Produo, v. 18, n. 2, maio/ago. 2008, p.

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Relao entre sistemas de medio de desempenho e

projetos Seis Sigma: estudo de caso mltiplo
Ricardo Coser Mergulho UFOP
Roberto Antonio Martins UFScar

RESUMO
O objetivo deste artigo investigar a relao existente entre sistemas de medio de desempenho e desenvolvimento dos projetos seis sigma por
meio de estudo de caso mltiplo. O relacionamento mtuo estabelecido a partir do referencial terico foi observado na pesquisa de campo. Alm
disto, observou-se que existe um carter temporal nessa relao. O sistema de medio de desempenho exerce influncia primeiro. O relacionamento
se d por meio de fatores que exercem influncia positiva e negativa sobre o desenvolvimento dos projetos. J os projetos seis sigma atuam como
alavancas externas na reflexo aps o uso do sistema nos projetos levando a modificaes no sistema de medio de desempenho.

PALAVRAS-CHAVE
sistema de medio de desempenho, medio de desempenho, Seis Sigma, melhoria contnua, medidas de desempenho.

The relationship between performance measurement

systems and Six Sigma projects: multiple case study
ABSTRACT
This paper aims to investigate the relationship between performance measurement systems and development of six sigma projects. Five case studies were
carried out in Brazilian companies. The empirical findings supported the mutual relationship established after the literature review. Furthermore, a delay
was observed in the relationship. The performance measurement system influences first the development of projects. There are factors which exerts both
negative and positive influences on projects. In other hand, the six sigma projects play a role of external leverage during the reflection of using performance
measurement system which leads to change of such systems.

KEY WORDS
performance measurement system, performance measurement, Six Sigma, continuous improvement, performance measures.

