Papel dos Gerentes

Objetivos
Ao terminar o estudo deste captulo, voc
dever estar preparado para:
Descrever as principais contribuies
para o entendimento do papel dos ge-
rentes nas organizaes.
Analisar as diferenas no trabalho de
trs tipos de gerentes, definidos de acor-
do com sua posio na hierarquia da
organizao.
Explicar quais so as principais habili-
dades que influenciam o desempenho
dos gerentes.

Introduo
Os gerentes, ou administradores, so os
agentes ou protagonistas do processo adminis-
trativo. Os gerentes so funcionrios respons-
veis pelo trabalho de outros funcionrios nas
organizaes. So tambm chamados chefes ou
dirigentes.
134 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

O papel e o trabalho dos gerentes so temas centrais no estudo d a administra-

o. Provavelmente, o mais antigo estudioso da gerncia foi o historiador romano
Plutarco, que viveu entre os anos 46 e 120. Plutarco estudou biografias e comparou,
dois a dois, governantes como Csar e Alexandre, Rmulo e Teseu. Depois de Plutarco,
inmeros historiadores, filsofos e cientistas dedicaram-se a estudar, entender e fa-
zer proposies' para a atuao dos dirigentes. Um dos mais importantes foi Henri
Fayol, que voc estudou no Captulo 4. Depois de Fayol, muitos outros autores se
propuseram a refletir, pesquisar e escrever sobre o papel dos gerentes. So autores
como Barnard, Mintzberg e outros, que sero analisados neste captulo. A Figura 7.1
apresenta uma sntese desses autores e suas idias.

1 Chester Barnard e as funq6es do executivo

Chester Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, sem conse-
guir completar o curso e obter o diploma. Comeando como estatstico em 1909, na
American Telephone and Telegraph, chegou, em 1922, a vice-presidente e diretor-
geral da Bell Telephone Company da Pensilvnia. Aos 41 anos, foi promovido a presi-
dente da New Jersey Bell Telephone Company. Tinha intensa atividade como volun-
trio, dirigindo organizaes que trabalhavam com servio social. Em 1948, aposen-
tou-se da companhia Bell para tornar-se presidente da Fundao Rockefeller, na qual
ficou at sua morte em 1961.
Barnard tinha slidas relaes com a comunidade acadmica, na qual era reco-
nhecido como "filsofo-praticante" da administrao. Em 1937, foi convidado a mi-

Figura 7.1
Principais Processo administrativo
autores que
estudaram os
gerentes. Funes do executivo

Processo decisrio

HENRY MINTZBERG (1973) Papis do gerente

ROSEMARY STEWART (1 982) Processo decisrio

~eseinpenhodos gerentes

Princpios de administrao
de alta perforn~ance
 Papel dos Gerentes 135

nistrar um curso aberto em Harvard. Ele conduziu oito sesses sobre s funes do
executivo. A editora da universidade o procurou e lhe pediu que transformasse o
contedo dessas sesses em um livro, que viria a ser As funes do executivo, de 1938.
Desde o lanamento, o livro foi criticado por seu volume (330 pginas) e sua
falta de regularidade. A maior parte da obra dedicada importncia da cooperao
nas organizaes formais. Apenas no final Barnard concentra-se no assunto que
est no ttulo. Apesar das crticas, suas proposies foram muito divulgadas e vieram
a influenciar e servir de base para boa parte da pesquisa que viria a ser feita a respei-
to dos gerentes.
Nesse livro ele expe idias que se tornariam dominantes no estudo da admi-
nistrao nas dcadas seguintes. Eficincia, eficcia, equilibrio dinmico com o am-
biente externo e autogesto so algumas de suas idias mais importantes sobre as
organizaes e os gerentes:
A sobrevivncia de uma organizao depende muito mais do equilbrio com
um ambiente externo em contnua mudana do que dos sistemas internos.
O executivo, para garantir a sobrevivncia da organizao, deve privilegiar
a comunicao, como forma de obter a cooperao da organizao infor-
mal. A organizao informal, se devidamente reconhecida e compreendida,
pode oferecer uma grande contribuio para a sobrevivncia da organiza-
o formal.
A cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode ser avaliada em ter-
mos de sua eficcia e eficincia. A capacidade de realizar objetivos explci-
tos, segundo Barnard, a eficcia de um sistema cooperativo. A eficincia
de um sistema sua capacidade de satisfazer aos motivos dos indivduos,
incentivando-os a cooperar. Eficincia, em outras palavras, segundo Barnard,
a capacidade de atender aos objetivos das pessoas.
A disposio para cooperar depende do equilbrio que o indivduo percebe
entre o esforo (contribuio, segundo Bamard) que dedica organizao
e os benefcios que dela recebe. Os benefcios so incentivos financeiros e
tambm recompensas no materiais e persuaso (ou doutrinao).
Uma das tarefas mais significativas do executivo a obrigao de doutrinar
seus empregados, incutindo neles um senso de propsito moral. Barnard
deu grande nfase aos trabalhadores, que considerava o fator estratgico
bsico em qualquer organizao.
A arte da tomada de deciso extremamente importante no papel dos ge-
rentes. Este tema viria a despertar grande ateno dos pesquisadores e te-
ricos do processo decisno.
Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos subordinados
para implementar suas decises. O executivo prudente no emite ordens
que ele sabe sero rejeitadas por sua equipe. O conceito tradicional de auto-
ridade deve ser revisto, porque a aceitao das ordens crtica para a efic-
cia do gerente.
Este ltimo ponto ajuda muito a entender como, na concepo de Barnard,
se administram outras pessoas. Ele acrescenta que o direito de dar ordens e o
136 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

