UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Adriano Carlos Rosa

GESTO DO TRANSPORTE NA LOGSTICA DE

DISTRIBUIO FSICA: uma anlise da
minimizao do custo operacional

Taubat SP
2007
 UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Adriano Carlos Rosa

GESTO DO TRANSPORTE NA LOGSTICA DE

DISTRIBUIO FSICA: uma anlise da
minimizao do custo operacional
Dissertao apresentada para obteno do
Ttulo de Mestre pelo Curso de Gesto em
Desenvolvimento Regional do Departamento
de Economia, Contabilidade e Administrao
da Universidade de Taubat.
rea de Concentrao: Gesto de Recursos
Scioprodutivos.
Orientador: Prof. Dr. Jose Lus Gomes da
Silva.

Taubat SP
2007
ROSA, Adriano

Gesto do Transporte na Logstica de Distribuio Fsica: uma

anlise da minimizao do custo operacional / Adriano Rosa
Taubat: 2007 90p.

Orientador: Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva

Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat,
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administrao, 2007.
1. Custos 2. Logstica 3. Administrao
 Adriano Carlos Rosa
GESTO DO TRANSPORTE NA LOGSTICA DE DISTRIBUIO FSICA:
uma anlise da minimizao do custo operacional

Dissertao apresentada para obteno do

Ttulo de Mestre pelo Curso de Gesto em
Desenvolvimento Regional do Departamento
de Economia, Contabilidade e Administrao
da Universidade de Taubat.
rea de Concentrao: Gesto de Recursos
Scioprodutivos.
Orientador: Prof. Dr. Jose Lus Gomes da
Silva.

Data: __________________

Resultado: ______________

BANCA EXAMINADORA

Prof. _______________________________________ Universidade de Taubat

Assinatura __________________________________

Prof. _______________________________________ ____________________

Assinatura __________________________________

Prof. _______________________________________ ____________________

Assinatura__________________________________
 Dedico este trabalho minha famlia, pela compreenso e eterna motivao,

especialmente aos meus pais Joo Carlos e Francisca e ao meu irmo Fabiano, por

serem to especiais e por sempre me acolherem com um sorriso nos momentos

mais difceis.
AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Jose Luis Gomes da Silva, parceiro, tutor e orientador neste

trabalho.

Ao Prof. Dr. Edson Aparecido de Arajo Querido de Oliveira, pela manuteno

de um curso de mestrado tido como referncia em todo o estado.

Aos colegas do mestrado e linha de pesquisa Jean Resende, J. E. Vanzela,

Weliton Abreu, Marcos Ricco e Eliana Mrcia pelo companheirismo em todos os

momentos de estudo.

Aos amigos da Turma 5 de mestrado, Roberto Carvalho e Daniel Chain, meu

agradecimento muito especial, pela colaborao e incentivo desde a minha inscrio

e matrcula no curso.

Cntia Helena Cipriano, pessoa muito especial na minha vida, que foi

inspirao nas fases finais deste trabalho.

Mais uma vez, agradeo aos colaboradores da UNITAU, especialmente

secretria Alda Aparecida dos Santos pela dedicao e pelo carinho com que

sempre nos atendem.

Todo o meu saber consiste em saber que nada sei!.

Scrates
RESUMO

A Logstica, ou a funo estratgica de agrupar as atividades relacionadas ao fluxo

de produtos e servios para administr-las de forma coletiva uma evoluo natural

do pensamento administrativo. As principais funes logsticas, ou seja,

Armazenagens, Processamento de Pedidos e Transporte, iniciaram-se antes mesmo

da existncia de um comrcio ativo entre regies vizinhas. O comrcio entre pases

e/ou entre regies de um mesmo pas freqentemente determinado pelo fato de

que diferenas nos custos de produo podem mais do que compensar os custos

logsticos necessrios para o transporte entre as regies. A importncia da logstica

influenciada diretamente pelos custos associados suas atividades. Grandes

esforos j foram feitos para o desenvolvimento de sistemas logsticos mais

eficientes, mas, mesmo assim o controle de custos logsticos continua uma tarefa

difcil. O trabalho aqui apresentado, atravs do mtodo de Pesquisao norteou-se

primeiro em levantamento bibliogrfico onde so definidos a Logstica desde suas

atividades primrias at seus custos, o Transporte, com seus tipos, modais e

principais componentes, o Transporte Rodovirio e finalmente a importncia da

Minimizao de custos com Transporte e o seu reflexo no custo empresarial, sempre

com o objetivo de analisar rotinas eficientes com custos minimizados como fatores

diferenciadores em um mercado competitivo. Em seguida apresentado um Estudo

de Caso onde uma empresa de mdio porte da rea de transporte, passa por uma

verificao de suas rotinas operacionais, onde so observadas as mais onerosas e

causadoras de desperdcios e assim se procede a possibilidade de reduo de seus

custos. O Estudo de Caso foi realizado com o objetivo de reestruturar as operaes

e minimizar as falhas existentes no processo referentes a movimentao de

materiais. Identificar os pontos crticos de custos, riscos e falhas na operao e

 9

perda de eficincia operacional. As operaes foram analisadas e observou-se que

falhas estavam ocorrendo e que havia a necessidade de uma anlise mais profunda

que abrangesse todas as rotinas da Empresa. A anlise foi feita diretamente com

documentos como notas fiscais, conhecimentos de transporte, mapas de rotas,

planilhas de custos diretos e indiretos/ms, mapas de horas extras e indicadores de

desempenho mensais, obtidos junto aos arquivos da Empresa e corresponderam ao

perodo de julho de 2005 a janeiro de 2006. O foco da pesquisa tambm foi gerar e

devolver a confiana na equipe operacional. Alm de outros benefcios que puderam

ser considerados, conseguiu-se melhor utilizao dos equipamentos, menor

necessidade de compras de peas, melhor utilizao de materiais devido a perdas

mais baixas, acerto antecipado de rotas e prvia consulta de destinos,

disponibilidade financeira para treinamentos efetivos e cursos objetivos para os

colaboradores, corretos investimentos, reformas, aquisio de sistemas de

segurana e posicionamento de frota otimizada, reverso de gastos com

desperdcios em gratificaes para toda a equipe. Cumpriu-se os objetivos em um

tempo menor que o esperado.

Palavras-chave: Custos. Logstica. Administrao.

ABSTRACT

The Logistic or the strategic function of containing the activities related to the flow of

products and services to administer them in a collective way is a natural evolution of

the administrative thought. The main logistic functions, in other words, storages,

processing of requests and transport, they began before even of the existence of an

active trade among neighboring areas. The trade among countries and/or among

areas of a same country is frequently certain for the fact that differentiate in the

production costs they can more than to compensate the logistic costs necessary for

the transport among the areas. The importance of the logistics is influenced directly

by the costs associated to your activities. Great efforts were already made for the

development of more efficient logistic systems, but even so the control of logistic

costs continues being a hard work. The work here presented, through the survey

method, it was orientated first in bibliographical rising where they are defined the

Logistics from your primary activities to your costs, the Transport, with your types,

modals and components, the Road Transport and finally the importance of Reduction

of Costs with Transport and your reflex in the managerial cost, always with the

objective of analyzing efficient routines with costs minimized as differentiating factors

in a competitive market. Soon after a Study of Case is presented where a company

of medium load of the transport area, goes by a verification of your operational

routines, where are observed the most onerous routines and the possibility of

reduction of your costs is proceeded like this. The Study of Case was accomplished

with the objective of to restructure the operations and to minimize the existent flaws

in the referring process the movement of materials. To identify the critical points of

costs, risks and flaws in the operation and loss of operational efficiency. The
 11

operations were analyzed and it was observed that fail they were happening and that

there was the need of a deeper analysis than it embraced all the routines of the

Company. The analysis was made directly with documents as receipts, transport

knowledge, maps of routes, spreadsheets of direct and indirect costs for month,

maps of overtimes and monthly acting indicators, obtained the files of the Company

close to and they corresponded to the period of July from 2005 to January of 2006.

The focus of the research also went to generate and to return the trust in the

operational team. Besides other benefits that they could be considered, better use of

the equipments, smaller need of purchases of pieces, better use of materials was

gotten due to lower losses, premature success of broken and previous consultation of

destinies, financial readiness for effective trainings and objective courses for the

collaborators, correct investments, reforms, acquisition of systems of safety and

positioning of optimized fleet, reversion of expenses with wastes in bonuses for the

whole team. He/she came true the objectives in a smaller time than the expected.

Word-key: Costs. Logistic. Administration.

 NDICE

1 INTRODUO___________________________________________________________ 18
1.1 O PROBLEMA________________________________________________________ 19
1.2 OBJETIVO___________________________________________________________ 20
1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO_____________________________________________ 20
2 REVISO DA LITERATURA________________________________________________ 21
2.1 A LOGSTICA_________________________________________________________ 21
2.1.1 EVOLUO DA LOGSTICA________________________________________ 22
2.1.2 LOGISTICA INTEGRADA___________________________________________ 24
2.1.3 OBJETIVOS DA LOGSTICA________________________________________ 25
2.1.4 ATIVIDADES DA LOGSTICA________________________________________ 26
2.2 CUSTOS LOGSTICOS_________________________________________________ 27
2.2.1 CLASSIFICAO DOS CUSTOS LOGSTICOS_________________________ 29
2.3 TRANSPORTE________________________________________________________ 34
2.3.1 MODAIS DE TRANSPORTE_________________________________________ 35
2.3.2 TRANSPORTE RODOVIRIO_______________________________________ 38
2.3.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRANSPORTE RODOVIRIO_______ 41
2.3.4 ROTEIRIZAO__________________________________________________ 42
2.3.5 PRINCIPAIS TIPOS DE EQUIPAMENTOS RODOVIRIOS________________ 43
2.3.6 ACOMODAO DE CARGAS_______________________________________ 44
2.3.7 EMBALAGENS NO TRANSPORTE___________________________________ 45
2.3.8 ELABORAO E PAGAMENTO DE FRETES___________________________ 47
2.3.8.1 COMPONENTES DO FRETE RODOVIRIO ______________________ 48
2.3.8.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS _______________________________ 49
2.3.8.3 PEDGIO _________________________________________________ 51
2.3.9 NOVAS TECNOLOGIAS NO TRANSPORTE____________________________ 52
2.3.10 JUST IN TIME___________________________________________________ 54
2.3.11 SISTEMAS DE RECEBIMENTO E DISTRIBUIO______________________ 55
2.3.12 MINIMIZAO DE CUSTOS COM TRANSPORTE _____________________ 56
3 METODOLOGIA _________________________________________________________ 58
4 ESTUDO DE CASO _______________________________________________________ 60
4.1 DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA ________________________________ 60
4.2 OBJETIVO DA PESQUISA ______________________________________________ 62
4.3 O AMBIENTE DA PESQUISA ____________________________________________ 63
4.4 ANLISE DO AMBIENTE DA PESQUISA __________________________________ 66
5 MTODO DO ESTUDO DE CASO ___________________________________________ 71
6 ANLISE DOS RESULTADOS IMPLEMENTADOS _____________________________ 75
7 CONCLUSO ___________________________________________________________ 83
8 REFERNCIAS __________________________________________________________ 88
 LISTA DE EQUAES

Equao 1 - Custo Total Mnimo _______________________________________________ 29

Equao 2 - Custo Total das Atividades de Logstica _______________________________ 30
Equao 3 - Custo de Armazenagem ___________________________________________ 33
 14

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Empresas X e Y no Processo Logstico _______________________________ 61

Figura 2 Relao entre Volume/Eficincia x Perdas/Custo _________________________ 63
Figura 3 - Volumes Transportados no Perodo ____________________________________ 63
Figura 4 - Distribuio de Custos Logsticos ______________________________________ 69
Figura 5 - Evoluo Custos Segundo Perodo ___________________________________ 79
Figura 6 Reduo de Custos Logsticos em Percentuais / Recuperao ______________ 81
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Componentes do Frete Rodovirio ____________________________________ 48

Quadro 2 Falhas no Processo Operacional _____________________________________ 67
Quadro 3 - Cronograma e Plano de Ao por Etapas e Perodos _____________________ 71
Quadro 4 - Aes e Conseqncias da Implementao dos Resultados ________________ 78
 16

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Custos Operacionais Primeiro Perodo 2005 ___________________________ 75

Tabela 2 - Evoluo dos Custos Operacionais Segundo Perodo Pesquisa ____________ 77
Tabela 3 Custos (em reais) na Empresa X entre maio 2005 e janeiro 2006 ___________ 80
GLOSSRIO E SIGLAS UTILIZADAS

FOB ................................................. Sigla de Free on Board, o vendedor encerra suas obrigaes quando
a mercadoria transpe a expedio da fbrica. a partir do momento de
embarque, o comprador assume todas as responsabilidades quanto a
perdas e danos, todas as despesas passam a correr por conta do
comprador.

Just-In-Time Pode ser traduzido como no tempo certo, JIT um sistema de

controle de chegada precisa de materiais quando eles so necessrios
na linha de produo objetivando a reduo de estoques.

Kanban............................................ Meio de comunicao do sistema JIT desenvolvido e aperfeioado na

Toyota (Japo). Trata-se de aviso em peas ou partes especficas de
uma linha de produo para indicar a entrega de uma dada quantidade
ou esgotamento.

Logstica......................................... Parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e

controla o fluxo e estocagem de bens, servios e informaes
relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando
atender aos requisitos dos consumidores.

Modais............................................. Modos ou meios de transporte mais adequados no atendimento das

mais diversas rotas. So classificados de acordo com a modalidade em
terrestre (rodovirio, ferrovirio e dutovirio), aquavirio (martimo e
hidrovirio) e areo.

No Conformidades....................... Tarefas ou rotinas cumpridas fora dos padres estabelecidos sujeitas a

punies.

SCM Suplly Chain Management Ferramenta que, usando a Tecnologia da Informao (TI) possibilita
empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficcia e
eficincia. Nestes tempos modernos em que a exigncia de consumo
atingiu o limite extremo, o SCM permite s empresas alcanarem
melhores padres de competitividade.

