Manual Planejamento Estrategico

I
INSTITUTO FEDERAL DO CEAR

PR-REITORIA DE ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO
MANUAL DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
- CONCEITOS E DIRETRIZES -
MAIO
2013
INSTITUTO FEDERAL DO CEAR
PR-REITORIA DE ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO
MANUAL DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
- CONCEITOS E DIRETRIZES -
MAIO
2013
Catalogao na fonte: Islnia Fernandes Arajo (CRB 3 n 917)
I59m Instituto Federal do Cear. Pr-Reitoria de Administrao e

Planejamento.
Manual de planejamento estratgico: conceitos e diretrizes /

coordenador, Stenio Wagner Pereira de Queiroz ; participao, Tssio
Francisco Loft Matos, Nathaniel Carneiro Neto, Helosa Helena Medeiros
da Fonseca - Fortaleza: IFCE, 2013.
47p. : il. ; xx cm
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO - MANUAL. 2.

ADMINISTRAO PBLICA. I. Queiroz, Stenio Wagner Pereira de.
(Coord.) II. Matos, Tssio Francisco Loft. III. Carneiro Neto, Nathaniel. IV.
Fonseca, Heloisa Helena Medeiros da. V. Ttulo
CDD 658.4012
AUTORIDADES
Presidente da Repblica
Dilma Vana Rousseff
Ministro da Educao
Aloizio Mercadante Oliva
Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica

Marco Antonio de Oliveira
Reitor do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Cear

Virglio Augusto Sales Araripe
EQUIPE DE DIREO
Reitor
Virglio Augusto Sales Araripe
Pr-Reitoria de Ensino
Reuber Saraiva de Santiago
Pr-Reitoria de Administrao e Planejamento

Tssio Francisco Lofti Matos
Pr-Reitoria de Extenso
Zandra Maria Ribeiro Mendes Dumaresq
Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-graduao e Inovao

Auzuir Ripardo de Alexandria
Pr-Reitor de Gesto de Pessoas

Ivam Holanda de Souza
Diretor Geral do campus Acara
Amilton Nogueira de Vasconcelos
Diretor Geral do campus Aracati

Jos Orlando Medeiros da Silva
Diretor Geral do campus Baturit

Raimundo Eudes de Souza Bandeira
Diretor Geral do campus Camocim

Amilton Nogueira de Vasconcelos
Diretor Geral do campus Canind

Evandro Martins
Diretor Geral do campus Caucaia

Rodrigo Freitas Guimares
Diretor Geral do campus Cedro

Fernando Eugnio Lopes de Melo
Diretora Geral do campus Crates

Paula Cristina Soares Beserra
Diretor Geral do campus Crato

Eder Cardoso Gomes
Diretor Geral do campus Fortaleza

Antnio Moiss Filho de Oliveira Mota
Diretor Geral do campus Iguatu

Dijauma Honrio Nogueira
Diretor Geral do campus Jaguaribe
Rosilmar Alves dos Santos
Diretor Geral do campus Juazeiro do Norte

Antnio Adhemar de Souza
Diretor Geral do campus Limoeiro do Norte

Jos Faanha Gadelha
Diretor Geral do campus Maracana

Jlio Csar da Costa Silva
Diretor Geral do campus Morada Nova

Maria Beatriz Claudina Brando
Diretor Geral do campus Quixad

Aristides de Souza Neto
Diretor Geral do campus Sobral

Eliano Vieira Pessoa
Diretor Geral do campus Tabuleiro do Norte

Ccero de Alencar Leite
Diretor Geral do campus Tau

Pedro Nascimento Melo
Diretor Geral do campus Tiangu

Jackson Nunes e Vasconcelos
Diretor Geral do campus Ubajara

Agamenon Carneiro da Silva
Diretor Geral do campus Umirim

Anderson Ibsen Lopes de Souza
EQUIPE RESPONSVEL
Coordenao
Stenio Wagner Pereira de Queiroz Chefe do Departamento de Planejamento e
Polticas Institucionais
Participao
Tssio Francisco Lofti Matos Pr-reitor de Administrao e

Planejamento
Nathaniel Carneiro Neto Diretor de Desenvolvimento Institucional
Heloisa Helena Medeiros da Fonseca Diretora de Estatstica Institucional
Reviso Ortogrfica e Gramatical

Manuel Crisstomo do Vale
Diagramao
Stenio Wagner Pereira de Queiroz
SUMRIO
APRESENTAO --------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
1. INTRODUO ------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
2. ESTRATGIA -------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
2.1. Misso ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
2.2. Viso ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
2.3. Valores ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
3. ANLISE DOS AMBIENTES --------------------------------------------------------------------------------- 14
4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ------------------------------------------------------------------------- 17
5. GESTO ESTRATGICA ------------------------------------------------------------------------------------- 19
6. GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES -------------------------------------------------------------------- 21
7. MODELO DE BALANCED SCORECARD DO IFCE -------------------------------------------------------- 23
7.1. Por que Medir? ------------------------------------------------------------------------------------------ 23
7.2. As Perspectivas de Valor------------------------------------------------------------------------------- 23
7.2.1. Perspectiva da Sociedade ------------------------------------------------------------------------ 25
7.2.2. Perspectiva do Aluno ----------------------------------------------------------------------------- 25
7.2.3. Perspectiva dos Processos Internos ----------------------------------------------------------- 25
7.2.4. Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento------------------------------------------------ 26
7.2.5. Perspectiva da Responsabilidade Oramentria Financeira ------------------------------ 26
7.3. Mapa Estratgico ---------------------------------------------------------------------------------------- 28
7.4. Objetivos Estratgicos---------------------------------------------------------------------------------- 29
7.5. Indicadores e Metas ------------------------------------------------------------------------------------ 30
7.6. Iniciativas estratgicas --------------------------------------------------------------------------------- 31
7.7. Aes ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 32
8. PLANEJANDO COM BASE NO BALANCED SCORECARD ---------------------------------------------- 33
8.1. Definio da Estratgia--------------------------------------------------------------------------------- 33
8.2. Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI----------------------------------------------------- 33
8.3. Plano Anual de Ao - PAA ---------------------------------------------------------------------------- 36
8.4. Elaborao do Mapa Estratgico --------------------------------------------------------------------- 37
8.5. Controle da Execuo ---------------------------------------------------------------------------------- 38
8.6. Avaliao e Retroalimentao ------------------------------------------------------------------------ 38
9. CONSIDERAES FINAIS ----------------------------------------------------------------------------------- 39
GLOSSRIO ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 40
ANEXO A MODELO DE MATRIZ SWOT DO IFCE ---------------------------------------------------------- 45
ANEXO B ESTRUTURA DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) ------------ 46
REFERNCIA BIBLIOGRFICA ---------------------------------------------------------------------------------- 49
APRESENTAO
Entre os anos de 2009 e 2012, o Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia

do Cear (IFCE) vivenciou uma significativa expanso da sua estrutura organizacional.
Com a interiorizao das suas atividades, o IFCE passou de 09 para 23 unidades,
esta expanso trouxe consigo a preeminente necessidade de adotar prticas de gesto mais
profissionais e participativas, valorizando assim o sentimento de unidade e a integrao de
todos na misso de atender aos anseios da sociedade.
Atualmente, vivenciamos um cenrio de constantes transformaes econmicas,
polticas e sociais. Seguindo esse ritmo intenso e acelerado de mudanas, esto os nveis
crticos e de exigncia da sociedade que anseiam por resultados, eficincia e transparncia
dos recursos pblicos empregados, o que fora o Instituto a traar novos caminhos para
legitimar a sua atuao perante a sociedade.
Diante disso, surgiu a proposta de implantar um modelo de gesto estratgica
focado em resultado e orientado para a integrao de suas unidades a partir de objetivos
amplamente discutidos.
Efetivamente, a gesto estratgica auxilia na mensurao e controle das aes. Seus
instrumentais e metodologias de monitoramento e alinhamento mobilizam e envolvem as
unidades e servidores em torno do alcance dos objetivos institucionais.
Da o compromisso desta nova gesto com a busca da modernizao organizacional
e a crena no planejamento como instrumento de construo de um IFCE respeitado e
reconhecido como agente transformador da realidade social das regies em que est
inserido.
Sabemos que a ruptura de paradigmas e a formao de uma nova cultura
organizacional somente tero xito se houver o comprometimento de todos; , portanto,
com esta conscincia que convidamos todos que compem este Instituto a abraar com
dedicao esta proposta ora apresentada.
Pr-reitoria de Administrao e Planejamento

