A GESTO DO CONHECIMENTO NA

CENTRAL DE ATENDIMENTO DA
XbSADE
KNOWLEDGE MANAGEMENT AT THE CUSTOMER SERVICES CENTER OF XbSADE

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA CENTRAL DE ATENCIN DE LA XbSADE

Iza Daiana Wiggers

Especialista
Universidade do Vale do Itaja
izadaiana@gmail.com

Claudio Reis Gonalo

Doutor
Universidade do Vale do Itaja
claudio.gonalo@univali.br

Andr Moraes dos Santos

Mestre
Universidade do Vale do Itaja
amsantos@univali.br

Submetido em: 30/09/2012

Aprovado em: 19/12/2012

RESUMO

O objetivo deste caso para ensino analisar a importncia da gesto das informaes e da efetiva
criao e disseminao do conhecimento, avaliando quais meios podem ser utilizados para promover
conhecimento organizacional, considerando o contexto, a estrutura e a cultura. Pretende-se promover
a reflexo sobre quais vantagens a empresa poder obter ao optar por investir em criar ambientes
que permitam o aprendizado constante. Neste caso, o atendimento interpretado como o principal
momento para que se crie o relacionamento entre cliente e empresa, e uma valiosa oportunidade para
aprendizagem organizacional.

Palavras-chave: Gesto do conhecimento. Informao. Conhecimento organizacional.

ABSTRACT

The objective of this teaching case is to analyze the importance of information management and knowledge
creation and dissemination, and to evaluate ways that can be used to promote organizational knowledge,
in terms of context, structure and culture. It reflects on the advantages that the company can obtain by
investing in creating environments that promote organizational learning as a continuous strategy. The
customer services center is recognized as the key moment in the client-company relationship, and a
valuable opportunity to promote organizational learning.

Keywords: knowledge management. Information. Organizational knowledge.

574 Iza Daiana Wiggers, Claudio Reis Gonalo e Andr Moraes dos Santos A gesto do conhecimento ...
 RESUMEN

El objetivo de este caso para la enseanza es analizar la importancia de la gestin de las informaciones
y de la efectiva creacin y diseminacin del conocimiento, evaluando qu medios pueden ser utilizados
para promover conocimiento organizacional, considerando el contexto, la estructura y la cultura. Se
pretende promover la reflexin sobre qu ventajas podr obtener la empresa al optar por invertir en
crear ambientes que permitan el aprendizaje constante. En este caso, la atencin es interpretada como el
principal momento para que se cree el relacionamiento entre cliente y empresa, y una valiosa oportunidad
para el aprendizaje organizacional.

Palabras clave: Gestin del conocimiento. Informacin. Conocimiento organizacional.

O setor de sade no Brasil est a cada dia mais competitivo e a XbSADE, uma operadora de
planos de sade privada, enfrenta grandes desafios para manter-se entre as lderes deste mercado
(XbSADE um nome fictcio que representa caso baseado em fatos reais). Com mais de 200
mil clientes, a empresa precisava encontrar uma forma de garantir a satisfao e a fidelidade no
relacionamento com seus consumidores, mdicos, laboratrios, clnicas e outros prestadores de
servios que fazem parte do seu negcio.

A competitividade no setor de servios tem levado as empresas a reconhecer o conhecimento

como um recurso estratgico, capaz de proporcionar diferencial e vantagem competitiva sustentvel.
Para obter valor com o conhecimento, as organizaes precisam gerenci-lo de forma correta e
alinhada aos seus objetivos. Neste caso para ensino, analisa-se o desenvolvimento de iniciativas
de gesto do conhecimento na Central de Atendimento da XbSADE, enfatizando o uso inteligente
de dados e informaes.

A primeira soluo encontrada pela empresa foi a criao de uma central de atendimento,
nica para toda a empresa. Assim, todas as demandas de informaes e servios passariam por um
nico setor, permitindo um melhor gerenciamento do relacionamento com os clientes. Entretanto a
XbSADE enfrenta o desafio de gerenciar um grande nmero de informaes internas e externas
e distribu-las de forma eficaz entre sua equipe de atendimento. A introduo de novas tecnologias
no trouxe o resultado esperado e a empresa continua enfrentando problemas.

SERVIOS DE SADE: NOVOS TEMPOS, NOVOS DESAFIOS

A XbSADE foi criada h mais de 40 anos e hoje faz parte de um sistema nacional que abrange
mais trezentas operadoras de sade e atende quase vinte milhes de usurios nos principais estados
brasileiros. Atualmente, a empresa possui mais de 200 mil clientes, entre contratos de pessoa
fsica e jurdica, alm de prestar atendimento aos clientes em trnsito, ou seja, clientes de outras
operadoras do sistema nacional da qual faz parte.

No incio de suas atividades, a empresa realizava os atendimentos de sade por meio de prestadores
de servios associados. Recentemente, seguindo uma tendncia nacional, a empresa investiu em
servios prprios para o atendimento de seus usurios, como alternativa para o controle dos custos
assistenciais aliado prestao de servios de qualidade. A operadora possui ainda trs ncleos em
funcionamento para os atendimentos de urgncia e emergncia, inclusive peditrica, alm de servios
prprios de exames de imagem, laboratoriais e consultrios de especialidades mdicas.

Este crescimento trouxe um novo desafio: gerenciar o relacionamento entre a empresa e seus
clientes internos e externos. Em uma empresa em que promover sade e qualidade de vida faz parte
da misso organizacional, h a necessidade de se criar vnculos de confiana com os clientes, o que
requer necessariamente um atendimento mais humanizado, com profissionais muito preparados
tecnicamente e disponveis para estabelecerem relacionamentos.