Trade-offs Quando abrimos mo de algum bem ou servio distinto para obter outro
bem ou servio distinto. Um Trade-off geralmente refere-se a perder
uma qualidade ou aspecto de algo, mas em troca voc ganha outra
qualidade ou aspecto. Ele implica em que uma deciso seja feita com
completa compreenso tanto do lado bom, quanto do lado ruim de uma
escolha em particular.
 18

1 INTRODUO

Desde os anos 90, com o desaparecimento das fronteiras geogrficas, as

empresas passaram a enfrentar a realidade de uma etapa de crescimento que exigiu

um amplo desenvolvimento de estratgias e solues para um mercado global. Esse

mercado exigiu tambm das empresas uma atuao veloz e flexvel, entretanto,

tambm foram necessrias estratgias para oferta de produtos e servios com

qualidade e preos reduzidos.

A melhoria da qualidade dos produtos e servios a exigncia direta do

cliente, entretanto, alguns deles no se dispem a pagar por essas melhorias.

Os custos passam a ser qualificadores, e o nvel de servio um diferenciador

perante o mercado.

Neste cenrio, a Logstica que pode ser definida como a parte integrante do

processo da cadeia de suprimento que planeja, programa e controla o eficiente e

efetivo fluxo produtivo, estoca os bens, dimensiona servios e informaes

relacionadas e finalmente transporta mediante tarifaes (fretes) do ponto de origem

ao ponto de consumo, visando sempre atender aos requisitos dos consumidores se

revela um recurso da maior importncia s empresas, atribuindo-lhes diferenciais de

qualidade e maior contribuio para os seus lucros.

A atividade Logstica no Brasil ainda pode ser considerada recente, tendo se

desenvolvido em razo do aumento da competitividade. Tal mudana no cenrio

nacional deve-se, em parte, pela entrada no pas de empresas multinacionais que

trazem consigo conceitos de qualidade e eficincia ligados Logstica dos seus

produtos at ento desconhecida pelos empresrios brasileiros.

A competitividade tem exigido que as empresas brasileiras desenvolvam

vantagens em relao aos seus concorrentes que envolvem tempo, e principalmente

 19

custo e nvel de servios. O gerenciamento logstico focado nos custos operacionais

surgem ento como uma ferramenta com o objetivo de oferecer aos gestores

parmetros de avaliao do desempenho compatvel com os objetivos da empresa.

A Logstica como gesto, passa a ter a funo de agregar valor ao produto

atravs do tipo de servio por ela oferecido.

Entre as exigncias dos clientes destacam-se a reduo dos prazos de

entrega, a maior disponibilidade de produtos, a entrega com hora determinada, o

cumprimento dos prazos de entrega e a facilidade de colocao dos pedidos.

Desta forma as empresas devem estudar quais so as suas necessidades

para manterem sua competitividade e se esto segmentando os canais ideais de

distribuio, para atendimento das exigncias do cliente.

1.1 O PROBLEMA

O problema proposto para o trabalho ser baseado na identificao dos

principais custos das rotinas de transporte na logstica de distribuio fsica em uma

empresa de mdio porte. Isto porque, geralmente, os problemas que afetam os

lucros da empresa se agravam quando demoramos a perceb-los e quando

desconhecemos suas causas.

Esse erro de percepo dos desperdcios pode acarretar em prejuzos para a

empresa ou at mesmo em sua dissoluo.

Os esforos devem estar direcionados no sentido de identificar custos ou

problemas com a mxima antecedncia e assim, se possvel, resolv-los para que

no se tornem crticos.
 20

1.2 OBJETIVO

O presente trabalho tem por objetivo estudar e analisar os custos

operacionais no modal rodovirio como principal indicador de desempenho logstico

em uma empresa de transporte e sugerir alternativas para a minimizao destes

custos.

Para esta empresa realizou-se um Estudo de Caso objetivando reestruturar

as operaes e minimizar as falhas no processo. Identificar os pontos crticos de

custos, riscos e falhas na operao e perda de eficincia operacional.

1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO

Para atender necessidades de diferenciao entre clientes, como prazos,

tecnologia e freqentes auditorias, muitas vezes as empresas deparam-se com

situaes que as levam a refletir sobre a sua real importncia, ou o quanto estes

representam para a organizao, ou seja, se eles so realmente rentveis.

Acaba-se chegando concluso que clientes mais exigentes tm um custo

muito mais elevado que os menos exigentes, e que sem um estudo de custos e

rotinas feitos minuciosamente e individualmente por cliente possvel afirmar que

um cliente pode estar custeando outro e em longo prazo os lucros da empresa

podem estar comprometidos.

Entretanto, acaba-se freqentemente deixando de responder algumas

perguntas sobre dados agregados relativos aos custos como os de armazenagem,

estoque e principalmente os de transporte, foco deste trabalho.

 21

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 A LOGSTICA

Segundo CAVANHA FILHO (2001), a Logstica pode ser definida como a

parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o

eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, servios e informaes relacionadas,

do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos

consumidores.

Tambm em diversas outras definies e significados, a Logstica leva a um

conjunto de terminologias para designar as reas onde se desenvolve, tais como:

transportes, distribuio, distribuio fsica, suprimento e distribuio, administrao

de materiais e operaes.

Para CAIXETA FILHO e MARTINS (2001): A Logstica, na qual o transporte

normalmente seu principal componente, vista como a ltima fronteira para a

reduo de custos na empresa.

Neste contexto a Logstica orienta que nos dias atuais, para se visualizar a

diferena entre uma empresa vencedora e uma perdedora deve-se vincular a

Administrao da Logstica aplicada pelos seus administradores. E esta diferena ir

refletir no s na reduo de seus custos, como tambm na satisfao de seus

clientes.

RODRIGUES (2002) O conceito de Logstica pode ser entendido como

adquirir, manusear, transportar, distribuir e controlar eficazmente os bens

disponveis.
 22

Acerca desse conceito pode-se afirmar que um negcio qualquer pode gerar

quatro tipos de valor em produtos ou servios: forma, tempo, lugar e posse. A

utilidade de forma est relacionada ao fato de o produto estar disponvel e pronto

para uso/consumo.

Ao consumidor no interessa, simplesmente, a utilidade da forma, mas a de

lugar e tempo, estando no lugar certo e disponvel para compra. O produto/servio

s ter valor efetivo se o cliente encontr-lo onde e quando precisar. Imagine uma

campanha publicitria de vrios milhes de reais e quando o consumidor vai

procurar o produto no o encontra na loja.

A Logstica administra o valor de tempo e de lugar nos produtos, sobretudo,

por meio dos transportes, fluxos de informaes e inventrios.

Para movimentar materiais e produtos em direo aos clientes e disponibiliz-

los, de maneira oportuna, uma empresa incorre em custos, visando agregar um valor

que no existia e foi criado para o cliente.

Isso faz parte da misso da Logstica que est relacionada satisfao das

necessidades dos clientes internos e externos, viabilizando operaes relevantes de

manufatura e marketing, otimizando todos os tempos e custos, dadas s condies

de cada elo da cadeia.

Um sistema logstico eficiente permite uma regio geogrfica explorar suas

vantagens inerentes pela especializao de seus esforos produtivos naqueles

produtos que ela tem vantagens e pela exportao desses produtos s outras

regies.

O sistema permite ento que o custo do pas (logsticos e de produo) e a

qualidade desse produto sejam competitivos com aqueles de qualquer outra regio.

2.1.1 EVOLUO DA LOGSTICA

 23

Existem algumas verses para a origem da palavra Logstica.

Para JOURNET (1998) a Logstica originaria da palavra francesa loger, que

significa acomodar ou alojar, enquanto que outros autores afirmam que

derivado do grego logos, que significa a arte de calcular ou a manipulao dos

detalhes de uma operao.

A palavra Logstica tambm usada para expressar o planejamento e a

gesto dos servios relativos documentao, manuseio, armazenagem dos bens

objetos de uma operao de comercio nacional ou internacional.

RODRIGUES (2002) cita que em uma das primeiras tentativas de definir

Logstica feita pelo Baro Antoine Henri de Jomini (1779/1869), general do exrcito

francs sob o comando de Napoleo Bonaparte, se referiu a ela como a arte de

movimentar exrcitos, ou seja, tudo ou quase tudo no campo das atividades

militares, exceto o combate.

O conceito de Logstica ganha abrangncia como estratgia, proporcionando

novas formas de posicionar a empresa frente ao aumento da competitividade,

visando no apenas reduzir os custos da cadeia de suprimentos, mas alavancando

os resultados.

O enfoque nesta fase o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM

Suplly Chain Management), que busca alm da integrao entre os processos ao

longo da cadeia de suprimentos (fluxo de materiais), de informao e de recursos

financeiros, a reduo de custos, de desperdcios e de agregao de valor ao

consumidor final.

As operaes Logsticas em uma empresa ocorrem de acordo com processos

estabelecidos para, basicamente, mover, estocar e entregar materiais e produtos a

quem deles necessita, em conformidade com suas especificaes, a tempo e a hora.

 24

O processo de Logstica engloba um conjunto de elementos interdependentes

visando atender determinado objetivo nico, assim como as decises sobre o

processo so inter-relacionadas, e a meta final deve ser a mesma para todas elas.

O processo logstico deve ser pensado em funo do melhor nvel de servio

ser assegurado, devendo operar de maneira a garantir que seja atendido em tempo

de planejamento ou de operao, logicamente, neste planejamento/operao dever

ser orado todos os custos operacionais.

O custo de um elemento afeta o custo de outros elementos do processo.

Evidentemente, interessar a quem planeja/opera o processo, o menor custo total e no

redues de custos em determinado elemento, que resultem em maior custo total.

2.1.2 LOGSTICA INTEGRADA

A aplicao do conceito de Logstica Integrada consiste em escolher a

alternativa que melhor atende a equao nvel de servio / custo total mnimo. O

processo analisado tecnicamente sob tica de Logstica Integrada, otimiza seu

funcionamento, do menor custo total, atendendo, ao nvel de servio demandado.

Segundo BALLOU (1993):

O conceito de custo total, chave da Logstica Integrada, baseado no

inter-relacionamento dos custos de suprimentos, produo e distribuio.
A anlise do custo total envolve a otimizao dos custos totais de
transporte, armazenagem, inventrio, processamento de pedidos e
sistemas de informaes e do custo decorrente de lotes: ao mesmo
tempo, tem como perspectiva os resultados econmicos como um
sistema que se esfora para minimizar os custos totais, enquanto
alcana um nvel desejado de servio ao cliente.

Em um ambiente competitivo, h a necessidade imperiosa de melhorar cada

vez mais o nvel de servio e tambm, preferivelmente, reduzindo o custo total.

Normalmente custo e servio envolvem relao direta e uma empresa deve

consider-la e determinar o desempenho logstico desejado.

 25

2.1.3 OBJETIVOS DA LOGSTICA

A contabilidade de custos tem procurado evoluir para captar com propriedade,

os efeitos positivos que a Logstica tem proporcionado as empresas. Cabe aos

profissionais da contabilidade maiores cuidados quanto classificao dos custos,

para que se possa ter de forma transparente e precisa a contribuio dos custos

com Logstica sobre os resultados das empresas.

Para BOWERSOX e CLOSS (2001) em termos de projeto e gerenciamento de

sistemas logsticos cada empresa deve atingir simultaneamente pelo menos seis

objetivos diferentes que incluem:

Resposta rpida: atendimento breve e cumprimento de prazos

pr-estabelecidos;

Varincia mnima: cultura do produto/servio padronizado ou sem

variaes;

Estoque mnimo: uso de estoques apenas em situaes

emergenciais;

Consolidao da movimentao: aperfeioar os processos e

torn-los slidos e competitivos;

Qualidade: preocupao se o produto/servio atende os

parmetros exigidos e encomendados pelo cliente;

Apoio ao ciclo de vida: estender o ciclo de vida do produto/servio

comum deparar-se com a afirmao que custos logsticos envolvem apenas

os custos com transporte.

Segundo pesquisadores, essa confuso ocorre porque os custos com

transportes representam o maior custo isolado da cadeia de Logstica. Mas, como

 26

veremos no decorrer deste trabalho, existem vrios outros componentes da cadeia

que so relevantes na formao do montante dos custos.

2.1.4 ATIVIDADES DA LOGSTICA

Segundo BALLOU (1993):

Algumas das atividades da logstica so consideradas primrias porque ou

elas contribuem com a maior parcela do custo total ou elas so essenciais para a

coordenao e o cumprimento da tarefa Logstica.

Para DAFT (2005), Logstica a atividade requerida para fisicamente

movimentar os materiais para a instalao de produo da empresa e para

movimentar os produtos acabados para os clientes.

Dessa forma, detalha-se:

Estoque: muitas vezes no e possvel entregar o produto ao cliente assim que

acaba a sua fabricao. Da mesma forma, no e possvel receber todos os

suprimentos no exato momento em que eles so necessrios na produo, embora

muito se tenha feito dentro dos conceitos de Just-in-time. A armazenagem torna-se

necessria quando por alguma razo temos que guardar uma matria prima,

componente ou produto acabado at a sua utilizao. Os estoques agem ento

como amortecedores entre a oferta e a demanda. A manuteno dos estoques pode

atingir de um a dois teros dos custos logsticos, o que a torna uma atividade-chave

da Logstica.

Processamento de Pedidos: os custos de processamento de pedidos tendem

a ser pequeno quando comparados aos custos de transporte ou de manuteno de

estoque. Contudo, o processamento de pedidos uma atividade Logstica primria.

Sua importncia deriva do fato de ser elemento critico em termos do tempo

 27

necessrio para levar bens e servios aos clientes. tambm uma atividade

primria que inicializa a movimentao de produtos e a entrega de servios.

Transporte: para a maioria das firmas, o transporte a atividade mais

importante, simplesmente por que ele a mais visvel e tambm porque ela

essencial. Nenhuma firma pode operar sem providenciar a movimentao de suas

matrias primas ou de seus produtos acabados.

2.2 CUSTOS LOGSTICOS

Os custos logsticos so um fator-chave para estimular o comrcio. O

comrcio entre pases e entre regies de um mesmo pas freqentemente

determinado pelo fato de que diferenas nos custos de produo podem mais do

que compensar os custos logsticos necessrios para o transporte entre essas

regies.

Segundo RODRIGUES (2002), No atual ambiente empresarial extremamente

competitivo, a manuteno da clientela, a obteno de lucro e a permanncia da

empresa no mercado dependem de reduzir os custos.

A relevncia da Logstica influenciada diretamente pelos custos associados

suas atividades. Fatores de peso esto influenciando o incremento dos custos

logsticos. Dentre eles, os mais relevantes so: o aumento da competio

internacional, as alteraes populacionais, a crescente escassez de recursos e a

atratividade cada vez maior da mo-de-obra no Terceiro Mundo.