Instituto Federal do Cear
1. INTRODUO
A
sociedade brasileira est cada vez mais atenta ao uso racional dos
recursos pblicos. No isento desta exigncia est o Instituto Federal do
Cear, por ser uma instituio que, pela sua natureza, emprega recursos
pblicos na consecuo da sua funo social.
No entanto, esta funo social deve ser realizada com a maior qualidade e eficincia
possvel, isto , no se pode mais ignorar as questes relacionadas eficcia, eficincia e
economicidade.
Alm disto, as instituies de ensino em geral esto inseridas no contexto
globalizado e competitivo de rpidos avanos tecnolgicos, constantes mudanas sociais,
maior amplitude da gama necessria de formao e informao de profissionais
qualificados, necessidade de flexibilidade e baixo tempo de resposta.
Diante deste cenrio to dinmico, o IFCE tem buscado implantar prticas de
planejamento e gesto cada vez mais competitivas e orientadas para a otimizao dos
recursos empregados, sempre visando promoo de atividades de extenso, pesquisa e,
principalmente, ensino de alta qualidade.
Para isto, a instituio utiliza como sistema de gesto o conceito de Gerenciamento
pelas Diretrizes, que implica a disseminao da estratgia e metas da organizao por todas
as suas unidades, com o intuito de conscientizar e envolver todos os seus servidores na
busca da excelncia nos resultados.
Sendo assim, com a ideia fixa de melhoria contnua e atenta s melhores prticas de
gesto, a Pr-reitoria de Administrao e Planejamento, traz a proposta de implantao de
um instrumental que considerado, nos dias atuais, o mais moderno e eficaz no
gerenciamento do desempenho de uma organizao: o Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard um instrumental de planejamento e gesto no qual a
instituio tem claramente definidas as suas estratgias e metas, sendo capaz de medir o
seu desempenho por meio de indicadores quantificveis e verificveis.
Desta forma, este manual tem como proposta fortalecer o atual modelo de gesto,
mediante a disseminao de conceitos utilizados no processo de planejamento estratgico,
bem como o complementando com a implantao de um instrumental de medio que, se
bem utilizado, resultar em um patamar mais alto na qualidade do planejamento do IFCE e
das suas aes realizadas.
11
2. ESTRATGIA
A estratgia de uma organizao

descreve como ela pretende criar
valor para seus acionistas, clientes e
cidados.
Kaplan e Norton
E
stratgia o que a Instituio decide fazer ou
deixar de fazer, considerando a sua relao com o
ambiente no qual est inserida, visando a realizar
a sua misso e concretizar a sua viso.
De modo geral, podemos definir estratgia como a
definio de objetivos de longo prazo de uma organizao,
juntamente, com a adoo de planos de ao e a alocao dos recursos necessrios para
alcan-los.
A definio de uma estratgia essencial para a reduo das incertezas do ambiente,
tornando a instituio cada vez mais competitiva no seu mercado de atuao; contudo no
se pode afirmar que a estratgia o nico fator determinante do sucesso ou fracasso da
instituio, pois esta no pode planejar minuciosamente todos os aspectos de suas aes
atuais e futuras.
A elaborao e aplicao de uma boa estratgia proporcionaro ao Instituto Federal
do Cear (IFCE) uma noo do alvo para onde ele est se dirigindo e do modo como ele
pretende chegar l.
A estratgia do IFCE baseada em sua misso, viso e valores e se concretiza por
meio do conjunto de objetivos, metas e aes concebido pela alta administrao e
validado pela sua comunidade interna, postulado de forma a definir em que situao a
instituio se encontra, que tipo de instituio ela ou deseja ser.
2.1. Misso
A misso traduz o sistema de valores e filosofia da instituio, ou seja, uma

declarao sobre o que o IFCE , sobre a sua razo de ser, seus clientes e os servios que
12
presta. A misso define o que o IFCE hoje, seu propsito e como pretende atuar no seu
cotidiano.
A misso do Instituto Federal do Cear est assim definida:
Produzir, disseminar e aplicar os conhecimentos
cientficos e tecnolgicos, na busca de participar
integralmente da formao do cidado, tornando-a
mais completa, visando sua total insero social,
poltica, cultural e tica.
2.2. Viso
A viso corresponde s aspiraes da instituio, mostrando a situao futura em

que ela deseja estar. A viso deve ser capaz de esclarecer a qualquer interessado, seja ele
de dentro ou de fora do IFCE, o horizonte aonde se quer chegar.
A viso do Instituto Federal do Cear est assim definida:
Tornar-se padro de excelncia no ensino,
pesquisa e extenso na rea de Cincia e
Tecnologia.
2.3. Valores
So os princpios fundamentais que orientam o comportamento da instituio,

representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que os servidores
acreditam e que permeiam todas as suas atividades e relaes com os alunos e sociedade.
Os valores constituem uma descrio de como o IFCE atua em seu cotidiano na busca de
realizar a viso.
Os valores que orientam o Instituto Federal do Cear so assim traduzidos:
Nas suas atividades, o IFCE valorizar o compromisso tico com
responsabilidade social, o respeito, a transparncia, a
excelncia e a determinao em suas aes, em consonncia
com os preceitos bsicos de cidadania e humanismo, com
liberdade de expresso, com os sentimentos de solidariedade,
com a cultura da inovao e com ideias fixas na
sustentabilidade ambiental.
13
3. ANLISE DOS AMBIENTES
"Concentre-se nos pontos fortes,

reconhea as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as
ameaas."
Sun Tzu
A
ps a definio da identidade corporativa da instituio (Misso, Viso e
Valores) preciso definir quais so os fatores ambientais que influenciam
diretamente no seu funcionamento.
Os fatores ambientais, tambm chamados variveis ambientais, so identificados
tanto no ambiente interno da instituio, como tambm em seu ambiente externo. No
mbito interno, so catalogadas as suas foras e fraquezas, enquanto no mbito externo,
as oportunidades e ameaas.
As foras e fraquezas fazem referncia aos recursos que a instituio tem sua
disposio, em relao aos seus concorrentes. So variveis controlveis, ou seja, a
instituio possui gerncia sobre elas.
As oportunidades e ameaas, por seu turno, so variveis que a instituio no pode
controlar e que surgem da prpria dinmica do mercado em questo ou de fatores sociais,
polticos, econmicos, tecnolgicos, legais etc.
O resultado desta anlise serve de subsdio para a formulao dos objetivos
estratgicos, uma vez que o conhecimento das variveis ambientais permite aos gestores
direcionar seus esforos de modo a minimizar as suas fraquezas e ameaas e maximizar
suas foras e oportunidades.
O instrumento que auxilia na realizao da anlise ambiental e que comumente
utilizado pelas grandes organizaes conhecido por Matriz SWOT. A sigla SWOT faz
referncia s letras iniciais dos termos da lngua inglesa: Strengths (Foras), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
Como instrumento prtico de aplicao de Matriz SWOT, o Instituto Federal do
Cear, reproduziu a dinmica da anlise das variveis ambientais em uma planilha de Excel
e a disponibilizou para cada uma de suas unidades, visando facilitar o diagnstico destas,
frente ao seu ambiente (ver anexo A).
14
Para anlise das variveis ambientais, mediante a utilizao do instrumento

mencionado no pargrafo anterior, as equipes de planejamento das unidades devero
seguir os passos abaixo:
1. Listar, at o limite de 10 (dez), os fatores correspondentes s foras,

fraquezas, oportunidades e ameaas da unidade;
2. Para cada fator, conceituar o impacto (alto, mdio ou baixo) que ele causa no
cumprimento da misso e alcance da viso do IFCE;
3. Em seguida, conceituar a atuao da unidade (pssimo, ruim, regular, bom,
timo) frente ao fator listado, com observncia dos seguintes critrios:
a) Pssimo desempenho medocre;
b) Ruim desempenho fraco;
c) Regular desempenho razovel, mediano;
d) Bom desempenho adequado, mas que pode ser melhorado;
e) timo o mximo desempenho possvel.
4. Por ltimo, elaborar um breve comentrio do porqu de se listar o fator como
uma fora, fraqueza, oportunidades ou ameaa.
Nota: Os fatores listados e seus respectivos conceitos devem se basear no atual momento
da instituio e no em uma situao futura ou desejada.
Na medida em que se listam os fatores e se aplicam os devidos conceitos, obtm-se

uma ponderao para cada fator que serve de padro para se identificar, por meio de um
grfico radar, qual o tipo de estratgia o mais adequado para a unidade naquele
momento. As estratgias seguem quatro possveis direes:
Foras x Oportunidades (desenvolvimento) = estratgia ofensiva, pode seguir trs

