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Produo, v. 18, n. 2, maio/ago. 2008, p.

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Relao entre sistemas de medio de desempenho e


projetos Seis Sigma: estudo de caso mltiplo
Ricardo Coser Mergulho UFOP
Roberto Antonio Martins UFScar

RESUMO
O objetivo deste artigo investigar a relao existente entre sistemas de medio de desempenho e desenvolvimento dos projetos seis sigma por
meio de estudo de caso mltiplo. O relacionamento mtuo estabelecido a partir do referencial terico foi observado na pesquisa de campo. Alm
disto, observou-se que existe um carter temporal nessa relao. O sistema de medio de desempenho exerce influncia primeiro. O relacionamento
se d por meio de fatores que exercem influncia positiva e negativa sobre o desenvolvimento dos projetos. J os projetos seis sigma atuam como
alavancas externas na reflexo aps o uso do sistema nos projetos levando a modificaes no sistema de medio de desempenho.

PALAVRAS-CHAVE
sistema de medio de desempenho, medio de desempenho, Seis Sigma, melhoria contnua, medidas de desempenho.

The relationship between performance measurement


systems and Six Sigma projects: multiple case study
ABSTRACT
This paper aims to investigate the relationship between performance measurement systems and development of six sigma projects. Five case studies were
carried out in Brazilian companies. The empirical findings supported the mutual relationship established after the literature review. Furthermore, a delay
was observed in the relationship. The performance measurement system influences first the development of projects. There are factors which exerts both
negative and positive influences on projects. In other hand, the six sigma projects play a role of external leverage during the reflection of using performance
measurement system which leads to change of such systems.

KEY WORDS
performance measurement system, performance measurement, Six Sigma, continuous improvement, performance measures.

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1. INTRODUO Todavia, a reviso bibliogrfica realizada apontou que


praticamente no existem trabalhos acadmicos sobre o
Seis Sigma e sistemas de medio de desempenho so as- relacionamento entre esses dois temas. Em vista disso, o
suntos atuais que esto sendo discutidos e pesquisados tanto objetivo deste artigo investigar empiricamente a relao
por profissionais quanto na academia. Para comprovar isto, existente entre os sistemas de medio de desempenho e os
basta notar a quantidade de seminrios, artigos cientficos projetos seis sigma.
(ou no) publicados sobre esses dois temas.
O programa Seis Sigma vem atraindo a ateno pelos
ganhos financeiros obtidos por algumas empresas com 2. MEDIO DE DESEMPENHO
o desenvolvimento de projetos Seis Sigma (SANDERS;
HILD, 2000; HOERL, 2001; SCHROEDER et al., 2007). No Apesar de ser difcil encontrar uma definio nica e
entanto, como em outras abordagens de melhoria, alguns abrangente de sistema de medio de desempenho (SMD),
fatores podem influenciar a escolha e o desenvolvimento como Franco-Santos et al. (2007) apontaram aps uma
dos projetos. reviso bibliogrfica extensa, neste artigo ser adotada a de
Paralelamente a isso, os sistemas de medio de desem- Neely (1998, p. 5) em que um sistema de medio de
penho exercem um importante papel no suporte aos pro- desempenho possibilita que decises e aes sejam tomadas
gramas de melhoria, atuando como barreira ou facilitador com base em informaes porque ele quantifica a eficincia
(ATTADIA; MARTINS, 2003; MARTINS; MIRANDA, e a eficcia de decises passadas por meio da aquisio, com-
2005). Taylor e Wright (2006) destacam o papel exercido pela pilao, arranjo, anlise, interpretao e disseminao de
medio de desempenho ao suportar as atividades de me- dados adequados. Tal definio associa um SMD tomada
lhoria contnua. Para Martins e Miranda (2005) a medio de deciso e estabelece as atividades necessrias essenciais
de desempenho um elemento essencial, mas no suficiente (aquisio, compilao, arranjo, anlise, interpretao e
para desenvolvimento das atividades de melhoria contnua. disseminao) para o funcionamento de tal sistema. Um
Martins et al. (2006a) alegam que a falta de um sistema SMD, segundo Neely et al. (1995), pode ser observado em
de medio de desempenho apropriado pode afetar tanto a trs nveis diferentes, ilustrados na Figura 1.
eficincia quanto a eficcia dos projetos Seis Sigma, acarre- O primeiro nvel o das medidas de desempenho geral-
tando em falhas. Hwang (2006) atribui o insucesso de alguns mente associadas aos objetivos e estratgia. O segundo o
projetos Seis Sigma insuficincia dos dados ou coleta agrupamento delas num conjunto de medidas de desem-
incompleta. Complementando, Schroeder et al. (2005) afir- penho que pode constituir um SMD desde que exista uma
mam que o uso de dashboards de processo em projetos seis lgica para o agrupamento e a escolha das medidas indivi-
sigma uma rea importante para pesquisas acadmicas. duais. Por fim, o ltimo nvel a interao do sistema com

Figura 1: Elementos da medio de desempenho.


Fonte: Neely et al. (1995, p. 82)