O aumento do comrcio internacional indica que a especializao do trabalho

continua acontecendo numa escala mundial. medida que estes problemas

puderem ser solucionados, muitas regies podero beneficiar-se de mercadorias de

melhor qualidade e menor custo.

 28

Grandes esforos j foram feitos para o desenvolvimento de sistemas

logsticos eficientes, ms, esses sistemas ainda dependem muito de melhorias em

estratgias de compras, transporte, armazenagem, gerenciamento de materiais,

ordens de processamento, planejamento de produo, entre outras atividades.

Identificar atividades de importncia primria para que sejam atingidos os

objetivos principais de custo e nvel de servio ainda uma tarefa muito difcil. As

empresas sempre administraram suas atividades logsticas, mas nem sempre tem

uma idia clara e quanto isto lhes custa.

Na atividade Logstica tem-se considerado, com freqncia, o custeio

baseado em atividades que procuram relacionar todos os custos relevantes

necessrios adio de valor s atividades desenvolvidas, independentes de

quando eles ocorrem.

O critrio de desenho do sistema de custeio, ou seja, as regras e

procedimentos para identificao, agrupamento e definio dos custos tm impactos

decisivos no processo de deciso, no sentido de ajudar o gestor a entender os

principais fatores que afetam os custos com Logstica.

Para se compreender os conceitos dos custos na gesto da Logstica

necessria uma observao minuciosa desses conceitos, pois, inmeras empresas

de servios passaram a utilizar os princpios e tcnicas de Contabilidade de Custos

em funo da similaridade da situao, tratando seus gastos como custos.

Como atividade de Logstica prestador de servios de outras atividades da

empresa, o consumo dos recursos associados a esta atividade foram tratados como

custos, assim como so tratados por todos os autores e profissionais ligados

atividade de Logstica.
 29

Os custos de distribuio sempre representaram um nus considervel para

as companhias, embora, nos anos mais recentes, o controle logstico tenha

conseguido reduzi-los.

Quando expressos em termos de porcentagem, os custos logsticos esto

realmente aumentando para muitas empresas. Isto se deve ao fato de que o valor

agregado estar caindo medida que estas companhias terceirizam suas

necessidades, por exemplo, em componentes, embalagens, armazenagem e

acomodao e em servios de transporte.

2.2.1 CLASSIFICAO DOS CUSTOS LOGSTICOS

Segundo KOTLER (1974), um sistema logstico unificado consiste em um

conjunto de decises sobre nmero, localizao e dimenses de armazns e

seleo de meios de transporte.

A escolha de um sistema logstico exige o exame dos custos de distribuio

totais associados ao sistema proposto e a seleo do sistema que minimize o custo

total, como mostrado na Equao 1:

D = T + FW + VW + S (Equao 1: Custo Total Mnimo)

Onde:

D = Custo total da distribuio do sistema proposto

T = Custo total de frete do sistema proposto

FW = Custo fixo total de armazenagem do sistema

VW = Custo varivel de armazenagem do sistema

S = Custo total de vendas perdidas devido demora da entrega mdia

 30

Quanto ao relacionamento com o objeto, ou seja, clientes, produtos, regies

ou canais de distribuio, os custos podem ser classificados em:

Custos diretos: So aqueles que podem ser apropriados diretamente ao

produto ou servio desde que haja uma medida de consumo. No caso da

Logstica so a mo de obra, embalagem e outros que refletem

diretamente na prestao do servio.

Custos indiretos: So aqueles que no podem ser apropriados

diretamente a cada tipo de objeto/produto ou servio, no momento de sua

ocorrncia, tais como os custos com a tecnologia de informao utilizada

em um processo logstico que atenda diversos clientes.

Custos fixos: So aqueles necessrios ao funcionamento normal da

empresa e podem ser repetitivos ou no repetitivos. Ex. Aluguel de um

galpo para estocagem de produtos, independentemente do volume

transportado, armazenado ou descarregado, esses custos esto

incorporados na operao e devero ser arcados pela empresa.

Custos variveis: So diretamente proporcionais ao volume de

produo/prestao de servios. No caso da atividade de Logstica variam

de acordo com o volume transportado, armazenado e dos servios

prestados.

Os processos bsicos de Logstica apresentam de forma agrupada as

atividades necessrias para alcanar o objetivo maior, que poder fornecer o

produto adequado no momento desejado e no tempo certo.

Essas atividades podem ser expressas na Equao 2:

CTL = CI + CL + CPPI + CA + CT (Equao 2: Custo Total das Atividades de Logstica)

 31

Onde:

CTL = Custo Total das Atividades de Logstica

CI = Custo de Inventrio

CL = Custo de Lote

CPPI = Custo de Processamento de Pedidos e Informao

CA = Custo de Armazenagem

CT = Custo de Transporte

Normalmente os custos logsticos seguem os padres contbeis de outras

atividades, cabendo, no entanto, ter um bom conhecimento do negcio antes de se

alocar, classificar ou ratear qualquer tipo de custo, evitando-se incorrer em erros

conceituais que venham a comprometer a confiabilidade dos nmeros apresentados

pela contabilidade de custos.

A principal dificuldade que muitas companhias tm no processo de adoo de

uma abordagem integrada para a Logstica e para o gerenciamento de distribuio

a falta de informaes sobre custos. Os sistemas convencionais agrupam os custos

em categorias amplas agregadas, no permitindo a realizao de uma anlise mais

detalhada. Sem esta facilidade para analisar dados de custos agregados, torna-se

difcil identificar o potencial de negociao que pode existir dentro do sistema.

O gerenciamento logstico til para identificar, os problemas surgidos em

diferentes nveis operacionais, que so ocasionados por impactos diretos e indiretos

de decises especficas. Freqentemente, acontece que na tomada de uma deciso

numa determinada rea, podem ocorrer resultados imprevistos em outras reas,

influenciando os padres de pedido dos clientes e provocando custos adicionais.

Como observado na Equao 2, o CTL ou Custo Total das Atividades de

Logstica envolvem:
 32

O CI ou Custo de Inventrio que representa, em algumas empresas, o seu

maior investimento e em alguns distribuidores pode atingir mais de 50%

dos investimentos, no entanto, a prtica de polticas Just In Time

conduziram a uma reduo significativa dos inventrios. O inventrio

desempenha um papel importante e torna-se necessrio identificar

claramente os custos que lhe so inerentes. O inventrio tem que

competir com outros investimentos pelos fundos disponveis. Os gestores

devem claramente determinar os custos do inventrio que resultam da

estratgia e da operao logsticas, trade-offs;

Para o CL ou Custo do Lote, considerando que para avaliar o gasto total de

compra de determinado produto ou grupo de produtos necessrio

verificar todos os custos, o CL consiste em verificar atravs de arranjos de

simulao, qual o lote de compra (ou conjunto de produtos) que tem o

menor custo total;

O CPPI ou Custo de Processamento de Pedidos e Informao impacta

nos gastos da operao logstica de troca eletrnica de informaes entre

empresas. As empresas so pressionadas por parceiros para adoo de

tecnologias de ponta. O CPPI pressupe os custos dessas tecnologias e

das relaes contratuais entre as empresas que observaram reduo de

erros e no tempo dos ciclos de pedido, assim como melhoria na

visibilidade dos estoques e no planejamento de transporte para

distribuio de seus produtos;

O CA ou Custo de Armazenagem se apresenta no clculo do preo de

venda e qualquer erro pode por em risco a lucratividade. Uma indstria

 33

quando adquire insumos, armazena e depois distribui pelos setores

produtivos. O comrcio varejista faz o mesmo: adquire suas mercadorias,

armazena e distribui pelos departamentos de venda. Entre uma ponta e

outra, h a incidncia dos custos de armazenagem. Esses custos sero

atribudos s mercadorias adquiridas, que sero revendidas. Por

conseguinte, o custo das mercadorias vendidas no ser igual ao custo

das mercadorias adquiridas, mais o frete e menos os impostos a

recuperar: sero acrescidos do custo de armazenagem. O custo da

armazenagem dividido pelas unidades armazenadas (metros

cbicos/dias, por exemplo), indicar o quanto cada produto dever

absorver. Estas consideraes evidenciam a necessidade de um controle

rigoroso sobre os estoques. Um modelo de como se calcular o custo de

armazenagem de determinado material pode ser visto na Equao 3:

CA = Q.T.P.I (Equao 3: Custo de Armazenagem)

2

Onde: Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado;

P = preo unitrio do material;
I = taxa de armazenamento;
T = tempo considerado de armazenagem.

Finalmente, no CT ou Custo de Transporte ressalta-se que a situao da

malha rodoviria brasileira contribui com uma grande parcela para a perda

de produo e aumento do custo operacional dos veculos (altos gastos

com manuteno, pneus e at na sade dos profissionais do transporte).

Verifica-se que as condies do transporte terrestre do modal rodovirio

atualmente provocam perdas de at 6% da safra de gros e que, alm

 34

disso, as rodovias em mau estado aumentam, em mdia, 46% o custo

operacional dos veculos.

A exigncia bsica da Equao 2 que o gerenciamento eficaz dos custos

dentro da cadeia de suprimentos deve minimizar o custo total, atendendo, ao nvel

de servio exigido pela empresa.

A combinao de todas as atividades deve criar um processo de sinergia,

para que o resultado final seja garantir que o servio ser executado por um preo

menor, mas garantindo o mesmo nvel de servio.

A padronizao e a prtica da elaborao de oramentos ocasionou a

tendncia de compartimentalizao da contabilidade nas empresas, dessa forma, o

oramento tende a ser elaborado em base funcional. Uma das principais

caractersticas das decises Logsticas a de extrair informaes de um sistema j

existente.

A finalidade da anlise de custo total neste contexto a identificao da

mudana nos custos, provocada por estas decises.

Segundo LAMBERT (1994) tambm devido dificuldade de se medir o custo

um enfoque mais moderno consiste em minimizar os custos totais, aps definido

como o nvel de servio aos clientes ou grupo de clientes.

Os custos totais seriam compostos pela soma dos custos de transporte,

custos de armazenagem, custos de processamento e informaes de pedidos (que

no constavam da equao de Kotler), custos associados ao tamanho do lote (idem)

e custos de manuteno de estoque.

2.3 TRANSPORTE
 35

Com a Revoluo Industrial, a inveno da mquina a vapor e a substituio

da madeira pelo ao possibilitaram a construo de embarcaes cada vez maiores,

o que ocasionou o barateamento dos custos do transporte sobre as guas o que

revolucionou as primeiras empresas e deu incio as redes de distribuio fsica.

RODRIGUES (2002) detalha o transporte como o deslocamento de pessoas e

pesos de um local para outro. Nos primrdios da humanidade todos os pesos eram

transportados pelo prprio homem, de acordo com a sua limitada capacidade fsica.

O homem passou a transportar mercadorias tambm via area, sempre que a

imperiosidade de rapidez no transporte privilegiava a relao custo x benefcio em

especial no caso de produtos de alto valor agregado.

Atualmente, o estudo do transporte de cargas tomou o cunho sistmico de

especializao cientfica, buscando-se entender e analisar todas as variveis

envolvidas para melhor atender s complexas necessidades decorrentes das

transaes comerciais locais, regionais e internacionais.

2.3.1 MODAIS DE TRANSPORTE

BOWERSOX e CLOSS (2001) citam que os cinco tipos de modais de

transportes bsicos so o rodovirio, o ferrovirio, o aquavirio, o dutovirio e o

areo. A Importncia relativa de cada tipo pode ser medida pela distncia coberta

pelo sistema, pelo volume de trfego, pela receita e pela natureza da composio do

trfego.

Sendo assim, aborda-se aqui cada tipo de modal e sua importncia. Suas

definies e formas com que os vrios modos de transporte (ou modais) se

relacionam:
 36

UNIMODAL - Quando a unidade de carga transportada diretamente,

utilizando um nico veculo, em uma nica modalidade de transporte e

com apenas um contrato de transporte. E a forma mais simples de

transporte.

SUCESSIVO - Quando, para alcanar seu destino final, a unidade de

carga necessita ser transportada por um ou mais veculos da mesma

modalidade de transporte, abrangidos por um ou mais contratos de

transporte.

SEGMENTADO - Quando se utilizam veculos diferentes, de uma ou mais

modalidades de transporte, em vrios estgios, sendo todos os servios

contratados separadamente a diferentes transportadores, que tero seu

cargo a conduo da unidade de carga do ponto de expedio at o

destino final. Qualquer atraso pode significar a perda do transporte nos

demais modais, gerando frete morto, ou seja, pagar por ter reservado o

espao, mesmo sem realizar o transporte. A imputao de

responsabilidades por perdas ou avarias muito complexa e as

indenizaes por lucros cessantes, flutuao de preos, etc., so

praticamente impossveis.

MULTIMODAL Quando a unidade de carga transportada em todo

percurso utilizando duas ou mais modalidades de transporte, abrangidas

por um nico contrato de transporte.

Os principais modais de transportes mais utilizados para se efetuar um

transporte podem ser:

RODOVIRIO transporte pelas rodovias, em caminhes, carretas, etc;

FERROVIRIO - transporta pelas ferrovias, vages fechados,

plataformas, etc;
 37

HIDROVIRIO (fluvial ou lacustre) - transporte em embarcaes, atravs

de rios, lagos ou lagoas;

MARTIMO - transporte em embarcaes, pelos mares e oceanos;

AQUAVIARIO - abrange em uma s definio os modais martimo e

hidrovirio;

AREO - transporte em avies, atravs do espao areo;

DUTOVIRIO - sempre na forma de graneis slidos, lquidos ou gasosos,

a carga transportada atravs de dutos;

CABOTAGEM a navegao realizada entre portos interiores do pas

pelo litoral ou por vias fluviais. A cabotagem se contrape navegao de

longo curso, ou seja, aquela realizada entre portos de diferentes naes.

As principais variveis de deciso quanto seleo dos modais de transporte

so a disponibilidade e freqncia do transporte, a confiabilidade do tempo de

trnsito, o valor do frete, o ndice de faltas e/ou avarias (taxa de sinistralidade) e o

nvel de servios prestados.

O tempo de trnsito afeta o prazo de ressuprimento, abrangendo o tempo

despendido pelo embarcador na consolidao e manuseios, o tempo de viagem

propriamente dito, os tempos necessrios aos transbordos e o tempo necessrio

liberao da carga por ocasio do recebimento. Qualquer atraso imprevisto pode

paralisar uma linha de produo caso o estoque de reserva seja muito baixo.