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1. INTRODUO
Seis Sigma e sistemas de medio de desempenho so as-
suntos atuais que esto sendo discutidos e pesquisados tanto
por profissionais quanto na academia. Para comprovar isto,
basta notar a quantidade de seminrios, artigos cientficos
(ou no) publicados sobre esses dois temas.
O programa Seis Sigma vem atraindo a ateno pelos
ganhos financeiros obtidos por algumas empresas com
o desenvolvimento de projetos Seis Sigma (SANDERS;
HILD, 2000; HOERL, 2001; SCHROEDER et al., 2007). No
entanto, como em outras abordagens de melhoria, alguns
fatores podem influenciar a escolha e o desenvolvimento
dos projetos.
Paralelamente a isso, os sistemas de medio de desem-
penho exercem um importante papel no suporte aos pro-
gramas de melhoria, atuando como barreira ou facilitador
(ATTADIA; MARTINS, 2003; MARTINS; MIRANDA,
2005). Taylor e Wright (2006) destacam o papel exercido pela
medio de desempenho ao suportar as atividades de me-
lhoria contnua. Para Martins e Miranda (2005) a medio
de desempenho um elemento essencial, mas no suficiente
para desenvolvimento das atividades de melhoria contnua.
Martins et al. (2006a) alegam que a falta de um sistema
de medio de desempenho apropriado pode afetar tanto a
eficincia quanto a eficcia dos projetos Seis Sigma, acarre-
tando em falhas. Hwang (2006) atribui o insucesso de alguns
projetos Seis Sigma insuficincia dos dados ou coleta
incompleta. Complementando, Schroeder et al. (2005) afir-
mam que o uso de dashboards de processo em projetos seis
sigma uma rea importante para pesquisas acadmicas.
Figura 1: Elementos da medio de desempenho.
Fonte: Neely et al. (1995, p. 82)
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Todavia, a reviso bibliogrfica realizada apontou que
praticamente no existem trabalhos acadmicos sobre o
relacionamento entre esses dois temas. Em vista disso, o
objetivo deste artigo investigar empiricamente a relao
existente entre os sistemas de medio de desempenho e os
projetos seis sigma.
2. MEDIO DE DESEMPENHO
Apesar de ser difcil encontrar uma definio nica e
abrangente de sistema de medio de desempenho (SMD),
como Franco-Santos et al. (2007) apontaram aps uma
reviso bibliogrfica extensa, neste artigo ser adotada a de
Neely (1998, p. 5) em que um sistema de medio de
desempenho possibilita que decises e aes sejam tomadas
com base em informaes porque ele quantifica a eficincia
e a eficcia de decises passadas por meio da aquisio, com-
pilao, arranjo, anlise, interpretao e disseminao de
dados adequados. Tal definio associa um SMD tomada
de deciso e estabelece as atividades necessrias essenciais
(aquisio, compilao, arranjo, anlise, interpretao e
disseminao) para o funcionamento de tal sistema. Um
SMD, segundo Neely et al. (1995), pode ser observado em
trs nveis diferentes, ilustrados na Figura 1.
O primeiro nvel o das medidas de desempenho geral-
mente associadas aos objetivos e estratgia. O segundo o
agrupamento delas num conjunto de medidas de desem-
penho que pode constituir um SMD desde que exista uma
lgica para o agrupamento e a escolha das medidas indivi-
duais. Por fim, o ltimo nvel a interao do sistema com
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os ambientes interno e externo de um sistema de operaes.
Um aspecto importante associado dimenso interna o de
que o SMD precisa ser consistente cultura organizacional.
J com relao dimenso externa, dois elementos precisam
ser destacados na escolha das medidas de desempenho: os
clientes e os concorrentes.
Existem dois tipos de medidas de desempenho indivi-
duais: de resultado e de processo. As primeiras retratam
o resultado (objetivo) a ser atingido. J as segundas so
direcionadoras das medidas de resultado (BITITCI; NU-
DURUPATI, 2002).
Os SMDs tradicionais, por serem fundamentados em
tcnicas e mtodos da Contabilidade Gerencial desenvolvi-
da no incio do sculo XX, falham em apoiar a consecuo
dos objetivos estratgicos das empresas e no promovem
melhoramento contnuo sustentvel (BITITCI et al., 1997).
Martins (1998) e Neely (1999) destacam diversos problemas
decorrentes da utilizao de informaes provenientes dos
SMDs tradicionais.
O sistema de medio de desempenho precisa
evoluir harmonicamente com a melhoria
contnua para que possa, em diferentes estgios
da melhoria contnua, prover o suporte adequado.
Por essa razo, os SMDs precisam acompanhar as mu-
danas ocorridas nas configuraes e estratgias da maioria
das organizaes (NEELY, 1998). Alm disso, o desenvol-
vimento de novos sistemas falha porque o foco est em o
que medir, ao invs de como medir (TANGEN, 2004).
Nesse sentido, para que as organizaes desenvolvam
SMDs adequados Neely et al. (2000) argumentam que im-
portante considerar quatro temas associados medio de
desempenho os quais esto interligados: desenvolvimento,
implementao, uso e reviso contnua.
Para Martins (2002), o desenvolvimento de um SMD
pode ser baseado no uso da informao como suporte to-
mada de deciso nas atividades de planejamento, controle e
melhoria do desempenho organizacional. Isso pode prevenir
a falta de relevncia da informao gerada pelo sistema de
medio de desempenho para alguns tomadores de deciso
na organizao. Isso mais relevante quando se trata do uso
do sistema em atividades de melhoria como, por exemplo,
em projetos seis sigma.
Existem vrias razes para um sistema de medio de
desempenho ser utilizado, as mais comuns so os 4 CPs
(NEELY, 1998):
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conferir posio pelo estabelecimento de posio no mer-
cado, o uso do benchmarking para comparar desempenho
em relao aos concorrentes e monitorar o progresso;
comunicar posio para divulgar o desempenho para
toda a organizao e os reguladores (governo, acionistas
e sociedade em geral);
confirmar prioridades para a ao e verificao da alta ad-
ministrao, para clarificar a tomada de deciso e como sig-
nificado para gesto, controle de custos e investimento; e
compelir o progresso como significado para motivao,
comunicao das prioridades da organizao e como base
para recompensa.
Essas quatro razes podem ser combinadas com os trs
papis (atender parmetros inegociveis de desempenho, ve-
rificar a sade da organizao e desafiar a estratgia), proven-
do uma viso ampla do uso de um SMD (NEELY, 1998).
Franco-Santos et al. (2007) apresentam as condies
necessrias e suficientes para um SMD, que esto ilustradas
na Figura 2. Elas so categorizadas em: caractersticas do
sistema, papis do sistema e processos do
sistema.
As caractersticas e os processos apre-
sentam tanto condies necessrias quanto
suficientes. Em relao aos processos, vale
salientar que os de compensao comporta-
mental ou processos explcitos de premiao
podem ser ou no desenvolvidos de acordo
com outros elementos presentes na organi-
zao, tais como cultura organizacional.
Num sentido mais abrangente, necessrio entender um
SMD como um mecanismo dinmico que precisa ser adap-
tado para acompanhar as condies de mudana referentes
ao ambiente (interno e externo) e estratgia organizacional
(BITITCI et al., 2000). Attadia e Martins (2003) destacam
que o sistema de medio de desempenho precisa evoluir
harmonicamente com a melhoria contnua para que possa,
em diferentes estgios da melhoria contnua, prover o su-
porte adequado.
Waggoner et al. (1999) deduzem, a partir da reviso de
vrias teorias de mudana organizacional, quatro foras que
atuam na evoluo e mudana dos SMDs: (i) influncias
internas, por exemplo, relaes de poder e interesses da
coalizo dominante; (ii) influncias externas, por exemplo,
legislao e volatilidade do mercado; (iii) assuntos relaciona-
dos aos processos, por exemplo, formas de implementao e
gesto de processos; e (iv) assuntos relacionados transfor-
mao organizacional, por exemplo, o grau de suporte da alta
administrao e risco de ganho ou perda da mudana.
Em vista desse dinamismo, Kennerley e Neely (2002) pro-
pem um processo para administrar um SMD de forma que
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ele continue fornecendo dados e informaes relevantes aos
tomadores de deciso de uma organizao, como ilustrado
na Figura 3.
O processo tem incio com a existncia e uso do SMD. Im-
pulsionado por alavancas externas, esse processo leva a uma
reflexo acerca do sistema existente para identificar falhas e
melhorias possveis. Em seguida, conduzida a modificao
necessria para assegurar o alinhamento do sistema com as
novas contingncias. Por fim, feito um desdobramento do
SMD modificado de forma que ele possa ser utilizado na
gesto do desempenho da organizao.
Rolstadas (1995) prope uma maneira diferente de ver tal
dinmica considerando que um SMD pode ser dividido em
uma parte duradoura e outra temporria, sendo que ambas
suportam as aes de controle e melhoria, respectivamente.
As medidas de desempenho que compem a parte tempo-
rria podem migrar para a parte duradoura desde que se
tornem essenciais ao acompanhamento do desempenho.
A partir de um estudo de caso mltiplo, em empresas com
certificado ISO 9001, Martins e Miranda (2005) concluram
que um sistema de medio de desempenho um elemento
necessrio, mas no suficiente para conduo das atividades
de melhoria contnua. Ele necessrio porque a falta ou
inadequao dele ao estgio de melhoria contnua da orga-
nizao pode dificultar as atividades de melhoria contnua.
Todavia tambm foi observado que somente um sistema
adequado no suficiente, porque necessrio competncia
e motivao para us-lo.