orientaes: ofertar novos produtos/servios, buscar novos clientes ou buscar novas
tecnologias diferentes das que a instituio j domina;
Foras x Ameaas (manuteno) = estratgia de confronto, modificao do
ambiente a favor da instituio, ou seja, utilizar, ao mximo, os pontos fortes e reduzir os
pontos fracos para manter a posio conquistada at o momento;
Fraquezas x Oportunidades (crescimento) = estratgia de reforo, embora existam
fraquezas, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-
15
se em oportunidades; nesta situao, podem-se lanar novos servios, expandir as

atividades, realizar parcerias etc.;
Fraquezas x Ameaas (sobrevivncia) = estratgia defensiva, o ambiente e a
instituio esto em situao inadequada ou apresentam perspectivas negras, neste caso,
os tipos de aes que mais se enquadram so: reduo de custos, desinvestimento,
reavaliao da oferta de um determinado produto/servio etc.
Figura 1 Exemplo de Matriz SWOT
A utilizao da Matriz SWOT imprescindvel para a elaborao de uma estratgia

baseada em objetivos adequados e coerentes com o ambiente de cada unidade do IFCE.
16
4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
No podemos prever o futuro, mas

podemos cri-lo.
Paul Pilzer
O
planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia, definindo
a relao entre a organizao e o ambiente, subsidiando a tomada de
decises que estabelece o padro de comportamento que a instituio
pretende seguir, os produtos e servios a oferecer e o pblico que pretende atingir.
Trata-se de um instrumento tcnico-poltico que permite a instituio definir e
revisar continuamente a sua misso, viso, e principalmente, objetivos, metas e aes.
Conforme ilustrado na figura 02, o planejamento de uma organizao realizado em
trs nveis: estratgico, ttico e operacional, obedecendo a uma ordem hierrquica entre
eles.
O produto final do processo de planejamento um plano, que dependendo do nvel
em que foi gerado possui as seguintes caractersticas:
O plano estratgico envolve a viso global da instituio, possui um contedo
genrico e seus objetivos e metas so de longo prazo. Este tipo
de plano proporciona um senso de direo para o futuro da
organizao.
No caso do IFCE, o plano estratgico abrange um
horizonte de 05 (cinco) anos e denominado de Plano de
Desenvolvimento Institucional PDI.
J o plano ttico envolve os objetivos intermedirios de
Figura 2 - Pirmide dos
cada unidade do IFCE, ou seja, campi e Unidades Estratgicas
nveis de planejamento
UE, que so as Pr-reitorias e Diretorias Sistmicas.
Estes planos so menos genricos do que o estratgico, pois so mais detalhados e
so de curto prazo, no caso do IFCE abrange o perodo de 01 (um) ano e so chamados de
Plano Anual de Ao PAA.
Os planos tticos de cada unidade devem ser coordenados e integrados entre si,
alm de estar alinhados com o seu respectivo Plano Estratgico.
A partir do plano ttico elaborado o plano operacional. Este tipo de plano bem
mais detalhado, abordando cada operao dos Departamentos em separado. Possuem um
17
horizonte de tempo em torno de 01 (um) ano ou menos e se preocupam com o que fazer e
como fazer as atividades cotidianas da instituio.
O Instituto Federal do Cear ainda no realiza o detalhamento do seu planejamento
operacional por meio de um plano formal; no entanto todos os seus Departamentos
realizam as suas aes de modo sistemtico com o Plano Anual de Ao.
Efetivamente, o sucesso e o desencadeamento do planejamento estratgico
dependem de vrios fatores concorrentes, sendo o principal deles a internalizao por
parte dos gestores e servidores dos principais elementos que o compem.
18
5. GESTO ESTRATGICA
No h nem um mistrio em
formular uma estratgia, o
problema faz-la funcionar.
H. Igor Ansoff
A
Gesto Estratgica o processo de desenvolvimento, execuo e avaliao
de uma srie de aes sistemticas voltadas a ampliar o sucesso da
organizao, tanto no presente como no futuro.
A finalidade da Gesto Estratgica assegurar o crescimento, o desenvolvimento e,
acima de tudo, a sobrevivncia da Instituio. Para isso, a mesma precisa se adequar
continuamente sua estratgia, aos seus recursos e a sua infraestrutura, de modo a
possibilitar uma antecipao e/ou enfrentamento das mudanas no ambiente externo no
qual esta inserida.
O processo de Gesto Estratgica segue um ciclo denominado de Ciclo de Gesto
Estratgica (figura 03), o qual se inicia com o estudo e anlise diagnstico das variveis
internas e externas da instituio, ou seja, as foras e fraquezas oportunidades e ameaas.
O produto final desta anlise serve de referncia para a etapa seguinte do ciclo, que
abrange o processo de planejamento estratgico.
Figura 3 Ciclo da Gesto Estratgica
19
Na etapa de desenvolvimento, definida a Misso, a Viso e os Princpios que

norteiam as aes e comportamento da Instituio perante os seus stakeholders (no caso do
IFCE os alunos, servidores, governo, fornecedores, parceiros e sociedade).
nesta fase que ocorre o processo de planejamento estratgico, ou seja, neste
momento so definidos os objetivos, metas e planos de ao necessrios execuo da
estratgia.
A etapa seguinte a do alinhamento estratgico, que consiste na comunicao
clara e precisa da Misso, Viso, Objetivos e Metas Organizacionais para todos os nveis da
instituio.
A falta de alinhamento estratgico faz com que muitos recursos humanos e
financeiros sejam empregados na realizao de objetivos que no impulsionam a
instituio rumo a sua misso e viso e faz com que surjam inmeras aes sem
importncia para a estratgia.
na etapa de desdobramento da estratgia que ocorrem as aes responsveis
pelo entendimento coletivo acerca da execuo da estratgia. O desdobramento tem como
finalidade assegurar que todos os campi, com seus respectivos servidores, sejam
informados e preparados para realizar suas atividades seguindo a estratgia traada pela
Reitoria.
Neste estgio, define-se o qu, como, onde, quando e por qu fazer as aes
necessrias ao sucesso da estratgia.
Fechando o ciclo, deve a etapa de acompanhamento e avaliao estar responsvel
por identificar os desvios de direo e registrar o desempenho da estratgia, atravs da
comparao entre as situaes alcanadas e as planejadas.
A observncia, pelo IFCE, de todas as etapas do ciclo da gesto estratgica resulta na
criao de um ciclo virtuoso que permite o crescimento, desenvolvimento e
sustentabilidade de toda a Instituio.
20
6. GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES

um modelo de gesto orientado para a consecuo de metas que no podem
ser atingidas pelo gerenciamento das atividades rotineiras da organizao, ou
seja, tem a finalidade de solucionar problemas considerados crnicos.
O Gerenciamento por Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais da
instituio, que so definidas com base no plano de longo prazo.
A concretizao deste sistema baseada no uso do ciclo PDCA (sigla de origem da
lngua inglesa: Plan, Do, Check, Action) que um instrumento de controle da qualidade
utilizado no controle dos processos voltados para a soluo de problemas.
A figura 04 apresenta as fases do ciclo PDCA, que so definidas como:
Plan planejar, o estabelecimento das metas anuais de cada unidade e a definio
das aes necessrias ao seu alcance.
Do fazer, a execuo das aes;
Check checar, a comparao dos resultados alcanados com os previstos, para a
identificao de desvios;
Action agir, a anlise dos desvios identificados para mapear as suas causas e
estabelecer aes corretivas.
O Gerenciamento por Diretrizes o modelo de gesto atualmente utilizado pelo
Instituto Federal do Cear. A sua aplicao se inicia com a elaborao do Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI), que a base do processo de definio das aes
anuais, registradas no Plano Anual de Ao PAA.
Figura 4 - Ciclo PDCA
21
Em sntese, o atual processo de planejamento do IFCE realizado do seguinte modo:

Elabora-se um plano estratgico, denominado de Plano de Desenvolvimento
Institucional, que possui vigncia de 05 (cinco) anos e que constitudo pela reunio dos
conjuntos de objetivos e metas de cada Unidade Estratgica e campus, formulados por eixos
de atuao: Ensino, Pesquisa, Extenso e Gesto. (O anexo B apresenta em detalhes a
estrutura do PDI).
A cada ano, as Unidades Estratgicas e campi selecionam do seu PDI os objetivos e
metas que se deseja realizar durante o exerccio e implementam as aes necessrias sua
realizao. O conjunto destas aes sistematizado em um documento chamado de Plano
Anual de Ao (PAA).
O PAA rene, detalhadamente, todas as aes das Unidades Estratgicas e dos
campi a serem realizadas no exerccio, especificando quantidade, prazo, responsvel e
oramento para cada ao.
Durante o ano, o PAA passa por 02 (dois) perodos de reviso e acompanhamento
para que sejam realizadas as correes de possveis desvios de execuo em relao ao
planejado.
22
7. MODELO DE BALANCED SCORECARD DO IFCE
O que no medido no
gerenciado.
Kaplan e Norton
O
Balanced Scorecard (BSC) foi criado na dcada de 90 por dois professores
da Universidade de Havard: Robert Kaplan e David Norton. Consiste em
uma metodologia gerencial que traduz a misso e a estratgia da
organizao em um conjunto compreensvel de indicadores financeiros e no financeiros,
capazes de avaliar o desempenho da organizao no mdio e longo prazo, aumentando as
chances de sucesso da estratgia traada.
7.1. Por que Medir?
Ao se medir o resultado das aes, possvel perceber, com maior clareza, se a