Para garantir a qualidade e a efetividade no atendimento a todas as demandas, a empresa

conta com um Departamento de Relacionamento com Cliente, subordinado Diretoria de Gesto,

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Comercial e Marketing. Esse departamento contempla as Divises de Ateno ao Cliente e uma
Central de Atendimento prpria e conta, atualmente, com 165 funcionrios, distribudos para o
atendimento presencial, telefnico e eletrnico (chat e e-mail).

A Central de Atendimento da XbSADE hoje o principal ponto de contato dos clientes com a
operadora, realizando em mdia 45 mil atendimentos por ms, considerando ligaes telefnicas e
atendimentos on-line por meio de chat. Trata-se de uma operao com alto nvel de complexidade,
com atendimentos sendo realizados tanto aos clientes que possuem o plano de sade da empresa,
como aos mdicos e aos parceiros das redes credenciadas para atendimento, a chamada rede
prestadora.

Para a gerente da Central de Atendimento, Zaha, o maior desafio manter sua equipe atualizada
sobre todas as mudanas que ocorrem dentro e fora da XbSADE.

- Os clientes esperam respostas rpidas quando ligam para minha organizao. Tambm querem
que tudo seja resolvido imediatamente. O problema que dependemos de informaes de diferentes
setores da empresa. Quando alguma coisa muda, ns precisamos saber primeiro, porque o cliente
vai nos ligar perguntando.

Outro problema enfrentado por Zaha conseguir extrair valor do grande volume de informaes
armazenadas.

Temos milhares de dados registrados em nossos sistemas, mas no consigo saber muito mais
sobre meus clientes alm dos simples indicadores de atendimento. Tambm no consigo fazer chegar
informaes sobre problemas importantes s reas competentes da empresa.

Embora o setor tenha recebido investimentos em sistemas e tecnologias de informao, Zaha

no consegue obter melhorias significativas na qualidade de atendimento aos clientes. Ela pondera
sobre quais aspectos deve considerar e quais mudanas sero necessrias para atingir melhores
resultados. Para compreender melhor a situao de Zaha e da XbSADE, a prxima seo apresentar
o relato histrico da evoluo da central de atendimento.

A REESTRUTURAO DA CENTRAL DE ATENDIMENTO

A XbSADE tem se destacado no mercado, apresentando um excelente crescimento em sua

carteira de segurados. O aumento de clientes tambm demandou o crescimento de sua infraestrutura,
mdicos e outras prestadoras de servios ligados ao negcio. Todo este crescimento teve impactos
no volume de chamadas atendidas pela central de atendimento. Em apenas trs anos, o nmero de
chamadas atendidas cresceu 28% (Figura 1). Alm disso, novos processos, mudanas na legislao
e at mesmo mudana de cultura dos consumidores fizeram com que o servio de atendimento se
tornasse um fator crtico para o relacionamento com os clientes.

O crescimento da XbSADE exigia constante mudana em todos os setores internos. Com

frequncia, processos eram modificados ou implantados sem a devida preocupao do seu impacto
nas atividades da Central de Atendimento. Isto causava aumento inesperado de chamadas, gerando
prejuzos para a organizao, na medida em que a demanda gerada no podia ser absorvida em
sua totalidade. Alm disso, a falha em repassar informaes sobre mudanas de procedimentos
para a equipe de atendimento gerava problemas no atendimento aos clientes. No era incomum os
atendentes serem surpreendidos com novas informaes trazidas pelos prprios clientes.

Alm dos problemas externos ao setor, a Central de Atendimento tambm enfrentava dificuldades
em sua gesto. Os poucos sistemas de informaes e tecnologias existentes no forneciam indicadores
teis para o gerenciamento dos servios. Sem conhecer a dimenso e os tipos de demandas, era
difcil planejar a necessidade de recursos humanos e infraestrutural. Muitas melhorias precisaram
ser realizadas para alterar esse quadro.

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Figura 1: Volume de chamadas recebidas na Central de Atendimento (Contact Center)

Fonte: Diviso da Central de Atendimento (Contact Center) da XbSADE.

As primeiras aes estiveram voltadas para a modernizao tecnolgica da central de

atendimento. Em 2009, foi contratada uma empresa de consultoria especializada em tecnologia
e sistemas para centrais de atendimento. Como resultado, foi implantado um novo sistema de
telefonia, digital e computadorizado.

Tambm foram realizadas mudanas nas estruturas e nas posies de liderana do setor. A
estrutura final da central de atendimento est representada na Figura 2. Ao todo, 117 colaboradores
esto distribudos em quatro reas principais, sendo o atendimento ao cliente e a rede prestadora
os principais focos de demanda.

Figura 2: Organograma Diviso de Contact Center

Fonte: Diviso da Central de Atendimento (Contact Center) da XbSADE(2012).

Ao final do processo de implantao, que durou 1 ano, a empresa minimizou grande parte dos
problemas, alterando de forma muito significativa os indicadores de desempenho operacionais. De
2009 a 2010, os indicadores operacionais com mais resultado foram: reduo da taxa de abandono
de ligaes, melhora no tempo de espera para atendimento, melhora do nvel de servio (% de
ligaes atendidas em at 60 segundos). O principal problema que Zaha buscava resolver eram as
filas de espera para atendimento no 0800 (alto tempo de espera).

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 A INFORMAO O MELHOR REMDIO?

Atualmente, em 2012, a Central de Atendimento da XbSADE considerada uma rea evoluda

em relao aos seus planejamentos, controles e acompanhamentos operacionais. Com os novos
sistemas e estruturas implantadas, foi possvel dimensionar as capacidades para atender demanda
dos clientes. Os indicadores de tempo de espera e chamadas perdidas tambm reduziram.