Figura 2: Grupos de caractersticas de um SMD do negcio

Fonte: Adaptado de Franco-Santos et al. (2007)

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A reviso bibliogrfica efetuada sobre sistemas de medi-
o de desempenho permitiu identificar alguns elementos
que podem influenciar o desenvolvimento das atividades de
melhoria. Esses elementos esto ilustrados na Figura 2 sob
a forma de condies necessrias e suficientes de um SMD.
Nesse sentido, o sistema de medio de desempenho pode
influenciar por meio desses elementos (ou fatores) os proje-
tos seis sigma, como est ilustrado na Figura 4.
SEIS SIGMA
Seis Sigma um programa de melhoria da qualidade que
tem por objetivo reduzir a variabilidade dos processos por
meio da aplicao de mtodos estatsticos e ferramentas
da gesto da qualidade (GRYNA, 2001; CORONADO;
ANTONY, 2002; PANDE et al., 2002). Para Schoroeder
et al. (2007), os mtodos e tcnicas no so inditos e j
vinham sendo utilizados em outras abordagens de gesto
da qualidade.
As caractersticas que distinguem Seis Sigma de outros
programas de melhoria so: estrutura de treinamento; defi-
nio ampla de valor para os clientes que inclui no somente
qualidade, mas tambm servio e entrega; e ligao clara
entre os processos a serem melhorados e os ganhos financei-
Figura 3: Fatores que afetam a evoluo dos SMDs.
Fonte: Kennerley e Neely (2002, p.1241).
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ros (SCHROEDER et al., 2007; ARNHEITER e MALEYEFF,
2005; HARRY e SCHROEDER, 2000; ECKES, 2001).
As atividades de melhoria so conduzidas por projetos,
denominados projetos seis sigma. Snee (2001, p. 66) define
um projeto seis sigma como um problema agendado para
soluo que tem um conjunto de indicadores que podem
ser usados para selecionar os objetivos e metas do projeto e
monitorar o progresso.
Os projetos so conduzidos por pessoas denominadas de
Belts, que recebem treinamento intensivo em mtodos esta-
tsticos e ferramentas de gesto da qualidade. Dependendo
do perfil, nvel de treinamento e habilidades, os belts podem
ser Champions, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts.
De acordo com Goldman (2005), os Belts so:
Champion: usualmente um dos executivos ou gerentes
que apia o programa Seis Sigma. Ele tambm tem a ha-
bilidade de identificar os projetos adequados, selecionar
e guiar as pessoas;
Master Black Belt: um especialista nas tcnicas e m-
todos estatsticos e de gesto da qualidade, e tambm na
implementao de projetos. Ele tambm treina pessoas e
ajuda a remover barreiras que afetam o desenvolvimento
dos projetos;
Black Belt: um indivduo treinado nas tcnicas e m-
todos estatsticos e de gesto da qualidade. Ele lidera as
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equipes no desenvolvimento dos projetos e tem dedicao da estratgia do negcio, desenvolvimento de competncias
integral ao programa; e fundamentais e resultados financeiros. A segunda classe
Green Belt: um funcionrio treinado em tcnicas e m- relacionada viabilidade do projeto. Os critrios so com-
todos estatsticos e de gesto da qualidade com dedicao plexidade, custo, conhecimento requerido, suporte e proba-
parcial que fornece suporte na implementao e aplicao bilidade de sucesso. Finalmente, a ltima classe relaciona-se
dos mtodos e tcnicas nos projetos. ao impacto organizacional. Os critrios so a aprendizagem
organizacional e quebra de barreiras entre os departamentos
A estrutura de Belts um diferencial do Seis Sigma em (PANDE et al., 2002).
relao a outras abordagens
de gesto da qualidade e per-
mite um funcionamento mais
orgnico e mecnico das ativi-
dades de melhoria (SCHROE-
DER et al., 2007).
E ssencialmente, o Seis Sigma um programa de
melhoria da qualidade que tem por objetivo reduzir
a variabilidade dos processos por meio da aplicao de
Os Belts utilizam o mtodo
DMAIC (Define; Measure; mtodos estatsticos e ferramentas da gesto da qualidade.
Analyse; Improve; e Control)
para o desenvolvimento dos projetos (CORONADO; AN- Martins e Mergulho (2006) argumentam que impor-
TONY, 2002). Cada fase do mtodo requer a aplicao de tante estabelecer um relacionamento confivel entre as me-
mtodos estatsticos e ferramentas de gesto da qualidade, didas de desempenho no-financeiras (caracterstica crtica
que no so novos, mas so revitalizados quando aplicados para qualidade do produto ou servio) e financeiras (reduo
dentro do DMAIC (SCHROEDER et al., 2007; BREYFO- de custos e ganhos do projeto) a fim de se selecionar bem os
GLE, 1999). No Quadro 1, o DMAIC detalhado. projetos seis sigma.
Uma atividade crtica a seleo de projetos seis sigma. Num programa Seis Sigma, so utilizadas algumas
Devido escassez de recursos financeiros e humanos, pri- medidas de desempenho para quantificar a variabilidade
mordial selecionar bem os projetos. Trs classes de critrios dos processos e gerao de defeitos ou erros (WERKEMA,
podem ajudar na seleo e priorizao. A primeira classe 2002). A escolha da medida de desempenho est fortemen-
relacionada aos resultados ou benefcios para a organizao. te associada ao tipo de dado da caracterstica crtica da
Os critrios so impacto na satisfao dos clientes, realizao qualidade (do ingls critical to quality CTQ). As medidas

Figura 4: Viso parcial do relacionamento entre sistema de medio de desempenho e projetos seis sigma.

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de desempenho do seis sigma podem ser agrupadas em trs
categorias: baseadas em defeituosos, baseadas em defeitos e
em indicadores de capabilidade. O Quadro 2 apresenta uma
sntese de alguns das medidas de desempenho no mbito
do Seis Sigma.
A categoria dos defeituosos, de acordo com Werkema
(2002), no leva em considerao o nmero de defeitos e
mais utilizada em situaes em que qualquer defeito srio
para um dado resultado de um processo. A baseada em de-
feitos leva em considerao o nmero de defeitos. J a dos

Quadro 1: Fases do mtodo DMAIC.

Fase Descrio
Define A equipe levantada identifica os melhores projetos seis sigma com base nos objetivos estratgicos. Aps
isso, a equipe determina o que crtico para qualidade (do ingls, Critical To Quality CTQ) para os clientes.

Measure A equipe define os processos ligados com a CTQ, e eles medem o desempenho dos processos selecionados.

Analyse Aplicando mtodos estatsticos a equipe procura identificar as principais causas da variao do processo
que geram no-conformidades por meio de anlises do desempenho do processo. A equipe confirma a
varivel a ser melhorada.

Improve A equipe conduz experimentos para estabelecer o melhor nvel das variveis identificadas na fase anterior.
A equipe estabelece um plano para implementar as mudanas.

Control A equipe aplica tcnicas e mtodos estatsticos e da qualidade para garantir a estabilidade estatstica do
processo dentro de limites aceitveis.
Fonte: Adaptado de Henderson e Evans (2000).