Instituio est atingindo as suas metas, se os clientes esto satisfeitos, se os processos
esto sob controle e onde necessrio realizar melhorias.
Com a implantao de um gerenciamento de desempenho no IFCE, mediante o uso
de indicadores de resultado para cada objetivo estratgico, os gestores tero a seu dispor
informaes atualizadas que subsidiaro as tomadas de deciso de
aes corretivas e/ou preventivas baseadas nos objetivos e metas
estabelecidos no Plano de Desenvolvimento Institucional.
Alm disto, os gestores podero ainda identificar se a
utilizao dos bens e servios sob a sua responsabilidade esto
sendo utilizados de maneira adequada ao alcance dos resultados esperados.
7.2. As Perspectivas de Valor
O BSC realiza o agrupamento de objetivos estratgicos em perspectivas de valor, as

quais funcionam como pontos de vista referentes s atividades de interesse do IFCE e que
representa os fatores- chaves para uma viso ampliada da Instituio.
23
Em outras palavras, cada perspectiva compreende um conjunto de objetivos

estratgicos o qual retrata o que a Instituio pretende alcanar mediante um olhar para
cada ponto de interesse.
No modelo clssico, desenvolvido para a iniciativa privada, o BSC converte a
estratgia em um sistema integrado, definido mediante quatro perspectivas clssicas:
financeira, cliente, processos internos, crescimento e aprendizagem.
No entanto, o modelo perfeitamente adaptvel s organizaes pblicas, para
tanto as perspectivas podem ser modificadas e/ou acrescidas de acordo com o ramo de
atividade da organizao.
Desta forma, o Instituto Federal do Cear define e organiza os seus objetivos
estratgicos sob as seguintes perspectivas: Sociedade, Alunos, Processos Internos,
Aprendizagem e Crescimento e Responsabilidade Oramentria e Financeira.
A posio hierrquica das perspectivas do Balanced Scorecard fundamental para a
compreenso da relao de causa e efeito dos seus objetivos estratgicos.
A disposio hierrquica das perspectivas do Balanced Scorecard do IFCE est
representada pela figura 05:
Sociedad
e
Alunos
Perspectiva dos Processos

Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Perspectiva da Responsabilidade
Oramentria e Financeira
Figura 05 - Hierarquia das Perspectivas do Balanced Scorecard do IFCE
24
7.2.1. Perspectiva da Sociedade
A perspectiva da sociedade corresponde percepo de valor que o IFCE gera na

sociedade. Nesta perspectiva busca-se o desenvolvimento das regies na qual a instituio
esta inserida.
Para esta perspectiva no h uma definio explcita de objetivos estratgicos, pois

medida que se cumpre a misso da Instituio pressupe-se a criao de valor para a
sociedade.
7.2.2. Perspectiva do Aluno
A perspectiva do aluno preocupa-se em identificar qual o valor do aluno para o

IFCE, tem por objetivo mostrar se as escolhas estratgicas executadas pela Instituio esto
contribuindo para o aumento de valor percebido pelos alunos em relao ao ensino,
pesquisa e extenso.
Os objetivos estratgicos que constituem esta perspectiva devem ser capazes de
responder a seguinte pergunta: Para realizar nossa viso, como devemos parecer aos
olhos dos nossos alunos?.
As Unidades Estratgicas responsveis pela definio dos objetivos dessa
perspectiva so: Pr-reitoria de Ensino, Pr-reitoria de Extenso e Pr-reitoria de Pesquisa,
Ps-graduao e Inovao, Diretoria de Assuntos Estudantis e Assessoria de Relaes
Internacionais.
7.2.3. Perspectiva dos Processos Internos
Nesta perspectiva, so identificados os processos crticos que impactam

diretamente na realizao dos objetivos das perspectivas dos Alunos e da Responsabilidade
Oramentria e Financeira, tratada mais adiante.
Nos Processos Internos, so estabelecidos objetivos voltados para a melhoria dos
processos j existentes e implantao de processos inovadores.
responder a seguinte pergunta: Para satisfazer aos alunos e ao mantenedor (Governo
Federal) em quais processos operacionais devemos ser excelentes?.
25
Os objetivos estratgicos desta perspectiva, predominantemente, so de

responsabilidade das Unidades Estratgicas, ligadas diretamente ao eixo gesto, ou seja:
Pr-reitoria de Administrao e Planejamento, Pr-reitoria de Gesto de Pessoas, Diretoria
de Tecnologia da Informao, Gabinete do Reitor e suas Assessorias.
7.2.4. Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento
A perspectiva da aprendizagem e crescimento, como o prprio nome sugere,

corresponde aos objetivos voltados para o aprendizado e crescimento institucional e
fundamental para a consecuo dos objetivos das outras perspectivas.
Tem por objetivo promover o crescimento e modernizao da infraestrutura
(tecnolgica, capital e humana) em longo prazo, visando impulsionar o desenvolvimento da
instituio.
Os objetivos estratgicos que constituem essa perspectiva devem ser capazes de
responder a seguinte pergunta: Como iremos prover a nossa capacidade de mudar e
melhorar?.
Os principais responsveis pelos objetivos dessa perspectiva so os mesmos da
perspectiva anterior.
7.2.5. Perspectiva da Responsabilidade Oramentria e Financeira
Por ser uma instituio de natureza pblica e sem carter econmico-financeiro, os

recursos que mantm o funcionamento do IFCE so oriundos do Tesouro Nacional,
portanto, recursos pblicos.
Esta perspectiva a base na qual se sustentam todas as perspectivas
anteriores. Aborda os objetivos estratgicos, voltados a criar o maior valor possvel
para a sociedade e para os alunos com o montante de recurso disponvel.
Alm disto, sob esta perspectiva que avaliado o desempenho da organizao na
gerao de resultados que satisfaam ao seu mantenedor (Governo Federal) e garantam a
sua sobrevivncia e crescimento, sempre pautado nos princpios da eficincia, eficcia e
economicidade dos recursos utilizados.
responder a seguinte pergunta: Para garantir a realizao eficaz da nossa misso, em
que devemos concentrar-nos?.
26
A Unidade Estratgica responsvel por esta perspectiva a Pr-reitoria de

Administrao e Planejamento.
Durante o processo de formulao dos objetivos estratgicos de cada perspectiva, a

equipe de planejamento deve atentar para que os mesmos mantenham uma relao de
causa e efeito entre si, de modo que os responsveis pela sua consecuo percebam que
existe um entrelaamento lgico entre eles e que o sucesso ou fracasso de um ir refletir
diretamente no resultado do outro, conforme apresentado na figura abaixo:
Figura 06 - Relao de causa e efeito entre as perspectivas
A interpretao da lgica de causa e efeito entre os objetivos pode ser mais bem
visualizada por meio da figura 07.
Percebe-se que os objetivos estratgicos voltados a otimizar o oramento
proporciona o desenvolvimento de uma infraestrutura capaz de obter melhorias nos seus
processos internos que refletir em um melhor atendimento aos alunos que, por sua vez,
estaro criando valor para a sociedade e, consequentemente, realizando a viso da
Instituio.
27
Figura 07 - Relao lgica de causa e efeito entre as perspectivas.
7.3. Mapa Estratgico
a representao grfica do BSC que descreve o conjunto de hipteses de relao de

causa e efeito entre os objetivos estratgicos que levam ao alcance da viso da Instituio,
ou seja, o mapa estratgico permite ao IFCE contar a histria da sua estratgia, de forma
clara e simplificada, rumo realizao da sua viso.
O mapa estratgico elaborado somente aps a definio de todos os objetivos
estratgicos de cada perspectiva de valor.
A figura 08 ilustra o exemplo de um mapa estratgico reduzido para o IFCE.
Ressaltamos que na prtica o mapa ser mais extenso do que o apresentado, pois
considerar todos os objetivos estratgicos das Unidades Estratgicas da Instituio.
28
Perspectiva
da
Misso
Sociedade
Perspectiva Melhorar a Reduzir a

dos Alunos satisfao do aluno repetncia
Perspectiva dos Processos Implantar novas

Internos metodologias de aula
Perspectiva do Aprendizado e
Ampliar o treinamento e
Crescimento capacitao dos docentes
Perspectiva da Responsabilidade Melhorar a Execuo