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os ambientes interno e externo de um sistema de operaes. conferir posio pelo estabelecimento de posio no mer-
Um aspecto importante associado dimenso interna o de cado, o uso do benchmarking para comparar desempenho
que o SMD precisa ser consistente cultura organizacional. em relao aos concorrentes e monitorar o progresso;
J com relao dimenso externa, dois elementos precisam comunicar posio para divulgar o desempenho para
ser destacados na escolha das medidas de desempenho: os toda a organizao e os reguladores (governo, acionistas
clientes e os concorrentes. e sociedade em geral);
Existem dois tipos de medidas de desempenho indivi- confirmar prioridades para a ao e verificao da alta ad-
duais: de resultado e de processo. As primeiras retratam ministrao, para clarificar a tomada de deciso e como sig-
o resultado (objetivo) a ser atingido. J as segundas so nificado para gesto, controle de custos e investimento; e
direcionadoras das medidas de resultado (BITITCI; NU- compelir o progresso como significado para motivao,
DURUPATI, 2002). comunicao das prioridades da organizao e como base
Os SMDs tradicionais, por serem fundamentados em para recompensa.
tcnicas e mtodos da Contabilidade Gerencial desenvolvi- Essas quatro razes podem ser combinadas com os trs
da no incio do sculo XX, falham em apoiar a consecuo papis (atender parmetros inegociveis de desempenho, ve-
dos objetivos estratgicos das empresas e no promovem rificar a sade da organizao e desafiar a estratgia), proven-
melhoramento contnuo sustentvel (BITITCI et al., 1997). do uma viso ampla do uso de um SMD (NEELY, 1998).
Martins (1998) e Neely (1999) destacam diversos problemas Franco-Santos et al. (2007) apresentam as condies
decorrentes da utilizao de informaes provenientes dos necessrias e suficientes para um SMD, que esto ilustradas
SMDs tradicionais. na Figura 2. Elas so categorizadas em: caractersticas do
sistema, papis do sistema e processos do
sistema.

O sistema de medio de desempenho precisa


evoluir harmonicamente com a melhoria
contnua para que possa, em diferentes estgios
As caractersticas e os processos apre-
sentam tanto condies necessrias quanto
suficientes. Em relao aos processos, vale
salientar que os de compensao comporta-
mental ou processos explcitos de premiao
da melhoria contnua, prover o suporte adequado. podem ser ou no desenvolvidos de acordo
com outros elementos presentes na organi-
Por essa razo, os SMDs precisam acompanhar as mu- zao, tais como cultura organizacional.
danas ocorridas nas configuraes e estratgias da maioria Num sentido mais abrangente, necessrio entender um
das organizaes (NEELY, 1998). Alm disso, o desenvol- SMD como um mecanismo dinmico que precisa ser adap-
vimento de novos sistemas falha porque o foco est em o tado para acompanhar as condies de mudana referentes
que medir, ao invs de como medir (TANGEN, 2004). ao ambiente (interno e externo) e estratgia organizacional
Nesse sentido, para que as organizaes desenvolvam (BITITCI et al., 2000). Attadia e Martins (2003) destacam
SMDs adequados Neely et al. (2000) argumentam que im- que o sistema de medio de desempenho precisa evoluir
portante considerar quatro temas associados medio de harmonicamente com a melhoria contnua para que possa,
desempenho os quais esto interligados: desenvolvimento, em diferentes estgios da melhoria contnua, prover o su-
implementao, uso e reviso contnua. porte adequado.
Para Martins (2002), o desenvolvimento de um SMD Waggoner et al. (1999) deduzem, a partir da reviso de
pode ser baseado no uso da informao como suporte to- vrias teorias de mudana organizacional, quatro foras que
mada de deciso nas atividades de planejamento, controle e atuam na evoluo e mudana dos SMDs: (i) influncias
melhoria do desempenho organizacional. Isso pode prevenir internas, por exemplo, relaes de poder e interesses da
a falta de relevncia da informao gerada pelo sistema de coalizo dominante; (ii) influncias externas, por exemplo,
medio de desempenho para alguns tomadores de deciso legislao e volatilidade do mercado; (iii) assuntos relaciona-
na organizao. Isso mais relevante quando se trata do uso dos aos processos, por exemplo, formas de implementao e
do sistema em atividades de melhoria como, por exemplo, gesto de processos; e (iv) assuntos relacionados transfor-
em projetos seis sigma. mao organizacional, por exemplo, o grau de suporte da alta
Existem vrias razes para um sistema de medio de administrao e risco de ganho ou perda da mudana.
desempenho ser utilizado, as mais comuns so os 4 CPs Em vista desse dinamismo, Kennerley e Neely (2002) pro-
(NEELY, 1998): pem um processo para administrar um SMD de forma que

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ele continue fornecendo dados e informaes relevantes aos suportam as aes de controle e melhoria, respectivamente.
tomadores de deciso de uma organizao, como ilustrado As medidas de desempenho que compem a parte tempo-
na Figura 3. rria podem migrar para a parte duradoura desde que se
O processo tem incio com a existncia e uso do SMD. Im- tornem essenciais ao acompanhamento do desempenho.
pulsionado por alavancas externas, esse processo leva a uma A partir de um estudo de caso mltiplo, em empresas com
reflexo acerca do sistema existente para identificar falhas e certificado ISO 9001, Martins e Miranda (2005) concluram
melhorias possveis. Em seguida, conduzida a modificao que um sistema de medio de desempenho um elemento
necessria para assegurar o alinhamento do sistema com as necessrio, mas no suficiente para conduo das atividades
novas contingncias. Por fim, feito um desdobramento do de melhoria contnua. Ele necessrio porque a falta ou
SMD modificado de forma que ele possa ser utilizado na inadequao dele ao estgio de melhoria contnua da orga-
gesto do desempenho da organizao. nizao pode dificultar as atividades de melhoria contnua.
Rolstadas (1995) prope uma maneira diferente de ver tal Todavia tambm foi observado que somente um sistema
dinmica considerando que um SMD pode ser dividido em adequado no suficiente, porque necessrio competncia
uma parte duradoura e outra temporria, sendo que ambas e motivao para us-lo.