Quadro 2: Indicadores Seis Sigma.

Categorias Nomenclatura Descrio
Defeituosos Proporo de Refere-se frao de amostras de um item que possuem um ou mais defeitos
defeituosos (p) (BREYFOGLE, 1999)

First Throughput Corresponde probabilidade de se encontrar zero defeito ao se inspecionar uma

Yield (FTY) amostra que advm do processo (BREYFOGLE, 1999)

Rolled Throughput Representa a probabilidade de um nico produto passar por vrios processos e sair
Yield (RTY) livre de defeitos (WERKEMA, 2002; PANDE et al., 2002)

Defeitos Defeitos por Reflete o nmero mdio de defeitos, de todos os tipos, sobre o nmero total de
unidade (DPU) unidades da amostra (PANDE et al., 2002)

Defeitos por milho de Representa o nmero total de defeitos em um milho de unidades produzidas
oportunidades (DPMO) dividido pelo nmero total de oportunidades de defeito (WERKEMA, 2002)

Indicadores de Cpk ndice de capabilidade muito utilizado, pois leva em conta onde a posio da mdia
capabilidade do processo est localizada em relao s especificaes (MONTGOMERY, 2004).

Ppk Sua utilizao mais adequada quando o processo no est sob controle estatstico.
No entanto, desde que isso seja considerado, as propriedades estatsticas dele no
so determinveis e conseqentemente impossibilita que qualquer inferncia vlida
sobre seus valores populacionais seja feita (MONTGOMERY, 2004, p. 234).

Nveis sigma de curto
e longo prazo (Zcp) e
(Zlp)
Consiste em medir a distncia da mdia especificao mais prxima (LSE ou
LIE) em quantidade de desvios-padro (sigmas), utilizando a distribuio normal
reduzida (z) (CARVALHO, 2002). Em funo do deslocamento de 1,5 desvios-
padro, considerado por algumas empresas, ele assume as formas de curto e longo
prazo. A ltima considera o deslocamento de 1,5 sigma (BREYFOGLE, 1999)

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indicadores de capabilidade , a princpio, aplicvel apenas
a variveis contnuas, pois para as do tipo atributo (defeitos
ou defeituosos) no aplicvel (CARVALHO, 2002). Porm,
Pande et al. (2002) e Carvalho (2002) destacam que poss-
vel chegar aos nveis sigma de capabilidade para variveis do
tipo atributo, pois a frao de defeituosos pode ser convertida
em defeitos por milho de oportunidades (do ingls, Defects
Per Million Opportunities DPMO) e, com isso, o caminho
inverso pode ser efetuado por meio de
uma tabela de converso.
Alm das medidas de desempe-
nho do Quadro 2, como capabilida-
de e rolled throughput yield, Hwang
(2006) tambm prope tempo de ci-
E m muitas situaes a maturidade do sistema de
medio de desempenho no adequada ao
estgio de melhoria contnua do programa Seis Sigma.
clo e custos operacionais como me-
didas tpicas de um programa Seis
Sigma. Esse autor ainda argumenta que elas podem ser
calculadas a partir de dados disponveis nos manufactu-
ring execution systems. Schroeder et al. (2007) classificam
de forma geral as medidas de desempenho utilizadas no
Seis Sigma em medidas orientadas aos clientes e medidas
financeiras em diferentes nveis hierrquicos.
A Figura 5 apresenta uma sntese da reviso bibliogrfica
efetuada sobre Seis Sigma. Primeiramente, tem-se o progra-
ma Seis Sigma que composto pelos projetos, os quais so
conduzidos pelos Belts aplicando o mtodo DMAIC.
No sentido de procurar estabelecer o relacionamento
entre medio de desempenho e Seis Sigma, Martins et al.
(2006b) apresentam os resultados de um estudo de caso que
constatou que o uso da medio de desempenho diferente
ao longo das fases do DMAIC de projetos seis sigma. Esses
mesmos autores destacam que, na escolha dos projetos e na
gesto da carteira de projetos, o que medir uma deciso
crtica porque uma medida de desempenho inapropriada ou
dados no confiveis podem conduzir erroneamente todo o
projeto. No desenvolvimento dos projetos, a qualidade dos
dados e o que medir so elementos crticos nas fases Define
e Measure do DMAIC. Outra observao importante a de-
pendncia das fases Analyse e Improve das fases anteriores do
DMAIC. Durante e depois da fase Control, novas medidas de
desempenho podem ser adicionadas ao SMD da organiza-
o. Isto coerente com aquilo previsto por Rolstadas (1995).
Vale destacar que nada tratado acerca da confiabilidade dos
dados nos manufacturing execution systems na proposta de
Hwang (2006).
A partir da reviso bibliogrfica realizada pode-se deduzir
a existncia do relacionamento entre sistema de medio de
desempenho e desenvolvimento de projetos seis sigma. O
SMD afeta o desenvolvimento dos projetos e, por outro lado,
este ltimo tambm requer que o sistema atenda s necessi-

Figura 5: Viso sistmica do Seis Sigma.

