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ANDRIA L DIAS DEISE DA SILVA CMARA RITA OLIVEIRA

DO NASCIMENTO

AVALIAO DE DESEMPENHO
FATORES QUE RESULTAM EM IMPLICAES NEGATIVAS DA AVALIAO DE
DESEMPENHO FUNCIONAL ASSOCIADA AO PROGRAMA GDF DA CHESF

Monografia apresentada ao Curso de Especializao

em Administrao da Escola de Administrao da
Universidade Federal da Bahia como requisito para
obteno do grau de Especialista em Administrao.

Orientadora: Elizabeth Regina Loiola

SALVADOR
2003
 3

ANDRIA L DIAS DEISE DA SILVA CMARA RITA OLIVEIRA DO

NASCIMENTO

AVALIAO DE DESEMPENHO
FATORES QUE RESULTAM EM IMPLICAES NEGATIVAS DA AVALIAO DE
DESEMPENHO FUNCIONAL ASSOCIADA AO PROGRAMA GDF DA CHESF

Monografia para obteno do grau de Especialista em Administrao.

Salvador, agosto de 2003.

Orientadora:

a
Prof . Elizabeth Regina Loiola
Universidade Federal da Bahia
 4

AGRADECIMENTOS

A criao desse trabalho se deu no s atravs dos esforos das trs autoras, mas
tambm pelas contribuies prestadas por diversas pessoas as quais desejamos agradecer e
reconhecer que sem estas nada teria sido possvel.

A nossos familiares e amigos pelo apoio recebido e pela compreenso em dividir a

ateno merecida com os tempos de estudo.

Elizabeth Loiola, nossa orientada, pelo incentivo dado na escolha do nosso objeto de
estudo o que nos estimulou a mergulhar intensamente no tema Avaliao de Desempenho e
pelas contribuies apresentadas ao longo da concepo dessa monografia.

Snia M Oliveira Bonelli Rebouas e Jaqueline Barreto L que apesar das suas
inmeras atividades, apresentaram-se sempre receptivas s nossas solicitaes, contribuindo
de maneira valiosa no processo de elaborao deste estudo.

CHESF pela oportunidade que nos foi dada em estudar o seu Modelo de
Gerenciamento de Desempenho.

Aos professores Edilson Souto Freire, Antnio Carrilho Farias, Robinson Tenrio e
Lucival Jos Siqueira Costa pelas sugestes apresentadas na elaborao dos questionrios.

A todo o pessoal do CPA pelo constante apoio a nossas atividades, em especial a

Cristina Santos e Geovana Rufino por todos os instantes em que estiveram conosco, apoiando,
esclarecendo dvidas, resolvendo nossos problemas, sempre com um sorriso amigo no rosto.

Terezinha de Cssia Cotrim Amaral, Messias Bittencourt Figueiredo e Leusonval da

Silva Meirelles, funcionrios do Ncleo de Informtica da Escola de Administrao da UFBA,
pelo suporte oferecido no momento das tabulaes dos dados dos questionrios.

Aos funcionrios da biblioteca, em especial a Jackson Freitas e Wilson Arajo, por

terem nos atendido de forma sempre prestativa e corts.
 5

FORD, atravs de Karina Zanta e Marcos Leo, e Monsanto, atravs de Emanuel

Moreira, por nos oferecerem a chance de conhecer seus modelos de gerenciamento de
desempenho.

Em especial cada autora deseja agradecer a algumas pessoas que lhes foram
particularmente importantes no decorrer do processo de elaborao deste estudo.

Eu, Deise, agradeo a meus pais, Mrio e Lourdes, pelas oportunidades dadas, pelo
amor, ateno e compreenso para com a sua caulinha e a Ricardo pela parceria afinada em
tudo, no amor e na vida. So vocs que me permitem ter sempre a certeza de que tudo vai dar
certo.

Eu, Andria, agradeo primeiramente a Deus por ter me iluminado em todos os

momentos da minha vida. Agradeo a minha me e a minha tia Valdelice, que muitas vezes
renunciaram aos seus sonhos para que eu pudesse realizar os meus. A Nelson, meu marido,
por me motivar constantemente no meu aprimoramento profissional e tambm pelo
companheirismo e dedicao demonstrada em todos os momentos, principalmente naqueles
mais difceis. Agradeo, ainda, ao prof. Osvaldo Barreto Filho e Eduardo Fausto Barreto por
terem me incentivado para inicializao deste curso.

Eu, Rita, agradeo a Deus que me deu o Dom da vida, me presenteou com a liberdade,
me abenoou com a inteligncia, me deu a graa de lutar para a conquista das minhas
realizaes. A Ele cabe todo o louvor e glria; a mim; humildemente agradecer. Aos meus
pais Alegrem-se, pois se hoje sou estrela a brilhar, porque sempre foram o Sol da minha
vida. Aos meus amores Josaf, meu marido, Deivide, meu filho amado, e Thiago, meu filho
de corao. Amo muito vocs. CHESF pela oportunidade e incentivo que sempre me
proporciona, sem este apoio, minha estrela no pode brilhar.
 6

Insignificncias fazem a perfeio, mas a perfeio no uma insignificncia.

Miguelngelo
 7

SUMRIO

NDICE DE QUADROS E TABELAS.................................................................................................................9

NDICE DE FIGURAS........................................................................................................................................11
RESUMO..............................................................................................................................................................12
1 - INTRODUO...............................................................................................................................................13
1.1 - DEFINIO DO PROBLEMA.................................................................................................................14
1.2 - OBJETIVOS.................................................................................................................................................15
Geral........................................................................................................................................................... 15
Especficos.................................................................................................................................................15
1.3 - JUSTIFICATIVA..........................................................................................................................................16
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA..........................................................................................................17
CPITULO I REFERENCIAL TERICO.....................................................................................................19
1 O INDIVDUO NAS ORGANIZAES............................................................................................19
2 DIVERSIDADES HUMANAS.............................................................................................................22
2.1 Diversidade Individual........................................................................................................................23
2.2 Ambiente Externo................................................................................................................................24
2.3 Competncia Profissional...................................................................................................................25
2.4 - Cultura Organizacional........................................................................................................................26
2.5 - Estilo Gerencial....................................................................................................................................28
3 HISTRICO DA AVALIAO DE DESEMPENHO........................................................................29
4 A IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO..............................................................32
5 MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO..........................................................................37
6 VISO CRTICA DA AVALIAO DE DESEMPENHO FUNCIONAL...................................... 53
CPITULO II METODOLOGIA....................................................................................................................60
1 Mtodo de Pesquisa................................................................................................................................60
2 Abordagem..............................................................................................................................................60
3 Amostra...................................................................................................................................................60
4 Instrumentos Utilizados.........................................................................................................................61
5 Pesquisa de Campo.................................................................................................................................62
6 Anlise dos Dados..................................................................................................................................63
CAPITULO III PERFIL EMPRESA ESTUDADA CHESF.......................................................................64
1. NATUREZA JURDICA E OBJETO SOCIAL..................................................................................... 64
2. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL...................................................................................................65
3. HISTRICO.............................................................................................................................................65
4. REA DE ATUAO.............................................................................................................................67
 8

5. CLIENTES DA CHESF POR SEGMENTO..........................................................................................67

6. FORNECEDORES DA CHESF..............................................................................................................68
7. SISTEMA FSICO TRANSMISSO..................................................................................................68
8. SISTEMA FSICO GERAO...........................................................................................................69
9. ASPECTOS ECONMICOS..................................................................................................................70
10. PERFIL DEMOGRFICO DA FORA DE TRABALHO................................................................71
11. POLTICA SOCIAL E DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................73
12. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE GESTO.......................................................................75
CAPTULO IV SISTEMA ESTUDADO GDF............................................................................................79
1. HISTRICO.............................................................................................................................................79
2. PERFIL......................................................................................................................................................81
3. METODOLOGIA.....................................................................................................................................82
4. DETALHAMENTO DO PROCESSO....................................................................................................84
5. PESQUISA DE SATISFAO REALIZADA COM OS GERENTES SOBRE O GDF...................92
CAPTULO V ANLISE DOS RESULTADOS............................................................................................94
1 PERFIL DA AMOSTRA........................................................................................................................94
2 PERFIL ORGANIZACIONAL.............................................................................................................97
3 PERCEPO DO AVALIADOR........................................................................................................107
4 PERCEPO DO AVALIADO..........................................................................................................118
CPITULO VI CONCLUSO......................................................................................................................133
1 - ANLISE COMPARATIVA................................................................................................................133
2 REFLEXES FINAIS.........................................................................................................................138
3 NOVAS LINHAS DE PESQUISA.....................................................................................................145
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................................................................146
ANEXO 1 - QUESTIONRIO AVALIADORES............................................................................................151
ANEXO 2 - QUESTIONRIO AVALIADOS.................................................................................................155
ANEXO 3 DEFINIO DAS CATEGORIAS.............................................................................................160
ANEXO 4 FORMULRIO GDF PARA GERENTES................................................................................164
ANEXO 5 FORMULRIO GDF PARA NO GERENTES......................................................................169
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NDICE DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1: Competncias profissionais................................................................................................................26

Quadro 2: Composio do Modelo D.P.R Monsanto.........................................................................................49
Quadro 3: Coaches................................................................................................................................................50
Quadro 4: Quadro Resumo das Aes Tcnicas e Administrativas Decorrentes do GDF.............................88

Tabela 1: Tabela de Desempenho de Gilbert......................................................................................................41

Tabela 2: Amostra da pesquisa.............................................................................................................................61
Tabela 3: Perfil do empregado da CHESF..........................................................................................................72
Tabela 4: Perfil do empregado da Regional Sul.................................................................................................73
Tabela 5: Avaliao de Desempenho no ADF....................................................................................................79
Tabela 6: Avaliao de Desempenho na GRL....................................................................................................80
Tabela 7: Respondentes do Questionrio Avaliador (%)...................................................................................95
Tabela 8: Respondentes do Questionrio Avaliado (%).....................................................................................96
Tabela 9: Percepo dos gerentes quanto ao Perfil de Caractersticas Organizacionais (%)......................102
Tabela 10: Percepo dos no-gerentes quanto ao Perfil de Caractersticas Organizacionais (%) ..............104
Tabela 11: Percepo global quanto ao Perfil de Caractersticas Organizacionais (%)...............................105
Tabela 12: Percepo dos avaliadores quanto concordncia com os pontos avaliados (%) .......................108
Tabela 13: Percepo dos avaliadores quanto aos critrios da avaliao (%)................................................110
Tabela 14: Percepo dos avaliadores quanto metodologia da avaliao usada no GDF (%)...................112
Tabela 15: Percepo dos avaliadores quanto a interferncia positiva do GDF (%).....................................113
Tabela 16: Percepo dos avaliadores quanto interferncia do GDF na gesto do seu rgo (%)............114
Tabela 17: Percepo dos avaliadores quanto ao comentrio dos pontos positivos no feedback (%)..........115
Tabela 18: Percepo dos avaliadores quanto aos pontos que so mais ressaltadas no feedback (%) .........116
Tabela 19: Percepo dos avaliadores quanto abertura para opinies durante o feedback (%).................116
Tabela 20: Percepo dos avaliadores quanto negociao das metas com o subordinado (%)..................117
Tabela 21: Percepo dos avaliadores quanto ao seu relacionamento com o subordinado (%) ...................117
Tabela 22: Percepo dos avaliados quanto ao seu sentimento no momento do feedback (%) ....................119
Tabela 23: Percepo dos avaliados quanto injustia no processo avaliativo (%) ......................................120
Tabela 24: Percepo dos avaliados quanto ao suporte oferecido pela empresa (%)....................................120
Tabela 25: Percepo dos avaliados quanto ao(s) objetivo (s) da avaliao de desempenho (%) ................121
Tabela 26: Percepo dos avaliados sobre o GDF de acordo com as variveis rgo e funo (%)............123
Tabela 27: Percepo dos avaliados quanto aos pontos avaliados (%)...........................................................124
Tabela 28: Percepo dos avaliados quanto aos critrios da Avaliao (%)..................................................125
Tabela 29: Percepo dos avaliados quanto a metodologia da avaliao usada no GDF (%) ......................127
Tabela 30: Percepo dos avaliados em relao freqncia do feedback (%)............................................ 129
Tabela 31: Percepo dos avaliados sobre caractersticas que so mais ressaltadas no feedback (%) .........129
Tabela 32: Percepo dos avaliados sobre os comentrios positivos no feedback (%) ................................130
 10

Tabela 33: Percepo dos avaliados quanto negociao das metas (%)......................................................130
Tabela 34: Percepo dos avaliados em relao a metas X capacidade de realiz- las (%)..........................131
Tabela 35: Percepo dos avaliados quanto facilidade para exposio de opinies (%)............................131
Tabela 36: Percepo dos avaliados quanto ao relacionamento Chefe X Subordinado (%) .........................132
Tabela 37: Percepo dos respondentes quanto freqncia de feedback positivo (%)...............................134
 11

NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Fases do Processo de Avaliao de Desempenho........................................................................43

Figura 2: Modelo de Avaliao de Desempenho na FORD.........................................................................47
Figura 3: Modelo de Avaliao de Desempenho na Monsanto...................................................................52
Figura 4: Mapa do Sistema Eletro -Energtico...........................................................................................70
Figura 5: Organograma CHESF (Simplificado)..........................................................................................76
Figura 6: Metodologia utilizada para elaborao da Formulao Estratgica............................................78
Figura 7: Fluxograma do Processo..............................................................................................................83
Figura 8: Relao das Variveis X Sistemas...............................................................................................99
 12

RESUMO

Este estudo, realizado sobre a temtica Avaliao de Desempenho Funcional, atravs de

reviso bibliogrfica e uma pesquisa de campo em uma organizao concessionria de servio
pblico de energia eltrica, objetivou conhecer os fatores influenciadores que proporcionam
insatisfao dos envolvidos no processo de avaliao de desempenho aplicada nessa empresa,
considerando a percepo dos empregados da Regional Sul que exercem cargos de gerncia
ou no. Atravs da aplicao da pesquisa buscou-se identificar tambm, como os gerentes
avaliam seus subordinados, como estes se auto-avaliam e recebem o feedback gerencial. A
reviso bibliogrfica sobre o tema em questo serviu como base para a anlise dos resultados
da pesquisa aplicada. A referida anlise visou apontar os principais problemas encontrados no
processo avaliativo da CHESF e possveis solues. Para se traar o perfil geral da
organizao e de seu sistema de avaliao de desempenho funcional fez-se um levantamento
documental. A pesquisa de campo levou em conta duas amostras, a dos avaliados, composta
por gerentes e no-gerentes, e a de avaliadores, dividida entre gerentes e encarregados. Trs
tipos de questionrios foram aplicados, um para determinar a percepo dos avaliados sobre o
processo avaliativo da empresa e outro, com o mesmo propsito, para avaliadores, e um
terceiro para determinar o perfil de caractersticas organizacionais, a fim de obter informaes
da percepo da amostra sobre a cultura da empresa estudada. A teoria de Likert foi usada na
elaborao desse ltimo instrumento, a anlise dos dados extrados deste apresentou uma
tendncia da organizao em estudo para um estilo de gesto autoritrio benevolente. Os
resultados gerais da pesquisa apontam que a CHESF, demonstra essa caracterstica tambm
em relao ao gerenciamento do desempenho dos seus empregados. A partir das informaes
do referencial terico e dos modelos de sistemas de avaliao de desempenho da FORD e
Monsanto, uma nova metodologia apresentada a fim de tornar mais positivo os resultados do
sistema avaliativo da organizao.
 13

1 - INTRODUO

O desafio empresarial apresentado no paradigma da globalizao descobrir o que as

organizaes devem fazer para potencializar seus talentos humanos. Dessa forma, as empresas
necessitam investir em formao e educao como meios de garantir a diferenciao no
mercado, resolvendo e qualificando aes que resultaro na integrao e comprometimento de
todos os componentes da empresa a fim de se obter a melhoria contnua.
Nesse cenrio de valorizao do Fator Humano, a Avaliao de Desempenho insere-se
como um mecanismo de mensurao das contribuies individuais para o alcance dos
resultados globais, proporcionando s pessoas um sentido de identidade e comprometimento
com as metas organizacionais, bem como fazendo as mesmas entenderem o seu papel como
geradores de resultados. s organizaes cabe a funo de estimular um clima organizacional
saudvel atravs de polticas e aes que insiram o ser humano na participao das decises
dirias, conferindo-lhe autonomia e responsabilidade pelo sucesso do negcio.
A prtica da avaliao, entendida no seu sentido genrico, to antiga quanto o prprio
homem. o exerccio da anlise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos
cerca e sobre as aes humanas (LUCENA,1992, p. 35). Na rea da administrao
empresarial avalia-se a performance financeira, a concorrncia, o ambiente externo, os
recursos humanos e todas as variveis que influem no desempenho da organizao.
No que diz respeito aos aspectos do RH, essas avaliaes podem ocorrer de forma
estruturada - com um sistema especfico ou de modo informal. Avaliaes e julgamentos so
efetivados constantemente nas organizaes. O processo de formalizao da Avaliao de
Desempenho visa otimizar essa relao natural e verter para usos produtivos as informaes
colhidas pelo sistema.
Apesar das vantagens apregoadas, normalmente a implantao de sistemas de Avaliao
de Desempenho vem cercada de contradies e desconfortos, seja pelo fato do histrico da
mesma relembrar os velhos mecanismos tayloristas de cobrana de resultados, seja porque
muitas organizaes tm uma cultura organizacional antiquada, que tolhe a implantao de
modelos inovadores de gesto. A verdade que h sempre uma inquietao rodeando a
Avaliao. Alm disso, esta nunca colocada como prioridade. Planejamentos e consultorias
so feitos, sistemas so criados, cronogramas so aprovados e, no entanto, ao final, as metas
do processo no so todas cumpridas.
 14

A anlise do tema Avaliao de Desempenho leva a questionamentos tais como: Por que
a Avaliao de Desempenho to desgastante para algumas organizaes? Como a cultura
organizacional interfere na Avaliao de Desempenho? Como realizada hoje a avaliao de
desempenho nas empresas modernas? O que a literatura atual traz de novidade sobre o
assunto? A partir destas indagaes, este estudo pretende elaborar uma anlise terica do tema
- contextualizando-o e compreendendo seu processo de formao conceitual. Ser utilizada
como campo emprico a CHESF, pelo motivo da mesma possuir como prtica um modelo de
Gesto do Desempenho Funcional (GDF).
Ponderaes iniciais sero abordadas e serviro como marcos para aprofundamentos
posteriores, visando fornecer um referencial terico-prtico para as organizaes que desejem
implantar ou otimizar seus sistemas de Avaliao de Desempenho e especificamente para a
CHESF, contribuindo na melhoria de seu sistema.

1.1 - DEFINIO DO PROBLEMA

Com o advento da globalizao e conseqente aumento da concorrncia entre as

empresas, nota-se um movimento de maior valorizao do capital humano diante dos outros
existentes nas organizaes, sejam eles de qualquer natureza (financeiros, tecnolgicos, etc),
uma vez que a eficcia destes depende da forma como sero utilizados pelas pessoas que os
manipulam.
O capital humano vem merecendo uma ateno especial, necessitando, dessa forma, de
ferramentas capazes de mensurar o seu valor para a organizao, assim como meios para
potencializar as suas competncias. Nesse contexto, a Avaliao de Desempenho vem
assumindo papel fundamental e constante nas tarefas da gesto contempornea. No entanto,
na prtica, verifica-se que a mesma pode vir a ocasionar desconforto para o avaliador, bem
como para o avaliado, tendendo-se, ento, a se produzir um clima organizacional estressante,
de modo que tal avaliao nem sempre consegue cumprir seus objetivos.
A CHESF, organizao objeto de estudo desta monografia, vem aplicando h trs anos o
modelo de gerenciamento de desempenho funcional e durante este perodo foram realizadas
pesquisas sobre a opinio dos envolvidos no processo. O resultado dessas pesquisas revelou
uma contnua insatisfao com o sistema de avaliao vigente na empresa, havendo
 15

reclamaes quanto metodologia, ao sistema, hierarquizao do planejamento do mesmo e

pouca interao avaliado-avaliador.
Partindo da hiptese de que o fator influenciador mais forte da etapa de avaliao de
desempenho se localiza no processo de dilogo entre os envolvidos, pretendemos descobrir a
causa desses resultados, atravs do questionamento deste estudo:
Por que o processo de avaliao atravs do Gerenciamento do Desempenho Funcional
- GDF, nos ltimos dois anos, traduz-se, para os avaliadores e avaliados da Regional Sul da
CHESF, em resultados negativos?