Figura 2: Grupos de caractersticas de um SMD do negcio


Fonte: Adaptado de Franco-Santos et al. (2007)

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A reviso bibliogrfica efetuada sobre sistemas de medi- ros (SCHROEDER et al., 2007; ARNHEITER e MALEYEFF,
o de desempenho permitiu identificar alguns elementos 2005; HARRY e SCHROEDER, 2000; ECKES, 2001).
que podem influenciar o desenvolvimento das atividades de As atividades de melhoria so conduzidas por projetos,
melhoria. Esses elementos esto ilustrados na Figura 2 sob denominados projetos seis sigma. Snee (2001, p. 66) define
a forma de condies necessrias e suficientes de um SMD. um projeto seis sigma como um problema agendado para
Nesse sentido, o sistema de medio de desempenho pode soluo que tem um conjunto de indicadores que podem
influenciar por meio desses elementos (ou fatores) os proje- ser usados para selecionar os objetivos e metas do projeto e
tos seis sigma, como est ilustrado na Figura 4. monitorar o progresso.
Os projetos so conduzidos por pessoas denominadas de
Belts, que recebem treinamento intensivo em mtodos esta-
SEIS SIGMA tsticos e ferramentas de gesto da qualidade. Dependendo
do perfil, nvel de treinamento e habilidades, os belts podem
Seis Sigma um programa de melhoria da qualidade que ser Champions, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts.
tem por objetivo reduzir a variabilidade dos processos por De acordo com Goldman (2005), os Belts so:
meio da aplicao de mtodos estatsticos e ferramentas Champion: usualmente um dos executivos ou gerentes
da gesto da qualidade (GRYNA, 2001; CORONADO; que apia o programa Seis Sigma. Ele tambm tem a ha-
ANTONY, 2002; PANDE et al., 2002). Para Schoroeder bilidade de identificar os projetos adequados, selecionar
et al. (2007), os mtodos e tcnicas no so inditos e j e guiar as pessoas;
vinham sendo utilizados em outras abordagens de gesto Master Black Belt: um especialista nas tcnicas e m-
da qualidade. todos estatsticos e de gesto da qualidade, e tambm na
As caractersticas que distinguem Seis Sigma de outros implementao de projetos. Ele tambm treina pessoas e
programas de melhoria so: estrutura de treinamento; defi- ajuda a remover barreiras que afetam o desenvolvimento
nio ampla de valor para os clientes que inclui no somente dos projetos;
qualidade, mas tambm servio e entrega; e ligao clara Black Belt: um indivduo treinado nas tcnicas e m-
entre os processos a serem melhorados e os ganhos financei- todos estatsticos e de gesto da qualidade. Ele lidera as

Figura 3: Fatores que afetam a evoluo dos SMDs.


Fonte: Kennerley e Neely (2002, p.1241).

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equipes no desenvolvimento dos projetos e tem dedicao da estratgia do negcio, desenvolvimento de competncias
integral ao programa; e fundamentais e resultados financeiros. A segunda classe
Green Belt: um funcionrio treinado em tcnicas e m- relacionada viabilidade do projeto. Os critrios so com-
todos estatsticos e de gesto da qualidade com dedicao plexidade, custo, conhecimento requerido, suporte e proba-
parcial que fornece suporte na implementao e aplicao bilidade de sucesso. Finalmente, a ltima classe relaciona-se
dos mtodos e tcnicas nos projetos. ao impacto organizacional. Os critrios so a aprendizagem
organizacional e quebra de barreiras entre os departamentos
A estrutura de Belts um diferencial do Seis Sigma em (PANDE et al., 2002).
relao a outras abordagens
de gesto da qualidade e per-
mite um funcionamento mais
orgnico e mecnico das ativi-
dades de melhoria (SCHROE-
DER et al., 2007).
E ssencialmente, o Seis Sigma um programa de
melhoria da qualidade que tem por objetivo reduzir
a variabilidade dos processos por meio da aplicao de
Os Belts utilizam o mtodo
DMAIC (Define; Measure; mtodos estatsticos e ferramentas da gesto da qualidade.
Analyse; Improve; e Control)
para o desenvolvimento dos projetos (CORONADO; AN- Martins e Mergulho (2006) argumentam que impor-
TONY, 2002). Cada fase do mtodo requer a aplicao de tante estabelecer um relacionamento confivel entre as me-
mtodos estatsticos e ferramentas de gesto da qualidade, didas de desempenho no-financeiras (caracterstica crtica
que no so novos, mas so revitalizados quando aplicados para qualidade do produto ou servio) e financeiras (reduo
dentro do DMAIC (SCHROEDER et al., 2007; BREYFO- de custos e ganhos do projeto) a fim de se selecionar bem os
GLE, 1999). No Quadro 1, o DMAIC detalhado. projetos seis sigma.
Uma atividade crtica a seleo de projetos seis sigma. Num programa Seis Sigma, so utilizadas algumas
Devido escassez de recursos financeiros e humanos, pri- medidas de desempenho para quantificar a variabilidade
mordial selecionar bem os projetos. Trs classes de critrios dos processos e gerao de defeitos ou erros (WERKEMA,
podem ajudar na seleo e priorizao. A primeira classe 2002). A escolha da medida de desempenho est fortemen-
relacionada aos resultados ou benefcios para a organizao. te associada ao tipo de dado da caracterstica crtica da
Os critrios so impacto na satisfao dos clientes, realizao qualidade (do ingls critical to quality CTQ). As medidas

Figura 4: Viso parcial do relacionamento entre sistema de medio de desempenho e projetos seis sigma.

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de desempenho do seis sigma podem ser agrupadas em trs A categoria dos defeituosos, de acordo com Werkema
categorias: baseadas em defeituosos, baseadas em defeitos e (2002), no leva em considerao o nmero de defeitos e
em indicadores de capabilidade. O Quadro 2 apresenta uma mais utilizada em situaes em que qualquer defeito srio
sntese de alguns das medidas de desempenho no mbito para um dado resultado de um processo. A baseada em de-
do Seis Sigma. feitos leva em considerao o nmero de defeitos. J a dos

Quadro 1: Fases do mtodo DMAIC.


Fase Descrio
Define A equipe levantada identifica os melhores projetos seis sigma com base nos objetivos estratgicos. Aps
isso, a equipe determina o que crtico para qualidade (do ingls, Critical To Quality CTQ) para os clientes.

Measure A equipe define os processos ligados com a CTQ, e eles medem o desempenho dos processos selecionados.

Analyse Aplicando mtodos estatsticos a equipe procura identificar as principais causas da variao do processo
que geram no-conformidades por meio de anlises do desempenho do processo. A equipe confirma a
varivel a ser melhorada.