No entanto parte dos problemas ainda persiste. Zaha espera que possa evoluir na direo da
gesto do conhecimento e, como consequncia, alcanar nveis qualitativos que sejam efetivamente
percebidos pelos clientes como um diferencial. A grande preocupao da gestora com a
vulnerabilidade da rea no que se refere ao gerenciamento das informaes, oriundas de vrias
fontes internas e externas.

Internamente, pode-se considerar que todas as reas da empresa demandam para a Central
de Atendimento, na medida em que todas as aes adotadas na empresa implicam, direta ou
indiretamente, afetar clientes e/ou prestadores de servios. No mbito externo, as informaes
vm, principalmente, do rgo regulador, a ANS e da XbSADE do Brasil.

A XbSADE atua em um segmento complexo, que conta com uma gama muito grande de
legislaes e normativas que regulamentam o exerccio das atividades, normativas ditadas e
fiscalizadas por um rgo regulador atuante e interventivo, atualmente representado pela Agncia
Nacional de Sade Suplementar (ANS). A agncia um rgo regulador vinculado ao Ministrio
da Sade, que tem como principal objetivo fiscalizar o cumprimento desta legislao do setor,
bem como criar outras medidas, como as NRs (Normas Regulamentadoras), para controlar o
exerccio das atividades na prestao dos servios de sade. Essas definies legais interferem
de forma direta no dia a dia da organizao, gerando processos de trabalho especficos que
precisam ser adotados por todos os colaboradores, em todos os setores da empresa. A central
de atendimento precisa estar atenta a qualquer nova informao da ANS para responder de
forma correta s demandas dos clientes.

Alm da ateno s informaes externas, a central de atendimento deve obedecer a uma

legislao que regulamenta este tipo de servio. Trata-se da chamada lei dos SACs, o Decreto 6.523,
criado em 2008 com o objetivo de criar regras para os servios de atendimento aos consumidores das
empresas. Esse decreto estabelece, entre outras coisas, a disponibilidade obrigatria para o servio
24 (vinte e quatro) horas por dia 7 (sete) dias por semana, alm do tempo mximo de espera em
fila para ser atendido, prazo para resoluo das demandas, acesso do consumidor s gravaes e
aos histricos de atendimentos prestados, registro e fornecimento de protocolo e outros critrios
gerais relacionados qualidade do atendimento e ao fornecimento de informaes.

Inexiste na empresa um sistema especfico que rena todos os processos que esto mapeados,
processos esses necessrios aos atendentes e que deveriam estar atualizados e disponveis para
serem acessados de forma gil, prtica e segura. Por ser uma operao com alta complexidade e
com um volume muito grande de informaes para serem organizadas e disseminadas, a rotatividade
constante de profissionais torna ainda maior a problemtica.

Outra questo importante a ser discutida o destino de todas as informaes geradas a partir
dos contatos com os clientes. Zaha percebe como evidente que, atendendo mais de 40 mil contatos
por ms, existe um rico material que poderia ser utilizado para mapear possveis insatisfaes,
necessidade de novos produtos ou outras oportunidades de alinhamento das estratgias da empresa
s expectativas de seus clientes. No entanto Zaha lamenta que ainda no existe uma rotina
sistemtica de anlise crtica e disseminao das informaes geradas a partir desses contatos.

E AGORA? O QUE FAZER COM A INFORMAO?

Atualmente, as informaes provenientes de vrias fontes so encaminhadas s lideranas

da Central de Atendimento, que precisam realizar o repasse destas s equipes de atendimento,
definindo a estratgia de divulgao mais apropriada. Essa rotina acontece diariamente, com a
chegada de novos processos e alteraes, sendo realizadas a todo o momento. H na estrutura da

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Central de Atendimento um profissional responsvel por formatar essa nova informao ou novo
processo nos chamados informativos, que so numerados e divulgados por e-mail, alm de serem
armazenados em diretrio especfico.

O envio deste Informativo acontece por e-mail, o que torna o processo de divulgao vulnervel,
uma vez que as caixas de correio so individuais e possuem cotas mximas para recebimento,
de modo que no h qualquer segurana de que estes processos foram recebidos por todos os
colaboradores. Mais do que isso, no h qualquer indicativo de que aqueles que receberam leram
a informao a tempo de prestarem os esclarecimentos de forma correta aos clientes. Alm disso,
ainda existe o fator subjetivo de entendimento, que tambm torna essa divulgao problemtica. No
existe uma rotina de checagem do recebimento e do correto entendimento de todas as informaes,
o que deixa margem para falhas e retrabalhos na conduo dos atendimentos.

Depois de enviados, os informativos so armazenados em um diretrio especfico na rede, estando

protegidos apenas para edio, no entanto no se pode garantir que um desses documentos possa
em algum momento ser deletado ou movido por engano para outro local do servidor.

No existe um sistema inteligente e integrado que agrupe os chamados informativos, o

qual contm os processos de trabalho e os demais dados e que permita o acesso a eles de
forma prtica e rpida, como exige uma operao de teleatendimento. O sistema de gesto
adotado pela empresa para registrar os dados do cliente, bem como o atendimento realizado,
no permite este nvel de integrao de dados. Em vez disso, quando h necessidade de acesso
s informaes, os colaboradores as buscam em seus e-mails ou no diretrio especfico onde
esto armazenadas, sem poder contar com uma ferramenta de pesquisa confivel, o que torna a
busca morosa e muitas vezes chega a inviabilizar a localizao. Em algumas situaes, percebe-
se inclusive que os atendentes preferem solicitar o auxlio de um suporte operacional, em vez
de buscarem por si s a informao, alegando que, dessa forma, concluem o atendimento de
forma mais rpida, o que acaba agravando o problema.