Fatores Influenciadores

Avaliao de Desempenho

Insatisfao de avaliados e avaliadores

1.2 - OBJETIVOS

Geral
Identificar os fatores influenciadores no processo de avaliao do desempenho
funcional que proporcionam insatisfao para os avaliadores e avaliados.

Especficos
- Revisar a bibliografia sobre o tema Avaliao de Desempenho Funcional.
- Pesquisar como os gerentes avaliam seus subordinados
- Investigar como os subordinados se auto-avaliam e recebem o feedback gerencial.
 16

1.3 - JUSTIFICATIVA

As mudanas no cenrio econmico, poltico e social das ltimas dcadas provocaram

profundas alteraes nas relaes entre pases, economias, hemisfrios, continentes e,
principalmente, alteraes nas formas de envolvimento do ser humano com o trabalho.
Avaliar, mudar e influenciar o comportamento humano nas empresas sempre foi um
desafio para lderes, porm constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho
e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
medida que as empresas avanam na reorganizao de suas atividades-fim, procede
tambm a reestruturao de seus sistemas administrativos e a implementao de Sistemas de
Medio de Desempenho vem fazendo parte dessa reestruturao.
Baseadas na mxima de que s se pode gerenciar o que se pode medir, as empresas
tm avanado no desenvolvimento de sistemas cada vez mais completos e sofisticados e
neste contexto de mudanas que se situa o nosso objeto de estudo. A realizao deste projeto
resulta da inteno de aprofundar os conhecimentos no campo da temtica do Gerenciamento
do Desempenho Humano, em especial o estudo do processo de Avaliao de Desempenho
Funcional na CHESF.
A compreenso de tais abordagens visa proporcionar reflexes sobre o processo de
Avaliao de Desempenho. Por ser uma tarefa constante nas organizaes, estas podero
utiliz-la como uma importante ferramenta para a tomada de decises. Dessa forma, o
aprofundamento no tema torna-se imprescindvel, uma vez que os resultados auferidos no
processo avaliativo podero trazer conseqncias relevantes no que diz respeito ao clima
organizacional e, conseqentemente, aos resultados estratgicos das empresas. A despeito da
importncia do tema, este ainda encontra-se pouco estudado, no havendo muitas publicaes
sobre o assunto. Uma reviso terica unida ao estudo do caso CHESF trar contribuies
substanciais temtica, servindo como referencial terico-prtico para as organizaes e para
o meio acadmico.
O levantamento dos vrios posicionamentos tericos na rea e as diferenciaes entre os
modelos terico-prticos sero fundamentais para se traar uma fundamentao terica
necessria para a discusso do tema, bem como a reviso do modelo GDF objetivando uma
melhoria do processo.
 17

1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

O presente trabalho est dividido em seis captulos abordando a temtica avaliao de

desempenho funcional visando atingir os objetivos propostos. No decorrer do texto, os termos
avaliao, avaliao de desempenho e avaliao de desempenho funcional sero usados como
sinnimos.
O primeiro captulo trata do referencial terico onde so analisados aspectos
relacionados ao tema em busca de sua conceituao. Inicia-se com uma anlise da evoluo
do papel dos indivduos nas organizaes, seguida de uma anlise das diversidades ambientais
influenciadoras de processos de avaliao, classificando-as como diversidade individual,
ambiente externo, competncia profissional, cultura organizacional e estilo gerencial. O tema
avaliao de desempenho ento passa a ser discutido a partir de sua evoluo histrica,
verificando-se a sua importncia dentro do contexto organizacional. Posteriormente so
apresentados alguns mtodos tericos de avaliao, bem como dois modelos prticos
utilizados pelas empresas FORD e Monsanto como forma de permitir um entendimento mais
aprofundado da metodologia de avaliao de desempenho. Finalizando a reviso bibliogrfica,
faz-se uma anlise crtica do tema apontando suas principais dificuldades e caminhos para
evit-las seguindo as tendncias existentes no mundo organizacional relacionadas com a
avaliao de desempenho funcional.
O segundo captulo refere-se metodologia utilizada na elaborao da monografia
abordando o universo pesquisado, a delimitao da amostra, as representaes sociais, os
instrumentos e o procedimento da coleta e, por fim, o tratamento dos dados.
O terceiro captulo foca a empresa estudada CHESF. Apresenta seu histrico, o perfil
organizacional, os aspectos econmicos, o perfil demogrfico da fora de trabalho, a poltica
social e de recursos humanos e a sua estrutura organizacional e de gesto.
O quarto captulo apresenta o sistema estudado GDF fazendo uma anlise desde seu
histrico, verificando-se seu perfil e metodologia alm de apresentar uma pesquisa realizada
pela prpria organizao onde se detectou a insatisfao dos avaliadores com o GDF.
O quinto captulo traz aborda a anlise dos resultados da pesquisa aplicada na CHESF
com intuito de descobrir as causas da insatisfao dos envolvidos com o sistema empregado.
Divide-se a anlise em perfil da amostra, anlise das caractersticas organizacionais,
percepo dos avaliadores e dos avaliados sobre o GDF.
 18

O ltimo captulo destinado a reflexes sobre o estudo de campo desenvolvido,

criticando os resultados da pesquisa luz da teoria de avaliao de desempenho.
 19

CPITULO I REFERENCIAL TERICO

1 O INDIVDUO NAS ORGANIZAES

O papel do indivduo, dentro das organizaes, vem sofrendo significativas evolues

desde a criao das Teorias da Administrao. Antigamente as empresas tinham uma viso
mope a respeito do homem - enxergando-o apenas como um mero executor de tarefas.
Verifica-se que, nos dias atuais, as organizaes tendem a observ-lo com mais ateno,
percebendo-o como um ser complexo, possuidor de racionalidade, criatividade e
conhecimentos multidisciplinares - caractersticas estas que vm contribuindo para que o
mesmo tenha uma participao mais ativa nas organizaes, assumindo, muitas vezes, um
papel importante nos processos decisrios da empresa.
Vrias so as concepes a respeito da natureza humana a partir do surgimento das
teorias administrativas. Em Teoria Geral da Administrao, Motta (1996) discorre a respeito
dessas concepes, iniciando com a de homo economicus, uma das idias centrais do
Movimento de Administrao Cientfica, na qual se considerava o indivduo como um ser
unicamente motivado por recompensas salariais, econmicas e materiais. Taylor, um dos
representantes desta corrente, preocupava-se com o aumento da produtividade das empresas e
acreditava que se o pagamento salarial fosse proporcional produo, o trabalhador estaria
motivado a produzir cada vez mais, garantindo desse modo o aumento dos lucros para as
empresas.
O Movimento das Relaes Humanas fazia uma crtica figura do homo
economicus, sugerindo ento, a sua substituio por homo social, uma vez que tratava a
organizao como grupos de pessoas que interagem. A concepo de homem motivado apenas
por recompensas materiais foi descartada pela Escola de Relaes Humanas, uma vez que
julgava indispensvel a preocupao com as satisfaes humanas para o alcance da eficincia
dos trabalhos. Mayo, fundador deste movimento, trouxe significativas contribuies acerca da
valorizao dos aspectos no materiais. Para Mayo, os empregados eram pessoas motivadas
pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, de receber uma boa comunicao
(apud Lodi, 1978 p. 70). Aps os seus experimentos realizados na fbrica Western Electric,
situada no bairro Hawthorne de Chicago, Mayo conclui que o trabalho
 20

homem organizacional

uma atividade grupal: o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que
pelos incentivos fsicos e pecunirios de produo.(LODI, 1978, p. 69).
Motta cita as trs caractersticas do modelo homo social apresentado pela Escola de
Relaes Humanas:
 a) o homem apresentado como um ser cujo comportamento no pode ser reduzido
a esquemas simples e mecanicistas;
b) O homem , a um s tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas
de ordem biolgicas;
c) em que pesem as diferenas individuais, todo homem possui necessidades de
segurana, afeto, aprovao social, prestgio e auto-realizao. (MOTTA, 1996, p.
23).

O Movimento do Behaviorismo no concordava nem com a idia defendida pela teoria

das Relaes Humanas - a de que a satisfao do empregado j era um fator suficiente para a
garantia da eficincia - nem com a figura de homo economicus, por ach-la
demasiadamente simplista. Surge ento a figura de homem administrativo, no descartando
a percepo das Relaes Humanas, na qual se considera o indivduo como um ser que possui
sentimentos e motivos, mas tambm acreditando ser relevante observar a questo da
adaptabilidade humana ao ambiente.

Para os behavioristas, os homens se comportam racionalmente apenas com relao a

um conjunto de dados caractersticos de determinada situao. Esses dados
compreendem o conhecimento de eventos futuros ou das distribuies de
probabilidades relativas a eles, o conhecimento das alternativas de ao disponveis e
o conhecimento das conseqncias dessas alternativas, conhecimento esse que pode
ser mais ou menos completo, alm de regras ou princpios segundo os quais o
indivduo estabelece uma ordem de preferncia para as conseqncias ou alternativas
(MOTTA,1996, p. 40-41).

Desse modo, o comportamento do indivduo ser influenciado pela sua percepo da

relao existente entre as alternativas atuais e as provveis condies futuras e no pela
situao atual propriamente dita.

A figura do surge na abordagem estruturalista que teve sua

origem na Teoria da Burocracia de Max Weber e posteriormente na Teoria Estruturalista. O

homem, nessa abordagem, considerado como um ser capaz de desempenhar papis de forma
simultnea em diversas organizaes. No entanto, essa vertente acreditava que, para o
indivduo conseguir desempenhar de forma eficaz suas tarefas, o mesmo deveria possuir
alguns traos na sua personalidade, a saber: flexibilidade, tolerncia s frustraes, capacidade
de adiar as recompensas e ainda ter permanente desejo de realizao.
 21

O conceito de homem funcional aparece na abordagem do Sistemas Abertos, na qual

a nfase maior era dada ao papel que as pessoas desempenhavam na organizao do que a
estas propriamente ditas. Na viso sistmica, a organizao percebida como um conjunto de
papis ou cargos nos quais os indivduos se relacionam. Desse modo, as relaes interpessoais
se apresentavam como de fundamental importncia para o desempenho de um papel. Outro
aspecto igualmente importante dizia respeito flexibilidade do indivduo ao executar suas
tarefas. Motta (1996) cita alguns trabalhos nesse sentido desenvolvidos por Kahn (1958), Katz
e Kahn (1951) e Mann e Dent (1954), nos quais esses autores perceberam que os
administradores bem sucedidos, utilizando-se de um estilo de liderana democrtico, tendo
uma participao ativa dos seus subordinados, conseguiam ter como resultado trabalhadores
mais comprometidos e com maior responsabilidade.
Nos dias atuais, diante do mercado cada vez mais complexo, veloz e globalizado, o
capital humano surge como uma grande vantagem competitiva nas organizaes. Para
Bhmerwald (1996, p.7), uma empresa competitiva aquela que tem um grupo de pessoas
mais capaz de atingir metas que os grupos de pessoas das empresas concorrentes. Desse
modo, conclui o autor que no possvel admitir o crescimento das empresas dissociado do
crescimento das pessoas.
A percepo do indivduo como uma das fontes responsvel para a conquista de
vantagem competitiva para as organizaes tambm observada por Wagner e Hollenbeck:

Uma das maneiras mais eficazes de garantir essa vantagem aproveitar ao mximo o
conhecimento, habilidades e outros predicados dos colaboradores da sua empresa.
Nenhuma outra tem o mesmo pessoal que ela. Por isso, nenhuma outra pode copiar a
gama de produtos e servios feitos pelas capacidades especficas dos membros de
sua empresa. Administrar o comportamento organizacional, portanto, essencial ao
processo de garantir vantagem competitiva. (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999,
p. XV).

Enfim, pode-se perceber que o indivduo vem assumindo valores diferentes ao longo da
histria da cincia da administrao. Percebe-se ainda, diante da cadeia lgica dos
acontecimentos, uma tendncia valorizao maior das suas competncias e habilidades, bem
como o reconhecimento do elemento humano como uma importante arma para obter
vantagens competitivas nas organizaes. Diante do cenrio de constantes mudanas em que
esto inseridas as empresas, a competitividade torna-se acirrada, fazendo com que a palavra
de ordem para as organizaes que queiram sobreviver neste mercado globalizado seja a
inovao. Dessa forma, no basta que as empresas acompanhem todo o avano tecnolgico
e mercadolgico existente, mas faz-se necessrio que criem estratgias a fim de se destacar
 22

diante das outras organizaes. Entretanto, a palavra inovar est intimamente relacionada
com criatividade, qualidade esta que, indubitavelmente, no se encontra disponvel nas
mquinas, o que torna imperativo que a empresa potencialize o seu recurso mais precioso que
o capital humano. Assim, no se trata mais de produzir cada vez mais rpido e com o
menor custo, mas produzir cada vez melhor, de forma criativa e confivel. A era da qualidade
e criatividade estende suas exigncias e mostra que todos os empregados devem ser
protagonistas, ativos e pensantes (AKTOUF, 2001, p.16).

2 DIVERSIDADES HUMANAS

O desempenho humano nas organizaes influenciado por elementos que interagem

produzindo condies favorveis ou desfavorveis para o mesmo. Esses vo desde a
diversidade individual (personalidade, valores, atitudes), perpassando pela cultura
organizacional, competncia profissional, estilos de liderana, englobando tambm o
ambiente externo. Cada um desses aspectos, a seu modo, influenciando o processo
organizacional.
A administrao de desempenho constituda de derivadas estruturas sociais da
organizao estando tambm interligada aos valores culturais que permeiam as relaes de
trabalho nesta. Lucena (1992) coloca como dimenses influenciadoras do desempenho
humano a qualificao profissional, a cultura organizacional, o estilo gerencial e o ambiente
externo. Segundo Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996, p. 43), o desempenho no trabalho
afetado por diferentes fatores, como:

Caractersticas organizacionais cultura e clima organizacionais, polticas e prticas

de treinamento e desenvolvimento de pessoal, polticas de administrao de pessoal,
imagem da organizao;
Caractersticas do ambiente de tarefas qualidade e disponibilidade de equipamentos
e recursos, qualidade nas relaes interpessoais, clareza de objetivos, qualidade do
gerenciamento do desempenho, clareza na definio do escopo do trabalho, adequao
de prazos;
 23

Caractersticas do indivduo conhecimentos e habilidades, atitudes, idade, sexo,

personalidade, motivaes;
Caractersticas extra-organizacionais situao econmica do pas, oferta de mo-de-
obra, oferta de empregos, legislao e outros itens similares.

A anlise dessas abordagens proporciona uma viso mais completa das diversidades de
dimenses envolvidas com a problemtica Avaliao de Desempenho definidas nesse trabalho
como: diversidade individual, competncia profissional, estilo de liderana, cultura
organizacional e ambiente externo.

2.1 Diversidade Individual

Bergamini (1997, p.62) afirma que o comportamento das pessoas baseado em suas

percepes do que a realidade. Atravs da percepo, os indivduos organizam e

interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido a seu ambiente.
Fatores individuais interferem no processo de percepo. O indivduo avalia o que v a
partir de suas prprias expectativas, seu conhecimento sobre o objeto, as experincias
passadas, as atitudes, as motivaes, os interesses, a personalidade. Cada uma dessas variveis
age diferentemente a depender do alvo e da situao observada.
Bergamini (1971) apresenta dois tipos de variveis responsveis pelas diferenas
individuais de comportamento as consideradas inatas e as adquiridas ao longo da vida. As
variveis inatas so de ordem fsica - tais como sexo, acuidade sensorial - e psicolgica, como
inteligncias mltiplas, instinto, aptides. Outras caractersticas vo sendo adquiridas
medida que o indivduo vai incorporando aspectos vivenciados na sua estrutura psquica, isso
influenciado pelas experincias vividas por cada um.
Bergamini (1983) expe vrios aspectos individuais influenciadores no contexto
organizacional. O primeiro caracterizado pelo processo de correlao com experincias

vividas, o percebedor tem a tendncia a ordenar suas experincias presentes dentro de classes
estabelecidas a partir de vivncias passadas. Como as categorias de um indivduo no so
similares a de outro, pode-se obter resultados distintos para uma mesma situao apresentada
a ambos. Outro aspecto est relacionado estabilidade das experincias com as pessoas. De
acordo Hastorf (1973, apud Bergamini, 1983, p. 9), ao perceber os atributos de outra pessoa
focalizamos no o seu comportamento em constante mudana, mas suas caractersticas mais
 24

invariveis isto , suas intenes e objetivos. O ltimo fenmeno perceptivo colocado por
Bergamini (1983) diz respeito s teorias implcitas de personalidade, que afirmam que o
percebedor atribui ao sujeito percebido caractersticas que no lhe so prprias. O esteretipo
e o preconceito so dois exemplos de disfunes preconizadas pelas teorias implcitas da
personalidade.
A influncia destes diferentes aspectos individuais no desempenho pode ser percebida e
norteada a fim de convergir para os parmetros organizacionais desejveis ao se considerar
como estratgico o fator humano e se desenvolver polticas gerenciais que o valorize.

A interioridade do indivduo, com seus idealismos ou seus egosmos, com a sua

audcia ou seus medos, com a sua conscincia ou a sua alienao, com seus valores
e crenas ou seus preconceitos e mitos, compem um conjunto de foras que
clarificam ou deturpam a percepo real dos fatos ou situaes. (LUCENA, 1992, p.
35)

2.2 Ambiente Externo

A globalizao vem caracterizar um mundo de imprevisibilidade e mudanas freqentes

s quais as organizaes precisam adaptar-se constantemente. poca de mudanas de
valores, avanos tecnolgicos, incertezas econmicas, contradies sociais, concorrncia
acirrada e mercado exigente. Em uma organizao os resultados do trabalho esto sujeitos a
inmeras variveis conjunturais que podem estar fora da capacidade de controle da
organizao. Nesse patamar situam-se as variveis externas determinadas pelo macro
ambiente. A anlise de cenrios visa minimizar situaes que possam surpreender a
organizao, entretanto nunca ser totalmente infalvel. As organizaes vm interagindo com
esse ambiente buscando ajustar-se s demandas apresentadas, exigindo uma posio de
anlise e reflexo sobre o negcio e sua interao com o ambiente com vista ao futuro.
preciso levar em considerao variveis como processo de trabalho, tecnologia e
meios de produo, que influenciam significativamente no desempenho. Segundo Lucena
(1992, p. 26), so as expectativas do ambiente que iro direcionar as decises voltadas para o
desempenho organizacional e individual. Para a autora, o impacto do ambiente externo
relaciona-se com a capacidade de reao da empresa e seu potencial de interpretao dos
efeitos das mudanas do ambiente, bem como de sua agilidade no processo de adaptao,
considerando a autora que o fator dinamismo essencial numa viso de mercado eficiente.
 25

2.3 Competncia Profissional

As diferenas entre os conceitos de qualificao e competncia vislumbram distines

entre o modo de pensar taylorista-fordista e o pensamento administrativo mais moderno.
Segundo Fleury (2001), a qualificao restringi-se definio de requisitos associados
posio, ou ao cargo, ou aos estoques de conhecimento de uma pessoa, os quais podem ser
certificados pelo sistema educacional. J o conceito de competncia extrapola essa viso e
refere-se a capacidade do indivduo de assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas,
sendo capaz de conhecer e dominar novas situaes de trabalho.
As inovaes tecnolgicas e as modificaes nas relaes de trabalho vm
impulsionando as organizaes a aumentarem seus padres de exigncia em relao a seu
capital humano. nesse contexto que o conceito de competncia vem ganhando importncia
nas discusses gerenciais; as empresas modernas visam colocar as pessoas em atividades
condizentes com suas competncias, aproveitando os talentos existentes a fim de aumentar
competitividade.
Le Boterf (1994, apud Fleury, 2001) situa a competncia num pilar com trs eixos: a
biografia da pessoa, sua formao educacional e sua experincia profissional.

O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo,

mas torna-se o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em
face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. (FLEURY,
2001, p. 20)

O autor apresenta um quadro que detalha o significado de competncia.

 26

Quadro 1: Competncias profissionais

Saber o que faz e por que faz
Saber agir Saber julgar, escolher, decidir

Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia

Saber mobilizar entre eles.

Compreender, processar, transmitir informaes e conhecimentos,

Saber comunicar assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.

Trabalhar o conhecimento e a experincia

Saber aprender Rever modelos mentais
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.

Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao.