Improve A equipe conduz experimentos para estabelecer o melhor nvel das variveis identificadas na fase anterior.
A equipe estabelece um plano para implementar as mudanas.

Control A equipe aplica tcnicas e mtodos estatsticos e da qualidade para garantir a estabilidade estatstica do
processo dentro de limites aceitveis.
Fonte: Adaptado de Henderson e Evans (2000).

Quadro 2: Indicadores Seis Sigma.


Categorias Nomenclatura Descrio
Defeituosos Proporo de Refere-se frao de amostras de um item que possuem um ou mais defeitos
defeituosos (p) (BREYFOGLE, 1999)

First Throughput Corresponde probabilidade de se encontrar zero defeito ao se inspecionar uma


Yield (FTY) amostra que advm do processo (BREYFOGLE, 1999)

Rolled Throughput Representa a probabilidade de um nico produto passar por vrios processos e sair
Yield (RTY) livre de defeitos (WERKEMA, 2002; PANDE et al., 2002)

Defeitos Defeitos por Reflete o nmero mdio de defeitos, de todos os tipos, sobre o nmero total de
unidade (DPU) unidades da amostra (PANDE et al., 2002)

Defeitos por milho de Representa o nmero total de defeitos em um milho de unidades produzidas
oportunidades (DPMO) dividido pelo nmero total de oportunidades de defeito (WERKEMA, 2002)

Indicadores de Cpk ndice de capabilidade muito utilizado, pois leva em conta onde a posio da mdia
capabilidade do processo est localizada em relao s especificaes (MONTGOMERY, 2004).

Ppk Sua utilizao mais adequada quando o processo no est sob controle estatstico.
No entanto, desde que isso seja considerado, as propriedades estatsticas dele no
so determinveis e conseqentemente impossibilita que qualquer inferncia vlida
sobre seus valores populacionais seja feita (MONTGOMERY, 2004, p. 234).

Nveis sigma de curto Consiste em medir a distncia da mdia especificao mais prxima (LSE ou
e longo prazo (Zcp) e LIE) em quantidade de desvios-padro (sigmas), utilizando a distribuio normal
(Zlp) reduzida (z) (CARVALHO, 2002). Em funo do deslocamento de 1,5 desvios-
padro, considerado por algumas empresas, ele assume as formas de curto e longo
prazo. A ltima considera o deslocamento de 1,5 sigma (BREYFOGLE, 1999)

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indicadores de capabilidade , a princpio, aplicvel apenas constatou que o uso da medio de desempenho diferente
a variveis contnuas, pois para as do tipo atributo (defeitos ao longo das fases do DMAIC de projetos seis sigma. Esses
ou defeituosos) no aplicvel (CARVALHO, 2002). Porm, mesmos autores destacam que, na escolha dos projetos e na
Pande et al. (2002) e Carvalho (2002) destacam que poss- gesto da carteira de projetos, o que medir uma deciso
vel chegar aos nveis sigma de capabilidade para variveis do crtica porque uma medida de desempenho inapropriada ou
tipo atributo, pois a frao de defeituosos pode ser convertida dados no confiveis podem conduzir erroneamente todo o
em defeitos por milho de oportunidades (do ingls, Defects projeto. No desenvolvimento dos projetos, a qualidade dos
Per Million Opportunities DPMO) e, com isso, o caminho dados e o que medir so elementos crticos nas fases Define
inverso pode ser efetuado por meio de
uma tabela de converso.
Alm das medidas de desempe-
nho do Quadro 2, como capabilida-
de e rolled throughput yield, Hwang
(2006) tambm prope tempo de ci-
E m muitas situaes a maturidade do sistema de
medio de desempenho no adequada ao
estgio de melhoria contnua do programa Seis Sigma.
clo e custos operacionais como me-
didas tpicas de um programa Seis
Sigma. Esse autor ainda argumenta que elas podem ser e Measure do DMAIC. Outra observao importante a de-
calculadas a partir de dados disponveis nos manufactu- pendncia das fases Analyse e Improve das fases anteriores do
ring execution systems. Schroeder et al. (2007) classificam DMAIC. Durante e depois da fase Control, novas medidas de
de forma geral as medidas de desempenho utilizadas no desempenho podem ser adicionadas ao SMD da organiza-
Seis Sigma em medidas orientadas aos clientes e medidas o. Isto coerente com aquilo previsto por Rolstadas (1995).
financeiras em diferentes nveis hierrquicos. Vale destacar que nada tratado acerca da confiabilidade dos
A Figura 5 apresenta uma sntese da reviso bibliogrfica dados nos manufacturing execution systems na proposta de
efetuada sobre Seis Sigma. Primeiramente, tem-se o progra- Hwang (2006).
ma Seis Sigma que composto pelos projetos, os quais so A partir da reviso bibliogrfica realizada pode-se deduzir
conduzidos pelos Belts aplicando o mtodo DMAIC. a existncia do relacionamento entre sistema de medio de
No sentido de procurar estabelecer o relacionamento desempenho e desenvolvimento de projetos seis sigma. O
entre medio de desempenho e Seis Sigma, Martins et al. SMD afeta o desenvolvimento dos projetos e, por outro lado,
(2006b) apresentam os resultados de um estudo de caso que este ltimo tambm requer que o sistema atenda s necessi-

Figura 5: Viso sistmica do Seis Sigma.