Sem uma ferramenta de busca adequada, nem sempre os processos so localizados, permanecendo
sem atualizao. Da mesma forma, como muitos colaboradores utilizam as informaes armazenadas
em seus e-mails, tambm existe o risco de que seja utilizada uma informao desatualizada ou j
ultrapassada, causando prejuzo para a organizao, com o repasse de informaes erradas que
podem vir a prejudicar o cliente e, como consequncia, a imagem da empresa.

Os processos considerados mais estratgicos so tambm tratados em treinamentos relmpagos

e reciclagens, para garantir a correta disseminao de conhecimento entre os usurios. Alm disso,
como a maioria dos colaboradores tambm trabalha no sbado, dia em que o volume de chamadas
menor, existe tambm uma rotina de formao de grupos de discusso aos sbados pela manh,
quando so repassados todos os informativos da semana, garantindo que o entendimento seja
uniformizado e que todos tenham a informao.

Ainda assim, o processo de Gesto do Conhecimento no setor permanece com alguns entraves.
Em relao aos treinamentos e s reciclagens, no possvel aplicar para todos os novos processos,
em virtude do tempo que isso exigiria. Os grupos de discusso aos sbados tambm apresentam
problemas, uma vez que existe uma parcela de profissionais que no trabalha nos finais de semana,
alm daqueles que na escala de planto trabalharo no turno da tarde, ou mesmo no domingo.
E o que dizer dos profissionais que trabalham nos horrios de planto, nos turnos da noite e da
madrugada? Esses, da mesma forma, recebem as orientaes por e-mail e as acessam no diretrio,
sem estarem contemplados nos treinamentos, reciclagens ou grupos de discusso.

O CONHECIMENTO EST EM COMA...

1 PASSO: GERENCIANDO A INFORMAO

A gerente Zaha deu incio a um processo de anlise, aps estar ciente das dificuldades em
gerenciar o conhecimento, a necessidade de um software especfico ou outra ferramenta que
preenchesse a lacuna percebida atualmente no que se refere gesto das informaes. O primeiro
passo foi definir quais os requisitos necessitariam ser atendidos, de modo que todas as dificuldades
pudessem ser mitigadas. Dessa forma, foram definidas como premissas:

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 - necessidade de garantia de segurana dos arquivos e das informaes armazenadas, evitando
que elas fossem modificadas ou excludas por qualquer usurio no autorizado, o que passaria
necessariamente por uma descrio de perfis e limitaes em relao visualizao e ao acesso;

- obrigatoriedade de existir a funcionalidade de rpida busca dos processos de trabalho

considerando palavras ou filtros chave;

- possibilidade de separar os processos por assunto e por grupos de interesse;

- confiabilidade da ferramenta em relao disponibilidade, ou seja, com o mnimo possvel de

quedas ou oscilaes de velocidade;

- busca por um ambiente o mais amigvel possvel e de fcil utilizao, uma vez que seria
utilizado em paralelo com a realizao dos atendimentos;

- garantia do suporte necessrio do fornecedor ou do grupo interno de tecnologia de informao

(TI) em relao s parametrizaes necessrias para buscar a melhor adequao possvel realidade
do setor.

Outro fator crtico ainda precisou ser considerado: a adoo desse futuro sistema pelas pessoas.
O sucesso na implantao e no uso do sistema pressupe a necessidade de existir dedicao e
envolvimento de todos os nveis hierrquicos. Para garantir que as informaes disponibilizadas
sejam realmente utilizadas e que possa se romper a barreira j imposta pelas pessoas em relao
a este problema, o envolvimento do usurio final torna-se um fator crtico. Nesse sentido, Zaha
assumiu a tecnologia de informao como recurso crtico, mas necessariamente aliada s pessoas
e obrigatoriedade de mudanas na cultura desta equipe de trabalho.

O principal desafio de Zaha foi garantir a participao e o envolvimento de todos, criando

nos colaboradores da Central de Atendimento o sentimento de ser parte de um processo de
construo do conhecimento e de transformao desse conhecimento em algo produtivo, que
fosse percebido por todos.

Como primeira providncia, Zaha acionou a rea de TI para que em conjunto, considerando as
dificuldades vivenciadas e os requisitos j mapeados, pudessem buscar uma soluo para o problema.
A proposta inicial consistia em utilizar um aplicativo de gerenciamento de contedo chamado
Word Press, disponvel gratuitamente na Internet e passvel de parametrizao. Esta plataforma
viabilizaria o desenvolvimento interno de um local nico em que todas as informaes necessrias
pudessem ser armazenadas e facilmente consultadas. Essa soluo, embora factvel, apresentou
alguns problemas, uma vez que por se tratar de software gratuito, no dispe de suporte em caso
de qualquer problema ou da necessidade de adaptao da ferramenta realidade do setor. Isto
deixaria o processo de gesto da informao vulnervel tecnologicamente.

A Diviso de Sistemas, parte integrante do Departamento de TI da empresa, apresentou uma

alternativa plataforma Word Press, com base em um dos softwares j utilizados na empresa. Neste
caso, o sistema j tinha um fornecedor conhecido e confivel, tornando o processo mais seguro. Em
qualquer situao de problema se poderia contar com todo o suporte necessrio, garantindo que a
rea no ficasse sem acesso a todas as informaes das quais necessita para manter o atendimento
normalmente. Alm disso, por ser uma ferramenta j conhecida por parte dos colaboradores, Zaha
entendeu que o processo de adaptao seria mais rpido, minimizando alguma resistncia.