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dades de informao dos Belts da seguinte forma: existncia
de medidas de desempenho seis sigma; existncia de um
relacionamento causal detalhado, uma vez que os projetos
so para melhorar os processos; informaes precisas; e um
relacionamento confivel entre as medidas financeiras e no-
financeiras. Portanto, nota-se que a influncia mtua, como
est representado na Figura 6.
4. PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa foi conduzida em cinco organizaes de inds-
trias diferentes que tm o programa Seis Sigma implementa-
do. O mtodo de pesquisa utilizado foi o do estudo de caso
mltiplo do tipo explanatrio, porque ele mais adequado
quando o objetivo investigar um fenmeno contemporneo
que est sob a perspectiva dos indivduos e o contexto das em-
presas. A coleta de dados aconteceu por meio de entrevistas
semi-estruturadas, observaes e anlise de documentos, que
so instrumentos de pesquisa mais adequados para a coleta
de informaes de carter qualitativo (YIN, 2001). Master
Black Belts, Black Belts e Green Belts das empresas pesquisadas
foram entrevistados com apoio de um roteiro de entrevista
que continha as principais variveis da pesquisa.
Os critrios para a escolha do primeiro caso foram faci-
lidade de acesso e reconhecimento formal de que a empresa
tem um programa Seis Sigma implementado. No entanto,
ao longo do desenvolvimento do caso, outros fatores como
Figura 6: Relacionamento entre sistema de medio de desempenho e projetos seis sigma.
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tipo de processo de produo (contnuo ou discreto), tempo
de adoo do programa Seis Sigma e gerao de bens ou
servios foram levantados pelos entrevistados como fatores
importantes.
Isso conduziu a escolha dos casos subseqentes. Segun-
do Yin (2001), esse processo em que um caso contribui para
a escolha do prximo conhecido como bola de neve.
Destaca-se que algumas empresas recusaram-se a partici-
par da pesquisa por considerarem os projetos seis sigma
estratgicos e sigilosos, mesmo depois de esclarecido que
o foco da pesquisa no estava nas solues tcnicas desses
projetos. A Tabela 1 apresenta as principais caractersticas
das empresas estudadas.
5. PRINCIPAIS EVIDNCIAS DA PESQUISA DE
CAMPO
Inicialmente, ser apresentada a estrutura do programa
Seis Sigma de cada empresa estudada. O que se pode ob-
servar, a partir dos dados da Tabela 2, que o programa
estruturado de forma diferenciada em relao a alguns as-
pectos relacionados, de forma direta ou indireta, ao sistema
de medio de desempenho.
As Empresas C e D implementaram o Seis Sigma por
iniciativa prpria. Isso, num primeiro momento, gerou um
menor envolvimento da alta administrao que foi aumen-
tando medida que os ganhos financeiros dos projetos sur-
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giram. Apesar de a Empresa A ter implementado o programa
de forma top-down, o envolvimento da alta administrao
foi menor porque se acreditava que o programa no era
adequado empresa. No entanto, aps os resultados dos pri-
meiros projetos serem divulgados, o apoio dela aumentou.
Nas Empresas B e E, o apoio da alta administrao existiu
desde o incio.
A gesto do programa Seis Sigma parece estar relacionada
com os objetivos declarados pelos entrevistados para o pro-
grama. Isto porque, naquelas em que os objetivos estavam

Tabela 1: Caractersticas gerais das empresas estudadas.

Empresa
A B C D E
Principais Produtos de Componentes de
Papel e Componentes para Servios
produtos telecomuni- motores para a
celulose linha branca bancrios
caes indstria automotiva

Origem do capital Alem Brasileira Americana Alem Americana

Tipo predominante do Produo Processo Produo Produo Prestao de

processo de produo em massa contnuo em massa em massa servio em massa

Certificaes, CMMI, ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO

ISO 9001, ISO 14001,
programas etc. ISO 14001, TL 9000, ISO 9001 14001, OHSAS ISO 9001
OHSAS 18001
PNQ 18001, ISO/QS 9000

Tabela 2: Aspectos gerais do Seis Sigma nas empresas estudadas.

Empresa

A B C D E
Forma inicial Top-down
de implementao
Bottom-up

Objetivos do Resoluo de problemas

Programa Seis Sigma
Execuo das diretrizes estratgicas

Gesto do programa Acompanhamento de indicadores-macros

Seis Sigma
Acompanhamento local dos projetos

Estrutura de Usual
responsabilidades
Usual + White e Yellow Belts

Treinamento Usual

Usual + Aspectos de medio de desempenho

Abrangncia dos Parcial

projetos seis sigma
Toda empresa

Difuso do Programa Homognea

Seis Sigma
Heterognea

Estrutura de tecnologia Flexvel (facilidade de customizao)