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dades de informao dos Belts da seguinte forma: existncia tipo de processo de produo (contnuo ou discreto), tempo
de medidas de desempenho seis sigma; existncia de um de adoo do programa Seis Sigma e gerao de bens ou
relacionamento causal detalhado, uma vez que os projetos servios foram levantados pelos entrevistados como fatores
so para melhorar os processos; informaes precisas; e um importantes.
relacionamento confivel entre as medidas financeiras e no- Isso conduziu a escolha dos casos subseqentes. Segun-
financeiras. Portanto, nota-se que a influncia mtua, como do Yin (2001), esse processo em que um caso contribui para
est representado na Figura 6. a escolha do prximo conhecido como bola de neve.
Destaca-se que algumas empresas recusaram-se a partici-
par da pesquisa por considerarem os projetos seis sigma
4. PESQUISA DE CAMPO estratgicos e sigilosos, mesmo depois de esclarecido que
o foco da pesquisa no estava nas solues tcnicas desses
A pesquisa foi conduzida em cinco organizaes de inds- projetos. A Tabela 1 apresenta as principais caractersticas
trias diferentes que tm o programa Seis Sigma implementa- das empresas estudadas.
do. O mtodo de pesquisa utilizado foi o do estudo de caso
mltiplo do tipo explanatrio, porque ele mais adequado
quando o objetivo investigar um fenmeno contemporneo 5. PRINCIPAIS EVIDNCIAS DA PESQUISA DE
que est sob a perspectiva dos indivduos e o contexto das em- CAMPO
presas. A coleta de dados aconteceu por meio de entrevistas
semi-estruturadas, observaes e anlise de documentos, que Inicialmente, ser apresentada a estrutura do programa
so instrumentos de pesquisa mais adequados para a coleta Seis Sigma de cada empresa estudada. O que se pode ob-
de informaes de carter qualitativo (YIN, 2001). Master servar, a partir dos dados da Tabela 2, que o programa
Black Belts, Black Belts e Green Belts das empresas pesquisadas estruturado de forma diferenciada em relao a alguns as-
foram entrevistados com apoio de um roteiro de entrevista pectos relacionados, de forma direta ou indireta, ao sistema
que continha as principais variveis da pesquisa. de medio de desempenho.
Os critrios para a escolha do primeiro caso foram faci- As Empresas C e D implementaram o Seis Sigma por
lidade de acesso e reconhecimento formal de que a empresa iniciativa prpria. Isso, num primeiro momento, gerou um
tem um programa Seis Sigma implementado. No entanto, menor envolvimento da alta administrao que foi aumen-
ao longo do desenvolvimento do caso, outros fatores como tando medida que os ganhos financeiros dos projetos sur-

Figura 6: Relacionamento entre sistema de medio de desempenho e projetos seis sigma.

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giram. Apesar de a Empresa A ter implementado o programa Nas Empresas B e E, o apoio da alta administrao existiu
de forma top-down, o envolvimento da alta administrao desde o incio.
foi menor porque se acreditava que o programa no era A gesto do programa Seis Sigma parece estar relacionada
adequado empresa. No entanto, aps os resultados dos pri- com os objetivos declarados pelos entrevistados para o pro-
meiros projetos serem divulgados, o apoio dela aumentou. grama. Isto porque, naquelas em que os objetivos estavam

Tabela 1: Caractersticas gerais das empresas estudadas.


Empresa
A B C D E
Principais Produtos de Componentes de
Papel e Componentes para Servios
produtos telecomuni- motores para a
celulose linha branca bancrios
caes indstria automotiva

Origem do capital Alem Brasileira Americana Alem Americana

Tipo predominante do Produo Processo Produo Produo Prestao de


processo de produo em massa contnuo em massa em massa servio em massa

Certificaes, CMMI, ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO


ISO 9001, ISO 14001,
programas etc. ISO 14001, TL 9000, ISO 9001 14001, OHSAS ISO 9001
OHSAS 18001
PNQ 18001, ISO/QS 9000

Tabela 2: Aspectos gerais do Seis Sigma nas empresas estudadas.


Empresa

A B C D E
Forma inicial Top-down
de implementao
Bottom-up

Objetivos do Resoluo de problemas


Programa Seis Sigma
Execuo das diretrizes estratgicas

Gesto do programa Acompanhamento de indicadores-macros


Seis Sigma
Acompanhamento local dos projetos

Estrutura de Usual
responsabilidades
Usual + White e Yellow Belts

Treinamento Usual

Usual + Aspectos de medio de desempenho

Abrangncia dos Parcial


projetos seis sigma
Toda empresa

Difuso do Programa Homognea


Seis Sigma
Heterognea

Estrutura de tecnologia Flexvel (facilidade de customizao)


de informao
Pouco flexvel

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mais relacionados com a consecuo da estratgia, Empre- A estrutura de Tecnologia de Informao (TI) apresentou-
sas B e E, foi observada a presena de indicadores-macros se como um elemento facilitador nas Empresas B e E devido
para o programa. J nas Empresas C e D, cujo objetivo era flexibilidade dela para aprimorar o SMD e o prprio sistema
resoluo de problemas para reduo de custos, no foram de custeio medida que projetos foram sendo desenvolvidos.
observados tais indicadores. Aparentemente a associao Por outro lado, a falta de flexibilidade observada nas demais
do programa implementao da estratgia faz com que empresas estudadas fez com que, aparentemente, os projetos
a alta administrao se interesse mais pelo programa, se adaptassem aos dados disponveis, como no caso relatado
utilizando-se de indicadores-macros para acompanh-lo. por um Black Belt da Empresa A.
Tambm foi constatado que, no nvel de projetos seis sig- Na Tabela 3, so apresentados os relacionamentos
ma, todas as empresas apresentaram como primordiais os encontrados entre o sistema de medio de desempenho
ganhos financeiros, enquanto que outros objetivos, como e o desenvolvimento dos projetos seis sigma nas cinco
disseminao da cultura Seis Sigma, foram constatados nas empresas estudadas. A seguir so apresentados os fatores
Empresas A, C e D. observados nos casos que expressam o relacionamento
estudado.
Os sistemas de custeio parecem no