A possibilidade de avarias aumenta na mesma proporo da quantidade de

manuseios e transbordos. s vezes, a fragilidade da mercadoria justifica a utilizao

de um modal cujo frete seja sensivelmente de maior custo. A sofisticao dos

servios pode sinalizar, por exemplo, para um sistema de posicionamento geogrfico

instantneo via satlite ao longo do percurso.

 38

2.3.2 TRANSPORTE RODOVIRIO

CAIXETA FILHO e MARTINS (2001) afirmam que indiscutvel a vantagem

competitiva que o modo rodovirio possui quando a questo oferecer um servio

porta-a-porta, uma vez que os demais modos esto limitados a instalaes fixas de

trilhos, hidrovias, dutovias e aerovias.

Conforme pesquisa, o transporte rodovirio no Brasil comeou com a

construo, em 1926, da Rodovia Rio-So Paulo, nica pavimentada at 1940. At o

incio da dcada de 50, as rodovias existentes no Brasil eram precrias.

O governo Juscelino criou o slogan 50 anos em 5. Construiu Braslia, trouxe a

indstria automobilstica para o pas e rasgou estradas ao longo do territrio

nacional, fomentando a demanda pelo transporte rodovirio. A partir de ento a

rodovia passou a ser encarada como fator de modernidade, enquanto a ferrovia

virou smbolo do passado.

Com a criao do Fundo Rodovirio Nacional, formado pela arrecadao do

Imposto nico sobre Combustveis e Lubrificantes, o setor passou a dispor de um

mecanismo de financiamento sustentado e de longo prazo, garantindo recursos a

fundo perdido para a construo, pavimentao e conservao de rodovias.

Ao longo do tempo, outros mecanismos de financiamento oriundos da Taxa

Rodoviria nica e dos Impostos sobre o Transporte de Passageiros e Cargas

vieram agregar-se ao Fundo Rodovirio Nacional.

A rpida ampliao da infra-estrutura rodoviria explica-se pelo menor custo

de implantao por quilmetro e menor prazo de maturao do que o

correspondente na malha ferroviria.

Assim, constituram-se diversas empresas transportadoras. Proprietrios

individuais de caminhes comearam tambm a participar deste mercado, cobrando

 39

mais barato do que os frotistas e, em alguns casos, completando-os nos momentos

de pico.

No incio dos anos 70, poca da concluso da conexo rodoviria entre todas

as regies brasileiras, os interesses rodoviaristas robusteceram-se de tal forma que,

contrariando os postulados clssicos do transporte de cargas, resultaram na

subseqente ocupao de praticamente toda a malha viria com o transporte

pesado, em detrimento de uma matriz de transportes mais racional.

A incoerncia da matriz de transporte direcionada ao modal rodovirio to

grande que, apesar do valor dos pedgios cobrados nas rodovias serem

equivalentes aos praticados nas excelentes rodovias norte-americanas, ou seja,

mais do que compatveis com o nvel de investimento necessrio para a adoo do

concreto nas pistas de rolamento das rodovias, as concessionrias dos diferentes

trechos insistem na cobertura asfltica, totalmente inadequada s temperaturas

observadas na maior parte do pas.

Recentemente a CNT - Confederao Nacional do Transporte, avaliou 74.681

quilmetros de rodovias federais e estaduais. A concluso obtida que o estado de

conservao geral das rodovias avaliadas de pssimo a deficiente (Revista

CNT/11/04 p. 16).

Tendo por base interpretaes desses dados, pode-se relacionar os seguintes

problemas com relao s condies de segurana de trfego:

Ausncia ou precariedade de sistemas de pesagem dinmica;

Ms condies gerais nas sinalizaes horizontal e vertical, registrando-

se atos de vandalismo e pichao de placas sinalizadoras;

Desaparelhamento das polcias rodovirias;

 40

Necessidade de melhorias fsicas e operacionais nos trechos de grande

incidncia de acidente;

Necessidade de conter invases e favelizao de reas contguas s

grandes rodovias, que elevam o nmero de acidentes;

Necessidade de uma ao policial mais eficaz nos trechos com elevada

incidncia de assaltos.

A malha rodoviria brasileira, destroada pelo transporte pesado, precisa

urgentemente ser redirecionada complementao de pequenos trechos no

atendidos pelos demais modais.

Os dirigentes das principais entidades representativas dos setores de

transporte de cargas se mostram bastante preocupados com as perspectivas e

demonstram cautela ao avaliarem o futuro do setor (Revista CNT/11/04 p. 20)

Ironicamente, por presso das montadoras, o peso mximo que incide sobre

cada eixo tem sido flexibilizado. Em 1968, quando foi aprovada a lei da balana, o

limite era de 5,0 toneladas por eixo de roda simples. Hoje, a carga mxima de 6,3

toneladas, com impacto cada vez pior sobre o estado de conservao das rodovias.

Segundo RODRIGUES (2002), o custo mdio para a restaurao de 1,0 km

de estrada (interestadual com grande movimentao) era de R$ 100 mil, gerando

uma demanda anual de gastos da ordem de R$ 530 milhes. Dependendo do

estado da pista, o aumento no consumo de combustveis pode chegar a 50%,

dobrando o tempo do percurso, sem falar no aumento do nmero de acidentes.

 41

Quando o pas dispuser de um sistema ferrovirio eficaz, o nvel de trfego

rodovirio pesado poder ser reduzido, baixando consideravelmente o custo de

manuteno das estradas e passando a atender melhor o fluxo turstico.

O transporte rodovirio um dos mais simples e eficientes dentre seus pares.

Sua nica exigncia existirem rodovias. Porm, este modal apresenta um elevado

consumo de combustvel (tonelada de leo diesel por quilmetro transportado).

Estudos ratificados pela Associao Brasileira de Logstica, comprovam que o

transporte rodovirio toma-se antieconmico pelo elevado custo de consumo

energtico. Por sua elevada flexibilidade, este modal indicado para a distribuio

urbana, cujas transferncias so de pequenas distncias, alm das inevitveis

conexes com os demais modais.

No Brasil, a distribuio fsica ainda feita preferencialmente durante o dia,

congestionando as principais artrias das cidades, aumentando os ndices de

poluio, produzindo um desempenho medocre e acelerando o desgaste das frotas.

Ao contrrio, nas grandes metrpoles dos pases mais desenvolvidos, a

distribuio fsica urbana se d durante a noite, melhorando o desempenho das

frotas de caminhes, reduzindo o custo com manuteno e desafogando o fluxo

virio no perodo do dia.

Apenas na cidade de So Paulo, o custo anual estimado para os

congestionamentos de trfego est na ordem de US$ 25 milhes por dia til,

considerando-se apenas combustveis e atrasos (Revista CNT/11/04 p. 28).

2.3.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRANSPORTE RODOVIRIO

Principais vantagens:

Maior disponibilidade de vias de acesso;

 42

Possibilita o servio porta-a-porta;

Facilidade de substituir o veculo em caso de quebra ou acidente;

Maior rapidez de entrega.

Desvantagens que comprometem a operao:

Maior custo operacional e menor capacidade de carga;

Nas pocas de safras provoca congestionamentos nas estradas;

Desgasta prematuramente a infra-estrutura da malha rodoviria.

2.3.4 ROTEIRIZAO

Atualmente operadores logsticos utilizam um processo de planejamento

prvio das entregas, atravs do ordenamento de um roteiro lgico determinado pela

capacidade do veculo transportador, considerando a distncia do percurso e o

tempo necessrio para a entrega de cada lote. Este processo denominado

Roteirizao.

Segundo BALLOU (1993, p 145), Quando uma empresa possui frota prpria,

ela freqentemente encontra problemas ao despachar um veculo partir de uma

base central para uma srie de paradas intermedirias, devendo o veculo retornar

ento base central.

Aparentemente a roteirizao uma atividade simples, mas, quando se

obrigado a considerar inmeras alternativas, tais como tempo e distncia total a

serem percorridos ao longo da rota, capacidade de carga do veculo transportador,

quantidade de entregas por veculo e tempo mdio de cada entrega a anlise da

matriz resultante deste conjunto de variveis passa a demandar sistemas

informatizados e softwares especficos.

 43

Apesar de a roteirizao ser uma importante ferramenta para a reduo dos

custos e aumento da eficincia operacional, ela depende de alguns fatores

essenciais, entre eles uma base de dados atualizada e sistemas modernos,

normalmente baseados em Sistema de Informaes Geogrficas (GIS), que so

itens caros e nem sempre se adaptam facilmente cultura das empresas. O maior

risco dos sistemas roteirizadores advm das informaes que parametrizaro o

sistema e que alimentaro o mesmo. Desta forma, destaca-se a necessidade de

envolvimento das pessoas a fim de gerar constantes atualizaes no cadastro das

informaes para alcanar resultados positivos.

2.3.5 PRINCIPAIS TIPOS DE EQUIPAMENTOS RODOVIRIOS

RODRIGUES (2002) descreve os veculos mais utilizados no transporte

rodovirio, e os classifica por sua capacidade de carga, distncia entre eixos e

finalidades a que se destinam:

Caminho plataforma - contineres e cargas de grande volume ou peso

unitrio;

Caminho ba - sua carroceria possui uma estrutura semelhante a dos

contineres, que protegem das intempries toda a carga transportada;

Caminho tremonha ou com caamba - transporte de cargas a granel,

descarregado por gravidade, pela basculao da caamba;

Caminho aberto - mercadorias no perecveis e pequenos volumes. Em

caso de chuva so cobertos com encerados;

Caminho refrigerado - gneros perecveis. Possui mecanismos prprios

para a refrigerao e manuteno da temperatura no compartimento de

cargas;
 44

Caminho tanque - Sua carroceria um reservatrio dividido em tanques,

destinados ao transporte de derivados de petrleo e outros lquidos a

granel;

Caminho graneleiro ou silo - Possui carroceria adequada para o

transporte de graneis slidos. Descarrega por gravidade, atravs de

portinholas que se abrem;

Caminhes especiais Podem ser: rebaixados e reforados para o

transporte de carga pesada. Possui guindaste sobre a carroceria,

cegonhas, projetadas para o transporte de automveis etc;

Semi-reboques Carrocerias, de diversos tipos e tamanhos, sem

propulso prpria, para acoplamento a caminhes-trator ou cavalos-

mecnicos, formando os conjuntos articulados conhecidos como carretas.

Este tipo de equipamento muito verstil, pois podem ser desengatados

e deixados em um terminal de carga, liberando o cavalo mecnico para

outros servios de transporte.

Ao analisar veculos/equipamentos que ir utilizar no transporte rodovirio o

gestor deve adquiri-los somente conforme sua necessidade, ou seja, por sua exata

capacidade de carga, distncia correta que o veculo ir percorrer e respectivas

finalidades a que se destinar.

Essa anlise deve ser impecvel, pois, o investimento equivocado entre os

diversos modelos, tipos e preos desses equipamentos comprometer a operao e

os custos da empresa.

2.3.6 ACOMODAO DE CARGAS

 45

Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001), o manuseio ou acomodao das

cargas a chave da produtividade dos depsitos.

Sabendo que as mercadorias geralmente no so produzidas no local onde

so consumidas, para vencer a distncia entre produtores e consumidores, os

produtos devem ser transportados e acomodados em depsitos.

Ento, para manter eficincia, este processo de movimentao e

armazenagem depende de acomodar o produto diversas vezes ao longo do fluxo. O

manuseio tambm incrementa o risco de dano ou perda do produto. Apesar de

manuseio e acondicionamento significarem apenas itens de custo para a maior parte

das firmas, podem ser despesas que, no final das contas, contribuem para diminuir o

custo total da movimentao das mercadorias.

O correto gerenciamento da acomodao de cargas essencial. Produtos

entregues com danos ou em volumes de difcil manuseio contribuem negativamente

para a satisfao do cliente e, portanto, para que ele volte a comprar.

O custo destas atividades elevado e apenas o acondicionamento sozinho

pode absorver 12% das despesas.

A reduo de custos implica ento em explorar os fundamentos do manuseio

de produtos, ou seja, qual o equipamento necessrio, como projetar um sistema

eficiente de manuseio e quais mtodos so teis para manter uma operao eficaz e

de baixo custo.

Tambm implica em estudar o acondicionamento de mercadorias,

particularmente, como ele contribui para a eficincia Logstica, assim como para a

proteo do produto.

2.3.7 EMBALAGENS NO TRANSPORTE

 46

Para BALLOU (1993, p.103), Com exceo de produtos transportados a

granel, como no caso de muitas matrias-primas, produtos so cobertos com

embalagens.

A embalagem tem diversos objetivos e alguns dos principais so facilitar

manuseio e armazenagem, promover melhor utilizao do equipamento de

transporte, proteger o produto, promover venda do produto, alterar a densidade do

produto, facilitar uso do produto e prover valor de reutilizao para o consumidor.

Nem todos estes objetivos podem ser atingidos mediante a administrao

Logstica. Entretanto, alterar a densidade do produto e sua embalagem protetora

pode fazer diferena.

A embalagem para proteo importante dimenso do produto para o

especialista em Logstica. Sob muitos aspectos, a embalagem que deve ser

manuseada e o produto em si preocupao secundria.

a embalagem que tem forma, volume e peso. O produto em seu interior

pode no ter as mesmas caractersticas. A questo que, se um televisor for

removido de sua caixa e substitudo com equipamento para teste de choques, como

feito em testes de dano durante manuseio, a Logstica no vai tratar a caixa de

maneira diferente, assumindo que a alterao no conhecida.

O pacote d um conjunto revisado das caractersticas do produto. A

embalagem significa custo adicional para a empresa.

O custo de embalagens compensado na forma de fretes e em custos de

estoque menores, alm de menor nmero de quebras.

O profissional de Logstica e transportes balanceia esses custos, trabalhando

em conjunto com vendas e engenharia para atender a todos os objetivos do

embalamento.
 47

2.3.8 ELABORAO E PAGAMENTO DE FRETES

Para CAIXETA FILHO e MARTINS (2001, p.89) a oferta de servios de

transporte, que viabiliza a movimentao de insumos e produtos para a

concretizao da atividade econmica, tem a influencia de variveis que determinam

os atributos de custo e nvel do servio prestado.