Saber assumir Ser responsvel, assumindo os riscos e conseqncias de suas aes, e ser,
responsabilidades por isso, reconhecido.

Ter viso estratgica Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente, identificando
oportunidades e alternativas.

Fonte: Fleury, 2001, p. 22

O modelo de competncias est relacionado com o de gesto do conhecimento. As

organizaes que aprendem esto sendo consideradas como as que possuem um maior
potencial competitivo ao valorizarem a qualificao de seu capital humano para produzir
diferenciais. As competncias devem ser priorizadas para a otimizao do plano de
desenvolvimento e estar alinhadas com a estratgia e os objetivos do negcio pois cada vez
mais o diferencial mercadolgico ser definido pela qualidade dos talentos humanos.
A competncia profissional tambm um dos componentes da avaliao funcional,
onde se analisam aspectos que impactam no desempenho. Isso conseguido atravs de perfis
profissionais, nos quais ficam claras as atribuies e competncias exigidas por cada cargo: o
supervisor e o funcionrio podem assim avaliar concretamente essa questo e mensur-la
dentro do processo avaliativo.

2.4 - Cultura Organizacional

A cultura organizacional consiste da manifestao coletiva sobre a filosofia, a misso,

os valores e as polticas gerais que configuram o comportamento empresarial da organizao.
 27

Normalmente esses aspectos no so perceptveis, mas influenciam profundamente todo o

comportamento organizacional, tendo em vista que as atitudes dos funcionrios derivam da
forma como estes percebem a empresa. Bergamini (1983) classifica como psicoestrutura
social as caractersticas comportamentais das pessoas que integram a organizao e a
interatuao entre estas dando uma fisionomia particular instituio.
As caractersticas culturais podem ser percebidas em aspectos como comprometimento
e lealdade dos colaboradores para com o negcio, flexibilidade organizacional, preocupao
da empresa com questes ecolgicas, tica, transparncia nas aes, potencial criativo,

integrao e trabalho em equipes, capacidade empreendedora de equipe, prioridade a aes

preventivas, capacidade de inovar, responsabilidade social, incentivo ao trabalho voluntrio,
imagem da organizao externa e internamente.
Exemplos de culturas diferentes ocorrem quando em uma empresa predomina a
burocratizao, a severidade nas punies, com uma comunicao deficiente, incentivando a
individualizao e onde cada chefia prepara suas prprias diretrizes sem preocupar-se com as
estratgias globais da organizao. Enquanto na outra empresa o direcionamento de todas as
aes so focadas nos objetivos do negcio, h incentivo motivao e produtividade, ao
desenvolvimento de competncias, estimula-se os colaboradores a terem aes
empreendedoras e estes se sentem inseridos no processo de planejamento estratgico.
A postura gerencial predominante sobre o Fator Humano influir no processo de
Avaliao de Desempenho, assim como na maneira da direo visualizar este processo
como meio ou fim, motivador ou punitivo. As variveis do ambiente interno impactam o
desempenho substancialmente, podendo motivar ou produzir distores como o estresse
ocupacional, alm dos impactos na implantao de processos avaliativos.
Para Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996, p. 38), Um modelo de avaliao de
desempenho, para ser bem sucedido, deve respeitar as caractersticas culturais da organizao
que o adota. Isso reforado com a afirmao de Guimares, Leito & Loureno (1999, p.
86) de que fundamental a consonncia entre os sistemas propostos e o universo social, com
suas polticas e prticas administrativas, que o que expressa a identidade da organizao.
Para Lucena (1992), criar uma cultura gerencial adequada no correr o risco de implantar a
Avaliao de Desempenho em um ambiente organizacional sem as mnimas condies de
absorver a filosofia do processo.
 28

2.5 - Estilo Gerencial

O estilo gerencial predominante em uma organizao o resultado das influncias das

foras, visveis e invisveis, da cultura organizacional que se manifestam no dia-a-dia do

trabalho (LUCENA, 1992, p.140). a percepo do modo como o gerente conduz sua
unidade organizacional, a relao dos lderes com seus seguidores, bem como os critrios
utilizados nessas interaes.
Os estilos gerenciais diferenciados refletem as percepes pessoais, traos de
personalidade, experincias vividas, as diversidades individuais, contribuindo para condutas
particulares de liderana. Lucena (1992) ressalta que estes estilos e seus efeitos na
administrao do trabalho e das pessoas devem ser diagnosticados em profundidade, de modo
a indicar uma interveno mais efetiva para se criar uma cultura gerencial adequada ao
processo de Avaliao de Desempenho.
A proliferao de extremos deve ser combatida para no gerar distores como chefe
paternalista, leniente, autoritrio, auto-suficiente, severo. O ideal aproximar-se ao mximo

da liderana participativa, buscando envolver todos empregados nos processos estratgicos,

estimulando a produtividade, criatividade, inovao e autonomia.
A eficincia do processo de Avaliao de Desempenho depende diretamente da gerncia
e, para atingir os resultados propostos, faz-se necessrio uma postura gerencial atrelada com
as premissas da viso empresarial a fim de suscitar resultados satisfatrios do processo

avaliativo para a organizao como um todo. Ainda segundo Lucena (1992, p. 39), a
qualidade gerencial uma condio emergente para gerenciar o desempenho, no pela
subservincia ou submisso comportamental, mas para descobrir talentos e criar espaos para
a ousadia, o desafio, a participao e o comprometimento.
A liderana eficaz engloba a formao gerencial focada na identificao de
competncias, no aproveitamento das mesmas e numa retroalimentao avaliativa dos
prprios gerentes. Atravs disto, busca-se evitar posturas gerenciais distorcidas que

atrapalhem o alcance dos resultados do negcio e, conseqentemente, da Avaliao de

Desempenho. O lder deve ser essencialmente um educador de novos e melhores lderes e
um formador de equipes (GRADIN, 1996, p. 7).
 29

3 HISTRICO DA AVALIAO DE DESEMPENHO

A prtica de avaliar um processo to antigo que acompanha o homem desde a sua

existncia. Farias (2001, p. 7) observa que em um trecho de xodo (BBLIA, Ex.18, 13-27),
referente a um dilogo entre Moiss e seu sogro Jetro a respeito da necessidade de nomeao
de auxiliares, j existia vestgio de um ser humano avaliar outrem.

[...] No bom o que fazes. Sem dvidas desfalecers, assim tu, como este povo que
est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu s no o podes fazer. [...] Procura
dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que aborream
a avareza; pe-nos sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqenta,
chefes de dez, para que julguem este povo em todo tempo. [...] Escolheu Moiss
homens capazes, de todo o Israel, e os constituiu por cabeas sobre o povo: chefes
de mil, chefes de cem, [...]

Na frase No bom o que fazes, j se conota que Jetro julgava o comportamento de

Moiss, ou seja, o avaliava. E, quando diz: Procura dentre o povo homens capazes pode-se
perceber que para se atender a referida ordem, fazia-se necessrio que Moiss fizesse uma
comparao entre os homens a fim de escolher aquele que estava de acordo com as
especificaes que Jetro desejava. Ainda a respeito do aspecto religioso, Lucena (1992)
comenta que os jesutas j eram submetidos a processos de avaliao no que se referia sua
atuao quanto ao cumprimento de suas misses religiosas.
Diante da multiplicidade da aplicao do processo de avaliar, o mesmo poder servir
como uma forma de retro-informao ao procedimento de seleo de pessoal. Na
administrao pblica brasileira, a Constituio de 25 de maro de 1824 j trazia como
condio para o acesso aos cargos pblicos o preenchimento de alguns critrios: Todo
cidado pode ser admitido aos cargos pblicos civis, polticos ou militares, sem outra
diferena que no seja por talentos ou virtudes. (Constituio de 1824, artigo 179, item XIV).
Desse modo, os requisitos talento ou virtudes eram avaliados para o ingresso ao setor
pblico.
No mbito geral, tomando como base outros pases, Pereira (1991) aponta que em 1842
ocorreu a aprovao de uma lei no Congresso Americano na qual se designava aos chefes de
departamentos executivos do Servio Pblico Federal, a elaborao de relatrio anuais no
qual deveria constar a informao de seus funcionrios quanto ao seu aproveitamento, bem
como se a demisso de funcionrios para permitir a admisso de outros levava em
considerao a possibilidade de um melhor desempenho do servio pblico.
 30

Em 1880, foi desenvolvido um sistema de avaliao no exrcito americano. E em, 1918,

a General Motors implantou sistemas formais para avaliar seus executivos. No Brasil, a partir
da lei 284 de 28 de outubro de 1936, tambm chamada lei do reajustamento, que foram
fixadas as diretrizes do primeiro plano de classificao e de avaliao de desempenho de
cargos na administrao pblica.
Fazendo uma anlise a partir do advento das teorias da administrao pode-se citar
Taylor como um dos principais precursores da prtica de avaliar os operrios, uma vez que
dispensava uma ateno especial ao desempenho do trabalho do funcionrio a fim de obter um
aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que existia uma
nica maneira certa de execuo das tarefas. Assim, em seus estudos, Taylor surge com o
homem de primeira classe que deve servir como base para o estudo de tempos e
movimentos. (MOTTA, 1996, p.7). Aps estabelecido os padres de produo era necessrio
a seleo, o treinamento, o controle por superviso e a fixao de uma forma de incentivos
para que estes padres fossem cumpridos.
Taylor afirma que:

[...] absolutamente necessrio, ento, quando os trabalhadores esto encarregados

de tarefa que exige muita velocidade de sua parte, que a eles tambm seja atribudo
pagamento mais elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica no
somente em determinar, para cada um, a tarefa diria, mas tambm em pagar boa
gratificao ou prmio todas as vezes que conseguir fazer toda a tarefa em tempo
fixado. (1966, apud Farias, 2001, p.9)

Para Shigunov Neto (2000) a evoluo do pensamento administrativo est dividida 7

abordagens distintas, sendo que a avaliao de desempenho teve um foco diferente para cada
uma delas:
Abordagem Clssica: Constituda pela Administrao Cientfica de Taylor, com
nfase nas tarefas e a de Fayol que enfatizava a estrutura organizacional. A avaliao
de desempenho naquele momento tinha como nfase as tarefas.
Abordagem Humanstica: Teve como precursor Elton Mayo. A avaliao de
desempenho nessa abordagem passou a observar outros aspectos como o psicolgico
e o ambiental por considerar que as condies de trabalho tambm eram fatores
influenciadores no desempenho das pessoas.
Abordagem Neoclssica: Composta de duas fases: A Teoria Neoclssica da
Administrao, na qual se enfatizam os princpios clssicos da prtica da
administrao, os resultados, os objetivos e o ecletismo. A segunda fase foi a da
 31

Administrao por Objetivos, destacando a necessidade de estabelecimento de

objetivos pelas partes envolvidas, bem como a elaborao de planos e metas. Os
sistemas de avaliao naquela poca continuavam considerando os aspectos
psicolgicos e ambientais, no entanto tinham como principal caracterstica o
estabelecimento de metas e objetivos a serem cumpridos.
Abordagem Estruturalista: Surge com a Teoria Burocracia, na qual tinha como
fundamento a estrutura organizacional, o modelo burocrtico de organizao e a
Teoria Estruturalista (mais voltada para a sociologia organizacional). A avaliao de
desempenho naquele perodo contemplava a execuo do trabalho e as condies
organizacionais.
Abordagem Comportamental: Composta por duas teorias: A Teoria
Comportamental (Behaviorista) na qual se enfatizavam as pessoas e a
Teoria do
Desenvolvimento Organizacional, que visava uma mudana planejada e estruturada
da cultura organizacional. Nesta abordagem a avaliao de desempenho considerava
os aspectos psicolgicos, a motivao, a organizao, o ambiente e os grupos de

trabalho.
Abordagem Sistmica: Composta pela Teoria Interdisciplinar, a qual se constitua
de princpios e modelos adaptveis em todas as cincias. Divide-se nas fases da
Ciberntica, da Teoria da Matemtica e da Teoria dos Sistemas. Os sistemas de
avaliao naquela poca contemplavam os elementos da organizao e do trabalho,
minimizando a importncia do homem nesse contexto.
Abordagem Contingencial: Surge com as pesquisas de Chandler, Burns e Stalker,
Woodward e Lawrence e Lorsch. Considera a organizao como um sistema aberto
que mantm relao com diversos sistemas internos e externos, considerando desse
modo as condies ambientais e as prticas organizacionais de gesto fatores
condicionantes para o desempenho organizacional. Os sistemas de avaliao de
desempenho nessa abordagem contemplavam aspectos das teorias tecnicistas e
humansticas.

Diante do exposto, percebe-se que a avaliao de desempenho foi adquirindo, assim

como os indivduos, conotaes diferentes ao longo da histria da cincia da administrao.
Os sistemas de avaliao apresentaram maior destaque e tornaram-se mais freqentes aps o
final da Segunda Guerra Mundial (1945). A partir de ento, verifica-se que cada vez mais as
 32

empresas vm em busca de novos modelos para adapta-los sua realidade e ao mundo

moderno, apresentando uma grande tendncia de sair do foco de apenas avaliar o desempenho
para se concentrar mais em gerenci-lo.

4 A IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Avaliar quer dizer apreciar, medir, mensurar, julgar, comparar ou conferir. Avaliao,
num sentido geral, significa apreciar um ser, situao ou atividade, considerando os
fatores ou elementos que o constituem, atribuindo-lhe um justo valor. (XAVIER,
RIBEIRO e FILHO, 1988, p.46).

O desempenho significa performance, resultado do trabalho ou atuao, que

consideramos estar composto dos resultados (quantitativamente e qualitativos), da
capacidade (conjunto do potencial, conhecimento e habilidades) e das atitudes.
(BHMERWALD, 1996, p. 29).

Avaliao de Desempenho Funcional a maneira pela qual a organizao pode

mensurar o grau de contribuio do empregado na execuo de seus trabalhos, podendo
comparar o resultado das aes praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa.
Matos (1991) considera que o desempenho profissional deve contemplar
conhecimentos, atitudes e habilidades do empregado em, no mnimo, quadro dimenses: a)
Dimenso Tcnica que corresponde ao conhecimento e habilidades tcnicas, relacionadas a
sua formao profissional. b) Dimenso Administrativa na qual abrange os conhecimentos e
habilidades nas funes de planejar, controlar e avaliar suas atividades profissionais, assim
como propor de aes que venham a contribuir na melhoria do desenvolvimento do trabalho a
fim de proporcionar um aumento da produtividade, a satisfao dos clientes e a utilizao
eficiente dos recursos necessrios para o cumprimento das tarefas. c) Dimenso Psicossocial
na qual corresponde s habilidades e atitudes pessoais no que tange aos aspectos relacionados
com a emoo, criatividade, relacionamento, sensibilidade, motivao, dentre outros. d)
Dimenso Poltica refere-se ao comportamento do empregado nas suas relaes com o seu
superior e colegas de trabalho, bem como nas questes relacionadas ao exerccio do poder e
nas articulaes com outros setores.
O processo de avaliao uma prtica intrnseca vida do ser humano, seja na rea
pessoal, profissional ou familiar. Para as empresas, tal rotina no diferente, ou seja,
constantemente as organizaes esto avaliando as suas estratgias, o comportamento dos
concorrentes, o resultado auferido, o seu recurso humano e vrios outros aspectos. Nos dias
 33

atuais, devido importncia destacada ao indivduo dentro das organizaes, a avaliao de

desempenho funcional constitui uma ferramenta utilizada de forma freqente na maioria das
empresas.
Entretanto, a discusso sobre a temtica vem trazendo opinies contraditrias, existindo
assim, uma corrente de autores que desaprovam a sua prtica, enquanto outros que a
defendem de maneira obstinada.
Barbosa (1996, p. 6-8) cita alguns depoimentos que demonstram insatisfaes no que
tange aplicao do processo avaliativo, a saber:

No h, provavelmente, campo que oferea conflito mais agudo entre a teoria e

prtica do que o que diz respeito apurao do merecimento. A teoria diz que seria
excelente apurar o merecimento dos empregados de acordo com o seu valor e
desempenho das funes. Com isso concorda a administrao, assim como os
empregados. Mal, porm, se tenta pr a idia em execuo, ela bloqueada ou a sua
eficcia reduzida por obstculos quase insuperveis. (JOHN M. PFIFFNER, 1938)

Os sistemas menos eficientes so olhados com desconfiana pelos empregados e,

provavelmente, melhor no ter sistema algum do que ter um que produza
resultados nos quais a maioria dos empregados no deposita confiana. (HARVEY
WALKER, 1937)

A autora considera que a crtica mais famosa em oposio avaliao de desempenho

partiu de Edward Deming, guru norte-americano dos programas de qualidade no Japo, por
considerar o referido processo como uma das cinco doenas fatais que atingem a
administrao. Barbosa (1996) descreve que, segundo Deming, o sistema avaliao traz
resultados negativos porque um sistema arbitrrio e injusto, que desmoraliza os empregados,
alimenta o desempenho imediatista, aniquila o trabalho em equipe, estimula o medo e a
mobilidade administrativa, j que as pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros
empregos.
Em relao s consideraes positivas, Barbosa (1996, p. 7) descreve:

Em concluso, francamente reconhecido que os sistemas de apurao ou avaliao

do merecimento revelaram-se, no passado, acima de tudo, rudimentares e
imperfeitos processos de apreciao e registro de aptides e hbitos de trabalho.
Desde, porm, que eles so preferveis a julgamentos no escritos formulados
individualmente pelos administradores, a administrao de pessoal deve aceitar o
desafio da situao e fazer por desenvolver instrumentos mais adequados e teis.
(MOSHER, KINGSLEY e SRAHL, 1937).

Acredito que, praticamente, experimentamos todos os tipos de sistemas de apurao

de merecimento que apareceram. Nem um deles se revelou inteiramente satisfatrio
 34

e qualquer um , sem sombra de dvida, melhor do que nada. (relato de um gerente

da mesma poca)

Apurar ou no o merecimento no mais a questo. O essencial como apurar o

merecimento como apur-lo meticulosamente, facilmente, sem preconceitos e sem
levantar antagonismo. (PROBST, 1938)

Siqueira (2002) tambm tece comentrios a respeito das divergncias de opinies acerca
o processo de Avaliao de Desempenho e conclui que:

Compatibilizar a necessidade formal do sistema de avaliao de desempenho com a

sua inevitvel impossibilidade de aplicao sistemtica no cotidiano um desafio,
mas esse objetivo no inalcanvel. Como muitas organizaes de sucesso
demonstram, possvel tornar a avaliao mais realista e operacional, e no mais
obrigatria e determinativa. (SIQUEIRA, 2002, p.5)

[...] a soluo para o problema de avaliao de desempenho no reside no fato de

extingui-la, mas de modificar a maneira como ela vem sendo aplicada. (SIQUEIRA,
2002, p.8)

De fato no se pode negar que a avaliao de desempenho apresenta-se como uma

incgnita para muitos estudiosos, uma vez que algumas pesquisas vm demonstrando
resultados no satisfatrios quanto sua aplicabilidade, enquanto outras tm apresentado que
a mesma constitui uma poderosa ferramenta para conhecer o potencial dos empregados,
podendo ser utilizado o seu resultado para objetivos diversos.
O cerne da questo est na forma como aplicado o processo de avaliao, uma vez que
se o mesmo no for implantado de forma eficaz poder surtir efeitos totalmente antagnicos
ao desejado. Por esse motivo, a implementao de um sistema de avaliao de desempenho
funcional requer uma srie de cuidados para que a mesma no se apresente como um
problema ao invs de soluo para empresa.
Bergamini (1993) atribui fase em que se d o planejamento da Avaliao de
Desempenho como a maior responsvel pelo sucesso ou fracasso da mesma. Observa ainda,
que uma das causas mais freqentes de fracasso na avaliao de desempenho consiste na
utilizao de um mesmo instrumental, de um nico procedimento, no levando em conta o
tipo de organizao. Outro aspecto que a autora considera relevante que para se avaliarem
umas s outras, as pessoas precisam conhecer-se muito bem (BERGAMINI,1993, p.7).
Desse modo, conclui Bergamini que antes de se iniciar qualquer implantao do sistema de
avaliao de pessoas, h a necessidade de se estar seguro de que existe um razovel
 35

mau avaliador:

conhecimento no s do estilo da organizao como um todo, mas tambm dos indivduos que
dela fazem parte (BERGAMINI,1993, p.7).
Para Siqueira (2002), o maior problema da avaliao o

Os programas de avaliao de desempenho implantados na maioria das organizaes

tm a sua legitimidade e validade contestadas porque enfocam essencialmente os
detalhes tcnicos e subestimam um fator que deveria ser alvo de maior preocupao:
o avaliador. (SIQUEIRA, 2002, p. 62)

De fato, se o avaliador no tiver condies de avaliar de maneira eficiente e eficaz,

poder gerar a insatisfao do avaliado e comprometer o clima organizacional da empresa, a
motivao, a produtividade, gerando, dessa forma, uma reao em cadeia. Assim, ao avaliar o
empregado, o avaliador dever: a) conhecer profundamente os cargos e as pessoas que
avaliaro; b) libertar-se de qualquer juzo de valor, para que a avaliao seja a mais justa
possvel; c) ser imparcial; d) fornecer feedback de forma regular e cuidadosa, ressaltando os
pontos positivos, apresentando os negativos por meio de demonstrao de dados e colocando-
se disposio do avaliado para a soluo do problema.
Quando administrado de forma eficaz, o processo de avaliao apresenta vantagens
tanto para empresa quanto para o funcionrio. Assim, com o uso desse instrumento a empresa
poder mensurar o grau de contribuio do funcionrio para a execuo da meta estabelecida,
planejar aes para corrigir possveis desvios apresentados, bem como o seu resultado poder
servir como indicador para processos de treinamento, promoo, transferncia de funes ou
setores, progresso salarial e carreira profissional. Os funcionrios, por sua vez, podero:

[...] identificar melhor as diretrizes da empresa, adaptando-se a elas, conhecer quais

as expectativas de seu superior e as medidas por ele tomadas para corrigir distores
que eventualmente ocorram, e principalmente o funcionrio tem oportunidade de
crescimento e desenvolvimento dentro da empresa. (FRAGA e NUNES, 2002, p.12)

Siqueira ( 2002, p. 58) enumera algumas das aplicaes da avaliaes, dentre outras,
pode-se citar:

- identificao da diferenas individuais;

- estmulo comunicao interpessoal;
- desenvolvimento do conceito de equipe de dois, formada por chefe e subordinado;
- estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
- gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnico e social);
- auxlio na verificao de aprendizagens;
 36

- identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-

equipe ou interequipes;
- registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e
- apoio s pesquisas de clima organizacional;

Lobos (1979, apud Grillo, 1982 p.31) considera que o ltimo objetivo da avaliao de
desempenho :

[...] melhorar os resultados operacionais da empresa. Entretanto, desde que esse objetivo s
pode ser atingido mediante a colaborao dos membros da organizao, a avaliao de
desempenho tem finalidades imediatas, essencialmente motivacionais. Assim o ato de avaliar-
se o desempenho de um empregado no s procura reforar a conduta desejada mediante
algum estmulo salarial e promocional, mas tambm constitui uma base para o
desenvolvimento individual e organizacional.