Oramentria e Financeira Oramentria da capacitao
Figura 08 Exemplo de mapa estratgico reduzido
7.4. Objetivos Estratgicos
Podemos definir objetivos estratgicos como um grupo de atividades, relacionadas

s perspectivas do mapa estratgico, para os quais o resultado favorvel imprescindvel
ao cumprimento da misso. So desafios que, se alcanados, sero suficientes para o
sucesso da estratgia e a concretizao da viso de futuro da Instituio.
No processo de elaborao dos objetivos necessria a adoo de critrios
mensurveis (nmero de alunos, aumento do oramento, reduo dos custos, etc.) que
29
possam ser medidos por indicadores e, assim, ter os seus resultados avaliados na etapa de
controle.
Os objetivos devem ser definidos de forma bastante clara para que todos os que
venham a l-los possam ter um entendimento nico do seu real propsito. Alm disto,
devem ser tambm desafiadores para despertar em todos os servidores o sentimento de
superao dos desafios, mas no a ponto de se tornarem algo inalcanvel.
Como forma de alinhar as estratgias das Unidades Estratgicas e campi, os
objetivos estratgicos do IFCE so classificados em objetivos estratgicos desdobrveis e
especficos.
Os objetivos estratgicos desdobrveis so aqueles cuja elaborao de
responsabilidade das Unidades Estratgicas e que, necessariamente, devero fazer parte do
planejamento estratgico dos campi, pois a sua definio baseada em uma viso macro
dos resultados que so essenciais ao funcionamento do Instituto Federal do Cear.
J os objetivos especficos atendem as especificidades de cada Unidade Estratgica
e/ou campus, ou seja, visam a atender s necessidades especficas, e os seus resultados
sero observados apenas na unidade em que foi realizado.
7.5. Indicadores e Metas
O indicador um mecanismo capaz de mensurar os resultados dos esforos

realizados para o alcance de um determinado objetivo; consiste em formas de
representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos, utilizados para
acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da
Instituio ao longo do tempo. Existem dois tipos de
indicadores: indicador de tendncia e indicador de resultado.
Especificamente, por se tratar do primeiro ano de
implantao do Balanced Scorecard no IFCE, optou-se por um
modelo mais simplificado em que no se utilizaro os
indicadores de tendncia; no entanto, na medida em que a Instituio adquira mais
experincia e confiana na metodologia BSC, no h dvida de que estes indicadores faro
parte do planejamento futuro do IFCE.
Podemos definir os indicadores de resultado como um sinalizador que nos
permite mensurar, acompanhar e avaliar o desempenho dos objetivos estratgicos.
30
A partir do delineamento dos indicadores, sero traadas as metas, as quais tratam

do nvel esperado ou a taxa de melhoria necessria para cada indicador de resultado, ou
seja, as metas so uma quantificao do que se espera alcanar do indicador.
As metas, quando possvel, devero ser rateadas ao longo do tempo, permitindo
uma evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico.
A definio de uma boa meta poder ser verificada por meio do mtodo SMART. A
sigla SMART um acrnimo das palavras:
S pecific (Especfica)
M ensurable (Mensurvel)
A ttainable (Atingvel)
R elevant (Relevante)
T ime-Based (Temporal)
A meta especfica quando define claramente aquilo que se pretende alcanar.

mensurvel quando existem critrios concretos para medir o seu progresso. atingvel
quando so definidas com base na realidade. relevante quando representa um progresso
substancial para a instituio. Por ltimo, uma meta temporal quando depende de um
prazo para ser cumprida.
7.6. Iniciativas estratgicas
As iniciativas estratgicas so o como iremos fazer para atingir os objetivos e

metas definidos, ou seja, definem as prioridades nas quais as aes se devem pautar.
As iniciativas estratgicas funcionam como uma espcie de bssola que identifica o
que crtico para o sucesso da meta e orienta a direo das aes
para seus fins.
Por exemplo: suponhamos que a Diretoria de Ensino a
Distncia possua a meta de aumentar a oferta de vagas em EaD. O
aumento da oferta de vagas poder acontecer de vrias maneiras,
mas se a iniciativa estratgica estabelecer que esse aumento dever
ocorrer mediante a expanso das vagas em turmas j existentes, as aes devero
organizar-se nessa direo.
31
7.7. Aes
As aes constituem o planejamento ttico da Instituio e compreende os esforos

dos servidores para possibilitar que o planejamento estratgico seja executado de maneira
adequada.
So elaboradas com base nas iniciativas estratgicas e agem diretamente nos
processos crticos que influenciam no resultado do objetivo.
Aes bem definidas e voltadas para a qualidade total so baseadas no instrumental
5W2H:
What o que ser feito (etapas)

Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How many Quanto ser feito (quantidade)
How much Quanto custar fazer (custo)
32
8. PLANEJANDO COM BASE NO BALANCED SCORECARD
De nada vale as ideias sem homens

que possam p-las em prtica.
Karl Marx
N
o existe um modelo-padro para a construo de um Balanced Scorecard
em uma organizao, pois estas diferem entre si pela natureza das
atividades, estrutura organizacional, misso, viso, valores, etc.
Seguem, abaixo, alguns passos que se fizeram presentes na maioria das
organizaes que implantaram o BSC como processo gerencial de suas atividades:
8.1. Definio da Estratgia
O ponto de partida para qualquer estratgia a definio da identidade corporativa

que composta pela misso, viso, valores, objetivos da instituio, etc. No caso do
Instituto Federal do Cear, sua misso, viso e valores foram revisados pelo Conselho
Superior no ano de 2012 e aprovados pela Resoluo n 14 de 02 de maro de 2012. J as
finalidades e objetivos institucionais esto estabelecidos, respectivamente, nos artigos 6 e
7 da Lei 11.892 de 29 de dezembro de 2008.
Apesar de os objetivos finalsticos do IFCE estarem estabelecidos em lei, as reas de
apoio devem definir objetivos que julguem necessrios consecuo da estratgia.
8.2. Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI
Os objetivos e metas que comporo o Plano de Desenvolvimento Institucional do

Instituto Federal do Cear sero distribudos nas perspectivas do aluno, processos
internos, aprendizagem, crescimento e responsabilidade oramentria e financeira.
Ressalta-se que os objetivos devem estabelecer alguma relao de causa e efeito
com um ou mais objetivos de perspectivas diferentes.
O processo de elaborao do plano realiza-se em duas etapas: a primeira no mbito
das Unidades Estratgicas e a segunda no mbito dos campi.
33
A primeira etapa se inicia com as Unidades Estratgicas, realizando a anlise de suas

variveis ambientais e definindo os objetivos estratgicos, desdobrveis e especficos de
sua rea de atuao.
Na etapa seguinte, semelhantemente primeira, os campi tambm realizam a
anlise de suas variveis ambientais, mas definem somente os seus objetivos especficos.
Os objetivos estratgicos desdobrveis so selecionados (e no definidos) de modo a
atender s necessidades locais.
Nota: Seja qual for o tipo de objetivo, desdobrvel ou especfico, o responsvel pela sua
elaborao tambm deve definir o(s) indicador(es) de resultado, meta(s) e iniciativa(s)
estratgica(s) para o mesmo.
Para evitar a elaborao de um plano muito extenso, cada perspectiva est
limitada a 03 (trs) objetivos desdobrveis e 02 (dois) especficos. Esta limitao visa
a evitar a perda de foco por meio de uma disperso de esforos na realizao de vrios
objetivos. necessrio estabelecer prioridades!
Nota: O limite de cada perspectiva de 05 (cinco) objetivos, sendo no mnimo 03 (trs)
desdobrveis.
No que diz respeito aos indicadores de resultados, estes so
limitados a no mximo 03 (trs) indicadores por objetivo, pois
quando se tm muitos indicadores para um s objetivo a tendncia a
perda de direo das aes a ser realizadas.
As metas, por sua vez, quando possvel, devem ser fracionadas
durante os anos de vigncia do PDI para permitir o acompanhamento de
seus resultados parciais, conforme apresentado no quadro 01:
Quadro 1 Exemplo de Objetivo Estratgico com Meta Fracionada
Objetivo Indicadorde Ano Ano Ano Ano Ano