Muitos fatores podem influenciar essa taxa, no havendo necessariamente

relao diretamente proporcional com a distncia percorrida. possvel identificar

algumas variveis que podem influenciar o estabelecimento do preo do frete, das

quais se destacam distncia percorrida, custos operacionais, possibilidade de

carga de retorno, carga e descarga, sazonalidade da demanda por transporte,

especificidade da carga transportada e do veculo utilizado, perdas e avarias, vias

utilizadas, pedgios e fiscalizao, prazo de entrega e aspectos geogrficos.

No contexto brasileiro existe um vis que pode elevar o preo do frete, fruto

do reduzido grau de competitividade intermodal no pas, que advm da peculiaridade

da prestao de servios porta a porta desenvolvido pelo modal rodovirio e,

principalmente, do subaproveitamento do potencial de modais alternativos, como o

ferrovirio e o hidrovirio, o que colabora para a reduo da concorrncia entre os

modais.

Entretanto, o modal rodovirio ainda mostra-se mais compensador para a

maioria das empresas devido ao atual estado das ferrovias e a falta de estrutura e

preos altos dos demais modais.

Devido s extensas malhas rodovirias existentes no pas as empresas ento,

estudam formas de reduzir custos no modal rodovirio e assim, os fretes e seus

componentes so revistos com freqncia.

 48

2.3.8.1 COMPONENTES DO FRETE RODOVIRIO

As tarifas de frete so organizadas individualmente por cada empresa de

transporte e o frete pode ser calculado por peso, volume ou por lotao do veculo.

A composio bsica do frete rodovirio pode se observado no Quadro 1:

Frete bsico: Tarifa x Peso da mercadoria:

Se a carga for "volumosa", considera-se o volume no
lugar do peso, ou taxa/tarifa X Km rodado + pedgios;

Taxa Ad-valorem: Percentual cobrado sobre o valor da mercadoria

Seguro Rodovirio Obrigatrio: Percentuais aplicados sobre o preo FOB da

mercadoria.
O usurio deve consultar a transportadora para conhecer
quais clusulas da aplice de seguro do cobertura e
quais ele deve complementar com sua seguradora.

Quadro 1 - Componentes do Frete Rodovirio

Conforme mostrado no Quadro 1, na composio final do Frete Bsico de

uma mercadoria, figuram alm do frete peso, componentes ligados ao valor da

mercadoria e algumas taxas, conhecidas tambm como generalidades. Muitas delas

so bastante antigas, mas continuam fazendo parte dos usos e costumes do setor,

mesmo aps o aperfeioamento dos critrios tcnicos de clculo de custos.

A finalidade da Taxa Ad-valorem ressarcir custos ligados ao risco e

responsabilidade objetiva do transportador pela obrigao de entregar a mercadoria

intacta e dentro do prazo.

A finalidade das taxas de Seguro Rodovirio Obrigatrio sempre foi cobrir

riscos anormais, servios de documentao ou tributos especficos, necessrios

realizao do transporte e que no esto relacionados com o volume ou o peso do

bem transportado.
 49

Como tal caracterstica dificulta a incluso dessas despesas no frete-peso, a

soluo encontrada foi a instituio de taxas capazes de ressarcir a empresa desse

tipo de custo.

2.3.8.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento de riscos envolve, antes de tudo, a identificao dos riscos

a que est exposto o transporte; e o levantamento da natureza, o valor e a

freqncia dos sinistros j acontecidos e dos que possam ocorrer no futuro. Em

seguida, deve-se adotar medidas de controle de perdas e de reparaes financeiras

dos danos.

O controle de perdas compreende a adoo de medidas fsicas e

operacionais capazes de conduzir completa eliminao do risco ou, caso ocorra o

sinistro, minimizao das perdas.

No entanto, mesmo adotadas as medidas necessrias para eliminar os riscos

e para minimizar as perdas, ainda remanescem riscos potencialmente importantes.

indispensvel, portanto, que o empresrio adote medidas para assegurar a

reparao financeira dos danos, caso esses venham a ocorrer. Tais medidas

compreendem:

Reteno de perdas, ou seja, utilizao de disponibilidades prprias para

ressarcir os danos, por meio de recursos ordinrios de caixa ou por meio

de fundos especficos ou reservas especiais.

Transferncia de perdas, ou seja, repasse para terceiros das perdas

acidentais, seja mediante contratos de seguros ou mediante contratao

de empresas ou pessoas fsicas para a execuo de determinados

servios, com clusula especfica de responsabilidade.

 50

Preveno de riscos, por meio de medidas de gerenciamento, com

rastreamento, escoltas armadas etc.

Reduo de riscos, por meio de utilizao de equipamentos e mtodos de

gerenciamento que aumentem a segurana do transporte.

Quando o transportador adota um sistema de rastreamento, est praticando

uma medida de preveno de risco. Est procurando proteger melhor a mercadoria e

reduzir riscos em caso de acidentes. Quando faz seguro ou terceiriza as operaes,

est transferindo riscos.

Segundo a Revista CNT (09/04 p. 14) o nmero de ocorrncias devido aos

riscos no transporte s no maior porque as empresas investem pesado em

gerenciamento, inclusive com monitores via satlite. Depois que se investe nesta

tecnologia os roubos diminuem cerca de 99% (noventa e nove por cento), mas os

custos so altos.

Muitas vezes, a necessidade de coordenar todas essas aes exige a criao

pela empresa de transportes de um rgo especializado em gerenciamento de

riscos, que mobilize pessoal de segurana e recursos tecnolgicos avanados, como

o rastreamento de veculos por meio de satlites, rdios e/ou computadores de

bordo, escolta de veculos e medidas capazes de aumentar a segurana patrimonial

de suas instalaes.

Os custos relacionados com o valor dividem-se em dois grandes grupos:

Custos de gesto de riscos de acidentes e avarias (Frete-Valor)

Custos de gerenciamento de riscos de roubos (GRIS)

O Frete-Valor no se limita ao custo de seguro, pois, tem os seguintes

componentes: prmios, administrao de seguros, indenizao por extravios,

 51

perdas, danos e riscos no cobertos pelo seguro, segurana interna, seguros de

instalaes e outros seguros.

Podem-se incluir seguros no diretamente ligados ao valor da carga, como

seguros de vida, seguro de edificaes, seguro de lucros cessantes e outros nas

despesas administrativas e de terminais. J os seguros relacionados com a

operao do veculo geralmente so computados no custo fixo do veculo.

O Frete-Valor faz parte desde a dcada de 60 dos Usos e Costumes do

sistema tarifrio do transporte de cargas brasileiro. O frete Valor reconhecido pela

legislao tributria, figurando, por exemplo, no Conhecimento do Transporte

Rodovirio de Cargas (Decreto no 45.490/2000 do Governo de So Paulo, que

institui o Regulamento do ICMS).

Da mesma forma, o Frete Valor e o GRIS foram reconhecidos pelo Anexo

nico do Ajuste SINIEF 06/03, que instituiu o Conhecimento do Transporte

Multimodal de Cargas, como componentes do frete.

O GRIS ou Custos de Gerenciamento de Riscos, relacionados com o roubo

de cargas, por sua vez, podem ser assim classificados: seguros facultativos de

desvios de cargas, salrios, monitores de equipamentos de rastreamento e

segurana horas extras e obrigaes sociais, investimentos em sistema de

rastreamento e monitoramento, taxas de habilitao dos equipamentos, retorno do

investimento, reposio do equipamento, custos operacionais de gerenciamento de

riscos, taxas de bilhetagem, consultas a cadastros de carreteiros e escoltas.

2.3.8.3 PEDGIO
 52

De acordo com a Lei no 10.209, de 23 de maro de 2.001, o pagamento deste

componente pelo embarcador obrigatrio (pargrafos 1o e 2o do artigo 1o),

sujeitando-se, em caso de descumprimento a pesadas multas (artigo 5o).

No caso de carga fracionada, o rateio ser feito por despacho, destacando-se

o seu valor no conhecimento para quitao pelo embarcador, juntamente com o frete

a ser faturado (artigo 3o, pargrafo 5o).

Segundo CAIXETA FILHO e MARTINS (2001) as regras mais rgidas pelo

novo Cdigo de Trnsito Brasileiro pela Lei n 9.503, em 1997, elevam o nmero de

praas de pedgios e postos de fiscalizao, frutos da reestruturao rodoviria

promovida pelo Estado.

Isso motiva de reclamaes por parte dos motoristas e caminhoneiros,

podendo, portanto, influenciar os valores de frete praticados. Mais praas, mais

pedgios a serem pagos.

2.3.9 NOVAS TECNOLOGIAS NO TRANSPORTE

Empresas procuram por tecnologias utilizadas para comunicao,

transmisso e integrao mvel de dados, monitoramento e rastreamento de

veculos via satlite e solues para gerenciamento logstico e de risco.

CAVANHA FILHO (2001) cita que novos softwares aparecem no mercado

para monitorar a produo e interligar o cliente ao sistema produtivo e logstico.

Sendo assim, hoje se utilizam sistemas de ponta as principais empresas

brasileiras do setor de transportes nos modais rodovirio, ferrovirio e hidrovirio,

bem como as concessionrias para distribuio de energia eltrica, empresas de

telefonia e de gua e saneamento, e TV a cabo; e rgos do governo, como

 53

secretarias de Fazenda e de Segurana Pblica, Foras Armadas, polcias civil,

militar e rodoviria, corpo de bombeiros, departamentos de trnsito.

O sucesso ou no de um produto no mercado est muitas vezes relacionado

Logstica envolvida desde a fabricao at a venda ao consumidor final. Com o

uso das novas tecnologias de segurana, empresas de transporte e embarcadores

beneficiam-se das informaes em tempo real fornecidas via sistema e aprimoram

os processos de venda e distribuio. Bem informados, as transportadoras garantem

mais eficincia, com uma melhora sensvel na comunicao, e mais agilidade nos

processos. A carga pode ser monitorada de ponta-a-ponta, desde o embarque at a

entrega ao consumidor final.

Registra-se ento uma crescente procura por parte das transportadoras que

dispem de frota, e tambm de pequenos frotistas, por sistemas de rastreamento,

bloqueio e monitoramento por satlite, buscando encontrar alternativas para se

evitar os riscos de roubos de cargas, que tem crescido assustadoramente no Pas.

Diante da tal necessidade, surgem diversas empresas especializadas em

rastreamento, bloqueio e monitoramento de cargas, buscando atingir o segmento de

transportes rodovirios de cargas, embora ainda sem conhecer adequadamente os

caminhos que devem seguir, para obter a preferncia das transportadoras, e atingir

um mercado to promissor.

Acreditando que to somente as seguradoras podero formar as parcerias

necessrias para divulgao e conduzi-los at seus clientes, essas empresas,

esquecem que tambm ser necessrio o trabalho individual com as

transportadoras, pois estas, ainda por desconhecerem o sistema, acreditam tratar-se

de investimento muito alto.

Torna-se necessrio analisar criteriosamente, as diversas alternativas

existentes no mercado, de tais empresas, e se constatar que h uma grande

 54

variedade de preos, de acordo com a necessidade de cada segmento de

transportes (exemplo: transporte de valores (carro forte), dever utilizar equipamento

de rastreamento, diferente do equipamento apropriado para uma carreta ba, que

transporta cargas em geral, e por sua vez, um automvel, utilizar um sistema

semelhante, porm mais simples que o que se utiliza uma carreta).

Segundo o Anurio do Transporte de Carga (2004, p 46), existem trs

principais tecnologias para o rastreamento de veculos: a satelital (usam satlites de

alta e baixa rbita), a telefnica com celular e a rdio freqncia por

direcionamento ou por triangulao de antenas. A escolha dessas tecnologias e a

observao de seus custos agregados como manuteno, treinamento de

operadores e sua adequao para os servios da empresa so fatores

determinantes na reduo ou o aumento imediato dos custos de transporte.

2.3.10 JUST IN TIME

A filosofia do sistema Just-In-Time o envolvimento de clientes e

fornecedores como forma de diminuir os custos de produo com base na reduo

do nvel dos estoques, tempos de preparao, inspees de qualidade etc. A

premissa bsica acoplar a demanda ao suprimento de itens de alto valor

agregado, que geram elevados custos com a manuteno de estoque, possibilitando

que estejam disponveis na hora e local necessrios produo.

Segundo DAFT (2005), Just-in-Time JIT um sistema de controle de

chegada precisa de materiais quando eles so necessrios na linha de produo.

Este conceito praticado juntamente com o do Kanban, consistindo na

utilizao de tabuletas ao longo do processo produtivo, para informar aos postos de

trabalho prximos das necessidades de componentes. Eventuais alteraes na

 55

demanda podem ser imediatamente ajustadas, pois tanto as quantidades produzidas

como as respectivas requisies de insumos se do em pequenas quantidades.

Dentre os obstculos para a adoo do JIT est atuao dos fornecedores.

Para que o sistema funcione, os fornecedores devem entregar as matrias-primas

no momento exato que so necessrias ao processo fabril, o que significa

fornecimentos constantes e em pequenas quantidades.

Por meio de embarques sincronizados mais freqentes obtida uma

substancial economia de escala no transporte, ao mesmo tempo em que o baixo

nvel de estoques deixa de gerar custos de manuteno, uma vez que so mantidos

prximos ao nvel zero.

2.3.11 SISTEMAS DE RECEBIMENTO E DISTRIBUIO

O gerenciamento do sistema de recebimento e distribuio de materiais

otimizado um fator econmico importante na planta da empresa.

Ele evita tanto interrupes de produo devido falta de material, assim

como o excesso de estoque no depsito.

O controle dessa operao disponvel para o gerenciamento confivel,

compreensvel e econmico de materiais.

O tratamento inteiro de material de estoque pode ser integrado igualmente

assim como o sistema de compras e pedidos.

As empresas esto ampliando a utilizao de cdigos de barra como um meio

de identificao segura e armazenagem final do material.

Alguma das principais vantagens de um sistema de armazenagem projetada

idealmente a economia na compra de matria-prima, o transporte e movimentao

 56

na planta reduzida, armazenagem livre de perda sem esvaziamento e estoque

controlado e baixos custos de armazenagem.

Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001, p 327), as vantagens econmicas

relativas armazenagem advm de reduo direta de custos logsticos, em funo

da quantidade de instalaes.

No difcil quantificar o retorno do investimento do ponto de vista

econmico, porque ele evidenciado por meio de anlise de trade-off entre custos

logsticos.