de informao
Pouco flexvel

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Produo, v. 18, n. 2, p. 342-358, 2008
mais relacionados com a consecuo da estratgia, Empre-
sas B e E, foi observada a presena de indicadores-macros
para o programa. J nas Empresas C e D, cujo objetivo era
resoluo de problemas para reduo de custos, no foram
observados tais indicadores. Aparentemente a associao
do programa implementao da estratgia faz com que
a alta administrao se interesse mais pelo programa,
utilizando-se de indicadores-macros para acompanh-lo.
Tambm foi constatado que, no nvel de projetos seis sig-
ma, todas as empresas apresentaram como primordiais os
ganhos financeiros, enquanto que outros objetivos, como
disseminao da cultura Seis Sigma, foram constatados nas
Empresas A, C e D.
O s projetos Seis Sigma podem exercer o papel
de alavanca externa que leva a uma reflexo do
sistema de medio de desempenho a partir do uso
ocorrido na seleo e desenvolvimento dos projetos.
Com relao estrutura de responsabilidades, a Empresa
D apresentou as denominaes White Belt (formado com
treinamento de durao de 1,5 h para todos os funcionrios)
e Yellow Belt (formado com treinamento de durao de 12 h
para os funcionrios envolvidos mais com a coleta de dados).
O objetivo foi aproximar os Belts do pessoal operacional,
onde os dados para os projetos so coletados.
Quanto ao treinamento, apenas nas Empresas A e E foram
includos tpicos relacionados medio de desempenho
no treinamento de Belts. Isso aparentemente promoveu um
amadurecimento no desenvolvimento dos projetos seis sig-
ma destas, que, apesar de apresentarem um foco estratgico
para o Seis Sigma, no tiveram problemas com escopos ex-
tensos dos projetos seis sigma. Na Empresa B, por exemplo, o
Seis Sigma voltado para a execuo das diretrizes estratgi-
cas, porm no apresentou treinamento com aspectos sobre
a medio de desempenho em seu contedo.
Em quase todas as empresas pesquisadas, os projetos
seis sigma abrangiam toda a organizao. A exceo foi a
Empresa A, cujo programa est implementado em apenas al-
gumas reas. A difuso dele tambm segue o mesmo padro.
Na Empresa A, existem reas que possuem alinhamento dos
projetos com a estratgia e outras que executam projetos
aparentemente desvinculados dela, ou seja, no existe uma
homogeneizao na forma de desenvolvimento dos projetos
nessa empresa, principalmente no que se refere ao processo
de seleo deles.
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A estrutura de Tecnologia de Informao (TI) apresentou-
se como um elemento facilitador nas Empresas B e E devido
flexibilidade dela para aprimorar o SMD e o prprio sistema
de custeio medida que projetos foram sendo desenvolvidos.
Por outro lado, a falta de flexibilidade observada nas demais
empresas estudadas fez com que, aparentemente, os projetos
se adaptassem aos dados disponveis, como no caso relatado
por um Black Belt da Empresa A.
Na Tabela 3, so apresentados os relacionamentos
encontrados entre o sistema de medio de desempenho
e o desenvolvimento dos projetos seis sigma nas cinco
empresas estudadas. A seguir so apresentados os fatores
observados nos casos que expressam o relacionamento
estudado.
Os sistemas de custeio parecem no
suportar as necessidades de informaes
exigidas pelos executores dos projetos
seis sigma. At o sistema de custeio base-
ado em atividades (ABC), que, segundo
Martins e Mergulho (2006), parece ser
adequado s necessidades dos projetos,
foi apontado como falho nos casos
analisados devido a direcionadores ina-
dequados (um problema na implementao do ABC) e tam-
bm de apontamentos feitos incorretamente pelos usurios
(um problema de confiabilidade nos dados). A Empresa A foi
a nica que no apresentou problemas desse tipo devido ao
fato de ela possuir uma baixa quantidade de custos indiretos
e, com isso, o sistema de custeio por absoro ser suficiente.
Entretanto, isto merece uma ateno maior dos pesquisado-
res devido nfase em ganhos financeiros dos projetos.
A falta de medidas de desempenho cria uma dificuldade
inicial logo na identificao dos projetos potenciais, na fase
Define. Isso pode conduzir ao desenvolvimento de projetos
voltados mais para fins de promoo pessoal, como foi
observado nas Empresas A e C, do que alinhados com os
objetivos da empresa. Por outro lado, a existncia de medidas
adequadas influencia positivamente o desenvolvimento dos
projetos, pois deixa clara para belts a importncia do alinha-
mento e da confiabilidade dos dados nos projetos.
Acerca do estabelecimento de relacionamento entre as
medidas no-financeiras e as financeiras, nas Empresas A, B,
C e E existem avalistas financeiros que se envolvem somente
na validao dos ganhos no incio e no trmino dos projetos.
Na Empresa D, o avalista financeiro recebe a denominao
de Money Belt esse funcionrio recebeu treinamento so-
bre Seis Sigma. Isso, diferentemente dos outros casos, pode
proporcionar uma viso mais apurada sobre as medidas
no-financeiras. A validao dessas estimativas por avalistas
financeiros est em acordo com a proposta de Michalski
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(2003). No entanto, Rudisill e Clary (2004) afirmam que
esses avalistas deveriam ser integrados em todas as etapas do
DMAIC para que possam procurar por mais oportunidades
de melhoria, o que no foi constatado nos casos estudados.
O sistema de medio de desempenho tambm exerce in-
fluncia sobre outros fatores que afetam o desenvolvimento
dos projetos seis sigma. A associao dos ganhos financeiros
dos projetos s promoes dos executores fez com que exis-
tisse um maior envolvimento dos Belts nas empresas estuda-
das. Alm disso, o apoio da alta administrao ao programa
Seis Sigma aumentou medida que os ganhos financeiros
alcanados pelos projetos foram divulgados. Nesta situao,
o SMD passa a ser um elemento importante porque nele
que se baseiam as informaes de ganho. Todavia, essa influ-
ncia pode vir a ser at negativa devido ao fato de os sistemas
de custeio no fornecerem informaes precisas.
A busca por uma estrutura de TI adequada, em termos
de flexibilidade (facilidade de customizao), impor-
tante para o estabelecimento de uma infra-estrutura para
facilitar o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Caso
isso no ocorra, o desenvolvimento dos projetos pode
ser prejudicado e, conforme destacado anteriormente na
Empresa A, o prprio direcionamento dos projetos pode
ser afetado.

Tabela 3: Fatores do relacionamento entre sistemas de medio de desempenho e projetos Seis Sigma
Empresa

Relacionamentos A B C D E

Sistema de Os sistemas de custeio no atendem s necessidades de informao

medio de financeira
desempenho
influenciando Faltam medidas de desempenho para a identificao dos projetos
Seis Sigma
os projetos
Seis Sigma Incluir aspectos sobre SMD nos treinamentos facilita o desenvolvimento
dos projetos

O estabelecimento do relacionamento entre as medidas no-financeiras

e financeiras influencia o desenvolvimento dos projetos

A falta de confiabilidade dos dados influencia a estimativa financeira

O sistema de medio de desempenho influencia outros fatores

A estrutura de TI influencia o desenvolvimento dos projetos seis sigma

O acesso s informaes no-financeiras e financeiras influencia o

desenvolvimento dos projetos Seis Sigma

O hbito de se medir influencia a confiabilidade dos dados usados nos

projetos Seis Sigma

O aumento do conhecimento das relaes causais influencia o

desenvolvimento dos projetos Seis Sigma

O detalhamento do desdobramento das diretrizes influencia o

desenvolvimento dos projetos Seis Sigma

Projetos O desenvolvimento dos projetos seis sigma promove um uso mais

Seis Sigma analtico do sistema de medio de desempenho
influenciando
o sistema de A autonomia dos Belts promove uma estruturao do sistema de
medio de desempenho
medio de
desempenho A disseminao dos conceitos do Seis Sigma ajuda a promover um hbito
de se medir