O s projetos Seis Sigma podem exercer o papel


de alavanca externa que leva a uma reflexo do
sistema de medio de desempenho a partir do uso
suportar as necessidades de informaes
exigidas pelos executores dos projetos
seis sigma. At o sistema de custeio base-
ado em atividades (ABC), que, segundo
Martins e Mergulho (2006), parece ser
ocorrido na seleo e desenvolvimento dos projetos. adequado s necessidades dos projetos,
foi apontado como falho nos casos
analisados devido a direcionadores ina-
Com relao estrutura de responsabilidades, a Empresa dequados (um problema na implementao do ABC) e tam-
D apresentou as denominaes White Belt (formado com bm de apontamentos feitos incorretamente pelos usurios
treinamento de durao de 1,5 h para todos os funcionrios) (um problema de confiabilidade nos dados). A Empresa A foi
e Yellow Belt (formado com treinamento de durao de 12 h a nica que no apresentou problemas desse tipo devido ao
para os funcionrios envolvidos mais com a coleta de dados). fato de ela possuir uma baixa quantidade de custos indiretos
O objetivo foi aproximar os Belts do pessoal operacional, e, com isso, o sistema de custeio por absoro ser suficiente.
onde os dados para os projetos so coletados. Entretanto, isto merece uma ateno maior dos pesquisado-
Quanto ao treinamento, apenas nas Empresas A e E foram res devido nfase em ganhos financeiros dos projetos.
includos tpicos relacionados medio de desempenho A falta de medidas de desempenho cria uma dificuldade
no treinamento de Belts. Isso aparentemente promoveu um inicial logo na identificao dos projetos potenciais, na fase
amadurecimento no desenvolvimento dos projetos seis sig- Define. Isso pode conduzir ao desenvolvimento de projetos
ma destas, que, apesar de apresentarem um foco estratgico voltados mais para fins de promoo pessoal, como foi
para o Seis Sigma, no tiveram problemas com escopos ex- observado nas Empresas A e C, do que alinhados com os
tensos dos projetos seis sigma. Na Empresa B, por exemplo, o objetivos da empresa. Por outro lado, a existncia de medidas
Seis Sigma voltado para a execuo das diretrizes estratgi- adequadas influencia positivamente o desenvolvimento dos
cas, porm no apresentou treinamento com aspectos sobre projetos, pois deixa clara para belts a importncia do alinha-
a medio de desempenho em seu contedo. mento e da confiabilidade dos dados nos projetos.
Em quase todas as empresas pesquisadas, os projetos Acerca do estabelecimento de relacionamento entre as
seis sigma abrangiam toda a organizao. A exceo foi a medidas no-financeiras e as financeiras, nas Empresas A, B,
Empresa A, cujo programa est implementado em apenas al- C e E existem avalistas financeiros que se envolvem somente
gumas reas. A difuso dele tambm segue o mesmo padro. na validao dos ganhos no incio e no trmino dos projetos.
Na Empresa A, existem reas que possuem alinhamento dos Na Empresa D, o avalista financeiro recebe a denominao
projetos com a estratgia e outras que executam projetos de Money Belt esse funcionrio recebeu treinamento so-
aparentemente desvinculados dela, ou seja, no existe uma bre Seis Sigma. Isso, diferentemente dos outros casos, pode
homogeneizao na forma de desenvolvimento dos projetos proporcionar uma viso mais apurada sobre as medidas
nessa empresa, principalmente no que se refere ao processo no-financeiras. A validao dessas estimativas por avalistas
de seleo deles. financeiros est em acordo com a proposta de Michalski

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(2003). No entanto, Rudisill e Clary (2004) afirmam que o SMD passa a ser um elemento importante porque nele
esses avalistas deveriam ser integrados em todas as etapas do que se baseiam as informaes de ganho. Todavia, essa influ-
DMAIC para que possam procurar por mais oportunidades ncia pode vir a ser at negativa devido ao fato de os sistemas
de melhoria, o que no foi constatado nos casos estudados. de custeio no fornecerem informaes precisas.
O sistema de medio de desempenho tambm exerce in- A busca por uma estrutura de TI adequada, em termos
fluncia sobre outros fatores que afetam o desenvolvimento de flexibilidade (facilidade de customizao), impor-
dos projetos seis sigma. A associao dos ganhos financeiros tante para o estabelecimento de uma infra-estrutura para
dos projetos s promoes dos executores fez com que exis- facilitar o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Caso
tisse um maior envolvimento dos Belts nas empresas estuda- isso no ocorra, o desenvolvimento dos projetos pode
das. Alm disso, o apoio da alta administrao ao programa ser prejudicado e, conforme destacado anteriormente na
Seis Sigma aumentou medida que os ganhos financeiros Empresa A, o prprio direcionamento dos projetos pode
alcanados pelos projetos foram divulgados. Nesta situao, ser afetado.

Tabela 3: Fatores do relacionamento entre sistemas de medio de desempenho e projetos Seis Sigma
Empresa

Relacionamentos A B C D E

Sistema de Os sistemas de custeio no atendem s necessidades de informao


medio de financeira
desempenho
influenciando Faltam medidas de desempenho para a identificao dos projetos
Seis Sigma
os projetos
Seis Sigma Incluir aspectos sobre SMD nos treinamentos facilita o desenvolvimento
dos projetos

O estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras


e financeiras influencia o desenvolvimento dos projetos

A falta de confiabilidade dos dados influencia a estimativa financeira

O sistema de medio de desempenho influencia outros fatores

A estrutura de TI influencia o desenvolvimento dos projetos seis sigma

O acesso s informaes no-financeiras e financeiras influencia o


desenvolvimento dos projetos Seis Sigma

O hbito de se medir influencia a confiabilidade dos dados usados nos


projetos Seis Sigma

O aumento do conhecimento das relaes causais influencia o


desenvolvimento dos projetos Seis Sigma

O detalhamento do desdobramento das diretrizes influencia o


desenvolvimento dos projetos Seis Sigma

Projetos O desenvolvimento dos projetos seis sigma promove um uso mais


Seis Sigma analtico do sistema de medio de desempenho
influenciando
o sistema de A autonomia dos Belts promove uma estruturao do sistema de
medio de desempenho
medio de
desempenho A disseminao dos conceitos do Seis Sigma ajuda a promover um hbito
de se medir