2.3.12 MINIMIZAO DE CUSTOS COM TRANSPORTE

As exigncias de agilidade, flexibilidade, nvel de servio na entrega dos

produtos, so variveis relevantes na tomada de deciso da escolha das rotinas

corretas a serem desempenhadas por um operador logstico.

Aps a pesquisa bibliogrfica a seguir so apresentados alguns dos aspectos

tericos citados pelos autores e que foram considerados na coleta de dados para a

minimizao de custos no Estudo de Caso:

Reduo de custos com Horas Extras da mo de obra envolvida: e empresa

deve exprimir em termos claros os custos da distribuio fsica, entendidos como

objetivos para o futuro. necessrio que todos esses custos sejam definidos,

ligando-os ao faturamento, as quantidades de mercadorias movimentadas e todas

as rotinas envolvidas. Entretanto, sem o comprometimento das pessoas que

participam da operao, esse objetivo de reduo de custos no ser alcanada.

Percursos e bases de distribuio fsica Erros de Roteirizao: devem-se

descrever os percursos e as bases de distribuio fsica que influenciam o servio

para os clientes e os custos logsticos.

 57

Treinamento ideal e efetivo para o Transporte: precisa-se definir com clareza

quais os sistemas de transporte, e seus respectivos treinamentos e metodologias de

aprendizado adequadas para a empresa.

Manuteno eficiente: um dos maiores percentuais dos custos de distribuio

fsica constitudo pelos custos com manuteno, que dependendo do tipo de

empresa, podem alcanar at 60% dos custos totais (empresa de transporte). Esta

constatao tem feito com que muitas empresas tenham delegado esta atividade a

terceiros.

Rastreamento: o transporte e a entrega exercem um importante diferencial no

que se refere ao servio de rastreamento at o cliente. As operaes de entrega

devem ser confiveis, desenvolvidas rapidamente e no lugar estabelecido.

O entendimento do processo de escolha modal no transporte de carga de

grande importncia para o planejamento e o gerenciamento da cadeia Logstica que

envolve as mercadorias desde os locais de produo at os de consumo.

 58

3 METODOLOGIA

O mtodo utilizado na elaborao desta dissertao consiste na Pesquisa e

anlise das principais atividades logsticas existentes na bibliografia (Reviso da

Literatura) e na anlise dos modelos atualmente aplicados no dia-a-dia de uma

empresa estabelecida no pas, prestadora de servios de transporte (Estudo de

Caso). Atravs do mtodo de Pesquisao, incluem-se verificao nos processos

praticados luz do que mostra a teoria, com a finalidade de fornecer subsdios para

a implantao de um programa de reduo de custos.

Os processos analisados da empresa so obtidos por meio do

acompanhamento, no setor operacional da empresa onde as rotinas comuns se

baseiam em distribuio, administrao dos pedidos, embalagem, estocagem e

principalmente transporte, o que possibilita confront-las com a teoria e verificar sua

consistncia.

Nas atividades h a verificao de seus processos acompanhada da sua

descrio e anlise dos documentos de custos e rateio (NFs, ordens de coleta,

romaneios de carga, conhecimentos de cargas e relatrios de perdas e eficincias

mensais) a fim de se constatar o atendimento aos processos definidos pela empresa

e a adequada execuo luz dos procedimentos internos estabelecidos.

A permanncia nas reas de atividade e seu acompanhamento operacional

ilustram a pesquisa facilitando a visualizao dos processos.

Quanto aos informes percentuais relativos aos custos logsticos a pesquisa

baseia-se nos registros da qualidade mantidos pela empresa em seu departamento

contbil.
 59

Na etapa do acompanhamento, foram escolhidos os indicadores de

desempenho utilizados pela empresa (via software desenvolvido pela mesma),

entretanto, foram mostrados apenas resultados parciais e percentuais de custos

aproximados, pois, os processos gerais de clculo, no esto divulgados por se

tratarem de dados sigilosos de propriedade da empresa.

O mtodo de Estudo de Caso foi uma estratgia escolhida para se examinar

acontecimentos contemporneos (2005 e 2006). A estratgia em se adotar o mtodo

de Estudo de Caso neste trabalho de pesquisa ocorreu por se tratar de um problema

contemporneo relacionado a um contexto evidentemente situacional.

 60

4 ESTUDO DE CASO

4.1 DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA

Os dados utilizados baseiam-se no perodo de julho de 2005 a Janeiro de

2006, obtidos junto a uma empresa de mdio porte atuante no Vale do Paraba do

ramo de transporte, com matriz na cidade de So Paulo (SP) e filial na cidade de

Guaratinguet (SP), foco do estudo.

A empresa conta com o apoio de um Centro Administrativo em sua matriz em

So Paulo (SP) e tambm em suas principais unidades situadas nos estados do Rio

de Janeiro (RJ) e Gois (GO).

Em Guaratinguet conta com quadro de seis (06) colaboradores

administrativos efetivos e com vinte (20) colaboradores agregados que

desempenham atualmente prestao de servios de transporte em uma empresa

multinacional do setor qumico. Para esta empresa transportadora foi adotado o

nome fictcio de Empresa X.

Para citaes posteriores tratou-se como Empresa Y, uma multinacional

contratante de servios de transportes. A Empresa Y uma multinacional de

origem alem que atua no ramo qumico h mais de noventa anos, e est presente

em mais de cento e vinte (120) pases em todo o mundo.

O servio de transporte realizado pela Empresa X que tem como principais

rotas de transporte o interior do estado de So Paulo (SP) e os estados do Mato

Grosso (MT), Esprito Santo (ES), Pernambuco (PE) e Bahia (BA), onde esto as

Unidades Industriais da Empresa Y, como mostra a Figura 1, foi o foco do estudo e

suas rotinas alvo e meta principal dessa anlise.

 61

Na rea administrativa da Empresa X, esto alocadas as rotinas de mo-de-

obra das reas: almoxarifado, financeira, contabilidade e gerncia de recursos

humanos e controle de qualidade.

Com esta estrutura a empresa conta apenas com 03 (trs) colaboradores

para apontamentos (auxiliares administrativos) e com 01 (um) colaborador para

decises (gerente operacional local).

Observa-se na Figura 1 a distribuio das unidades industriais e dos centros

administrativos de ambas as empresas Y e X:

BA
EMPRESA Y

CENTRO
ADMINISTRATIVO - SP
- MATRIZ -
Empresa X
Centro Administrativo - SP
Unidades Industriais
Principais Unidades
BA
MT
PE SP RJ GO
ES
Guaratinguet
(GR)

SP
GR

EMPRESAX

Figura 1 Empresas X e Y no processo logstico

A empresa de transporte, citada neste estudo, conta com um volume mdio

transportado de 2.100.000 kg /ms e estrutura para at 4.000.000 kg / ms.

A mo-de-obra utilizada na Empresa X em Guaratinguet (GR) atualmente

conta com 26 (vinte e seis) colaboradores, sendo 06 (seis) na rea

administrativa/apoio e 20 (vinte) colaboradores agregados, prestadores de servio

com veculo prprio.

 62

Nas operaes de transporte realizadas pela empresa foram analisadas todas

as rotinas e detectadas vrios gargalos e desperdcios.

Embora a Empresa X possua equipamentos e maquinrios modernos

(veculos novos e tecnologia de ponta), necessita regularmente de manuteno e

treinamento para seu pessoal, pois tais recursos requerem treinamento de operao

para os envolvidos e interveno de manutenes precisas freqentemente.

4.2 OBJETIVO DA PESQUISA

O Estudo de Caso foi realizado com o objetivo de reestruturar as operaes

relacionadas e minimizar as falhas no processo referentes a materiais. Identificar os

pontos crticos de custos, riscos e falhas na operao e perda de eficincia

operacional.

Conhecendo os nmeros de volume/ms movimentados pela Empresa X, a

anlise baseou-se nas informaes/dados e relatrios passadas pelo Centro

Administrativo de percentuais com Perdas relatadas mensalmente onde figuravam

frequentemente as operaes chave. Algumas dessas operaes foram facilmente

observadas e reconhecidas como foco de minimizao. Exemplo: manuteno,

rastreamento, horas-extras, erros de roteirizao, treinamento.

Dessa forma o objetivo estabelecido pelo Centro Administrativo da matriz da

Empresa X era de se conseguir uma reduo de gastos. O percentual de Perdas

ou de Custos apurados (calculados via sistema/software desenvolvido pela prpria

Empresa X) na empresa por meses era de 3,50 % ao ms, o que representava um

custo operacional elevado e muito acima do desejado, ou seja, um mnimo

aproximado de 1,50%.
 63

4.3 O AMBIENTE DA PESQUISA

Na elaborao da pesquisa a empresa de transporte rodovirio contava com

um volume de carga menor (), devido a sazonalidade do setor em que as

empresas envolvidas atuam, o que geralmente garantia um indicador de eficincia

reduzido da mesma pelo cliente (), ou seja, para volumes pequenos tem-se um

maior nmero de perdas com paradas de manuteno de veculos e equipamentos,

roteirizao, etc (), isto faz com que a produtividade da empresa seja prejudicada,

e seu custo conseqentemente se eleve ().

Tal fato inerente operao logstica. Essa relao mostrada na Figura 2.

VOLUME EFICINCIA PERDAS CUSTO

Figura 2 Relao entre Volume/Eficincia x Perdas/Custo

fato que ocorreu um declnio gradativo no volume em peso transportado

pela Empresa X, conforme pode ser observado na Figura 3.

Figura 3 Volumes Transportados no Perodo

Fonte: Centro Administrativo Empresa X
 64

A reduo de volumes em peso tambm foi ocasionada pela entrada de

grande nmero de concorrentes (transportadoras de grande porte), principalmente

no ramo qumico, o que dificultava ainda mais a reduo de custos desejada.

A demasiada reduo de volume transportado (mdia de 2.076.000 kg/ ms

para 1.537.000 kg/ ms em menos de seis meses) tambm se deve ao fato das

vendas de servio de transporte para o cliente Empresa Y, principalmente de

produtos qumico e agro reduziram no fim do primeiro semestre de 2005 com a baixa

temporada de plantio/colheita.

Menores volumes em peso transportados so sinnimos de menores lucros

e maiores perdas.

Como conseqncia ao baixo volume, as variveis que elevam os custos

aumentam. O agrupamento de fatores como horas extras desperdcios de materiais,

treinamento e rastreamento, tambm elevam o custo total do servio, reduzindo a

rentabilidade da empresa, ou seja, o produto final carrega mais custos.

Este ciclo vicioso , sem dvida, um dos pontos que prejudicam o negcio

como um todo: colaboradores desmotivados, rotinas mal definidas e falta de controle

das operaes. Tal cenrio compromete qualquer negcio, independente do porte.

Na anlise do Estudo de Caso foi essencial o comprometimento e

participao de todos os colaboradores envolvidos nas rotinas de alguns setores:

Expedio: o colaborador situado neste setor foi o responsvel direto

pelas anotaes das no conformidades do depsito e pelas anotaes

das reclamaes, j que o contato entre ele e o cliente direto;

Almoxarifado: Controle da movimentao de materiais, confiabilidade no

recebimento dos materiais de fornecedores, bem como a alocao correta

 65

da utilizao dos materiais (placas, kits de segurana, madeirites, corda e

cantoneira) na operao;

Gerncia: Implantao da metodologia de controle de custos, criao de

um centro de informaes, anlise das informaes geradas e garantia de

que os nmeros apurados so coerentes e consistentes;

Controle de Qualidade: garantia de que o servio prestado est no

padro exigido durante o processo, com curtssimo tempo de resposta

evitando desperdcios e retrabalho.

Os nmeros e ndices j descritos favoreceram uma viso ampla dos

problemas abordados, assim com o dimensionamento do objetivo para formulao

de sugestes.

Dessa forma, em maio de 2005 introduziu-se a idia de se pesquisar os

Custos Operacionais na Empresa X.

Entretanto, existia forte resistncia vinda do corpo de colaboradores efetivos e

terceiros. Rejeio esta, que ocorre devido ao temor que a reduo de custos possa

derivar em uma possvel reduo do nmero de colaboradores.

Uma parceira entre a Matriz da Empresa X (SP) e a filial (GR) passa a

ocorrer no processo de captao e consultas de documentos fiscais (NFs,

documentos de transportes romaneios) e em todos os demais documentos que

apontam os altos custos e desperdcios.

O resultado mnimo esperado era conseguir uma aproximao ao ndice de

Perdas de 1,50% ao ms, porm, neste objetivo desenhava-se algo maior: reduzir o

custo do servio prestado.

 66

O foco da pesquisa tambm era gerar e devolver a confiana na equipe, alm

de outros benefcios que pudessem ser considerados:

melhor utilizao dos equipamentos;

menor necessidade de compras de peas;

melhor utilizao de materiais devido a perdas mais baixas;

acerto antecipado de rotas e prvia consulta de destinos;

disponibilidade financeira para treinamentos efetivos e cursos

objetivos para os colaboradores;

corretos Investimentos, reformas, aquisio de sistemas de

segurana e posicionamento de frota otimizada;

reverso de gastos com desperdcios em gratificaes para toda

a equipe.

4.4 ANLISE DO AMBIENTE DE PESQUISA

A anlise foi feita diretamente com documentos como notas fiscais,

conhecimentos de transporte, mapas de rotas, planilhas de custos diretos e

indiretos/ms, mapas de horas extras e indicadores de desempenho mensais

emitidos pelo cliente e software de gerenciamento desenvolvido pela Empresa X,

obtidos junto aos arquivos da Empresa X e corresponderam ao perodo de julho de

2005 a janeiro de 2006.

Algumas operaes foram analisadas e observou-se que falhas estavam

ocorrendo e que havia a necessidade de uma anlise mais profunda que

abrangesse todas as rotinas da Empresa X. Essas falhas nas tarefas/rotinas

causadoras de custo acima da mdia so mostradas no Quadro 2:

 67

Custos
Manuteno Treinamento Rastreamento Roteirizao Horas Extras
Envolvidos
Desperdcio de Excessivos; Rotinas caras sendo Gastos excessivos Devido a vrios
peas; desperdiadas; e reclamaes dos outros problemas,
Empresa Cursos caros;
clientes finais como quebra de
Retrabalho em Manuteno cara;
Sem dinamismo. devido alta veculo e falta de
oficinas;
Testes com incidncia de materiais de apoio os
Peas sem garantia equipamentos de roteiros errados; colaboradores
ou no originais. desempenho excediam nas horas
duvidvel. extras para a
liberao de veculos.