A ferramenta apresentada pela Diviso de Sistemas era at ento utilizada por alguns
colaboradores apenas quando da necessidade de encaminhar demandas para outras reas da
empresa, por meio de protocolos internos chamados de help desk. A proposta foi ento de habilitar,
dentro dessa mesma ferramenta, um mdulo chamado Documentos. Esse mdulo faz a organizao
e o gerenciamento de documentos internos e poderia ser reestruturado e parametrizado para atender
s necessidades da Central de Atendimento.

Neste ambiente de documentos, seriam ento criados espaos especficos (pastas) para o
armazenamento dos processos de trabalho de cada grupo. Dentro de cada espao, possvel arquivar
cada processo de trabalho com seu ttulo especfico, e palavras chaves que facilitam o momento
da busca. Alm disso, a ferramenta dispe de uma funcionalidade de busca avanada que permite
localizar todos os documentos relacionados a um determinado tema rapidamente, o que atenderia,
portanto, a necessidade de trazer agilidade e segurana na localizao das informaes. possvel,

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ainda, ao arquivar um novo documento, notificar de forma automtica, via e-mail, todos os envolvidos
naquele processo, para que estes acessem a ferramenta e conheam a nova informao.

Os processos podem ser divulgados por grupos de interesse, ou seja, caso um processo especfico
seja de interesse apenas de uma parcela da equipe. Neste caso, apenas estas pessoas tero acesso
s informaes, diminuindo assim o excesso de informaes desnecessrias nas caixas de e-mail
e por consequncia a probabilidade de erros nos atendimentos. H tambm nesta ferramenta a
capacidade de identificar os colaboradores que acessaram determinado documento, auxiliando a
liderana a acompanhar a aderncia nova ferramenta.

OPERACIONALIZANDO A MUDANA

Para garantir o correto andamento do projeto de implantao da nova ferramenta e o

cumprimento dos prazos, Zaha adotou a metodologia especfica de gerenciamento de projetos,
criando-se um projeto operacional que ficou sob a liderana da supervisora do setor e que contou
com a participao de vrios colaboradores em todas as fases.

A Figura 4 mostra a sntese de cada fase do projeto, bem como o planejamento das datas para
sua execuo.

Figura 4: Cronograma do projeto de implantao da nova ferramenta

Fonte: Diviso de Contact Center da XbSADE (2012).

A primeira fase do projeto aconteceu com um treinamento sendo realizado pelo departamento
de TI para um dos colaboradores da Central de Atendimento, que passou ento a atuar como
facilitador e agente catalisador da mudana. Uma vez tendo recebido o treinamento e conhecendo

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as possibilidades do sistema, Zahra organizou um grupo piloto de colaboradores que participaria
da implantao da ferramenta e a utilizaria por um perodo determinado. Foram publicados
apenas os processos de trabalho necessrios a esse grupo e o principal objetivo dessas pessoas
foi o de retornar suas avaliaes para que pudessem ser providenciadas todas as melhorias
necessrias. Desta forma, procurou-se garantir a criao de um ambiente que fosse o mais
adequado possvel realidade e necessidade de todos do setor, o que contribuiria para buscar
maior aderncia sua utilizao.

A partir das avaliaes do uso do sistema, concludas as anlises e implementadas as mudanas

propostas pelo grupo piloto, seguem-se as demais fases do projeto. A partir da, todos os demais
colaboradores da rea sero envolvidos e participaro, definindo os representantes de cada equipe que
estaro, junto com o facilitador da Diviso, inserindo todas as informaes necessrias na ferramenta.
Esses representantes, chamados multiplicadores, sero responsveis por levar as informaes aos
seus grupos de trabalho, novamente coletando dados e avaliaes que auxiliaro a tornar o ambiente
em que estaro armazenados os processos realmente adequados a cada realidade (de cada equipe).
Alm disso, essas pessoas atuaro, junto com a liderana, no treinamento necessrio de todo o
grupo e na busca da aderncia ao uso da nova ferramenta e das melhorias contnuas de estrutura,
tornando o acesso e a utilizao cada vez mais fceis e, portanto, mais geis.

Na fase final do projeto, j com a nova ferramenta pronta para uso, sero realizadas
campanhas de incentivo ao uso e consulta dos processos, garantindo que, paulatinamente, a equipe
caminhe para a mudana de cultura que se espera, culminando com a formao de profissionais
qualificados e mais independentes. Dessa forma, Zaha espera que o resultado seja percebido a
partir da gradativa reduo da curva de aprendizado e da melhoria dos resultados operacionais, o
que ir se converter, certamente, na percepo da melhoria do servio de atendimento prestado
aos clientes e aos parceiros.

Ao trmino da primeira etapa de administrao da informao, com a implantao do projeto

da nova ferramenta, surgir a viabilidade de promover a gesto do conhecimento. Como planejar
e desenvolver aes baseadas em conhecimento? Zaha sabe que as experincias vivenciadas
por sua equipe tm um valor inestimvel, que precisam ser mais bem aproveitadas. Por meio
da sistematizao de diferentes solues encontradas no atendimento ao cliente, haver um
avano coletivo, baseado na participao de todos. Zaha tambm reconhece que o sucesso da
implantao do processo de criao e compartilhamento de conhecimento depender da confiana
estabelecida entre todos os envolvidos na busca de melhorar ou de desenvolver novos servios
da Central de Atendimento.

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 NOTAS DE ENSINO

OBJETIVOS EDUCACIONAIS

O caso pode ser utilizado em cursos de graduao ou ps-graduao na disciplina de Gesto do

Conhecimento, para discutir e compreender questes relacionadas distino entre os conceitos
de dados, informao e conhecimento, os meios e as estratgias para criao do conhecimento
organizacional e a utilizao deste para a melhoria dos produtos e dos servios, buscando a criao
de vantagem competitiva.