poder de se fazer obedecer no garantem que os subordinados se comportem da

maneira esperada pelos gerentes. A aceitao por parte dos subordinados es-
sencial para que a autoridade seja eficaz. Se as pessoas seguirem as ordens cega-
mente, os gerentes no precisam encar-las como seres humanos pensantes. A
teoria d a aceitao d a autoridade destaca uma importante dimenso
comportamental da administrao e da relao entre administrador e subordina-
do. Barnard acreditava que os objetivos individuais e organizacionais poderiam ser
compatibilizados se os gerentes entendessem a idia da regio da indqerena -
aquilo que o empregado aceitaria fazer sem questionar a autoridade do gerente.
Quanto maior a quantidade de tarefas que estivessem dentro da regio de indiferen-
a, maior seria a cooperao.
Entretanto, Barnard acrescentou que o essencial do trabalho do executivo no
era dirigir pessoas, que, trabalhando em regime de cooperao, deveriam ser
autogeridas.
Em resumo, as funes do executivo, de acordo com Barnard, abrangem trs
responsabilidades principais:
(1) Desenvolver e manter um sistema de comunicao com a organizao in-
formal, como estratgia para possibilitar a eficcia da organizao formal.
(2) Promover a formao e manuteno de um sistema de recursos humanos,
incluindo a motivao das pessoas, por meio de incentivos eficazes.
(3) Formular e definir os propsitos, objetivos e fins da organizao, o que in-
clui a doutrinao dos funcionrios operacionais com os propsitos gerais e
as grandes decises, de modo que eles permaneam coesos e capazes de
tomar as decises finais, que so detalhadas, de maneira coerente.

2 Herbert Simon e o processo decisrio

Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuio de grande importncia para o
estudo do trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar sinnimo de
tomar decises. Essencialmente, toda ao gerencial tem natureza decisria. Com
esse ponto de vista, Simon isolou um aspecto do trabalho gerencial que j havia sido
abordado por Fayol e Barnard, ampliando-o para estudo.
O processo de tomar decises tem trs fases, segundo Simon (Figura 7.2):
I. Inteleco ou prospeco: anlise de um problema ou situao que requer
soluo.
11. Concepo: criao de alternativas de soluo para o problema ou situao.
111. Deciso: julgamento e escolha de uma alternativa.
Cada fase um processo decisrio em si, assim como a implementao das deci-
ses.
Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria
econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da
 Papel dos Gerentes 137

Figura 7.2
O processo
de tomai-
decises,
-7 Deciso
JULGAMENTO,
AVALIAO E ESCOLHA
DE ALTERNATIVAS
segundo
Herbert
Simon. Concepo
CRIAO DE ALTERNATIVAS

Prospeco ANLISE DE U M PROBLEMA O U

SITUAO QUE EXIGE SOLUO
I

m Problema

racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir

segundo o modelo do homem econmico, que consegue lidar com toda a complexida-
de do mundo e reduzi-la a variveis controladas. O homem econmico seleciona o
melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as
vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limi-
tes e no possvel apreender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha
com March a criao do conceito de racionalidade Limitada, que exprime essa incapa-
cidade.
Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo do homem administra-
tivo, que procura tomar as decises satisfatrias (em lugar das decises maximizadas).
As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos mnimos desejados.
Os tomadores de deciso contentam-se com simplificaes da realidade, nas quais h
os elementos mnimos que as limitaes humanas conseguem manejar. Os adminis-
tradores guiam-se pela regra de que qualquer deciso serve, desde que parea resol-
ver o problema.
Simon distingue dois tipos de decises: programadas e no programadas. As
decises programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Hbito, rotinas,
manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises pro-
gramadas. As decises no programadas no dispem de solues automticas. Lan-
ar novos produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so
exemplos de decises no programadas.
Para lidar com as decises no programadas, Simon indica que os gerentes de-
vem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas habili-
dades permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a tendn-
cia simplificao excessiva que caracteriza as decises satisfatrias.
 -

138 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

3 Henry Mintzberg e os papis gerenciais

No incio dos anos 70, uma grande conmbuiqo ao entendimento do papel dos ge-
rentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, com base em seus estu-
dos de doutoramento no MIT (Figura- 7.3). Em sua tese, que se tomou um livro clssico
para o estudo da administraqo, Mintzberg questiona a idia de Fayol de
que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e contro-
lam. Essas funqes dizem respeito ao processo administrativo, mas os
gerentes tm muitas outras funqes. Ou seja, os gerentes tm outras
responsabilidades gerenciais alm do desempenho das funes do pro-
cesso administrativo. Mintzberg estudou um pequeno grupo de altos
executivos, por meio da tcnica da observaqo direta e registro exaustivo
de suas atividades em dirios. Ele concentrou-se nas atividades que os
Figura 7.3 gerentes realizam: o que eles fazem, com quem conversam, como se
comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos e assim por diante.
Henry Mintzberg (Cortesia
Essa pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposiqo de que as
de Henry Mintzberg).
atividades dos gerentes classificam-se em dez papis. Mintzberg defi-
niu um papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a
uma funo ou posiqo identificvel e agrupou os dez papis gerenciais em trs fa-
mlias: papis interpessoais, papis de informaqo e papis de deciso (Figura 7.4).
Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:
(1) H trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer gerente: decises, relaqes
humanas e processamento de informaqes.