Poltica do quanto Pensava estar Poltica do quanto Investia em Relutava em pagar

mais barato fazendo um bom mais barato melhor. tecnologia para tais horas-extras.
Chefia melhor investimento. amenizar erros

Sem Desinteressado Treinamento Motoristas Sem culpa,

comprometimento insuficiente para desobedecendo ao simplesmente ficava
Colaborador operar o sistema roteiro repetidas at mais tarde para
adquirido. vezes. finalizar a liberao
dos veculos.

Quadro 2 - Falhas no Processo Operacional

Com o cenrio descrito, as solues passam pela descoberta de novos

pontos decisrios do negcio, tais como investimento em novos equipamentos e

novos fornecedores.

Sobretudo, foi necessria uma postura decisiva a ser tomada, envolvendo

aes imediatas e implementadas em curtssimo prazo buscando rpida

recuperao. Em paralelo a toda turbulncia de problemas operacionais, uma

mudana brusca nas gerncias operacionais e de frota da matriz da empresa foi um

ponto favorvel para que a pesquisa seguisse coerentemente e um plano de

recuperao imediata fosse posto em prtica.

Com o propsito de identificar as prioridades, vrios pontos crticos listados

foram novamente avaliados (era ainda necessrio decidir qual ponto seria corrigido

primeiro). O critrio adotado foi escolher os pontos que mais rapidamente se

transformassem em rpido ganho financeiro e que sua reduo de custo no

significasse risco na qualidade de atendimento aos clientes.

 68

O fato de que dentro do cenrio econmico atual da Empresa X, no se tem

a facilidade de repassar aumentos sucessivos de preos ao consumidor, ento, no

h mais espao para desperdcios, menos ainda para o desconhecimento dos

pontos crticos da empresa.

A descrio da anlise da Empresa X reala os problemas enfrentados no

processo de integrao, as origens dos problemas enfrentados, e seus respectivos

tratamentos, permitindo a compreenso de todo o processo em questo.

Aps anlise, o Pesquisador-Gerente Operacional da Empresa X,

juntamente com a equipe, definiu ento, as aes emergenciais e seus respectivos

Perodos de cumprimento resultando em 03 (trs) perodos:

1 Perodo (Jul e Ago 2005) - Fase de Organizao e Anlise situacional:

Montagem cronograma, isolamento de rotinas e elaborao de

metas, apresentao das metas, comparao de resultados e

anlise de novos procedimentos;

2 Perodo (Set e Out 2005) - Implantao e Treinamento e Motivao

de pessoal:

Treinamento do pessoal, corte de horas extras, implantao

total das novas rotinas, anlise mensal de resultados;

3 perodo (Nov 2005 a Jan 2006) - Controle Minucioso do Processo e

Divulgao de Resultados.

Mobilizao das equipes de roteiros e motoristas

Seleo de Novos Fornecedores

Anlise diria de Resultados

O Cronograma dos Perodos visualizado posteriormente no Quadro 3.

 69

Na Figura 4 mostra-se algumas das principais rotinas que acusavam custo

crescente no primeiro perodo (maio a julho/05): Manuteno; Rastreamento; Horas

Extras; Erros de Roteirizao e Treinamento.

Figura 4 Distribuio de Custos Logsticos

Fonte: Centro Administrativo Empresa X

Observa-se na Figura 4:

O item Erros de Roteirizao representa 9% de custo/ms da Empresa

X em funo de gastos excessivos com roteiros comprovadamente

equivocados e reclamaes dos clientes finais devido alta incidncia de

atrasos;

O item Treinamento foi representado por 9% de custo/ms da Empresa

X em funo desse ser encarado pelos colaboradores como excessivos,

com preos elevados, entretanto, sem dinamismo (falta de didtica dos

multiplicadores);

O item Horas Extras representa 13% de custo/ms da Empresa X em

funo de vrios problemas como quebras de veculos e falta de materiais

 70

de apoio. Os colaboradores excediam suas horas dedicando-se a

liberao de veculos e s iam pra casa quando conseguiam resolver tais

problemas;

O item Rastreamento de Frota representa 22% de custo/ms da

Empresa X em funo de vrias rotinas de preos elevados (cobrados

pelo gerenciador de risco do sistema) sendo desperdiadas, manuteno

de equipamentos tambm com preos elevados e sem garantia gerando

retrabalho e compra de equipamentos de desempenho duvidvel, ou seja,

segunda linha;

O item Manuteno de veculos e equipamentos representou 47% de

custo/ms da Empresa X em funo de altos ndices de desperdcio de

peas (compra sem necessidade e compra de peas erradas), retrabalho

em oficinas e compra de peas sem garantia ou no originais.

De posse desses dados, efetivou-se o Estudo de Caso, que trata tambm de

estudar e analisar os custos citados (custos operacionais, agora na prtica) e d

base para possveis alternativas de minimizao.

 71

5 MTODO DO ESTUDO DE CASO

Os dados (documentos e relatrios) analisados foram obtidos junto aos

arquivos da Empresa X e corresponderam ao perodo de junho de 2005 a janeiro

de 2006. Os mesmos demonstram valores e percentuais mensais adquiridos por

meio de um software desenvolvido pela prpria Empresa X.

Essas informaes foram dispostas em planilhas e grficos sendo

comparadas ms a ms pelo pesquisador e autor deste trabalho (tambm Gerente

Operacional da Empresa X) e equipe.

Os principais resultados so mostrados no desenvolvimento do Estudo de

Caso e serviram de base para tratamentos, meios mais fceis para observaes das

customizaes que envolviam transporte (modal rodovirio) e comprovao da

viabilidade operacional e eficincia da Empresa X.

As metas foram definidas pelo pesquisador em conjunto com a chefia da

Empresa X, baseadas nas rotinas identificadas como falhas (Quadro 2).

O Quadro 3 mostra o cronograma, etapas, meses, perodos e aes

desenvolvidas durante a elaborao do plano para a minimizao de custos na

Empresa X.

MSES/PERODOS Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 Dez/05 Jan/06

Etapas 1 PERODO 2 PERODO 3 PERODO

Montagem cronograma Treinamento do pessoal Mobilizao das equipes

1 de roteiros e motoristas
Isolamento de rotinas e Corte de horas extras Seleo de Novos
2 elaborao de metas Fornecedores
Apresentao das metas Implantao Total das Anlise diria de
3 Novas Rotinas Resultados
Comparao de Anlise Mensal de Anlise diria de
4 resultados resultados Resultados
5 Novos Procedimentos Anlise Mensal de Anlise diria de
resultados Resultados

Quadro 3 Cronograma e Plano de Ao por Etapas e Perodos.

 72

O Plano de Ao contou com 05 (cinco) etapas:

Etapa 1: Desmembramento das principais rotinas da empresa, anlise de

relatrios de custos (software desenvolvido pela Empresa X) e

montagem de um cronograma para customiz-las;

Etapa 2: Isolamento das rotinas mais onerosas e identificao de falhas

na operao (apenas comparando com dados de anos e meses

anteriores), elaborao de metas e estratgias para reduo de custo;

Etapa 3: Aps a observao inicial (julho 2005), definio das metas

elaboradas em conjunto pelo pesquisador-gerente operacional da

Empresa X e responsveis pelo Centro Administrativo Empresa X,

apresentao das mesmas para os Diretores Operacionais e Financeiros;

Etapa 4: Implantao das novas rotinas, identificao e treinamento dos

envolvidos; compra, manuteno/conserto, adequao de mquinas e

equipes de apoio. Esta etapa visava apontar os resultados de custos

operacionais obtidos diariamente e j nos primeiros dias de observao

das rotinas, esclarecer os pontos falhos do processo (Quadro 2), resgatar

o esprito crtico da equipe e unir os setores para que todos alcanassem

a mesma viso e compartilhassem da mesma meta;

Etapa 5: Analisar novamente as rotinas em um prazo mximo de 06 (seis)

meses.

A meta final assumida pelo pesquisador e equipe foi de reverter o ndice de

Perdas da Empresa X, que atingia uma mdia mensal de 3,50% ao ms, sendo

que, a meta oficialmente seria 1,50%, nmeros nunca atingidos ou aproximados em

um perodo de trs anos (2002, 2003 e 2004) seguidos.

 73

O cronograma apresentado foi montado com base nos prazos estabelecidos e

nos tempos (determinado pelo pesquisador-gerente operacional e baseada em

pesquisa bibliogrfica e de campo em empresas similares) conforme mdia que

cada etapa levaria para ser implementada.

Dessa forma pode-se montar o seguinte cenrio onde foram obtidas as

informaes:

Novos Procedimentos de Rastreamento: Primeiro perodo da pesquisa - A

Empresa X viu a necessidade de organizar um procedimento escrito de

rotinas de rastreamento para todo o centro de controle e usurios externos

visando economia de uso de sinal, acionamento com cargas de pouco valor

(sem necessidade) e envio de mensagens livres (textos extensos causando

alto custo);

Treinamento do Pessoal: Segundo perodo da pesquisa - O novo processo

de treinamento dos colaboradores envolveu toda a Empresa X. O

departamento de recursos humanos foi acionado e teve papel importante.

Comeou-se a ministrar treinamentos com grupos maiores (anteriormente

eram feitos individualizados ou com grupos reduzidos e o custo era muito

alto). Assuntos realmente pertinentes ao trabalho dos interessados ou

indicados pelo cliente (Empresa Y). Contou-se tambm com o apoio da

rea de sistemas, que juntamente com o controle operacional esclareceu

alguns pontos de operao do software da empresa, diminuindo a incidncia

constante de erros;

Horas-Extras dos Colaboradores: Segundo perodo da pesquisa - A fim de

reduzir a alta incidncia de hora-extra dos colaboradores que liberavam

veculos no perodo noturno, estimulou-se s equipes operacionais diurnas

para que se antecipassem solues de problemas, como, por exemplo,

 74

quebra de veculos e erros de roteirizao. Foi sugerido que alguns desses

problemas fossem realmente solucionados durante o horrio comercial,

pois, o colaborador do perodo noturno tinha muito mais dificuldades e

menos recursos para resolver problemas que dependiam, por exemplo, de

compra de peas de reposio, devido a falta de fornecedores aps as 18:00

hs. Perdia-se muito tempo e gerava-se hora extra excessiva;

Mobilizao da Equipe de Roteirizao e Motoristas: Terceiro perodo da

pesquisa - Todos os colaboradores, incluindo os que no faziam parte da

rotina de roteirizao foram mobilizados, e todos passaram a conhecer os

nmeros da empresa, com dados histricos, incluindo os planos de ao.

Uma apresentao mensal comeou a ocorrer a partir da, para todos os

colaboradores, analisando-se os pontos crticos de perdas, pontos de

correo de processo de criao e obedincia de roteiros de entregas;

Manuteno - Seleo de Fornecedores: Terceiro perodo da pesquisa -

Com a ajuda do pessoal de qualidade, todos os fornecedores foram

qualificados, e o recebimento de peas e materiais adquiriu um sistema mais

rgido de anlise e contagem. Um maior nmero de oficinas especializadas e

certificadas com excelncia de qualidade se juntaram ao rol de prestadoras

de servio.

O cenrio juntamente com os dados obtidos com o planejamento proposto foi

apresentado para os responsveis diretos e proprietrios da Empresa X. Dessa

forma a ajuda na estimativa de minimizao gradativa de custos operacionais da

empresa e melhorias no atendimento junto aos clientes foi apoiada e incentivada.

 75

6 ANLISE DOS RESULTADOS IMPLEMENTADOS

No incio de 2005, a Empresa X no contou com uma evoluo no volume

de carga movimentada que favorecesse seus resultados percentuais de Perdas e

Eficincia mostrados na Tabela 1.

Tabela 1 - Custos Operacionais Primeiro Perodo 2005

% Perdas % Eficincia Operacional

Perodo
Meta Apurado Meta Apurado

Jan/05 1,50% 3,51% 80 % 30%

Fev/05 1,50% 3,52% 80 % 32%
Mar/05 1,50% 3,40% 80 % 36%
Abr/05 1,50% 3,37% 80 % 42%
Mai/05 1,50% 3,28% 80 % 43%
Jun/05 1,50% 3,10% 80 % 45%

Fonte: Centro Administrativo Empresa X

Na Tabela 1 observado que no perodo de Janeiro a Junho de 2005 o

objetivo de reduo de percentuais de Perdas estabelecido mensalmente pelo

Centro Administrativo SP da Empresa X era de 1,50 %, entretanto, obtinha-se

uma mdia 3,36% mensais.

tambm visvel a baixa do percentual de Eficincia Operacional onde a

mdia mensal era de 38% mensais apurada para 80% da mdia objetivada.

Em virtude desses nmeros percentuais, o controle operacional dirio teve o

incio em 01 de junho de 2005, acompanhando todas as rotinas durante as 24 horas

do dia.

Melhores resultados deveriam aparecer e a meta alcanada no mximo ao

final de 12 (doze) meses, conseguindo:

 76

Reduzir o ndice de perdas, alcanando 1,50% ms;

Identificar os pontos crticos em perdas, processos, manuseio, operao;

Contribuir para eficincia operacional, otimizando o planejamento e

fornecendo dados para os responsveis pela execuo;

Controlar os materiais recebidos dos fornecedores, assegurando se a

qualidade comprada era compatvel com a qualidade recebida;

Conhecer todos os pontos da operao, nmeros de materiais, estoques

e gerenciar as excees, conhecer os problemas crnicos, sugerir

mudanas.

Entretanto, algumas resistncias ocorreram:

Particularidades de algumas rotinas mais complicadas que exigiam mais

tempo e ateno, mas, que em contrapartida poderia alocar mais custo.

Tal procedimento despendia muito mais tempo do analista;

Divergncias operacionais e falta de conscientizao da mo-de-obra que

era indevidamente treinada e desmotivada;

Vcios antigos, falta de correo efetiva, punio e conscientizao de

que tudo que se usa deve ser contabilizado;

Ausncia de correes em softwares, liberao de acessos ou acessos

restritos em alguns mdulos do sistema, dificultando as operaes de

transferncias e alocaes falta de integrao com usurios.

Todos os nmeros e rotinas sofreram um acompanhamento minucioso

(diariamente) e muita expectativa em torno dos resultados foi gerada. Aps 60

 77

(sessenta) dias do incio (setembro/05), conforme o cronograma era possvel

analisar nmeros de rendimento de rotinas e eficincia operacional.