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Nas Empresas A, B e D, o acesso s informaes atuou ders e Hild (2001) alertam que os responsveis pela coleta
como um fator facilitador. Na Empresa E, ocorreram res- dos dados passam a distorc-los quando existe um clima
tries na obteno de informaes sobre custos por serem de medo e punio.
considerados sigilosos, ou seja, o acesso s informaes Observou-se nas empresas estudadas, com exceo da
funcionou como um fator inibidor. J nas Empresas D e E, Empresa E, que o aumento do conhecimento das relaes
o apoio do Champion foi considerado fundamental para causais entre as medidas resultado e processo promove mu-
que o acesso a esse tipo de informaes fosse garantido. danas no sistema de medio de desempenho. Isso pode
O acesso s informaes, quando atuando como inibidor, conduzir formao de sries histricas que podem ajudar
pode prejudicar tanto a eficincia (aumentando o tempo de no desenvolvimento dos projetos seis sigma. No entanto,
desenvolvimento dos projetos) quanto a eficcia dos projetos vale destacar que, com exceo da Empresa B, em alguns
(atingir os ganhos estabelecidos). casos, esse aumento de entendimento causal ficou restrito
aos controles locais sem ser repassado para o
SMD, limitando o enriquecimento da estrutura

O relacionamento entre sistemas de medio


de desempenho e projetos seis sigma tem
um carter dinmico que exercido por fatores
do sistema.
Na Empresa B, foi verificado que o des-
dobramento das diretrizes, que resultam em
projetos seis sigma, parece estar relacionado
aos escopos extensos dos projetos. Por outro
que atuam negativa e positivamente. lado, a Empresa E, que tambm desdobra
projetos a partir das diretrizes, tal problema
no foi observado. A implementao mais es-
Nas empresas estudadas, com exceo da Empresa B, truturada do Seis Sigma na Empresa B comeou a ocorrer
foi observado que a falta do hbito de se medir prejudica a em 2005, enquanto que na Empresa E se iniciou em 2001.
confiabilidade dos dados usados nos projetos. O que parece Alm disso, na Empresa E existe um Black Belt especialista
ter sido favorvel na Empresa B foi o tipo de processo de em Gesto pelas Diretrizes para acompanhar o desdobra-
produo que, por ser contnuo com monitoramento intenso mento em projetos. Esses dois fatores podem explicar as
e, com isso, o hbito de se medir j era difundido. Nas de- diferenas encontradas. Vale ressaltar que para Linderman
mais empresas, os esforos de coleta de dados ad-hocs foram et al. (2003) as metas, alm de aspectos tcnicos, envolvem
freqentemente citados pelos entrevistados, sendo que os aspectos comportamentais e quando elas so percebidas
motivos para sua realizao eram a inexistncia de dados ou como muito difceis pelas pessoas pode ocorrer um baixo
a falta de confiabilidade dos existentes. A falta de acesso aos compromisso que pode conduzir a um baixo desempenho.
dados ou de confiabilidade deles no foi considerada por Por outro lado, Gryna (2001) afirma que a fase Measure
Hwang (2006) em sua proposta de utilizao dos dados dos serve para ajustar o projeto medida que os resultados
manufacturing execution sytems. Todavia os casos estudados dessa fase ajudam a constatar que ele muito ambicioso e
mostraram que esses fatores so importantes. Na Empresa necessita ser dividido em outros projetos. Essa seria uma
D, a disseminao dos conceitos Seis Sigma para todos na soluo para os projetos com escopos muito amplos.
empresa, conforme citado pelos entrevistados, ajudou no Alm dos elementos relacionados ao SMD que influen-
comprometimento das pessoas, garantindo uma maior con- ciam os projetos seis sigma, foi constatado que os ltimos
fiabilidade dos dados devido aos cuidados na coleta. tambm influenciam os primeiros. Nas empresas estudadas,
Na Empresa D, um projeto foi desenvolvido e uma com exceo da Empresa A, os projetos seis sigma influen-
medida de desempenho, associada CTQ melhorada, foi ciam a anlise crtica das medidas de desempenho uma vez
acompanhada durante 12 meses e, aps isso, foi descartada. um Green Belt afirmou que passou a considerar a variabili-
Logo depois, essa medida voltou a ser acompanhada e uma dade das medidas em suas anlises. Nesse sentido, de acordo
nova coleta ad-hoc precisou ser realizada. Isto pode ser com o observado na Empresa B, o DMAIC refora o uso do
explicado porque no foi considerada a possibilidade que SMD para melhoria e controle.
Rolstadas (1995) aventa de tornar as medidas temporrias No sentido de se alcanar essa maturidade do uso do
do projeto medidas de rotina aps a concluso do projeto. SMD, foi observado, nas Empresas D e E, que a autonomia
Na Empresa C, devido presso por resultados e um senti- dos Belts um fator fundamental para que isto ocorra uma
mento de punio caso eles no fossem alcanados, existia vez que eles influenciam no desenvolvimento do sistema.
uma confiabilidade muito baixa nos dados do SMD. San- Vale salientar que na Empresa A, devido baixa confiabili-