Figura 7.4
Dez papis
que os
gerentes
desempenham,
segundo Einpreendedor
Mintzberg.
Controlador de I .

distrbios

Administrador
de recursos

1 PAPIS
INTERPESSOAIS I I Negociador

I Lder
I
I I
Monitor

Disserninador
.'

Porta-voz
 Papel dos Gerentes 139

(2) O trabalho dos gerentes varia de acordo com nvel hierrquico, especialida-
de, tamanho da empresa, conjuntura econmica e outros fatores. A perso-
nalidade e os valores do gerente tambm influenciam a maneira como ele
trabalha.
(3) O trabalho do gerente no consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e
controlar. Estas funes do processo administrativo diluem-se e combinam-
se com o desempenho dos papis, especialmente com os que envolvem a
administrao de recursos e a tomada de decises.

3.1 Papis interpessoais

Os papis interpessoais abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da or-
ganizao: smbolo, lder e ligao.
(1) Smbolo. O gerente age como um smbolo e representante (relaes pbli-
cas) da organizao. O papel de smbolo est presente em um certo nmero
de tarefas. Nenhuma dessas tarefas envolve significativamente o processa-
mento de informaes ou a tomada de decises.
(2) Lder. A liderana permeia todas as atividades do gerente. A importncia da
liderana subestimada quando se analisam apenas as atividades gerenciais
que esto estritamente relacionadas com a direo de pessoas. A liderana
envolve todas as atividades interpessoais nas quais h alguma forma de in-
fluncia, seja com funcionrios, clientes, fornecedores e outras pessoas.
(3) Ligao. O papel de ligao envolve a teia de relacionamentos que o gerente
deve manter, principalmente com seus pares. Nesses relacionamentos, ele
vincula sua equipe com outras, a fim de fazer o intercmbio de recursos e
informaes que lhe permitem trabalhar.

3.2 Papis de informao

Os papis de informao esto relacionados com a obteno e transmisso de
informaes, de dentro para fora da organizao e vice-versa.
(4) Monitor. No papel de monitor, o gerente recebe ou procura obter informa-
es que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no
meio ambiente. Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar
com uma grande variedade de fontes de informao, que vo desde a litera-
tura tcnica at a "rdio peo".
(5) Disseminador. O papel de monitor tem o complemento da disseminao da
informao externa para dentro da organizao, e da informao interna
de um subordinado para outro.
(6) Porta-voz. Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transrnis-
so de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a trans-
misso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao.
I 140 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

3.3 Papis de deciso

Os papis de deciso envolvem a resoluo de problemas e a tomada de decises,
relacionadas com novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e nego-
ciaes com representantes de outras organizaes.

(7) Entrepreneur. Como entrepreneur (empreendedor), o gerente iniciador e

planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organiza-
o. So as mudanas desejadas pelo prprio gerente, que podem incluir
melhoramentos na organizao e a identificao e aproveitamento de
oportunidades de novos negcios, entre outras iniciativas.
(8) Controlador de distrbios. Os distrbios, ao contrrio das mudanas con-
troladas, so aquelas situaes que esto parcialmente fora do controle
gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises, ou os conflitos. Para
lidar com estas situaes, o gerente desempenha o papel de controlador
de distrbios.
(9) Administrador de recursos. Segundo Mintzberg, a alocao de recursos
o corao do sistema de formulao de estratgias de uma organizao.
O papel de administrar recursos, que inerente autoridade formal, est
presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. A admi-
nistrao (alocao) de recursos compreende trs elementos essenciais -
administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar
decises tomadas por terceiros.
(10) Negociador. De vez em quando, a organizao envolve-se em negocia-
es que fogem da rotina, com outras organizaes ou indivduos. Fre-
quentemente, o gerente quem lidera os representantes de sua organiza-
o nessas negociaqes, que podem lidar com sindicatos, clientes, credo-
res ou empregados individuais, entre outras possibilidades.
O desempenho dos papis propostos por Mintzberg parece depender do nvel hie-
rrquico do gerente. Para os gerentes de nvel mais alto, os papis de disseminador,
smbolo, negociador, ligao e porta-voz parecem ser mais importantes, ao passo que
o papel de lder parece ser importante em todos os nveis. A especialidade do gerente
tambm influencia o desempenho dos papis. Os papis interpessoais so mais im-
portantes na rea de vendas, enquanto os papis de informao predominam na
rea de finanas.

- -

4 Rosemary ~ t e w a z eas escolhas gerenciais

Outra contribuio acadmica importante para a compreenso do papel dos
gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford. A professora
Stewart desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza genrica dos
cargos gerenciais e as dgerenas entre eles, e que pode ser usado para analisar u m cargo
em particular e aforma como u m indivduo o desempenha. O esquema pode ser til para
 Papel dos Gerentes 141

gerentes preocupados com sua prpria eficcia, e para aqueles que devem selecionar,
avaliar e treinar outros.
Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart a
noo de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrnseca, quanto
pelo fato de que, ao desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira
de fazer. No esquema de Rosemary Stewart, os cargos gerenciais tm trs dimenses:
escolhas, exigncias e restries.
Ao contrrio do modelo de Mintzberg e de outros autores, Rosemary Stewart
no procura interpretar o contedo dos cargos gerenciais. Ela no diz qual o traba-
lho dos gerentes, mas como se pode estud-lo.