Meta
Estratgico Resultado 2014 2015 2016 2017 2018
Aumentar
Total de vagas
em 20% a
em relao ao 5% - 7% - 8%
oferta de
ano de 2013
Expanso da vagas
Educao
Profissional Implantar
Total de cursos
07 novos
tcnicos - 03 - 04 -
cursos
implantados
tcnicos
34
Ressalta-se que a quantificao da meta para um objetivo estratgico desdobrvel

composta pelo somatrio das metas dos campi para este mesmo objetivo. Por exemplo,
suponhamos que o objetivo do quadro 01 tenha sido estabelecido pela Pr-reitoria de
Ensino e classificado na perspectiva do aluno. A meta de implantar 07 novos cursos
tcnicos poder ser desdobrada da seguinte maneira:
Pr-reitoria de Ensino
PERSPECTIVA DO ALUNO
Objetivo Estratgico Indicador de Resultado Meta Prazo
Expanso da Educao Total de cursos tcnicos Implantar 07 novos At

Profissional implantados cursos tcnicos 2017
Campus Alfa
Expanso da Educao Total de cursos tcnicos Implantar 03 novos

2015
Profissional implantados cursos tcnicos
Campus Beta
Expanso da Educao Total de cursos tcnicos Implantar 04 novos

2017
Profissional implantados cursos tcnicos
Percebe-se que o total da meta da Pr-reitoria de Ensino composto pelo somatrio

das metas individuais dos campi Alfa e Beta para este mesmo objetivo.
35
8.3. Plano Anual de Ao - PAA
O Plano Anual de Ao o conjunto de aes de curto prazo (um ano) que baseado
na(s) iniciativa(s) estratgica(s) de cada objetivo do Plano de Desenvolvimento
Institucional.
O PAA elaborado anualmente com a finalidade de definir aes capazes de garantir
o alcance dos objetivos e metas estabelecidos no PDI, ou seja, a
cada ano retiram-se do PDI os objetivos e metas que a unidade
deseja implementar e, a partir da, definem-se as aes com a sua
justificativa de realizao, o prazo de execuo, a quantidade
desejada, o responsvel e o oramento empregado.
Os quadros 02 e 03 mostram respectivamente exemplo de um objetivo nos moldes
do PDI com uma ao definida no padro do PAA, retratado na seguinte situao hipottica:
A Pr-reitoria de Ensino por intermdio do Departamento de Biblioteca, aps
identificar a necessidade de ampliar e atualizar o acervo bibliogrfico estabeleceu o
seguinte objetivo desdobrvel, Ampliar o acervo bibliogrfico do IFCE, conforme mostra o
quadro abaixo:
Quadro 2 Exemplo de um Objetivo do Plano de Desenvolvimento Institucional
Perspectiva Aluno
Unidade
Pr-reitoria de Ensino
Responsvel
Objetivo Ampliar o acervo bibliogrfico do IFCE
Proporcionar mediante a aquisio de livros, revistas, peridicos e
Descrio mdias digitais, novas fontes de consultas atualizadas e pertinentes
com as reas de ensino.
Indicador de
Total de acervo adquirido
Resultado
Meta 15.000 volumes
Atualizao do acervo destinado aos cursos de bacharelado

Iniciativa
Estratgica
Atualizao do acervo destinado aos cursos de licenciatura
36
Quadro 3 Exemplo de uma Ao do Plano Anual de Ao
Unidade
Campus Alfa
Responsvel
Ao Adquirir acervo relativo aos cursos de engenharia Quantidade
Atender as reivindicaes dos alunos dos cursos 300
Justificativa
de engenharia
Data de Incio Maro/2013 Data do Trmino Dezembro/2013
Responsvel Departamento de Ensino Oramento R$ 45.000,00
Percebe-se que, as informaes do Plano Anual de Ao correspondem

metodologia 5W2H:
What ao (adquirir acervo relativo aos cursos de engenharia);

Why justificativa (para atender as reivindicaes dos alunos dos cursos de engenharia)
Where unidade responsvel (no campus Alfa)
When data de incio e de trmino (de maro a dezembro de 2013)
Who responsvel (Departamento de Ensino)
*How many quantidade (300 unidades)
How much oramento (R$ 45.000,00)
(*) A letra H referente ao how many foi uma adaptao ao modelo do IFCE. No modelo
original seria o How que significa o como fazer.
Observe-se, tambm, que a ao descrita no quadro 02, Adquirir acervo relativo aos
cursos de engenharia, coerente com a iniciativa estratgica de Atualizao do acervo
destinado aos cursos de bacharelado, presente no quadro 03.
8.4. Elaborao do Mapa Estratgico
Como mencionado anteriormente, o mapa estratgico construdo a partir dos

objetivos estratgicos de longo prazo da Instituio e por isto devem refletir os objetivos
do Plano de Desenvolvimento Institucional.
Sendo assim, ser construdo o mapa estratgico institucional, composto pelos
objetivos de longo prazo das Unidades Estratgicas e os mapas estratgicos de cada
campus.
37
8.5. Controle da Execuo
Ao final de cada trimestre a Pr-reitoria de Administrao e Planejamento solicitar

aos campi e demais Unidades Estratgicas um relatrio sobre o andamento das suas aes.
As informaes obtidas sero analisadas e o produto da anlise ser encaminhado
aos campi para que os possveis ajustes e correes sejam realizados em tempo hbil.
Alm disto, ser divulgado para a comunidade, em at 30 dias, o resultado auferido
das aes realizadas em cada trimestre.
O instrumental que auxiliar a Pr-reitoria de Administrao e Planejamento a
desenvolver o controle das aes ser o Sistema Unificado de Administrao Pblica
(SUAP).
O SUAP um software que tem por objetivo a informatizao dos processos
administrativos, facilitando, assim, as etapas de planejamento, execuo e controle das
aes.
8.6. Avaliao e Retroalimentao
A avaliao vai alm da constatao da etapa de controle: identifica aes de

melhoria, que realimentam a estratgia e o plano.
Saber que um determinado objetivo no alcana as metas estabelecidas pouco
para o potencial de transformao que o instrumental BSC pode trazer. necessrio
discutir as origens e os efeitos deste problema.
Ao final de cada exerccio os campi devero encaminhar um relatrio Pr-reitoria
de Administrao e Planejamento sobre o processo de execuo de cada ao as
dificuldades, realizaes, recursos utilizados, entre outros para servir de registro e
subsidiar o planejamento do ano seguinte.
38
9. CONSIDERAES FINAIS
D
isponibilizar informaes, em momentos oportunos, aos diversos setores
da Instituio, dar transparncia aos seus processos, ter servidores
motivados e colaborativos, ser eficaz e eficiente ao mesmo tempo. Estes
so alguns desafios para o Instituto Federal do Cear, que precisa buscar alternativas para
seu atual modelo de gesto.
Diante deste cenrio, que se desenha para os prximos 05 (cinco) anos, a Pr-
reitoria de Administrao e Planejamento traz a proposta de implantao de um
instrumental de medio de desempenho como complemento do atual modelo de gesto.
A aplicao do Balanced Scorecard permitir que todos na Instituio saibam
exatamente que objetivos devero atingir, que indicadores devero ser usados para medir
e quais aes devem realizar. Com este mtodo aplicado adequadamente, com
acompanhamento contnuo e servidores comprometidos, o BSC constitui-se num poderoso
fator de mudana em direo ao melhoramento dos servios oferecidos pelo IFCE,
proporcionando assim um aumento da percepo, por parte da sociedade e do Governo, do
valor que o IFCE possui para o desenvolvimento das regies em que est inserido.
A adoo deste instrumental trar consigo: qualidade da informao retirada dos
indicadores, melhoria e transparncia na comunicao dos resultados obtidos, maior
rapidez nas tomadas de deciso, melhoria dos processos de controle interno, entre outras.
O Instituto Federal do Cear no mais se basear apenas em seu passado para
definir a sua viso de futuro. A Instituio passar a contar com um importante
instrumento que permitir vislumbrar o futuro em que atuar.
39
GLOSSRIO
Ao medida que visa influenciar o curso de um projeto. No caso do planejamento

estratgico, tratase de uma atividade ou esforo que representa o desdobramento das
estratgias, orientadas consecuo dos objetivos.
Ameaa - corresponde aos pontos no ambiente externo que apresentam ameaas

sobrevivncia da instituio, so obstculos/limitaes que no permitem o seu
desenvolvimento e quando identificados devem ser evitados.
Balanced Scorecard - um instrumental de planejamento estratgico no qual a instituio

tem claramente definida as suas metas e estratgias, visando a medir o desempenho
institucional por meio de indicadores quantificveis e verificveis.
Ciclo PDCA - sigla das palavras do ingls Plan, Do, Check e Act, ou seja, em portugus,
respectivamente: planejar, executar, verificar e agir. uma sequncia de aes que podem
ser utilizadas para controlar algum processo. um instrumental administrativo que auxilia
na organizao de um projeto ou processo.
Desinvestimento consiste em liquidar alguns negcios e atividades da instituio para

obter recursos financeiros, de forma a pagar dvidas e obter recursos para investir em
atividades mais vantajosas.
Economicidade - visa reduo de custos sem que se comprometa a qualidade do produto

obtido.
Eficcia fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilizao de

recursos, obter resultados.
Eficincia fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar recursos, cumprir com
seu dever e reduzir os custos.
40
Eixos de Atuao so as principais reas abordadas pelo planejamento estratgico do