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dade nos dados, alguns projetos foram abortados e uma ao existem mais fatores relacionados ao SMD que aos projetos
de reestruturao no SMD foi tomada. Isto demonstra que seis sigma.
a influncia mtua. Os fatores no atuam todos da mesma forma como foi
Finalmente, a partir dos dados da pesquisa de campo foi observado nos casos estudados. A pesquisa permitiu tam-
elaborada a Tabela 4, que estabelece algumas necessidades e bm caminhar no sentido de entender a qualificao do
usos do SMD nos projetos seis sigma. A partir dos dados da relacionamento, isto , como os fatores atuam. Foi observado
Tabela 4, pode-se observar que cada fase do DMAIC requer que existem fatores que atuam de forma negativa e outros de
caractersticas especficas do SMD. Alm disso, constatou-se forma positiva. Alguns deles acabam dificultando a seleo e
que o uso do sistema, segundo os 4 CPs de Neely (1998), o desenvolvimento dos projetos. Vale salientar que a influ-
diferente em cada fase do DMAIC. ncia menor nas fases Improve e Control. J outros fatores
atuam como alavancas, principalmente no desenvolvimento.
Os fatores negativos podem ser transformados em fatores
6. CONCLUSES positivos desde que exista uma adequao do SMD. Isto
ocorre por influncia dos projetos seis sigma.
O presente artigo teve como objetivo investigar a relao Inclusive vale destacar que o sistema de custeio por ati-
existente entre sistemas de medio de desempenho e desen- vidades que era esperado exercer uma influncia positiva
volvimento dos projetos seis sigma por meio de estudo de acabou por no exercer tal papel nas Empresas B, C, D e
caso mltiplo. O relacionamento mtuo estabelecido a partir E. De maneira diferente da esperada, o sistema de custeio
do referencial terico foi confirmado na pesquisa de campo. por absoro acabou exercendo influncia positiva na
A seguir so levantados trs pontos que permitem entender Empresa A. Isto merece mais investigaes para elucidar
melhor como ocorre tal relacionamento. o tipo de influncia que o sistema de custeio pode exercer.
O primeiro ponto a caracterstica temporal do relacio- Isto to importante que foi observado o papel de avalia-
namento. Foi observado que o SMD influencia primeiro dores para os projetos e do Money Belt, especificamente
o desenvolvimento dos projetos, pois existem fatores que na Empresa D.
influenciam a seleo e as primeiras fases do DMAIC. Com Vrios fatores relativos aos sistemas de medio de de-
o projeto em desenvolvimento ou com alguns encerrados, sempenho foram observados na pesquisa de campo exer-
ento, a influncia em sentido oposto comea a ocorrer. Os cendo influncia negativa quando, na verdade, era esperado
dados da Tabela 4 reforam isto. o contrrio. Um exemplo disto a confiabilidade dos dados.
O relacionamento acontece por meio de fatores. A Tabela A falta dela atua negativamente porque preciso fazer coleta
3 contm aqueles que foram observados na pesquisa de de dados ad-hoc. Isto acarreta, no mnimo, um aumento do
campo. Eles reforam o relacionamento mtuo estabele- tempo de desenvolvimento dos projetos. Por outro lado, a
cido na reviso terica. Alm disso, pode-se observar que existncia dela pode aumentar o uso do sistema. Alis, as co-

Tabela 4: Necessidades e uso da medio de desempenho nos projetos Seis Sigma.


Fase Necessidades em relao medio de desempenho Uso

Define Medidas de desempenho estratgicas Confirmar prioridades


Relacionamento causal entre as medidas de desempenho
Medidas de desempenho confiveis
Sistema de custeio adequado
Facilidade de acesso s informaes no-financeiras e financeiras

Measure Medidas de desempenho confiveis Conferir a posio


Facilidade de acesso s informaes no-financeiras e financeiras

Analyse e Medidas de desempenho confiveis Compelir o progresso


Improve Relacionamento causal entre as medidas de desempenho
Facilidade de acesso s informaes no-financeiras e financeiras

Control Medidas de desempenho confiveis Comunicar posio


Sistema de custeio adequado
Estrutura de TI flexvel (fcil customizao)

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letas de dados ad-hoc no so necessariamente uma influn- de melhoria contnua, precisa estar adequado ao nvel de
cia negativa do SMD no desenvolvimento dos projetos. Elas maturidade desta ltima.
podem acontecer por dois motivos inerentes aos projetos: Isto ocorre na forma de incorporao de novas medidas
investigao de variveis novas que no so acompanhadas de desempenho ao SMD da organizao porque o acompa-
pelo sistema atual da organizao e estudo de novas relaes nhamento feito na fase Control precisa continuar mesmo
causais entre variveis de processo. aps o trmino do projeto seis sigma, como foi observado na
Todavia, isto no necessariamente um indicativo de um Empresa D. Contudo, pode ser necessrio mudar o sistema
desvio da teoria. O que aconteceu que em muitas situaes para adequ-lo ao estgio de melhoria do Seis Sigma, o que
a maturidade do sistema de medio de desempenho no seria importante na Empresa B, por exemplo. Outra forma de
adequada ao estgio de melhoria contnua do programa influncia observada foi a melhoria do uso dos dados em que
Seis Sigma. Portanto, a falta de harmonia entre o SMD e os a formao de belt ajudou a elaborar anlises mais sofistica-
projetos seis sigma fez com que os fatores atuem de forma das sobre o desempenho. Na reviso bibliogrfica realizada,
negativa. Isto explica em parte como o desenvolvimento dos nada foi encontrado acerca da anlise de adequao do sis-
projetos exerce influncia sobre os SMDs. tema de medio de desempenho ao programa Seis Sigma.
Aqui surge o terceiro ponto a ser destacado. Os projetos Isto merece mais ateno dos pesquisadores para evitar que
seis sigma podem exercer o papel de alavanca externa que um SMD influencie negativamente o desenvolvimento dos
leva a uma reflexo do sistema de medio de desempenho projetos.
a partir do uso ocorrido na seleo e desenvolvimento dos Portanto, o relacionamento entre sistemas de medio de
projetos. Isto pode requerer modificao no SMD, como desempenho e projetos seis sigma tem um carter dinmico
previsto por Kennerly e Neely (2002). Isto ocorre quando a que exercido por fatores que atuam negativa e positiva-
maturidade do sistema no adequada necessidade de uso mente. A atuao negativa de alguns fatores deve-se falta
requerida pelos belts, como previsto por Attadia e Martins de harmonia entre o sistema de medio de desempenho e o
(2003) ao defenderem que o SMD, para suportar a atividade estgio de melhoria contnua dos projetos seis sigma.

Artigo recebido em 27/06/2007


Aprovado para publicao em 26/03/2008

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AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) pelo apoio financeiro para desenvolvimento da
pesquisa e Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Capes) pela bolsa de estudos concedida.

SOBRE OS AUTORES

Ricardo Coser Mergulho


Departamento de Cincias Exatas e Aplicadas
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