4.1 Exigncias
Exigncias so as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve ne-
cessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza ou cons-
tam de sua descrio. As exigncias, ou demandas, compreendem o que obrigat-
rio fazer, como atingir certos padres de desempenho, manter certos contatos, parti-
cipar de certos tipos de reunies, ou cumprir determinadas obrigaes burocrticas
ou legais.

4.2 Restries
As restries so os fatores internos ou externos a organizao, que limitam o
que o ocupante do cargo pode fazer. As restries impostas ao desempenho de um
cargo podem se originar da legislao, da limitao de recursos, das instalaes, do
ritmo de trabalho de outras unidades da organizao, e de muitas outras fontes.

4.3 Escolhas
Escolhas so as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas no
obrigado a realizar. So estas as oportunidades para fazer tarefas diferentes de ou-
tros e de maneira diferente de outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto ao
tipo de trabalho em si quanto forma de desempenh-lo. So exemplos de escolhas
as tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, as habilidades
que ele prefere aprimorar, e a nfase de sua ateno para certos aspectos de seu
trabalho e da unidade que ele administra. Escolhas, em resumo, so as decises que
o gerente toma.
Essas dimenses dos cargos gerenciais, de acordo com a professora Stewart, po-
dem ser representadas como crculos concntricos. A rea de cada um em relao
aos outros dois permite visualizar a distribuio das exigncias, restries e escolhas
(Figura 7.5).
 . -
142 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

Figura 7.5
Trs
dimenses
do papel dos
gerentes,
segundo
Rosemary
Stewart.

5 Fred Liithans e o desempenho dos gerentes

\

Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos ge-
rentes podem ser classificadas em quatro categorias:
a) Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
b) Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
c) Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pes-
soal, treinar.
d) Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir
com pessoas de fora da organizao.
Luthans tambm fez uma distino entre gerentes de sucesso (que realizam objeti-
vos pessoais importantes, como avanar na carreira) e gerentes eficazes (que realizam
objetivos importantes para a organizao e so bem avaliados por sua equipe). Em
suas concluses, apontou que os gerentes eficazes nem sempre so aqueles que fa-
zem as carreiras mais rpidas. Os gerentes de sucesso despendem mais tempo com
networking (48%) e comunicao (28%), ao passo que os gerentes eficazes despendem
mais tempo com as atividades de comunicao (44%) e administrao de recursos .I
humanos (26%). A Figura 7.6 sintetiza os nmeros da pesquisa de Luthans. I

11

6 Princpios de Andrew Grove

O hngaro naturalizado americano Andrew Grove, Homem do Ano de 1997 da 'I
revista Time, foi um dos fundadores e presidente da Intel. Como cientista, Grove teve I:.'I
 -

Papel dos Gerentes 143

determinam 1 I Neiworking I Coinunicao

diferentes Comunicao Recursos humanos
resultados
para os Administrao Administrao
gerentes, 4 Recursos humanos Neiworking
segundo Fred
Luthans.

participao importante no desenvolvimento dos microprocessadores e na indstria

da computao. Como executivo, Grove tem concepes originais sobre a adminis-
trao. Em primeiro lugar, ele tambm acredita que todos so administradores. Em
suas palavras, devem ser includos entre os administradores ...

... as pessoas que, embora no supervisionem algum diretamente, nem mesmo ocu-
pem algum cargo relevante, afetam e influenciam o trabalho dos outros. So gerentes
de tecnologia, que representamfontes de conhecimento, habilidade e experincia para
muita gente dentro da empresa. So como peritos ou especialistas, que agem como
consultores para outros membros da empresa: so na verdade ns de uma rede
maldefinida de informao. Professores, pesquisadores de mercado, especialistas em
computador e engenheiros de trfego modelam o trabalho de outras pessoas por
meio de seu know-how, tanto ou mais que o administrador tradicional com autori-
dade funcional. Assim, um gerente de tecnologia pode legitimamente ser chamado de
administrador mdio. De fato, medida que nosso mundo toma-se cada vez mais
orientado para a informao e a prestao de servios, os gerentes de tecnologia vo
adquirindo maior importncia como membros da administrao mdia.

Para Grove, h trs idias bsicas que orientam a administrao de alta

performance: produo, trabalho de equipe e empenho individual.