Da mesma forma, Bhmerwald (1996, p.33) conclui que o objetivo final da avaliao
do desempenho, contribuir para o aumento da motivao das pessoas. E ainda, o autor
considera sem nenhum sentido a medio da performance das pessoas no intuito de apenas
conhec-la e registr-la formalmente, por considerar de fundamental importncia a sua
aplicao em outros sistemas de recursos humanos.
Enfim, no obstante as crticas sobre a Avaliao de Desempenho Funcional, observa-se
que a prtica do processo avaliativo se apresenta de maneira cada vez mais constante na
Poltica de Recursos Humanos das empresas. Diante da tendncia valorizao do indivduo
dentro das organizaes, a Avaliao de Desempenho surge como uma importante ferramenta
para o desenvolvimento de pessoas e competncias, caracterizando-se como um instrumento
de grande valia para o crescimento organizacional. Contudo, para que a mesma venha a
agregar valor tanto para organizao quanto para os seus funcionrios, faz-se mister que ela
esteja revestida de requisitos que a torne justa, transparente e abrangente. Assim, limitar a

avaliao de desempenho a um instrumento burocrtico, ou utiliz-la somente como

referncia para aumentos salariais empobrecer sua abrangncia e desvirtuar sua finalidade
de desenvolvimento e melhoria de desempenho (KRISCHKE, 1997, p. 13).
 37

5 MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A aplicao do sistema de Avaliao de Desempenho nas organizaes deve ser

norteada por alguns princpios bsicos para proporcionar os benefcios desejados. A avaliao
deve englobar o alcance de metas e objetivos, concentrar-se em uma anlise objetiva do
desempenho, ser aceita por ambos os lados envolvidos avaliador e avaliado - e ainda ser
utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
A avaliao de desempenho dispe de diversos modelos aplicativos que diferem tanto

em relao ao sujeito (quem deve ser o avaliador) quanto aos mtodos. Guimares, Leito &
Loureno (1999, p. 85) ponderam que ao optar por uma metodologia de avaliao de
desempenho de pessoal, a organizao deve levar em conta sua cultura e seu clima, evitando a
transposio de modelos de outras organizaes, mesmo que bem sucedidos.
Com relao ao sujeito da avaliao, os autores identificam diferenas que interferem
nos resultados dos sistemas de avaliao de desempenho. As diversas possibilidades
dependem da cultura organizacional, variando entre modelos participativos e outros
hierarquicamente rgidos. No processo que trabalha com auto-avaliao de desempenho, o
prprio funcionrio o responsvel pelo monitoramento do seu desempenho, auxiliado pelo
seu superior atravs de parmetros fornecidos sobre sua performance, eficincia e eficcia.
Esse modelo mais coerente em organizaes participativas. De acordo Bergamini (1971),
este possui como pontos favorveis o fato de propiciar a oportunidade de mtuo

esclarecimento do empregado e seu superior, a reparao de muitos defeitos causados por

distores de percepo alm de oportunizar uma grande interao subordinado-superior.
Como aspecto negativo est o fato de poderem ocorrer atritos devido a divergncias de
opinio, principalmente se o avaliado for mais competente que seu superior.
O responsvel mais freqentemente utilizado o gerente ou o supervisor direto.
Nesses casos, o prprio gerente estabelece os meios e critrios da avaliao, normalmente
com a assessoria do RH. Essa forma de avaliar proporciona maior liberdade e flexibilidade
para o avaliador, no entanto apresenta maiores riscos de subjetividade por apoiar-se na
percepo de uma nica pessoa. Uma outra possibilidade de avaliao engloba o subordinado
e o gerente, visando a aproximao das duas partes, por meio de um intercmbio no qual o
gerente fornece os recursos para os subordinados, cobrando resultados e estes fornecem o
desempenho e cobram recursos. um processo de retroalimentao. De acordo Lucena
(1992), esse modelo engloba tambm a auto-avaliao do colaborador e o dilogo entre as
 38

partes para se chegar a um consenso. Em caso de discordncia, o caso pode ser levado a uma
comisso de avaliao ou seguir a linha hierrquica direta.
A avaliao a partir da equipe de trabalho tambm pode ser utilizada. A equipe avalia
cada um de seus membros, definindo metas e objetivos. a auto-avaliao em equipe. J a
avaliao para cima consiste numa nova viso que permite que a equipe avalie seu gerente
dentro das demandas esperadas deste, permitindo desse modo o intercmbio ao inverso,
subordinado-superior, alimentando uma relao mais participativa. Contrrio a esse modelo,
Bohmerwarld (1996, p. 31) afirma que a avaliao no sentido inverso poderia desencandear
efeitos indesejveis, tais como enfraquecimento ou mesmo perda de autoridade. Esse temor
existe em organizaes que ainda no alcanaram um grau de participao mais elevado,
mantendo-se apoiada na rigidez hierrquica.

Um modelo mais abrangente e participativo o da Avaliao 360 . De acordo Lucena
(1992), esse processo baseia-se na utilizao de fontes mltiplas de fornecer feedback sobre as
competncias de uma pessoa, envolvendo suas habilidades, atributos pessoais,
comportamentos e desempenho. O desempenho avaliado de forma circular, por todos que
mantm interao com o avaliado, (supervisor, colegas, clientes (internos/externos),
subordinados, pares e o prprio avaliado) num nmero mnimo de seis pessoas, produzindo-se
assim, diferentes informaes, enriquecendo de forma substancial o processo avaliativo ao
vislumbrar as variadas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. Siqueira
(2002) atenta para os pr-requisitos necessrios aplicao desse modelo objetivos fixados
de forma clara na definio de papis, funes e resultados; instrumentos de feedback e
avaliao de fcil uso; clarificao dos resultados embutidos no processo; total uso dos

recursos de desenvolvimento da organizao atrelados aos resultados da avaliao 360 . O
autor atenta, ainda, para a peculiaridade desse modelo em relao aos outros.

Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais at que os demais, que todas
as funes de administrao de recursos humanos estejam em linha com as polticas
e as diretrizes organizacionais que valorizem a participao democrtica, a
construo de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na equipe, a
capacidade de dar e receber feedback no-censurado, o uso diferenciado da
hierarquia e da autoridade. (SIQUEIRA, 2002, p. 112)

Outra modalidade, quanto ao sujeito, envolve a existncia de uma comisso de

avaliao de desempenho. Consiste em uma comisso designada para esta finalidade,
formada por pessoas de diferentes unidades organizacionais e com membros permanentes
(presidente, diretores de RH) e transitrios (gerentes) que iro analisar e julgar o desempenho
 39

de todos os funcionrios. A comisso um elemento externo ao relacionamento funcionrio-

gerente, causando estranheza aos avaliados e podendo prejudicar a predisposio destes para a
avaliao caso no venha a considerar os critrios de proximidade e conhecimento dos
gerentes sobre os avaliados, por esse motivo faz-se necessria a participao ativa destes.
Uma ltima possibilidade a concentrao do processo avaliativo no rgo de RH. A
responsabilidade total pela avaliao assumida por este rgo. Assim como a comisso de
avaliao de desempenho, incorre no fato de estar externo ao cotidiano relacional
funcionrio-gerente. Trabalha no genrico, no tendo espao para a singularidade de cada
indivduo, o que pode vir a provocar reaes negativas.
Dentre todas as perspectivas apresentadas, as mais eficientes so aquelas que do
flexibilidade e liberdade para os sujeitos mais interessados na avaliao de desempenho:
subordinados e gerentes. Quanto maior o grau de interao, mais reais sero os dados obtidos
de eficincia na retroalimentao, proporcionando resultados mais positivos.
Na busca por englobar critrios de equidade no processo avaliativo que estimulem as
pessoas, muitas organizaes criam seus prprios sistemas espelhando-se em mtodos
conhecidos e ajustado-o s suas caractersticas. Dentre os mtodos existentes Pontes (1989),
destaca aqueles considerados tradicionais como Comparao Simples, Comparao aos Pares
ou Binria, Pesquisa de Campo, Incidentes Crticos, Escolha Forada e Escalas Grficas.
Os mtodos tradicionais so geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. A
avaliao funciona como fim e no como meio. So excludentes, provocando uma sensao
de julgamento com o processo de avaliao por minimizar a participao do avaliado e no
proporcionar feedback. H tambm uma limitao dos fatores de avaliao, no
proporcionando uma viso global dos resultados.
O mtodo de comparao simples constitui na construo de uma escala de graus
predeterminados de desempenho, variando de ruim a timo, no qual cada subordinado
classificado de acordo o seu comportamento. um mtodo comparativo que no estabelece as
regras da avaliao, ficando estas a cargo do avaliador, e possui grande subjetividade alm de
no ser pr-ativo. No mtodo de comparao aos pares ou binria o comportamento do
funcionrio A comparado com o do B, do C e assim sucessivamente, quando este
desempenho for melhor ganha um sinal + se pior leva o sinal - , aps as avaliaes soma-se
+1 aos sinais positivos e obtm-se o escalonamento das pessoas. Segundo Pontes (1989), esse
mtodo possui os mesmos problemas que o da comparao simples.
Na pesquisa de campo, um especialista em avaliao entrevista as chefias para
juntamente com estas avaliar os empregados, levantando as causas do desempenho. Analisa-
 40

se o comportamento humano e os fatos, no a pessoa. Esse mtodo exige muito tempo e

recursos humanos, o que limita o seu uso. A tcnica de incidentes crticos baseia-se nas
caractersticas extremas que representam o desempenho, envolvendo uma lista de incidentes
crticos de comportamentos efetivos e inefetivos no trabalho, no se preocupando com o
comportamento normal, e sim com desempenhos excepcionalmente positivos ou negativos.
Haynes (1978, apud Milani, 1988, p. 53) criticou essa perspectiva considerando-a onerosa e
impopular ao se basear em medidas extremas e no no comportamento do dia-a-dia, o que
impossibilita revelar a efetividade do desempenho.
O mtodo de escolha forada consiste na distribuio forada dos empregados em
grupos predefinidos de desempenho. Esse modelo pressupe a existncia de uma curva
normal de desempenho em uma organizao existindo sempre aqueles que possuem
desempenhos baixos, regulares e excelentes. Baseia-se no princpio de que a organizao
possui obrigatoriamente uma certa quantidade de pessoas ineficazes. Esse sistema no
vislumbra o melhoramento e provoca distores avaliativas.
Outro mtodo o de escalas grficas. Este permite a avaliao do desempenho a partir
de caractersticas pr-determinadas que so graduadas desde pssimo a excepcional. So
escolhidos os fatores mais aplicveis a um conjunto de cargos. Pontes (1989) apresenta como
desvantagens desse sistema o fato deste no permitir flexibilidade por parte do avaliador,
apresentar distores de desempenho, se preocupar apenas com o passado no visando aes
de melhoria e por colocar o avaliador no papel de juiz.
Grillo (1982) criticou os mtodos de escalas grficas e escolha forada pela
subjetividade e pouca eficincia dos mesmos na administrao pblica federal. O mtodo de
escalas grficas, segundo o autor (1980, p. 20), objetivava precipuamente a implantao dos
critrios de promoo ento definidos para os funcionrios pblicos federais, isto , a
promoo por merecimento e antiguidade. O instrumento era um Boletim de Merecimento,
onde o chefe imediato analisava semestralmente o desempenho dos funcionrios a partir de
critrios pr-estabelecidos. Entretanto os resultados foram ineficazes porque segundo DASP
Departamento Administrativo do Servio Pblico, havia uma tendncia a promover avaliaes
acima da mdia demonstrando a necessidade de mais objetividade nos critrios. O mtodo de
escolha forada tentou superar essa questo e delimitar mais o processo, restringindo o
percentual dos que poderiam ser classificados como acima da mdia e com isso fazer jus
cota de benefcios, alm disso no permitia a participao do avaliado. Esse mtodo
incentivava uma competio agressiva entre os funcionrios e instalava uma espcie de
despotismo ao no permitir que o mesmo discutisse a sua avaliao.
 41

Um contraponto aos modelos tradicionais foi a metodologia desenvolvida por Gilbert

(1978 apud por Flauzino, 2000), a qual se baseia na diferenciao de desempenho (integrao
das realizaes esperadas) e comportamento (meios para atingir essas finalidades). Essa
abordagem apregoa que s se deve analisar os comportamentos diferentes se estes afetarem os
resultados, para isso utiliza tabelas de desempenho (Tabela 1). De acordo com Flauzino
(2000), esse sistema se diferencia dos tradicionais em cinco aspectos bsicos:

Sistematiza a coleta peridica do impacto da interveno, permitindo reaplicar

e aperfeioar o processo;
Coleta e analisa apenas os comportamentos ligados s realizaes esperadas e
que provoquem deficincia no desempenho;
Identifica as diferenas nos desempenhos e analisa as causas da deficincia;
O Potential for Improvement Performance (PIP = potencial para melhorar o
desempenho) informa quantas vezes o desempenho pode ser melhorado at
atingir um padro, chamado de desempenho exemplar;
Seleciona a interveno com maior potencial e a menor relao custo /
benefcio, contextualizando com o desempenho dentro da realidade
institucional.

Tabela 1: Tabela de Desempenho de Gilbert

Padres Valor ou Custo do Desempenho Real
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Realizaes Requisitos Desempenho Desempenho Unidade Nmero de Total PIP Risco/Lucro
Esperadas Exemplar Tpico de Valor Pessoas ou Stakes
ou Custo Transaes

Fonte: Flazino, 2000, p. 85

O mtodo mais moderno de avaliao de desempenho o oriundo da Administrao por

Objetivo (MBO Management by Objectives). Este um processo de avaliao no qual
supervisores juntamente com os subordinados definem seus objetivos comuns e suas reas de
responsabilidade individual, bem como os resultados esperados (Odiorne, 1979 apud Milani,
1988). Essa metodologia exige uma cultura organizacional baseada na participao e diviso
de responsabilidades, a liderana tem que estar preparada para o dilogo e para compartilhar
decises com seus subordinados.
 42

No sistema de avaliao por objetivos no pode ser ressaltado apenas o atingimento

ou no dos objetivos estabelecidos; tambm necessrio analisar os problemas
enfrentados pelo subordinado, o contexto geral da empresa, a sucesso de fatos que
contriburam para o atingimento desses objetivos ou dificultaram sua plena
realizao. (PONTES, 1999, p.51)

O contexto empresarial brasileiro apresenta a coexistncia de caractersticas bem

diversas.

[...] revela um quadro confuso, onde convivem simultaneamente:

todos os estgios de desenvolvimento, em todos os campos de atuao do mais
arcaico ao mais avanado;
todos os modelos de organizao e modelos de gesto do mais autoritrio e
paternalista , ao mais aberto e participativo;
estgios de desenvolvimento diferenciados dentro de uma mesma empresa
setores avanados e setores obsoletos;
modelos de Avaliao de Desempenho tambm diferenciados dos mais
tradicionais aos mais modernos. (LUCENA, 1992, p. 39)

Lucena (1992) prope ainda um modelo metodolgico para o processo de avaliao de

desempenho que contemple a dinmica do processo gerencial. O modelo possui quatro
caractersticas bsicas: a continuidade , onde a avaliao no se resume ao preenchimento de
formulrios, sendo um ciclo realimentado; a periodicidade , com a definio dos prazos
mximos para a fase de acompanhamento sistemtico; a flexibilidade , sendo o modelo
passvel de adaptaes s peculiaridades de cada unidade organizacional e s especificidades
de trabalho de cada empregado; e, por fim, a individualidade , com metas individuais
retiradas do planejamento organizacional. Estas caractersticas, segundo a autora, devem estar
presentes em todas as fases do processo de avaliao de desempenho, cujo mtodo, proposto
por esta (Figura 1), abrange cinco fases negociao do desempenho, anlise da capacitao
profissional, acompanhamento do desempenho, avaliao de desempenho e
comprometimento.
 43

Figura 1: Fases do Processo de Avaliao de Desempenho

1 - Anlise da Capacitao Atribuies

Profissional - O que fazer
- Porque
- Quando
- Recursos

2 - Negociao do Desempenho
Capacitao
- Curso
- Orientao
- Aconselhamento
3 - Acompanhamento do -Treinamentono
Desempenho trabalho

Registros
4 - Avaliao de Desempenho - Reunies com
empregados
- Resultados do
trabalho
- Correo de desvios
- Reconhecimento

5 - Comprometimento Conseqncias
- Para o setor
- Para a empresa
- Para o empregado

Eficcia
- Assimilao
- Interiorizao
- Institucionalizao
- Durabilidade

Fonte: Adaptado de Lucena , 1992, p. 28

A busca por tornar a Avaliao de Desempenho mais simples, produtiva e um meio de

impulsionar o comportamento das pessoas propicia a constante criao de novas tendncias.
Os indicadores vm se tornando cada vez mais sistmicos e escolhidos em conjunto, evitando
distores e ampliando o comprometimento. A avaliao precisa levar em conta o contexto
geral, incluindo indicadores externos como concorrncia e ndices econmicos. necessrio
tambm que a mesma funcione como elemento integrador das prticas de RH e seja baseada
em processos no estruturados, fugindo da burocratizao. O feedback s pessoas outro
aspecto que merece uma ateno especial, uma vez que fundamental para proporcionar
orientao, auto-avaliao e monitoramento.
 44

A objetividade est cada vez mais valorizada visualizando o alcance das metas e
objetivos, importando desse modo o desempenho eficaz e eficiente. preciso, antes de tudo,
envolver as pessoas, mostrar-lhes que a avaliao de desempenho traz benefcios a todos ao
ser empregada como ferramenta gerencial e ser utilizada na definio dos resultados
desejados, na medio da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitao
profissional e no aproveitamento do potencial dos empregados (LUCENA, 1992, p.58).