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Nas Empresas A, B e D, o acesso s informaes atuou
como um fator facilitador. Na Empresa E, ocorreram res-
tries na obteno de informaes sobre custos por serem
considerados sigilosos, ou seja, o acesso s informaes
funcionou como um fator inibidor. J nas Empresas D e E,
o apoio do Champion foi considerado fundamental para
que o acesso a esse tipo de informaes fosse garantido.
O acesso s informaes, quando atuando como inibidor,
pode prejudicar tanto a eficincia (aumentando o tempo de
desenvolvimento dos projetos) quanto a eficcia dos projetos
(atingir os ganhos estabelecidos).
O relacionamento entre sistemas de medio
de desempenho e projetos seis sigma tem
um carter dinmico que exercido por fatores
que atuam negativa e positivamente.
Nas empresas estudadas, com exceo da Empresa B,
foi observado que a falta do hbito de se medir prejudica a
confiabilidade dos dados usados nos projetos. O que parece
ter sido favorvel na Empresa B foi o tipo de processo de
produo que, por ser contnuo com monitoramento intenso
e, com isso, o hbito de se medir j era difundido. Nas de-
mais empresas, os esforos de coleta de dados ad-hocs foram
freqentemente citados pelos entrevistados, sendo que os
motivos para sua realizao eram a inexistncia de dados ou
a falta de confiabilidade dos existentes. A falta de acesso aos
dados ou de confiabilidade deles no foi considerada por
Hwang (2006) em sua proposta de utilizao dos dados dos
manufacturing execution sytems. Todavia os casos estudados
mostraram que esses fatores so importantes. Na Empresa
D, a disseminao dos conceitos Seis Sigma para todos na
empresa, conforme citado pelos entrevistados, ajudou no
comprometimento das pessoas, garantindo uma maior con-
fiabilidade dos dados devido aos cuidados na coleta.
Na Empresa D, um projeto foi desenvolvido e uma
medida de desempenho, associada CTQ melhorada, foi
acompanhada durante 12 meses e, aps isso, foi descartada.
Logo depois, essa medida voltou a ser acompanhada e uma
nova coleta ad-hoc precisou ser realizada. Isto pode ser
explicado porque no foi considerada a possibilidade que
Rolstadas (1995) aventa de tornar as medidas temporrias
do projeto medidas de rotina aps a concluso do projeto.
Na Empresa C, devido presso por resultados e um senti-
mento de punio caso eles no fossem alcanados, existia
uma confiabilidade muito baixa nos dados do SMD. San-
354
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ders e Hild (2001) alertam que os responsveis pela coleta
dos dados passam a distorc-los quando existe um clima
de medo e punio.
Observou-se nas empresas estudadas, com exceo da
Empresa E, que o aumento do conhecimento das relaes
causais entre as medidas resultado e processo promove mu-
danas no sistema de medio de desempenho. Isso pode
conduzir formao de sries histricas que podem ajudar
no desenvolvimento dos projetos seis sigma. No entanto,
vale destacar que, com exceo da Empresa B, em alguns
casos, esse aumento de entendimento causal ficou restrito
aos controles locais sem ser repassado para o
SMD, limitando o enriquecimento da estrutura
do sistema.
Na Empresa B, foi verificado que o des-
dobramento das diretrizes, que resultam em
projetos seis sigma, parece estar relacionado
aos escopos extensos dos projetos. Por outro
lado, a Empresa E, que tambm desdobra
projetos a partir das diretrizes, tal problema
no foi observado. A implementao mais es-
truturada do Seis Sigma na Empresa B comeou a ocorrer
em 2005, enquanto que na Empresa E se iniciou em 2001.
Alm disso, na Empresa E existe um Black Belt especialista
em Gesto pelas Diretrizes para acompanhar o desdobra-
mento em projetos. Esses dois fatores podem explicar as
diferenas encontradas. Vale ressaltar que para Linderman
et al. (2003) as metas, alm de aspectos tcnicos, envolvem
aspectos comportamentais e quando elas so percebidas
como muito difceis pelas pessoas pode ocorrer um baixo
compromisso que pode conduzir a um baixo desempenho.
Por outro lado, Gryna (2001) afirma que a fase Measure
serve para ajustar o projeto medida que os resultados
dessa fase ajudam a constatar que ele muito ambicioso e
necessita ser dividido em outros projetos. Essa seria uma
soluo para os projetos com escopos muito amplos.
Alm dos elementos relacionados ao SMD que influen-
ciam os projetos seis sigma, foi constatado que os ltimos
tambm influenciam os primeiros. Nas empresas estudadas,
com exceo da Empresa A, os projetos seis sigma influen-
ciam a anlise crtica das medidas de desempenho uma vez
um Green Belt afirmou que passou a considerar a variabili-
dade das medidas em suas anlises. Nesse sentido, de acordo
com o observado na Empresa B, o DMAIC refora o uso do
SMD para melhoria e controle.
No sentido de se alcanar essa maturidade do uso do
SMD, foi observado, nas Empresas D e E, que a autonomia
dos Belts um fator fundamental para que isto ocorra uma
vez que eles influenciam no desenvolvimento do sistema.
Vale salientar que na Empresa A, devido baixa confiabili-
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dade nos dados, alguns projetos foram abortados e uma ao
de reestruturao no SMD foi tomada. Isto demonstra que
a influncia mtua.
Finalmente, a partir dos dados da pesquisa de campo foi
elaborada a Tabela 4, que estabelece algumas necessidades e
usos do SMD nos projetos seis sigma. A partir dos dados da
Tabela 4, pode-se observar que cada fase do DMAIC requer
caractersticas especficas do SMD. Alm disso, constatou-se
que o uso do sistema, segundo os 4 CPs de Neely (1998),
diferente em cada fase do DMAIC.
6. CONCLUSES
O presente artigo teve como objetivo investigar a relao
existente entre sistemas de medio de desempenho e desen-
volvimento dos projetos seis sigma por meio de estudo de
caso mltiplo. O relacionamento mtuo estabelecido a partir
do referencial terico foi confirmado na pesquisa de campo.
A seguir so levantados trs pontos que permitem entender
melhor como ocorre tal relacionamento.
O primeiro ponto a caracterstica temporal do relacio-
namento. Foi observado que o SMD influencia primeiro
o desenvolvimento dos projetos, pois existem fatores que
influenciam a seleo e as primeiras fases do DMAIC. Com
o projeto em desenvolvimento ou com alguns encerrados,
ento, a influncia em sentido oposto comea a ocorrer. Os
dados da Tabela 4 reforam isto.
O relacionamento acontece por meio de fatores. A Tabela
3 contm aqueles que foram observados na pesquisa de
campo. Eles reforam o relacionamento mtuo estabele-
cido na reviso terica. Alm disso, pode-se observar que
existem mais fatores relacionados ao SMD que aos projetos
seis sigma.
Os fatores no atuam todos da mesma forma como foi
observado nos casos estudados. A pesquisa permitiu tam-
bm caminhar no sentido de entender a qualificao do
relacionamento, isto , como os fatores atuam. Foi observado
que existem fatores que atuam de forma negativa e outros de
forma positiva. Alguns deles acabam dificultando a seleo e
o desenvolvimento dos projetos. Vale salientar que a influ-
ncia menor nas fases Improve e Control. J outros fatores
atuam como alavancas, principalmente no desenvolvimento.
Os fatores negativos podem ser transformados em fatores
positivos desde que exista uma adequao do SMD. Isto
ocorre por influncia dos projetos seis sigma.
Inclusive vale destacar que o sistema de custeio por ati-
vidades que era esperado exercer uma influncia positiva
acabou por no exercer tal papel nas Empresas B, C, D e
E. De maneira diferente da esperada, o sistema de custeio
por absoro acabou exercendo influncia positiva na
Empresa A. Isto merece mais investigaes para elucidar
o tipo de influncia que o sistema de custeio pode exercer.
Isto to importante que foi observado o papel de avalia-
dores para os projetos e do Money Belt, especificamente
na Empresa D.
Vrios fatores relativos aos sistemas de medio de de-
sempenho foram observados na pesquisa de campo exer-
cendo influncia negativa quando, na verdade, era esperado
o contrrio. Um exemplo disto a confiabilidade dos dados.
A falta dela atua negativamente porque preciso fazer coleta
de dados ad-hoc. Isto acarreta, no mnimo, um aumento do
tempo de desenvolvimento dos projetos. Por outro lado, a
existncia dela pode aumentar o uso do sistema. Alis, as co-