IFCE; so representadas pelo Ensino, Extenso, Pesquisa e Gesto. A rea de gesto abrange
a Tecnologia da Informao, Gesto de Pessoas, Administrao e Planejamento.
Estratgia a descrio compreensiva de um conjunto de aes da instituio, visando

utilizao adequada de recursos fsicos, financeiros, tecnolgicos e humanos, orientadas
minimizao de problemas, maximizao de oportunidades, desenvolvendo vantagens
competitivas, propiciando a realizao de metas, objetivos e propsitos.
Foras conjunto de fenmenos ou condies internas instituio, capaz de incrementar,

substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitao ou desempenho, na
direo do que est proposto nas premissas bsicas do plano estratgico.
Fraquezas conjunto de fenmenos ou condies internas instituio, capazes de minar,

substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitao ou desempenho, na
direo do que est proposto nas premissas bsicas do plano estratgico.
Gerenciamento por Diretrizes - a forma como a gesto da Instituio desdobrada por

todos os seus nveis, sendo o elo da estratgia com os processos do sistema de operaes
em direo viso de negcio.
Gesto Estratgica processo responsvel por fazer com que a estratgia da Instituio
seja acompanhada, analisada e realinhada de forma sistemtica, utilizando-se de reunies
com foco na tomada de deciso, tendo como ponto central, a estratgia.
Identidade Corporativa tambm chamada de Identidade Organizacional, corresponde

ao conjunto de caractersticas, valores e crenas com que a instituio se auto-identifica e
se diferencia das outras organizaes existentes no mercado. Representa, por outras
palavras, a prpria personalidade da Instituio, isto , a sua forma de ser e de exercer as
suas atividades.
Indicador de Resultado so medies feitas na sada dos processos, representando

medidas mais globais ou genricas das estratgias. Como exemplos de indicadores de
41
resultado pode-se citar a lucratividade, a participao de mercado, o nvel de satisfao dos

clientes, o ndice de reteno de clientes.
Indicador de Tendncia so medies efetuadas durante o processo, representando

medidas mais localizadas ou especficas da estratgia. Eles indicam com que intensidade o
fenmeno observado est ocorrendo e, por este motivo, permitem o ajuste da varivel
durante a ocorrncia do processo, para assegurar um esperado resultado.
Iniciativa Estratgica iniciativa altamente relevante que indica como sero alcanados
os Objetivos Estratgicos. As aes estratgicas geralmente so inspiradas ou baseadas nas
foras e fraquezas da Instituio. Em resumo, so meios para perseguir os objetivos e se
referem ao acionamento de fatores internos da Instituio ou uma atuao baseada nestes
aspectos internos (foras e fraquezas).
Mapa Estratgico - a representao grfica da estratgia. O mapa ajuda os gestores a

visualizar a estratgia de uma forma mais simples, garantindo coerncia e facilitando todo
o processo de comunicao, divulgao e apresentao da estratgia da Instituio.
Matriz SWOT - um instrumental utilizado para fazer anlise ambiental, base da gesto e
do planejamento estratgico numa empresa ou instituio.
Meta - so os valores esperados ou desejados em um marco temporrio especifico para um

indicador estabelecido. Elas so consistentes se sua realizao criar condies para que a
Instituio alcance o resultado especificado na viso.
Misso declarao de propsitos, ampla e duradoura, que individualiza e distingue a

razo de ser da Instituio. Identifica o escopo de suas operaes em termo de linhas de
servios, pblicos-alvo e condies essenciais de desempenho. Caracteriza a Instituio
(quem ?), a sua razo de ser (por que existe?), explicita a natureza do seu negcio (o que
se faz?) e os valores orientadores (como se trabalha?).
Objetivos Estratgicos - so reas de atividades nas quais o alcance de resultados

favorveis absolutamente necessrio para o xito no cumprimento da misso e no alcance
da viso de futuro da instituio.
42
Oportunidade diz respeito s possibilidades para crescimento, as tendncias que esto

lhe interessando.
Perspectivas de Valor o agrupamento de objetivos, indicadores, metas e iniciativas

estratgicas, relacionado a um determinado ponto de vista do negcio. Tal agrupamento
visa a permitir o rastreamento do desempenho.
Planejamento Estratgico metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a

ser seguida pela instituio visando a um maior grau de interao como ambiente. Trata-se
de um processo contnuo durante o qual definida e revisada a misso da Instituio, a
viso de futuro, os objetivos e os projetos de interveno que visam mudana desejada.
Planejamento Operacional traduo do planejamento global de um plano estratgico ou

de um projeto em atividades operacionais e executveis, considerando os recursos
(humanos, materiais, financeiros e tempo) disponveis. o guia para a atuao concreta a
fim de alcanar os resultados esperados e serve como base para o monitoramento e
avaliao.
Planejamento Ttico a metodologia gerencial que tem por finalidade otimizar uma
situao futura desejada de determinada rea especfica da instituio.
Plano Anual de Ao - o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um

resultado desejado. momento importante para a instituio pensar sobre a sua misso,
identificando e relacionando as atividades prioritrias para o ano em exerccio, tendo em
vista os resultados esperados.
Plano de Desenvolvimento Institucional - consiste num documento em que se definem a

misso da instituio e as estratgias para atingir suas metas e objetivos. Abrangendo um
perodo de cinco anos, dever incluir o cronograma e a metodologia de implementao dos
objetivos, metas e aes do IFCE, observando a coerncia e a articulao entre as diversas
aes, a manuteno de padres de qualidade e, quando pertinente, o oramento. O PDI
passou a ser exigido nas Instituies de Ensino Superior atravs da promulgao da Lei n
10.861 de 14/04/2004 e a sua estrutura esta estabelecida no Decreto n 5.773 de
09/05/2006.
43
Processos Crticos - so aqueles que apresentam as maiores dificuldades com relao ao

cumprimento de um determinado objetivo.
Stakeholders qualquer organizao, parte dela, grupo ou pessoa interessada ou

envolvida no projeto, seja por ser responsvel, financiadora, executora, beneficiria ou
afetada. Tambm, chamados partes interessadas ou atores que podem afetar,
intencionalmente ou no, os resultados da instituio.
Unidades Estratgicas so representadas pelas Pr-reitorias e Diretorias Sistmicas da

instituio.
Valores entendimento e expectativas que descrevem como os servidores da instituio

se comportam e sobre os quais todas as relaes institucionais esto baseadas.
Variveis Ambientais exerccio de mapeamento e interpretao das interaes entre

oportunidades e ameaas, frente s foras e fraquezas mais relevantes, em cada cenrio.
Viso o estado que a instituio deseja atingir no futuro, a viso tem a funo de
propiciar o direcionamento dos rumos da instituio.
44
ANEXO A MODELO DE MATRIZ SWOT DO IFCE
Sobrevivncia
Crescimento Manuteno
Desenvolvimento
45
ANEXO B ESTRUTURA DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO

INSTITUCIONAL (PDI)
O Plano de Desenvolvimento Institucional do Instituto Federal do Cear possui a

estrutura abaixo, com os devidos responsveis pela elaborao de cada tpico:
1. Perfil Institucional
1.1. Breve Histrico da IES
1.2. Misso, Viso e Valores.
1.3. Planejamento Estratgico - Objetivos e Metas (Com a Descrio dos Objetivos e
Quantificao das Metas com Cronograma).
1.4. Finalidades.
1.5. rea(s) de Atuao Acadmica.
Responsveis: Pr-reitorias de Administrao e Planejamento, Ensino, Extenso, Pesquisa,
Ps-graduao e Inovao e Comisses dos campi.
2. Gesto Institucional
2.1. Organizao Administrativa
2.1.1. Estrutura Organizacional, Instncias de Deciso e Organograma Institucional e
Acadmico.
2.1.2. rgos Colegiados: Atribuies, Competncias e Composio.
2.1.3. rgos de Apoio s Atividades Acadmicas.
2.1.4. Autonomia da IES em Relao ao Mantenedor.
2.1.5. Relaes e Parcerias com a Comunidade, Instituies e Empresas.
Responsveis: Pr-reitorias de Administrao e Planejamento, Ensino, Extenso, Pesquisa,
Ps-graduao e Inovao e Comisses dos campi.
2.2. Organizao e Gesto de Pessoal