5.1 Modelos prticos

Visando obter metodologias adequadas a suas realidades, as organizaes partem da

anlise dos mtodos existentes para criar os seus prprios modelos. Um breve estudo de
modelos de organizaes, como Ford Projeto Amazon e Monsanto, demonstra de forma
prtica a sinergia entre as diversas possibilidades de sistemas de avaliao. Analisar as
caractersticas de cada um identificando as peculiaridades inerentes que os diferenciam
possibilita a identificao de parmetros que determinem a efetividade de processos
avaliativos.

5.1.1 Modelo Ford

A FORD Motor Company foi fundada em 1903 na cidade de Detroit (Michigan - EUA)
por Henry Ford, idealizador do projeto do primeiro automvel da empresa, bem como do
processo de produo, conhecido posteriormente como Fordismo. Aps 13 anos de existncia,
a FORD comeou a expandir seus investimentos na Amrica Latina atravs da instalao de
uma fbrica nos arredores de Buenos Aires (Pacheco - Argentina) em 1916. No Brasil, a
primeira fbrica foi fundada em 1919, na cidade de So Bernardo do Campo e no ano de 2000
foi inaugurada a fbrica no Plo Petroqumico de Camaari Bahia.
A FORD Mundial, a partir de 1997, comeou a desenvolver um novo processo de
desenvolvimento profissional de maneira a identificar os futuros lderes da empresa. Tal
processo foi implementado em todos os setores da companhia. Para esta anlise foram
pesquisadas as aes desenvolvidas dentro do departamento da engenharia de produto da
empresa em Camaari.
A nova estratgia de desenvolvimento de pessoal foi criada pela rea de Recursos
Humanos e baseia-se no princpio de que o planejamento da carreira profissional uma
 45

responsabilidade compartilhada entre o prprio funcionrio e sua superviso direta. De modo

a defender os direitos do funcionrio frente aos outros gestores da rea em questo, foram
criados tambm os grupos de avaliao e discusso. Tais grupos so compostos sempre por
graus hierrquicos semelhantes, os quais so responsveis por avaliar seus subordinados
diretos. Por exemplo, um grupo de supervisores responsvel pela avaliao de todos os
mensalistas daquele departamento, bem como, um grupo de gerentes responsvel por avaliar
todos os supervisores de um departamento.
Estes grupos tambm so responsveis por coordenar as necessidades de cada
funcionrio, tanto no que diz respeito a promoes, como a treinamentos especiais para
formao do empregado e para aquisio de conhecimento e aprimoramento da rea em si,
podendo ainda, agir como facilitador para transferncias laterais. As avaliaes de 360 graus
tambm so realizadas, mas restritas aos cargos de gerncia e diretores.
Em termos de avaliao pessoal, cada funcionrio, juntamente com seu supervisor
direto, deve, no incio de cada ano, estabelecer os objetivos a serem alcanados naquele
perodo. Estes objetivos podem ser abrangentes, como a determinao do nmero de semanas
dedicadas a treinamento, ou bem especficas, como por exemplo, uma estimativa de ganhos
para a companhia em unidades monetrias por veculo.
Ao final do primeiro semestre a avaliao revista com o propsito principal de
verificar o progresso realizado pelo funcionrio, bem como adicionar mais objetivos caso o
funcionrio/supervisor acreditem ser necessrio. Atravs desta avaliao intermediria,
supervisor e funcionrio podem entender e discutir as dificuldades encontradas at o
momento.
Caso o desempenho do funcionrio esteja sendo insatisfatrio, um plano de
aconselhamento e de superviso mais prxima estabelecido e comunicado para o
departamento pessoal. Muitas vezes, a soluo para o baixo desempenho ser um plano de
treinamento ou mesmo a transferncia do funcionrio para uma outra rea onde ele possa se
identificar melhor.
Alm da verificao e discusso dos objetivos e do progresso alcanado, este
documento contm a lista de todas as competncias que o funcionrio deve apresentar. Tais
competncias so relativas a vrios aspectos do empregado como se pode verificar abaixo:
Planejamento e Organizao
Anlise de Problemas e Tomadas de Deciso
Comunicaes Escritas
 46

Comunicaes Orais
Relacionamento Pessoal no Trabalho
Conhecimento Tcnico
Motivao para Alcanar Objetivos
Inovao/ Criatividade
Preocupao com Qualidade
Preocupao com Segurana
Dependncia da Superviso

A cada uma destas competncias atribuda uma nota a qual ajudar na definio da
nota final do funcionrio. Ao final do ano, a avaliao final do funcionrio realizada
novamente e uma nota oficial atribuda ao seu desempenho do ano em questo e
comunicada ao departamento de RH para registro.
Alm da avaliao pessoal, o funcionrio responsvel por manter o seu currculo
interno atualizado e disponvel na intranet, de modo a permitir que os representantes de RH de
todas as reas tenham acesso ao seu perfil. Neste documento esto listadas as reas de
interesse do funcionrio, bem como se ele tem motivao ou no de trabalhar em outras
unidades da empresa, dentro e fora do pas. Estes documentos so algumas das ferramentas
que o grupo de avaliao usa para determinao de aumentos por mrito, estabelecimento de
planos de treinamento e viagens em assignments especiais.
Uma terceira ferramenta utilizada pelo grupo a que se baseia na definio da
capacidade de um funcionrio se tornar lder. Esta ferramenta requer informaes de muitas
fontes, tais como do supervisor, dos clientes e de outras pessoas com as quais o empregado
tenha trabalhado, seguido de um processo de deciso por consenso do grupo de avaliao.
Esse processo deve acontecer pelo menos uma vez por ano, iniciando-se quando o empregado
completar dois anos na empresa, sendo que esta definio de potencial poder se alterar j que
ela decorrente do desempenho, experincia e desenvolvimento do empregado. importante
ressaltar que, caso o funcionrio manifeste interesse, ele tem direito a saber qual a sua
classificao de potencial.
Atravs de todas estas ferramentas mencionadas, das reunies peridicas do grupo de
avaliao e discusso e do canal aberto de comunicao entre funcionrio e superviso, as
decises so tomadas quanto ao futuro do profissional de cada indivduo do departamento.
 47

Figura 2: Modelo de Avaliao de Desempenho na FORD

Fonte: Fluxograma desenvolvido pelas autoras a partir de dados da empresa

5.1.2 Modelo Monsanto

A Monsanto, fundada em 1901, uma empresa de desenvolvimento de produtos

voltados para o setor agrcola, incluindo sementes modificadas por melhoramento
1
convencional ou pela biotecnologia e herbicidas. A sede da matriz fica em St. Louis, no
estado de Missouri, nos Estados Unidos. Com cerca de 14 mil funcionrios em pases de todos
os continentes, a Monsanto faturou mais de US$ 5,4 bilhes em 2001.
A Monsanto veio para o Brasil durante os anos 50, quando suas matrias-primas
comearam a ser comercializadas no Pas. Em 1963, instalou seu escritrio de vendas em So
Paulo. Na dcada seguinte, iniciou uma srie de investimentos na rea qumica, que
culminaram com a inaugurao da primeira fbrica em 1976, em So Jos dos Campos (SP).
Em dezembro de 2001, a empresa inaugurou, no Plo Petroqumico de Camaari, a primeira
fbrica da empresa no Brasil apta a produzir matrias-primas para o herbicida Roundup na
Amrica do Sul. A fbrica de Camaari, a maior unidade da Monsanto fora dos Estados

1 Plantas geneticamente modificadas so cultivadas em 52 milhes de hectares em todo o mundo, em especial

nos Estados Unidos, Canad e Argentina - importantes produtores de gros. Esses plantios tambm ocorrem
em pases da Europa, sia e Amrica Latina.
 48

Unidos, tambm a nica unidade no Hemisfrio Sul em que so produzidas as matrias-

primas da linha Roundup. A Monsanto do Brasil emprega 1.600 pessoas e apresenta vendas
anuais da ordem de US$500 milhes, produz no Brasil herbicidas , sementes, produtos da
biotecnologia.
Em 1985, a Monsanto iniciou-se nos negcios farmacuticos com a aquisio da Searle
e, na seqncia, em 1989, passou a fabricar os produtos da Nutrasweet no Pas, integrando-se
rea de alimentos. O fortalecimento paralelo das duas atividades principais - qumica e
agrcola - levou, em 1997, a uma diviso natural dos negcios do holding Monsanto em duas
empresas distintas: a Monsanto, dedicada agricultura, farmacutica e biotecnologia, e a
Solutia, que passou a agregar todos os negcios da rea qumica. O enfoque da Monsanto em
agricultura foi fortalecido aps a fuso, nos Estados Unidos, da Monsanto Company com a
Pharmacia & Upjohn, consolidada em abril de 2000 com a criao da Pharmacia Corporation.
No dia 13 de agosto ocorreu a ciso entre a Monsanto e a Pharmacia, j previamente
acordada. Atualmente a Monsanto uma empresa independente, totalmente focada em
agricultura.
O processo de implantao do controle de desempenho surgiu, na Monsanto, como uma
ferramenta administrativa e estratgica que atua para mensurar e monitorar os resultados dos
trabalhos das pessoas, podendo interferir nos processos de Recursos Humanos (como
capacitao e gesto de desempenho) e tambm servir de base para tomada de inmeras
decises sobre carreira e remunerao. A organizao procura com isto, aprimorar e motivar
seu quadro de funcionrios tendo em vista a excelncia na qualidade de seus produtos e
servios, sejam eles oriundos da prpria empresa ou de fora dela.
A empresa vem h muito tempo realizando processos de avaliao anual dos resultados
de seus funcionrios em todas as unidades ao redor do mundo. Ao longo deste perodo, este
sistema vem sofrendo pequenas modificaes e ajustes com a finalidade de torn-lo cada vez
mais transparente, justo e contributivo para o crescimento pessoal e profissional de seus
funcionrios, alavancando e assegurando desta forma, o crescimento sustentado e contnuo do
negcio. A empresa h cerca de oito anos, vem adotando, em nvel mundial, o modelo
chamado D.P.R. (Development, Performance & Rewards Desenvolvimento, Performance e
Compensao).
Os objetivos desse processo so: tomar decises sobre a remunerao varivel, fazendo
com que o pagamento de incentivos reflita os resultados e d prmios para desempenhos
extraordinrios, fornecer recompensas para negcios que atinjam e mantenham alta
performance, criando valor agregado a longo prazo para as aes e acionistas, confeccionar
 49

planos de desenvolvimento pessoal/profissional de acordo com os objetivos de performance e

os futuros interesses de carreira e identificar potenciais.

Quadro 2: Composio do Modelo D.P.R Monsanto

Fixao de objetivos - Resultados de negcio
- Desenvolvimento
Feed-back mltiplo - Coaches
- Feedback 360 /no annimo/contnuo
Avaliao de performance ligada remunerao varivel
Salrio base
Compensao anual - Resultados de negcio
- Resultados de desenvolvimento
Compensao a longo - Opes/Shared Success
prazo
Benefcios
Fonte: Material institucional da Monsanto

O modelo utilizado obedece a seguinte seqncia Fixao de Objetivos, Feedback

Mltiplo e Avaliao de Performance Ligada Remunerao Varivel. A fixao de objetivos
a etapa na qual so fixados tanto os objetivos dos resultados do negcio quanto os objetivos
de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionrio, em concordncia com o seu
o
supervisor direto. Na fase de feedback mltiplo utilizada uma sistemtica de Feedbacks 360
no annimos e contnuos e de Coaches, que so pessoas que possuem relao com o
empregado, conhecem o seu trabalho e podem avali-lo.
 50

Quadro 3: Coaches
COACHES
- Clarificao, re-direcionamento
- Dilogo aberto / soluo conjunta de problemas
Funes - Prover recursos e identificar barreiras para alcanar os objetivos
- Forar a desafiar nossos pressupostos

Quantos eleger - Mnimo dois, mximo seis

- Pessoas que tenham contato direto com o trabalho do avaliado
Quem eleger - Pessoas que possam ajudar, direcionar e agregar novas idias/perspectivas
ao nosso trabalho

- Capacidade de assumir riscos e coragem

- Liderana
- Orientao para resultados
- Comunicao
Padro de - Rapidez, inovao e criatividade
Comportamento - Orientao ao cliente
Habilidades dos - Orientao a trabalho em equipe
Coaches - Gerenciamento estratgico do negcio
- Capacidade de aprendizagem contnua
- Resoluo de problemas e capacidade de deciso
- Habilidades profissionais/funcionais

Fonte: Material institucional da Monsanto

A ltima etapa de avaliao de performance est ligada remunerao varivel na qual

o desempenho do empregado discutido novamente com o supervisor direto, baseando-se no
Documento de Resultados preparado pelo prprio funcionrio, saindo da a deciso sobre a
remunerao varivel a que este far jus.
A filosofia de recompensas da Monsanto tem por intuito facilitar a atrao de top talents
pelo mundo e est diretamente relacionada ao desempenho apresentado pelos empregados. A
empresa se predispe a oferecer um salrio base que reflita o valor de mercado externo, o
papel/responsabilidade da pessoa e a equidade interna. O pagamento de incentivos visa pagar
por resultados e dar prmios para desempenhos extraordinrios. A compensao total objetiva
aproximar-se do topo do mercado para performance extraordinria nos negcios e varia com
base nos resultados reais da Monsanto e no desempenho do setor e do empregado, em equipe
e individual.
 51

Os critrios de avaliao utilizados pelos supervisores levam em conta, basicamente o

sucesso ao atingir os objetivos propostos no incio do perodo (resultados do negcio e
desenvolvimento pessoal e profissional do funcionrio). Em caso de no concretizar o
atingimento total ou parcial, faz-se necessria a apresentao das justificativas (que
usualmente incluem o alcance de objetivos no listados no documento original, mas que
surgiram como necessidades prementes no decorrer do perodo).
A avaliao fechada numa discusso entre o avaliado e o supervisor direto do mesmo
ao final do perodo de um ano, sendo que feita uma reviso formal ao longo deste perodo
(Mid Year D.P.R. Review Reviso de D.P.R ao meio do ano) com a finalidade de realinhar os
objetivos com quaisquer mudanas estruturais e/ou conjunturais ocorridas no perodo, tanto
do ponto de vista do negcio, quanto dos itens relacionados ao lado pessoal e profissional do
funcionrio. Os processos de Coaching e de Feedbacks, no entanto, so contnuos e no
necessariamente formais, embora seja requerida a formalizao dos itens mais crticos e
importantes, visando no s o acompanhamento do progresso dos mesmos, mas tambm para
servirem em conjunto com o Documento de Resultados preparado pelo funcionrio como
suporte discusso de avaliao com o supervisor. importante ressaltar que todos os
funcionrios da Monsanto, sem exceo, so submetidos ao mesmo processo de avaliao.
 52

Figura 3: Modelo de Avaliao de Desempenho na Monsanto

Objetivos da rea
Objetivos de Equipe

Identificar
Responsabilidade

Escrever Objetivos
de Performance

Competncias
Escrever Planos e
Objetivos de
Desenvolvimento
Interesses
Futuros
Identificar Coaches

360
Comear Feedback
Implementao (Opcional)

Discutir progresso de
objetivos de performance
e de desenvolvimento

Fazer ajustes

Solicitar feedback
(no annimo)

Preparar documento
de feedback

Discutir feedback
com o supervisor

Deciso sobre
remunerao varivel

Repetio do
25 / 75% individual Ciclo
50 / 50% supervisores

Fonte: Adaptado a partir de material institucional da Monsanto

 53

6 VISO CRTICA DA AVALIAO DE DESEMPENHO

FUNCIONAL

A ao de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre levanta apreenses,

principalmente quando se trata de um sistema formal. No contexto organizacional esta se
tornou uma prtica comum na tentativa de quantificar desempenho e produtividade. Lucena
(1992, p.36) relembra a condio de onipresena de processos avaliativos no campo da
administrao empresarial, onde se avaliam as caractersticas de mercado, as expectativas
dos consumidores, a posio dos concorrentes, o impacto das decises e leis governamentais
na economia, as foras e fraquezas da organizao, sua performance financeira, sua tecnologia
e seus Recursos Humanos. Em relao a esse ltimo aspecto onde se situam os
desconfortos relacionados a avaliaes de desempenho. Macgregor (1957, apud Bergamini,
1983) afirmou que as principais causas de resistncia oferecidas pelas pessoas, diante da
iminncia de adoo de um sistema de diagnstico de desempenho em situao de trabalho,
esto baseadas em quatro pilares bsicos:

A averso natural que o ser humano possui diante da situao na qual se v obrigado a
criticar um subordinado, podendo ver-se envolvido numa discusso desagradvel;
Falta de preparo e, por conseguinte, de habilidade das pessoas para conduzirem uma
entrevista;
A m vontade habitual das pessoas, todas as vezes que se torna necessrio adotar uma
nova maneira de proceder, quando se tem que alterar a forma habitual de trabalhar;
Um clima generalizado de desconfiana quanto validade do instrumento de avaliao
e ao desconhecimento sobre sua metodologia de uso e aplicabilidades.

Guimares, Leito & Loureno (1999, p. 85) afirmam que outro fator relacionado s
dificuldades de aplicao de processos avaliativos est associado ao fato da tecnologia
gerencial no ser considerada de forma holstica e multideterminada. Segundo os autores, a
avaliao de desempenho precisa ser vista como um produto das relaes sociais especficas
de cada organizao que incorpora no s aspectos econmicos e administrativos como
envolve os valores culturais, psicolgicos e ticos que permeiam as relaes de trabalho.
 54

visvel que a prtica de avaliao de desempenho nas organizaes um processo

que desperta sentimentos ambguos nos envolvidos podendo ocasionar situaes prejudiciais
s instituies. Conhecer as principais causas desses problemas orienta na elaborao de
modelos especficos que sejam eficientes e eficazes na conduo do processo avaliativo.
A literatura relacionada ao tema apresenta vrios problemas na execuo de processos
de avaliao de desempenho. O comprometimento da alta administrao ponto crucial na
deciso de adoo de um sistema de avaliao. A sua participao no pode ser restrita apenas
autorizao da implantao da avaliao, deixando toda a responsabilidade a cargo do setor
de Recursos Humanos. Esse desligamento, geralmente, se deve a uma postura inerente Alta
Administrao. Lucena (1992) afirma que normalmente esta no se compromete com nada
que seja referente a Pessoal e que o empresariado brasileiro diferencia negcio e fora de
trabalho, no dando o devido valor a seu capital humano. Este tipo de postura influencia
negativamente em todo o processo avaliativo, desde a escolha do modelo a ser implantado at
o uso dos resultados deste.
A no participao de todos os envolvidos gerncia e subordinados dificulta ou
mesmo impede a utilizao adequada dos resultados da avaliao.

A implantao de um sistema de avaliao de desempenho requer tambm o

comprometimento de chefias e demais trabalhadores com as novas prticas de
avaliao, a divulgao do novo modelo, o treinamento cuidadoso dos avaliadores e
o aumento da participao dos atores (avaliadores e avaliados) em todas as fases de
implantao e em todas as etapas do processo avaliativo. (OLIVEIRA -CASTRO,
LIMA & VEIGA, 1996, p. 39)

A preocupao em agilizar a implantao dos sistemas leva os responsveis pelos

mesmos a ignorarem a real necessidade de envolvimento de toda a organizao, criando
situaes em que os sistemas apresentam discrepncias com o ambiente podendo at
inviabilizar todo o processo.
A questo do despreparo gerencial para administrar pessoas apresentado como um
fator desmotivador do processo avaliativo. Lucena (1992) aponta que o treinamento da
gerncia exige uma profundidade maior do que o mero ensino do preenchimento de
formulrios de avaliao. Segundo a autora (1992, p. 42) os responsveis pela administrao
do fator humano precisam estar capacitados para utilizar eficazmente as competncias e os
potenciais sob seu comando. Um gerente despreparado no consegue motivar sua equipe de
trabalho visando atingir as metas organizacionais.
Diversos autores (BERGAMINI, 1971; PONTES,1989; ROBBINS, 1999, SIQUEIRA,
2002) tratam dos erros mais freqentes cometidos pelos avaliadores, que esto relacionados
 55

percepo, a fim de orientar os mesmos a evit-los. O efeito de halo ocorre quando o

avaliador tende a julgar o avaliado pelo seu conceito geral sobre o mesmo, se a impresso for
positiva, a avaliao segue o mesmo caminho ainda que o desempenho do avaliado no seja
condizente. Essa situao tende a produzir perfis com variaes insignificantes das
caractersticas no retratando fielmente o avaliado. Na situao em que ocorre tendncia
central o avaliador tende a atribuir notas medianas a todos os avaliados com receio de
prejudicar os subordinados. Assim como o efeito halo, esse desvio no retrata o perfil real do
avaliado. O erro de indulgncia ou de lenincia ocorre quando os avaliadores tendem a
avaliar os empregados com notas excessivamente altas (erro de indulgncia positiva) ou
excessivamente baixas (erro de indulgncia negativa). Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996)
afirmam que essa prtica muito comum no setor pblico, predominando a tendncia a
produzir superavaliaes onde, sem distino, todos so avaliados acima da mdia, e que essa
situao apresenta resultados extremamente negativos principalmente para aqueles
trabalhadores mais competentes e empenhados. Esses desvios nas posturas de avaliao
funcionam como um desmotivador tornando ineficiente no s a avaliao de desempenho
como os objetivos e metas organizacionais traados. Robbins (1999) prope o uso de
avaliadores mltiplos a fim de diminuir a ocorrncia desses erros, nesse caso, so
desconsiderados os escores extremos e considerados os mais freqentes, a partir da anlise de
comportamentos evidenciados no cumprimento das tarefas.
O risco de subjetividade extrema levando a situaes injustas tambm est
intrinsecamente relacionado aos vcios de percepo. Segundo Bergamini (1971) residem na
incapacidade de ver nos outros caractersticas que no lhe so prprias, de acordo com a
autora, nesse caso, ocorrem mecanismos de projeo, quando o avaliador atribui
caractersticas suas ao avaliado, projetando nele qualidades ou defeitos que na realidade este
no tem. Bergamini ressalta que esses vcios de percepo so oriundos de inadequao ou
desajustamentos afetivos emocionais. Outro fator que eleva a subjetividade ocorre quando os
avaliadores observam pontos de personalidade e relacionamento no momento da avaliao
fazendo uso de esteretipos e preconceitos. A fim de evitar esse desvio, Oliveira-Castro, Lima
& Veiga (1996), propem a construo de instrumentos objetivos evitando ao mximo avaliar
traos de personalidade como iniciativa e urbanidade, bem como considerar como mais
relevantes os fatores relacionados produtividade ou qualidade do trabalho. Outra sugesto
dos autores para diminuir os riscos de subjetividade constitui em definir claramente os
aspectos a serem avaliados, exemplificando com aes observveis e quantificveis e
apontando refernciais concretos para atribuio de escores. Robbins (1999) recomenda dar
 56

nfase a comportamentos que possam ser evidenciados ao invs de traos de personalidade

altamente subjetivos. De acordo Nigro (1966, apud Grillo, 1982, p. 32) utpico pensar em
poder eliminar completamente os fatores subjetivos na administrao de pessoal. O mximo
que se pode esperar a respeito reduzi-los ao mnimo possvel, no interesse da justia com os
subordinados.
Outro momento no qual se apresenta fundamental a existncia de uma gerncia pr-
ativa o do feedback. A postura adotada por parte da liderana ser responsvel pelo sucesso
ou fracasso deste. Gillen (2000) frisa a importncia do estabelecimento adequado de um
comportamento que favorea a troca e torne o instante produtivo. As pessoas costumam temer
o feedback por no desejarem enfrentar situaes em que suas falhas sero expostas. O
avaliador precisa conduzir o processo de modo a torn-lo um dilogo aberto onde solues
sero buscadas e deixar claro que no se trata de uma caa as bruxas e sim de um momento
de reviso de metas. Gillen (2000) lembra que alguns avaliadores assumem posio de juizes,
agindo de forma extremamente crtica o que encoraja a polarizao das posies, o avaliado

se colocando na posio de vtima de um algoz o avaliador. Uma maneira de aumentar a

credibilidade no momento do feedback evitar o efeito recentidade que ocorre quando o
avaliador se deixa influenciar apenas pelos fatos ocorridos mais prximos ao perodo da
avaliao, isso acontece quando no existe a preocupao em anotar sistematicamente o
desempenho do avaliado, sua vida funcional e aes ocorridas. Alijar o avaliado do processo
de feedback subutilizar essa ferramenta de crucial importncia para um sistema avaliativo, e,
segundo Grillo (1981), a participao deste mais que necessria indispensvel para o
sucesso da avaliao de desempenho. Esse aspecto tambm ressaltado por Robbins (1999)
ao afirmar que tornar o processo participativo contribui para reduzir os efeitos da
subjetividade e propicia o surgimento de uma cultura de avaliao.
Avaliar o desempenho do empregado envolve uma anlise de toda a organizao. As

causas de um mau desempenho podem estar presentes na falta de recursos disponveis para a
realizao dos objetivos. Um suporte organizacional insuficiente representar perda de
desempenho e culpar, exclusivamente, o empregado por resultados negativos pode gerar um
clima de insatisfao e desprezo pela avaliao. As metas organizacionais devem ser traadas
levando em conta a real probabilidade de realizao. Metas extremamente grandiosas no
servem como estimulantes, ao contrrio, levam a uma sensao generalizada de ineficincia e
angstia. Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996, p. 39), ressaltam que os sistemas de
avaliao devem ser justos e imparciais, baseados em padres de desempenho atingveis,
objetivos e claros, apoiados na realidade dos cargos ou postos de trabalho.
 57

Robbins (1999) afirma que outro problema relacionado ao processo avaliativo diz
respeito formulao dos critrios de anlise dos empregados. A utilizao de um critrio
nico prejudica o avaliado que tem seu desempenho analisado apenas a partir de um segmento
de seu trabalho, excluindo-se fatores relevantes do cargo. Outro erro o uso de critrios
irrelevantes para a anlise do desempenho, como antiguidade, privilegiando um grupo de
pessoas. O sistema de avaliao de desempenho deve possuir padres especficos, que sejam
do conhecimento de todos os envolvidos, a fim de evitar o uso de critrios inadequados no
processo.
A averiguao de potenciais deve possuir instrumentos especficos expondo claramente
os objetivos desse procedimento e o que est sendo buscado. Tambm aqui preciso objetivar
os instrumentos com referenciais concretos como por exemplo habilidades, aptides, cursos
participados, sugestes apresentadas e usadas. Este pode ser um instrumento complementar
avaliao de desempenho servindo para detectar talentos, preparar lderes, treinar pessoal,
elaborar um plano de investimento no capital humano da organizao a fim de otimiz-lo.
No momento da elaborao dos objetivos de um sistema de avaliao de desempenho
preciso observar a adequao direta deste com os objetivos dos negcios. H uma tendncia a
se relacionar a avaliao a recompensas financeiras, seja com bonificaes ou promoes,
contudo nem sempre h capital disponvel para distribuir este tipo de premiao a todos o que
leva a frustrao e reaes negativas avaliao. preciso deixar claro para os envolvidos no
processo avaliativo quais os objetivos do sistema, se para premiaes, treinamentos,
promoes, rodzio de pessoal, distribuio de bnus, promoo de aes corretivas do
desempenho. Lucena (1992) ressalta a necessidade dos objetivos da Avaliao de
Desempenho expressarem claramente seu significado para a empresa e a sua importncia
como ferramenta gerencial para administrar o capital humano indicando aes a serem
desenvolvidas a partir de seus resultados.
A incoerncia na definio dos perodos de avaliao tambm interfere no processo.
Lucena (1992, p. 39) alerta para o perigo do que chama Dia Nacional de Avaliao de
Desempenho, no qual a avaliao fica restrita a um preenchimento de questionrios num
determinado ms onde o avaliador tenta lembrar magicamente de todo o desempenho do
avaliado durante todo o ano e acaba se guiando pelos ltimos acontecimentos incorrendo em
erro de recentidade. A situao causa desconforto e estresse e transforma-se num mero
cumprimento de burocracia. Modelos mais eficientes de avaliao valorizam um processo
contnuo de registro do desempenho dos avaliados, para isso so criadas ferramentas de
suporte que possibilitem a constante alimentao de informaes. Robbins (1999) ressalta que
 58

essa precauo favorece a no influncia do efeito de halo e dos erros de indulgncia.

Essa ao completada com feedbacks que no se restringem apenas uma aplicao anual,
possibilitando a correo mais rpida de posturas que ocasionem falhas no desempenho e
mesmo o redirecionamento de metas.
O potencial do processo de avaliao de desempenho depende intrinsecamente da
destinao dos resultados apurados. O planejamento do sistema avaliativo deve englobar um
direcionamento ps-avaliao, entretanto para Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996), muitas
organizaes subutilizam esses resultados, direcionando todas as aes para um nico foco,
por exemplo, bonificao por mrito, no havendo, desse modo, uma programao global
para dar conseqncia s informaes obtidas, envolvendo todas as possibilidades que a

avaliao de desempenho suscita. Ainda segundo esses autores preciso envolver os usurios
apresentando os sistemas avaliativos como verdadeiras ferramentas de preveno,
identificao e resoluo de problemas.
A no obteno dos resultados esperados pela organizao, segundo Bohmerwald
(1996), causa frustrao e muitas vezes ocasiona a interrupo da avaliao de desempenho.
Alm disso, a tendncia a no valorizao do capital humano leva as empresas a cancelarem
projetos relacionados a essa rea sempre que visam cortar gastos. Muitas organizaes ainda
vm seus empregados como custo e no como investimento. Essa no continuidade do
processo de avaliao causa sentimentos de descrena e repdio em relao a este. No setor
pblico isto agravado, segundo Grillo (1982), devido transitoriedade das lideranas
levando a um ritmo constante de modificaes nas diretrizes das instituies e no trato do
processo avaliativo o que, no Brasil, vem impedindo o aperfeioamento de sistemas de
avaliao para os funcionrios pblicos. A falta de um planejamento eficiente de um sistema
de avaliao produz situaes negativas e que desvalorizam o potencial desse instrumento.
A nsia por implantar um sistema de avaliao de desempenho pode levar a organizao
a adotar modelos prontos aplicados em outras empresas. O sucesso de um modelo em uma
organizao no torna esse modelo infalvel, muitas vezes, aps aplicar o sistema importado,

a empresa percebe que no conseguiu atingir os objetivos esperados. Isto ocorre porque o
modelo no foi gerado de forma a se adequar s peculiaridades da instituio trazendo em si
pontos conflitantes com a cultura organizacional. Bergamini (1983) alerta para o fato de no
existirem frmulas definitivas para serem utilizadas. Ao pensar em introduzir um processo
avaliativo aconselhvel o conhecimento de sistemas aplicados em outras instituies
visando obter dados para a construo do prprio modelo ou adequao de um j existente
coerente com o estilo da organizao e suas estratgias.
 59

A avaliao de desempenho funcional um valioso instrumento de apoio na elaborao

de diretrizes focadas na otimizao do capital humano da organizao. A base para seu
sucesso est na elaborao de um planejamento adequado, implantando um sistema coerente
com as peculiaridades de cada empresa. Para Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996), preciso
ter em vista tambm que a avaliao de desempenho deve trazer benefcios para todos os
envolvidos, fornecendo informaes tcnicas e procedimentos facilitadores de planejamento
para a chefia e para os avaliados vindo a oportunizar condies propcias identificao de
pontos fortes e fracos bem como diretrizes para aperfeioamento de desempenhos. A
implantao de um processo avaliativo s tem sentido se intimamente interligada com as
estratgias organizacionais, servindo com o suporte poltica gerencial de recursos humanos.
 60

CPITULO II METODOLOGIA

1 Mtodo de Pesquisa

A fim de alcanar os objetivos propostos, foi necessria a estipulao de uma

metodologia de investigao que propiciasse o conhecimento terico-prtico sobre o tema.
Isso implicou a definio de mtodos de coleta de informaes, desde o levantamento
bibliogrfico existente sobre a temtica at a delimitao do campo de pesquisa.
A pesquisa foi dividida em duas etapas. A primeira caracterizou-se por uma reviso
bibliogrfica envolvendo abordagens de autores diversos acerca do tema, o que propiciou uma
anlise crtica desses posicionamentos a fim de produzir um arcabouo terico a ser utilizado
na 2 etapa do estudo como referencial sobre o tema Avaliao de Desempenho Funcional. A
segunda fase, utilizando-se o embasamento terico, compreendeu a pesquisa de campo, cujo
objeto de estudo foi o sistema GDF da CHESF, buscando verificar na prtica as nuanas que
envolvem o processo de Avaliao de Desempenho e suas implicaes. A unio dos
procedimentos de pesquisas possibilitou o alcance dos objetivos propostos neste estudo.

2 Abordagem

A presente pesquisa procurou identificar os fatores influenciadores no processo de

avaliao do desempenho funcional adotado pela CHESF Regional Sul que proporcionam
insatisfao para os avaliadores e avaliados, alm de verificar a efetividade do mesmo. A isso
uniu-se uma pesquisa sobre perfil de caractersticas organizacionais baseada na teoria de
Likert a fim de conhecer os traos mais marcantes do sistema administrativo da empresa
percebidos pelos empregados. As categorias definidas foram de gerentes e no-gerentes, para
a pesquisa com avaliados, e de gerentes e encarregados, para a pesquisa com avaliadores.

3 Amostra

A pesquisa pretendia atingir todos os empregados da CHESF lotados na Regio Sul,

incluindo os gerentes e alguns superintendentes, porm isso no foi possvel. Hoje h um total
 61

de 617 empregados na Regional Sul, mas s foram considerados para essa pesquisa 560, tendo
em vista que os demais ingressaram na empresa a partir de outubro/2002, no tendo
participado do processo de avaliao anterior. A amostra foi ainda reduzida para 410
funcionrios j que muitas equipes que atendem os sistemas de Manuteno de Linhas e
Subestaes da CHESF ficam praticamente 30 dias no campo o que impossibilitava o
preenchimento do questionrio por parte desse grupo. Unido a isso h o fato de 90% das reas
serem descentralizadas, algumas distante at 600km de Salvador, o que dificultou o envio do
mesmo para todos os setores.
Foram distribudos 410 questionrios pessoalmente ou atravs de malotes, correio
interno e e-mail. Destes, 40 eram para avaliadores (gerentes e encarregados) e 370 para
avaliados (gerentes e no gerentes). Foram devolvidos 25 de avaliadores e 169 de avaliados,
sendo que 17 questionrios chegaram aps o prazo estipulado e 16 apresentaram erros de
preenchimento, portanto foi necessrio desconsider-los. Dos questionrios descartados, 3
eram de avaliadores e o restante de avaliados. A amostra final foi composta por 22
questionrios de avaliadores e 129 de avaliados.

Tabela 2: Amostra da pesquisa

Segmento Populao Amostra Amostra %
selecionada final
Gerentes e Encarregados da Regional Sul 40 40 22 55
Empregados da Regional Sul 520 370 129 34,86

4 Instrumentos Utilizados

Os instrumentos utilizados na elaborao dessa monografia envolveram as necessidades

relativas pesquisa bibliogrfica e pesquisa de campo. Atravs desses instrumentos, buscou-
se identificar as opinies sobre o tema Avaliao de Desempenho Funcional, as percepes
dos envolvidos sobre o sistema GDF. Incluiu-se tambm uma verificao do perfil das
caractersticas organizacionais. A inteno foi verificar a influncia desses tpicos na questo
da insatisfao dos envolvidos com o modelo GDF.
Os instrumentos adotados foram:
 62

Questionrio estruturado, misto, composto por perguntas abertas e fechadas, para

ser respondido pelos avaliados, a fim de levantar informaes relativas s
variveis demogrficas e percepo dos respondentes sobre o processo de
avaliao de desempenho na CHESF;
Questionrio estruturado, misto, composto por perguntas abertas e fechadas para
ser respondido pelos avaliadores com o mesmo propsito explicitado acima;
Questionrio Perfil de Caractersticas Organizacionais baseado na teoria de
Likert, para conhecer a predominncia de percepes sobre os sistemas de gesto
praticados na empresa. Este questionrio foi aplicado juntamente com o de
avaliados. Para facilitar a operao, sua anlise se deu separadamente;
Uso do programa Sphinx para realizar a tabulao dos dados dos questionrios;
Entrevistas com empregados diretamente relacionados com a implantao e
acompanhamento do sistema GDF;
Documentos da empresa relatrios, balanos sociais, manuais de avaliao do
PNQ e do GDF;
Bibliografia sobre o tema tratado;
Pesquisa exploratria nas empresas FORD e Monsanto a fim de obter
informaes sobre o sistema de avaliao de desempenho aplicado nestas
organizaes.

5 Pesquisa de Campo

A fase da pesquisa de campo se realizou nos meses de maio e junho de 2003. A

aplicao de uma pesquisa sobre avaliao de desempenho de uma organizao enriquece o
tema ao extrapolar os limites tericos e verificar na prtica um processo avaliativo e as
nuanas que o cercam. A aplicao dessa pesquisa teve como empecilho o fato de a empresa
estar passando por um processo de transio gerencial, o que provocou certa resistncia por
parte dos pesquisados quanto a responder os questionrios, refletindo-se no ndice de
devoluo geral em torno dos 37%. Alm disso, os dados da pesquisa de satisfao dos
perodos 2000 e 2001 foram perdidos por problemas tcnicos, s restando os de 2002.
Antes do procedimento de campo, um teste de validao do questionrio foi efetuado
junto a profissionais de funes diferentes da UFBA, CHESF e outras instituies, alm de
 63

professor pesquisador, professores de metodologia, pesquisadores da rea de avaliao de

desempenho e analistas de RH. A partir dos comentrios destes foram feitos os ajustes
necessrios.
Os questionrios foram distribudos pessoalmente ou atravs de malotes, correio interno
e e-mail, com a explicao sobre a importncia da pesquisa, a indicao de um responsvel
por esclarecer dvidas e receber os questionrios, bem como a garantia de no identificao
dos respondentes.

6 Anlise dos Dados

As informaes obtidas nos questionrios foram transcritas para o programa Sphinx, no

qual se realizou a tabulao das mesmas. Nessa etapa foram envolvidos profissionais da rea
de informtica para auxiliar no mecanismo de tabulao. Posteriormente esses dados foram
condensados em tabelas resumidas no programa Excel e analisados, levando-se em conta as
concentraes estatsticas por varivel em cada tipo de questionrio e as teorias abordadas no
referencial terico.
As anlises feitas neste estudo no so conclusivas, servindo unicamente para
representar a amostra pesquisada e possibilitar a continuao da investigao do tema a partir
de novos estudos e linhas de pesquisa.
 64

CAPITULO III PERFIL EMPRESA ESTUDADA CHESF

1. NATUREZA JURDICA E OBJETO SOCIAL

Concessionria de Servio Pblico de Energia Eltrica, a Companhia Hidro Eltrica do

So Francisco - CHESF uma sociedade de economia mista de capital aberto, controlada
pelas Centrais Eltricas-Eletrobrs. A Empresa que teve sua organizao autorizada atravs

do Decreto Lei n. 8.031, de 03 de outubro de 1945 foi criada pela Assemblia Geral de
Constituio, realizada a 15 de maro de 1948.
Aps cinqenta e cinco anos atuando no Nordeste a CHESF, ao fazer uma anlise das
condies de mercado, sobre as necessidades que o atual modelo de servios do Setor Eltrico
requer, firmou contratos de energia com empresas localizadas nos subsistemas Norte, Sul,
Sudeste e Centro-Oeste, ultrapassando as fronteiras de sua atuao no Nordeste.
Do seu objeto social, constam, dentre outras, as seguintes atividades:
Realizar estudos, projetos, construo e operao de usinas produtoras e linhas
de transmisso e distribuio de energia eltrica, bem como a celebrao de atos
de comrcio decorrentes destas atividades;
Participar de pesquisas de interesse do setor energtico, ligadas gerao,
transmisso e distribuio de energia eltrica, bem como estudos de
aproveitamento de reservatrios para fins mltiplos;
Contribuir para a formao do pessoal tcnico necessrio ao setor de energia
eltrica, bem como para a preparao de operrios qualificados, atravs de
cursos especializados;
Participar de associaes ou organizaes de carter tcnico, cientfico e
empresarial de mbito regional, nacional ou internacional, de interesse para o
setor de energia eltrica;
Colaborar para a preservao do meio ambiente no mbito de suas atividades.
 65

2. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

Misso

Produzir, transmitir e comercializar energia eltrica com qualidade e rentabilidade,

contribuindo para o desenvolvimento do Nordeste e do Brasil.

Viso

Empresa lder do Setor Eltrico, competitiva e valorizada pela sociedade.

Crenas e Valores

- Satisfao dos clientes.

- Valorizao da empresa e dos seus empregados.
- Satisfao do acionista.
- Preservao da tica nas relaes sociais e comerciais.
- Respeito ao meio ambiente.

3. HISTRICO

No incio dos anos 20, o Servio Geolgico e Mineralgico do Ministrio da Agricultura

realizou uma srie de estudos com vistas ao aproveitamento energtico do Rio So Francisco,
no trecho entre Juazeiro e Paulo Afonso, porm somente na dcada de 40 foram tomadas
providncias efetivas para explorar o potencial hidrulico do rio, com a assinatura, em 3 de
outubro de 1945, pelo Presidente Getlio Vargas, do Decreto-Lei n. 8.031, autorizando o
Ministrio da Agricultura a organizar a Companhia Hidro Eltrica do So Francisco CHESF.
A deposio de Vargas, naquele mesmo ano, adiou a organizao da empresa recm criada, a
qual somente veio a se efetivar em 15 de maro de 1948 atravs da
 66

Assemblia Geral de Acionistas realizada no Rio de Janeiro, a qual criou oficialmente a

CHESF.
Em maro de 1949, teve incio a construo da barragem e, quatro meses depois, era
aprovado o projeto bsico da primeira usina, tendo a primeira turbina sido acionada em 1954.
No perodo 1956 1975, a CHESF consolidou-se como a principal empresa de gerao de
energia eltrica da Regio Nordeste. Entre 1975 1999, a CHESF consolidou seu parque
gerador de energia eltrica, com a construo de cinco grandes usinas.
A regulao e controle do setor eletroenergtico nacional teve seu primeiro input
quando da criao do Cdigo de guas em 1934 no governo de Vargas em contraposio com
as regras estabelecidas pelas empresas privadas da poca, Light e AMPFORP.
Aps esta mudana no sistema de regulao da poca, o governo brasileiro concebeu a
estrutura de regulao e controle do setor eltrico baseada em trs agentes de destaque: o
Ministrio de Minas e Energia (MME), as Centrais Eltricas Brasileiras S/A (Eletrobrs) e o
Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica (DNAEE).
A Lei n. 1.699/96 criou a Aneel (Agncia Nacional de Energia Eltrica), o novo rgo
regulador, cabendo a ela promover e regular a competio. A Aneel teve a incumbncia de
regular os servios de eletricidade e no o uso da gua, como anteriormente era atribudo ao
DNAEE.
No modelo de gerao brasileiro, a hidroeletricidade representa cerca de 95% do total
da gerao bruta anual e a gerao trmica possui a funo de complementaridade nas
situaes de pico do sistema. Como as bacias hdricas apresentam uma caracterstica de
grande diversidade pluviomtrica, ocasiona-se uma situao na qual a coordenao da
operao e despacho de cargas a forma mais adequada para otimizar a operao do sistema
eltrico, funcionando de forma sincronizada de acordo com a situao dos reservatrios das
regies Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sul e Sudeste do Brasil. Para preservar essas
caractersticas, a nova modelagem do setor eltrico criou a figura do Operador Nacional do
Sistema (ONS), com a misso de efetuar, de forma centralizada, o despacho coordenado do
sistema, concomitantemente com a inaugurao do mercado competitivo de energia, no
mbito do MAE.
Na realizao pelo Mercado Atacadista de Energia (MAE) do primeiro leilo de energia
das empresas geradoras, a CHESF ofertou energia em todo o Pas conseguindo conquistar 15
novos clientes de Norte a Sul.
A empresa tem buscado aprofundar estudos na rea de fontes alternativas de energia,
cujos resultados indicam como sendo promissor o uso da energia do sol (Fotovoltica e
 67

Termossolar), dos ventos (Elica) e da Biomassa Florestal (Gaseificao da madeira) como

fontes ecologicamente viveis.

4. REA DE ATUAO

A CHESF tem como rea de atuao principal a Regio Nordeste, abrangendo os

estados de Alagoas, Bahia, Cear, Paraba, Pernambuco, Piau, Rio Grande do Norte e
2
Sergipe, abrangendo 1.200.000 km , o que representa 14% de toda rea nacional. Atravs de
dez concessionrias de distribuio e quatorze consumidores industriais, a CHESF atinge,
indiretamente, mais de quarenta e um milhes de pessoas, equivalente a 25% da populao
nacional.
Com a liberao gradual da energia dos contratos iniciais, feita a partir de 1. de janeiro
de 2003, a CHESF tambm ter contratos de suprimento de energia eltrica com empresas dos
subsistemas Norte, Sul, Sudeste e Centro-Oeste, fazendo-se, portanto, presente em todo o
mercado brasileiro.
Em face das grandes dimenses do seu sistema fsico, a CHESF, alm de sua sede no
Recife, possui seis Gerncias Regionais localizadas em Paulo Afonso, Salvador, Fortaleza,
Sobradinho, Terezina e no Recife. Possui, ainda, duas Administraes Regionais, localizadas
em Paulo Afonso e Salvador.

5. CLIENTES DA CHESF POR SEGMENTO

Consumidores Livres:

Triken-AL, Dow Qumica, Copene, Ferbasa, Alcan, Sibra, Gerdau S/A-Ba, Triken-Ba,
Caraiba Metais, Petrobrs, Gerdau S/A, Libra, Metais Caraiba, P.Schincariol e Vale do Rio
Doce.
 68

Comecializadoras:

Guaraniana, Comerc, Enertrade, Elektro, Unio Comercial, RHE Comercial, Votener,

Itamb, Tradener.

Distribuidoras:

Coelba, Celpe, Coelce, Coserm, Saelpa, Ceal, Energipe, Cepisa, Celb, Sulgipe, Celtins,
Celpa, Eletronorte, Cemar, Furnas, Celg, Light, CEEE, Colesc, outros fora rea CHESF.

6. FORNECEDORES DA CHESF

Os insumos crticos para o processo de produo de energia so a gua, cujos

fornecedores so a Unio, Estados e Municpios, e o gs, cuja principal fornecedor a
Petrobrs.

7. SISTEMA FSICO TRANSMISSO

A CHESF , entre as empresas federais, aquela que possui o maior sistema de

transmisso do Brasil, com cerca de 18.000 km de linhas de transmisso e 92 subestaes. A
sua capacidade de transformao instalada de 36.249 MVA, sendo 24.392 MVA em 76
subestaes do sistema de transmisso e cerca de 12.000 MVA em 16 subestaes elevadoras
das usinas. Conta, ainda, no seu sistema de transmisso, com 11 compensadores sncronos e 6
compensadores estticos.
Atendendo diretamente aos estados de Alagoas, Bahia, Cear, Paraba, Pernambuco,
Piau, Rio Grande do Norte e Sergipe, a CHESF faz intercmbio de energia diretamente com o
sistema das Centrais Eltrica do Norte do Brasil S/A - Eletronorte, atravs das linhas de
 69

transmisso Presidente Dutra/Boa Esperana e Presidente Dutra/Terezina/Sobral/ Fortaleza,

em 500KV.
A sua rede de transporte de informao, suportada em tecnologia ptico-digital, forma
uma rede de aproximadamente 4.800km integrando as principais usinas e subestaes da
Empresa, alm dos seus centros administrativos. Adicionalmente, a CHESF participa
juntamente com a Eletronorte, Furnas e Eletrosul da maior rede de fibra ptica nacional para
transmisso em longa distncia, com mais de 16.000km de extenso.

8. SISTEMA FSICO GERAO

A CHESF a maior empresa de produo de energia eltrica do Brasil, com 10.704

MW de potncia instalada, o que representa 14% de toda capacidade nominal do pas. no
Rio So Francisco, que lhe empresta o nome, que a CHESF tem implantada as suas maiores
usinas, correspondendo a mais de 90% de toda a sua potncia.
Seguindo a caracterstica do sistema eltrico brasileiro, a CHESF possui um parque
essencialmente fundamentado na gua como insumo para sua produo de energia eltrica,
com regularizao exercida atravs de nove reservatrios com capacidade total de armazenar
50 bilhes de metros cbicos. Apenas 4% da potncia instalada tm como insumo bsico o
leo diesel.
 70

Figura 4: Mapa do Sistema Eletro-Energtico

Fonte: Material institucional da CHESF

9. ASPECTOS ECONMICOS

A CHESF teve uma melhoria de desempenho em 2002 e com avanos na performance

operacional, na recuperao das margens e a melhoria significativa nos principais ndices da
empresa. No entanto, o resultado lquido foi severamente afetado pelos efeitos da variao
cambial no custo da dvida da Companhia. A Receita Operacional lquida de impostos e
energia comprada foi de R$2,1 bilhes, com crescimento de 18% em relao ao exerccio
anterior, compensando a retrao de 7,6% ocorrida no ano de 2001, em funo do
racionamento.
 71

No Resultado Operacional a CHESF continua se destacando como uma das geradoras

brasileiras com maior grau de competitividade em termos de custo. O resultado operacional
(resultado do servios), antes do resultado financeiro, foi de R$1,2 bilho, correspondendo a
um crescimento de 57,7% ante aos R$745 milhes de 2001.
A CHESF, no exerccio de 2002, registrou um resultado financeiro lquido negativo de
R$1,3 bilho diferena entre as receitas e despesas financeiras onerada pelos efeitos

adversos das variaes dos principais indexadores da sua dvida: IGPM, do dlar dos Estados
Unidos e euro, em relao a 2001, alm dos encargos da mesma.
A dvida lquida consolidada (dvida bruta contratada menos caixa e aplicaes
financeiras) no final do perodo representava 63,9% do Patrimnio Lquido, do total, 87,3%
est contratada com a Eletrobrs, controladora da CHESF. Em dezembro de 2002, o
endividamento da CHESF era composto de 79,5% de emprstimos e financiamentos,
vinculados a moeda nacional e 20,5%, a moedas estrangeiras.
A contribuio da CHESF para o crescimento nacional e, especialmente, para a Regio
Nordeste, tambm se expressa pela gerao de R$2,1 bilhes em valor adicionado,
representando um crescimento de 35,1% em relao ao ano anterior. Esse valor foi devolvido
sociedade em forma de salrios e benefcios aos empregados, remunerao a financiadores,
aquisio de bens e servios junto a fornecedores, impostos, taxas e contribuies sociais aos
Governos Federal, Estadual e Municipal, e a seus acionistas.

10. PERFIL DEMOGRFICO DA FORA DE TRABALHO

Os dados a seguir demonstram o perfil do trabalhador de toda a CHESF no ano 2002:

 72

Tabela 3: Perfil do empregado da CHESF

Discriminao da Categoria 2002

Empregados por faixa etria

Abaixo de 30 anos 447

De 30 at 45 anos (exclusive) 1.743

Acima de 45 anos 3.340

Admisso entre 2001 e 2002 522

Mulheres que trabalham na empresa 1.085

% de cargos gerenciais ocupados por mulheres em relao ao total de mulheres 2,94%

% de cargos gerenciais ocupados por mulheres em relao ao total de gerentes 12,95%

Portadores de deficincia fsica 38

Total de empregados 5.530

Fonte: Balano Social da CHESF 2002

Os dados que serviro como referncia para comparao com os dados demogrficos
obtidos na pesquisa realizada para esta monografia so os constantes na tabela a seguir, pois
referem-se ao perfil dos empregados da Regional Sul, antes da admisso em outubro/2002.
 73

Tabela 4: Perfil do empregado da Regional Sul

Descrio da Categoria Set/2002 %
Total de empregados 560 100
Empregados por faixa etria
De 26 a 30 anos 17 3,0
De 31 a 40 anos 125 22,0
De 41 a 50 anos 314 56,0
Acima de 51 anos 104 19
Empregados por nvel de escolaridade
1 Grau incompleto 59 11,0
1. Grau completo 34 6,0
2. Grau incompleto 28 5,0
2. Grau completo 286 51,0
3 Grau incompleto 41 7,0
3 Grau completo 100 18,0
Ps-Graduao 12 2,0
Gerentes 26 4,6
No Gerentes 534 95,4
% de cargos gerenciais ocupados por mulheres em relao ao total de 9 34,60
gerentes

Fonte: Relatrios CHESF/SSPE/2003

11. POLTICA SOCIAL E DE RECURSOS HUMANOS

H mais de meio sculo, a CHESF vem cumprindo a sua misso de promover a infra-
estrutura energtica necessria ao desenvolvimento do Nordeste, sempre pautada em valores
que evidenciam a Responsabilidade Social. A preocupao com o social transcende o pblico
interno sendo traduzida em diversas realizaes nas reas de Educao, Sade, Aes
Comunitrias, Meio Ambiente, Cultura e Promoo do Desenvolvimento Sustentvel.
Exemplos dessas aes na rea social:

Investimento em programas educativos dirigidos principalmente para crianas e

adolescentes. Destacam-se o Programa Alfabetizao Solidria, a Revitalizao
 74

do Ginsio Pernambucano, o Projeto Aprender Fazendo e o Estgio de

Estudantes.
Programa de Assistncia ao Portador de Deficincia PAPD atravs de parceria
com a organizao no-governamental.
Desenvolvimento de aes de carter preventivo, como o programa Viva Melhor,
Alimentao Saudvel, Gesto do Estresse na Empresa e o programa CHESF de
Combate ao fumo, alm de campanhas de vacinao e atividade de ginstica
laboral.
A CHESF, em busca de inovaes para fazer frente aos desafios tecnolgicos,
firmou acordo com instituies detentoras de excelncia tcnica para a realizao
de 18 projetos do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico.
Presena na Fundao do Menor, do Governo do Estado da Bahia, por meio de
cesso de instalao, onde so realizadas aes de ressocializao de menores que
antes viviam pelas ruas.
Projeto SUZUKI que visa a incluso social, forma instrumentistas de cordas,
selecionados entre estudantes das escolas comunitrias do Bairro Alto do Cu, na
Regio Metropolitana do Recife.
Apoio a projetos culturais na Regio, concentrado basicamente na rea de msica e
artes cnicas. Destaca-se o projeto a Paixo de Cristo de Nova Jerusalm, em
Recife, e na Bahia, a parceria com o Teatro Jorge Amado.
Recuperao de reas degradadas no entorno das hidreltricas e repovoamento dos
grandes reservatrios, com espcies de peixes nativos e exticos.

As polticas e diretrizes de Gesto de Pessoas na empresa so especficas no que

concerne a admisso de empregados; prticas administrativas; remunerao, includos os
benefcios; sade ocupacional e segurana do trabalho; acompanhamento e avaliao do
desempenho; reconhecimento pelos resultados; desenvolvimento; gerenciamento do clima
organizacional.
A admisso de novos empregados s pode ser feita atravs de concurso pblico, pois
vetado qualquer outro acesso por ordem do artigo 37, inciso II, da Constituio Federal. A
remunerao a que o empregado tem direito refere-se a um salrio permanente e a anunios,
entendidos como remunerao direta e outras vantagens por designao de acordo coletivo ou
de deliberao da Diretoria, denominados como remunerao indireta. H prticas de outras
 75

formas de remunerao como a promoo e a participao nos lucros. A promoo anual

recebida quando o empregado obtm o conceito Atendeu a Expectativa - AT, ou Acima da
Expectativa AC na avaliao do GDF referente aos 12 ltimos meses. O valor pago de
3% do salrio permanente, sendo esta a nica forma de prmio pelo desempenho do
empregado. A Participao dos Lucros e Resultados - PLR trata-se de remunerao
dependente dos resultados positivos apresentados pela empresa no seu Balano Contbil.
O Gerenciamento do Desempenho Funcional trata-se de uma forma de gerenciamento
do trabalho, onde atravs de 03 etapas planejamento, acompanhamento e avaliao os
gerentes aferem os resultados apresentados pelos empregados. A empresa reconhece o
desempenho do empregado e a sua contribuio para os resultados da organizao atravs de
prmios como medalha por tempo de servio e promoo.
O Programa de Desenvolvimento Humano e Organizacional - PDHO recebe diretrizes
da Diretoria, cujas aes so definidas para atender a objetivos do planejamento estratgico
quanto a necessidades especficas dos rgos/empregados. Alm disso, anualmente a empresa
realiza pesquisa para avaliao do clima organizacional.
A CHESF, como outras empresas estatais, busca adotar estratgias de gesto que
prioriza a reorganizao, a capacidade de inovao, a eficincia produtiva e a cooperao dos
trabalhadores. Essas novas estratgias competitivas e organizacionais implicam em uma
criao de uma cultura da qualidade que envolveria novas relaes e interaes internas com
novas relaes de poder, mas sua interpretao esbarra em fortes resistncias, tais como
polticas burocrticas, cultura autoritria e hierrquica, modelo taylorista de gesto do
trabalho, competncias inadequadas ao novo modelo competitivo.

12. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE GESTO

Ao longo dos anos a CHESF desenvolveu um padro institucional na qual a

competncia tcnica foi considerada critrio fundamental para a sua eficincia empresarial.
Na cadeia hierrquico-funcional, a Diretoria de Operao e a Diretoria Administrativa se
destacam. A primeira tem a predominncia dos engenheiros que tm sob sua responsabilidade
a atividade-fim da empresa e a disponibilidade com a maioria dos recursos de poder os quais
so colocados sua disposio. Esta rea tem uma gesto taylorista do trabalho, sustentado
por um conjunto de normas e atividades prescritas e relacionamentos hierarquizados. A
 76

segunda, por sua caracterstica de prestadora de servio composta por equipes

multiprofissionais onde no h dominncias profissionais. Observa-se que esta pluralidade
produz uma gesto mais flexvel e participativa.
A estrutura organizacional formada por uma Assemblia Geral; um Conselho
Administrativo; uma Diretoria Plena e uma Presidncia. Ligada a Presidncia esto as
Diretorias Administrativa, de Operao, Financeira e de Engenharia. O organograma a seguir
mostra de forma simplificada o desdobramento das Diretorias Administrativa e de Operao,
no contexto da Regional Sul.

Figura 5: Organograma CHESF (Simplificado)

Presidncia

DA DF DO DE
Diretoria Administrativa Diretoria Financeira Diretoria de Operao Diretoria de Engenharia

ASV GRS
Administrao Reg. Gerncia Regional Sul
Salvador

DRH DRG DRS DRF DRJS DRA DRO DRM SSM

SSPE SSA SSC SSFN SSO CRO SSTL

SSA SSTR SSM SSM SSO SSCP

SSST SSSS

SSU

SSLS

Fonte: Relatrio do Planejamento Estratgico da CHESF 2003-2007

A CHESF- Regional Sul, escritrio 03, compreende uma Gerncia de Operao GRS,
responsvel pela execuo da operao e manuteno de 17 Subestaes, 05 UTEs e 02
UHEs. Possui uma estrutura organizacional com uma Diviso de Manuteno, uma Diviso
de Operao de Sistema e uma Diviso de Operao e Manuteno sediada em Aracaj - SE,
 77

todas elas coordenando os Servios de Operao e Manuteno, ltimo nvel hierrquico da

organizao.
Essa Regional Sul possui uma estrutura de Suporte Administrativo ASV, que apia
todos processos produtivos de operao e manuteno, provendo toda a parte de infra-
estrutura e aspectos ligados a administrao de pessoal, segurana, higiene e medicina do
trabalho. Possui uma estrutura organizacional composta por uma Diviso Financeira, uma
Diviso de Suprimento, uma Diviso de Recursos Humanos e uma Diviso de Servios
Gerais, todas tambm coordenando os Servios de Apoio, tambm ltimo nvel hierrquico da
organizao.
O Planejamento da CHESF elaborado para um perodo de 05 (cinco) anos, com a
participao de todos do primeiro escalo onde so estabelecidas as metas estratgicas.
Anualmente o Planejamento revisado e as metas estratgicas so desdobradas em
metas/medidas at o ltimo nvel hierrquico da organizao, sendo disseminado entre todos
os empregados. Na montagem deste Planejamento, a CHESF adota os Critrios de Excelncia
da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ como Modelo de Gesto, tal
como a FPNQ o conceitua.
A FPNQ define este modelo como sendo sistmico, integrado a todas as partes
interessadas e voltado a resultados, visando alcanar a excelncia da gesto. O Modelo est
baseado nos seguintes fundamentos:
Liderana e Constncia de Propsitos;
Viso de Futuro
Foco no Cliente e no Mercado
Responsabilidade Social e tica
Decises Baseadas em Fatos
Valorizao das Pessoas
Abordagem por Processos
Foco nos Resultados
Inovao
Agilidade
Aprendizagem Organizacional
Viso Sistmica
 78

Figura 6: Metodologia utilizada para elaborao da Formulao Estratgica

Identidade Organizacional
Ambiente Interno
Negcio

Anlise do Ambiente Interno

Misso

Foras Fraquezas
Viso

Estratgia Genrica
Crenas e Valores
Objetivos Polticas Aes
Ambiente Externo
Anlise Competitiva Gerenciamento Gerenciamento
pelas Diretrizes de Projetos
Cenrios/Sinalizadores

Oportunidades Ameaas Plano de Ao

Posicionamento Estratgico Sistema de Padronizao

Metas Globais da Integrao com Oramento

Alta administrao

Fonte: Relatrio do Planejamento Estratgico da CHESF 2003-2007

 79

CAPTULO IV SISTEMA ESTUDADO GDF

1. HISTRICO

A CHESF, atravs da Deciso de Diretoria (DD nmero 3109/97 de 21.08.1997),

determinou a implantao do processo de Avaliao de Desempenho Funcional (ADF), cujos
objetivos eram:
Identificar a contribuio dos empregados para as atividades e projetos das
unidades organizacionais da CHESF;
Estimular a interao entre gerentes e suas equipes de trabalho, oportunizando
troca de informaes sobre resultados alcanados;
Orientar as aes gerenciais no sentido de corrigir eventuais desvios constatados
e, dessa forma, promover a melhoria do desempenho profissional e dos
resultados organizacionais.

