TQC

Minicurso Controle de Qualidade Total
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS
PROGRAMA DE EDUCAO TUTORIAL PET
PET-ELTRICA
Fone: (47) 4009-7943
Controle da Qualidade Total

e
Soluo de Problemas
Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 1

SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................ 5
1. IMPORTNCIA DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ................................ 5
2. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ................................................................ 8
2.1. QUALIDADE ................................................................................................. 8
2.2. PRODUTIVIDADE ........................................................................................ 8
2.3. COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE.................................................... 9
2.4. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)............................................. 10
3. CONTROLE DE PROCESSO ........................................................................... 12
3.1. DEFINIO DE PROCESSO ..................................................................... 12
3.2. ITENS DE CONTROLE E VERIFICAO.................................................. 12
3.3. O QUE UM PROBLEMA? ....................................................................... 13
4. METODOLOGIA DO CONTROLE DE PROCESSO ......................................... 14
4.1 MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO ............................................... 15
4.2. O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO .................................... 15
4.3. O CICLO PDCA NA MANUTENO E MELHORIAS ................................ 16
4.3.1. O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS ............ 17
4.3.2. O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MELHORAR RESULTADOS....... 17
5. PRTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE .................................................... 19
5.1. DEFINIO DO CONTROLE DA QUALIDADE ......................................... 19
5.2. DEFINIO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA ..................................... 19
5.3. ESTABELECIMENTO DE UM SISTEMA DE PADRONIZAO ................ 21
5.4. DEFINIO DOS ITENS DE CONTROLE DA ROTINA............................. 22
5.4.1 MTODO PARA DETERMINAO DOS ITENS DE CONTROLE ....... 22
5.4.2. ANLISE DOS ITENS DE CONTROLE ............................................... 23
5.5. MTODO PARA ESTABELECIMENTO DE METAS .................................. 24
5.6 CRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE .............................................. 24
6. MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS.................................. 26
6.1. MODELO OPERACIONAL ......................................................................... 27

6.1.1. DIAGNSTICO/ IDENTIFICAO DO PROBLEMA ........................... 28

6.1.2. ANLISE .............................................................................................. 31
6.1.3. PLANO DE AO ................................................................................ 34
6.1.4. AO ................................................................................................... 38
6.1.5. VERIFICAO ..................................................................................... 41
6.1.6. PADRONIZAO................................................................................. 42
6.1.7. CONCLUSO....................................................................................... 43
6.1.8. VERSES APLICVEIS DO MTODO ............................................... 45
7. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ........................................................ 50
7.1. CONTROLE DA QUALIDADE NA ALTA GERNCIA................................. 50
7.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................ 51
7.3. DIRETRIZES E METAS.............................................................................. 53
7.4. OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ...................... 54
7.5. CONSTITUIO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ............... 55
7.6. IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ................ 56
7.7. GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL.................................................... 57
7.8. GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES...................................................... 57
7.9. DIAGNSTICO DO PRESIDENTE ............................................................ 61
8. GARANTIA DA QUALIDADE ............................................................................ 62
8.1. ADMINISTRAO DA QUALIDADE .......................................................... 62
8.2. GARANTIA DA QUALIDADE...................................................................... 65
8.3. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ........................................................... 66
8.4. O CICLO DE GARANTIA DA QUALIDADE ................................................ 68
8.5. AUDITORIA DA QUALIDADE..................................................................... 68
8.6. IMPLANTAO DA ORGANIZAO DA GARANTIA DA QUALIDADE .... 69
8.6.1. TRATAMENTO DAS RECLAMAES E AUDITORIA ........................ 70
8.6.2. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ................................ 71
8.7. FILOSOFIA DO SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE ..................... 71
8.8. GARANTIA DA QUALIDADE NO TQC ....................................................... 72
9. GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO ......................... 73
9.1. POLTICA DE RECURSOS HUMANOS E O TQC ..................................... 73
9.2. PRINCPIOS QUE NORTEIAM O CRESCIMENTO DO SER HUMANO.... 74

9.3. CONCEITO DE CRESCIMENTO DO SER HUMANO ................................ 77
9.4. EDUCAO E TREINAMENTO ................................................................. 78
9.5. GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO................... 80
9.6. SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ........................................ 80
9.7. PROGRAMAS QUE ENVOLVEM OPERADORES..................................... 80
10. FERRAMENTAS DA QUALIDADE.................................................................. 85
10.1. ESTRATIFICAO................................................................................... 85
10.2. LISTA DE VERIFICAO......................................................................... 86
10.3. TCNICA DOS 5 PORQUS ....................................................................... 89
10.4. TCNICA 5 W 2 H........................................................................................ 89
10.5. BRAINSTORMING.................................................................................... 90
10.6. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .......................................................... 92
10.7. MATRIZ GUT............................................................................................ 94
10.8. FLUXOGRAMA......................................................................................... 95
10.9. GRFICO DE PARETO............................................................................ 98
10.10. HISTOGRAMAS ................................................................................... 100
10.11. GRFICOS DE DISPERSO ............................................................... 106
10.12. CARTAS DE CONTROLE .................................................................... 111
10.13. DIAGRAMA DE RELAES ................................................................ 115
10.14. DIAGRAMA DE RVORE..................................................................... 116
10.15. DIAGRAMA DE DECISO.................................................................... 118
10.16. DESCRIO DO SISTEMA ................................................................. 119
10.17. PENSAMENTO LATERAL.................................................................... 120
10.18. RELATRIO DAS TRS GERAES ................................................. 122

INTRODUO
Durante a I Primeira Guerra Mundial, a introduo do sistema de produo
em massa trouxe consigo problemas de qualidade. Isso devido ao ganho de
trabalhadores por pea produzida, desconsiderando a adequao do item ao
padro necessrio pela falta de visualizao sistmica do processo. Dessa forma,
a introduo de inspetores no final das linhas foi a primeira atividade visando
Qualidade. Esse seria o primeiro momento: A adequao ao padro, os produtos
que no se adequam a ele so simplesmente descartados.
Por mais de cem anos o controle de qualidade tem sido feito na Europa e
nos Estados Unidos. Em contraste, no Japo, o controle de qualidade no foi
significativo at a II Guerra Mundial. Foi a partir desta poca que se deu o
desenvolvimento do Controle de Qualidade mais efetivo e invejado do planeta: O
Controle de Qualidade Total moda japonesa
1. IMPORTNCIA DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade uma questo de vida ou morte.
O mundo est passando por uma fase de mudanas muito rpidas. No

entanto, essas mudanas so apenas parte da rpida evoluo social, tecnolgica
e sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. Esses fenmenos
tm trazido ameaa sobrevivncia das empresas em todo o mundo pelos mais
variados motivos (imagine-se proprietrio de uma empresa).
Seu produto perdeu atualidade pelo lanamento de um produto melhor e
mais barato;
Certos pases, no desespero de conseguirem divisas, baixaram o preo
internacional do seu produto fazendo com que sua empresa perdesse
competitividade;
Seus concorrentes j utilizam novos equipamentos que tornaram o seu
processo ineficaz para o nvel de qualidade e tecnolgico colocado no
mercado;
Certos pases impem exigncias normativas difceis de serem alcanadas

com seu processo atual;etc.
Esta a condio caracterstica da era em que vivemos; empresas at
ento aparentemente inatingveis podem, devido s rpidas mudanas, ter sua
sobrevivncia ameaada. Todos ns conhecemos exemplos no Brasil e no
exterior. por este motivo que a preocupao atual da alta administrao das
empresas em todo mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos
suficientemente fortes e geis de tal forma a garantir a sobrevivncia das
empresas.
A qualidade uma revoluo do pensamento administrativo.
Contudo a falta de mtodo a principal causa do baixo nvel de sucesso no

combate aos problemas, dentro das organizaes brasileiras. Embora executivos
e gerentes freqentem muitas horas de treinamento em busca de competncia
gerencial, raramente aplicam em seus ambientes de trabalho as tcnicas e os
mtodos aprendidos em sala de aula. Trata-se acima de tudo de falta de
disciplina, alimentada em muitos casos pelo clima de urgncia desesperada que
vigora nas empresas, pelo menos no que diz respeito soluo de problemas.
Na administrao tradicional, a tendncia que se observa a da
concentrao crescente em tcnicas sofisticadas e treinamento especializado,
tendo em vista o aumento da eficincia e da competitividade. Isto s produz reas
obscuras nas organizaes, nichos de linguagem pouco acessveis e tecnologias
complexas. Portanto os resultados so insatisfatrios. Nos sistemas de qualidade,
o enfoque oposto, para o treinamento generalizado em tcnicas bsicas,
principalmente estatsticas. Os resultados so qualidade em todo a empresa,
custos decrescentes, transparncia em todas as reas funcionais e motivao
permanente. Nesses ambientes, todos se entendem porque dispem de uma
linguagem e um mtodo comum, principalmente para a soluo de problemas.
Qualidade constitui hoje um fator fundamental na deciso do consumidor para
um nmero explosivamente crescente de produtos e servios - quer seja uma
dona de casa, uma corporao industrial, uma agncia governamental, ou uma

cadeia de lojas de um programa militar de defesa.
Qualidade tornou-se simplesmente o fator mais significativo conduzindo
empresas nos mercados nacional e internacional ao xito organizacional e ao
crescimento. O retorno sobre o investimento obtido por meio de rigorosos e
eficazes programas de qualidade est gerando excelente rentabilidade nas
empresas quando acompanhado de estratgias eficientes para qualidade. Isto
demonstrado atravs dos avanos substanciais na penetrao de mercados,
melhorias significativas na produtividade e menores custos.
Como ser demonstrado ao longo deste curso, o objetivo de utilizao do
Controle de Qualidade Total (TQC), como abordagem gerencial nas empresas
justamente criar condies internas que garantam a sobrevivncia das
organizaes em longo prazo.

2. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
2.1. QUALIDADE
O grande objetivo das organizaes humanas atender s necessidades
do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra.
Diante disto podemos definir facilmente o que qualidade. Interpretado de

forma mais restrita, qualidade significa qualidade de produto e um produto ou
servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de
forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
Portanto em outros termos pode-se dizer:
...que atende perfeitamente... projeto perfeito

...de forma confivel... sem defeitos
...de forma acessvel... baixo custo
...de forma segura... segurana do cliente
...no tempo certo... entrega no prazo certo,
no local certo e na
quantidade certa
Interpretado de forma mais ampla, qualidade significa qualidade de
trabalho, qualidade de servio, qualidade de informao, qualidade de processo,
qualidade de diviso, qualidade de pessoal, incluindo operrios, engenheiros,
gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de
objetivos, etc. O enfoque bsico do TQC controlar a qualidade em todas as suas
manifestaes.
2.2. PRODUTIVIDADE
Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada
vez menos. Pode-se, pois, representar a produtividade como o quociente entre o
que a empresa produz OUTPUT e o que ela consome INPUT.

OUTPUT
PRODUTIVID ADE =
INPUT
As organizaes produzem produtos/servios para atenderem s
necessidades dos clientes. Estes produtos/servios devem ser especificados,
projetados e produzidos de tal forma a terem valor, ou seja, serem necessrios,
desejados e ambicionados pelos clientes.
Desta maneira, substituindo-se na equao anterior, OUTPUT por valor
produzido e INPUT por valor consumido poderemos visualizar a produtividade
como taxa de valor agregado.
Valor Pr oduzido
PRODUTIVID ADE = = Taxa de valor agregado
Valor Consumido
Os termos valor produzido e valor consumido podem ainda ser
substitudos por faturamento e custos e teremos a uma nova maneira de definir
produtividade, a qual alem de levar em conta todos os fatores internos da empresa
(taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de energia, de utilizao de
informao), inclui o cliente como fator decisivo de produtividade.
Faturament o
PRODUTIVID ADE =
Custos
2.3. COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE

As organizaes humanas so constitudas de trs elementos bsicos:
Hardware (Equipamentos)
Software (Procedimentos)
Humanware (Ser Humano)
Para aumentar a produtividade preciso melhorar cada um destes trs
elementos.
Para melhorar o hardware necessrio fazer aporte de capital cujo retorno
baixo, inseguro e varivel (10-20% ao ano).

Para melhorar o software preciso que as pessoas absorvam e

desenvolvam os mtodos e procedimentos, portanto o software depende do
humanware.
Por fim para melhorar o humanware necessrio fazer aporte de
conhecimento. Isso se d pelo recrutamento de pessoas bem educadas, pela
contnua educao dos empregados em cursos formais, treinamento no trabalho e
pelo contato com consultores. E o retorno deste investimento circula em torno de
30.000% segundo Falconi.
2.4. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)

Sendo o objetivo principal de uma empresa atender as necessidades das
pessoas o sucesso pode ser atingido pela implementao do Controle da
Qualidade Total (TQC).
Este pode ser definido como:
Um sistema gerencial que estabelece mantm e melhora os padres que
atendem as necessidades das pessoas a partir de uma viso estratgica e com
abordagem humanista.
O controle de qualidade total um sistema administrativo aperfeioado no
Japo, a partir de idias americanas ali introduzidas logo aps a Segunda Guerra
Mundial.
Algumas diretrizes japonesas na implementao do TQC so:
Atender realmente os requisitos do consumidor, atender aos padres e
as especificaes no o bastante pois contm muitas imperfeies, e ainda
podem no representar com veracidade as necessidades dos clientes.
Produzir enfatizando a orientao para o consumidor dado que o direito
de selecionar os produtos dele. Estudar as opinies e os requisitos dos
consumidores, levando-os em conta ao projetar, produzir e vender os produtos.
No importa o quanto qualidade alta, se o produto est caro demais,
ele no satisfar o consumidor. Em outras palavras, no se pode definir qualidade
sem considerar o preo.
Controlar a quantidade (valor da produo, de vendas e do estoque)
O significado de TQC poderia ser melhor entendido se fizssemos uma

equao:
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL
Controle total o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de
forma harmnica (sistmica) e metdica (baseado no ciclo PDCA).
Qualidade total o verdadeiro objetivo de qualquer organizao humana:
satisfao das necessidades de todas as pessoas.
TQC o controle exercido por todas

as pessoas para a satisfao das
necessidades de todas as pessoas.

3. CONTROLE DE PROCESSO
Para todo efeito existe um conjunto de causas, mas nossa tendncia
confundi-los, para que todas as pessoas da empresa pudessem exercitar a
separao dos fins de seus meios foi criado o diagrama de Ishikawa*.
3.1. DEFINIO DE PROCESSO

Processo um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos).
Uma empresa um processo e dentro dela existem vrios processos: no
s processos de manufatura como tambm processos de servio. Para um melhor
gerenciamento busca-se a partir de processos maiores chegar-se a processos
menores para agir mais prontamente sobre suas causas, tendo-se em vista que
enquanto houver causas e efeitos haver processos. importante lembrar que a
relao entre os processos fundamental para o desenvolvimento do todo, pois o
efeito de um processo pode ser a causa de outro.
O processo controlado atravs de seus efeitos.
3.2. ITENS DE CONTROLE E VERIFICAO

Os itens de controle de um processo
so ndices numricos estabelecidos sobre
os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total.
Um processo gerenciado atravs de seus itens de controle que medem a

qualidade, custo, entrega, moral e segurana dos seus efeitos.
Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) afetado por
vrias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam grande parte de um
item de controle.
Os itens de verificao de um processo

so ndices numricos estabelecidos sobre
as principais causas que afetam determinado
item de controle.

Portanto, os resultados de um item de controle so garantidos pelo

acompanhamento dos itens de verificao.
Um item de verificao de um processo pode ser um item de controle de
um processo anterior.
O item de controle um dos pilares de um bom gerenciamento. Se voc
no tem itens de controle voc no gerencia.
3.3. O QUE UM PROBLEMA?

Um problema o resultado indesejado de um processo, ou ainda um
item de controle com o qual no estamos satisfeitos.
Para clarear a mente das pessoas o que um verdadeiro problema,
necessrio que todas as pessoas da empresa saibam quais so seus itens de
controle.
Mc Gregor afirma que gerenciar essencialmente resolver problemas.
Hoje o bom gerente aquele que tem muitos problemas. Ento, para
conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira instncia aprender a
localizar os problemas e ento aprendermos a resolver estes problemas. Todas as
pessoas da empresa devem ser exmios solucionadores de problemas e ter o
domnio do mtodo de soluo de problemas.

4. METODOLOGIA DO CONTROLE DE PROCESSO

O controle de processo consta de trs aes fundamentais:
1. Estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento).
Uma diretriz estabelecida sobre os fins e meios de um processo e consta
de:
A META, que o nvel de controle, ou seja, a faixa de valores desejada
para o item de controle (fim).
O MTODO, que so os procedimentos (meios) necessrios para se
atingir a META.
2. Manuteno do nvel de controle.
Se todos os padres estabelecidos na etapa anterior forem cumpridos
resultaro uma qualidade padro, um custo padro, uma entrega padro, um
moral padro, e segurana padro. Sempre que ocorrerem desvios deve-se:
Atuar no resultado para repor imediatamente o processo em
funcionamento.
Atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio.
Existem dois tipos de causas:
Causas assinalveis descobre-se a causa atravs de uma anlise de
falhas, atua-se e registra-se num relatrio.
Causas crnicas nesse caso necessrio conduzir uma anlise de
processo.
3. Alterao da diretriz de controle (Melhorias).
Neste mundo tudo muda constantemente. Mudam as necessidades das
pessoas, as matrias-primas, a tecnologia etc. Portanto, a diretriz de controle
deve ser constantemente alterada de tal forma a garantir a sobrevivncia do
processo.
Quando uma diretriz de controle alterada deve-se:
Alterar a META, ou seja, alterar a faixa de valores proposta para o item
de controle, alterar o nvel de controle.

Alterar o MTODO, ou seja, alterar os procedimentos padro de tal

forma que o novo nvel de controle seja atingido.
4.1 MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo dos custos? Ou um
ponto superior de qualidade? Ou um ponto de melhor prazo de entrega?
Existe um mtodo para se atingir estas metas. O PDCA um mtodo para
a prtica do controle.
4.2. O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO

A figura abaixo mostra o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto
das quatro fases bsicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar
corretivamente.
Os termos no Ciclo PDCA tm o seguinte significado:

Planejamento (P) Consiste em:
Estabelecer metas sobre os itens de controle;
Estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.

Esta a fase de estabelecimento da diretriz de controle.

Execuo (E) Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano
e coleta de dados para verificao do processo. Nesta fase essencial o
treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.
Verificao (C) A partir dos dados coletados na execuo, compara-se o
resultado alcanado com a meta planejada.
Atuao Corretiva (A) Esta a etapa onde o usurio detectou desvios e
atuar no sentido de fazer correes definitivas, de tal modo que o problema
nunca volte a ocorrer.
4.3. O CICLO PDCA NA MANUTENO E MELHORIAS

O ciclo PDCA pode ser utilizado para dois fins: manter ou melhorar as
diretrizes de controle de um processo.
Quando utilizado para manuteno do nvel de controle o plano P consta
de uma meta que uma faixa aceitvel de valores e de um mtodo que
compreende os procedimentos padro de operao. A execuo E consta
essencialmente do cumprimento dos procedimentos padro de operao.Os itens
de controle so faixas de valores padro.
No ciclo PDCA para melhorias do nvel de controle o plano consta de uma
meta que um valor definido e de um mtodo prprio para alcan-lo. Essa meta
o novo nvel de controle pretendido.
O caminho do sucesso a conjugao dos dois tipos de gerenciamento:
manuteno e melhorias. Melhorar continuamente um processo significa melhorar
continuamente seus padres, estabelecendo novas diretrizes de controle e estas,
por sua vez, precisam ser cumpridas apropriadamente.
Todos na empresa utilizam o ciclo PDCA das duas maneiras. No entanto,
os operadores utilizam-no mais intensamente na Manuteno, quando do
cumprimento de padres, utilizando-o nas Melhorias quando das atividades do
Crculo de Qualidade (CCQ). medida que se sobe na hierarquia, utiliza-se mais
o ciclo nas Melhorias, visto que a funo das chefias a de estabelecer os nveis
de controle que garantam a sobrevivncia da empresa.
4.3.1. O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS

No ciclo de manuteno as diretrizes de controle so mantidas pelo
cumprimento dos procedimentos padro de operao. Segundo estas condies o
ciclo PDCA se desenvolve da seguinte forma:
PLAN:
Definio dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-
padro aceitvel.
Definio dos procedimentos-padro necessrios manuteno dos
resultados do processo.
Esta fase equivale ao estabelecimento da diretriz de controle.
DO:
Treinamento no trabalho para os executantes, de tal forma que sejam os
melhores do mundo naquilo que fazem. Este treinamento baseado nos
procedimentos padro.
Treinamento na coleta de dados.
Execuo das tarefas conforme os procedimentos padro.
CHECK:
Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das
mais variadas formas.
ACTION:
Caso tudo esteja normal, manter os procedimentos atuais para que os
resultados possam ser mantidos em uma faixa padro.
Caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada imediatamente
para as aes corretivas necessrias, a no ser que as aes corretivas cabveis
j estejam padronizadas. Toda anomalia deve ser registrada para futura anlise.
Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, cumprem
padres e portanto utilizam o PDCA no ciclo de manuteno.
4.3.2. O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MELHORAR RESULTADOS

O uso do PDCA na Melhoria das Diretrizes de Controle a grande
responsabilidade da chefia e de domnio dos operadores quando das atividades
dos Crculos de Qualidade (CCQ).
O Ciclo PDCA para Melhorias consta essencialmente no Mtodo de
Soluo de Problemas. Este seria o mais importante dentro do TQC e deveria ser
dominado por todos na empresa, do Presidente aos Operadores. Pois para a

sobrevivncia da empresa, no mnimo necessrio que todos sejam exmios

solucionadores de problemas (estabelecedores de novas diretrizes de controle).

5. PRTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE
5.1. DEFINIO DO CONTROLE DA QUALIDADE

A prtica do controle de qualidade o cerne do TQC e obrigao de todos.
O controle de qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do
processo, tendo como meta a satisfao das necessidades das pessoas.O
objetivo mais importante deste controle garantir a qualidade do seu produto para
o seu cliente interno ou externo. deste objetivo que provm o famoso conceito:
O prximo processo o seu cliente.
A prtica consciente do controle de qualidade por todas as pessoas da
empresa, assumindo a responsabilidade sobre os resultados do seu processo e a
autoridade sobre o seu processo (conhecido quando da definio da sua funo),
a base do gerenciamento participativo e o pilar de sustentao do TQC. No se
pode conceber TQC e nem se pode imaginar Garantia da Qualidade sem que haja
participao dedicada e metdica de todos os setores e pessoas da empresa
praticando o controle de qualidade. A participao das pessoas conseguida
atravs da educao e treinamento na prtica do controle da qualidade.
5.2. DEFINIO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA

O Gerenciamento da Rotina parte importante do Gerenciamento pelas
Diretrizes.
Gerenciamento
Interfuncional
Gerenciamento
pelas Diretrizes
Gerenciamento da
Rotina

A alta administrao de muitas empresas no raro se esquece de que no

adianta fazer um bom planejamento estratgico e estabelecer diretrizes sem ter
quem realize as diretrizes. Este trabalho deve ser conduzido na base da hierarquia
da empresa, na unidade que estamos denominando Unidade Gerencial Bsica
como mostra a figura abaixo.
CONSELHO
nfase na PRESIDENTE
Gerncia
Funcional DIRETOR
DIRETRIZES CHEFE DE DIRETRIZES

DEPARTAMENTO
CHEFE DE SEO CHEFE DE SEO
nfase na
Gerncia SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
da Rotina
OPERADORES
O principal objetivo do estabelecimento do Gerenciamento da Rotina

transformar esta Unidade Gerencial Bsica numa microempresa em que o chefe
de seo o presidente. Para isto esta unidade gerencial bsica deve estar
preparada par conduzir seu trabalho com competncia. Sendo assim os nveis
superiores podem se esquecer do dia-a-dia e olhar para o mercado, para os
concorrentes e para o futuro da empresa.
A forma ideal do TQC ser atingida quando a Rotina for gerenciada a nvel
individual por todas as pessoas da empresa. O processo de cada um definido

pela definio da funo. Esta definio deve delimitar a rea de autoridade

(meios, causas, processo) e a rea de responsabilidade (fins, resultados).
O Gerenciamento da Rotina um conjunto de atividades voltadas para
alcanar os objetivos atribudos a cada processo. Estas atividades so:
Definio da funo Definir a funo de cada setor a cada pessoa,
definindo tambm os insumos recebidos de cada fornecedor e produtos ou
servios a serem entregues a cada cliente. Definir as caractersticas de cada
produto/servio consultando seus clientes. A responsabilidade de cada um
estabelecida sobre os resultados da rea sobre a qual tem autoridade.
Macrofluxograma Explicita os processos da empresa e geralmente
muito simples. Ele ajuda a definir as fronteiras gerencias sobre as quais a
autoridade definida e as responsabilidades so atribudas pela definio dos
itens de controle.
Determinar os itens de controle, suas metas e a freqncia de verificao.
Montar de forma participativa os fluxogramas de sua rea de trabalho para ajudar
na padronizao.
Definir os mtodos (procedimentos padro de operao) para se atingir as
metas estabelecidas nos itens de controle. Estes procedimentos padro de
operao constam de padres de sistema, procedimentos operacionais,
especificaes e padro tcnico de processo.
Definir claramente os problemas e resolv-los com a participao de todas
as pessoas como meio de melhorar continuamente os procedimentos padro de
operao. Utilizar para isto o mtodo de soluo de problemas MASP.
Educar e treinar exaustivamente o seu pessoal nos mtodos e prticas do
controle de qualidade, de tal forma que todos possam utilizar o PDCA em seu
trabalho.
5.3. ESTABELECIMENTO DE UM SISTEMA DE PADRONIZAO

Todo trabalho do Gerenciamento da Rotina consta do estabelecimento,
manuteno e melhoria dos padres: especificaes e projeto (padres de
qualidade), padres de processo (padro tcnico de processo), e procedimentos
padro de operao. Portanto, essencial ter-se um bom sistema de

padronizao montado na organizao e que sirva como referncia para o seu
gerenciamento.
Cada unidade gerencial bsica deve ter um manual de padronizao.Seria
aconselhvel para isto j montar um modelo que siga as normas ISO-9000, de tal
forma que no caminho de se implantar o TQC a empresa seja certificada.
5.4. DEFINIO DOS ITENS DE CONTROLE DA ROTINA
5.4.1 MTODO PARA DETERMINAO DOS ITENS DE CONTROLE

Os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados do
processo de cada um, permitindo que este processo seja gerenciado. A seguir
tem-se um mtodo para a determinao de itens de controle de rotina, que pode
ser utilizado para qualquer nvel hierrquico:
1. Rena seu staff e seus subordinados imediatos.
2. Pergunte: Quais so os nossos produtos/servios? (que fazemos aqui?).
Tudo aquilo que for feito para atender s necessidades de algum um
produto ou servio.
3. Quem so os clientes internos e externos de cada produto? Quais so as
necessidades dos nossos clientes?
4. Itens de controle de qualidade: Como poderemos medir a qualidade
(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos
produtos? Nossos clientes esto satisfeitos? Qual o nmero de
reclamaes? Qual o ndice de refugo?
5. Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada produto?
Qual o custo unitrio do produto?
6. Itens de controle de entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do
prazo para cada produto/ servio? Qual a porcentagem de entrega em local
errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc.
7. Itens de controle de moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o
ndice de absentesmo? Qual o nmero de atendimentos no posto mdico?
Qual o nmero de sugestes?
8. Itens de controle de segurana: Qual o nmero de acidentes em nossa
equipe? Qual o ndice de gravidade? Qual o nmero de acidentes com
nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc.
9. Monte a Tabela de itens de controle, como o exemplo a seguir:

Produto Item de Unidade de Prioridade

Freqncia Mtodo de controle
(ou funo) controle medida (A, B, C)
Quando
Como atuar
atuar
Convocar
reunio dos
Porcentagem gerentes,
Market
das vendas Sempre vendedores
Share
sobre total de 1 que for da rea e
Vendas do A
vendas, de vez/ms inferior assistncia
produto
produto a 50% tcnica.
X
similar Determinar
causas e
tomar aes.
Na medida em que os itens de controle so definitivos, a chefia poder

estabelecer eventuais itens de verificao, que atuaro sobre as causas dos
desvios dos itens de controle.
5.4.2. ANLISE DOS ITENS DE CONTROLE

Seus itens de controle devem ser organizados numa tabela, indicando
5W1H:
WHAT Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e
segurana? Qual a unidade de medida?
WHEN Qual a freqncia com que devem ser medidos (dirio, semanal,
mensal, anual)? Quando atuar?
WHERE Onde so conduzidas as aes de controle.
HOW Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para ao de
cada item.
WHY Em que circunstncias o controle ser exercido.
WHO Quem participar das aes necessrias ao controle.

5.5. MTODO PARA ESTABELECIMENTO DE METAS

Estabelecer metas , do ponto de vista do conceito de controle da
qualidade comprometer-se com o estabelecimento de novas diretrizes de controle.
O estabelecimento de metas, em qualquer nvel hierrquico, pode provir de vrias
fontes:
Das necessidades de seus clientes.
Do planejamento estratgico geral da empresa.
Da viso estratgica do prprio gerente.
A principal meta de cada gerente o atendimento s necessidades de seus
clientes internos e externos. Esta a forma de agregar valor e por decorrncia
aumentar a produtividade.
5.6 CRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE

As pessoas so os maiores recursos de uma organizao, porque, atravs
das pessoas todos os recursos restantes so convertidos em utilidades.
Entretanto, a gerncia de recursos humanos foi sempre um problema
atormentador, desde o comeo de atividades humanas organizadas. Um nmero
grande de solues foram propostas para resolver esta questo.
Mtodos participativos so uma forma de melhorar o ambiente de trabalho
para os colaboradores, aumentar a produtividade e qualidade para a companhia.
O crculo de qualidade uma extenso da prtica do controle de qualidade
ao nvel dos colaboradores. Implica no desenvolvimento das habilidades, das
potencialidades, da confiana e da criatividade das pessoas com o processo
cumulativo da instruo, do treinamento, da experincia de trabalho e da
participao. Implica tambm na criao de condies facilitadoras, e em um
ambiente de trabalho, que cria e sustenta a motivao e o comprometimento rumo
a excelncia do trabalho. Os crculos de qualidade emergiram como um
mecanismo para desenvolver e utilizar o potencial das pessoas para a melhoria da
qualidade de produto e da produtividade.

O crculo de qualidade um grupo pequeno de 6 a 12 colaboradores que

fazem trabalho similar que se encontram voluntariamente em um local apropriado
para identificar melhorias em suas reas de trabalho respectivas usando tcnicas
comprovadas para analisar e resolver os problemas. "uma maneira de capturar
o poder criativo e inovador que se encontra dentro da fora de trabalho".
Os objetivos de crculos de qualidade so multifacetados:
a) Mude de atitude.
Do "eu no me importo" para "me importo".
Melhoria contnua na qualidade de vida no trabalho atravs da
humanizao do trabalho.
b) Desenvolvimento pessoal
Revele o potencial escondido das pessoas.
As pessoas comeam a aprender habilidades adicionais.
c) Desenvolvimento do esprito de equipe.
Indivduo versus equipe - "eu no poderia fazer, mas ns fizemos".
Elimine conflitos interdepartamentais.
d) Melhoramento da cultura da organizao
Ambiente de trabalho positivo.
Participao total das pessoas em todos os nveis.
Nvel motivacional mais elevado.
Participao no processo de gerncia.

6. MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Todo problema contm um princpio de soluo
Toda soluo contm um princpio de problema
Tudo muda continuamente e evolui em ciclos
Toda causa tem um efeito, todo efeito tem uma causa
A estabilidade e a linearidade so locais e momentneas
Se o universo muda continuamente e evolui em ciclos, todos os fenmenos

nele contidos obedecem ao mesmo movimento, inclusive aqueles criados pelo
homem. A iluso de estabilidade e linearidade, de uma evoluo unidirecional e
sem retornos, mero efeito da escala de observao, ou de preconceitos
culturais.
O MASP aborda os problemas com um enfoque sistmico isso implica em
procurar dentro de cada desvio ou oportunidade de ao as sementes de sua
soluo. As alternativas de ao corretiva sobre os desvios de explorao das
oportunidades devem ser procuradas dentro dos prprios problemas. So os
dados que os descrevem e os fatos que os explicam que indicaro os caminhos a
seguir, em qualquer caso. Por isso, se diz que uma boa definio de um problema
meia soluo obtida.
O MASP O PDCA rodado para solucionar problemas. Ele composto
por duas partes: A metodologia PDCA e as Ferramentas da Qualidade.
O MASP o corao do TQC.

O mtodo deve utilizar os quatro requisitos fundamentais do trabalho
cientfico:
Objetividade: com base em fatos.
Racionalidade: operando dentro da lgica.
Evidncia: com base em dados quantitativos.
Explicao: interpretao.
O MASP opera com base em dois tipos de anlise:

Qualitativa: que trabalha sobre os fatos, nas alternativas de ao, nos

planos de ao, etc.
Quantitativa: que trabalho sobre os dados que determinam as dimenses e
os limites desses fatos.
Um esquema bsico do MASP ilustrado a seguir:
6.1. MODELO OPERACIONAL

As operaes de uma empresa comportam dois elementos fundamentais:
processos e problemas. Enquanto os processos so operados e descritos na
forma de um fluxograma, os problemas podem ser representados como uma rede,
um sistema disforme e insidioso que sufoca o sistema produtivo e administrativo.
O MASP sempre comea o seu trabalho pelo mapeamento dessa rede daninha,
que destri o organismo que a sustenta.

6.1.1. DIAGNSTICO/ IDENTIFICAO DO PROBLEMA
O objetivo dessa primeira fase o de tornar conhecido um problema que se

tenha detectado, identificando os sintomas e localizando as causas dos desvios de
desempenho, ou avaliando o custo/ benefcio das melhorias.
IDENTIFICAR SINTOMAS/ ESCOLHER PROBLEMA
Para detectar desvios de desempenho ou oportunidades de melhoria,
precisa-se determinar a existncia de uma situao-problema, dando-lhe um
enunciado que facilite sua identificao. Para tanto, devem-se procurar resultados
indesejveis no processo, e no confundi-los com causas.
Para introduzir a prtica de solucionar problemas, preciso fazer um
brainstorming* inicial para mapear a rede de problemas que interfere na
operao eficiente dos processos. til pensar neste momento na identificao de
fontes de desperdcios. O diagrama de relaes* permitir construir as suas
respectivas redes, que sero as contrapartidas dos fluxogramas* que se usam
para mapear as operaes: fluxograma de processos e rede de problemas.
Compare o problema com outros que possam estar relacionados a ele.
Complemente a anlise de Pareto* com o critrio GUT*: confronte a priorizao
resultante no grfico de Pareto com os critrios de gravidade, urgncia e
tendncia ao agravamento do problema.
Para detectar desvios de desempenho ou oportunidades de melhoria, precisa-se
determinar a existncia de uma situao-problema, dando-lhe um enunciado que
facilite sua identificao. Para tanto, devem-se procurar resultados indesejveis no
processo, e no confundi-los com causas.
Para introduzir a prtica de solucionar problemas, preciso fazer um
brainstorming inicial para mapear a rede de problemas que interfere na operao
eficiente dos processos. O diagrama de relaes permitir construir as suas
respectivas redes, que sero as contrapartidas dos fluxogramas que se usam
para mapear as operaes: fluxograma de processos e rede de problemas.

HISTRICO DO PROBLEMA
importante estruturar um histrico do problema, com dados que mostrem
sua trajetria.
Descreva o sistema afetado pelos sintomas do problema. Utilize, para isso,
o modelo de Descrio de Sistema*. Situar os sintomas nos insumos, nas
operaes do processo ou na retroalimentao, alm de identificar os clientes
afetados pelos resultados insatisfatrios, essa a forma mais prtica e produtiva
de se delimitar e dimensionar a importncia de um problema. Os critrios dos
5W2H* podem facilitar a tarefa: Quem detectou?, Quem est envolvido?, O
que o problema afeta?, Como ocorre o problema? e Com que freqncia ocorre
o problema?.
PERDAS ATUAIS E GANHOS POTENCIAIS
Mostre as perdas atuais e os ganhos viveis na resoluo do problema, ou
no aproveitamento de oportunidades. O que se est perdendo? O que
possvel ganhar resolvendo-se total ou parcialmente o problema?
PRIORIZAO DE TEMA
Aps a identificao do problema, deve-se selecionar um assunto a ser
estudado, ou seja, o tema a ser estudado. Essa escolha pode ser ponderada pela
importncia estratgica do tema para a empresa. A seguinte seqncia de
questes pode ser utilizada:
O tema proposto vincula-se ao planejamento estratgico e ao plano
gerencial anual?
Qual a urgncia da soluo do problema?
Qual a relao custo/ benefcio no caso de utilizao do MASP?
O tema da atividade est alinhado com a demanda de outros
departamentos e dos usurios?
O perodo de tempo estimado para a realizao dos trabalhos
apropriado?
A priorizao tambm faz uso do grfico de Pareto*.

NOMEAO DE RESPONSVEIS
Nesta etapa se procura formar um grupo de trabalho para a resoluo do
problema. Este deve ser composto por um nmero de 4 a 6 pessoas.
Com o grupo formado, pode-se fazer o planejamento de resoluo do
problema, definindo metas e prazos para sua execuo. A seguir, tem-se um
exemplo de carta de planejamento:
OBERVAO
Esta a fase mais importante do MASP. Por isso, ela exige dedicao e
muita disciplina no uso das ferramentas da qualidade.
A fim de se dar a maior evidncia possvel objetividade, identifique, na
histria do problema, os aspectos e fatos que possam ser quantificados. Colete e
organize os dados existentes e planeje a coleta dos que se mostrarem
necessrios. Para esse fim, utilize as listas de verificao*. Visando
manipulao de dados, utilize a estratificao*, para agrupar os dados, o
histograma*, para analisar seu comportamento ao longo do tempo, a anlise de
Pareto*, para a priorizao, e o grfico de correlao*, para verificar as relaes
de dependncia existentes entre famlias de dados.
LOCAL DE OCORRNCIA
Esta fase prope a coleta de informaes para a melhor observao do
problema. Para tanto, a observao do local de ocorrncia representa uma vasta
fonte de informaes. Entrevistas, fotos e filmagens so recomendveis.

CRONOGRAMA
Ao fim da observao, estima-se um cronograma para referncia, que pode
ser atualizado a cada processo. Um oramento tambm deve-se ser estimado e
uma meta deve ser definida.
Essas recomendaes existem para serem adotadas combinadamente em

cada diagnstico. Nem todas se aplicam a todos os casos.
6.1.2. ANLISE
DEFINIO DE CAUSAS INFLUENTES
O objetivo desta etapa descobrir a causa principal de um desvio de
desempenho, a que desencadeia as causas subordinadas. Para tanto, faz-se
necessrio que os fatos e dados do problema sejam eficientemente tratados.
A ferramenta essencial desta etapa o diagrama de Ishikawa*, aplicado
dentro de um processo de brainstorming*. Tambm a tcnica dos 5 porqus
parece til no processo. A determinao da causa do problema uma atividade
que exige alta criatividade e intensa colaborao do grupo. O encadeamento
lgico: o problema bem definido e descrito em seus fatos e dados, os quais
conduzem sua causa mais provvel.
Deve-se anotar o maior nmero possvel de causas. Dentre as causas
levantadas, deve-se estabelecer relaes de causa e efeito. Na construo do
diagrama de Ishikawa*, as causas mais gerais devem estar nas espinhas
maiores e as causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.
Recomendaes importantes:
Mesmo que outras etapas do processo sejam cumpridas
individualmente, a localizao da causa deve ser desenvolvida por um grupo.
Sendo um trabalho especulativo com base em raciocnio lgico e criativo, ele
realizado com maior eficcia quando h a colaborao e criatividade estimulada
pela interao de idias.

