinuam preciso; em geral, bem
definida e, em circunstncias similares, o seu valor numrico deve ser o mesmo.
Um indicador pode ser menos preciso, no obstante ser expressivo e credor de
seriedade; em geral, so modelados para fins especficos, logo, fornecem
informao mais pertinente (Lebas et Euske, 2002).
138 Como medida global das aces de um conjunto de agentes, pode ser
difcil ou impossvel, determinar a contribuio de cada agente para o
desempenho (Lorino, 1997).

2211
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