6.1 Produo
Todos "produzem" de alguma forma. H funcionrios que fabricam chips, en-
quanto outros emitem faturas, ou criam sofhuares ou anncios publicitrios. Esta
perspectiva bsica proporciona uma maneira sistemtica de administrar, da mesma
forma como a linguagem e os conceitos financeiros criam uma abordagem comum
para avaliar e administrar investimentos.
Produo, para Grove, a palavra que define os resultados do administrador. O
encarregado da fabricao de bolachas de silcio, das quais se cortam os chips, pro-
duz bolachas bem acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisar de um
grupo de projetos produz projetos completos, que funcionem e estejam prontos para
entrar em produo. Se administra uma faculdade, ele produz alunos bem treinados
e educados, que j completaram o secundrio ou esto aptos a passar de ano.
144 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

6.2 Trabalho de equipe

A maior parte das atividades humanas so realizadas por equipes, no por indi-
vduos. Os resultados do administrador so os resultados das unidades organizacionais
sob sua superviso direta ou influncia - os resultados de sua equipe e de outras
equipes. Se o administrador tem um gmpo de pessoas que se reportam a ele, ou um
crculo de pessoas sob sua influncia, seu produto deve ser avaliado pelo produto
criado por essas pessoas. Se o administrador um especialista, seu potencial para
influenciar as organizaes "vizinhas" enorme. O consultor interno, que proporcio-
na a viso adequada a um grupo que luta contra um problema, afetar o trabalho e
o produto de todo o grupo.
Grove resume essa idia na seguinte proposio:

Produo do administrador = Produo de sua organizao + produo das

organizaes localizadas em sua rea de inj-luncia

Ento, pergunta ele: o que podem fazer os administradores para ampliar os re-
sultados de sua equipe? Especificamente, que atividades devem os administradores
realizar, sendo o tempo limitado? A resposta : a produtividade elevada do adminis-
trador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as ativi-
dades que maximizam a produo.
Grove recomenda aos administradores que se concentrem nas atividades com
maior potencial de alavancagem, como as seguintes:
Dedicar com antecedncia tempo para as atividades de planejamento (pla-
nejar a atividade de planejar).
Envolver-se pessoalmente no aproveitamento de grandes oportunidades ou
problemas mais severos, como queixas de consumidores.
Evitar desperdcios e efeitos negativos sobre a atividade alheia, como partici-
par de uma reunio sem preparar-se adequadamente, ou transmitir infor-
maes de baixa qualidade.
Partilhar seu conhecimento com outros, que o transmitiro a outros.
Dedicar pouco tempo a atividades que afetaro por muito tempo as ativida-
des de outras pessoas, como a avaliao de desempenho.
Delegar e acompanhar.

6.3 Desempenho individual

Segundo Grove, uma equipe s trabalha bem quando cada um de seus integran-
tes empenhar-se ao mximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa na realiza-
o de seu trabalho depende de suas capacidades e sua motivao.
Como a tarefa mais importante do administrador obter o mximo desempe-
nho da equipe, h duas formas de lidar com a alta produtividade: treinamento e
motivao. Ambos so responsabilidades primSrias do administrador. Ao tratar de
 Papel dos Gerentes 145

motivao, Grove recorre a Maslow, para estabelecer a ligao entre'a teoria da

hierarquia das necessidades (abordada no Captulo 12 deste livro) e as motivaes
dos funcionrios.
Na Figura 7.7, encontra-se um resumo das principais idias de Andrew Grove a
respeito do papel dos administradores.

7 Nveis de administrao
O estudo da administrao deve muito reflexo de Fayol, Sloan, Barnard, Grove
e os outros autores analisados nas sees anteriores. O estudante de administrao
tem muito a ganhar com a leitura crtica das biografias e relatos de experincias
dessas e de outras pessoas que so ou foram gerentes.
Outros exemplos que o estudante de administrao pode e deve estudar incluem
executivos como Lee Iacocca, Akio Morita, Bill Gates e Taiichi Ohno. Essas pessoas,
em sua maioria, como Fayol, Sloan ou Barnard, so ou eram presidentes de empre-
sas ou, de forma geral, pertencem alta administrao.
Embora o entendimento do papel dos executivos de nvel mais elevado seja fun-
damental para o estudante de administrao, as organizaes tm dois outros tipos
de gerentes, cujo papel importante estudar: os gerentes intermedirios e os
supervisares de primeira linha.

Figura 7.7
Princkios de
administrao PRINC~PIOSDE ADMINISTRAO DE
ALTA PERFORMANCE
de alto
desempenho,
segundo
Andrew
Grove. TRABALHO DESEMPENHO
PRODUO
DE EQUIPE INDIVIDUAL

I I I

e Todos produzern e Produo sempre e Desempenho

e Produzir a trabalho de depende de
palavra que define equipe inotivao e
resuItados Produo do competncia
gerente feita dos e Treinar e motivar
resu Itados de sua equipe so
equipe responsabilidades
Atividade do fundamentais do
gerente deve ser gerente
dividida coin a
equipe
eficieriternente
 . - . .. .. . .

146 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

Desde que os primeiros autores escreveram a respeito da admifiistrao, at

os dias de hoje, a diviso de responsabilidades entre os trs nveis principais de
administrao sofreu radicais transformaes. At a dcada de 70, os trs nveis
principais subdividiam-se em inmeros nveis intermedirios. Eram comuns as
empresas com mais de 10 escales gerenciais. O processo administrativo e a co-
municao eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Dos anos 70
em diante, e com maior velocidade nos anos 80, ganharam fora os processos de
downsizing, que provocaram a diminuio dessa hierarquia, reduzindo-a a trs
ou quatro nveis efetivos. Dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns as pirmi-
des achatadas. Em seguida, os trs nveis de administrao sero considerados
(Figura 7.8).

A composio da alta administrao depende do tamanho, da complexidade e do

grau de profissionalizao da organizao. Numa empresa de grande porte, a alta
administrao compreende o executivo principal (presidente ou diretor gera0 e os dire-
tores, logo abaixo. Acima do cargo do executivo principal, no h outros ocupantes
de cargos com poder executivo.