Procure identificar as mudanas que possam indicar a causa do desvio

indesejado. Para tanto, concentre-se nas diferenas entre situaes em que a
meta desejada alcanada e naquelas em que ela no . O que acontece de
diferente? Use o diagrama de causa e efeito. Observe o encadeamento do
raciocnio: dos sintomas, vamos s mudanas e dessas, vamos s causas.
ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS
As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por
eliminao das causas menos provveis. Esse trabalho pode ser feito pela
priorizao baseada nos dados levantados no processo de observao e por
sugesto de superiores. Deve-se tomar cuidado com efeitos cruzados,
problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultneos.
Procure eliminar as causas que no expliquem todos os fatos do
problema e que no sejam coerentes com seus dados numricos. Busque
restries e contradies, confrontando fatos e dados previamente tratados.
Elimine as causas fracas, improvveis e insustentveis.
ANLISE DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS
Esta etapa consiste no maior conhecimento da causa assinalada. Dessa
forma, pode ser feita uma nova coleta de informaes no local onde atuam as
hipteses. A coleta pode ser feita com o auxlio de listas de verificao*. O
grfico de Pareto* pode ser usado na priorizao e o Diagrama de Relao*
para testar a correlao entre causa e efeito. Um histograma* seria til na
avaliao da disperso dos dados e grficos na verificao da evoluo. Ainda o
grfico de correlao* e cartas de controle* podem ser usados nesta etapa.
As hipteses levantadas podem ento ser testadas atravs de experincia.
Evite buscar evidncias que as comprovem, mas esforce-se para refut-las
ou descart-las.
Um teste simples na verificao da causa seu confronto com os fatos,
determinando se ela ou no um fator determinante do desvio. Se ela for
aprovada em 100% dos confrontos, pode-se assumir que ela a causa mais
provvel.

PARA AVALIAO CUSTO-BENEFCIO

Na avaliao de custo/benefcio, trata-se de especular sobre os ganhos
lquidos que podero ser aferidos, caso seja adotada determinada ao de
mellhoria. Tal especulao volta-se para o futuro, motivo pelo qual s podemos
falar em possibilidades e probabilidades.
Existem trs critrios fundamentais para a avaliao custo/benefcio de uma
ao de melhoria:
EFICINCIA: O balano que se faz entre os recursos investidos na ao

e seus resultados. um critrio financeiro. O ndice de avaliao para este critrio
(IE) dado por:
IE=GANHOS X 100%
CUSTOS
EFETIVIDADE: Fornecida pela relao entre os resultados alcanados e

os objetivos originalmente propostos. Este um critrio tcnico-administrativo. A
efetividade pode ser avaliada em termos percentuais, para objetivos quantitativos,
ou segundo uma escala qualitativa de satisfao dos objetivos (nada satisfeitos,
pouco satisfeitos, suficientemente satisfeitos, muito satisfeitos e plenamente
satisfeitos).
EFICCIA: Estabelece o grau de contribuio dos resultados esperados
com a ao de melhoria. Este um critrio estratgico.
CONFIRMAO DA CAUSA MAIS PROVVEL E TESTE DE
CONSISTNCIA
Confirmada a existncia de uma relao entre o problema e uma das
causas mais provveis, segue a procura de evidncia tcnica de bloqueio da
causa. possvel bloque-la? O bloqueio geraria efeitos indesejveis?
(Sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidade, etc.).

6.1.3. PLANO DE AO
ESTRATGIA DE AO
Atravs de discusso com o grupo envolvido, diferentes solues devem
ser propostas e analisadas em custo e eficcia, como tambm em relao a seus
efeitos colaterais.
DESENVOLVER A SOLUO
Nesta etapa, extraia os objetivos da ao corretiva ou de melhoria
diretamente da definio operacional do problema.
Cada problema possui em sua definio

a semente para a sua soluo.
Definio do Problema Objetivo Final

Atrasos nas entregas Eliminar os atrasos
Altos custos de controle Baixar os custos
Ampliao da rede de vendas Escolher novos pontos de distribuio
Essa formulao refere-se ao resultado final, cuja obteno representar o

sucesso na soluo do problema.
A obteno do objetivo final exige, para que o mtodo seja aplicado com
eficcia, o bloqueio das causas do desvio. Identificadas as causas, essa meta
deve ser explicitada:
Causa fundamental Meta de Bloqueio

Procedimentos de montagem so inadequados Desenvolver procedimento mais
eficiente
Excesso de anlises qumicas no controle da Estabelecer novo plano de
qualidade amostragem
Ociosidade na rede de vendas Otimizar os recursos da rede de
vendas

Quanto avaliao de custo/benefcio, a comparao dos investimentos

necessrios e ganhos esperados pode auxiliar na determinao das metas para a
ao de melhoria. Ela nos indica as fontes de ganho que devem ser exploradas
em nosso benefcio, assim como as fontes dos custos que devemos minimizar. As
metas para a ao maximizaro os resultados lquidos esperados.
DESENVOLVER ALTERNATIVAS DE AO
Falamos agora de estratgias de ao. Raramente existe uma nica
soluo eficaz para um problema. Mais comum encontrar vrias alternativas que
funcionam com um certo grau de eficcia, mesmo que nenhuma seja perfeita. A
questo est em se buscar uma soluo satisfatria, que permita ao responsvel
pela deciso o menor grau de insegurana ao adot-la.
Dentre as formas de se buscar a soluo esto a consulta a experincias
passadas de sucesso dentro da prpria empresa ou de empresas bem-sucedidas.
Porm, deve-se considerar que solues antigas podem no funcionar para
problemas novos, pois cada problema apresenta suas caractersticas prprias. De
qualquer forma, a soluo prpria deve ser desenvolvida, atravs da criatividade e
raciocnio lgico, trabalhados em grupo. Dessa forma, aprenda a ser criativo.
Existem mtodos desenvolvidos para se treinar ou condicionar a elaborao do
processo criativo dentro das atividades empresariais, sendo o brainstorming* e o
pensamento lateral* os de mais fcil aplicao.
As solues parciais devem ser compatveis com as solues totais. Uma
srie de aes encadeadas para solucionar um problema deve formar um projeto
consistente, no um amontoado de medidas que se anulem ou prejudiquem
mutuamente.
Descreva as condies do ambiente em que cada alternativa ser aplicada,
importante identificar as que so crticas para o problema, estimando em que
medida e sentido elas sero modificadas. Para tanto, pode ser til a estimativa de
probabilidade para cada efeito possvel.
O prximo passo consiste em agrupar as alternativas de soluo por
atributos comuns: alternativas tcnicas, administrativas, financeiras, de pessoal,
de curto e de longo prazo e assim por diante. Assim, fica mais fcil comparar
solues da mesma rea ou alcance, para eleger a mais representativa de cada

grupo e, atravs delas, comparar os prprios grupos de solues.
A seleo deve ser feita com base em dois critrios: resultados esperados e
grau de confiabilidade. Toda soluo avaliada em funo dos resultados que
pode oferecer em relao ao problema analisado.
Para fins de julgamento, dimensione financeiramente os resultados
esperados, porque o desempenho sempre avaliado por esse critrio. Sobre o
critrio quantitativo aplique o qualitativo, que a avaliao dos efeitos de cada
soluo sobre a qualidade dos produtos e/ou servios afetados pelo problema.
Primeiro, relacione todos os resultados possveis, depois, atribua-lhes
probabilidades de ocorrncia. A combinao desses critrios lhe permitir fazer a
seleo da alternativa mais satisfatria. Quando se afirma que o valor financeiro
o atributo utilizado como denominador comum, para efeitos de comparao, no
se diz que a alternativa de menor custo ou maior ganho deva ser sempre a
selecionada. O custo apenas uma medida de referncia, assim como o lucro. O
que importa que, se outros critrios levarem escolha de outras alternativas,
podemos calcular o custo adicional ou o lucro que se deixar de obter, em relao
ao timo, da que foi finalmente escolhida.
Um princpio da teoria das decises de grande utilidade consiste em no se
otimizar vrias funes ao mesmo tempo. No pretenda otimizar a produo e o
lucro ao mesmo tempo, por exemplo, mas otimizar o lucro para uma certa
produo, e vice-versa.
Com o intuito de se comparar atributos com diferentes prazos de ao,
tome como referncia primria a estratgia da empresa, se de sobrevivncia,
manuteno ou crescimento. Estratgias de crescimento do prioridade aos
objetivos de longo prazo, ao passo que as de sobrevivncia priorizam os de curto
prazo. As estratgias de manuteno so indiferentes quanto aos prazos.
Finalmente, uma vez selecionadas e priorizadas as alternativas aceitas
como viveis, passe ao seu teste de validade. Entregue a algum a tarefa de
apontar fraquezas e erros na alternativa escolhida. Fazer isso pessoalmente
raramente funciona. Tambm faa um plano detalhado para a implementao da
alternativa selecionada. Essa uma boa forma de se descobrir deficincias. A

simulao detalhada da adoo de uma soluo tcnica ou administrativa ajuda a
antecipar os resultados, os efeitos colaterais e os obstculos que at ento no se
podiam discernir.
EFETIVAO DO PLANO DE AO
A soluo desenvolvida nessa etapa dever assumir a forma de um plano
de ao, com objetivos, atividades, oramento, responsveis pelos resultados e
controles e prazos de realizao.
Portanto estabelea:
O QUE deve ser feito.
QUEM dever executar cada atividade, assumir cada responsabilidade,
dever ser informado sobre os resultados, dever aprovar o plano e avaliar os
resultados.
ONDE, QUANDO, COMO e POR QUE dever ser executada cada
atividade do plano de ao.
QUANTO ser investido em cada atividade e QUANTO dever ser
obtido em cada resultado, em termos de reduo de custos e falhas e/ou aumento
de ganhos e qualidade.
COMO sero controlados os resultados, isto , quais sero os itens de
controle.
Esta tarefa requer operaes lgicas, sendo que os diagramas de rvore*,
o fluxograma* e o diagrama de deciso* so as ferramentas mais adequadas.
Antes de executar o plano, prepare o pessoal que ser envolvido na ao,
discutindo-o com o grupo. D o treinamento necessrio para que cada indivduo
execute a sua tarefa dentro do padro de desempenho desejado, colaborando
para que o grupo atinja o melhor padro coletivo de desempenho.

6.1.4. AO
TREINAMENTO DE PESSOAL
Trata-se aqui de gerenciar um conjunto de tarefas que sero empreendidas
para se corrigirem desvios de desempenho ou implementarem melhorias. Esse
plano deve ser divulgado a todos em reunies participativas, dando-se nfase s
aes que necessitam da ativa cooperao de todos. Certos cuidados devem ser
tomados em treinamentos: as pessoas precisam entender plenamente as medidas
e concordar com elas. Nesse caso, so fornecidas algumas recomendaes
bsicas quanto responsabilidade de coordenar, supervisionar, integrar e delegar.
COORDENAR
Assegure-se de que todas as instrues tenham sido suficientemente
compreendidas e assimiladas, principalmente as que disserem respeito a
imprevistos e alteraes de rumo na ao.
Encoraje o seu pessoal a cooperar com os demais participantes do grupo
de ao, bem como com outros grupos da empresa, tendo em vista a consecuo
dos objetivos da ao empreendida.
Estimule o grupo responsvel pela a recorrer aos especialistas da empresa,
eventualmente de fora, para a soluo de problemas especficos que possam
surgir durante a ao.
SUPERVISIONAR
Supervisione cada um dos elementos do grupo, atribuindo-lhes tarefas que
ele possa e aprecie fazer. A menos que o grupo deseje experimentar alternncias
de funes, no improvise, entregando s pessoas tarefas que elas nunca
realizaram e, principalmente, que no queiram executar.
Acompanhe o desempenho de cada elemento do grupo, de modo a
reconhecer quando ele estiver trabalhando sob presso, pois sob essa condio
as probabilidades de falhas aumentam enormemente.
DELEGAR
Delegue a cada elemento do grupo tarefas especficas, bem definidas e
dentro das capacidades individuais de execuo. Estabelea claramente os limites
de autoridade e responsabilidade de cada um. Determine a quem deve ser

reportado cada resultado do problema em fase de resoluo.
Faa reunies peridicas, que devem ser previamente estabelecidas, para
discusso do andamento das tarefas e dos resultados obtidos em cada etapa.
Avalie com seu pessoal o desempenho dos resultados parciais em relao ao
previsto, para deciso conjunta sobre possveis modificaes nos planos.
Dependendo do grau de complexidade da tarefa delegada, solicite um relatrio
das trs geraes. Nessas reunies, obtenha a opinio de cada um sobre o
desempenho do grupo e da ao.
INTEGRAR
Em termos estatsticos, verifica-se que a varincia na qualidade do produto
ou servio de departamento pode sofrer o acrscimo de outra varincia na simples
passagem ao departamento seguinte. A funo de integrao consiste em
minimizar essa varincia de passagem. Essa varincia provocada pela m
compreenso das necessidades dos clientes internos e das restries dos
fornecedores internos, bem como pela maximizao da produo de um
departamento em detrimento da produtividade e da qualidade total.
Lembre-se de que os mtodos e tcnicas da qualidade produzem os
resultados esperados na empresa somente quando todos os departamentos
compartilham os mesmos objetivos.
EXECUO DA AO
As aes devem ser executadas conforme o cronograma proposto. Todas
as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que
foram tomados.
A fim de que, na prxima fase do MASP, a de Verificao, a eficcia das
aes de bloqueio possa ser testada, na execuo da ao, o registro dos
resultados deve ser apropriadamente feito.
Ao estabelecer o plano de ao, itens de verificao devero ter sido
predeterminados, tendo em vista justamente o controle das atividades e de seus
resultados.

Organize os dados que descreveram o problema anteriormente, de

forma a facilitar a sua comparao com os resultados obtidos com a ao
empreendida. Faa essa organizao de modo a descrever a estrutura de um
sistema. Veja o modelo abaixo:
BOLETIM DE CONTROLE DE MANUTENO

INSUMOS PROCESSO RESULTADOS
Pedido de manuteno Roteiro de manuteno Relatrio de manuteno.
do equipamento X. obedecido pelo operador. Equipamento pronto
Registro da ltima Clculo dos custos. testado.
manuteno feita. Elaborao do relatrio. Equipamento entregue
Manual do equipamento. linha de produo.
INDICADORES SITUAO ATUAL ACUMULADO

Tempo mdio entre
falhas.
Tempo mdio de
manuteno.
Custo de manuteno.
FORNECEDOR CLIENTE DATA
Dependendo da importncia do problema e do volume dos dados

trabalhados, essa tabela pode servir tanto para organizar os dados disponveis,
quanto para comparar os parmetros estatsticos que os descrevem.
No esquea de registrar a data e o responsvel pela obteno dos
dados, a fase do processo, bem como os mtodos e os equipamentos utilizados
na sua obteno, todas as condies operacionais nas quais os dados foram
coletados.

Utilize na coleta dos dados de controle os mesmos formulrios que

foram utilizados na descrio do problema. Pois mudanas na coleta de dados
podem diminuir a confiabilidade de controle.
As melhores unidades de comparao so as que traduzem:
QUANTIDADE: unidades de medida que indicam comprimento, rea,
volume, nmero de peas, peso e outras dimenses.
QUALIDADE DE PRODUTO: nmero de falhas por dezenas, centenas ou
milhares de peas.
CUSTO: Valor financeiro das unidades acima.
O controle funciona quando informa e compara os resultados em termos de
custo, mas baseados na quantidade e qualidade dos itens controlados.
Faa os registros em tempo real, mantendo os mesmos critrios e
mtodos sem alteraes. Se estas se tornarem necessrias, por qualquer motivo,
tambm devem ser registradas, para controle de possveis causas especiais de
variao introduzidas no sistema.
Garanta ao pessoal que far os registros o treinamento adequado na
manipulao dos instrumentos de medio, nos critrios de freqncia e preciso,
e assim por diante.
6.1.5. VERIFICAO
COMPARAO DOS RESULTADOS
Nesta etapa, os dados coletados antes e aps as aes de bloqueio
precisam ser confrontados para a efetividade da ao. Uma observao
importante a de que os formatos usados na comparao devem ser os mesmos
antes e depois da ao. Uma das formas de faz-lo atravs do efeito monetrio.
As ferramentas utilizadas podem ser Pareto*, Cartas de Controle* e
Histogramas*.
Compare os resultados com os dados do problema. Os efeitos da ao
sobre os produtos devem ser satisfatrios: a quantidade e qualidade devem
aumentar e os custos devem diminuir, simultaneamente no caso ideal.
Para avaliar a qualidade da ao, aplicam-se os critrios de eficincia,

eficcia e efetividade. Os resultados dessa avaliao serviro para se decidir
sobre as aes corretivas que devero ser tomadas sobre as causas de falhas no
uso do prprio MASP.
LISTAGENS DOS EFEITOS SECUNDRIOS
Toda a alterao em um sistema pode provocar efeitos secundrios, tanto
positivos, quanto negativos. Esses efeitos podem ser listados e trabalhados ou
no, segundo seu grau de importncia.
VERIFICAO DA CONTINUIDADE DO PROBLEMA
Um grfico seqencial pode ser elaborado para a verificao atravs do
tempo do comportamento do sistema quanto ao problema levantado. Quando o
resultado da ao no to satisfatrio quanto esperado, recomendvel verificar
se todas as aes planejadas foram efetuadas conforme planejado. Se o problema
continua a ocorrer, mesmo depois de executadas as aes de bloqueio, significa
que a soluo apresentada foi falha.
O BLOQUEIO FOI EFETIVO?
A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada? Se a
soluo foi falha, deve-se retornar ao processo de observao.
6.1.6. PADRONIZAO
ELABORAO OU ALTERAO DE PADRO
Aps o problema bloqueado, h atividades que precisam ser inclusas,
modificadas ou excludas do procedimento-padro. Essas alteraes devem ser
definidas: QUALITATIVAMENTE (quem, o qu, onde, quando e como) e
QUANTITATIVAMENTE (quanto). Para essas atividades, faz-se uso do 5W1H*.
Antes disso, til verificar novamente se os novos procedimentos no devem ser
alterados, conforme os resultados apresentados, antes de se tornarem padro.
muito interessante nesta etapa que se faa uso da criatividade para
garantir o no reaparecimento do problema, com mecanismos prova de
bobeira, para que o trabalho possa ser realizado por qualquer trabalhador.

O registro formal dos fatos o mecanismo mais importante para garantia de

que os resultados sejam assimilados pela empresa, indispensvel elaborar um
relatrio das trs geraes*.
A etapa de padronizao reflete a manuteno das melhorias alcanadas.
Muitas empresas sentem muita dificuldade nesta manuteno, o que as leva
reincidncia de problemas. A Padronizao uma das bases do TQC.
COMUNICAO
A comunicao dos novos procedimentos, data e locais de implantao,
pode ser feita por comunicados, circulares, reunies, etc. Ela muito importante
para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios e ao
mesmo tempo e por todos os envolvidos.
EDUCAO E TREINAMENTO
No somente para transmitir os novos padres, o treinamento, atravs de
reunies, palestras, manuais e, principalmente, de treinamento no trabalho,
necessrio para que a razo das mudanas seja exposta com clareza. Dessa
forma, os novos padres certamente sero executados com destreza pelos
colaboradores.
ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAAO DO PADRO
No pode haver degenerao no cumprimento dos padres, pois poder
ser gerada a reincidncia do problema.
6.1.7. CONCLUSO
RELAO DOS PROBLEMAS REMANECENTES
Buscar a perfeio, por um longo tempo, pode ser improdutivo. A situao
ideal quase nunca existe. Portanto, assim que o limite de tempo original for
atingido, deve-se dar a atividade por finalizada. Neste momento, deve-se
relacionar o qu e quando no foi realizado atravs da redescrio do sistema
com suas falhas eliminadas e com os aperfeioamentos introduzidos em termos
de insumos, processos, produtos e controle. recomendvel tambm que se
mostrem os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para
aumentar a produtividade dos trabalhos futuros. A divulgao e a publicao dos

resultados fundamental. Os resultados podem ser analisados por
demonstraes grficas.

PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES

Os itens pendentes devem, ento ser organizados para futura aplicao do
MASP.
REFLEXO
Neste item, importante que as etapas executadas do MASP sejam
analisadas nos aspectos:
Cronograma: Houve atrasos ou prazos folgados demais? Por qu?

Elaborao do Diagrama de Ishikawa: Foi superficial? Quanto mais
completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
Meta: A meta estabelecida foi apropriada?
Participao dos Membros: Houve participao efetiva? O grupo era o
melhor para solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas?
Distribuio de Tarefas: A delegao foi realizada com competncia?
Conhecimento: O grupo adquiriu conhecimento? O grupo evoluiu?
Uso da Tcnica: O grupo melhorou o suas habilidades em trabalhar o
MASP? Foram utilizadas as ferramentas adequadas? Usou todas as tcnicas?
COMEMORAO
Rena todas as pessoas que colaboraram na melhoria ou na soluo de
problemas e faa um reconhecimento justo e que motive a todos para dar
continuidade ao processo MASP.
6.1.8. VERSES APLICVEIS DO MTODO

Existe uma regra prtica, segundo a qual, a profundidade da anlise deve
ser proporcional importncia do problema, isto , gravidade, urgncia e
tendncia ao agravamento dos seus efeitos sobre a empresa. Por isso
recomendamos trs nveis de desenvolvimento do MASP para aplicao a
problemas de amplitudes diferentes. Eles tambm podem ser utilizados como
roteiros de trabalho para as fases sucessivas de introduo do MASP na empresa.

MASP SIMPLIFICADO
Este modelo pode ser aplicado a solues de problemas da rotina, que se
repetem sob condies mais ou menos conhecidas, exigindo apenas a
organizao das idias para se garantir uma anlise racional da situao. Ele
tambm pode ser til em relao a decises emergenciais e para racionalizar
decises de grupos formados circunstancialmente.
Defina a situao-problema, utilizando apenas cartes para anotar
idias, dados e fatos e colando-os parede, em seguida, selecione, por consenso,
as propostas mais aceitveis. Deixe o carto correspondente no alto, marcado
com destaque, para orientar o resto da discusso. Descarte os demais.
Faa um novo brainstorming para levantamento dos efeitos, em seguida
agrupe-os por afinidade: sobre pessoas, materiais, equipamentos, qualidade,
custos e assim por diante.
Estabelea as relaes de dependncia entre os contedos dos cartes:
Na vertical, elas podem ser de causa ou efeito, de pr-condio, de
encadeamento lgico ou de acumulao progressiva.
Na horizontal, elas podem somar-se, combinar-se ou ocorrer sem
interferncia mtua.
O objetivo ter a descrio da situao problema organizada
racionalmente.
Pergunte repetidamente por que acontece isto? Aplique essa pergunta a
cada um dos sintomas contidos nos cartes, de modo a identificar as causas, que
quase sempre vo se organizar em vrios nveis. Observe que podemos distinguir
causas primrias e condies desencadeantes dos sintomas de um problema.
Sempre que possvel, faa essa distino, que lhe ser muito til para separar
aes paliativas, saneadoras e corretivas. Selecione as causas passveis de
correo e assinale nos respectivos cartes por meio de bordas coloridas que as
distingam das demais.

Para cada causa assinalada, estabelea um objetivo de ao e, a partir

dele, desenvolva um diagrama de deciso que contenha objetivos, atividades,
obstculos, aes pr eventivas e aes contingenciais.
Esse modelo pode servir de base para qualquer nvel de detalhamento
que se queira dar anlise de um problema.
MASP BSICO
Utilize a lista de verificao a seguir para guiar uma anlise da situao-

problema com base nos princpios fundamentais do mtodo, mas sem uso das
tcnicas auxiliares.
Situao-Problema
Descreva, numa frase, o que acontece de errado, insatisfatrio ou prejudicial na
situao escolhida para anlise. Defina a situao-problema.
Descrio
Relacione os fatos que indicam a existncia de um desvio de desempenho ou
oportunidade de melhoria, respondendo as seguintes perguntas:
- O que acontece de errado na situao-problema?
- Quem afetado pelos efeitos das falhas?
- Quem executa as tarefas onde ocorrem as falhas?
- Onde aparecem as falhas?
- Quando aparecem as falhas: com que freqncia e em que circunstancias?
- Como se manifestam as falhas?
- Quanto se perde em qualidade, quantidade, agilidade, e custo de produo
devido s falhas?
Definio do problema
Reformule a situao-problema, em funo das respostas dadas s
perguntas acima.
Causas

Por que acontecem essas falhas, nas condies descritas acima? Distinga
causas imediatas e primrias do problema.
Objetivos de ao
Relacione os objetivos que devero ser atingidos para que se eliminem as
causas imediatas e primrias do problema.
Soluo proposta
Selecione as alternativas viveis e forme um plano de ao mais eficiente,
eficaz e econmico que permita atingir os objetivos acima. Aplique o diagrama de
deciso para desenvolv-lo. Considere a possibilidade de empreender aes
emergenciais, aes saneadoras, aes corretivas ou de melhoria.
Deciso
Registre a deciso que o grupo tomou em relao soluo proposta:
Executar imediatamente, submet-la a outra instncia, desenvolver estudos que
comprovem a viabilidade de determinadas medidas propostas, discutir com outros
grupos de trabalho e assim por diante.
Controles
Selecione os indicadores de desempenho que permitam controlar a qualidade,
a quantidade, a agilidade e o custo das aes executadas. Estabelea formas e
freqncias de avaliao desses indicadores, junto com a equipe executora do
plano de ao.
Essa verso aplica-se a problemas sem gravidade, nem implicaes mais

importantes sobre qualidade, quantidade e custo dos produtos da empresa.
MASP COMPLETO
o mtodo na sua ntegra, com nfase na dinmica de grupo e nas

tcnicas auxiliares. Ele deve ser aplicado anlise de problemas importantes,
cujas solues envolvem mudanas significativas na empresa, tais como decises
de investimento e elaborao de projetos de P&D.

7. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

um sistema administrativo, praticado por todas as pessoas da empresa,
que visa garantir a sobrevivncia da empresa competio internacional:
Atravs da viso estratgica estabelecida com base em anlise do
sistema empresa-ambiente e nas crenas e valores da empresa e que fornece o
rumo para o estabelecimento das diretrizes.
Atravs do direcionamento da prtica do controle da qualidade por todas
as pessoas da empresa (gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia),
segundo aquela viso estratgica.
O Gerenciamento pelas Diretrizes, conduzido pela alta administrao da
empresa, tem como objetivo maior direcionar a caminhada eficiente do controle da
qualidade (rotina) para a sobrevivncia da empresa em longo prazo.
7.1. CONTROLE DA QUALIDADE NA ALTA GERNCIA

O controle de qualidade consta essencialmente de:
Planejamento da qualidade;
Manuteno da qualidade;
Melhoria da qualidade.
O planejamento da qualidade consta de estabelecer as diretrizes de
controle para garantir atendimento s necessidades dos clientes da empresa.
Ficam assim estabelecidos os nveis de controle a serem mantidos (qualidade
padro, custo padro, prazo padro e etc.) pelos processos da empresa.
A melhoria da qualidade consta do estabelecimento de novas diretrizes de
controle para garantir nveis de controle sempre melhores que os dos
concorrentes (melhor qualidade, menor custo, melhor prazo e etc.) para os
produtos e processos da empresa.
O processo gerencial de estabelecer essas novas diretrizes de controle e
conduzir a execuo destas diretrizes denominado Gerenciamento pelas
Diretrizes.

7.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O ciclo PDCA mostra que planejar consta sempre de duas partes
inseparveis:
Definir metas (fins).
Definir os mtodos (meios), necessrios para atingir a meta, pela prtica da
anlise do processo.
O planejamento estratgico pois o conjunto de atividades necessrias
para determinar as metas (viso), os mtodos (estratgia) e o desdobramento
destas metas e mtodos e as aes corretivas.
Esta considerao de planejamento estratgico deve, na abordagem do
TQC, considerar:
A viso humanista de que qualquer organizao humana montada para
satisfazer as necessidades do ser humano.
A viso estratgica de que qualquer organizao deve assegurar seu
futuro, estabelecendo diretrizes necessrias.
conveniente lembrar que:
Um plano nunca rgido e deve ser mudado to freqentemente quanto
necessrio;
Quanto mais instvel um ambiente, mais voc precisa de um plano, pois
este acaba sendo, num raciocnio extremo, a sua nica referncia.
A definio das necessidades estratgicas da empresa pra garantir a sua
sobrevivncia feita olhando-se para FORA e para o FUTURO. Portanto, um
planejamento estratgico deve ser baseado em fatos e dados relativos ao
ambiente onde a empresa atua:
Fatos e dados do mercado;
Fatos e dados dos concorrentes.
Com base nestes fatos e dados, a alta administrao deve definir sua
filosofia de administrao (valores), viso e estratgia.

Filosofia (crenas e valores, doutrina, princpios bsicos, etc.) a definio

da filosofia da empresa visa trazer um ideal comum e possvel de ser atingido. A
filosofia deve ter substncia, ser factvel e ser acessvel. necessrio que a
filosofia da empresa possa ser desdobrada num plano de doutrina a ser repassado
a todas as pessoas na empresa e se constituir no seu ideal. A filosofia deve ser
sustentada no dia-a-dia da organizao at tornar-se a crena de todos.
Exemplo: (PANASONIC)
9 Servio nao atravs da indstria;
9 Imparcialidade;
9 Harmonia e cooperao;
9 Luta por crescimento pessoal;
9 Cortesia e humildade;
9 Ajustar e assimilar;
9 Gratido.
Viso uma viso expressa o sonho da alta administrao de como ela
deseja sua empresa dentro de 5 ou 10 anos. Toda Viso deve ser revista
anualmente.
Uma Viso deve ser de iniciativa da alta administrao da empresa e
formulada aps uma anlise de meio ambiente (mercado e concorrncia),
observando os valores da empresa, bem como ouvindo as pessoas. Ela deve ser
difundida por toda a empresa para ganhar a compreenso e o apoio de todos. Isso
ir criar um acordo geral quanto direo a ser seguida, o que ir melhorar as
condies de tomada de decises e unir as pessoas em torno da viso. Uma viso
deve ser estabelecida sobre os fins e no sobre os meios e no deve se basear
somente em nmeros. Os nmeros decorrem da viso. Ela deve ser estabelecida
sob as dimenses da Qualidade Total, que iro garantir a satisfao das pessoas:
qualidade, custo, entrega, moral e segurana. Alm disto, ela deve ser
suficientemente detalhada de forma que todos possam entender sua contribuio
para realizar a Viso. Finalmente, a Viso deve ser inspiradora e positiva. Ela
deve ser idealista.

Estratgia a viso estratgica pode ser atingida de vrias maneiras,

devendo ser propostas as mais convenientes do ponto de vista de custo, tempo,
recursos, etc.
A Estratgia a definio dos meios necessrios para atingir a Viso
Estratgica. Segue a Ttica, a implementao e a Operao para se conseguir
vantagem competitiva.
A concretizao destas diretrizes alcanada pelo desdobramento das
metas anuais da alta direo, pela execuo, pela sua avaliao e pela tomada
das aes corretivas necessrias.
7.3. DIRETRIZES E METAS

Diretriz o comprometimento da alta administrao deve ser difundido para
todos os empregados de tal maneira a alcanar as metas gerenciais anuais. Este
comprometimento deve indicar;
A direo que as atividades gerenciais devem tomar;
A rea prioritria;
Onde esto os setores mais importantes para os programas anuais.
Meta o resultado obrigatrio a ser atingido no futuro. Para definir uma
meta so necessrios:
O item;
O valor numrico;
O ponto de entrega (data).
Uma meta estabelecida antes de serem definidas as medidas (meios e
procedimentos) necessrias para atingi-la. O estabelecimento de metas sempre
baseado na anlise dos resultados do ano anterior.

7.4. OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O objetivo do gerenciamento pelas diretrizes garantir a sobrevivncia da
empresa. Tal sistema utilizado para implantar a Garantia da Qualidade, que
considerada o cerne do TQC. necessrio, pois, implant-lo de acordo com o
conceito de controle de qualidade total, para garantir esse objetivo atravs de
alguns outros objetivos internos:
Alcanar as metas da administrao comprometidas pela alta direo;
Melhorar continuamente as operaes do trabalho do dia-a-dia,
padronizando estas operaes atravs do MASP, alm de resolver os problemas
crticos da administrao;
Permitir que cada empregado compreenda seu posicionamento na
empresa, suas responsabilidades, como cooperar com seus companheiros e,
finalmente, melhorar a comunicao na empresa.
O gerenciamento pelas diretrizes um mtodo eficaz para a desalienao
das pessoas numa organizao, em que cada uma possa assumir a
responsabilidade que lhe atribuda (itens de controle) e a autoridade sobre o seu
processo atravs de procedimentos metdicos.

7.5. CONSTITUIO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
O gerenciamento pelas diretrizes constitudo por dois sistemas

esquematizados na figura abaixo:
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Gerenciamento Funcional
(Controle da Rotina)
Estabelecimento de Padres
Manuteno de Padres
Melhoria de Padres
Gerenciamento Interfuncional
(Controle do comprometimento da alta administrao)
Estabelecimento das diretrizes

da alta direo
Desdobramento das diretrizes

para cada nvel gerencial
Controle das diretrizes

desdobradas por cada gerente

7.6. IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

A implantao do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser iniciada pelo
comprometimento do presidente, com a seqncia de passos:
1. Direo para a qual a empresa seguir.

2. Como e quando atingir esta meta.
3. Como garantir a satisfao do cliente.
4. Definio do nvel de qualidade a ser garantido para o cliente.
5. Especificao das diretrizes e metas de mdio e longo prazos.
6. Especificao da diretrizes e metas anuais derivadas das diretrizes e
metas de mdio e longo prazos.
7. Disseminao e desdobramento de suas diretrizes e metas para todos
os nveis gerenciais mais baixos.
8. Declarao da implementao do conceito de TQC.
9. Organizao do Comit de Implantao do TQC.
10. Nomeao do Pessoal do Escritrio do TQC.
11. Declarao do conceito de Crescimento do Ser Humano.
Para que a implementao do Gerenciamento pelas Diretrizes seja bem-

sucedida existem algumas pr-condies essenciais:
Deve haver um firme comprometimento do Presidente;
Deve haver um bom sistema de coleta e anlise de informaes;
Deve haver um slido gerenciamento da rotina;
Deve haver uma elevada competncia no MASP;
Todo processo de implantao do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser
acompanhado por educao e treinamento das pessoas.
As melhores experincias de implantao do Gerenciamento pelas
Diretrizes mostram que se deve iniciar pela soluo de problemas em toda
empresa, isso implica em se ter toda a empresa padronizada (iniciar pelo
estabelecimento do Gerenciamento da Rotina). Depois se parte para a
determinao da filosofia da administrao, viso, estratgia e as diretrizes de

longo e mdio prazo e anuais.
Durante esse processo as pessoas vo desenvolver conscincia pelos
problemas da empresa. O objetivo que se tornem exmias solucionadoras de
problemas no somente pontuais, mas interdepartamentais, desenvolvendo
habilidade de fazer planos e posteriormente gerenciar as diretrizes oriundas de
necessidades da empresa.
7.7. GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL

O controle da qualidade praticado dentro de cada departamento e atravs
dos departamentos. As atividades de Gerenciamento Interfuncional requerem
concordncia entre as chefias, pois as metas so alcanadas pela colaborao de
vrios departamentos. Uma maneira de fazer esta interligao atravs dos
Comits Interfuncionais, formado por cinco integrantes, sendo diretores ou de
escalo imediato. As reunies so mensais e no tm a funo de estabelecer
metas, mas de acompanhar os principais itens de controle, conduzir auditorias,
estabelecer projetos especficos, nomear grupos de trabalho responsveis,
estabelecer regulamentos.
7.8. GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES

No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgao das orientaes da alta
diretoria conduzida de forma metdica atravs do desdobramento das diretrizes.
O desdobramento das diretrizes permite traduzi-las em atividades concretas a
serem traduzidas em cada posto de trabalho. Assim, a instruo que chegaria a
uma pessoa no seria vamos reduzir custos, mas: reduzir em 50% a freqncia
de paradas do laminador sob sua responsabilidade at o ms de agosto.
A figura seguinte mostra os estgios bsicos do gerenciamento pelas
diretrizes, que so descritos a seguir.

Planejamento estratgico e Anlise da situao atual.

planos de longo e mdio prazo Anlise dos resultados do ano
anterior
Estabelecimento das diretrizes do ano

Houve problema?
do presidente.
SLOGAN ANUAL
Desdobramento das diretrizes do ano.

Houve problema?
SLOGAN ANUAL DE CADA NVEL
Gerenciamento das diretrizes do ano

Houve problema?
Estabelecimento dos itens de
controle
Houve problema?
Controle
Reviso anual
Refletir para melhorar o
sistema de Gerenciamento
pelas Diretrizes
ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES ANUAIS DO PRESIDENTE

As metas anuais do presidente so estabelecidas a partir do planejamento
estratgico (plano de mdio e longo prazos), das mudanas do meio ambiente, da
anlise dos resultados do ano anterior, dos resultados do diagnstico do
presidente e da previso de vendas. Destacando que essas metas so valores
possveis de serem alcanados com base em fatos e dados.
Aps o estabelecimento dessas metas, conduzida uma anlise de
processo com a participao de toda a alta administrao para determinar as
medidas necessrias para atingir as metas propostas. Estas medidas so de
carter geral e se tornaro mais especficas e concretas medida que forem
sendo desdobradas pela hierarquia.
O conjunto dessas metas e suas medidas que constituem as diretrizes
anuais do presidente. A cada ano o presidente deve definir um SLOGAN que deve

refletir uma nfase para todas as pessoas em todas as suas aes de trabalho.
Por exemplo:
Vamos eliminar desperdcios
Vamos romper com o passado
Qualidade a meta suprema
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
Uma diretriz (meta + mtodo) desdobrada de acordo com o seguinte
processo: inicialmente o chefe de departamento estabelece sua meta em funo
das diretrizes anuais da alta administrao. Depois ele prope o mtodo a partir
de uma anlise de processo, no qual ele pretende determinar de trs a cinco
medidas prioritrias que iro afetar os resultados. Em seguida o chefe de seo
vai estabelecer suas metas a partir das orientaes do chefe do departamento e,
aps uma anlise de processo conduzida como no caso anterior, ele emite suas
orientaes para seus subordinados.
Estas orientaes, a medida que descem na hierarquia, tornam-se cada vez
mais concretas at o ponto em que se transformam em projetos especficos a
serem conduzidos por um grupo sob responsabilidade de algum.
As pessoas querem sempre fazer aquilo que elas julgam ser o certo. A
menos que elas participem deste processo, fazendo sua prpria anlise de
processo e descobrindo o que certo e melhor, no h maneira de se ter uma
dedicao completa e voluntria do indivduo.
A cada desdobramento das diretrizes, cada gerente poder tambm emitir
seu prprio slogan para sua rea.
ESTABELECIMENTO DOS ITENS DE CONTROLE DO
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Aps o desdobramento das diretrizes em cada nvel, segue-se o
estabelecimento dos itens de controle, de tal forma que seja possvel exercer o
controle PDCA.
As diretrizes de cada nvel hierrquico so montadas num diagrama de
matrizes. Nesse diagrama, na direo vertical esto mostradas as metas (reduzir
para 20 casos ao ano at dezembro, reduzir para 50 p.p.m. at dezembro) e seus
itens de controle (nmero de reclamaes, ndice de refugo) e na direo

horizontal so mostradas as medidas (aumentar confiabilidade do sistema,
desenvolver fornecedor de tintas) e seus itens de verificao (confiabilidade,
nmero de pontos auferidos na auditoria anual). Este diagrama permite verificar o
relacionamento (importante, mdio e fraco) entre as medidas e as metas. Isto
permite distinguir as medidas mais importantes e prever os valores das metas que
sero afetadas por vrias medidas.
CONTROLE NO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
O aspecto fundamental do TQC o conceito de controle (PDCA), cujo
ponto forte atuar nas causas dos desvios. Portanto, exercer o controle no
gerenciamento pelas diretrizes e atuar no processo (processo o conjunto de
causas) para conseguir os resultados.
Etapas a serem cumpridas no gerenciamento:
P Estabelea e desdobre metas e medidas.
D Implemente as medidas e solucione os problemas crticos.
C - Avalie o desempenho e verifique o progresso alcanado em direo as
metas.
A Padronize os resultados para a rotina ou as transfira para novos planos
de melhoria.
No gerenciamento pelas diretrizes no basta o gerente cobrar resultados,
necessrio acompanhar os itens de controle atuando nas causas do desvio seja
ajudando seu subordinado nas suas dificuldades ou providenciando os recursos
necessrios para que as causas dos desvios sejam eliminadas e as metas
atingidas.
REVISO ANUAL
Anualmente todo o esforo do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser
relatado na forma do relatrio das trs geraes*. Esta reviso anual realimenta
o planejamento para o ano seguinte de tal forma a no deixar esquecida nenhuma
meta ou medida do passado. A chave do sucesso do gerenciamento pelas
diretrizes uma perfeita anlise dos resultados do ano anterior.