FONTES DE DADOS

Os dados primrios foram coletados a partir de visitas realizadas ao setor de atendimento

da empresa, em que foram verificadas as informaes existentes para executar as atividades
relacionadas aos atendimentos, a forma como essas eram disponibilizadas e utilizadas, o perfil dos
colaboradores e as dificuldades encontradas nesse cenrio que apresentavam entraves melhoria
dos servios. Foram utilizados tambm dados secundrios disponibilizados pela organizao, alm
de pesquisas realizadas na Internet.

Questes para discusso

1. Identifique no caso da empresa XbSADE quais os principais fatores que levaram a deciso
de implantar um sistema que contribusse de forma efetiva para a gesto do conhecimento.

2. Por que pensar em gesto do conhecimento era necessrio na empresa XbSADE? Quais
melhorias so esperadas a partir da implantao do projeto detalhado no caso?

3. possvel garantir a implantao de estratgias que visem gesto do conhecimento nas

organizaes sem que haja o envolvimento efetivo de todos os nveis hierrquicos?

4. Em sua opinio, investir em gesto do conhecimento pode de fato se converter em valor

para a XbSADE? De que maneira esse investimento pode ser um fator de diferenciao de
vantagem competitiva?

5. No caso da empresa XBSADE, para criar o conhecimento necessrio, tornando a operao

de atendimento mais eficaz, basta a criao ou a implantao de um software ou ferramenta
especfica que agrupe os processos de trabalho mapeados? Apenas disponibilizar as informaes
suficiente?

CONTEXTUALIZANDO PARA A ANLISE DO CASO

Em um cenrio competitivo, as organizaes buscam diferentes perspectivas estratgicas para

obter um desempenho superior aos concorrentes. Uma destas perspectivas a viso baseada no
conhecimento. Nela, o conhecimento tido como o recurso estratgico mais valioso da empresa,
capaz de proporcionar vantagem competitiva sustentvel (GRANT, 1996; DAVENPORT; MARCHAND,
2004). A organizao torna-se mais competitiva pelo seu conhecimento coletivo e pela eficincia
com que cria, incorpora e utiliza novos conhecimentos. Alm de poder ser fonte de vantagem
competitiva, o conhecimento tambm visto como uma necessidade competitiva para as empresas
manterem-se ativas em seus mercados (SVEIBY, 1998; JOIA, 2001).

As organizaes realizam a gesto do seu conhecimento por meio de processos para capturar,
armazenar, criar, recuperar, compartilhar e aplicar seus ativos intelectuais (GONALO; BORGES,
2010). A gesto do conhecimento implica o uso de recursos tecnolgicos, humanos e organizacionais

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para proporcionar o aprendizado e a inovao com base no conhecimento. A XbSADE depende do
uso adequado desses recursos para a implantao de um sistema gerencial que promova a criao
e o compartilhamento de conhecimento na Central de Atendimento.

Para criar um ambiente propcio ao aprendizado, inteligncia e inovao (no apenas

pensada no mbito de novos produtos, mas em todas as relaes que a organizao estabelece
com clientes, parceiros e fornecedores), necessrio entender que a gesto do conhecimento
implica mais que o simples investimento em tecnologias ou grandes bases de dados. necessrio
tambm envolver pessoas, pensar na cultura organizacional e buscar criar nos colaboradores o
comprometimento necessrio para que todo o esforo culmine na criao de algo realmente til,
agregando valor ao negcio. Este, talvez, seja o principal desafio da gerente Zaha para poder sair
do uso da informao, obtida por meio da implantao da ferramenta projetada para o uso e para
a construo de conhecimento.

Agregar valor ao negcio em empresas no ramo de servios se traduz em maior qualidade

no atendimento. A prestao de servios com qualidade no mais um diferencial, mas sim uma
exigncia para as organizaes que desejam manter-se atuantes no mercado. Agora, o que est
em jogo a capacidade das organizaes explorarem de forma inteligente e estratgica todos os
conhecimentos que possuem para buscar a excelncia que ir diferenci-las.

O desafio que se coloca o como, ou seja, qual a estratgia a ser utilizada pela XbSADE
para garantir que o conhecimento seja devidamente mapeado, disseminado, utilizado e, o mais
importante, percebido pelos clientes na relao com a Central de Atendimento.

O PAPEL DAS PESSOAS

O conhecimento no existe independente das pessoas. Como afirmam Davenport e Prusak

(1998, p. 6), (...) ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Sem ao, no h
conhecimento. O conhecimento pressupe que haja alguma vivncia dos indivduos, pois permeado
por suas experincias, ideias, criatividade e subjetividade. O conhecimento organizacional s existir
por meio das pessoas e da forma como elas interpretam e aplicam os dados e as informaes e os
aplicam (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Parte do conhecimento organizacional est inserido nos documentos, nas estruturas e nos
processos de uma empresa. Entretanto h uma parcela do conhecimento que exclusiva das
pessoas, resultado de suas experincias acumuladas no exerccio da prtica. Sendo assim, est
claro que as pessoas so a chave para a Gesto do Conhecimento na XbSADE, pois a quantidade
e a complexidade de problemas crescem a cada dia, demandando um novo tipo de comportamento
voltado para aprendizagem.