2.2.1. Corpo Docente (Composio, Poltica de Qualificao, Plano de Carreira, Regime de
Trabalho e Critrios de Seleo e Contratao).
2.2.2. Procedimentos Para Substituio (eventual e definitiva) dos Professores do Quadro.
2.2.3. Cronograma e Plano de Expanso do Corpo Docente, com Titulao e Regime de
Trabalho (detalhando o perfil existente e pretendido para o perodo de vigncia do PDI).
46
2.2.4. Corpo Tcnico Administrativo (Estruturao, Polticas de Qualificao, Plano de

Carreira e/ou Cargos e Salrios e Cronograma de Expanso).
Responsvel: Pr-reitora de Gesto de Pessoas e Comisses dos campi.
2.3. Polticas de Atendimento aos Discentes

2.3.1. Formas de Acesso, Programas de Apoio Pedaggico e Financeiro (bolsas).
2.3.2. Estmulos a Permanncia (programas de nivelamento, atendimento psico-
pedaggico).
2.3.3. Organizao Estudantil (espao para participao e convivncia estudantil).
2.3.4. Acompanhamento dos Egressos.
Responsveis: Pr-reitorias de Ensino, Extenso, Pesquisa, Ps-graduao e Inovao,
Diretoria de Assuntos Estudantis e Comisses dos campi.
3. Organizao Acadmica
3.1. Organizao Didtico-Pedaggica
3.1.1. Perfil do Egresso.
3.1.2. Seleo de Contedo.
3.1.3. Princpios Metodolgicos.
3.1.4. Processo de Avaliao.
3.1.5. Prticas Pedaggicas, Polticas de Estgio, Prtica Profissional e Atividades
Complementares.
3.1.6. Polticas e Prticas de Educao Distncia.
3.1.7. Polticas de Educao Inclusiva (Portadores de Necessidades Especiais).
Diretoria de Ensino a Distncia e Comisses dos campi.
3.2. Oferta de Cursos e Programas (Presenciais e a Distncia)

Diretoria de Ensino a Distncia e Comisses dos campi.
4. Infraestrutura
4.1. Infraestrutura fsica (detalhar salas de aula, biblioteca, laboratrios, instalaes

administrativas, sala de docentes, coordenaes, rea de lazer e outros).
47
4.2. Biblioteca (quantificar acervo por rea de conhecimento, espao fsico para estudos,
horrio de funcionamento, pessoal tcnico-administrativo, servios oferecidos, formas
de atualizao e cronograma de expanso do acervo).
4.3. Laboratrios (instalaes e equipamentos existentes e a serem adquiridos, indicando
sua correlao pedaggica com os cursos e programas previstos, recursos de
informtica disponveis, relao equipamento/aluno, descrio de inovaes
tecnolgicas significativas).
4.4. Recursos tecnolgicos e de udio visual.
4.5. Adequao da infraestrutura para o atendimento aos portadores de
necessidades especiais.
4.6. Cronograma de expanso da infraestrutura para o perodo de vigncia do PDI.
Responsveis: Pr-reitoria de Administrao e Planejamento e Comisses dos campi.
5. Aspectos Financeiro e Oramentrio

Demonstrao da sustentabilidade financeira, incluindo os programas de expanso
previstos no PDI:
- Estratgia de gesto econmico-financeira;
- Planos de investimentos;
- Previso oramentria e cronograma de execuo (05 anos).
Responsvel: Pr-reitoria de Administrao e Planejamento.
6. Avaliao e Acompanhamento do Desenvolvimento Institucional

6.1. Projeto de Avaliao e Acompanhamento das atividades acadmicas de Ensino,
Pesquisa e Extenso, Planejamento e Gesto (descrever a metodologia, dimenses e
instrumentos a serem utilizados no processo).
6.2. Formas de participao da comunidade acadmica, tcnica e administrativa,
incluindo a atuao da Comisso Prpria de Avaliao CPA, em conformidade
com o Sistema Nacional de Avaliao da Educao Superior SINAES.
6.3. Formas de utilizao dos resultados das avaliaes
Responsveis: Pr-reitoria de Administrao e Planejamento e Comisso Prpria de
Avaliao.
7. Projeto Pedaggico Institucional

Responsvel: Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso CEPE.
48
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. 2.ed. Belo Horizonte:

Fundao Cristiano Ottoni, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.
FEIJ, Jos Eduardo de Oliveira. Dissertao de Mestrado. Anlise dos objetivos e

indicadores estratgicos da perspectiva aprendizado e crescimento do balanced
scorecard de um centro de pesquisas. Rio de Janeiro. 2007.
KAPLAN, Robert S. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,

1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,

metodologia, prticas. 27.ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Nuno Adriano Baptista. Dissertao de Mestrado. O Balanced Scorecard e a sua

aplicao s instituies de ensino superior pblico. Braga. 2005.
SCHARMACH, Andria Luciana da Rosa. Dissertao de Mestrado. Gesto estratgica em

instituies de ensino superior: as possibilidades do balanced scorecard na
universidade do contestado. Blumenau. 2010.
SILVA, Rui Filipe Pereira da. Dissertao de Mestrado. O balanced scorecard aplicado
administrao pblica: um modelo aplicvel a uma instituio de ensino superior.
Universidade do Porto. 2009.
49

Manual Planejamento Estrategico

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Planejamento Estrategico

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

I

INSTITUTO FEDERAL DO CEAR

MANUAL DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

MANUAL DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

I59m Instituto Federal do Cear. Pr-Reitoria de Administrao e

Manual de planejamento estratgico: conceitos e diretrizes /

1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO - MANUAL. 2.

Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica

Reitor do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Cear

Pr-Reitoria de Administrao e Planejamento

Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-graduao e Inovao

Pr-Reitor de Gesto de Pessoas

Diretor Geral do campus Aracati

Diretor Geral do campus Baturit

Diretor Geral do campus Camocim

Diretor Geral do campus Canind

Diretor Geral do campus Caucaia

Diretor Geral do campus Cedro

Diretora Geral do campus Crates

Diretor Geral do campus Crato

Diretor Geral do campus Fortaleza

Diretor Geral do campus Iguatu

Diretor Geral do campus Juazeiro do Norte

Diretor Geral do campus Limoeiro do Norte

Diretor Geral do campus Maracana

Diretor Geral do campus Morada Nova

Diretor Geral do campus Quixad

Diretor Geral do campus Sobral

Diretor Geral do campus Tabuleiro do Norte

Diretor Geral do campus Tau

Diretor Geral do campus Tiangu

Diretor Geral do campus Ubajara

Diretor Geral do campus Umirim

Tssio Francisco Lofti Matos Pr-reitor de Administrao e

Reviso Ortogrfica e Gramatical

Entre os anos de 2009 e 2012, o Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia

Pr-reitoria de Administrao e Planejamento

A estratgia de uma organizao

A misso traduz o sistema de valores e filosofia da instituio, ou seja, uma

A viso corresponde s aspiraes da instituio, mostrando a situao futura em

So os princpios fundamentais que orientam o comportamento da instituio,

3. ANLISE DOS AMBIENTES

"Concentre-se nos pontos fortes,

Para anlise das variveis ambientais, mediante a utilizao do instrumento

1. Listar, at o limite de 10 (dez), os fatores correspondentes s foras,

Na medida em que se listam os fatores e se aplicam os devidos conceitos, obtm-se

Foras x Oportunidades (desenvolvimento) = estratgia ofensiva, pode seguir trs

se em oportunidades; nesta situao, podem-se lanar novos servios, expandir as

Figura 1 Exemplo de Matriz SWOT

A utilizao da Matriz SWOT imprescindvel para a elaborao de uma estratgia

No podemos prever o futuro, mas

Figura 3 Ciclo da Gesto Estratgica

Na etapa de desenvolvimento, definida a Misso, a Viso e os Princpios que

6. GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES

Figura 4 - Ciclo PDCA

Em sntese, o atual processo de planejamento do IFCE realizado do seguinte modo:

7. MODELO DE BALANCED SCORECARD DO IFCE

7.1. Por que Medir?

Ao se medir o resultado das aes, possvel perceber, com maior clareza, se a

7.2. As Perspectivas de Valor

O BSC realiza o agrupamento de objetivos estratgicos em perspectivas de valor, as

Em outras palavras, cada perspectiva compreende um conjunto de objetivos

Perspectiva dos Processos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento