Como Medir A Eficacia Dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento PDF

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FGV FUNDAO GETLIO VARGAS

Gesto de Pessoas em Ambientes de Mudana
Como medir a eficcia dos Programas de

Treinamento e Desenvolvimento
Trabalho realizado por:

Anglica S. Queiroz
Evandra Carla Bueno
Fernanda M. Novelli
Roberto Recinella
Ribeiro Preto/SP
Abril - 2004


Trabalho apresentado para

concluso do Curso de MBA
Gesto de Pessoas em
Ambiente de Mudanas
Fundao Getlio Vargas
FGV/RJ
Professor Cludio Pereira
Ribeiro Preto/SP
Abril 2004
1


Comisso Examinadora
______________________
______________________
______________________
Ribeiro Preto/SP, ______ de ______________ de 2004.
2
Resumo
O trabalho desenvolve um estudo terico sobre os vrios tipos de Avaliao de Programas de

Treinamento. So relatados os esforos empreendidos para criar medidas eficazes. De forma
concreta, so examinados os aspectos da interao entre as prticas de avaliao e o processo
de aprendizagem organizacional. Este trabalho transcorre por vrios modelos de avaliao de
treinamento, mas tem como foco principal um modelo de 4 nveis de avaliao: reao,
aprendizagem, comportamento e resultados; onde, para cada um desses nveis so
discutidos os desafios metodolgicos e apresentados exemplos de como os problemas de
mensurao tm sido resolvidos, atravs do desenvolvimento de instrumentos e a
implementao de estratgias de coleta e anlise de dados. Os desafios enfrentados so
apontados, tambm so indicados os maiores avanos realizados para se adquirir meios
eficazes para medir os resultados obtidos na Avaliao T&D.
Palavras-chave: Avaliao de Programas de Treinamento, Investimento em Treinamento,

Impactos de Treinamento no desempenho Individual e Organizacional.
Abstract
The work develops a theoretical study about some types of Evaluation of Programs of
Training, the undertaken efforts are told to create measured efficient. Of concrete form, the
aspects of the interaction are examined betwen practical of evaluation and the process of
organizational learning. This work goes by some models of training evaluation, but a model
of 4 levels of evaluation has as main focus: "reaction", "learning", "behavior" and "results";
where for each one of these levels stops are argued the challenges methodological and
presented examples of as the measurer problems have been resolved through the development
of instruments and the implementation of strategies of collection and analysis of data. The
faced challenges are pointed and also the biggest carried through advances are indicated to
acquire efficient ways to measure the results gotten in Evaluation T&D.
The words key: Evaluation of training programs, Investment and training, training impact of
individual performance and organizational.
3
SUMRIO
Pgina
1. Introduo ................................................................................................ 05
2. Desenvolvimento.................................................................................. 08
Captulo I Histrico.................................................................................... 08
Captulo II Treinamento............................................................................. 14
1) Vantagens de investir em Treinamento............................. 14
2) A importncia de medir o ROI......................................... 15
3) Sistemas de qualidade de treinamento............................. 16
a) Ligar o investimento em Treinamento com o 16
desempenho da empresa........................................
b) Organizando o treinamento com base nos 18
princpios e processos pedaggicos.......................
4) Avaliao de programas de Treinamento e
Desenvolvimento............................................................... 19
Captulo III Avaliao de Treinamento..................................................... 21

1) As teorias da avaliao educacional................................. 21
2) Avaliao em Treinamento e Desenvolvimento (T& D).. 24
3) Uma proposta de metodologia de avaliao ps-
programas gerenciais de T&D.......................................... 25
3. Concluso................................................................................ 32
Bibliografia.................................................................................................... 34
Anexo - Avaliao da eficcia do treinamento.............................................. 36
4
1. INTRODUO:
O objetivo deste trabalho contribuir para o entendimento da dinmica do processo de

aprendizagem organizacional. Mais especificamente, verificar de que maneira, a avaliao de
programas tem sido utilizada como instrumento capaz de estimular essa aprendizagem.
Entende-se como aprendizagem organizacional o processo de detectar e corrigir erros. Tal

definio atribuda a Chris Argyris (1982), relaciona o processo de aprendizagem e
capacidade da Organizao o de buscar, sistematicamente, formas mais apropriadas para
solucionar seus problemas e, assim, incrementar sua eficcia e eficincia.
A aquisio de conhecimento no mbito da organizao ocorre a partir de um processo de

feedback, no qual se percebem, monitoram e examinam, continuamente, informao relevante
advinda do ambiente interno e externo, nesse sentido que se estabelece conexo entre
aprendizado organizacional e avaliao.
A avaliao , por definio, um processo de feedback para a organizao que, como

menciona Forss et alii (1994), faz a conexo entre performance e as suas estruturas de
conhecimento. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1995:21), o conhecimento genuno
uma crena verdadeira justificada, definio a qual os mesmos atribuem a Plato. Esta
definio diverge pouco da assumida por HESSEN (1999:25), para o qual o conhecimento
uma afigurao do objeto e a verdade do conhecimento consiste numa concordncia da
imagem com o objeto. Vale esclarecer que na gesto empresarial, o termo conhecimento
para as organizaes tem sido empregado, muitas vezes, para referenciar tanto a sapincia do
ser humano quanto s informaes que, estando disponveis de forma inteligvel aos seres
humanos, podem ser convertidas em saber. Isto determina uma maior abrangncia para o
termo conhecimento organizacional.
O conceito de competncia est mais para a prtica tanto quanto o de contedo do

conhecimento, ou simplesmente conhecimento, est para a teoria. Ou seja, o ser competente
reflete uma capacidade direta de agir, bem como o conhecer reflete uma capacidade direta de
atribuir um significado s percepes. Neste sentido, conhecimento e competncia so dois
lados da mesma moeda, tanto quanto ao e significao (PIAGET, 1996), j que o agir
competente pressupe o conhecimento dos condicionantes da ao, ou seja, dos conceitos, das
ferramentas, do ambiente, entre outros; em suma, do contexto no qual se dar a ao
consciente.
No presente trabalho , busca-se um mtodo eficaz de medir o conhecimento em uma

organizao. Uma motivao para tal a possibilidade de se fornecer a gerentes subsdios
para avaliao do real valor de seu Capital Humano frente ao almejado em termos de
capacitaes da organizao. Ademais, e no menos importante, vislumbra-se a oportunidade
de se justificar investimentos nesses ativos, o que de certa forma impulsiona toda a discusso
sobre a Gesto do Conhecimento.
Dessa forma, h uma tentativa no sentido de se gerar um conjunto de mtricas passvel de

anlise e ao mesmo tempo confivel. Um bom sistema de medio seria uma ferramenta
eficaz no auxlio quantificao e qualificao das competncias dos funcionrios de uma
empresa. Ainda, seria impulsionador de decises como o treinamento, substituio e
realocao de funcionrios, entre outras.
5
Foi com base na percepo de que a prtica da avaliao de programas pode vir a transformar
as estruturas de conhecimento de uma organizao que se definiu o tema deste trabalho. De
forma concreta, foram examinados os aspectos da interao entre as prticas de avaliao e o
processo de aprendizagem organizacional.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da

mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A nfase sobre o equipamento
e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da
eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos interesses da
organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado
exclusivamente por aspectos salariais e econmicos.
Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionados com a

mquina, porm, nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem, e o desenvolvimento
eficiente das organizaes continuava no superando as expectativas.
Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao

a preocupao dos administradores passou a ser o homem. Desde ento, esta preocupao,
comeou a ser estudada no meio empresarial. Existem vrias discusses sobre a eficcia e o
valor de se investir em treinamento e desenvolvimento de pessoas na rea "comportamental"
ou no tcnica. So diversas as opinies apontadas, mas, no final, apesar de concordarem com
a real necessidade de investir no capital intelectual, as empresas tm muitas dvidas e receios
do assunto, que acabam confluindo em questes de como mensurar e avaliar financeiramente
os resultados de tais investimentos, e de como garantir a sua utilizao prtica; o que ocorre
com menos freqncia quando se refere aos investimentos em treinamento tcnico.
Longe de querer responder a esta questo to freqente, principalmente no mbito de atuao

de recursos humanos, e ao mesmo tempo to complexa, este trabalho tem como principal
objetivo ajudar a elucidar as razes pelas quais o investimento em treinamento e
desenvolvimento de pessoas pode falhar, bem como levantar uma discusso mais profunda e
qualitativa sobre estas razes; tendo sempre como foco de anlise os investimentos na rea
no tcnica. Este trabalho procura tambm apresentar uma forma alternativa de abordagem
das questes relevantes ao desenvolvimento organizacional, que no somente o treinamento e
desenvolvimento das pessoas como conhecemos hoje, mas tentar sugerir uma outra via para
execuo de mudanas nas empresas.
Dentre as inmeras explicaes, j difundidas no meio empresarial, sobre os possveis

motivos para as falhas dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, as
mais usuais so:
Falta de comprometimento da alta direo para com o investimento: ou seja, a cpula

da empresa, apesar de investir, no acredita muito na eficincia e nos resultados do
investimento e, portanto, d pouca credibilidade ao processo, emperrando assim a
mudana;
Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas: muitas vezes, o
diagnstico e identificao do problema real tornam-se tarefas caras e complexas. Isso
faz com que muitos empresrios, diante de um problema no esclarecido, optem por
solues "padro", encontradas no mercado ou dentro da prpria empresa, que nem
sempre se adequam ao seu caso especfico;
6
Falta de vnculo do investimento com o planejamento estratgico da empresa: muito

freqente, este problema um exemplo de desarticulao estratgica to evidente
como fechar um contrato de longo prazo com um fornecedor de pregos quando, por
fora de mercado, estamos passando a construir artigos de metal ao invs de madeira;
Dificuldades de mensurao do custo/benefcio dos investimentos: no se pode
esquecer que a mentalidade em uso hoje, em grande parte das empresas, para se
"medir" retorno sobre investimento e relaes de custo/benefcio de uma forma geral,
ainda , infelizmente, muito "financista" e pertence ao tempo da filosofia "industrial";
por motivos diversos, este trabalho no tem a pretenso de abordar. Mas, parece claro
que, a soluo para o problema de mensurao dos investimentos na rea de recursos
humanos, meio ambiente e ao social, est muito mais prxima de uma mudana de
mentalidade dos lderes que os apreciam e os deliberam, do que da inveno de uma
nova metodologia de medio mais "precisa".
Estes argumentos, que so verdadeiramente vlidos e fazem muito sentido na prtica das
organizaes, no so suficientes para explicar as aparentes incongruncias do treinamento e
desenvolvimento de pessoal. Este trabalho prope uma explicao complementar e que, de
certa forma, pode ser vista como uma geratriz destes argumentos.
O desempenho geral de uma organizao depende, basicamente, da interao entre duas

variveis sistmicas:
Varivel "Individual
Varivel Institucional
A Varivel Individual, como o prprio nome descreve, est no mbito do indivduo que atua
na organizao. Ela diz respeito, principalmente, s atitudes e comportamentos deste
indivduo em seu meio de trabalho, e o quanto isso pode influenciar ou sofrer influncias
coletivas, o seu conhecimento tcito. o ponto focal absoluto dos treinamentos
comportamentais que, por sua vez, pretendem aperfeio-la.
Estas variveis contm todas as experincias passadas pelo indivduo, responsvel pelas
expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro da organizao e, no obstante, suas
experincias contemporneas nesta organizao. Portanto, um fator importante, mas no o
nico, capaz de influenciar ou alterar a estrutura da varivel individual o convvio do
indivduo na organizao em questo. Tudo que o indivduo escuta, v e sente dentro da
empresa conta para esse convvio, e conseqentemente molda a varivel individual.
J a Varivel Institucional inerente ao sistema poltico-social da organizao, a sua cultura,

seus mitos, ou seja, forma com que ela arranja e organiza o trabalho das pessoas, forma
como ela remunera e compensa este trabalho, sua estrutura de poder, de comunicao, seus
valores e cultura como organizao. Tudo isso influencia, e muito, a varivel individual, uma
vez que determinadas formas e padres de comportamentos, atitudes e valores individuais so
"aprovados" pela organizao, ou no.
H, portanto, uma profunda interdependncia, quase que "orgnica" entre estas duas variveis.
Uma est sempre pressionando outra para obter um nvel mais satisfatrio para si, o que
gera uma espcie de frico social; enquanto que a outra "resultante", por sua vez, a
responsvel pelo desempenho geral do sistema.
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2. DESENVOLVIMENTO:
CAPTULO I HISTRICO:
O conhecimento adquirido atravs do aprendizado formal, dentro ou fora do ambiente de

trabalho, com vistas ao aprimoramento profissional, no novo. Pode-se retornar aos tempos
da pr-revoluo industrial, quando os mestres transferiam aos seus aprendizes seus
conhecimentos do ofcio, decorrentes de longos anos de prtica na profisso. Na Era Taylor
at os anos de 1940, a preocupao dos administradores era com a produtividade e, portanto,
todos os conceitos inerentes a esse princpio eram os que comandavam as aes. Nessa poca
a relao com os empregados e a Gesto de Pessoal era a de desenvolver formas de
produzir mais pelo menor custo e menor ndice de perdas no processo de produo. As falhas
humanas eram eliminadas atravs do treinamento na tarefa e muitas vezes adotando o mtodo
da observao. Atualmente, a teoria moderna classifica o conhecimento como tcito e
explcito, ou seja, o conhecimento tcito era aquele possudo pelos mestres que o tornavam
explicito medida que o transferiam aos seus aprendizes.
Dooley (1946) j colocava que Treinamento no alguma coisa que feita uma vez com os
novos empregados usado continuamente em todas as empresas bem administradas. Todas
as vezes que voc coloca algum para fazer uma tarefa de uma forma determinada, est
treinando. Cada vez que voc orienta ou discute um procedimento, est treinando.
Em meados de sessenta at fins de setenta, a atividade de treinamento e desenvolvimento de

pessoal, nas organizaes, era de muito destaque. Os grupos eram divididos em categorias:
Operrios, Supervisores, Pessoal Administrativo, Gerncia e Diretoria. Ficaram estabelecidas
castas para participarem de programas de treinamento e desenvolvimento. Os oramentos
definidos para essas atividades eram generosos, e os programas tinham formatos de grande
status, dependendo do grupo a ser treinado. Alguns programas de treinamento eram
disputados por participantes, pois significava possvel ascenso profissional na organizao.
Clarkson (1968) coloca que: O Treinamento e o desenvolvimento de pessoas tm se tornado

a maior preocupao da Administrao nos Estados Unidos. Esse esforo ir requerer
mudana radical em nosso sistema de valores, na forma de avaliar as pessoas em seu ambiente
de trabalho, independente do tipo de organizao, e na forma que vemos a funo de
administrar, independente do produto ou servio.
Os operrios continuaram a serem treinados na tarefa, de forma bastante objetiva, aos

supervisores a nfase era dada aos programas de liderana e motivao. O pessoal
administrativo recebia treinamento em tcnicas de gesto de negcios, nas reas
administrativas, instrumentos de tomada de deciso. Aos Gerentes e Diretores, novos modelos
de planejamento estratgico e poltica de negcios. As estratgias educacionais da poca
incluam as mais modernas tcnicas e instrumentos de comunicao, abriu-se um grande
mercado de trabalhos para os professores de Universidades e consultores, que promoviam
palestras sobre os mais recentes modelos de gesto em busca de maior competncia.
Esperava-se que essa exposio sobre novos mtodos e conceitos de superviso, motivao,
liderana, orientao, relacionamento no trabalho e gesto de negcios, resultassem em
mudanas positivas e crescimento das empresas e liderana no negcio. Na dcada de oitenta,
houve um crescimento de programas de desenvolvimento de executivos e de MBAs no Brasil
e passou a ser condio de ascenso profissional e de novas oportunidades no mercado de
8
trabalho. O objetivo era aumentar a capacidade criativa e de aumento do nvel de

competitividade das empresas no mercado.
Essas medidas, na verdade, no surgiram naturalmente, elas foram precipitados pelo

crescimento tecnolgico e industrial do perodo ps-guerras. As mudanas tcnicas associadas
Teoria Contempornea das organizaes concentram-se em alterar os processos de
comportamento humano que ocorreram entre os indivduos, os grupos e o ambiente
organizacional, e tratam especificamente das personalidades, percepes e experincias das
pessoas.
Nesse movimento de formao de executivos, que atingia at o terceiro nvel da hierarquia

organizacional inclua tcnicas que envolviam a sensibilidade, controle de comportamento
grupal, laboratrio de discusso de casos e soluo de problemas, atitudes individuais em
situaes de tenso e presses psicolgicas, com vistas a mudanas de comportamento e
gerao de lideranas. Esse processo considerava o indivduo como ser racional cognitivo,
podendo ser manipulvel e adaptvel aos objetivos organizacionais. Nessa fase os psiclogos,
psiquiatras e educadores exerceram muita influencia na Teoria organizacional e surgiram os
modelos de Comportamento Organizacional.
A partir dos anos 90, os trabalhadores eram vistos como pessoas com vontades, crebro e
capazes de criar. A forma de ver essas pessoas mudou de rumo e passou a se chamar
Recursos Humanos, a nfase era dada aos conceitos sobre capacidade de comandar,
planejar, instruir e induzir as pessoas aquisio de conhecimento direcionado ao trabalho e
responsabilidades.
Isso se deve ao surgimento da globalizao, que exige, acima de tudo, parcerias que geram
uma nova perspectiva em torno das pessoas que trabalham. Hoje se identificam divises
hierrquicas que separam lderes e liderados, relacionamentos verticais e laterais, e o
treinamento, apesar de estar sempre presente, muda de perspectiva.
De acordo com Malvesi (1998) um novo paradigma emergente; a ausncia de tarefas

previamente programadas, que faz com que o individuo assuma a responsabilidade pela sua
capacitao. A tendncia da administrao, como se percebe, por meio de prticas de gesto
como grupos semi-autnomos e clulas de produo, atribuir ao trabalhador a liberdade de
decidir o como fazer. Isso significa termos um trabalhador mais habilitado, responsvel,
cooperativo e motivado.
A grande nfase na administrao pelo formato da teoria de Relaes Humanas dar s

pessoas, que ocupam cargos de liderana, condies de aumentar suas habilidades para gerir
seus liderados, ou seja, tornar-se mais orientado para pessoas e no para a tarefa. Havia, no
entanto, um problema grave de eficcia desses programas de treinamento, uma vez que o
ambiente de trabalho apresentava resistncia a mudanas. Enquanto surgia uma aceitao de
mudana de comportamento enquanto eles estavam expostos ao treinamento, aps a volta
sua realidade de trabalho elas no se consolidavam, gerando uma certa frustrao ao individuo
treinado.
Esses treinamentos estavam associados s mudanas organizacionais necessrias e esses

gerentes seriam os agentes de mudanas, porm a reduzida velocidade com que isso ocorria
frustrava suas expectativas. Viam-se impotentes diante de sua incapacidade de vencer
9
barreiras, s vezes impostas pelos nveis superiores da organizao, que tinham objetivos
distintos daqueles gerentes.
No livro de Davis e Scott (1969), j era dado como importante o papel do gerente como um
moderador e motivador de seu grupo de trabalho e as formas de entender o ambiente
organizacional para mud-lo, a medida da necessidade. Blanchard & Hersey (1976) aborda a
tese:
Quando percorremos as organizaes e conversamos com os supervisores, ficamos
impressionados com a profuso de idias criativas que deles fluem e como eles esto sempre
dispostos a contribuir. Ficamos decepcionados com o fato de que essas idias e opinies
raramente afloram no processo real de comunicao e interao entre supervisores e
subordinados, ou mesmo entre pessoas de mesmo nvel hierrquico. Por isso essas idias
jamais so postas em prtica. A concluso a que se chega, que as organizaes no sabem
aproveitar o seu potencial humano. O alerta que fazem que s o processo no suficiente
para promover a gerao de conceitos. necessrio interagir com os capacitadores do
conhecimento, que nada mais so do que elementos do prprio sistema organizacional, que
criam condies para que as pessoas sintam liberdade de liberar suas idias e gerar
conhecimento.
J em 1977, Pigors & Mayers, questionavam o fato de no ano 2000, termos a capacidade de
ver que a combinao entre a tecnologia e a mente humana gera o aumento da produtividade e
a diminuio da necessidade de trabalho pesado. Ele coloca - Est claro que em um mundo
capaz de destruir a si mesmo chega a um impasse entre o adaptar-se ou perecer. A tecnologia
da comunicao transformou o mundo em uma pequena comunidade global.
Porm, tecnologia sozinha no pode provocar mudana em perspectiva, atitude e estilo de

vida que levem a uma cooperao mtua entre indivduos, fazendo com que todos ajudem a
todos e que as naes se comportem sempre como bons vizinhos. Para tal, as tecnologias
avanadas devem ser dirigidas por mentes humanas imaginativas, determinadas e abertas.
Gerentes participativos consultam seus liderados e os colocam dentro do processo de soluo

de problemas e deciso, de forma a ter um grupo agindo como uma unidade social dentro do
ambiente de trabalho. Isso mostra a idia de que a dinmica organizacional mudou
drasticamente, caminhando para comportamentos corporativos. A empresa tornou-se um
grande grupo coeso, uma sociedade nivelada. Participao um envolvimento emocional e
mental de pessoas em situaes grupais que os encoraja a contribuir para o desenvolvimento
do grupo e com a diviso de responsabilidades. Os benefcios com a participao j foram
mencionados por Roethlisberger (1939).
Vrios experimentos foram desenvolvidos e mostraram que especialmente na introduo de

mudanas, o desempenho e a satisfao no trabalho melhoram consideravelmente quando
percebida uma liberdade de participao nas decises. Desses experimentos, vrios modelos
foram desenvolvidos na dcada de 70-80, para induzir a participao, dentre eles podemos
citar: gerente consultivo, gerente democrtico, comit de trabalho, programas de sugestes e
comits de chefes, dentre outros. Nessa mesma poca, surgiram ainda ferramentas
desenvolvidas pelos psiclogos, psiquiatras, socilogos e antroplogos, para melhorar a
interao do grupo e facilitar a gerao de idias. Anlise transacional, brainstorm, grupo
nominal, modelo delphi de tomada de deciso, sensitivity trainning, T-group foram algumas
das tcnicas mais populares utilizadas na poca.
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Talvez o maior questionamento que deva se fazer a esse processo a induo, ou seja, apesar
do objetivo dessas tcnicas ser o de facilitar a comunicao, relacionamentos e interao, no
era um processo natural, mas sim se forava um modelo desejvel para as organizaes. Na
verdade, todo o esforo era afeito no sentido de moldar cada individuo quilo que a empresa
considera seu ideal. Eram mltiplos, robs, sempre centrados na figura do gerente tendo um
papel de estimulador dessa mudana, a partir do desenvolvimento do autoconhecimento e da
identificao, tanto no campo individual como no campo organizacional, como ente em
contnua atualizao, procurando manter a conscincia do momento ou perceber a renovao
das circunstncias ambientais.
Nesse momento da histria, deixamos o universo do treinamento direcionado para o pensar

com inteligncia. Peter Senge (1990) introduz o conceito de organizao que aprende.Trata-
se de um aprendizado contnuo a partir do pensar coletivo da organizao e do uso apropriado
da inteligncia e a capacidade das pessoas de gerar idias novas, que lhe d uma vantagem
competitiva em relao aos seus competidores.
Um dos papis mais difceis e mais importantes est relacionado ao processo de aprendizado
da organizao, visto que em um ambiente altamente competitivo, a vantagem reside na
habilidade da organizao de aprender rpido e criar elementos diferenciadores, o que coloca
o aprendizado em primeiro plano. Em 1999, no congresso da ASTD (American Society for
Trainning na Development) foram definidos como principais tendncias no campo da gesto
de pessoas: o aprendizado, a gesto do conhecimento, o capital intelectual e a inteligncia
emocional.
O significado disso o envolvimento de todos os membros de uma organizao no esforo de

mant-la em crescente renovao. As pessoas estariam em diferentes estgios no processo de
aprendizado, o do conhecimento da empresa at o de gerao de novas idias, em um
movimento contnuo.
Todo enfoque de uma organizao que aprende est centrado na mudana radical da
mentalidade, viso geral e irrestrita das informaes, mente compartilhada e da liderana.
Trata-se de uma educao continuada e a cultura organizacional centrada no grupo, onde as
pessoas tm conscincia do sistema como um todo e da importncia do relacionamento
interpessoal.
Na sociedade contempornea, o fcil acesso ao conhecimento o grande recurso at hoje

conseguido, talvez mais importante que a inveno da roda ou do motor. Segundo Morin
(1996), a sociedade que evolui se destri para, mais adiante, se recuperar melhor e mais
fortalecida. As empresas da sociedade do conhecimento geram fatores desestabilizadores e
patrocinam a inovao social, constroem e abandonam produtos e servios rapidamente,
modificam processo e relacionamentos sociais sem muito pudor, tudo em funo da profuso
e rapidez com que as informaes so geradas e disseminadas.
A busca pela capacitao e pela empregabilidade leva o homem contemporneo a aprimorar

sua capacidade de aprender constantemente para se adaptar s novas formas de exercer
atividades produtivas, que o atual mercado de trabalho demanda. Na era atual, globalizada,
complexa, desorientada, catica, competitiva, mutante, considera-se a gerao de
conhecimento e capacitao profissional uma questo de sobrevivncia para o trabalhador e
de vantagem competitiva para as organizaes. Muito recentemente, era vantagem
competitiva individual o individuo ter um mestrado nacional ou internacional para ter um bom
11
emprego, hoje, muitos profissionais com essa formao ainda esto tentando se adaptar ao
mercado de trabalho.
A globalizao potencializa o conhecimento, pois a facilidade de obteno de informaes via

internet aumenta a concorrncia de mos e crebros de todo mundo, tornando a produo de
novas idias a nica vantagem sustentvel. A expresso Gesto do conhecimento aplicado
ao universo corporativo engloba a troca de dados, informaes, cifras, conceitos, prticas e
regras de como levar a organizao a liderar dentro de seu mercado.
Stewart (1997) levanta a questo do Capital Intelectual novamente. Dizemos novamente, pois
na dcada de oitenta j houve o interesse em estabelecer modelos que possibilitariam a
contabilizar os valores do Capital Intelectual no Balano Patrimonial da organizao, para fins
de estabelecer novos ndices de valorizao de suas aes e de seu capital, porm a idia no
progrediu em funo da rigidez dos princpios contbeis que no conseguiu vencer as
barreiras de como medir o valor humano, ou seja, seu valor intelectual, principalmente para as
empresas intensas em mo de obra e no em tecnologia. Os crebros eram as coisas mais
importantes que as empresas dispunham.
Apesar de Stewart, em seu livro, ressaltar a importncia de medir o valor do capital

intelectual, tambm reconhece a dificuldade contbil para executar essa tarefa. Ele retoma a
questo do valor de uma empresa com crebros na bolsa de valores em funo do
direcionamento correto dos investimentos em capital humano que as empresas modernas
fazem constantemente, e com isso mantm uma posio de liderana no mercado.
Sobre o tema basilar intelectual, temos uma certa polmica quanto dois grandes autores,
Nonaka foi o mais lido e mais usado enquanto o Stwart foi mais denso, porm chegaram dois
anos depois. A diferena entre eles na abordagem do tema grande, apesar de ambos
considerarem o conhecimento de vital importncia para se estabelecer uma vantagem
competitiva da organizao. Stewart preocupa-se em valorizar a empresa do ponto de vista
econmico, atravs do conhecimento, medir e dar valor a esse conhecimento, a ponto de seus
acionistas perceberem que suas aes tm um valor diferenciado. Nonaka concentra-se em dar
forma estruturada a esse conhecimento, organizar, classificar e definir instrumento de como
adquirir o conhecimento, e separar o conhecimento estratgico do comum.
O primeiro est preocupado com a visibilidade externa do ambiente, o outro com o processo
interno e que isso v fazer a diferena na imagem externa da empresa. Esse talvez seja o
principal motivo da popularidade do Nonaka, ou seja, da necessidade da empresa de antes
conhecer e situar o problema do conhecimento, e estabelecer um processo de gerar
conhecimento, para depois transformar isso em bem de capital e incorporar no ativo da
empresa.
Nonaka, que em 1997 cria um modelo de gerao e gesto de conhecimento, faz sua prpria
crtica em 2001, que, segundo ele, no termo gesto est implcito um certo controle, e no se
pode controlar a gerao de conhecimento. Ele coloca que os gerentes devem promover a
criao de conhecimento, em vez de controlar o que pode inibir o processo.O modelo
definido por Nonaka foi to popular que muitas empresas adotaram, muitos trabalhos
acadmicos e livros foram escritos em cima desses resultados, mas nada de novo surgiu-se
ento. Parece que esse modelo veio para ficar bastante tempo, como aconteceu com o modelo
de Planejamento estratgico.
12
No incio deste texto mostramos que, tanto os supervisores como os gerentes exerciam papel
importante no treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, apesar desse processo no ter
sido to valorizado como est sendo nos dias de hoje, ou seja, o conhecimento tcito sempre
existiu, apesar de no ter esse rtulo e o comportamento dos elementos envolvidos no
processo de transferncia de conhecimento sempre foi muito importante.
O modelo de Nonaka, que tem a configurao de uma espiral contnua onde o conhecimento
tcito deve ser compartilhado atravs de um conceito que posteriormente internalizado para
se concretizar e tornar um conhecimento explcito, no uma idia inovadora, mas uma forma
moderna de explicar a relao mestre / aprendiz utilizada no passado.
Em seu novo livro, publicado em 2001, alega que para promover a gerao de novos
conceitos e, conseqentemente, novos conhecimentos, so necessrios a participao de um
elemento intermedirio no processo, alm do mestre e do aprendiz, a figura de um
intermediador.
Esses capacitadores de conhecimento, na verdade, tratam-se de elementos do sistema

organizacional que criam condies para permitir que as pessoas se sintam motivadas,
incentivadas e liberadas para gerar idias e transform-las em conhecimento explcito.Os
capacitadores, em geral, so os lderes formais ou informais, gerentes, supervisores, chefes,
coordenadores de equipes e de grupos de trabalho. Stewart j chamava a ateno para a
importncia de gerenciar bem as pessoas para que elas pudessem gerar, captar e compartilhar
conhecimento.
O processo de obter conhecimento pode ser feito atravs do monitoramento do ambiente

externo e interno, que estamos denominando inteligncia competitiva. A organizao
inteligente vista como aquela que tem a habilidade de aumentar os recursos de informaes
disponveis, internos e externos, para conduzir as decises, aes reais e mudanas
necessrias. Por exemplo, para ser uma empresa direcionada para o marketing, ela precisa ser
capaz de saber o que o cliente necessita. Essas necessidades dos clientes deveriam direcionar
o desenvolvimento dos produtos e servios. Isso leva a conhecer as necessidades reais de hoje
e as futuras. Alguma coisa que nem mesmo o cliente dessas futuras necessidades sabe.
O que at ontem era um processo centrado no indivduo, aquele que aprende para a
organizao, hoje centrado na Organizao, aquela que aprende para ter sucesso. At ontem
o aprendizado era para ajudar a estratgia, hoje o conhecimento a estratgica, a
manuteno constante do processo de inovao como um monoplio da empresa inteligente.
13
Captulo II - TREINAMENTO
1) Vantagens de Investir em Treinamento
A globalizao continua crescendo apesar das variaes na economia e das incertezas no

painel poltico. As competies pela diviso de mercado e lealdade da clientela levaram
companhias a ficarem umas contra as outras, competindo em preos, inovaes e servios. A
cadeia de abastecimento global tornou-se uma norma de negcio mais do que uma exceo,
mesmo para companhias medianas, com o intuito de criar maiores valores para os clientes,
alm de concretizar a sustentabilidade dos negcios. Esta tendncia bem vista pelos
nmeros do investimento estrangeiro direto (FDI), que chegou a alcanar 1.3 trilho de USD,
na virada do sculo.
Para os pases industriais avanados, as vantagens de competitividade das empresas esto

focalizadas no aumento da sua capacidade superior de inovao, na propriedade intelectual da
empresa e no seu capital. As vantagens mais tradicionais dos pases OECD, em termos de
produo de know-how e qualidade, tm sido desgastadas por empresas de novos pases
industrializados (ex. Coria do Sul, Taiwan, Cingapura) e pases emergentes (em
desenvolvimento), exemplo da China e da ndia.
A competio global, juntamente com a inovao tecnolgica, foi responsvel pelas alteraes
nas economias europias e norte americana da produo industrial para o conhecimento, com
base na produo de mercadorias e servios. O conhecimento com base no capital significa,
concretamente, adquirir ou gerar patentes e produtos atravs de pesquisas e desenvolvimento,
que por sua vez, requer garantia no crescimento das habilidades sofisticadas e nveis de
conhecimento dos recursos humanos. Enquanto muitas companhias aplicam estratgias
variadas para liderar a competio global, os valores do capital humano dos pases OECD
estariam ameaados, devido falta de um contnuo investimento nas habilidades de sua mo-
de-obra e do seu capital intelectual.
Para se ajustar s mudanas de demanda das condies de mercado e prticas do local de

trabalho, as companhias tm que investir continuamente e elevar o perfil de competncia dos
seus recursos humanos.
Ainda que a maioria dos gerentes reconhea a necessidade de atrair, desenvolver e reter um
alto nvel de habilidade e inovao da mo-de-obra, poucos so os gestores que se sentem
confortveis com a idia de investir em pessoas, especialmente quando a margem de lucro
sofre uma queda e as condies de mercado tornam-se altamente competitivas e difceis. Em
tempos de estagnao da economia ou recesso, treinar e desenvolver pessoas so sempre
vistos como um luxo, em vez de investimento. Contrariamente, cortar gastos no pensamento
do alto escalo das organizaes e oramentos, seria primeiramente o corte nos treinamentos e
desenvolvimentos de pessoal, porm, estes mesmos gestores, no avaliam a eroso futura no
potencial de suas vantagens na competitividade.
Esta discrepncia entre valor manifesto (pessoas so nosso bem maior) e a verdadeira prtica,
pode ser atribuda a diferentes fontes. Uma delas o fato de o relato dos investimentos de
treinamento para acionistas, e para a sociedade como um todo, no ser exigncia habitual.
No h, portanto, um balano externo referente responsabilidade gerencial de salvaguardar

seu capital humano e intelectual.
14
Outra razo, ainda mais importante, diz respeito tomada de deciso sobre investimentos. A
maioria dos gerentes no sabe como alcanar o retorno do investimento em treinamento, nem
esto equipados com ferramentas necessrias de gerenciamento para subsidiar o processo da
tomada de deciso de tal investimento.
Os gestores querem apenas saber de que forma o dinheiro aplicado na equipe a ser treinada
retornar, seja ele na forma de um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou
servios mais competitivos. Questionam tambm como sero medidos os benefcios do
treinamento, como amortizaro os investimentos feitos no capital humano e de que maneira
uma companhia pode estar segura de que no perder sua nova equipe treinada, atualmente o
bem mais precioso no mundo empresarial.
Grandes empresas, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, gastam mais de 2% a 3% do

total da folha de pagamento em treinamento, o que pode representar milhes de dlares.No
entanto, o investimento em treinamento no analisado da mesma forma que os
investimentos em outros setores, pois o treinamento continua a ser tratado mais como despesa
do que investimento, mesmo destinado a ampliar a capacidade da companhia de competir e
inovar.
Os dados acima so aplicveis a todas as companhias. Os gerentes esto empenhados na hora

de justificar e ansiosos para proteger os seus investimentos. No entanto, o staff poderia deixar
a companhia sem ter recuperado suficientemente o investimento em treinamento. Afinal,
mudanas e rotatividade fazem parte das condies do mercado de trabalho.
Empresas de sucesso tm que gerenciar este dilema e investir; afinal, a concorrncia externa
no pra de investir em pessoas. Por exemplo, empresas norte americanas gastaram
aproximadamente US$ 677,00 por empregado em 2000, representando uma mdia de 2% da
folha de pagamento ou 10%, se os custos indiretos so administrados dentro dos custos totais.
Tudo isto apesar do inexorvel preo conveniente da competio e um alto movimento no
mercado de trabalho americano, que muito mais flexvel do que na Europa. Este exemplo
poderia tambm ser encontrado na Europa. Numa recente pesquisa de 1200 empresas da
Irlanda, uma das economias mais dinmicas da Europa, o treinamento constituiu, em mdia,
3.01% da folha de pagamento em 2001. Isto poderia ajudar, particularmente, na explicao do
dinamismo da economia irlandesa.
2) A Importncia de medir o ROI
Medir o retorno de investimento em treinamento difcil, mas no impossvel. A American

Society for Training & Development - ASTD comeou a coletar, de uma maneira contnua,
dados de investimentos em treinamento em empresas desde 1997, a fim de saber se vivel
este investimento.
Informaes foram coletadas em mais de 2.500 empresas e medidas contra TSR - Retorno
Acionista (stockholder return) - que definido como a mudana no preo de estoque mais
resultados de dividendos, em um ano. As descobertas foram evidentes. Empresas com os mais
altos investimentos em treinamento em 1996, 1997 e 1998 mostraram maior retorno no ano
seguinte. A amostra de pesquisas de empresas inclui algumas companhias europias, que
mostraram ligaes casuais similares entre maior investimento em treinamento e retorno.
15
Estas descobertas pioneiras ajudam a confirmar a freqente intuio do conceito que

treinamento d retorno, em termos do desempenho da companhia. Isto tambm refora o
argumento de que o treinamento de pessoas poderia impactar na linha de baixo. Como todos
os portflios de investimentos, investir em treinamento no resulta, automaticamente, na
melhoria do desempenho organizacional, sem uma estratgia inteligente e um gerenciamento
competente. Gerenciamento de treinamento tambm exige viso, estratgia, expertise e
ferramentas de gesto.
3) Sistemas de Qualidade de Treinamento
No mercado existem modelos diferenciados de instrumentos para a implementao da Gesto

da Qualidade, como a ISO 9000, a Fundao Europia para Gerenciamento da Qualidade
(EFQM) ou outra forma de sistema de Gesto da Qualidade Total.
Muitas empresas tm usado os instrumentos de qualidade mencionados acima, com resultados

mistos. Algumas consideraram estes padres suficientes, outras consideraram os instrumentos
muito burocrticos, mais orientados para a indstria e no ajustados suficientemente para as
peculiaridades do processo de treinamento. Uma pesquisa feita em sete pases indicou uma
tendncia distante dos instrumentos tradicionais.
Atualmente, novos sistemas de qualidade tm sido desenvolvidos para atingir diferentes

elementos do processo de treinamento. Por exemplo, a EduQua, uma organizao privada sem
base na certificao ISO, opera na Sua, e oferece a certificao da qualidade de treinamento
a instituies locais, com foco na infraestrutura fsica da instituio, de como ocorre o
treinamento de sua equipe e como a sua capacidade de ensinar. Como meio de assegurar um
padro profissional adequado de trainers, testes e diplomas tm sido oferecidos, pela
Federao Sua de Trainers em Empresas (FSFE) e pela Federao Sua de Educao
Adulta (FSEA).
Nenhum dos instrumentos de qualidade mencionados so dirigidos ao seu prprio processo

pedaggico real e interao entre os objetivos de um desempenho organizacional, assim
como interveno de treinamento dentro das empresas ou nas organizaes pblicas.
Ao conhecer as necessidades de garantir a qualidade do treinamento, um grupo de trabalho

criou, dentro da ISO, diretrizes para delinear o treinamento. Vinte e dois pases
representativos desenvolveram este texto, em vrios anos, o que culminou na publicao de
um modelo final oficial: a ISO 10015, publicado pela secretaria da ISO, em dezembro de
1999. O novo modelo ISO tem duas principais vantagens:
a) Oferece s empresas, diretrizes especficas no campo da tecnologia de treinamento e

aprendizado organizacional;
b) facilmente compreendido, por ter como base o processo e os conceitos das normas da
famlia ISO 9000:2000.
O que se segue a descrio de dois aspectos chaves do novo padro ISO 10015.
a) Ligar o investimento em treinamento com o desempenho da empresa
Embora seja til testar a competncia profissional de trainers ou certificar o conceito

pedaggico de programas de treinamento, o padro para calcular o retorno do investimento de
16
treinamento a sua ligao com o desempenho da companhia. Quando feita a pergunta: por
que voc paga um treinamento? A empresa deveria ser capaz de relacionar a deciso de
conduzir um treinamento com o desempenho concreto das suas necessidades. Em outras
palavras, o cliente-chave a organizao e no somente as pessoas que esto sendo treinadas.
Olhando o diagnstico (Fig. 1), a empresa tem que reconhecer, em primeiro lugar qual o
desafio de desempenho que ela enfrenta e quais as causas deste desafio. Por exemplo, se as
vendas diminuram, a companhia deveria primeiro tentar procurar as causas desta queda. Seria
devido a produtos errados que esto sendo produzidos ou produtos corretos que esto sendo
vendidos em mercados errados? A qualidade dos produtos deficiente por causa das
mquinas obsoletas que esto sempre quebrando? A companhia tem problemas em pagar a
manuteno de seus equipamentos? a baixa qualidade de servios, porque seu pessoal no
est preparado para negociar com as solicitaes e reclamaes dos clientes?
Fig.1
Seguindo esta rvore de decises diferenciadas, se o problema do desempenho est ligado

com o baixo desempenho dos recursos humanos, ento a companhia deveria perguntar-se: por
que o nosso pessoal est com baixo desempenho? porque as suas competncias no se
adaptam aos requisitos dos cargos? Eles so remunerados abaixo do padro do mercado de
trabalho e, conseqentemente, esto desmotivados ou prontos para deixar a companhia? A
liderana deficiente e o staff est simplesmente desmotivado? Se nenhumas destas
perguntas acima so aplicveis, pode ser que a sua baixa performance seja causada pela
experincia/habilidade dos seus empregados atuais. Ento, treinamento seria a soluo
correta. Substituir o pessoal existente ou contratar novos empregados com as habilidades
adequadas exigidas pode ser considerado invivel.
Nesta situao exemplificada, a ISO 10015 oferece um mapa claro para direcionar a
companhia a fazer uma tomada de deciso para investir em treinamento, pois solicita aos seus
17
superiores terem como prioridade a coneco entre treinamento - desempenho e us-lo como
um veculo estratgico para a melhoria do desempenho individual e coletivo. Como resultado,
o sucesso do treinamento no medido somente porque os indivduos melhoraram a sua
competncia profissional, mas tambm porque os indivduos contriburam positivamente para
a performance da companhia.
b) Organizao do treinamento com base nos princpios e processos pedaggicos
Treinamento como estratgia de uma interveno poder ser positivo, uma vez que a
companhia determinou que treinando o seu pessoal efetivo, a melhor soluo para acabar
com a deficincia do desempenho. Como conseqncia, a prxima fase crtica de investir em
pessoas estabelecer um modelo de treinamento apropriado e um efetivo processo de
aprendizagem. Neste aspecto, a ISO 10015 serve como um instrumento para gerenciar e
assegurar que, o treinamento organizado de maneira eficiente no seu uso de recursos
(finanas, tempo e energia), e com o objetivo de acabar com a deficincia que existe no
desempenho.
Ao acompanhar o conhecido Ciclo Deming, a ISO 10015 define treinamento como um

processo de 4 etapas: Analisar-Planificar-Fazer-Avaliar. Cada etapa est conectada seguinte,
relacionada ao input-output (Fig 2). Como um instrumento de gerenciamento da qualidade, a
ISO 10015 ajuda especificar os requerimentos operacionais para cada etapa e estabelecer
procedimentos para monitorar os processos. Tal processo de aproximao possibilita a gesto
do treinamento focalizar mais no assunto real de cada investimento do que meramente
controlar os gastos.
Diferente de outros sistemas de gesto da qualidade, a ISO 10015 ajuda a empresa a

relacionar treinamento pedaggico aos objetivos do desempenho, assim como relacionar
avaliao com o objetivo ltimo. Uma tal aproximao do treinamento alimenta as
companhias com um feedback constante no que se refere ao seu investimento nas
competncias de pessoas. Similar, em alto nvel agregado, a ISO 10015 oferece para as
companhias a oportunidade de examinar seus modelos de treinamento e validar seus
approaches do treinamento e, ainda, operar premissas pelo uso de uma informao clara e
compreensiva.
18
Input-Output no Processo do Treinamento (ISO 10015, Figura 2)
Para desenvolver um negcio sustentvel as companhias necessitam, mais do que nunca,

investir em pessoas. Somente a qualidade do capital humano da empresa pode assegurar a
vantagem da competitividade em longo prazo.
Treinamento, como um dos mais usados approaches em investir em pessoas, necessita ser
gerenciado com cuidado, como qualquer outro investimento importante. A ISO 10015 oferece
uma ferramenta nova de gesto no setor especfico da qualidade, para assegurar a ligao
entre o treinamento e as necessidades do desempenho organizacional. Tambm oferece
transparncia e facilidade de seguir o processo para garantir o sentido lgico entre as quatro
etapas para qualquer processo de treinamento.
4) Avaliao de programas de Treinamento e Desenvolvimento:
A avaliao de programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) deve ser tratada como

um processo que se inicia no planejamento do programa, concluindo-se na averiguao dos
seus impactos nos resultados e aproveitamentos para o treinando e para a organizao. A
correta descrio dos objetivos dos programas essencial para que essa avaliao quantitativa
e qualitativa possa ser realizada. O conceito de Contrato Pedaggico envolve a participao
do treinando na construo de um processo avaliativo personalizado, flexvel, contnuo,
integrado, voltado para o desempenho do treinando e que no diagnstico seja visada
melhoria do aprendizado.
- "Voc no pode medir o efeito do que eu fao.

- Por que no?
- impondervel.
- Mas por que eu devo pagar por resultados imponderveis?
- Porque eu fui treinado e licenciado para fazer isto.
- Muito bem. Aqui est o seu dinheiro.
19
- Onde? No o estou vendo!

- Claro... impondervel !. (MAGER, 1975, p. 75)
O dilogo acima serve para simbolizar as necessidades de solues para um problema

intrigante, como o de avaliar a performance dos programas de treinamento e desenvolvimento
(T&D). Eis um grande desafio. Este assunto tratado de diferentes formas nos meios
acadmicos e empresariais. Algumas vezes tem sido tema de grandes discusses em eventos
de Educao e Administrao de Recursos Humanos pelo Brasil e pelo mundo. Outras vezes
ignorado devido a sua subjetividade e, conseqentemente, impossibilidade de soluo
quantitativa e qualitativa.
A primeira forma de tratamento do tema, pelas suas oportunidades de debates, contribui para
o avano da cincia da Administrao de Recursos Humanos e da Educao. A segunda
forma, ao contrrio, representa uma atitude no cientfica e, alm de no contribuir para o
avano da cincia devido a uma atitude de omisso, impede o seu progresso e a conquista de
novos paradigmas de conhecimento, e ainda uma maior e melhor aplicabilidade de novas
tecnologias em Administrao e Educao.
Embora sejam alvos de discusses nos meios acadmicos e empresariais as avaliaes das
contribuies e dos impactos dos programas de treinamento e desenvolvimento no
desempenho e nos resultados dentro das organizaes em que so realizados, constitui-se um
tema bastante polmico, devido presena do subjetivismo, do intangvel e do abstrato
combinado a mltiplas nuances, onde so geradas grandes dificuldades de mensurao e
anlise. O treinamento e o desenvolvimento de recursos humanos nas empresas esto cada vez
mais se tornando uma necessidade estratgica. A validao e avaliao dos resultados dos
investimentos realizados nesta rea justificam um maior gerenciamento, pois alcanam cifras
financeiras significativas.
20
CAPTULO III AVALIAO DE TREINAMENTO:
1) As Teorias da Avaliao Educacional:
A Educao no tratava, com rigor cientfico o processo de avaliao da aprendizagem at a

dcada de 50. Antes desta poca s existiam avaliaes voltadas para mensurar o nvel de
inteligncia. No Brasil, esse processo foi iniciado na dcada de 60 com a traduo, publicao
e estudos sobre as formulaes tericas constantes do livro "Princpios Bsicos de Currculo e
Ensino" de Ralph W. Tyler e, posteriormente atravs do conhecimento, em nosso pas, das
contribuies de outros autores como Cronbach, Scriven, Stake, Parlett e Hamilton e
Stufflebeam.
A avaliao no processo de ensino-aprendizagem surge da necessidade de se conhecer

resultados, comparar desempenhos e estabelecer competncias. Notou-se tambm a
necessidade de estabelecer objetivos que servissem como parmetros para se analisar os
resultados; embora no sejam os nicos parmetros, os objetivos passam a ser importantes
referenciais para as avaliaes (TYLER, 1981).
Vrios autores criaram um modelo de avaliao de treinamento, podendo ser observado

atravs de uma estruturao genrica representada no quadro 1 a seguir, onde se consideram
os aspectos de enfoque, objetivo e implicaes no que tange ao processo de avaliao. Este
esquema foi adaptado de SAUL (1988, p. 36-39) e dos vrios modelos dentro da teoria ou das
teorias da avaliao educacional.
Quadro 1: Modelos de Avaliao Educacional
Modelo Enfoque Objetivo Implicaes

Tyler Avaliao por Verificar a Educar consiste em mudar
(1932) Objetivos. concretizao ou no padres de comportamento
dos objetivos e o currculo deve ser
propostos, inclusive constitudo com base na
da instituio em especificao de objetivos a
termos de eficincia serem atingidos. A
na promoo da avaliao pode levar a
educao. reformulao da
programao curricular e
uma crtica instituio e
sua atuao fundamentada
em dados empricos.
Cronbach Avaliao com Aprimorar o currculo Determina a eficincia da
(1963) Resultados ao longo do seu execuo do programa, do
Multidimensionais. desenvolvimento, sistema de ensino e dos
atravs de um educadores; identifica as
enfoque abrangente necessidades dos alunos a
que considere os fim de facilitar o
resultados planejamento da
multidimensionais da aprendizagem e julgar o
avaliao e os mrito dos alunos para fins
21
aspectos de seleo e agrupamento;

quantitativos, comunica aos alunos seus
qualitativos e progressos e deficincias; e
polticos, inclusive na julga a eficincia do sistema
definio do seu de ensino e dos educadores.
planejamento.
Scriven Avaliao de Determinar e Envolve julgamentos de
(1967) Mrito. justificar o mrito ou valor, considera muitos
valor de uma fatores, requer o uso de
entidade. investigaes cientficas e
avalia uma entidade do
ponto de vista formativo e
somativo.
Stake Avaliao Responder aos Incluem matrizes para
Responsiva. questiona-mentos coleta e interpretao de
(1967 e bsicos de um dados. As matrizes prevem
1984) programa, trs corpos de dados:
principalmente antecedentes (condies
aqueles oriundos das prvias situao ensino-
pessoas diretamente aprendizagem); transaes:
ligadas a ele. sucesso de relaes que se
Considerar as estabelecem entre pessoas
"reaes avaliativas" no processo de ensino-
de diferentes grupos aprendizagem; resultados:
em relao ao efeitos do processo
programa. educacional.
Parlett & Avaliao Iluminar, fornecer Requer a definio de
Hamilton Iluminativa. compreenso sobre a sistemtica de observao e
(1972) realidade estudada em registro contnuo de
sua totalidade. eventos, interaes e
Verificar o impacto, a comentrios informais;
validade, a eficcia de necessita de uma
um programa de sistemtica para organizar e
inovao. codificar os dados de
observao; envolve coleta
de informaes atravs de
entrevistas, questionrios e
anlise de documentos.
Stufflebeam Avaliao para Fornecer informaes Emprega enfoque sistmico
Tomada de relevantes para quem para estudos de avaliao e
(1968) Deciso. toma decises. dirigido pelo
administrador.
A partir dos diferentes enfoques, objetivos e implicaes dos modelos citados no Quadro 1,
propem-se alguns princpios considerados bsicos para um processo moderno de avaliao
educacional. O processo de avaliao deve ser pensado, planejado e realizado de forma
coerente e conseqente com os objetivos propostos para a aprendizagem, ou seja, os processos
22
de planejamento e avaliao devem estar sempre integrados. A avaliao deve ainda permear
todo o processo de ensino-aprendizagem e no somente o seu final.
O processo avaliativo, para acompanhar o processo de aprendizagem, deve ser contnuo.

Enquanto processo acumulativo, evolutivo e contnuo, a aprendizagem necessita de
"feedback" durante a sua realizao. A avaliao dever estar voltada para o desempenho do
treinando, ou seja, necessrio acompanhar o seu desenvolvimento na realidade em que ele
est inserido, a partir do desempenho concreto em cada uma das atividades e procurar a sua
evoluo em direo aos objetivos propostos. Neste aspecto, a participao de pessoas que
interagem no mesmo meio-ambiente do treinando, tambm deve constar da avaliao.
O processo de planejamento do ensino-aprendizagem deve ser tambm alvo de avaliao.

Assim, no s o desempenho do treinando, mas a consistncia e a qualidade do planejamento
elaborado tambm devem ser avaliadas. O processo avaliativo deve ser construdo com a
participao dos treinados tanto na montagem de seus critrios e procedimentos, como
tambm no ato de avaliar.
Segundo KNOWLES (1980), o treinando deve realizar, nos princpios andraggicos, o seu
autodiagnstico a fim de identificar os hiatos para as competncias que pretende alcanar.
Aqui se insere o conceito de contrato didtico ou pedaggico, enquanto um "(...) acordo
implcito ou explcito que se estabelece entre professor e seus alunos a propsito do saber, de
sua apropriao e de sua avaliao" (PERRENOUD, 1999, p. 118). Logo, a avaliao deve ser
diagnstica e no classificatria. A aprendizagem, apesar de acontecer em meio s relaes
sociais, diversificada e acontece segundo o ritmo de cada treinando. Portanto, deve ser
individualizada e, ao mesmo tempo, dinmica e flexvel segundo o nvel de internalizao do
treinando (GOMEZ & SACRISTAN, 1998).
Finalmente, o processo avaliativo em Educao deve considerar, em uma s dimenso, os

aspectos quantitativo e qualitativo. "Torna-se fundamental, em qualquer processo avaliativo,
perscrutar as entranhas das quantidades e qualidades, sem ritos obtusos, sem mitos
reducionistas e sem escapismos apressados" (DEMO, 1999, p. 77).
Outra perspectiva acerca das medidas do conhecimento pode ser contemplada em BECKER,
HUSELID e ULRICH (2001). A obra retoma a idia do Balanced Scorecard uma estrutura
articulada de indicadores de desempenho, exposta em KAPLAN e NORTON (1997), e tenta
complement-la atravs do desdobramento de sua Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
proposto um Sistema de RH, isto , um conjunto de mtricas referentes a Recursos
Humanos que sustentam cada um dos objetivos de Aprendizado e Crescimento. O principal
ganho da obra, a nosso ver, a articulao dos indicadores de RH com indicadores das demais
perspectivas de um BSC, o que demonstra que objetivos globais como a satisfao e lucro
podem ser impactados por questes relativas a pessoal interno, e de certa forma expe a
necessidade de investimentos nessa rea.
Todas as idias supracitadas tm vantagens e desvantagens. Acredita-se que so construtivas
no campo terico, mas de validade nem sempre assegurada quando aplicadas s organizaes.
A proposta busca indicadores de aplicao prtica e, ao mesmo tempo, com eficcia
garantida. Pretende-se obter esse propsito atravs da estruturao dos conhecimentos por
processos.
23
2) Avaliao em Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Dentre as inmeras abordagens de avaliao educacional, Hamblin (1978) retrata

especificamente a avaliao do treinamento em sua definio clssica:
"Treinamento um processo que provoca REAES, que provocam

APRENDIZADO, que provoca mudanas de COMPORTAMENTO no
CARGO, que provocam mudanas na ORGANIZAO, que provocam
mudanas na CONSECUO DOS OBJETIVOS FINAIS" (HAMBLIN, 1978).
Essa definio foi escrita aps o modelo formulado por Donald L. Kirkpatrick em 1959.
KIRKPATRICK (1998), sugere uma nova classificao, onde prope uma diviso das
avaliaes de T&D em quatro nveis: avaliao de reao, de aprendizagem, de
comportamento, e de resultados. A avaliao de reao procura verificar a reao dos
treinados com relao ao contedo desenvolvido, aos mtodos utilizados, a utilidade e
interesse do tema, a atuao do instrutor e as condies do treinamento (instalaes, horrios,
etc.). O objetivo desta avaliao melhorar o treinamento, como ocorre, por exemplo, no
resultado, nas mudanas no contedo do programa, na melhoria no material didtico, na
substituio de instrutores, na melhor distribuio do horrio, na mudana do local do
programa, etc. (BOOG, 1984). Uma reao favorvel no garante uma aprendizagem
aceitvel. A avaliao da aprendizagem visa obter informaes sobre a aprendizagem total
dos treinados, que envolve os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, ao longo do
treinamento. Deve ser aplicada de forma objetiva ou subjetiva, imediatamente aps o
treinamento e antes do retorno do participante ao local de trabalho. Por exemplo, para
observar o nvel de aprendizagem em sala de aula, podem ser aplicados pr-testes e ps-testes.
A avaliao de comportamento mais complexa que as anteriores, pois pode ocorrer de

treinados, que avaliam positivamente o treinamento (reao) e que demonstram que
aprenderam (aprendizagem), mas no alteraram seu comportamento na situao de trabalho.
Segundo BOOG (1994), apesar das dificuldades, as mudanas de comportamentos ocorrem e
podem ser identificadas com a utilizao de grupos de controle, com a avaliao sistemtica
do desempenho (antes e depois do treinamento), com a observao especfica do desempenho
algum tempo aps o treinamento (60 a 90 dias, por exemplo), e com a utilizao de
depoimentos do prprio participante, de superiores, de subordinados e de colegas ou pares da
mesma equipe de trabalho.
A avaliao de resultados finais demonstra quais foram os resultados tangveis do programa,

em termos de reduo de custos, melhoria da qualidade, da produtividade, etc. A avaliao de
resultados feita atravs da anlise dos resultados da organizao ou da unidade de trabalho
do treinando. O grande problema separar as variveis que envolvem o processo de mudana
e identificar o que realmente devido ao treinamento. O treinamento pode proporcionar
condio necessria para uma mudana ou atingimento de um objetivo organizacional, mas
no ser necessrio e suficiente assim, de qualquer forma, o fato de haver crescimento
organizacional na mesma direo dos objetivos do programa de T&D j um bom indcio.
Os quatro nveis de Kirkpatrick podem ser aplicados tambm para processos de avaliao ps-
programa, considerando-se que as caractersticas destes tipos de avaliao abrangem ou
priorizam a fase final de um processo avaliativo educacional.
24
3) Uma proposta de metodologia de avaliao ps-programas gerencias de T&D:
Segundo MILIONI (1995) na avaliao de resultados em T&D, ainda no existe, e

dificilmente existir, um modelo pronto do tipo "receita de bolo". Cada organizao dever
buscar a construo de sua prpria soluo, deve-se considerar suas reais necessidades e seus
ambientes interno e externo. Saliente-se ainda que cada programa de T&D de uma mesma
organizao tem sua justificativa, seus contedos e objetivos especficos, enfim so
diferentes. Sendo assim, iro exigir maneiras diferentes para avaliao ps-programa. H um
ditado popular que diz: "no se deve comear uma casa pelo telhado". Pois bem, para se
adotar uma metodologia inovadora na organizao necessrio criar uma ambincia.
preciso que os profissionais de T&D ou de recursos humanos responsveis por programas
educacionais dentro das organizaes, os coordenadores de programas de T&D, os gestores e
os demais profissionais da organizao sejam sensibilizados e capacitados para a aplicao do
processo de avaliao.
A presente proposta de metodologia visa avaliar tanto os treinados quanto consistncia do

programa de T&D voltado para treinados ocupantes de cargos ou funes gerenciais, ou seja,
gestores de equipes e rea. Na sua aplicao ser utilizada a seguinte matriz de avaliaes, de
acordo com os modelos de HAMBLIN (1978) e de KIRKPATRICK (1998), como mostra no
Quadro 2:
Quadro 2: Nveis de Avaliao de Kirkpatrick e Hamblin
Nvel de Aplicao Avaliador Avaliado

Avaliao
Avaliao de Durante a realizao do Treinando; Instrutor;
Reao programa, visando Instrutor. Programa de
melhorias ainda no seu T&D;
decorrer; Coordenao.
No final do programa,
visando melhorias ou
desativao do
programa.
Avaliao de - A critrio do instrutor ou Treinando; Instrutor;

Aprendizagem facilitador. Treinando. Treinando;
Programa de
T&D.
Avaliao de - Fundamentado em contrato Treinando; Treinando;
Comportamento pedaggico ou didtico Gestor Programa de
individual com cada treinando e Imediato; T&D.
baseado em Indicadores de Equipe de
Aproveitamento. A avaliao Trabalho.
poder ser na abordagem
"feedback" 360 graus (auto-
avaliao, avaliao do superior,
avaliao dos pares).
25
Avaliao de - Fundamentado em contrato - Treinando;

Resultados pedaggico ou didtico Indicadores Programa de
individual com cada treinando e de T&D.
baseado em Indicadores de Resultado.
Resultados obtidos pela unidade
de trabalho do treinando.
Aps realizar a avaliao de T&D propostas pelos autores acima, os prximos passos da
metodologia a serem aplicados, em carter experimental, para avaliao ps-programas
gerenciais so os seguintes, tem incio com as propostas de MILIONI (1995). O primeiro
passo a preparao do terreno, que compreende: reunir todos os consultores internos de
recursos humanos e demais profissionais envolvidos com coordenao de programas de T&D,
com o objetivo de sensibiliz-los e capacit-los na metodologia, alm de ouvir deles
melhorias necessrias; informar sobre a importncia da qualidade do processo de
planejamento de ensino adotado pelo programa de T&D; e incentiva-los na criao de
modelos adaptativos a cada tipo de programa de T&D.
O segundo passo consiste em descrever os objetivos de forma mais objetiva possvel.

Segundo MACIEL (1999), "os objetivos so a pedra fundamental do processo de ensino-
aprendizagem"; estes devem ser descritos, ser observados nas intenes de avaliar
comportamentos e resultados na fase ps-treinamento. importante o uso de objetivos gerais
e especficos, principalmente, nos casos de programas com vrios mdulos e disciplinas, para
poder estabelecer objetivos para todas elas.
Segundo Odiorne apud BOOG (1995), "se voc no pode definir seus objetivos de
treinamento nem com palavras, nem se preocupe em fazer treinamento. Voc nunca saber o
que aconteceu e, se aconteceu alguma coisa, voc ter apenas impresses".
O terceiro passo estabelecer um contrato pedaggico ou didtico com o treinando e

consolidar os resultados. O contrato didtico ou pedaggico, aqui enfocado, corresponde na
fundamentao das formulaes de PERRENOUD (1999); um acordo entre a organizao,
representada pela coordenao do programa e o treinando, individualmente, que visa
estabelecer parmetros para avaliao de seu desempenho e do programa que vai participar. O
contrato pedaggico ou didtico pode ser iniciado na poca da inscrio para o curso ou nos
seus primeiros dias de realizao, concretizado com a definio de indicadores de
aproveitamento e de resultados pelo prprio treinando, que sero revisados pelo coordenador
do programa.
Estes indicadores de aproveitamento e de resultados esto baseados, respectivamente, nos

nveis de avaliao de comportamento e de resultados de KIRKPATRICK (1998). Ao final do
programa, o contrato pedaggico ou didtico ser revisado e confirmado para aplicao da
avaliao ps-programa. Os indicadores de aproveitamento delimitam o grau de
aproveitamento do programa de T&D pelo treinando e, conseqentemente, para a
organizao. So representados como partculas dos objetivos gerais e especficos. So
estgios menores que integram os objetivos do programa de T&D a realidade de trabalho do
treinando. Este indicador corresponde ao nvel de avaliao de comportamento de
KIRKPATRICK (1998). Devem ser descritos como metas de trabalho pelo prprio treinando a
partir dos objetivos do programa, dos mdulos e das disciplinas.
26
Os indicadores de aproveitamento vm do trabalho de Lazarsfeld e Boudon para Cincias

Sociais (COHEN, 1973). Este modelo apresenta uma seqncia que permite a transformao
de conceitos em variveis. Tem origem a partir de uma representao literria do conceito, ou
seja, de uma abstrao derivada da observao de um conjunto de fatos particulares. Por
exemplo, a noo de inteligncia provm de uma impresso complexa e concreta de
vivacidade ou de fraqueza mental. A segunda fase consiste na especificao do conceito, que
implica em sua diviso nas dimenses que o integram. No mesmo exemplo, o conceito de
inteligncia poderia ser decomposto em vrias dimenses: inteligncia abstrata, inteligncia
verbal, inteligncia manual, etc. A terceira etapa a escolha de indicadores que permitam
medir cada uma das dimenses do conceito. Tendo continuidade no mesmo exemplo,
anteriormente citado, os indicadores seriam os vrios testes utilizados para medio de cada
tipo de inteligncia (COHEN, 1973, p. 153-167).
Para efeito da presente metodologia os indicadores de aproveitamento sero tratados como

metas de trabalho e, portanto, devero satisfazer aos seguintes pr-requisitos: serem algo
importante; serem um desafio e exigirem esforos; serem mensurveis (quantidade, qualidade,
prazo, custo, etc.); serem atingidas at uma data determinada; expressarem um resultado (fim)
ou uma ao ou atividade (meio); a redao deve ser de fcil compreenso, clara, sem duplo
sentido e precisa; e ser realizvel. Os indicadores de aproveitamento devem considerar o grau
de dificuldade e a disponibilidade de recursos na organizao ou no local de trabalho do
treinando. Devem ainda ser especficos, abranger o que e quando de uma situao, sempre
com intuito de assegurar que a sua viabilidade propicie um salutar exerccio de
conhecimentos, de habilidades ou de atitudes por parte do treinando e da equipe. Os
indicadores de aproveitamento podem ser quantitativos ou qualitativos.
Os indicadores de aproveitamento quantitativos esto diretamente relacionados s grandezas

expressas diretamente em unidades monetrias (metas financeiras: R$, ndices, etc.) ou que
envolvem volumes (metas no-financeiras: quantidades, nmeros etc.). So mais comuns em
programas tcnico-operacionais e gerenciais, em alguns casos. So exemplos de indicadores
de aproveitamento quantitativos - financeiros para um programa de T&D encerrado em
30.10.XY: reduzir o volume de inadimplncia atual da sua carteira de clientes em 20% at
30.06.XY. So exemplos de indicadores de aproveitamento quantitativos e no-financeiros
para um programa de T&D concludo em 15.09.XY: reduzir a zero os erros nas instrues de
procedimentos enviadas pela matriz para a filial "A" at 15.11.XY.
Os indicadores de aproveitamento qualitativos esto relacionados a resultados no-

quantitativos, mas que contribuem como suporte para atingir os resultados financeiros da
unidade. So mais comuns em programas de T&D que enfoquem habilidades
comportamentais e vivenciais. So exemplos de indicadores de aproveitamento qualitativos
para treinando envolvido com processos de atendimento a clientes e que participou de
Programa de Qualidade no Atendimento concludo em 30.04.XY: desenvolver e implementar
um novo projeto visando melhorar a qualidade no atendimento aos clientes da sua filial at
30.06.XY.
Independente de serem quantitativos ou qualitativos, os indicadores de aproveitamento devem

ser mensurveis de alguma maneira, portanto, devem sempre ter prazos estabelecidos dentro
de um limite de tempo possvel de ser realizvel, ou mesmo a indicao de "permanente",
quando o prazo da meta no possa ser uma data ou tempo de realizao determinado.
27
Um indicador de aproveitamento corresponde a uma meta de trabalho, e esta, a meta, um

enunciado que combina com um verbo de ao para obter um nico resultado. O verbo de
ao descreve que o trabalho que ser realizado, e o resultado o final esperado desse.
Considera-se que este tenha uma medida e um prazo determinados. No quadro 3, a seguir,
observa-se um exemplo prtico de como ocorre a estruturao da descrio de um indicador
de aproveitamento, mostrado no caso de um gerente de filial de uma mdia empresa de
servios, aps ter participado de um Programa de Elevao de Receitas sobre Servios,
concludo em 10.05.XY:
Quadro 3: Estrutura de Indicador de Aproveitamento
INDICADOR DE APROVEITAMENTO
Verbo de Ao Resultado Medida Prazo
Aumentar ... As tarifas de servios da sua Em 10% do valor at
carteira de clientes ... atual ... 10.08.XY.
O enunciado final a ser inserido no contrato pedaggico ou didtico nada mais que a juno
dos 4 itens do Quadro 3: Verbo de Ao, Resultado, Medida e Prazo. De acordo com exemplo
acima, o enunciado final ficaria: Aumentar as tarifas de servios da sua carteira de clientes
em 10% do valor atual at 10.08.XY.
Dicas para Elaborao de Indicadores de Aproveitamento
Utilizar verbos de ao, passveis de serem observados e mensurveis, como os sugeridos no

Quadro 4 abaixo. Esta mesma observao serve para a descrio dos objetivos gerais e
especficos dos programas de T&D.
Quadro 4: Verbos de Ao
Alavancar, corrigir, elaborar, manter, realizar, ajustar, cortar, escrever, medir,

reconhecer, analisar, deduzir, especificar, melhorar, reduzir, aplicar, definir,
estabelecer, modificar, remover, apresentar, delegar, estimar, montar, resolver, auditar,
delinear, estimular, motivar, responder, aumentar, demonstrar, fomentar, operar, reter,
avaliar, derivar, garantir, ordenar, selecionar, cancelar, descrever, gerar, organizar,
separar, capacitar, desenvolver, gerir, participar, solucionar, classificar, designar,
identificar, posicionar, sincronizar, cobrar, diagramar, implantar, preparar, substituir,
comparar, dirigir, implementar, prever, traduzir, concluir, dispor, indicar, produzir,
utilizar, contratar, distinguir, instalar, projetar, vender, controlar, distribuir, investigar,
promover e verificar.
Evitar aqueles verbos que no so observveis e mensurveis, como os seguintes: ter

conhecimento de ...; aprender ...; compreender ...; ou estar informado sobre ...Deve-se
combinar o verbo de ao com o seu resultado, conforme mostrado no Quadro 5.
28
Quadro 5: Verbo de Ao e Resultado
Verbo de Ao Resultado
Aumentar ... as tarifas de servios da sua
carteira de clientes ...
O indicador de aproveitamento deve expressar um fim, um resultado ou um produto do

trabalho. Por exemplo, enquanto "aumentar as tarifas de servios da sua carteira de clientes"
um resultado objetivo para um gerente de filial, "estudar quais as tarifas que podem ser
aumentadas" apenas um dos seus passos componentes. Uma medida um meio para avaliar
o impacto do indicador de aproveitamento e estabelecer um padro de desempenho esperado.
Atravs de uma medida possvel avaliar bem se o indicador foi atingido. O Quadro 6, a
seguir, apresenta a medida utilizada no exemplo inicial, de um indicador especfico do caso
de um gerente de filial de uma mdia empresa de servios.
Quadro 6: Medida
Medida
em 12% do valor atual ...
Alguns indicadores de aproveitamento qualitativos podem no aparecer claramente s

medidas, mas isso no prejudica a avaliao de seu resultado final. Geralmente as medidas
incluem os seguintes tipos: qualidade, quantidade, unidades monetrias (R$) e tempo; como
pode ser observado no Quadro 6.1.
Quadro 6.1: Exemplos de Tipos de Medidas
Tipos de Medida Exemplos

Qualidade 1. ... visando melhorar a qualidade no
atendimento aos clientes da filial "B";
Quantidade 1. ... aumentar em 20% do valor atual;

2. ... reduzir em 1.000 os itens de estoque do
formulrio Nr. 55.333-8.
Unidades Monetrias (R$) 1. ... expandir as aplicaes em programas

sociais para R$ 1,3 milhes.
Tempo 1. ... manter o tempo mdio de atendimento
aos clientes em at 3 minutos.
Os prazos indicam quando o indicador dever ser atingido. O tempo pode parecer em forma
de data ou de uma unidade do calendrio, como dia, semana ou ms; ou ainda, pode acontecer
do indicador ser permanente e assim sem uma data final definida para concluso. No Quadro
29
7, a seguir, representado um exemplo de prazo em indicador especfico utilizado o exemplo

inicial, do caso de um gerente de filial de uma mdia empresa de servios.
Quadro 7: Prazo
Prazo
at 10.08.XY.
So outros exemplos de prazos: 28.06.XY; uma vez por semana; trs vezes por ms; e
permanente. A unidade interna da empresa e o coordenador do programa de T&D, devem
aplicar as informaes relativas aos indicadores de aproveitamento, de forma que, na
elaborao do Contrato Pedaggico sejam previstos at 3 (trs) indicadores.
Aps a descrio e confirmao dos indicadores de aproveitamento ao final do programa de

T&D, ser informado aos treinados quando ocorrer a aplicao da avaliao ps-programa
T&D, sendo esta aplicao dentro do perodo avaliativo pr-estabelecido em comum acordo
entre as partes (15 dias, 1 ms, 2 meses, 3 meses etc.). Ao final deste perodo, os indicadores
de aproveitamento sero avaliados dentro da abordagem "feedback 360 graus", da seguinte
forma: pelo treinado (auto-avaliao), pelo seu gestor imediato (avaliao superior) e por seus
colegas de trabalho (avaliao da equipe ou pares), lembrando-se que os indicadores foram
validados pelo prprio treinado previamente. Os resultados obtidos no feedback 360 graus,
so lanados na escala de converso dos indicadores quantitativos em nveis de desempenho,
conforme mostra o Quadro 8, para servir de parmetro na avaliao do aproveitamento do
treinado.
Quadro 8: Converso Resultados dos Indicadores em Nveis de Desempenho
APROVEITAMENTO NVEL DE DESEMPENHO

Aproveitamento Superado (Acima de 100%) ( A ) Acima do Esperado
Aproveitamento Alcanado (Entre 100% e ( B ) Dentro do Esperado
75%)
Aproveitamento Parcialmente alcanado ( C ) Abaixo do Esperado
(Entre 74,99% e 50%)
Aproveitamento No alcanado (Abaixo de ( D ) Muito Abaixo do Esperado
50%)
Consta tambm no contrato pedaggico ou didtico, indicadores objetivos e numricos de

resultado estabelecidos anteriormente pela empresa. Estes indicadores correspondem ao nvel
de avaliao de resultados finais de KIRKPATRICK (1998). Alguns exemplos de indicadores
de resultados finais: lucratividade, rentabilidade, liquidez, resultado financeiro, despesas
administrativas, despesas de pessoal, receita bruta, margem de contribuio etc. O treinando
ir definir o indicador de resultado que avalia a sua unidade de trabalho e que mais se
aproxima dos objetivos gerais e especficos do programa de T&D. Por exemplo, em um
Programa de Desenvolvimento Gerencial, concludo em 30.09.XY; um treinando escolhe o
indicador de resultado "lucratividade" para o perodo avaliativo de trs meses. Esse indicador
mede a lucratividade da sua filial ou unidade de trabalho, que corresponde ao "Resultado
30
Financeiro no ms dividido pelas Receitas Operacionais no mesmo ms". Com estes dados, o
coordenador do programa T&D poder verificar os resultados apresentados pela filial ou
unidade de trabalho no perodo avaliativo especificado no contrato pedaggico ou didtico,
para que se possa observar se houve melhora ou no no indicador em relao a um perodo
anterior ao programa ser realizado. O contrato pedaggico ou didtico apresentar o resultado
final aps o trmino da realizao das avaliaes ps-programa, durante o perodo avaliativo
de trs meses, como exemplificado no Quadro 9.
Quadro 9: Avaliao no Contrato Pedaggico
Indicadores de (Nvel de Auto- Avaliao Avaliao

Desempenho) Avaliao Superior Equipe
Aproveitamento
Descrio 1 ... A C C
Descrio 2 ... B C C
Descrio 3 ... B B C
Indicadores de (Valores, Ms 1 Ms 2 Ms 3
Quantidades)
Resultado
Indicador 1 ... R$ 1,5 mil R$ 1,0 mil R$ 980
Indicador 2 ... 23 propostas 10 propostas 15 propostas
Indicador 3 ... 15 clientes 15 clientes 18 clientes
O quarto passo da metodologia proposta disponibilizar os resultados do contrato pedaggico

ou didtico para os gestores imediatos. O resultado final do referido contrato, ou seja, os
indicadores de aproveitamentos e de resultados, devero ser includos no processo de
avaliao de desempenho do treinando, caso a organizao disponha deste instrumento de
Administrao de Recursos Humanos, ou ento, dever ser analisado pelo gestor imediato do
treinando para serem analisadas as melhorias do seu desempenho. No mbito da rea de
Recursos Humanos, essa mesma informao dever ser utilizada por ocasio de apreciao de
nova solicitao de treinamento pelo empregado, e mesmo para continuidade ou no do
programa de T&D.
O quinto e ltimo passo, avaliar a consistncia do programa de T&D. Para avaliar tal
consistncia dever ter em vista a manuteno ou a paralisao nos prximos investimentos,
assim devero ser considerados todos os nveis de avaliao; onde existe a necessidade de
percorrer as avaliaes de reao parcial e final, a do nvel de avaliao de aprendizagem (se
acontecer ser a mdia da turma), a do nvel de avaliao de comportamento (mdias das
auto-avaliaes, superior e da equipe), e ainda a da avaliao de resultados (todos os
indicadores escolhidos por unidade de trabalho dos treinados e nos perodos considerados).
31
3. CONCLUSO:
Apesar de no respondido o problema proposto neste trabalho, foram apresentados vrios

modelos de avaliao de programas de treinamento, que tm como objetivo obter indicadores
palpveis e suficientes para validar e mensurar os programas de T&D, que devem estar
integrados com os objetivos , estratgias e cultura da empresa. Pode-se concluir que "a
avaliao tem por objetivo descobrir at que ponto as experincias de aprendizagem, tais
como foram projetadas, produzam realmente os resultados desejados".
Logo, os objetivos a alcanar so os critrios definidores do processo de avaliao. O

processo avaliativo deve ainda estar voltado para o desempenho do treinando, do instrutor e
do prprio planejamento de ensino adotado. O processo avaliativo deve permitir, alm da
auto-avaliao e hetero-avaliao, a avaliao externa que possa compreender de registros de
observaes pelo coordenador do programa ou pelo gestor imediato, por meio de mtodos
qualitativos de avaliao e que possam melhor qualificar os resultados quantitativos obtidos e
a sua relao de impacto ou de conseqncia com a participao em programa de T&D j
concludo.
Neste prisma a avaliao deve adequar-se natureza da aprendizagem, levando-se em conta

no s os resultados finais, mas tambm o que ocorreu no caminho do processo. A avaliao
deve procurar os brotos, as flores ou ramos do desenvolvimento e seus rumos em vez de
somente os frutos.
Os dilemas metodolgicos relativos construo de medidas em avaliao de treinamento

foram eleitos como foco do presente texto, partindo-se da premissa de que legtimo o
esforo no sentido de constru-las. A crescente demanda por avaliao, nas organizaes que
tm sistemas de "T & D", foi apontada e argumentou-se que as diferenas conceituais entre
"T" e "D" esto ficando cada vez mais difceis de serem encontradas na prtica. A necessidade
da convivncia com diversas estratgias metodolgicas de avaliao de treinamento foi
reconhecida, mas preciso conhecer melhor os condicionantes que levam a diferentes
escolhas metodolgicas. Foram mencionados e discutidos os instrumentos e procedimentos
que tm sido usados para fazer avaliaes, utilizando-se vrios modelos.
No nvel de reao, houve avanos no sentido de enfrentar os desafios da construo de

medidas, existindo sistematizao para decidir o que medir, bem como instrumentos j
elaborados e testados. As solues desenvolvidas produziram, elas prprias, outros desafios.
H dilemas que persistiro, pois as alternativas disponveis tendem a responder algumas
questes, mas deixam outras sem meios de serem superadas. No nvel de mensurao de
aprendizagem, ao contrrio, no se avanou muito. Os desafios existentes no foram
apropriadamente enfrentados, faltando priorizar esforos e realizar pesquisas de forma mais
sistemtica. No nvel de comportamento, h otimismo equivalente ao do primeiro nvel,
sendo que as pesquisas avanaram no mesmo sentido daquelas do nvel de reao. Seus
resultados igualmente produziram outros desafios.
H ainda mais escassez de experincias no nvel de mensurao de avaliao de resultados,

embora neste caso j parea estar disponvel uma opo metodolgica. Seus limitantes
tambm se referem dependncia mencionada e sujeio a vontades externas ao sistema de
"T & D" e prpria organizao, bem como de existir um programa de treinamento
suficientemente grande para justificar o grande esforo que deve ser feito.
32
Comparando-se os nveis de avaliao de treinamento, pode-se concluir que houve mais

avanos metodolgicos nos nveis de reao e de comportamento no cargo e uma quase
estagnao no nvel de aprendizagem. Em contraste, no de avaliao de resultados j se sabe o
que fazer e j existem mtodos desenvolvidos, mas sua implementao tem sido muito rara.
Finalmente, deve-se destacar que o modelo de Hamblin (1978) e Kirkpatrick (1998), cujos
componentes foram propostos como nveis hierrquicos de planejamento e de efeitos do
treinamento, serve igualmente para sugerir o aumento em complexidade e quantidade dos
condicionantes das decises para construir as medidas desses nveis. Espera-se que com este
levantamento tenha-se efetivamente destacado pesquisas divulgadas no Brasil e apontado os
seus problemas, de forma a contribuir com futuros estudos e experincias de avaliao de
treinamento.
33
BIBLIOGARFIA:
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Atlas, 1999.
BLANCHARD & HERSEY, Psicologia Para Administradores; Editora EPU, 1986.
BLANCHARD, Kenneth & HERSEY, Paul; A mudana Organizacional atravez da Liderana

Eficaz, N.Y. 1976 e 1980.
LAWRENCE & LORSCH; A Organizao e seu Ambiente; Mac.Grow Hill, 1969.
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DOOLEY, C.R.; Training with Industry in the United States, International Labor Review, vol
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BOOG, G. G. (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. So Paulo, Makron

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CENTRO DE INFORMAES MULTIEDUCAO, Internet (diversos artigos).

http://www.rio.rj.gov.br/multirio/cime, 1999.
COHEN, E.; FRANCO, R.. Avaliao de projetos sociais. 2 ed. Petrpolis, Vozes, 1993.
GMEZ, A. I. P.; SACRISTN, J. G. Compreender e transformar o ensino. Traduo:

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HAMBLIN, A. C. Avaliao e controle de treinamento. So Paulo, McGraw-Hill, 1978.
MACIEL, T. de J. P.. Tpicos de aula na disciplina Formao Didtica para

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MAGER, R. F. Atitudes favorveis ao ensino. Porto Alegre, Globo. 1976. p. 75.
34
MILIONI, B.. A avaliao de resultados do treinamento gerencial: como construir seu

prprio modelo. (texto). 1995.
PERRENOUD, P. Avaliao: da excelncia regulao das aprendizagens entre duas

lgicas. Trad. Patrcia Chittoni Ramos. Porto Alegre, Artes Mdicas Sul, 1999. 183p.
SAUL, A. M. Avaliao emancipatria: desafio teoria e prtica de avaliao e

reformulao de currculo. So Paulo, Cortez, Autores Associados, 1988. 151p.
TURRA, C. M. G., SANTANNA, F. M., ENRICONE, D., ANDR, L. C. Planejamento de

ensino e avaliao. 11 a ed. Porto Alegre, Sagra, 1991. 307 p.
TYLER, R. W. Princpios bsicos de currculos e ensino ("Basic principles of curriculum

and instruction"). Traduo: Leonel Vallandro. 7 ed. Porto Alegre/Rio de Janeiro, Globo,
1981. 119p.
VEIGA, I. P. A. (Coord.) Didtica: o ensino e suas relaes. Campinas, Papirus, 1996. 183 p.
_______ , Repensando a didtica. Campinas, Papirus, 1988. 158 p.
35
ANEXO
36
AVALIAO DA EFICCIA DO TREINAMENTO
Atividade:__________________________________________________________________________
Objetivo:___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Data:___/___/___ Instrutor:__________________________________________________
Nome:_____________________________________________________________________________
rea:_______________________ Chefia Imediata:___________________________________
Legenda 1 - Fraco 2 - Regular 3 - Bom 4 - Excelente
Avaliao do Treinamento
1 Curso Ministrado 1 2 3 4
1.1 Seqncia dos Assuntos na Apostila

1.2 Relacionamento Teoria X Prtica
1.3 Cumprimento do Contedo Programtico
2 Instrutor 1 2 3 4
2.1 Pontualidade
2.2 Domnio do Assunto
2.3 Capacidade de Transmitir
2.4 Esclarecimento de Dvidas
2.5 Administrao do Tempo
2.6 Consegue Motivar a Turma
3 Organizao do Evento 1 2 3 4
3.1 Instalaes
3.2 Apoio Administrativo
3.3 Material Didtico
3.4 Recursos Visuais
4 Auto-Avaliao 1 2 3 4
4.1 Interesse pelo Curso

4.2 Assimilao do Assunto
4.3 Nota Geral do Curso
5 Concluso
5.1 Voc atingiu seu objetivo de aprendizado? ( ) Sim ( ) No

5.2 Voc indicaria este curso? ( ) Sim ( ) No
37
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Sugesto
Avaliao da Chefia Imediata
1 O resultado do treinamento foi eficaz? ( ) Sim ( ) No

2 Qual o mtodo utilizado para verificar a eficcia do treinamento?
Teste Questionrio Entrevista Prtica Diria
Item de Controle. Qual? ____________________________________________________________
Outro. Qual?______________________________________________________________________
___________________ _______________ ___/___/___

Assinar/Carimbar Ramal Data
(Devolver ASRH/Treinamento)
38

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FGV FUNDAO GETLIO VARGAS

Como medir a eficcia dos Programas de

Trabalho realizado por:

FGV FUNDAO GETLIO VARGAS

Como medir a eficcia dos Programas de

Trabalho apresentado para

Professor Cludio Pereira

FGV FUNDAO GETLIO VARGAS

Como medir a eficcia dos Programas de

Ribeiro Preto/SP, ______ de ______________ de 2004.

O trabalho desenvolve um estudo terico sobre os vrios tipos de Avaliao de Programas de

Palavras-chave: Avaliao de Programas de Treinamento, Investimento em Treinamento,

Captulo III Avaliao de Treinamento..................................................... 21

O objetivo deste trabalho contribuir para o entendimento da dinmica do processo de

Entende-se como aprendizagem organizacional o processo de detectar e corrigir erros. Tal

A aquisio de conhecimento no mbito da organizao ocorre a partir de um processo de

A avaliao , por definio, um processo de feedback para a organizao que, como

O conceito de competncia est mais para a prtica tanto quanto o de contedo do

No presente trabalho , busca-se um mtodo eficaz de medir o conhecimento em uma

Dessa forma, h uma tentativa no sentido de se gerar um conjunto de mtricas passvel de

Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da

Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionados com a

Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao

Longe de querer responder a esta questo to freqente, principalmente no mbito de atuao

Dentre as inmeras explicaes, j difundidas no meio empresarial, sobre os possveis

Falta de comprometimento da alta direo para com o investimento: ou seja, a cpula

Falta de vnculo do investimento com o planejamento estratgico da empresa: muito

O desempenho geral de uma organizao depende, basicamente, da interao entre duas

J a Varivel Institucional inerente ao sistema poltico-social da organizao, a sua cultura,

O conhecimento adquirido atravs do aprendizado formal, dentro ou fora do ambiente de

Em meados de sessenta at fins de setenta, a atividade de treinamento e desenvolvimento de

Clarkson (1968) coloca que: O Treinamento e o desenvolvimento de pessoas tm se tornado

Os operrios continuaram a serem treinados na tarefa, de forma bastante objetiva, aos

trabalho. O objetivo era aumentar a capacidade criativa e de aumento do nvel de

Essas medidas, na verdade, no surgiram naturalmente, elas foram precipitados pelo

Nesse movimento de formao de executivos, que atingia at o terceiro nvel da hierarquia

De acordo com Malvesi (1998) um novo paradigma emergente; a ausncia de tarefas

A grande nfase na administrao pelo formato da teoria de Relaes Humanas dar s

Esses treinamentos estavam associados s mudanas organizacionais necessrias e esses

Porm, tecnologia sozinha no pode provocar mudana em perspectiva, atitude e estilo de

Gerentes participativos consultam seus liderados e os colocam dentro do processo de soluo

Vrios experimentos foram desenvolvidos e mostraram que especialmente na introduo de

Nesse momento da histria, deixamos o universo do treinamento direcionado para o pensar

O significado disso o envolvimento de todos os membros de uma organizao no esforo de

Na sociedade contempornea, o fcil acesso ao conhecimento o grande recurso at hoje

A busca pela capacitao e pela empregabilidade leva o homem contemporneo a aprimorar

A globalizao potencializa o conhecimento, pois a facilidade de obteno de informaes via

Apesar de Stewart, em seu livro, ressaltar a importncia de medir o valor do capital

Esses capacitadores de conhecimento, na verdade, tratam-se de elementos do sistema

O processo de obter conhecimento pode ser feito atravs do monitoramento do ambiente

1) Vantagens de Investir em Treinamento

A globalizao continua crescendo apesar das variaes na economia e das incertezas no

Para os pases industriais avanados, as vantagens de competitividade das empresas esto

Para se ajustar s mudanas de demanda das condies de mercado e prticas do local de

No h, portanto, um balano externo referente responsabilidade gerencial de salvaguardar

Grandes empresas, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, gastam mais de 2% a 3% do

Os dados acima so aplicveis a todas as companhias. Os gerentes esto empenhados na hora

2) A Importncia de medir o ROI

Medir o retorno de investimento em treinamento difcil, mas no impossvel. A American

Estas descobertas pioneiras ajudam a confirmar a freqente intuio do conceito que

3) Sistemas de Qualidade de Treinamento

Ribeiro Preto/SP, de ________ de 2004.