Durante muito tempo as organizaes acreditavam que o nico conhecimento relevante era
aquele formalizado, explcito. Acreditava-se tambm que todo o conhecimento individual relevante
poderia ser traduzido e codificado. Porm a prtica organizacional demonstrou que havia partes
do conhecimento individual que no eram passveis de codificao ou formalizao. Ao reconhecer, a
dimenso tcita do conhecimento, a gesto do conhecimento amplia seu escopo para o mapeamento
destes conhecimentos (CHOO, 2003; ALAVI; LEIDNER, 2001; NONAKA; TAKEUCHI, 2008). preciso
mapear quem sabe o qu na XbSADE, seja sobre produtos, mercado, clientes, ou o que quer que
seja, e de que forma esse saber pode ser incorporado cultura da organizao. Esse movimento
no acontece sem o envolvimento das pessoas, das equipes de trabalho. Sem elas, invivel criar
e transmitir conhecimento. Quando se diz que o capital intelectual responsvel por uma parcela
cada vez maior do valor nas empresas, quer se destacar a importncia do papel das pessoas na
Gesto do Conhecimento e na competitividade das empresas. (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 74)

O desafio da Central de Atendimento da XbSADE est em buscar constantemente a criao de

contextos que permitam a troca dos conhecimentos existentes, de modo que possam se converter em
algo compartilhado, por meio das vrias perspectivas que podero assumir a partir das interaes,
das problematizaes e das anlises. A criao destes contextos precisar necessariamente ser
alavancada e apoiada pelas lideranas, que devero atuar na busca da unidade das suas equipes
de trabalho para esse fim.

584 Iza Daiana Wiggers, Claudio Reis Gonalo e Andr Moraes dos Santos A gesto do conhecimento ...
 CONCEITOS BSICOS SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO

Os termos e os conceitos relacionados gesto do conhecimento possuem diversas

interpretaes tanto pela literatura quanto pelo mercado. Muitos autores apontam que a falta
de consenso sobre estes termos pode dificultar a correta compreenso do tema. Assim, para
iniciar a discusso sobre a gesto do conhecimento, necessrio clarificar os conceitos e os
posicionamentos que esto utilizando.

Primeiramente, necessrio fazer uma distino entre os conceitos de dados, informao e

conhecimento. Neste caso, Davenport e Prusak (1998) conceituam que os dados so representaes
da realidade e se configuram sob a forma de registros limitados desta realidade. Nas organizaes,
por exemplo, os dados podem representar os registros dos diversos processos de negcio realizados
pela empresa. J a informao a atribuio de contexto e significado aos dados registrados.
A existncia da informao pressupe a existncia do sujeito que a compreenda. Assim, so as
pessoas que transformam dados em informaes, interpretando-os e atribuindo um significado
a estes dados. Um dado apenas um fato, uma fatia da realidade sem grandes significados,
sem consequncia ou ao vinculada. J a informao aquilo que conseguimos a partir da
interpretao, do processamento de determinados dados, um ponto de partida para que se tornem
visveis aspectos que at ento estavam invisveis, no eram percebidos (NONAKA; TAKEUCHI,
2008). De acordo com Davenport e Prusak (1998, p. 6), o Conhecimento uma mistura fluida
de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.
Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores.

No necessariamente haver conhecimento onde h dados ou informaes, ainda que em

grande volume. Se essas informaes no forem trabalhadas, ou seja, se no houver ao, pode-se
entender que no foram convertidas em conhecimento. Segundo Teixeira Filho (2000, p. 21), Para
transformar dados em informaes, precisamos de ferramentas. Mas para transformar informao
em conhecimento precisamos de tempo.. Dessa forma, pode-se concluir que de nada adianta
ter uma grande quantidade de dados ou mesmo informaes disposio dos colaboradores da
Central de Atendimento da XbSADE, se Zaha no se propuser a criar um ambiente para que o
aprendizado acontea, compreendendo que esse processo demandar muito esforo e energia,
investimento e tempo.

Para viabilizar a converso dos dados e das informaes em conhecimento, importante tratar
das estratgias que podem ser utilizadas. Os conceitos trabalhados por Nonaka e Takeuchi (2008),
de conhecimento tcito e conhecimento explcito, facilitam a compreenso tangvel e intangvel.
Segundo os autores, pode-se entender conhecimento explcito como aquele que j est registrado
sob a forma de processo, documentos, nmeros ou de qualquer outra forma, e que, portanto, pode
fcil e rapidamente ser transmitido para outras pessoas, caso exista, claro, essa rotina de troca
na organizao. J o conhecimento tcito tem como principal caracterstica a dificuldade de ser
transmitido, uma vez que pessoal e no est descrito ou documentado, no sendo visvel. Esse tipo
de conhecimento fruto das experincias, das vivncias dos indivduos, e difcil de ser explicado
para que possa ser repassado. So considerados conhecimentos naturais.

A teoria criada pelos autores com base nestes dois tipos de conhecimento est baseada no que
eles chamam de espiral do conhecimento, segundo a qual o conhecimento criado a partir de
interaes constantes entre os dois conhecimentos, criando modos ou padres. Essa converso poder
acontecer a partir de quatro modos: socializao, externalizao, combinao e internalizao.

A socializao acontece com a transmisso do conhecimento tcito para tcito, de pessoa para
pessoa, a partir de experincias dos indivduos, as quais so compartilhadas. importante observar
que a socializao, de forma isolada, mantm a organizao vulnervel, pois ela no pressupe a
transformao desse conhecimento em explcito, para que possa mais facilmente ser transmitido a
outros indivduos e passe a fazer parte da base de conhecimentos da organizao. Esse movimento,
chamado de externalizao, envolve ento a passagem do conhecimento tcito para explcito,
medida que, a partir da reflexo, criam-se conceitos, acontecem dilogos entre indivduos e grupos
com trocas de experincia. A combinao acontece com a utilizao de vrias partes j existentes

Revista Alcance - Eletrnica, Vol. 19 - n. 04 - p. 574-587 - out./dez. 2012 585

de conhecimento explcito para a criao de um novo olhar sob uma determinada realidade. Por
fim, a internalizao ocorre quando h a incorporao do conhecimento explcito para tcito,
medida que o indivduo encontra oportunidade de adquirir novos conhecimentos tcitos a
partir da prtica.