REFLEXO ANUAL
Todo procedimento do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser
padronizado sendo que este padro de sistema deve ser revisto ao fim de cada
ciclo anual a fim de melhorar continuamente a maneira de trabalhar.
7.9. DIAGNSTICO DO PRESIDENTE

O diagnstico do presidente tem como finalidade identificar:
Se o gerenciamento pelas diretrizes est sendo bem conduzido ou no.
Os pontos fracos de sua prtica.
Este diagnstico deve ser conduzido de tal maneira a haver cooperao
entre as pessoas e, com a ajuda de todos, sanar os pontos fracos da
implementao do programa. Para que a alta administrao possa conduzir o
trabalho de auditoria necessrio que ela estude a estrutura, os mtodos e as
ferramentas do TQC.
Bons resultados dependem de muito estudo e muita gente no gosta disto
e prefere ficar com as explicaes.

8. GARANTIA DA QUALIDADE
8.1. ADMINISTRAO DA QUALIDADE

A razo de ser de uma empresa so seus clientes. Portanto, toda a sua
administrao deve estar voltada para a Qualidade, que a busca contnua da
satisfao das necessidades dos clientes, dos acionistas, dos empregados e
vizinhos.
Acontece que as necessidades das pessoas mudam continuamente e os
concorrentes esto sempre se desenvolvendo e melhorando. Diante desse
quadro, para que a empresa possa sobreviver, necessrio o desenvolvimento de
um processo de inovao contnua, cujas referncias so os clientes e os
concorrentes. A implantao deste processo dar-se- atravs da administrao da
Qualidade, conforme figura abaixo:
Poltica da Qualidade
Objetivos da Qualidade
Sistema da Qualidade
Organizao da Qualidade
Garantida da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Controle da Qualidade
Auditoria da Qualidade
A Poltica da Qualidade deve estabelecer claramente o comprometimento

da alta administrao com os conceitos fundamentais da Qualidade que devem
ser disseminados para compreenso de todos, implementados e garantidos em

sua execuo. Tal poltica deve instituir metas de Qualidade, garantir a segurana
do usurio, com a participao de todos os empregados e em todo o ciclo de vida
do produto.
Os objetivos da Qualidade so estabelecidos pela alta administrao de
acordo com a poltica da Qualidade. Um programa deve ser estabelecido e
implementado para atingir os objetivos seguintes:
Capacidade suficiente de engenharia para desenvolvimento dos atuais
produtos e sistema de produo;
Quantidade e qualidade do produto suficientes para atender s
necessidades dos clientes;
Melhoria na tecnologia de projeto e desenvolvimento de novos produtos
para o domnio da competitividade;
Reduo das no-conformidades nas etapas de produo e instalao
do produto no cliente;
Reduo do nmero de reclamaes e reivindicaes;
Reduo de custo no processo de produo/servio atravs da inovao
dos procedimentos e processos para o domnio da competitividade;
Melhoria da qualidade dos produtos adquiridos pelo desenvolvimento de
fornecedores;
Melhoria da manuteno dos produtos e qualidade dos servios
prestados no mercado;
Melhoria na garantia da segurana do produto em todas as fases do
ciclo de vida;
Percepo, pelas pessoas da empresa, da importncia da melhoria da
qualidade dos recursos humanos.
Para atingir concretamente a poltica da qualidade e os objetivos da
qualidade, necessrio que a alta administrao estabelea e gerencie um
sistema de qualidade que inclua:
Pesquisa das necessidades e exigncias do mercado;
Planejamento do produto;

Desenvolvimento de novos produtos;

Projeto;
Engenharia de produo;
Compras;
Produo;
Inspeo de testes;
Estocagem e preservao;
Empacotamento;
Transportes interno e externo;
Vendas;
Manuteno;
Instrues de como dispor do produto aps o uso.
Para que o sistema da qualidade possa funcionar bem necessrio que a
alta administrao estabelea uma organizao da qualidade definindo autoridade
e responsabilidade de cada um pela qualidade e definindo tambm a cadeia de
comando.
Todo gerente designado nesta cadeia de comando deve estabelecer seu
gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.
Estabelecendo a padronizao de sua rea de trabalho para uso de
seus operadores;
Educando e treinando seus operadores para conseguir a compreenso
dos padres estabelecidos;
Estabelecendo um plano anual de melhoria do seu prprio
gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.
Para conduzir o planejamento da qualidade necessrio cobrir os
seguintes tpicos:
A meta da qualidade a ser atingida;
Um sistema que garanta a qualidade em cada etapa;
Definio das necessidades de nova tecnologia, materiais,
equipamentos e processo a serem implementados.

Definio das necessidades de habilidades por parte dos operadores;

Definio das necessidades de inspeo, equipamentos de medida da
qualidade e de testes; instrumentos, ferramentas e mtodos de mensurar;
Definio de qualquer outro mtodo que garanta e verifique a qualidade
especificada pelas necessidades dos clientes.
necessrio verificar periodicamente (Auditoria da Qualidade):
Se as atividades necessrias para atingir os objetivos da qualidade,
previstas no sistema da qualidade, esto sendo implementadas;
Se a situao atual est atingindo o nvel desejado;
Se as atividades previstas no sistema da qualidade so suficientemente
adequadas para satisfazer o que foi previsto no planejamento da qualidade e para
atingir os objetivos da qualidade.
Atravs destas atividades deve ser conduzida uma melhoria contnua de
todo o sistema da qualidade tanto do ponto de vista econmico quanto de sua
eficcia, para que a empresa possa atingir o domnio de competitividade.
8.2. GARANTIA DA QUALIDADE

A Garantia da Qualidade uma funo da empresa que tem como
finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade esto sendo conduzidas
da forma requerida. Portanto, a garantia da qualidade a funo que visa
confirmar que todas as aes necessrias para o atendimento das necessidades
dos clientes esto sendo conduzidas de forma completa e melhor que o
concorrente.
Ela conseguida pelo gerenciamento correto e contnuo, via PDCA, de
todas as atividades da qualidade em cada projeto e cada processo, buscando
sistematicamente eliminar totalmente as falhas, pela constante preocupao com
a satisfao total das necessidades do consumidor e pela participao e
responsabilidade de todos da empresa.
Atualmente, o mercado, cada vez mais exigente, requer que o controle de
qualidade, no se restrinja somente inspeo final, mas se estenda do projeto do
produto, percorrendo o ciclo de produo, ao consumo (sistema de qualidade).
Quadro Evolutivo do Controle de Qualidade
Transporte
Embalagem
Inspeo
Teste
Produo
Fornecedores
Tcnicas Produo Experimental

Projeto
simples de
Planejamento
C. Q. Pesquisa e Desenvolvimento
Inspeo Marketing
Finalmente, no TQC, a garantia da qualidade s pode ser efetivamente

conseguida com a participao de todas as pessoas da empresa. De forma que
cada pequeno setor deve garantir a qualidade para o processo seguinte,
objetivando sempre a satisfao das necessidades do cliente interno. Sem esta
participao voluntria e total do elemento humano, no se pode atingir a garantia
da qualidade.
8.3. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

Como praticamente impossvel que cada processo da empresa tenha
contato direto com o consumidor final para saber de suas necessidades, as
empresas normalmente dispem de uma organizao interna que realiza o
planejamento da qualidade. No planejamento da qualidade, so definidas as
caractersticas a serem agregadas ao produto ou ao servio em cada processo
interno, de forma a garantir a satisfao das necessidades do consumidor. Em
cada processo, tais caractersticas so transformadas em itens de controle
gerenciveis.
O planejamento da qualidade consta dos seguintes estgios:

Identificao dos clientes;

Determinao das necessidades dos clientes;
Traduo dessas necessidades numa linguagem de empresa;
Desenvolvimento de um produto que satisfaa a estas necessidades;
Otimizao das caractersticas do produto de tal forma a atender
simultaneamente as necessidades da empresa e do consumidor;
Desenvolvimento do processo que seja capaz de fabricar o produto;
Otimizao do processo;
Prova de que o processo poder produzir em condies de operao;
Transferncia do processo operao.
A grande maioria das empresas brasileiras pratica o controle de qualidade
defensivo, que consiste em procurar apenas fazer com que seus produtos
satisfaam as especificaes. A adoo de controle de qualidade ofensivo um
rompimento com a situao atual, pois procura antecipar as necessidades dos
clientes, incorporando-as nas especificaes.
H dois aspectos a serem tratados na garantia da qualidade, a qualidade do
projeto, que agrega caractersticas positivas da qualidade ao produto e ao
processo, e a qualidade da conformidade, que ir reduzir o nmero de defeitos e,
conseqentemente, os custos.
O projeto do produto deve garantir satisfao total do consumidor.
Entretanto, como traduzir para o projeto desejos tais como: carro confortvel,
roupa fresca, caneta macia, etc? A traduo desses desejos, para instrues
tcnicas para os vrios processos da empresa denominada desdobramento da
qualidade, o qual deve primeiramente ser incorporado s caractersticas do
produto, depois em caractersticas do processo e finalmente em pontos de
controle incorporados em procedimentos operacionais.
O projeto de fabricao do produto deve ser feito de tal maneira a
considerar a opinio de vrias reas da empresa. Um outro fator importante no
projeto de novos produtos o estudo de dados histricos de tal maneira a fornecer
aos projetistas informaes que conduzem a preveno de reincidncia de erros.

A necessidade do consumidor traduzida em termos de projeto (linguagem

de engenharia) atravs de tcnicas como FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis) e FTA (Fault Tree Analysis).
8.4. O CICLO DE GARANTIA DA QUALIDADE

O mercado internacional tem assumido algumas caractersticas que
demandam mudanas administrativas nas empresas. Estas caractersticas so:
Diminuio do tempo entre o desenvolvimento cientfico e o
desenvolvimento do projeto;
Diminuio do tempo de vida comercial de um produto.
Isso traz para a empresa a seguinte demanda:
Rapidez no desenvolvimento de novos produtos;
Acerto da satisfao total do consumidor;
Garantia de acerto do projeto do produto.
Para garantir um nvel de qualidade confivel, a pesquisa de mercado
essencial. Os dados a coletados so classificados em necessidades de novos
produtos e necessidades de melhorias nos produtos existentes.
8.5. AUDITORIA DA QUALIDADE

A implantao do controle da qualidade em uma empresa precisa ser
monitorada, no s para verificar seus pontos fortes e fracos, mas tambm para
orientar as pessoas e demonstrar o interesse contnuo da empresa pela
qualidade. Existem trs tipos de auditoria: de sistema, de processo e de produto.
A auditoria de sistema conduzida para verificar se a poltica da qualidade
e o sistema da qualidade esto perfeitamente compreendidos. verificado se
est sendo conduzida a auditoria do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-
a-dia, seguindo a implementao de um plano previamente proposto.
A auditoria de processo conduzida para identificar:
Se todos os processos esto seguindo padres pr-estabelecidos.
Se os operadores esto seguindo os procedimentos-padro.

Se os padres tcnicos esto atualizados e disponveis na rea de

trabalho.
Se todos os operadores esto adequadamente educados e treinados.
Se todos os equipamentos, ferramentas e instrumentos esto
calibrados, identificados e com boa manuteno.
A auditoria de produto conduzida para verificar se os produtos que
sofreram inspeo esto completamente em conformidade com as exigncias e
necessidades da qualidade.
As auditorias praticadas em controle da qualidade devem sempre ter como
objetivo ajudar as pessoas, cooperando com elas no sentido de trazer condies
melhores de vida para todos. A natureza do homem boa, ele precisa ser
orientado e ajudado. Desta maneira, as pessoas que praticam a auditoria devem
entender o controle da qualidade de tal forma a ter algo a contribuir para com
aqueles que esto sendo auditados.
8.6. IMPLANTAO DA ORGANIZAO DA GARANTIA DA

QUALIDADE
Quem garante a qualidade so todas as pessoas da empresa. A qualidade
deve ser garantida em cada processo dentro do conceito de que o prximo
processo seu cliente.
As atribuies da garantia da qualidade so:
Desdobramento da poltica da qualidade.
Auditoria da qualidade.
Tratamento das reclamaes e reivindicaes.
De uma maneira geral, o quadro atual das empresas brasileiras de
abandono destas funes. Constata-se uma grande falta de organizao,
ausncia de dados relevantes (as vezes existem muitos dados mas no
exatamente os necessrios) ausncia de anlise destes dados para que se tenha
a informao vital para a tomada de decises.
A organizao da garantia da qualidade d-se em duas etapas.

8.6.1. TRATAMENTO DAS RECLAMAES E AUDITORIA

Tratamento das reclamaes e reivindicaes:
a grande prioridade das empresas, todo pessoal envolvido deve ser
treinado. Para estruturar este processo deve ser montado um fluxograma. Em
seguida deve ser feita uma anlise de Pareto dos casos de reclamaes e
reivindicaes dos ltimos meses, estabelecidos os itens de controle, definidos os
projetos prioritrios e atribuda responsabilidade pela soluo dos problemas das
vrias reas funcionais da empresa.
Auditoria da qualidade:
Deve-se iniciar pela auditoria do produto, depois, auditoria do processo e,
mais tarde, atuar junto a fornecedores. Em auditoria do produto, algumas
perguntas devem ser respondidas:
Quais so os nossos dados de inspeo?
Existe uma anlise para indicar prioridades? Qual o pior problema?
Existem itens de controle estabelecidos sobre os piores problemas?
Existe uma anlise para indicar a origem destes piores problemas?
A soluo destes piores problemas est sendo conduzida pelas reas
operacionais seguindo o MASP?
Como se compara o nosso produto com a concorrncia? Quais so
nossos pontos fortes e fracos?
Qual o nvel de satisfao de cada um dos nossos principais clientes,
com o nosso produto?
Por que alguns bons clientes potenciais preferem o produto da
concorrncia?
Quais so as limitaes na qualidade de nossos produtos que
atrapalham sua melhor aceitao no mercado internacional?
A auditoria de processos tambm deve responder a algumas perguntas,
tais como:

Os procedimentos-padro esto sendo cumpridos?

Os equipamentos de medida esto precisos?
Como est o atendimento s especificaes de cada caracterstica da
qualidade em cada processo?
Como est a disperso dessas caractersticas?
As especificaes de processo esto perfeitas?
Ao longo de todo o processo de fabricao de cada produto/ servio,
onde esto os pontos crticos?
muito importante frisar que a Organizao da Garantia da Qualidade
responsvel pelo levantamento de muitas informaes. Mas lembre-se:
Informao sem Anlise no conduz compreenso e no existe boa deciso
sem compreenso. Depois de coletados os dados e fatos de interesse, eles
podem no valer nada se no houver:
Anlise dos Dados, tendo como objetivo indicar aes gerenciais.
Representao grfica suficiente para que haja compreenso por parte do
seu cliente.
8.6.2. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

A Qualidade s estar garantida quando a empresa for capaz de projetar
um novo produto, fabric-lo e coloc-lo no mercado com mais sucesso do que o
concorrente. atribuio da Organizao da Garantia da Qualidade estabelecer
um padro de sistema para que seja possvel melhorar continuamente a
capacidade de desenvolver novos produtos.
8.7. FILOSOFIA DO SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE

Existem no mundo duas abordagens diferentes para os sistemas de
garantia de qualidade:
Abordagem ofensiva: baseada na preferncia de mercado.
Abordagem defensiva: baseada na exigncia ao cumprimento de normas
e/ou regulamentos nacionais ou internacionais.

A abordagem ofensiva, de origem americana e adotada pelos japoneses,

tem o mercado consumidor como ponto de partida para a montagem de um
sistema que consiga satisfaz-lo a um baixo preo e melhor do que os
concorrentes.
A abordagem defensiva aquela que enfatiza substancialmente o papel do
fornecedor, impondo-lhe como condio para continuar fornecendo que este
atenda s condies impostas por uma norma.
8.8. GARANTIA DA QUALIDADE NO TQC

Na filosofia do TQC a garantia da qualidade no implantada numa
empresa pelo estabelecimento de uma diretoria para tal fim ou pela apresentao
de uma srie de evidncias constantes de um check-list. A garantia da qualidade
uma conquista, um estgio avanado de uma empresa que conseguiu que cada
pessoa e cada setor pratique o controle de qualidade de forma voluntria e
motivada.
Para que uma empresa possa dizer que tem garantia da qualidade ela deve
ser capaz de:
Detectar necessidades humanas no atendidas;
Especificar produtos/servios que satisfaam a estas necessidades;
Projetar estes produtos/servios ao mais baixo custo possvel (no TQC
no se concebe projeto dissociado da avaliao de custo);
Projetar e operar processos que fabriquem estes produtos/servios
conforme as especificaes ao mais baixo custo;
Inspecionar os produtos de tal forma a verificar a sua conformidade com
as especificaes.
Dar assistncia tcnica e total ao seu cliente de tal forma a assegurar a
sua satisfao por um longo tempo.
Este processo de contnua busca de satisfao das necessidades mutantes
dos clientes est quase sempre associado ao desenvolvimento de um novo
produto ou aperfeioamento de um j existente.

9. GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER

HUMANO
9.1. POLTICA DE RECURSOS HUMANOS E O TQC
Para o bom desempenho da empresa segundo o TQC os seguintes

aspectos so bsicos e fundamentais:
O TQC a conjugao de mtodos gerenciais que so difundidos a
todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um clima que conduza
emoo pelo trabalho. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar
muito para sua vida.
O TQC baseado essencialmente num programa de educao e
treinamento atravs do qual todas as pessoas da empresa devem mudar sua
maneira de pensar. Eu era um operador de mquina. Hoje gerencio a mquina.
O TQC um programa gerencial centrado nas pessoas e, portanto
importante:
9 Aprimorar o recrutamento e seleo, no sentido de se ter um
quadro mnimo mas timo.
9 Educar e treinar as pessoas de tal forma a transform-las nos
melhores no mundo naquilo que fazem.
9 Reter estas pessoas nos quadros da empresa de forma que a
empresa faa parte do projeto de vida de cada um.
9 Criar condies para que cada empregado tenha orgulho de sua
empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer
dificuldades.

9.2. PRINCPIOS QUE NORTEIAM O CRESCIMENTO DO SER

HUMANO
A filosofia de Maslow baseada em dois pontos fundamentais:
O homem tem uma natureza superior que instintiva.
Esta natureza humana tem uma caracterstica profundamente holstica.
Maslow, entre vrios conceitos, estabeleceu trs premissas que
influenciaram fortemente a poltica de recursos humanos das empresas:
O potencial mental das pessoas aleatoriamente distribudo na face
da Terra no sendo, na sua origem, afetado por nenhum fator. O potencial
mental poder diminuir, mas nunca aumentar durante a vida do ser humano.
Isto significa que ns, seres humanos temos uma limitao na nossa
capacidade de aprendizado na unidade de tempo difcil ensinar s pessoas.
Isto traz algumas conseqncias para as polticas de recursos humanos de uma
empresa:
Todo programa de educao e treinamento deve ser baseado no lema
EDUCAR, TREINAR E FAZER. Se difcil educar e treinar as pessoas, s
deveremos faz-lo quando diante de uma necessidade evidente advinda das
necessidades da empresa.
Como a educao e treinamento so limitados no tempo, deve-se faz-
lo por toda vida do empregado de forma contnua e planejada.
Como difcil educar e treinar, decorre que as pessoas hbeis nas
atividades necessrias sobrevivncia da empresa devem ser retidas na
empresa.
A insatisfao um estado natural do ser humano. O ser humano fica
satisfeito em situaes momentneas, retornando sempre ao seu estado
natural que a insatisfao. Se um ser humano convive com um grupo de
pessoas que tm suas necessidades bsicas atendidas ele desfrutar do
estado de satisfao mais freqentemente e o grupo de pessoas estar num
estado de sade mental ou elevado moral.

No TQC todas as chefias tm itens de controle que medem o moral de suas

respectivas equipes atravs de ndices numricos tais como turn over de
pessoal, absentesmo, ndice de procura ao posto mdico, ndice de reclamaes
trabalhistas, nmero de sugestes etc. Desta maneira, todas as chefias exercem
o controle sobre o moral, procurando construir, ao longo do tempo, um ambiente
de trabalho que todos tenham prazer de freqentar. A motivao no pode ser
conseguida por campanhas ou programas especiais. A motivao pelo trabalho
conseguida pelo gerenciamento conduzido por todas as chefias por um longo
tempo, medindo o moral, efeito e atuando nas causas, que so as necessidades
bsicas.
O ser humano tem necessidades bsicas que devem ser satisfeitas
simultaneamente. No entanto, quando o homem est ainda num estado
muito primitivo de ter suas necessidades bsicas atendidas, ele dar mais
importncia s necessidades fisiolgicas que s outras e assim por diante.
Em cada estgio haver nfase em uma das necessidades, mas todas
estaro presentes sempre.

NECESSIDADES BSICAS SIMULTANEIDADE DAS

DO HOMEM NECESSIDADES
Auto-realizao AUTO-
Realizao do seu prprio potencial. REALIZAO
Auto desenvolvimento, criatividade,
auto-expresso.
Ego ou Estima
ESTIMA
Autoconfiana, independncia,
reputao, etc.
Sociais
SOCIAIS
Sentimentos de aceitao, amizade,
associao. Sentimento de pertencer
ao grupo.
Segurana
SEGURANA
Proteo sua e da famlia. Estabilidade
no lar e no emprego.
Fisiolgicas
FISIOLGICAS
Sobrevivncia, alimentao, roupas e
teto.

Portanto, para que uma chefia possa manter o moral elevado de sua equipe
necessrio zelar para que as necessidades bsicas humanas sejam atendidas
pela sua equipe. Os mtodos, tcnicas e prticas do TQC j conduzem ao
atendimento das necessidades sociais, de estima e auto-realizao para a
satisfao da necessidade de segurana necessria uma poltica de
estabilidade no emprego e para satisfao das necessidades fisiolgicas
necessria uma poltica salarial justa.
Cada chefia deve procurar atender, na sua equipe, s necessidades
bsicas sociais, de ego ou estima e de auto-realizao:
Promovendo o trabalho em equipe de vrias maneiras, inclusive
utilizando o 5S e o CCQ.
Promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostrar suas
realizaes.
Promovendo desafios para o grupo. Isto conduzir o grupo auto-
realizao.
Promovendo educao e treinamento contnuos.
Discutindo com todo o seu grupo uma viso de futuro.
O sucesso das grandes corporaes baseia-se na emoo humana
associada a mtodos e tcnicas dominados atravs da educao e treinamento.
9.3. CONCEITO DE CRESCIMENTO DO SER HUMANO

O conceito de crescimento do ser humano est baseado na inteno de que
as pessoas devem fazer servios de valor agregado cada vez mais alto. Maior
valor agregado para as pessoas significa trabalho no qual se escreve, fala,
ordena, mostra e instrui etc., ao invs de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.
Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivduo e
no somente a fora braal. Para isto o indivduo deve ser preparado durante toda
a sua vida.
Numa empresa voltada para o melhoramento contnuo, as pessoas so
sempre desafiadas a utilizarem suas mentes, ningum fica ocioso. interessante
notar que nas grandes empresas existe um esforo contnuo de reduzir a
necessidade de mo-de-obra, no de reduzir pessoas. Existe sempre trabalho

criativo de melhoria contnua no qual as mentes podem ser utilizadas.
No caso de um operador, por exemplo, o crescimento segue as seguintes
etapas bsicas:
Somente opera.
Inspeciona seu prprio trabalho quando ajudado pelo supervisor.
Inspeciona seu prprio trabalho mas necessrio reavaliar mais tarde.
Inspeciona seu prprio trabalho.
Inspeciona seu prprio trabalho e ensina outros operadores.
A motivao, a educao e o treinamento so a base do crescimento do ser
humano.
9.4. EDUCAO E TREINAMENTO

Antes de falar sobre educao e treinamento, deve-se ressaltar a
necessidade de estabilidade do emprego. Segundo os diretores de grandes
corporaes japonesas (Toyota, Komatsu e Kimitsu) o tempo mdio para que uma
pessoa recrutada assuma plenamente suas funes de um ano e quatro meses.
As conseqncias da poltica de estabilidade no emprego sobre a educao
e treinamento so:
Recrutamento e Seleo de pessoas de alto potencial.
Investimento no desenvolvimento e utilizao das habilidades das
pessoas.
Desenvolvimento do orgulho da empresa.
Desenvolvimento da percepo de que o futuro construdo pelo
prprio esforo. (Se eu garanto a sobrevivncia da minha empresa, eu garanto a
minha prpria sobrevivncia.)
Os objetivos da educao e do treinamento so:
Desenvolver o raciocnio das pessoas Este treinamento baseado no
desenvolvimento da conscincia pelos problemas e pela busca das causas dos

mesmos, de tal forma que nunca voltem a ocorrer. essencial a prtica da

separao dos fins dos seus meios pela prtica da pergunta: Por qu?
Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanas. Este
treinamento visa levar ao empregado uma viso crtica do mundo e uma
percepo de que nada perfeito e tudo pode ser mudado para melhor.
Desenvolver a conscincia de que a empresa sua. Este treinamento
visa mostrar que a empresa no meramente um lugar para trabalhar e ser pago.
A educao e treinamento so conduzidos de trs formas:

Treinamento no trabalho so a educao e o treinamento conduzidos
pelos superiores hierrquicos, no local do trabalho, atravs do trabalho da rotina,
tendo como objetivo colocar a experincia e o conhecimento no uso prtico.
Auto-desenvolvimento este tipo de educao e treinamento
conduzido a um nvel individual atravs de esforo do prprio empregado. Para
isto ele deve ser desafiado a resolver problemas.
Treinamento em grupo o tipo de educao e treinamento conduzido
ao nvel de toda a empresa.
DECLOGO DA EDUCAO E TREINAMENTO
A educao voltada para a mente das pessoas e para o seu

autodesenvolvimento, o treinamento voltado para as habilidades nas tarefas a
serem executadas.
1. Delegao;
2. Participao;
3. Procedimentos operacionais;
4. Objetivo;
5. Aplicao prtica;
6. Educadores internos;
7. Padronizao;

8. PDCA;
9. Responsabilidade da chefia;
10. Reconhecimento.
9.5. GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO

O gerenciamento do crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de
acordo com o mtodo PDCA, sob o firme comprometimento da alta administrao
atravs das polticas de recursos humanos. O estabelecimento da meta da
educao e treinamento faz parte do planejamento. Estas metas devem ser
colocadas de forma clara e precisa e, sempre que possvel, de forma numrica. A
execuo da educao e treinamento um processo de comunicao do
conhecimento. Portanto, o centro das atenes desta etapa este processo de
comunicao. Este processo consta de trs partes: o contedo que deve ser
transmitido e a sua forma de conduo, o instrutor e o ambiente.
9.6. SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

As pessoas so diferentes, tm potenciais mentais diferentes, talentos
diferentes. , portanto, natural avaliar o desempenho das pessoas de tal modo
que isso possa se refletir em sua carreira e seu salrio. No entanto, a grande
dificuldade de se analisar sistemas interligados avaliar o resultado independente
de cada um.
Os japoneses do nfase no avaliao do desempenho pelos
resultados, mas, ao longo de toda a vida do empregado, ao processo que conduz
aos resultados.
9.7. PROGRAMAS QUE ENVOLVEM OPERADORES

A seguir, descrevem-se alguns programas que promovem o crescimento
do ser humano ao nvel de operadores.
CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE
Este tpico j foi tratado anteriormente no item 5.6.

SISTEMA DE SUGESTES
O sistema de coleta de caixa de sugestes de abordagem defensiva. O
sistema ofensivo consiste na coleta de sugestes oralmente, entrevistando as
pessoas da seo.
A premiao pela idia e no pelo lucro gerado pela idia.
PROGRAMA DE REUNIES-RELM No programa de reunies-
relmpago, o setor de recursos humanos faz uma programao anual de
pequenas palestras sobre assuntos especficos. Os tpicos das palestras so
distribudos entre as chefias e o staff da empresa para que estes preparem o
texto. Semanalmente, estes tpicos so apresentados a todos os operadores da
empresa em pequenas reunies.
Estas reunies entre operadores e supervisores so conduzidas no local de
trabalho, em p, antes do incio de cada turno, nas segundas-feiras. Duram, um
mnimo de 5 e um mximo de 10 minutos.
Currculo Bsico do Programa de Reunies-Relmpago:

Primeiro Estgio Segundo Estgio

1. Situao do pas 13. Conceito de controle
Econmica; Melhoria contnua;
Tcnica; 5S;
Competitiva.
2. Situao da empresa
Viso da alta direo;
Terceiro Estgio
Estratgia da alta direo;
14. Conceito de trabalho baseado
Situao econmica;
Situao tecnolgica; em dados.
Situao dos concorrentes; Como coletar dados;
Situao dos clientes; Como preparar a lista de verificao, o
Produtos da empresa. diagrama de Ishikawa e estratificao.
3. TQC Conceitos e objetivos.

4. Conceito de Satisfao dos
Clientes
Cliente interno e externo;
Como a falta do operador afeta a
satisfao do cliente;
Como evitar erros.
5. Conceito de qualidade.
6. Conceitos de produtividade,
competitividade e sobrevivncia.
7. Garantia da qualidade.
8. Conceito de auto-controle.
9. Conceito de crescimento do ser
humano.
10. Regulamentos da empresa.
11. Acordos sindicais.
12. Outros assuntos de interesse.

Dos quatro encontros mensais, trs so conduzidos pelo supervisor da

turma e um por uma chefia da empresa. O prprio presidente da empresa deve
participar. Este programa tem vrios objetivos, um deles melhorar o
relacionamento chefia-subordinado.
PROGRAMA 5S
O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de
um melhor comportamento para toda a vida. Os programa 5S no somente um
evento episdico de limpeza.
O 5S um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos
operadores, para as reas administrativas, de servios, de manuteno e de
manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e
baseado em educao, treinamento e prtica em grupo.
O significado dos 5S :
5S Produo Administrao
SEIRI Identificao dos Identificao de dados e
(arrumao) equipamentos, ferramentas e informaes necessrias e
materiais necessrios e desnecessrias para decises.
desnecessrios nas oficinas e
postos de trabalho.
SEITON Determinao do local Determinao do local de arquivo
(ordenao) especfico ou lay-out pra os para pesquisa e utilizao de
equipamentos serem dados a qualquer momento.
localizados e utilizados a Deve-se estabelecer um prazo de
qualquer momento 5 minutos para se localizar um
dado.
SEISOH Eliminao de p, sujeira e Sempre atualizao e renovao
(limpeza) objetos desnecessrios e de dados para ter decises
manuteno da limpeza nos corretas.
postos de trabalho.

SEIKETSU Aes consistentes e Estabelecimento, preparao e

(asseio) repetitivas visando arrumao, implementao de informaes e
ordenao e limpeza e ainda dados de fcil entendimento que
manuteno de boas sero muito teis e prticos para
condies sanitrias e sem decises.
qualquer poluio.
SHITSUKE Hbito para cumprimento de Hbito para cumprimento dos
(auto- regras e procedimentos procedimentos determinados pela
disciplina) especificados pelo cliente. empresa.

10. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Os problemas na empresa so analisados e solucionados com base em
dois tipos de informao:
Fatos, descrevem qualitativamente os sistemas.
Dados, descrevem quantitativamente os fatos.
Os dados do problema so tratados por meio de tcnicas estatsticas
elementares, acessveis a todos os nveis da empresa.
10.1. ESTRATIFICAO
A estratificao a ferramenta mais importante do gerente.
Kaoru Ishikawa
Estratificao o agrupamento de dados em categorias: significa classific-

los em conjuntos que permitam identificar a existncia de um padro de
comportamento das variveis estudadas dentro de uma populao. A melhor
forma de se controlar esse comportamento pela diviso da populao amostrada
em subpopulaes. Com o padro descoberto, fica fcil detectar o problema e
identificar suas causas.
Os critrios de diviso ou fatores de estratificao podem ser por tipo de
defeito, por modelo do produto, etc. Tambm as principais causas de variao
constituem possveis fatores de estratificao, como equipamentos, matria-prima,
fornecedores, pessoas, medidas, condies ambientais, turnos, tempo, local, etc.
A escolha pelo fator adequado pode ser feita em resposta s seguintes
questes:
Tempo - os resultados relacionados com os problemas so diferentes
de manh, tarde e noite?
Local os resultados so diferentes nas linhas de produo?
Tipo os resultados so diferentes dependendo do tipo dos
fornecedores?

Sintomas os resultados diferem dependendo dos diferentes defeitos

que podem ocorrer?
Indivduo Os resultados so diferentes dependendo do tipo de
operador do processo?
Um exemplo comum de estratificao o das pesquisas realizadas por
institutos que aparecem nos jornais diariamente. Em pocas de eleies, por
exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por regio, origem, sexo,
faixa etria, escolaridade ou classe scio-econmica do eleitor:
CONSTRUO
Ao pesquisar as causas de falhas de um processo, reveja com os
operadores todas as variveis que possam controlar a qualidade dos seus
resultados. Depois, para cada uma delas, preveja que fatores podem controlar
mudanas nos seus respectivos comportamentos estatsticos.
Selecionadas as variveis que sero medidas e os agrupamentos que
sero organizados, prepare listas de verificao para coleta dos dados. Ento os
estratifique da forma mais conveniente para fins da anlise (crescente ou
decrescente).
10.2. LISTA DE VERIFICAO

So formulrios ou planilhas para coleta de dados, onde os itens para
verificao so previamente dispostos de forma a possibilitar a obteno de dados
de maneira mais fcil e concisa.
Existem basicamente dois tipos de listas de verificao:
Listas para coletas de dados. Esta pode tomar a forma de grficos e

diagramas sobre os quais se podem registrar diretamente as posies e os tipos
de falhas que possam ocorrer em peas, componentes e produtos.
Lista para planejamento e orientao. Esta pode assumir a forma de
matriz de relao.
CONSTRUO
Selecione os tipos de dados que precisam ser coletados para os
objetivos de uso da lista.
Selecione as variveis que entraro na lista: medidas estatsticas,
nmero de defeitos e intervalo de coletas.
Determine as convenes e os smbolos que sero utilizados no
preenchimento da lista.
Prepare um cabealho com identificao: produto, estgio de fabricao,
tipos de defeito e nmero de amostras.
Prepare um roteiro e submeta avaliao do responsvel pelo processo
cujos dados sero coletados.
Estabelea um perodo para coleta de dados. Esclarea as orientaes
para coleta de dados. Garanta que os dados sejam coletados aleatoriamente, sem
tendncias introduzidas artificialmente pelos operadores.
Assegure-se de que o objeto de pesquisa esteja sob as mesmas
condies em diversas medies.
As listas de verificao representam um instrumento simples de
organizao de trabalho, aplicvel a todos os setores da empresa. Elas agilizam a
coleta de dados e fornecem um registro histrico vlido do processo. So tambm
uma ferramenta de treinamento para uma empresa onde no existe o hbito de se
coletarem dados para anlise de problemas.

Exemplos:
ERROS SECRETRIA 1 SECRETRIA 2 SECRETRIA 3 TOTAL
Tabulao // /// /// 8
Ortografia //// /// //// // //// //// //// 27
Pontuao /// /// //// 10
Omisses //// / //// /// 12
Dgitos errados //// // //// // 12
Tabelas erradas /// // //// // 11
TOTAL 27 23 38 88
OPERADOR MQUINA SEG TER QUA QUI SEX TOTAL
PEA: - RISCOS
LOTE: + TRINCAS
ORDEM: POROS
SUPERVISOR: * REBARBAS
LISTA DE VERIFICAO
PROCESSO -------------------- NMERO
ESTGIO --------------------- DATA
PRODUTO -------------------- ITENS MEDIDOS
LOTE --------------------
ORDEM ---------------------
RESPONSVEL----------------
ESPECIFICAES DESVIOS ITENS MEDIDOS SUBTOTAL

TOTAL

10.3. TCNICA DOS 5 PORQUS

Nesta, procura-se a causa fundamental de um evento atravs da
especulao repetida. Pergunta-se por qu?. Dada a resposta, procura-se a
causa desta. Dada a resposta, procura-se novamente a causa, at que, aps
cinco porqus se chegue causa fundamental do problema.
10.4. TCNICA 5 W 2 H
Esta ferramenta tambm pode ser chamada de Plano de Ao. Por seu
uso, os dados completos de execuo de um projeto podem ser adquiridos: quem
faz o qu, quando e por qu.
WHO?
Quem executar determinada atividade?
Quem depende da execuo desta atividade?
Essa atividade depende de quem para ser iniciada?
WHAT?
Quais os resultados dessa atividade?
Quais atividades so dependentes dessa?
Quais atividades so necessrias para o incio dessa?
Quais os insumos necessrios?
WHY?
Por que essa atividade necessria?
Por que essa atividade no pode fundir com outra atividade?
Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
HOW?
Como essa atividade ser executada?
Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade?
WHERE?
Onde a atividade ser executada?
Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe?
WHEN?
Quando ser o incio da atividade?
Quando ser o trmino?
Quando sero as reunies presenciais?
HOW MUCH?
Quanto custar essa atividade?
Quanto tempo est previsto para a atividade?
uma ferramenta prtica que permite, a cada momento, que se saiba os

dados mais importantes do projeto.
10.5. BRAINSTORMING
Essa tcnica de reunio aplicada quando se pretende estimular a
criatividade das pessoas na gerao de idias.
A reunio de brainstorming organizada, portanto, para estimular as
pessoas a lanarem propostas ou idias sem qualquer juzo crtico. O ambiente
deve ser, por isso, propositalmente descontrado e informal, para que todos se

sintam vontade. A prioridade obter o maior nmero possvel de idias. No

interessa, pelo menos na fase de proposta, a qualidade de cada uma.
As sugestes devem ser apresentadas uma por vez e em rodzio. Isto , o
lder percorre o grupo e cada participante apresenta apenas uma sugesto das
que conseguiu levantar para a primeira categoria de causas. Dessa forma, as
vrias rodadas de sugestes estimulam a criatividade do grupo e as idias vo
surgindo cada vez mais abundantemente. Como alternativa, o lder pode dar de 5
a 10 minutos para o pessoal anotar suas idias, sempre individualmente e sem
passar para a prxima rodada. Ningum interrompe ningum. Quem tiver algo a
acrescentar positivamente idia proposta, reserve-se para sua vez de falar.
Ningum deve ser considerado pai ou me de qualquer idia. Uma vez anotada no
quadro negro ou na cartolina, cada idia passa a pertencer ao grupo, que
sempre responsvel pelo resultado final.
importante que idias aparentemente absurdas ou sem interesse sejam
expostas. Elas estimulam o raciocnio e podem levar a alternativas perfeitamente
aproveitveis. Alis, uma das tcnicas estruturadas para estimular a criatividade
justamente esta, de se partir de idias banais e extrapol-las ao extremo ou partir
de idias absurdas e reduzi-las a outras mais realistas para os objetivos da
anlise.
O ritmo da reunio deve ser gil, mas no precipitado. O clima deve ser de
jogo, sem que se perca de vista a seriedade dos seus objetivos. As associaes
de idias devem ser estimuladas pelo lder. Ele deve esgotar todas as
possibilidades de gerao de propostas. O trabalho de crtica deve ficar para
segunda fase. A crtica deve ser orientada pelo lder pela repetio de uma
mesma pergunta a cada sugesto: por qu? Se o grupo no souber respond-la,
deve analisar se ela merece investigao ou deve ser eliminada por irrelevncia.
Desta forma, o diagrama ser progressivamente aliviado das idias
redundantes ou insustentveis.

10.6. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Este um diagrama que permite representar as relaes existentes entre
efeitos quaisquer e suas possveis causas.
Existem dois tipos bsicos deste diagrama:
Diagrama Seqencial: representa graficamente a seqncia de
execuo das tarefas para se chegar a um determinado resultado. As tarefas so
dispostas nas ramificaes do diagrama e o resultado escrito na caixa direita.
Diagrama de Causa-e-Efeito: nas ramificaes so anotadas as
causas do problema, associadas aos seis fatores de produo mais
representativos: mo-de-obra, mquinas, materiais, mtodos, medies e meio-
ambiente.
MO-DE-OBRA: incluem-se neste grupo as causas de no-conformidades
relacionadas com o treinamento, habilidades, salrio, motivao, estado
emocional, capacidade fsica e assim por diante.
MQUINAS: so todos os tipos de equipamentos e ferramentas de
produo e medio utilizados no processo, a respeito dos quais podemos
identificar problemas de adequao aos materiais usados; manuteno;
preparao; localizao e assim por diante.
CONSTRUO
Identifique o problema a resolver, a caracterstica da qualidade a melhorar
ou a meta a atingir.
Rena o grupo de trabalho que colaborar na soluo do problema,
explique aos participantes como ser feito o trabalho (brainstorming). Descreva o
problema com base no critrio dos 5W2H.
O que est errado ou deve ser alcanado por uma determinada melhoria?
Onde ocorrem os sintomas do problema ou dever ser atingida a meta de
melhoria?
Quem detectou o problema, quem dever solucion-lo e quem est sendo
afetado pelos sintomas do problema?

Por que se considera o conjunto de sintomas um problema ou se prope tal

meta?
Como se detectou o problema, como ele ocorre ou como se estabelece a
meta?
Quanto se perde com as falhas detectadas ou quanto se pretende ganhar?
Apresente todos os dados j conhecidos sobre o problema: fatos,
dados, sintomas, fotos e etc. Ilustre e documente o problema to ricamente quanto
possvel.
Desenhe o diagrama no quadro negro ou numa folha de cartolina, no
maior tamanho possvel para dar espao a muitas anotaes. Anote a definio
mais clara, precisa e concisa do problema no retngulo direita.
Esgotada a fase de levantamento das possveis causas, passe
eliminao das repetitivas, sempre seguindo a opinio do grupo.
Procure estabelecer, sempre em colaborao com o grupo, as relaes
hierrquicas entre as causas. Este encadeamento pode ser feito perguntando-se
repetidamente por qu?
Priorize ento as causas fazendo com que o grupo atribua a cada uma
delas uma nota de 0 a 10. As de maior nota, em cada categoria, merecero
projeto ou trabalho especial para bloqueio definitivo. Para maior veracidade da
anlise utilize um diagrama de Pareto na busca da causa fundamental do
problema.

10.7. MATRIZ GUT

Esta uma ferramenta de priorizao. O nome da matriz refere-se a trs
critrios bsicos de escolha: Gravidade, Urgncia e Tendncia. Para cada critrio,
os problemas candidatos ao tratamento MASP, por exemplo, so classificados
segundo nota subjetiva. Qual o problema mais grave? Qual o mais urgente? Qual
o que apresenta maior tendncia de agravamento?
A escala usada pode ser de 1 a 10. Os resultados de cada critrio, ento,
so multiplicados para cada problema. Dessa forma, o que apresentar uma
classificao maior, o problema a ser tratado.
Pontos Gravidade (G) Urgncia (U) Tendncia (T)

Os prejuzos ou Se nada for feito, o
E necessria uma ao
5 dificuldades so agravamento da
imediata
extremamente graves situao ser imediato.
Vai piorar em curto
4 Muito graves Com alguma urgncia
prazo
Vai piorar em mdio
3 Graves O mais cedo possvel
prazo
Vai piorar em longo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco
prazo
No vai piorar ou pode
1 Sem gravidade No tem pressa
ate melhorar
Sistema FLX - Fluxo de Caixa

ID Problema Categoria G U T Total Prioridade
Atraso na produo dos relatrios de totais de
1 Entrega 5 3 4 60 4
pagamentos e recebimentos
Muitos erros de calculo nos relatrios
2 Qualidade 4 3 4 48 5
produzidos
Pagamentos de multas devido a atraso nos
3 Custo 5 5 5 125 2
pagamentos
4 Duplicidade de pagamentos a fornecedores Segurana 5 5 5 125 1
Duplicidade de cobrana a clientes
5 Qualidade 4 4 5 80 3
preferenciais
ID = identificao do problema.

10.8. FLUXOGRAMA
Representam a seqncia de execuo de atividades por meio de setas,
sendo aplicados ao planejamento e controle do progresso de um plano de ao.
Existem muitas variedades de fluxogramas, dependendo dos usos e tipos
de representao.
CONSTRUO
Descreva cada atividade ou operao, usando uma frase iniciada por
verbo.
Faa primeiro um diagrama de blocos, para obter uma viso geral do
processo, sem se preocupar com ciclos, pontos de deciso e outras variantes que
costumam aparecer.
Desdobre o diagrama inicial progressivamente, sem chegar a detalhes
que o tornem difcil de ler.
As instrues podem ser acrescentadas a margem, como por exemplo,
os critrios de qualidade em cada processo.
Qualquer tipo de fluxograma admite o registro dos tempos de operao,
transporte e espera, permitindo separar tempos de processamento e do ciclo total.
O fluxo de informaes tambm pode ser acrescentado, na forma de
setas tracejadas. importante lembrar que informao processada e as partes
do processo para as quais a validade e confiabilidade da informao so mais
importantes.

Exemplo de fluxograma:

INCIO
Recebe Pedido Registrando

Pedido
Vendedor
Fazer
Produto
Entrega Produto
Cliente recebeu?
NO
SIM
Recebe
Pagamento
Tesouraria
FIM

10.9. GRFICO DE PARETO

O nome desta ferramenta deriva de Vilfredo Pareto (1848-1923),
economista italiano, que estudou a distribuio da riqueza dentro da sociedade.
Ele concluiu que 20% da populao detinham 80% da riqueza social. Isto traduz
uma importante lei do TQC:
A MAIOR PARTE DOS RESULTADOS DEPENDE DE POUCAS CAUSAS
O Grfico de Pareto usado para mostrar por ordem de importncia, a

contribuio de cada item no efeito total. Ele permite, atravs de uma
representao grfica especfica, a identificao dos aspectos relevantes
relacionados qualidade.
O uso de Pareto prioriza os problemas, classificando-os em poucos vitais,
que representam grandes perdas para a empresa, e muitos triviais, que no
representam perda significativa, otimizando, assim, a tomada de deciso.
Uma diviso pode ser feita em funo dos tipos de dados utilizados:
Diagrama de Pareto por efeitos servem para priorizar sintomas de
problemas e, consequentemente, os prprios problemas que devem ser
solucionados (qualidade, entrega, custo, moral e segurana).
Diagrama de Pareto por causas mostram quais so as causas mais
importantes de um problema (mquinas, matrias-primas, medies, meio
ambiente, mo-de-obra e mtodos).
H diversas outras situaes especficas em que o Grfico de Pareto pode
ser utilizado, como identificao das principais fontes de custo, escolha do projeto
de melhoria a ser desenvolvido, identificao de reas prioritrias para
investimento, etc.
CONSTRUO
Selecione os itens ou problemas (itens defeituosos, reclamaes,
acidentes, paradas de produo,etc);

Liste os possveis fatores de estratificao do problema (tipo de defeito,

turno, mquina, operador);
Estabelea o mtodo e o perodo da coleta de dados;
Prepare uma lista de verificao e registre o total de vezes que cada
categoria foi observada e o nmero total de observaes;
Prepare uma planilha de dados listando as categorias em ordem
decrescente de quantidade e calcule os totais acumulados, as percentagens do
total geral e as percentagens acumuladas.
Construa o grfico de colunas. Trace dois eixos verticais:

o Lado esquerdo: de 0 at o total da coluna da qtde de defeitos;
o Lado direito: de 0 a 100%.
Divida o eixo horizontal em intervalos iguais ao nmero de categorias.
Para cada categoria, construa uma coluna com altura proporcional ao
nmero de ocorrncias.

Trace a curva de valores acumulados partindo do vrtice direito superior

do primeiro bloco e somando os seguintes, at atingir o ponto correspondente a
100%. Os grupos de valores a serem formados sobre a curva acumulada devem
ficar entre os seguintes limites:
Grupo A: 67% a 75%

Grupo B: 15% a 30%
Grupo C: 5% a 10%
Escreva todas as informaes necessrias para a identificao do

contedo do grfico construdo: itens analisados, total de registros, responsvel,
perodo de coleta, etc.
O princpio que fundamenta o Diagrama diz que existem efeitos decisivos,
vitais e inerentes ao sistema e outros circunstanciais agindo sobre a qualidade dos
resultados em processo. A eficcia da ao corretiva exige a identificao dos dois
tipos de eventos para se priorizarem as causas a serem bloqueadas.
recomendvel que se utilize Pareto antes e depois do processo de
melhorias para a avaliao do impacto das mudanas efetuadas.
Obs.: Se a categoria outros apresentar uma freqncia elevada, significa que as
categorias no foram classificadas adequadamente.
10.10. HISTOGRAMAS
So diagramas de barras que descrevem distribuies e freqncias
(nmero de ocorrncias) de variveis dentro de uma populao, indicando a forma
da distribuio de um conjunto de dados, a centralizao (concentrao em torno
da mdia) e tambm a disperso dos dados (amplitude). Sendo estes dois
atributos os mais elementares e teis para a descrio do comportamento
estatstico de um conjunto de dados.
Existem dois tipos bsicos de histogramas:

Histograma de Freqncia: apresentam no eixo horizontal as classes de

freqncia ou categorias de elementos e, no vertical, as suas distribuies de
freqncia percentual.
Histogramas cronolgicos: apresentam no eixo horizontal perodos de
amostragem (anos, meses, dias) e no eixo vertical, as freqncias absolutas ou
relativas.
Com o objetivo de proporcionar a compreenso global das idias, os

grficos servem para mostrar visualmente o comportamento estatstico de
atributos dentro de populaes de indivduos.
CONSTRUO
Colete n dados (recomendvel mais do que 50) referentes varivel;
Determine o menor e maior valor do conjunto de dados;

Defina o limite inferior da primeira classe (LI) que deve ser igual ou
ligeiramente inferior ao menor valor das observaes;
Defina o limite superior da ltima classe (LS) que deve ser igual ou
ligeiramente superior ao maior valor das observaes;
Defina o nmero de classe que pode ser calculado usando
e deve estar compreendido entre 5 e 20;
Conhecido o nmero de classes, defina a amplitude de cada classe
Calcule os limites de cada intervalo;

Construa uma tabela de distribuio de freqncia:

Calcule as freqncias para cada intervalo de classe, em termos de

percentagem de cada subconjunto dentro do conjunto total de dados.
Ento prepare o grfico para construo do histograma, dispondo nas
ordenadas dois eixos, um esquerda, com as freqncias absolutas, e outro
direita, com freqncias percentuais, e nas abscissas os intervalos de classe.
A forma da distribuio do conjunto de dados revela informaes valiosas
sobre o processo:
Forma de Sino:
Pode ocorrer quando a varivel contnua e no h restries para

os valores que podem ocorrer.
Assimtrico:

encontrado quando no possvel a varivel assumir valores mais altos

ou mais baixos do que um determinado limite.
Ilhas Isoladas:
Pode ocorrer quando o processo ao qual a varivel associada apresenta

algum tipo de irregularidade, ou quando acontece erros de medida ou de registro
de dados.
Despenhadeiro:
Pode ocorrer quando o processo no capaz de atender s especificaes

e, portanto, deve ser realizada a inspeo 100%, para a eliminao de produtos
defeituosos, at que o problema seja resolvido e a qualidade, garantida.
Bi-modal:
Pode ocorrer quando grficos de duas distribuies so misturados.

Os histogramas representam o comportamento de uma populao, eles no

comparam caractersticas, nem cruzam dados, apenas descrevem graficamente a
distribuio de freqncia de um atributo medido ou amostrado na populao. So
teis para mostrar quando os dados coletados se referem a duas populaes vista
como uma s. Isto se identifica pelo surgimento de dois picos de freqncias
separados.

10.11. GRFICOS DE DISPERSO

So grficos utilizados para verificar ou ilustrar as relaes de dependncia
existentes entre duas variveis, que podem ser:
Uma caracterstica da qualidade e um fator que a afete. Exemplo:
nmero de erro de digitao e o nvel de iluminao na sala das secretrias.
Duas caractersticas da qualidade relacionadas entre si. Exemplo: erro
de digitao e produtividade.
Dois fatores relacionados com uma caracterstica da qualidade.
Exemplo: ventilao e iluminao na sala das secretrias.
Os valores da varivel preditora aparecem no eixo horizontal do grfico e os
valores da varivel resposta no eixo vertical. Cada par de valores forma um ponto
no grfico. A distribuio dos pontos informa o grau de associao entre os dois
comportamentos, cabendo ao analista atribuir o tipo de correlao existente, com
base no seu conhecimento do processo.
Grfico de Disperso
CONSTRUO
A primeira tarefa na construo de um grfico de disperso verificar se
existe alguma dependncia entre duas variveis. As perguntas a se fazer so as
seguintes:

O aumento de uma varivel acompanhado pelo aumento ou reduo da

outra? Uma varivel intrinsecamente positiva e a outra negativa para o
processo?
Estas condies satisfeitas, o par de variveis pode manter algum tipo de
correlao que merea ser investigado.
Aprovada a possibilidade de correlao, colete pelo menos 30 pares de
dados correspondentes as variveis escolhidas, utilizando listas de verificao.
Determine os valores mximos de cada varivel e calcule as respectivas
amplitudes.
Determine, quando possvel, se uma varivel independente e a outra,
dependente. As variveis independentes (eixo horizontal) correspondem aos
fatores da qualidade e as dependentes (eixo vertical) so representadas pelas
caractersticas da qualidade.
Selecione as escalas que utilizar nos eixos vertical e horizontal de
forma a tornar fcil a leitura do grfico. Os eixos devem ter, aproximadamente, o
mesmo comprimento. Os valores mximos e mnimos de cada varivel devem
coincidir com os valores mximos e mnimos de cada eixo.
Marque os pontos no grfico e registre ao lado do diagrama todas as
informaes necessrias a sua identificao.
Examine a presena de dados atpicos (observaes extremas que no
so condizentes com o restante da massa de dados).A identificao dos dados
atpicos e a anlise das causas que levaram ao seu aparecimento podem resultar
em melhoria do processo.
Os tipos de anlise que se podem fazer a partir dos dados do grfico so:
Anlise de disperso: que se limita a constatar a tendncia de associao
que possa existir entre as variveis representadas no grfico. O diagrama de
disperso a representao grfica dessa associao. Esta pode ser classificada
em : correlao positiva, correlao negativa, ausncia de correlao e correlao
no-linear. Se:

1. Os pontos distribuem-se sobre uma linha mais ou menos reta, verifica-

se que a cada acrscimo no valor da varivel independente ocorre um aumento ou
uma reduo mais ou menos regular no valor da varivel dependente.
2. Os pontos formam uma nuvem disforme, de dimenses mais ou menos
regulares em todas as direes, tendendo a um contorno circular ou ligeiramente
elptico; neste caso, no se pode dizer que haja correlao significativa entre as
variveis.
A figura a seguir ilustra as situaes possveis:
Obs.:
o A existncia de uma correlao ente as duas variveis no implica em

uma relao de causa e efeito entre elas.
o A correlao entre duas variveis depende do intervalo de variao.
o Os diagramas de disperso podem no ser vlidos para a realizao de
extrapolaes fora do intervalo de variao estudado.
o Em muitos casos, a estratificao de um diagrama de disperso permite
a descoberta da causa do problema.

Anlise de correlao: que determina o grau em que esta tendncia

ocorre dentro da populao amostrada, o que permite comparar diferentes
associaes e quantificar as diferenas existentes entre elas. O grau de
associao calculado pelo Coeficiente de Pearson. Este coeficiente,
normalmente representado pela letra "r" assume apenas valores entre -1 e 1.
O coeficiente de correlao de Pearson calcula-se segundo a seguinte

frmula:
Desvio- padro de X:
Desvio-padro de Y:
Covarincia de X,Y:

Coeficiente de Pearson
Exemplo:
Aps a regulagem eletrnica, um veculo apresenta um rendimento ideal no
que tange a consumo de combustvel. Contudo, com o passar do tempo, esses
rendimento vai se degradando. Os dados a seguir representam o rendimento
medido ms a ms aps a regulagem.

Existe uma correlao linear inversa na amostra entre meses aps a

regulagem e rendimento. A intensidade desta correlao forte.
10.12. CARTAS DE CONTROLE

So grficos estatsticos cronolgicos, isto , que registram o
comportamento das variveis de processo (mdia, amplitude e limites de controle)
ao longo do tempo. A mdia corresponde ao valor ideal de uma varivel indicadora
do desempenho de um processo. A amplitude o intervalo dentro do qual variam
as medidas registradas, sendo determinada pela diferena entre o maior e o
menor valor destas medidas. O tipo mais comumente usado de grfico de controle
empregado para controlar variveis o grfico X-R. De fato, eles so dois grficos

em um. Um grfico usado para controlar a mdia da amostra, X. As mudanas

no grfico de mdias sugeririam que o processo est se deslocando
genericamente para fora do que deveria ser sua mdia. O outro grfico usado
para controlar a variao dentro da amostra pela medida da faixa, R. O
monitoramento desta faixa indica se a variabilidade do processo est mudando.
Para iniciar o processo de construo deve-se:
Especificar as atividades, os processos ou as reas que sero
controladas pela carta.
Especificar as variveis que sero medidas as suas unidades de medida
formas de medio e controle, locais e perodos de amostragem, instrumentos de
medida e controle.
Especificar as provveis causas de variaes positivas e negativas do
processo a ser controlado. Trata-se de relacionar, em funo do domnio que se
tenha do processo, as causas j conhecidas das variaes sistmicas e
circunstanciais para orientar de antemo as aes corretivas possveis.
Especificar quem mede, registra, trata, comunica e arquiva os dados da
carta de controle.
CONSTRUO DO GRFICO
Uma descrio estatstica de como o processo opera sob condies
normais (quando no h causas assinalveis) pode ser usada para calcular os
limites de controle. A primeira tarefa para calcular os limites de controle estimar
a mdia geral ou a mdia da populao e a faixa mdia usando m amostras, cada
uma das quais de tamanho n.
A mdia da populao estimada a partir da mdia de um grande nmero
m de amostras, que significa:
X 1 + X 2 + ... + . X m
X =
m
A faixa mdia estimada a partir das faixas de um grande nmero de
mdias de amostras:

R1 + R2 + ... + Rm
R=
m
Os limites de controle para a mdia de amostra so:
Limite de controle superior: UCL = X + A2 R
Limite de controle inferior: LCL = X A2 R

Os limites de controle para o grfico de faixa so:
Limite de controle superior: UCL = D4 R
Limite de controle inferior: UCL = D3 R
Os fatores A2, D3 e D4 variam com o tamanho da amostra e so mostrados

na tabela a seguir.
O LCL para o grfico de mdias pode ser negativo (temperatura, lucro) mas
no pode ser negativo para um grfico de faixa (ou a menor medida na amostra
seria um valor mais elevado do que a maior).
Tamanho da 7 0,419 0,076 1,924

A2 D3 D4
amostra n 8 0,373 0,136 1,864
2 1,880 0 3,267 n A2 D3 D4
3 1,023 0 2,575 9 0,337 0,184 1,816
4 0,729 0 2,282 10 0,308 0,223 1,777
5 0,577 0 2,515 12 0,266 0,284 1,716
6 0,483 0 2,004 14 0,235 0,329 1,671

16 0,212 0,364 1,636 20 0,180 0,414 1,586

18 0,194 0,392 1,608 22 0,167 0,434 1,566

10.13. DIAGRAMA DE RELAES

So diagramas que servem para esclarecer as relaes lgicas existentes
entre causas e efeitos, ou entre objetivos e meios.
Os diagramas de relao so usados para esclarecer as causas, os limites
e as dimenses dos problemas. Por isto, eles so especialmente teis na etapa de
diagnstico e na elaborao dos planos de reao das cartas de controle.
Estes diagramas podem ter configuraes muito variadas, porque se
caracterizam pela liberdade de representao. As mais comumente usadas so:
Centralizados: com o problema descrito no centro e as causas
distribudas em torno, afastando-se progressivamente das imediatas s primrias.
Orientados: com as causas encadeadas e inter-relacionadas at o
problema, simulando um fluxograma ou um diagrama de Ishikawa*.
Quanto ao seu contedo, eles podem pertencer a dois tipos bsicos:
Diagramas de Causas: organizados para investigar apenas as relaes
entre fatores, sem o registro de um problema.
Diagrama de Problemas: mostrados para explorarem as relaes entre
diferentes problemas, sem preocupao com as respectivas causas. Eles so
teis para a soluo de problemas complexos, como os relacionados com
estratgias de mercado e desenvolvimento tecnolgico.
A utilidade dos diagramas de relao muito grande para: esquematizar
relaes de causa e efeito em problemas complexos, difceis de representar no
diagrama de Ishikawa*; reorganizar idias e obter o consenso de um grupo sobre
as causas e investigar os possveis meios para o bloqueio das causas, mostrando
as relaes entre eles.
CONSTRUO
Escreva num carto e ponha-o no centro de uma mesa, sobre um papel.
Faa os cartes das possveis causas. Use brainstorming* para levantar
propostas e idias. importante que estas causas sejam objetivas e no
subjetivas, para possibilitar ao concreta sobre elas.
Organize os cartes de causas por afinidades, sem reescrev-las,
colocando as mais imediatamente ligadas ao problema no centro do diagrama.
Uma alternativa possvel consiste em escrever na zona central do diagrama os

sintomas do problema e as causas em torno, de modo que as causas primrias se

distribuam na sua periferia. Busque afinidades para eliminar as idias
redundantes.
Interligue as causas que mostrem relaes lgicas mais fortes com o
problema. Faa tantas tentativas quantas forem necessrias. Selecione de trs a
seis causas primrias.
Interligue as causas secundrias a outras que se mostrem primrias a elas,
repetindo sempre por qu? Elimine ciclos fechados que se formem, cortando as
ligaes mais fracas. Tome todo o cuidado para no estabelecer relaes
invertidas de causa e efeito entre os fatores.
Revise todas as relaes, duas trs vezes, buscando falhas e omisses.
Repita a pergunta por qu? Em cada carto e acrescente ou elimine os que se
mostrarem desnecessrios. Nesta reviso, reorganize os cartes de modo a
eliminar intersees que possam existir nas setas.
Selecione as causas das quais divirjam as setas mais numerosas. Estas
tm as maiores probabilidades de serem reais. Se o problema contiver dados
numricos, use as 7 ferramentas da qualidade para testar as relaes de causa e
efeito. Pinte os cartes das causas eleitas como principais.
Registre os resultados. A anlise no termina com a construo do
diagrama. As suas concluses devem ser relatadas formalmente em documento
que contenha:
Descrio do problema;
Nomes dos participantes;
Propostas de ao;
Configurao final do diagrama;
Data e local do trabalho;
Discusso das relaes de causa e efeito estabelecidas na
anlise.
10.14. DIAGRAMA DE RVORE

So instrumentos para se obterem as medidas para a soluo de um

problema, por meio das relaes estabelecidas entre os objetivos e as possveis
medidas, na forma de ramificao.
Existem dois tipos de diagrama de rvore:
Diagramas de Medidas: que servem para representar e descobrir
solues pelo desenvolvimento das relaes entre objetivos e aes na forma de
ramificaes multiestgios. Partindo de um objetivo, estabelecem-se as aes
diretamente relacionadas, que se tornem objetivos para outras aes de um
estgio anterior, e assim por diante at se esgotarem as possibilidades de ao.
As rvores de deciso pertencem a este grupo. Elas servem para orientar
graficamente decises simples ou progressivamente desdobrveis, como os
entroncamentos sucessivos de uma estrada. Cada ramo representa uma
alternativa de ao e cada n, um resultado esperado. Esse tipo de diagrama s
tem utilidade quando atribumos probabilidades aos resultados de cada alternativa
de ao.
Diagrama de Componentes: que estabelecem as relaes hierrquicas
entre funes de um processo, qualidades de um produto ou caractersticas de
uma qualidade. Estes componentes podem relacionar-se, por sua vez, com
objetivos de mercado, produo, reduo de custos ou outros semelhantes.
Estes diagramas podem ser usados para se chegar s aes necessrias
para a obteno de um objetivo da qualidade ou para se identificarem s causas
de um problema.
CONSTRUO
Estabelea os objetivos e escreva-os em cartes. Descreva-os em termos
claros e diretos. Selecione o objetivo bsico e pregue o seu carto na margem
direita de uma folha de papel.
Estabelea as medidas necessrias ou possveis para alcanar este
objetivo bsico. Escreva-as em cartes e pregue-os esquerda do objetivo
bsico, unindo-os por traos na base da tentativa e erro.
Considere estas medidas como objetivos e repita o processo tantas vezes
quantas forem necessrias para esgotar as possibilidades de ao. Tome o
cuidado de manter uma seqncia de aes que contribua efetivamente para a
obteno do objetivo bsico.
Revise o encadeamento de aes duas ou trs vezes, em busca de
omisses e relaes sem significado verdadeiro, de contradies e redundncias
desnecessrias. Faa isto nos dois sentidos, do objetivo bsico s primeiras aes
e vice-versa.
Confirme e reforce os traos das ligaes que foram feitas por tentativas e
que se mostraram significativas.
Registre formalmente os resultados desta anlise, descrevendo as relaes
obtidas, indicando os nomes dos participantes, data e local do trabalho e
recomendaes para aplicao do plano de ao.
10.15. DIAGRAMA DE DECISO

Tcnica desenvolvida para a previso de obstculos e falhas que possam
surgir durante a execuo de um plano de atividades.
Sua utilidade muito grande no planejamento de projetos e P&D, rea em
que os imprevistos so freqentes. Pelo mesmo motivo, o diagrama de deciso
pode contribuir para o xito de planos estratgicos e de vendas, cujos resultados
so fortemente influenciados por fatores externos empresa.
CONSTRUO
Faa um plano de atividades curto e otimista, unindo o ponto de partida
meta final, atravs do roteiro mais simples possvel. Escreva o ponto de partida
dentro de um retngulo no alto da folha e a meta na sua margem inferior.
Desenvolva um plano de ao simples, sem obstculos, unindo os dois
extremos. Interligue os passos por setas.
Levante todas as dificuldades e obstculos que possam prejudicar a
execuo de cada atividade, no importa quo improvveis possam ser tais
eventos.
Estabelea medidas preventivas para evitar e/ou superar os possveis
obstculos. Se no surgirem idias a respeito, ponha um ponto de interrogao na
atividade correspondente.
Faa 2 ou 3 revises para ver se no faltam passos importantes no plano,
possveis obstculos ou aes preventivas que possam ser acrescentadas. Use

uma linguagem simples, direta e prtica na descrio dos objetivos e das

atividades.
Acrescente ao diagrama as aes preventivas. No ser incomum que
algumas delas justifiquem mudanas nas atividades listadas inicialmente ou se
revelem atividades indispensveis ao plano original. Afinal de contas, inclu-las
uma medida preventiva. Acrescente tambm medidas contingenciais, que so as
que devem ser previstas, para uso, quando as preventivas se mostrarem
insuficientes ou incuas.
10.16. DESCRIO DO SISTEMA

1. Descreva o sistema como est sendo operado de fato e no como
deveria ser idealmente. O realismo desta descrio mais importante do que o
detalhamento em si. Comece a descrio pelos resultados, porque o sistema deve
ser definido em funo de um produto especfico, seja ele um bem ou um servio.
Escolha um nico desses itens para descrever o seu sistema. Isso j delimita
claramente, e com facilidade, o resto das definies, porque normalmente cada
produto resulta de um processo tambm nico, cujo fluxograma de operaes
particular, no se repetindo para outros resultados. Existem excees, porm mais
freqentemente relacionadas com servios e raramente com bens materiais.
Afinal, para que se gerem produtos diferentes, alguma coisa deve mudar nos
insumos e/ou no processo, o que caracteriza um outro sistema.
DESCRIO DO SISTEMA
SISTEMA:
FORNECEDOR:
INSUMOS: MATERIAIS, ESPECIFICAES, INTRUES
PROCESSO: FLUXOGRAMA BSICO
PRODUTO: QUANTIDADE/QUALIDADE/CUSTOS
CLIENTE:

2. Especifique no campo do produto,alm dos itens gerados no processo,

os indicadores de qualidade, produtividade e custos aplicveis como critrios de
avaliao de desempenho do sistema. Se essas informaes no existirem no
incio da descrio, h duas possibilidades mais bvias: a empresa ainda no
dispe de controles de qualidade adequados; ou esses controles existem, mas
no esto sendo devidamente registrados e utilizados. Conseqentemente, o
analista deve: aguardar que o projeto evolua at o ponto de se estabelecerem os
indicadores adequados; recuperar os indicadores existentes; ou propor
indicadores de carter experimental, para teste de validade, medida que mantm
o sistema operando sob condies controladas.
3. Descreva esquematicamente o processo que gera tal produto,
indicando nos campos do fluxograma as especificaes abaixo. O seu
detalhamento ser feito depois. Nessa etapa da descrio, basta identificar os
elementos essenciais do processo, como indicamos a seguir. A tabela abaixo
organiza os elementos descritivos bsicos de cada etapa do processo. Ela deve
ser usada para se construir o fluxograma bsico indicado na tabela anterior.
OPERAO
EXECUTOR EQUIPAMENTOS
MTODOS MEDIDAS
RESULTADOS
10.17. PENSAMENTO LATERAL

Este mtodo contrape-se ao denominado pensamento vertical, que
exclusivamente lgico e analtico. O pensamento vertical exige lgica,
meticulosidade e preciso. Isto considerado artificial e ineficaz para a soluo
criativa dos problemas. Por isto, se recomenda iniciar sempre a busca de soluo
para um problema pelo pensamento lateral e recorrer ao pensamento vertical para
aprovar uma soluo e desenvolv-la.
Abaixo so listadas algumas recomendaes que enriquecem atividades

como o brainstorming:
Substitua o hbito de pensar por meio de palavras pelo de criar imagens
visuais, durante a fase criativa do mtodo. As palavras tm a propriedade
indesejada, para os fins da criatividade, de estabelecerem definies e limites que
tolhem a capacidade de se gerarem novas idias. Use e abuse de imagens, das
metforas, das analogias fsicas e poticas.
Mantenha um repertrio com o maior nmero de relaes possveis
entre idias e coisas. O nmero de modos diferentes com que alguma coisa pode
ser encarada limitado no apenas pela rigidez das unidades de diviso
disponveis (conceitos), mas tambm pelo nmero de relaes admitidas como
possveis. Por isto, o que se recomenda organizar um verdadeiro glossrio de
relaes possveis entre idias e coisas: soma, subtrao, combinao,
complementao, incluso, excluso, sucesso, causalidade e assim por diante.
Quanto maior o repertrio, mais originais podem ser as possibilidades de diviso
da situao-problema, isto , os modos de ela ser abordada pelo analista.
As idias novas no podem ser buscadas dentro das antigas, nem
aceitas apenas quando se provarem melhores do que as consagradas pelo uso.
Comparar uma idia nova e uma antiga intil e inibidor. D oportunidade a
qualquer idia nova, permitindo que ela se prove til por seus prprios mritos,
no por deficincia das anteriores.
Estabelea como norma de trabalho que cada problema deve ser
encarado sempre de vrias formas diferentes, digamos trs, invertendo relaes
entre unidades, transferindo relaes entre situaes diferentes ou mudando a
nfase nas partes de um problema. Isto combate a tendncia natural de se deixar
condicionar pela interpretao mais provvel, pelo lugar comum, e seguir em
frente sempre dentro da mesma linha de raciocnio. Lembre que a busca de
modos alternativos de encarar as coisas no natural para o homem. A
criatividade o produto de um trabalho deliberado e persistente.

A diviso de um problema em unidades um processo arbitrrio, sendo

melhor a que fornecer a descrio mais confivel e til para os fins do trabalho.
Um mtodo no , em si mesmo, melhor do que qualquer outro, podendo o ser
apenas num dado contexto.
Quanto mais complexa for a unidade de diviso, mais simples sero as
relaes entre as unidades, e quanto mais simples forem s unidades, mais
complexas sero as relaes. Busque sempre o equilbrio entre a simplicidade
tanto das unidades quanto das relaes. Voc pode consegui-lo levando a diviso
at o seu maior grau possvel e reagrupando as unidades at um nvel satisfatrio
de compreenso do todo: conjuntos de unidades padronizados e interligados por
relaes facilmente reconhecveis.
10.18. RELATRIO DAS TRS GERAES

Temos uma tendncia a s apresentar notcias boas nas reunies, tomando
tempo dos presentes para satisfazer ao nosso ego sem nada acrescentar
competitividade da empresa. O que realmente importante para a empresa so
os maus resultados (exercer controle atuar nos maus resultados) e gastar tempo
discutindo como atac-los. Uma maneira de nos educarmos seguir um mtodo
de relato de como atacamos os problemas. Esta a maneira ideal de apresentar
os problemas nas reunies, mostrando todo o PDCA. Aparecem tanto as notcias
boas como as ruins e como atacar os resultados ruins.
Este mtodo de relato chamado Relatrio das Trs Geraes e est
mostrado na figura abaixo.

RELATRIO DAS TRS GERAES SETOR: Setor de produo de material

ITEM DE CONTROLE: Produo em t/dia refinado
PROBLEMA: Baixo volume de produo DATA: 20/12/2006
PONTOS
PLANEJAMENTO EXECUTADO RESULTADOS PROPOSIO
PROBLEMTICOS
1. Conduzir experincia 1. Foi conduzido com Objetivo: 5.936t/ano Razes da no Para o aumento do
para produzir em tanque sucesso. Resultado real: 5870t/ano volume de lote de
realizao da produo
aberto a vcuo 6t. Realizado: 98,9% emulso, necessria a
do tanque aberto e a confirmao dos itens
para a garantia da
2. Racionalizar o vcuo de 6t.
2. Reduzido o tempo de qualidade.
transporte do lquido
transporte. 1. No foi possvel a Resp.: Joo Maia
bruto.
produo at junho com
Prazo: 15/11/06
misturador de 6t em
virtude do problema de Se possvel efetuar
Evoluo do volume de queda da viscosidade do uma produo
3. Manter constante o
RPTD.(De 260t, combinada com o
volume de carga. 3. Mantido no final do produo
produzido apenas 4%) volume do lote.
perodo.
Objetivo: 2.060t/ano 2. Produto que deveria Resp.: Fabio Leal
4. Determinar gargalos Resultado real: 1450t/ano ser produzido com
no fluxograma. 4. Anlise feita. Realizado: 70.4% misturador de 6t, foi Prazo: 30/11/06
produzido com Necessria a
misturador de 1t, elevao da preciso da
parceladamente, (RPTD perspectiva da venda.
5. Atuar nos gargalos 18,5%, PETK 0,5). (Outras divises).
racionalizando. 3. O Rinse Shampoo Resp.: Diviso Vendas
5. Reduzido o tempo de
foi menor do que a
cronograma da lead
previso anual. (219t do Prazo: 12/12/06
6. Analisar a eficincia time total
Evoluo do volume de planejado de
do tanque aberto a 6. Reduzido o tempo de
produo dos gargalos RGSA,RGSB, RPGA e
vcuo de 6t. corrida.
RPGB, produzido 6t).

1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA
RELATRIO DAS TRS GERAES SETOR: Setor de produo de material

ITEM DE CONTROLE: Produo em t/dia refinado
2 OBSERVE
PROBLEMA: Baixo volume de produo DATA: 20/12/2006
PLANEJAMENTO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROPOSIO
ANLISE PROBLEMTICOS
3 Mostrar na forma
O que se O que se O que foi ruim? O que deve ser
grfica, feito sobre o
POR QUE OCORRE BAIXO pretendeu fez Por que foi ruim?
quantitativamente que foi ruim
fazer , os resultados
VOLUME DE PRODUO?
bons e ruins
4 PLANO DE AO
5 4 NOVO PLANO DE
ATUE
AO
BOM
6 VERIFIQUE
PADRONIZE
7 8 CONCLUA
POR QUE NO FOI POSSVEL
RUIM
Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. REALIZAR A PRODUO 125
EM
3 NOVA ANLISE
TANQUE ABERTO A VCUO
DE 6t.

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Minicurso Controle de Qualidade Total

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Controle da Qualidade Total

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6.1.1. DIAGNSTICO/ IDENTIFICAO DO PROBLEMA ........................... 28

9.2. PRINCPIOS QUE NORTEIAM O CRESCIMENTO DO SER HUMANO.... 74

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 4

1. IMPORTNCIA DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

O mundo est passando por uma fase de mudanas muito rpidas. No

Certos pases impem exigncias normativas difceis de serem alcanadas

A qualidade uma revoluo do pensamento administrativo.

Contudo a falta de mtodo a principal causa do baixo nvel de sucesso no

dona de casa, uma corporao industrial, uma agncia governamental, ou uma

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 7

2. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Diante disto podemos definir facilmente o que qualidade. Interpretado de

...que atende perfeitamente... projeto perfeito

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 8

2.3. COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 9

Para melhorar o software preciso que as pessoas absorvam e

2.4. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)

O significado de TQC poderia ser melhor entendido se fizssemos uma

TQC o controle exercido por todas

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 11

3.1. DEFINIO DE PROCESSO

3.2. ITENS DE CONTROLE E VERIFICAO

Um processo gerenciado atravs de seus itens de controle que medem a

Os itens de verificao de um processo

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 12

Portanto, os resultados de um item de controle so garantidos pelo

3.3. O QUE UM PROBLEMA?

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 13

4. METODOLOGIA DO CONTROLE DE PROCESSO

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 14

Alterar o MTODO, ou seja, alterar os procedimentos padro de tal

4.1 MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

4.2. O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO

Os termos no Ciclo PDCA tm o seguinte significado:

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 15

Esta a fase de estabelecimento da diretriz de controle.

4.3. O CICLO PDCA NA MANUTENO E MELHORIAS

4.3.1. O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS

4.3.2. O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MELHORAR RESULTADOS

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 17

sobrevivncia da empresa, no mnimo necessrio que todos sejam exmios

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 18

5. PRTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE

5.1. DEFINIO DO CONTROLE DA QUALIDADE

5.2. DEFINIO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 19

A alta administrao de muitas empresas no raro se esquece de que no

DIRETRIZES CHEFE DE DIRETRIZES

CHEFE DE SEO CHEFE DE SEO

O principal objetivo do estabelecimento do Gerenciamento da Rotina

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 20

pela definio da funo. Esta definio deve delimitar a rea de autoridade

5.3. ESTABELECIMENTO DE UM SISTEMA DE PADRONIZAO

padro de operao. Portanto, essencial ter-se um bom sistema de

5.4. DEFINIO DOS ITENS DE CONTROLE DA ROTINA

5.4.1 MTODO PARA DETERMINAO DOS ITENS DE CONTROLE

Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 22

Produto Item de Unidade de Prioridade