Tabela 4: Necessidades e uso da medio de desempenho nos projetos Seis Sigma.

Fase Necessidades em relao medio de desempenho Uso

Define Medidas de desempenho estratgicas Confirmar prioridades

Relacionamento causal entre as medidas de desempenho
Medidas de desempenho confiveis
Sistema de custeio adequado
Facilidade de acesso s informaes no-financeiras e financeiras

Measure Medidas de desempenho confiveis Conferir a posio

Facilidade de acesso s informaes no-financeiras e financeiras

Analyse e Medidas de desempenho confiveis Compelir o progresso

Improve Relacionamento causal entre as medidas de desempenho
Facilidade de acesso s informaes no-financeiras e financeiras

Control Medidas de desempenho confiveis Comunicar posio

Sistema de custeio adequado
Estrutura de TI flexvel (fcil customizao)

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letas de dados ad-hoc no so necessariamente uma influn-
cia negativa do SMD no desenvolvimento dos projetos. Elas
podem acontecer por dois motivos inerentes aos projetos:
investigao de variveis novas que no so acompanhadas
pelo sistema atual da organizao e estudo de novas relaes
causais entre variveis de processo.
Todavia, isto no necessariamente um indicativo de um
desvio da teoria. O que aconteceu que em muitas situaes
a maturidade do sistema de medio de desempenho no
adequada ao estgio de melhoria contnua do programa
Seis Sigma. Portanto, a falta de harmonia entre o SMD e os
projetos seis sigma fez com que os fatores atuem de forma
negativa. Isto explica em parte como o desenvolvimento dos
projetos exerce influncia sobre os SMDs.
Aqui surge o terceiro ponto a ser destacado. Os projetos
seis sigma podem exercer o papel de alavanca externa que
leva a uma reflexo do sistema de medio de desempenho
a partir do uso ocorrido na seleo e desenvolvimento dos
projetos. Isto pode requerer modificao no SMD, como
previsto por Kennerly e Neely (2002). Isto ocorre quando a
maturidade do sistema no adequada necessidade de uso
requerida pelos belts, como previsto por Attadia e Martins
(2003) ao defenderem que o SMD, para suportar a atividade
de melhoria contnua, precisa estar adequado ao nvel de
maturidade desta ltima.
Isto ocorre na forma de incorporao de novas medidas
de desempenho ao SMD da organizao porque o acompa-
nhamento feito na fase Control precisa continuar mesmo
aps o trmino do projeto seis sigma, como foi observado na
Empresa D. Contudo, pode ser necessrio mudar o sistema
para adequ-lo ao estgio de melhoria do Seis Sigma, o que
seria importante na Empresa B, por exemplo. Outra forma de
influncia observada foi a melhoria do uso dos dados em que
a formao de belt ajudou a elaborar anlises mais sofistica-
das sobre o desempenho. Na reviso bibliogrfica realizada,
nada foi encontrado acerca da anlise de adequao do sis-
tema de medio de desempenho ao programa Seis Sigma.
Isto merece mais ateno dos pesquisadores para evitar que
um SMD influencie negativamente o desenvolvimento dos
projetos.
Portanto, o relacionamento entre sistemas de medio de
desempenho e projetos seis sigma tem um carter dinmico
que exercido por fatores que atuam negativa e positiva-
mente. A atuao negativa de alguns fatores deve-se falta
de harmonia entre o sistema de medio de desempenho e o
estgio de melhoria contnua dos projetos seis sigma.

Artigo recebido em 27/06/2007

Aprovado para publicao em 26/03/2008

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AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) pelo apoio financeiro para desenvolvimento da
pesquisa e Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Capes) pela bolsa de estudos concedida.

SOBRE OS AUTORES

Ricardo Coser Mergulho

Departamento de Cincias Exatas e Aplicadas
Universidade Federal de Ouro Preto
Rua 37, n.115 Loanda 35930-970 Joo Monlevade MG - Brasil Caixa-Postal 24
Tel.: (31) 3852-8709 Fax: (31) 3852-8709
E-mail: mergulhao@decea.ufop.br

Roberto Antonio Martins

Departamento de Engenharia de Produo
Universidade Federal de So Carlos
End.: Rod. Washington Lus, Km 235 Jardim Guanabara 13565-905 So Carlos SP Caixa Postal 676
Telefone: (16) 3351-8237 Fax: (16) 3351-8240
E-mail: ram@dep.ufscar.br

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