Essa minimizao dos Custos Operacionais, objetivados e apurados em

percentuais de Perdas e Eficincia Operacional medidas no segundo perodo da

pesquisa mostrada na Tabela 2, onde j possvel visualizar alguns percentuais

de Recuperao surgindo quase que sem nenhuma importncia no primeiro ms

mas, que em meses depois se aproxima e ainda reverte toda a meta pr-

estabelecida.

Tabela 2 - Evoluo dos Custos Operacionais Segundo Perodo Pesquisa

% Perdas % Eficincia Operacional

Perodo
Meta Apurado Meta Apurado

Ago/05 1,50% 3,57% 80 % 34 %

Set/05 1,70% 2,75% 75 % 58 %
Out/05 1,70% 2,30% 75 % 59 %
Nov/05 1,70% 2,52% 75 % 62 %
Dez/05 1,70% 1,73% 75 % 71 %
Jan/06 1,70% 1,50% 75 % 70 %

Fonte: Centro Administrativo Empresa X

Observa-se na Tabela 2 que no perodo de Agosto de 2005 o objetivo de

reduo de percentuais de perdas (estabelecido mensalmente pelo Centro

Administrativo SP da Empresa X e que nunca chegara a ser cumprido

anteriormente) era de 1,50 %, entretanto obteve-se 3,57% devido falta de

colaborao dos envolvidos nos novos procedimentos e ao clima de reduo (ainda

acreditava-se em reduo do quadro de colaboradores).

Em virtude disso, tambm foi visvel a baixa do percentual de eficincia

operacional (34% apurado para 80% objetivado).

 78

O mesmo fato ocorre timidamente em setembro, outubro e novembro de

2005, com redues de percentuais de custos, mas, ainda longe das metas

demonstrando dessa forma que a meta de 1,50% de Perdas e 80% de Eficincia

Operacional seriam metas ambiciosas, portanto, estabeleceu-se dentro da poltica

da empresa (pesquisador-gerente operacional em acordo com o Centro

Administrativo da Empresa X) que novos percentuais ao redor de 1,70% Perdas e

75% Eficincia Operacional como novas metas, mas no em funo delas.

J em dezembro de 2005 ocorre uma grande melhoria nos percentuais

ocasionando uma inverso total no percentual de perdas (1,73% para 1,70%

desejvel) e um aumento do percentual de eficincia (71% para 75% desejvel),

devido s aes implementadas visualizadas no Quadro 4:

AO... CONSEQUNCIAS...
Manuteno interna de maquinrios, veculos e

movimentao correta;
TREINAMENTOS
Adequao de rotas;

Rastreamento dos veculos e operacionalidade.

Retirada dos fornecedores com tecnologia obsoleta;

SUBSTITUIO
Contratao de pessoal da rea tcnica com mais
DE conhecimento na elaborao de melhores estudos de
FORNECEDORES
eficincia na aquisio de peas de reposio.

Total envolvimento dos gestores, por meio de visitas,

participao em reunies e deliberaes;

ENVOLVIMENTO
Colaboradores motivados e entendendo que a reduo

de custos proveria uma empresa mais dinmica.

Quadro 4 - Aes e Conseqncias da Implementao dos Resultados

 79

Da mesma forma, na Figura 5 tambm so mostrados os percentuais de

perdas Apurados Planejados pela Empresa X no perodo da pesquisa.

Meta
(1,5%)

Figura 5 Evoluo dos Custos Segundo Perodo

Fonte: Centro Administrativo Empresa X

Observa-se na Figura 5 que no perodo de setembro de 2005 a janeiro de

2006 houve uma acentuada reduo de custo estando o ltimo perodo abaixo do

limite mximo estabelecido (1,70%).

Ao longo do ano de 2005, uma srie de transformaes aconteceram na

Empresa X.

A administrao acreditava em uma cultura organizacional dinmica e em

uma estratgia de negcio consistente, mostrando-se condizente com a realidade

dos custos.

Essa nova realidade dos custos no decorrer dos meses do ano de 2005 at o

ms de janeiro de 2006 visualizada na Tabela 3.

 80

Tabela 3 Custos (em reais) na Empresa X entre maio 2005 e janeiro 2006.

Mdia - Meses Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 Dez/05 Jan/06

MSES/PERODOS Anteriores/05

Manuteno de Frota 13400 12800 12500 11000 8200 7900 7100 6300

Rastreamento 6100 5300 4120 3600 3700 3550 2400 2900

HorasExtras (quadro efet.) 5530 5800 4700 4500 4400 4790 4100 4500

Treinamento Colaborador 4450 3980 2800 2820 3450 3200 2540 3720

Erros de Roteirizao 4300 4700 4400 4320 4150 3300 2815 2560

Observa-se na Tabela 3 que aps 60 (sessenta) dias depois da primeira

anlise de implantao de novas rotinas e procedimentos, os indicadores

apresentavam incrementos, e sua progresso no decorrer do tempo foram alm do

objetivo programado.

Portanto, diante do cenrio de mudanas, uma perspectiva otimista poderia

ser considerada em relao continuidade do plano na empresa, pois, se a

progresso dos nmeros evolusse na mesma constncia em 2006 e 2007 a

Empresa X aperfeioaria sua atividades e expandiria o plano de reduo de custos

para outras reas. Isso era motivo de extrema aceitao de todos.

Algumas das possveis melhorias/benefcios que poderiam resultar com o

processo de reduo de custos:

Criao de cursos de aperfeioamento para a

disseminao/multiplicao das aes implementadas;

Promoo/organizao de viagens para as demais filiais para que

os colaboradores conhecessem a realidade dos custos em outros

ambientes;

Possibilidade de reverso de parte da recuperao dos

desperdcios operacionais em gratificaes e aumentos salariais.

 81

Na Figura 6 observam-se as mdias dos percentuais de custo (minimizados)

acusados no final do terceiro perodo (janeiro/06) e o total do Percentual de

Recuperao obtido com melhores treinamentos e contratao de profissionais

especializados e novos fornecedores:

Figura 6 Reduo de Custos Logsticos em Percentuais / Recuperao

Fonte: Centro Administrativo Empresa X

De acordo com a Figura 6:

O item Erros de Roteirizao representa 6% de custo/ms da Empresa

X em funo da eliminao dos gastos excessivos com roteiros

equivocados contando agora com colaboradores treinados para a funo.;

O item Treinamento representado por 7% de custo/ms da Empresa X

em funo desses serem mais objetivos, motivadores, feitos em horrios

previamente planejados e com investimento reduzidos devido a

diminuio de treinamentos individuais para coletivos/equipes;

O item Horas Extras representa 8% de custo/ms da Empresa X em

funo das redues de quebras de veculos e compra de materiais de

apoio;
 82

O item Rastreamento de Frota representa agora 7% de custo/ms da

Empresa X em funo da compra e adequada manuteno de

aparelhagem;

Manuteno de veculos e equipamentos foi o maior e mais problemtico

item, representa 21% de custo/ms da Empresa X. ndice ainda

considerado alto, mas aceitvel comparado aos 47% acusados em meses

anteriores. A reduo ocorreu devido ao combate ao desperdcio de

peas (compra apenas com o estudo de necessidade) e a troca de

prestadores de servio e fornecedores (oficinas e lojas revendedoras com

garantias de fabricao e de servios);

Finalmente, mostra-se um novo percentual, o de Recuperao,

representado por 51% do custo/ms da Empresa X. ndice positivo

resultante da constante busca por minimizao dos custos operacionais.

 83

7 CONCLUSO

O trabalho aqui apresentado permitiu duas vises. Uma viso terica

abordando o fator custo em um embasamento que permitiu a introduo ao assunto

Logstica e uma viso prtica ou uma melhor compreenso de um projeto bem

sucedido de melhoria de desempenho com conseqente impacto financeiro de uma

empresa (Estudo de Caso).

A viso terica desenvolvida na Reviso Bibliogrfica se confirma

importncia da Logstica, suas atividades relacionadas ao fluxo de produtos e

servios. So resumidas as principais funes logsticas, ou seja, Armazenagem,

Processamento de Pedidos e Transporte. Os Custos Logsticos de uma forma geral

at que se chega o foco, os Custos com Transporte e a necessidade da reduo dos

mesmos.

Para essa viso, podemos concluir que mesmo com esforos no

desenvolvimento de sistemas logsticos utilizando ferramentas mais eficientes

sempre focando menos custo, o controle minucioso desses custos continua sendo o

maior desafio para os operadores logsticos. Conhecer todas as rotinas e qual o

custo para cada uma delas pode ser uma soluo, o que nos leva a segunda viso

obtida com o Estudo de Caso.

Um dos maiores motivos da Elaborao e Apresentao do Estudo de Caso

foi observao de que na empresa analisada no havia preocupao de reduzir

seus custos, o que contraria vrios autores consultados na Reviso Bibliogrfica.

Ainda existiam particularidades de algumas rotinas (como acerto de rotas e

incorretas manutenes de veculos e rastreadores) que exigiam mais tempo e

ateno, mas, que em contrapartida poderiam alocar mais custo. Tal procedimento
 84

despendendo muito mais tempo dos colaboradores ocasionava tambm excesso de

hora-extra.

Existiam divergncias operacionais e falta de conscientizao da mo-de-

obra, que era indevidamente treinada e desmotivada. Ainda vigoravam vcios

operacionais antigos como no preenchimento de checagem diria de veculos, falta

de correo efetiva e imediata de erros e falta de punies rigorosas.

Na rea de informtica/tecnologia a empresa ainda contava prejuzos com

ausncia de correes em softwares, liberao de acessos ou acessos restritos em

alguns mdulos do sistema, dificultando as operaes de transferncias e

alocaes, assim como, a falta de integrao com usurios.

O que se conclui que era necessria a conscientizao de que tudo que se

usa na empresa deve ser contabilizado

Embora os funcionrios tivessem ferramentas para identificao e controle

(software e documentos comprobatrios) as metas de reduo no eram alcanadas

e tambm no era conhecido o preo que cada rotina custava aos responsveis.

As propostas de Reduo de ndices de Perdas e aumento de Eficincia

Operacional foram estudadas e vistas como essenciais. Como ponto de partida, foi

montado um cronograma que seguia a seguinte ordem:

A Coleta de Dados: Preparo do estudo de reduo de custos,

montagem do cronograma, isolamento das rotinas para verificao do custeio

e elaborao de metas, apresentao das metas possveis, comparao dos

primeiros resultados (primeiros dias) e elaborao de novos procedimentos;

B - Primeiras Aes: Determinao de novos treinamentos para a

equipe, corte de horas extras, implantao total das novas rotinas e anlise

mensal de resultados;
 85

C - Finalizao da Anlise e Divulgao dos Resultados: Mobilizao

das equipes de roteiros e motoristas, seleo de novos fornecedores e

divulgao dos resultados.

Como principais aes foram feitas s identificaes dos pontos crticos em

perdas, processos, manuseio, operao; a contribuio para eficincia operacional,

otimizando o planejamento e fornecendo dados para os responsveis pela

execuo; o correto controle dos materiais recebidos dos fornecedores, assegurando

se a qualidade comprada era compatvel com a qualidade recebida; e uma forte

integrao entre a equipe e coordenao objetivando o conhecimento de todos os

pontos da operao, nmeros de materiais, estoques e gerenciamento das

excees. Tambm foram divulgados todos os problemas crnicos da operao,

onde a prpria equipe sugeriu as devidas mudanas.

Conforme o cronograma foi necessrio que todos os nmeros e rotinas

sofressem um acompanhamento minucioso dirio o que gerou muita expectativa em

torno dos resultados.

A minimizao dos Custos Operacionais, objetivados e apurados em

percentuais de Perdas e Eficincia Operacional na pesquisa foram mostradas em

tabelas, onde foi possvel visualizar alguns percentuais de recuperao surgindo

quase que sem nenhuma importncia nos primeiros meses, mas, que em no final da

pesquisa se aproxima e ainda reverte toda a meta pr-estabelecida.

Os Diagnsticos da Pesquisa geraram propostas convincentes de reduo de

custos e muitas delas partiram da prpria equipe, por exemplo, no item

TREINAMENTOS, onde pesquisadores e coordenao da empresa pesquisada

foram convencidos que os treinamentos realizados com Adequao de Rotas,

Rastreamento e Manuteno Interna de Maquinrios, Veculos e Movimentao no

 86

estavam sendo proveitosos pos dois motivos, demasiado tempo de treinamento

(mdia de trs finais de semana consecutivos) e falta de agilidade e dinmica dos

multiplicadores. Devido aos treinamentos corretos e a real viso das rotinas o capital

humano que a Empresa X possua foi mais bem aproveitado.

Os Diagnsticos para o estudo de SUBSTITUIO DE FORNECEDORES,

foram tambm, de extrema importncia, pois deles foram resultantes as aes de

retirada da empresa dos fornecedores com tecnologia obsoleta e contratao de

pessoal da rea tcnica com mais conhecimento na elaborao de melhores estudos

de eficincia na aquisio de peas de reposio.

Nos diagnsticos para o item ENVOLVIMENTO importante divulgar como

principal fator de sucesso da pesquisa o total envolvimento dos gestores, por meio

de visitas, participao em reunies e deliberaes. Os colaboradores se motivaram

e entenderam que a reduo de custos proveria uma empresa mais dinmica.

A empresa/pesquisador conseguiram reverter uma situao onde vrias

atividades realmente apresentavam custos altos em resultados favorveis, ou seja, a

minimizao de custos ocorreu conforme o planejado. Em um prazo menor do que o

estabelecido, a anlise retornou parte dos valores que havia proposto, e isso gerou

muita confiana entre alta gerncia da matriz e equipe local.

A anlise dos custos na Empresa X buscou ento detalhes mnimos e

evidenciou os pontos crticos da empresa e de seus servios, tornando a tomada de

deciso uma tarefa precisa que reduza ou elimine os riscos nos resultados finais da

operao.

Ao analisar os fatores que influenciam os custos da empresa, percebeu-se

que muitas vezes, para que haja a reduo esperada dos custos preciso

treinamento adequado, motivar os colaboradores e trabalhar em equipe.

 87

Conclui-se que de uma forma geral, a implementao da Anlise de Custos

na Empresa X foi positiva, pois, alm das demonstraes de minimizao de

custos serem divulgadas externamente (demais filiais e demais empresas de

transporte da regio) o modelo de controle segue funcionando at hoje.

 88

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