No entanto qualquer um dos modos de converso do conhecimento, se compreendidos

separadamente, limitado. o permanente e recorrente caminho entre todos esses modos de
converso que ir garantir a criao de novos conhecimentos e implicar mudanas constantes,
criando novos conceitos. A criao do conhecimento organizacional deve ser entendida como um
processo que organizacionalmente amplifica o conhecimento criado pelos indivduos e cristaliza-o
no nvel do grupo... (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 25).

Por fim, conceituar a Gesto do Conhecimento uma tarefa difcil, mas necessria para o
processo de mudana vislumbrado pela gerente Zaha. Para a proposta na Central de Atendimento, o
processo de gesto do conhecimento engloba os processos organizacionais de criao, transformao
armazenamento, recuperao, transferncia, uso, aplicao e explorao dos conhecimentos individuais
e organizacionais (CHOO, 2003; DAVENPORT & PRUSAK, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

A efetiva gesto do conhecimento no pode ser realizada sem o apoio da infraestrutura de

tecnologia da informao (TI). Na Central de Atendimento da XbSADE, a TI foi a base para a
construo de sistemas de gesto do conhecimento que venha realizar as funes de captura, edio,
armazenamento, processamento, distribuio, compartilhamento, comunicao e recuperao de
conhecimentos. Segundo Alavi e Leidner (2001, p. 114), um sistema de informao para a gesto
do conhecimento pode ser assim compreendido:

Sistemas para gerenciamento do conhecimento se referem a uma classe de sistemas de

informao aplicados a gerenciar o conhecimento organizacional, ou seja, eles so sistemas
baseados em TI desenvolvidos para suportar e melhorar os processos organizacionais de criao
de conhecimento, armazenamento e recuperao, transferncia e aplicao.

A estratgia de utilizao de um sistema de informao para a gesto do conhecimento

requer que os indivduos compartilhem o seu conhecimento com um sistema em vez de mant-lo
para si mesmo ou compartilh-lo diretamente com outras pessoas conhecidas somente por meio
de conversas ou troca de documentos escritos. Tradicionalmente, a criao e a transferncia
de conhecimento tm ocorrido por meio de interao face a face, orientao, troca de funo e
desenvolvimento de pessoal. Porm essas formas tradicionais de troca de conhecimento no so
capazes de acompanhar as mudanas organizacionais que ocorrem de maneira cada vez rpida,
sendo necessrias novas estratgias. Este o contexto da Central de Atendimento da XbSADE,
um contexto de complexidade em servios de sade.

O conjunto de ferramentas tecnolgicas para apoiar a gesto do conhecimento evolui rapidamente.

Baseadas na tecnologia informatizada, a capacidade dos sistemas evolui juntamente com o aumento
da capacidade dos ativos tecnolgicos. Atualmente, ferramentas como sistemas de inteligncia
artificial, bases de dados orientadas para minerao e anlise, redes sociais corporativas, bancos
de solues, sistemas de gerenciamento de documentos e intranets, so apenas alguns exemplos
de tecnologias da informao para a gesto do conhecimento.

Uma das reas organizacionais que tm utilizado ferramentas para a gesto do conhecimento
de forma mais intensa a de atendimento ao cliente. Com o aumento do tamanho das corporaes
e seus respectivos mercados, gerenciar os relacionamentos com os clientes e atender demanda
de informaes tornou-se um processo crtico para o sucesso das empresas. Neste papel, a TI tem
sido aplicada para a construo de estruturas de apoio ao atendimento de clientes, como centrais
de atendimento e servios (TURBAN et al., 2010).

As centrais de atendimento so responsveis por canalizar e direcionar a comunicao entre

o cliente e a empresa. Desta forma, a Central de Atendimento da XbSADE deve estar preparada
para atender a diferentes demandas de informaes e servios, bem como responder ou encaminhar
adequadamente as solicitaes dos clientes. Para desempenhar suas funes, as centrais de

586 Iza Daiana Wiggers, Claudio Reis Gonalo e Andr Moraes dos Santos A gesto do conhecimento ...
atendimento contam com o suporte da TI para registrar e processar as solicitaes dos clientes,
buscar informaes nas bases de conhecimentos e gerenciar a prpria operao do servio.

Um avano no conceito de atendimento pode ser observado nas estratgias de gesto do

relacionamento com o consumidor (CRM, do ingls, Customer Relationship Management). O CRM
uma estratgia que visa aquisio, transao, ao atendimento reteno e construo de
relacionamentos de longo prazo com os clientes (STRAUSS, FROST, 2012). Para operacionalizar
esta estratgia, a empresa XbSADE necessita reunir e integrar todos os dados sobre seus clientes,
dispersos nas mais diferentes reas, como vendas, financeiro, produo, faturamento, entre outras.
Isto somente possvel graas s novas tecnologias da informao. Diversos pacotes de software
de CRM esto disponveis no mercado, atendendo a uma grande variedade de necessidades e portes
de empresas. Entretanto toda a estratgia de implantao de CRM deve considerar a existncia de
uma cultura, pessoas e processos orientados para esta filosofia (TURBAN et al. 2010).

Embora a infraestrutura tecnolgica adequada seja um pr-requisito para o sucesso de uma

estratgia de relacionamento com o cliente, a gesto dos recursos humanos e dos processos
organizacionais so os elementos crticos para o bom desempenho do servio na Central de Atendimento
da XbSADE. No se pode, sob pena de um fracasso eminente, considerar apenas a face tecnolgica
da gesto do conhecimento. Ela precisa estar alinhada ao esforo das pessoas, principalmente dos
gestores, para criar rotinas de interao, troca, atualizao e disseminao de informaes.

REFERNCIAS
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