Figura 7.8
Dois tipos de
estruturas
organizacionais.

I
de Trabalho
 - . .. ... .

Papel dos Gerentes 147

No entanto, os executivos principais e os diretores muitas vezes no adminis-

tram sozinhos e compartilham sua autoridade por meio de alguma forma de admi-
nistrao colegiada. Por exemplo:
O presidente da Repblica, os governadores e os prefeitos dividem o poder
com o Congresso, as Assemblias e as Cmaras de Vereadores.
Os acionistas das empresas de capital aberto so representados por um con-
selho de administrao, que tem poderes para nomear ou destituir o executi-
vo principal. Usualmente, o presidente do conselho de administrao cuida
dos interesses dos acionistas no longo prazo, enquanto o executivo principal
cuida do dia-a-dia dos negcios.
Os associados ou proprietrios de condomnios e clubes so representados
por um conselho deliberativo, que tem poderes para nomear e destituir o
sndico ou presidente.
Algumas empresas tm comisses de fbricas, conselhos de representantes
de funcionrios, ou mesmo conselhos de gesto, com autoridade e respon-
sabilidade para tomar determinadas decises por conta prpria e outras por
consenso com os executivos principais.
Na prtica, esses rgos colegiados fazem parte da alta administrao, junto
com os executivos.

9.2 Sinpervissres de primeira linha

Os supervisores de primeira linha, como o prprio nome indica, ocupam o pri-
meiro degrau da administrao, quando se olha a escada de baixo para cima. Eles
esto na posio oposta dos executivos principais. Esto na base da pirmide, cui-
dando dos especialistas, tcnicos ou operadores, as pessoas que desempenham o tra-
balho operacional, fabricando peas, prestando servios, atendendo clientes, ensi-
nando alunos ou fazendo a manuteno de equipamentos.
No passado, os supervisores de primeira linha eram chamados feitores, capata-
zes ou lderes de turma. Os supervisores "tomavam conta" das pessoas, dizendo-lhes
o que fazer, controlando seu desempenho e disciplinando-as quando cometiam algu-
ma falta. O papel do supervisor sofreu mudanas drsticas na atualidade. Os traba-
lhadores assumiram funes mais complexas que a simples operao de mquinas:
administrao da qualidade, operao de computadores, conhecimento das cadeias
de clientes-fornecedores e de mtodos de aprimoramento dos processos de trabalho.
Muitas empresas implantaram modelos de autogesto e autocontrole, transferindo
para os grupos de trabalho algumas atribuies que anteriormente pertenciam aos
supervisores e outros gerentes. O papel de supervisor frequentemente desempenha-
do por todos os membros do grupo de trabalho, em rodzio.

7.3 Gerncia intermediria

Entre os executivos e os supervisores de primeira linha, ficam os gerentes inter-
medirios, responsveis por traduzir as diretrizes estratgicas da alta administrao
para os grupos de trabalho operacional.
148 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

At os anos 80 do sculo XX, as grandes organizaes costumavam ter muitos

escales hierrquicos cheios de gerentes intermedirios: gerentes de departamentos,
gerentes de diviso, chefes de seo e assim por diante. Com a mudana de conceitos
a respeito dos trabalhadores e dos supervisares de primeira linha, o papel dos geren-
tes mudou tambm.
Uma das mudanas mais importantes foi a diminuio das hierarquias. As estru-
turas organizacionais "enxutas" (lean) reduziram a gerncia intermediria a poucos
nveis, mesmo nas empresas de grande porte. Os gerentes intermedirios, em menor
quantidade, continuam sendo os elos de ligao entre os grupos de trabalho
operacional e a administrao superior.

8 Habilidades gerenciais
O desempenho de qualquer papel gerencial, na alta administrao, na gerncia'
intermediria, ou em um grupo autogerido de trabalho, depende de habilidades.
Habilidades so competncias que determinam o grau de sucesso ou eficcia do ge-
rente no cargo e da organizao. Diversos autores tambm se ocuparam desse as-
sunto. Em seguida, sero consideradas algumas das perspectivas mais importantes
sobre as habilidades gerenciais.

8.1 Habilidades segundo Katz

Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert L. Katz, reto-
mando e aprofundando idias adiantadas por Fayol. Num trabalho que alcanou
grande repercusso, Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade tcnica. A habilidade tcnica relaciona-se com a atividade espe-
cfica do gerente. Os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios
para a realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua especialida-
de fazem parte de sua habilidade tcnica. Por exemplo, a habilidade tcnica
de um diretor comercial compreende conhecer os produtos e suas aplica-
es, preos de venda, canais de distribuio, clientes e mercados, e tcnicas
de vendas.
Habilidade humana. A habilidade humana abrange a compreenso das pes-
soas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, lide-
rar e trabalhar com pessoas a expresso da habilidade humana do gerente.
Habilidade conceitual. A habilidade conceitual envolve a capacidade de com-
preender e lidar com a complexidade da organizao como um todo e de
usar o intelecto para formular estratgias. Cnatividade, planejamento, racioc-
nio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da habilidade
conceitual.
Para Katz, confome se sobe na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica
diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um super-
 Papel dos Gerentes 149

visor de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho operaional, o co-
nhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta ad-
ministrao (Figura 7.9).

8.2 Habilidades segundo Mintzberg

Segundo Mintzberg, a formao de gerentes reside no desenvolvimento das ha-
bilidades. Mintzberg acredita que seja preciso ir alm da transmisso de conheci-
mentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimo-
rar suas habilidades gerenciais. Ele identifica maior nmero de habilidades que Katz,
associando-as diretamente aos papis gerenciais que criou.
As habilidades propostas por Mintzberg so oito:

(1) Habilidades d e relacionamento com colegas

Para Mintzberg, nesta categoria est toda a capacidade de estabelecer e manter

relaes formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nvel hierr-
quico, para atender a seus prprios objetivos ou servir a interesses recprocos. Algu-
mas habilidades especficas nesta categoria so:
Construo de uma rede de contatos.
Comunicao formal e informal.
Negociao.
Poltica (compreenso e sobrevivncia dentro da estrutura de poder das gran-
des burocracias).

Figura 7.9
Trs tipos de
habilidades
gerenciais e Adininistrao HABILIDADES
sua relao superior '.. CONCEITUAIS
com a posio .,
na hierarquia,
segundo Katz.
Gerncia HABILIDADES '*..
intermediria HUMANAS

HABILIDADES
TCNICAS

. .
150 Da Escola <2lssica ao Modelo Japons

(2) Habilidades d e liderana

As habilidades de liderana so necessrias para a realizao das tarefas que

envolvem a equipe de subordinados do gerente: orientao, treinamento, motivao,
uso da autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades de liderana esto as-
sociadas intimamente com a personalidade inata.

(3) Habilidades d e resoluo d e conflitos

Esto includas nesta categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos

entre pessoas e a habilidade de tomar decises para resolver distrbios. A utilizao
destas habilidades produz tenso. Portanto, esta habilidade exige outra: a tolerncia
a tenses.

(4) Habilidades de processamento d e informaes

Para Mintzberg, os estudantes de administrao devem aprender a construir re-

des informais e desenvolver habilidades de comunicao, como expressar eficazmen-
te suas idias e falar oficialmente como representante da empresa.

(5) Habilidades d e tomar decises e m condies d e ambigidade

Em sua maior parte, as situaes que o gerente enfrenta no so estruturadas.

So situaes imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do gerente
a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se preciso decidir. Alm disso, o gerente no
lida com uma deciso dq cada vez. Frequentemente, o gerente enfrenta inmeros
problemas e precisa tomar muitas decises em curtos perodos. Ambigidade o que
acontece quando o gerente tem poucas informaes para lidar com essas situaes.
Para Mintzberg, a ambigidade inerente a muitas decises gerenciais.

(6) Habilidades d e alocao d e recursos

Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a
necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais atividades alocar
seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionrios. Assim, a habilidade de alocao
de recursos fornece ao gerente os critrios para a definio de prioridades a fim de
que as escolhas sejam as melhores.

(7) Habilidades d e empreendedor

Segundo Mintzberg, "estas habilidades envolvem a busca de problemas e oportu-

nidades e a implementao controlada de mudanas organizacionais". Embora as
escolas de administrao dediquem pouca ateno a este assunto, " possvel criar o
clima para encorajar o esprito empresarial".
 -

Papel dos Gerentes 15 1

(8) Habilidades d e introspeco

..
Habilidades de introspeco, para Mintzberg, relacionam-se com a capacidade
de reflexo e auto-anlise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu
impacto sobre a organizao. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a pr-
pria experincia est acima de qualquer outra tcnica de aprendizagem.

Estudo de caso: Seleqo de um executivo

Voc faz parte de uma comisso formada para contratar o executivo principal de
um empreendimento de grande complexidade e importncia. Quatorze candidatos
se apresentaram, dos quais vocs decidiram escolher trs. Para iniciar o processo
seletivo, vocs pediram que cada um deles dissesse, de forma sucinta, qual o aspecto
mais importante no papel de um executivo. Eis as respostas:

1. Candidato W. DEMING:

- Satisfao do cliente, isso o que importa. No tenho nenhuma dvida de que

clientes satisfeitos so a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve
colocar no mais alto nvel de prioridade a satisfao do cliente por meio da qualidade
dos produtos e servios. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar nos
clientes internos e externos. Sem cliente satisfeito, no h negcio de sucesso.

2. Candidato H. FORD:

- Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo a produ-

o, ou seja, "fazer a fbrica funcionar". O executivo deve assegurar o funcionamen-
to do sistema de operaes da empresa que fornece bens e servios ao cliente. O
sistema no pode falhar.

3. Candidata R. STEWART:

- Deciso o fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de to-

mar as decises certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um contexto de
restries. Meu ponto de vista o mesmo de Chester Barnard. Quem sabe tomar
decises sabe cuidar bem de qualquer negcio.

4. Candidato I! DRUCKER:

- Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a viso

do acionista. Se o objetivo o lucro, o executivo deve enfatizar o lucro. Para definir o
aspecto mais importante no trabalho do executivo, devo saber quais so os objetivos
dos acionistas. Sem objetivos no h administrao eficaz.
 -

152 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

5. Candidata M. E! FOLLETT:

- Uma empresa, antes de tudo, formada por pessoas. Acho que o executivo
deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das
pessoas, que elas cuidaro da empresa. Sou uma entusiasta das idias dos humanistas
da administrao.

6. Candidato I. ANSOFF:

- A essncia do trabalho de um executivo a estratgia. Planejar e executar

estratgias orientadas para a sobrevivncia e eficcia da empresa, esse o negcio do
executivo. preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores
e distribuidores. Ao mesmo tempo, o executivo deve ter uma boa viso dos pontos
fortes e das vulnerabilidades da empresa. Alm disso, a empresa deve estar bem rela-
cionada com sindicatos, associaes de classe e o ambiente poltico. importante
fazer lobby, relacionar-se com figuras importantes... Isso garante o sucesso de qual-'
quer negcio.

7. Candidato E TAYLOR:

- Eficincia, essa minha preocupao bsica. A questo mais importante da

qual o executivo deve cuidar a eficincia. O que eficincia? Bem, eliminao de
desperdcios, desburocratizao, simplificao, tudo bem organizado... Uma empre-
sa eficiente tem custos mais baixos e mais rpida em tudo. Portanto, tem mais
competitividade, que o que realmente importa.

8. Candidato T. OHNO:

- A empresa de sucesso a empresa flexvel. Para mim, o mais importante que o

executivo tem a fazer montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as
oscilaes do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda cai, a
empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horrio flexvel de trabalho,
uma boa gesto de suprimentos e um sistema just in time de produo.

9. Candidato H. FAYOL:

- Planejamento, organizao, direo e controle, isso administrao. O execu-

tivo deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o andamen-
to das atividades e fazer a avaliao do desempenho da empresa. No vamos ficar
inventando. O que essencial no trabalho do executivo os clssicos j disseram.

10. Candidato A. SLOAN:

- Sempre digo que descentralizar a receita para o crescimento e o sucesso.

Vejam o exemplo das corporaes rnultinacionais. Elas s conseguem crescer por
 ... .. .~. . -

Papel dos Gerentes 153

meio de unidades de negcios com grande autonomia. Para mim, o aspecto mais
importante no trabalho de um executivo a capacidade de delegar e transferir poder
de deciso para todos os funcionrios. Uma empresa eficaz aquela em que todos os
funcionrios assumem responsabilidade de tomar decises, cada pessoa e grupo em
seu mbito de trabalho. Quem precisa de chefe no sabe decidir por conta prpria.

11. Candidato B. GATES:

- Informao o fundamental. Em minha experincia, os executivos s recebem

as boas notcias, porque as pessoas receiam transmitir a eles as informaes desfavo-
rveis. Em outras palavras, o executivo deve procurar receber tanto as boas quanto
as ms notcias, para ter uma viso completa dos fatos e tomar as decises corretas.

12. Candidato NAPOLEO BONAPARTE:

- Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinio de

Maquiavel. A qualidade de um dirigente reflexo da qualidade de seus auxiliares.
No tenho nenhuma dvida de que o aspecto mais importante do trabalho de um
executivo sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes lderes da Histria. Todos cer-
cados de Ideres competentes, como eles. Dem-me pessoas com as quais eu possa
formar uma equipe de primeiro nvel, e eu lhes darei uma grande empresa.

13. Candidato MOISS:

- Antes de tudo, o executivo deve ser um lder. Definir a misso, incentivar e

motivar os funcionrios, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa como s os
lderes sabem fazer. .. Liderana a questo fundamental. Em qualquer organizao
de sucesso, seja uma empresa, pas ou exrcito, h um lder vigoroso e respeitado por
seguidores leais.

14. Candidato G . ARONSON:

- Em minha opinio, concentrar-se no detalhe e perder a viso de conjunto

uma receita segura para o fracasso. O executivo no deve ficar exclusivamente to-
mando conta da loja e dos clientes. Isso o leva a se descuidar da empresa. Esse o
caminho da runa nos negcios.

Questes

1. Se voc fosse candidato, qual seria sua resposta?

2. Escolha trs candidatos, explicando a essncia de suas idias.
3. Junto com seus colegas de grupo, faa uma lista nica dos trs candidatos
que passaro para a segunda fase do processo seletivo.
. . -. .. .

154 Da Escola Clssica ao Modelo Japons

4. Por consenso com seus colegas, explique sinteticamente as idias- desses trs
candidatos.
5. Decida se essas idias so conflitantes ou se harmonizam com a resposta do
candidato H. Fayol.
6. Eventualmente, acrescente outros candidatos a sua lista, com base em seu co-
nhecimento de personalidades do mundo dos negcios e das teorias da adminis-
trao.
7. Analise a coincidncia ou conflito das idias desses candidatos adicionais com
as idias anteriores, inclusive sua resposta.

Referncias e leituras complementares

BARNARD, Chester. Thefunctions of the executive. Cambridge, Massachusetts: Harvard University.

Press, 1938.
GROVE, Andrew S. Administrao de alta performance. So Paulo: Futura, 1997.
HAMPTON, David R. Management. New York: McGraw-Hill, 1986.
KATZ, Robert L. Skills of an effective adrninistrator. Harvard Business Review, p. 33-42, Jan./Feb.
1955.
LUTHANS, Fred; HODGETTS, Richard M.; ROSENKRANTZ, Stuart A. Real managers. Cambridge,
Mass.: Ballinger Publishing, 1988.
MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1973.
SHELDRAKE, John. Management theory. Londres: International Thomson Business Press, 1996.
STEWART, Rosemary. Choicesfor the manager: Londres: McGraw-Hill (UK), 1982.