Em quatro ciclos, os resultados com o ADF, foram os seguintes:

Tabela 5: Avaliao de Desempenho no ADF

CONCEITO 1997 1998 1999 2000
N % N % N % N %
NO ATENDEU EXPECT. 4 - - - - - 2 -
ABAIXO DA EXPECTATIVA 107 2 40 1 38 1 25 1
ATENDEU EXPECTATIVA 2843 43 2727 46 2595 46 2062 41
ACIMA DA EXPECTATIVA 3660 55 3184 53 3005 53 2904 58
TOTAL 6614 100 5951 100 5638 1000 4993 100
Fonte: Relatrio do Planejamento Estratgico da CHESF 2003-2007

Nos quatro ciclos de avaliao realizados no perodo de 1997 a 2000 ocorreu uma
concentrao de avaliaes nos conceitos Acima da expectativa e Atendeu expectativa.
Esses resultados foram considerados contraditrios pelos analistas da CHESF que levaram em
conta estudos feitos por tericos sobre o assunto, especificamente Sttofel, que observa que em
qualquer organizao h diferentes desempenhos numa escala varivel entre desempenho
fraco, regular, bom, muito bom e excelente, com pessoas produzindo melhor, outras pior. O
resultado atpico, nivelado para cima, foi visto, pela Diretoria Administrativa, como
conseqncia das prprias caractersticas do programa de ADF implantado. Os resultados
 80

metas de trabalho

apresentados tendiam para o erro de indulgncia positiva, no entanto Pontes (1989) ressalta
que considerar a obrigatoriedade da existncia de resultados medocres de parcela dos
empregados desvalorizar seu capital humano.
A anlise do ADF apontou para duas limitaes do programa. A primeira referia-se ao
fato do mesmo somente contemplar o processo de avaliao, sem considerar etapas
antecedentes como o planejamento e acompanhamento do desempenho. A segunda limitao,
dizia respeito ao fato desse mesmo sistema destacar apenas o como os empregados fazem o
trabalho, deixando de considerar o que eles fazem, no havendo, portanto, uma explicitao
dos planos de trabalho dos funcionrios avaliados.
A fim de aproximar o programa ADF de um gerenciamento do desempenho, algumas
medidas, diretrizes e prticas foram criadas no intuito de minimizar suas limitaes e de
aproximar o programa de avaliao anual ao gerenciamento de desempenho. A Gerncia de
Operao Leste GRL, em 1998, realizou uma experincia na qual atrelou os itens da

avaliao de desempenho com os objetivos e obtendo resultados mais

satisfatrios, tal fato estimulou a expanso da experincia para toda a Diretoria de Operao
DO.
Os resultados das Avaliaes de Desempenho na GRL constam a seguir:
Tabela 6: Avaliao de Desempenho na GRL
CONCEITO 1997 1998 1999 2000
N % N % N % N %
NO ATENDEU EXPECT.
ABAIXO DA EXPECTATIVA 11 2 2 - 2 -
ATENDEU EXPECTATIVA 235 41 232 44 370 72 284 60
ACIMA DA EXPECTATIVA 329 57 299 56 148 28 188 40
TOTAL 575 100 533 100 520 100 472 100
Fonte: Fonte: Relatrio do Planejamento Estratgico da CHESF 2003-2007

As metas e medidas que foram definidas serviram de base para definir aes para que,
em 2001, fosse implantando, em substituio ao ADF, o sistema de Gerenciamento de
Desempenho Funcional, tendo inicialmente, como reas piloto a ASV - Administrao
Regional de Salvador e a Diretoria Operacional, considerando a experincia da GRL e
otimizando os instrumentos e procedimentos adotados no atual Sistema de Avaliao de
Desempenho.
 81

2. PERFIL

O Gerenciamento do Desempenho desenvolvido pela CHESF ocorre em nvel do

trabalho/executor, de maneira que cada nvel operacionaliza seu trabalho cotidiano, buscando
alcanar os resultados para a organizao, sendo estes atingidos atravs dos comportamentos.
O GDF um conjunto de aes gerenciais, as quais consistem em planejamento,
acompanhamento e avaliao.
Os comportamentos, tambm foram contemplados nesta proposta tendo como base a
Teoria de Matos (1991), na qual se destaca que o desempenho profissional exige dos
empregados conhecimentos, atitudes e habilidades em, no mnimo, quatro dimenses
tcnica, administrativa, psicossocial e poltica.
O Gerenciamento do Desempenho foi concebido para resultar em benefcios para a
empresa, para o gerente e para o empregado. Para a empresa objetiva uma viabilizao de
aes gerenciais coerentes com as orientaes estratgicas contidas no Planejamento
Empresarial, bem como facilitao da operacionalizao do planejamento, fortalecimento da
unidade organizacional, incremento da qualidade e da produtividade e, ainda tornar a CHESF
mais competitiva por facilitar no processo de ajustamento da cultura da empresa s novas
realidades do mercado.
Para o gerente o gerenciamento do desempenho visa contribuir para o melhor
desempenho, maior valorizao e reconhecimento do papel gerencial, permitindo tambm a
tomada de deciso sobre movimentao, capacitao, desenvolvimento e remunerao dos
recursos humanos, fundamentadas em critrios objetivos e imparciais, alm de facilitar a
operacionalizao do mtodo de gerenciamento de sua rea, denominado PDCA 2 e sintetizar
as funes gerenciais bsicas, uniformizando os procedimentos relativos administrao de
seus recursos humanos.
Para o empregado, o GDF busca orientar a sua ao, a partir do comprometimento com
os trabalhos negociados, possibilitando uma maior motivao, bem como estimulando o
autodesenvolvimento, respeitando as expectativas de desenvolvimento profissional e pessoal,
alm de elevar a confiabilidade e credibilidade nas aes gerenciais da CHESF, em funo da
maior objetividade e uniformizao do processo.

2 PDCA mtodo de gerenciamento aplicado na CHESF, que possui 4 etapas. A primeira o Planejamento (P -
Play), a segunda o Executar (D - Do), a terceira Verificar (C - Check) no qual se avaliam os resultados
obtidos, e a ltima o Atuar (A - Action), que a efetuao das correes.
 82

3. METODOLOGIA

A metodologia utilizada para o GDF foi pautada em duas definies. A primeira a

definio constitutiva, que caracteriza o gerenciamento de desempenho como um conjunto de
aes gerenciais, que devem ser desenvolvidas de forma continuada, participativa e focadas
nos resultados da unidade organizacional e nas tarefas das pessoas, j que essas aes so
direcionadas s pessoas da organizao. Um outro elemento levado em considerao o
comportamental, ou seja, atitudes e posturas dos indivduos na realizao de suas atividades.

A segunda definio a operacional, que abrange as aes gerenciais no tocante ao

planejamento, acompanhamento e avaliao.
O planejamento constitudo por trs etapas: negociao do desempenho, elaborao
dos planos de ao e a confirmao dos planos de ao. A negociao do desempenho o
ponto de partida do processo de GDF. nesta etapa, que as chefias, saindo do nvel mais
estratgico para o operacional, definem, em conjunto com sua equipe, os resultados que
devem ser alcanados com perodo e recursos tambm estabelecidos, tomando-se sempre
como base o planejamento empresarial e o plano de trabalho de cada unidade organizacional.

A segunda etapa a elaborao dos planos de ao que compreendem a descrio das

atividades, que sero desenvolvidas pelos colaboradores e equipes, dos resultados estimados a
serem alcanados no perodo definido, detalhando as condies para o alcance dos objetivos
negociados na fase anterior. Esta etapa tambm realizada da mesma forma da primeira. A
terceira e ltima etapa a confirmao dos planos de ao. Nesta aprovam-se os planos
individuais e em equipes pelas suas respectivas chefias, aps uma anlise de contedo e novas
negociaes com os empregados para o ajustamento do plano de ao, de maneira que, em sua
totalidade, abarque todas as atividades e resultados definidos anteriormente. Nesta fase, h
uma inverso em relao s duas primeiras, j que se d dos nveis mais operacionais para os
mais estratgicos.
O acompanhamento o momento em que o avaliador e o avaliado realizam avaliaes
em data pr-estabelecida; efetivam o registro do desempenho do perodo; fornecem feedback
e fazem os ajustes necessrios ao plano de trabalho. A avaliao a etapa final do sistema de
gerenciamento e compreende a sistematizao do conjunto das informaes importantes sobre
o desempenho, tanto individual quanto em equipe, em um determinado perodo. nesta etapa
 83

que se fazem os registros e tambm se negociam com os empregados as aes que sero
implementadas com o objetivo de reforar ou corrigir os desempenhos individuais e das
equipes.

Figura 7: Fluxograma do Processo

Nveis estratgicos definem diretrizes, indicadores e

expectativa do desempenho para o perodo

Gerentes definem, junto com as equipes, resultados

a serem alcanados, no perodo e os
comportamentos desejveis

Empregados/equipes elaboram seus planos de

trabalho, negociando as condies necessrias ao
alcance dos resultados.

Planos de Trabalho atendem s diretrizes

No
indicadores e expectativa do desempenho
Empregados/equipes realizam
ajustes
Sim

Empregados/equipes executam os planos de

trabalho

Gerentes realizam acompanhamento do perodo,

registrando o produto em formulrio especfico.

Gerentes, no final do perodo, sintetizam as avaliaes obtidas nos

acompanhamentos em uma nica avaliao, definindo, junto com o
empregado aes para reforar ou corrigir o desempenho.

FINAL DO CICLO DE AVALIAO

Fonte: Manual do Usurio GDF, 2002

 84

4. DETALHAMENTO DO PROCESSO

Todas as informaes resultantes do processo de GDF so armazenadas em um banco de

dados informatizado, chamado de SGDF Sistema de Gerenciamento do Desempenho
Funcional, sendo este uma adaptao do sistema anterior. A avaliao do GDF dividida em
quatro etapas, denominadas campos (A, B, C, D), com seus respectivos instrumentos (anexos
4 e 5).
Campo A Planejamento do Desempenho consta trs colunas, uma com os aspectos
opcionais, outra para peso e a terceira com a descrio operacional.
Campo B Aspecto cada aspecto opcional tem suas metas e atividades especificadas.
Campo C Acompanhamento tabela para o acompanhamento do cumprimento das
metas estipuladas no campo B.
Campo D Anlise do Desempenho focado em fatores influenciadores e aes
tcnicas administrativas.

4.1. Campo A Planejamento do Desempenho

Primeiramente, os gerentes agrupam os empregados em categorias (anexo 5), sendo que

estas so uniformizadas e obrigatrias para gerentes e no gerentes. Para os no gerentes, h
um nmero limite de 10 categorias por unidade organizacional. Na ocorrncia de todos os
empregados de uma equipe serem igualmente responsveis por metas comuns, terem
processos interdependentes ou fazerem rodzio de tarefas, gerente e equipe fazem a opo por
um Plano de Trabalho de Equipe, mas o registro no sistema feito individualmente.
O Plano Individual de Trabalho registrado em formulrios especficos para gerentes e
no gerentes (anexos 3 e 4). O Formulrio do Gerente composto de 9 aspectos fixos e esto
registrados no Campo A do formulrio. J o formulrio do no gerente composto de 6
aspectos fixos (primeira pgina do Campo A) e mais 1, 2, 3 ou 4 aspectos opcionais que
devem ser escolhidos nas segunda e terceira pginas do Campo A do formulrio, perfazendo
um total de 7, 8, 9 ou 10 aspectos.
O aspecto Resultados e Metas associado s atividades e metas de trabalho e os
demais aspectos referem-se a metas comportamentais, tanto para gerentes como para no
 85

gerentes. A esse aspecto so atribudos pesos variando de 12 a 18. Quando o avaliador atribui
peso 18, admite-se que as atividades e metas de trabalho tm um peso de 60% e as metas
comportamentais 40%, para o empregado ocorre o inverso, quando o avaliador atribui peso 12
ao empregado avaliado 40% para as atividades e metas de trabalho e 60% para as metas
comportamentais. Para os demais aspectos so atribudos pesos de 1 a 3, sendo que o
somatrio de todos os aspectos deve ser igual a 30.
As atividades e metas de trabalho so registradas no campo B do formulrio. Se houver
a deciso de associar metas aos aspectos comportamentais, para cada aspecto preenchida
uma folha em separado, e associado um peso de 1 a 30 a cada meta, aqui tambm o
somatrio de todos os aspectos deve ser igual a 30. Podem ser associadas a cada aspecto at
15 metas. Esta regra valida tanto para o aspecto de Resultados e metas como para os
aspectos comportamentais.

4.2. Campo B Metas/Atividades

As metas so descritas conforme padres e normas de qualidade e classificadas como

metas de manuteno - ligadas ao dia-a-dia. Representam a continuidade dos resultados que
j esto no nvel desejado; Metas de melhoria - implicam em otimizar as aes do dia-a-dia,
seja atravs do aperfeioamento dos resultados ou do funcionamento da organizao,
desenvolvimento do negcio, ampliao do mercado, melhoria da qualidade dos produtos,
aumento da produtividade, reformas administrativas, desenvolvimento dos recursos humanos,
reorientaes dos investimentos, etc. Ao se definir metas de melhoria, deve-se fazer referncia
ao padro atual e quele que se deseja alcanar; Metas de inovao - quando se pretende
implementar uma ao ainda inexistente e que possa gerar resultados ou novas iniciativas,
como: diversificao do negcio, lanamento de novos produtos, aquisio de novas
tecnologias, etc.
As metas de melhoria e de inovao esto geralmente relacionadas com funes
estratgicas, gerenciais e profissionais especializados. Apesar das metas de manuteno
estarem relacionadas com as funes operacionais e de apoio administrativo, elas representam
a maior parte do plano de trabalho.
As metas, no entanto, so formuladas obedecendo alguns critrios: devem estar em
consonncia com as metas dos Planos de trabalho da rea, estar delimitada e redigida de
forma clara, simples e objetiva, bem como coerente com os recursos disponveis ou possveis
 86

de obteno. Alm da obrigatoriedade da meta se ater ao nvel de competncia de quem vai

coordenar, deve, principalmente, representar resultados.
Porm a nvel gerencial as metas so classificadas como operacionais e gerenciais. A
primeira tem relao com a rea de resultado de responsabilidade do gerente e a segunda tem
relao com as responsabilidades de gesto da unidade (planejamento, organizao, controle,
etc).

Desempenho esperado:
No desempenho esperado so colocadas as orientaes e ou recomendaes que no
puderam ser descritas quando da definio das metas. As orientaes e recomendaes so
exatas e objetivas, mensurveis, gerenciveis, desafiadoras e possveis de ser cumpridas de
forma que no gerem falta de compromisso nem frustrao nos executores.

Critrio de Avaliao:
O critrio de avaliao o mecanismo utilizado para interpretar o desempenho. Este
critrio utilizado para traduzir em pontuao, dentro de uma escala de 0 a 10, cada meta e/ou
atividades ou, ainda, o conjunto das mesmas que sero desenvolvidas.

Condies/Recursos:
As condies ou recursos so os requisitos pessoais, materiais, tecnolgicos e
financeiros ou alguma ao precedente necessria ao desenvolvimento e alcance das metas.
Estes devem ser o mais especficos possveis.

Instrumentos de Controle:
Os instrumentos de controle so utilizados para aferir os critrios de avaliao e definir
a pontuao a ser atribuda meta, como por exemplo, relatrios, entrevistas, demonstrativos,
oramentos, leis etc.
No SGDF obrigatrio o preenchimento das Metas e pesos, os demais campos
(Desempenho esperado, critrio de avaliao, recursos e condies e instrumento de controle)
so facultativos, apesar do preenchimento de todos os campos facilitar o acompanhamento.
 87

4.3. Campo C Acompanhamento

O acompanhamento e a avaliao so fases fundamentais, pois servem de insumo para o

crescimento e desenvolvimento do gerente e de sua equipe de trabalho. Segundo Lucena
(1992, p.20) neste processo de acompanhamento que as habilidades gerenciais so
exercitadas de maneira mais efetiva, no que se refere participao, ao relacionamento
interpessoal, ao dilogo construtivo e liderana efetiva na soluo de problemas e de tomada
de decises.
O resultado final da Avaliao traduzido nos conceitos e suas respectivas faixas de
pontuao a seguir:
NA No Atendeu Expectativa 1 a 3,9
AB Abaixo da Expectativa 4 a 5,9
AT Atendeu Expectativa 6 a 7,9
AC Acima da Expectativa 8 a 9,9
MC Muito Acima da Expectativa 10

4.4. Campo D Anlise do Desempenho

A fase de avaliao a etapa final do gerenciamento do desempenho que tem como

momento final anlise de desempenho. Sabe-se que um bom desempenho representa valor
econmico para a empresa, mas preciso, sobretudo, representar um valor social, uma vez
que o desempenho serve como referncia para aes que valorizem o empregado e
proporcione o crescimento deste tanto profissionalmente como pessoalmente. No formulrio
desta fase so levados em considerao aspectos influenciadores e as aes tcnicas e
administrativas.
Os Fatores Influenciadores do Desempenho so opcionais, entretanto a sua anlise de
grande importncia no apoio a etapa de acompanhamento. Esses fatores servem de
referenciais para anlise de variveis que no so do controle do avaliado, mas que podem
estar impactando no seu desempenho, permitindo ajustes corretivos antes da avaliao. Alm
disso, essas variveis podem justificar uma pontuao favorvel ao avaliado, mesmo que a
meta no tenha sido atingida.
A cada acompanhamento e na etapa de avaliao, so destacados fatores, utilizando-se a
seguinte legenda:
 88

A = ALTO IMPACTO
M = MDIO IMPACTO
B = BAIXO IMPACTO

Uma outra forma de contemplar o valor social atentar para aes tcnicas e
administrativas sinalizadas no sistema. No SGDF existe tambm campo especfico para
registro de informaes complementares sobre os treinamentos, tais como: ttulo, carga
horria, fonte ou outros dados relevantes.

Quadro 4: Quadro Resumo das Aes Tcnicas e Administrativas Decorrentes do GDF

AES CONCEITO GERENTE NO GERENTE
RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE
TCNICAS/ADMINISTRATIVAS Empresa Empregado Empresa Empregado
Treinamento para Capacitao AB X X X
Treinamento para Aperfeioamento MC-AC-AT X X X X
e Atualizao
Acompanhamento Sociofuncional NA X
Readaptao Funcional NA X
Enriquecimento da Funo MC-AC X
Apto a Promoo MC-AC-AT X X
Apto a Acesso na Mesma Carreira MC-AC-AT X X
Movimentao MC-AC-AT X X
Representao da Empresa MC-AC X X
Desenvolvimento de Equipes MC-AC-AT X
Desenvolvimento Gerencial MC-AC-AT X
Apto a Acesso a Outros Nveis MC-AC X
Gerenciais
Estudos de Manuais e Normas MC-AC- X
AT-AB
Autodesenvolvimento MC-AC- X X
AT-AB
Conhecimento de Outras reas da MC-AC-AT X X X
Empresa
Apto para Remunerao Varivel MC-AC-AT X X
Apto para Participao Acionria MC-AC-AT X X
Conhecimento de Outras Empresas MC-AC-AT X X X
OutrasMedidasTcnicase NA-AB X X
Administrativas
Fonte: Manual do usurio GDF, 2002
Legenda: MC MUITO ACIMA DA EXPECTATIVA 10
AC ACIMA DA EXPECTATIVA 8 a 9,9
AT ATENDEU EXPECTATIVA 6 a 7,9
AB ABAIXO DA EXPECTATIVA 4 a 5,9
NA NO ATENDEU EXPECTATIVA 1 a 3,9
 89

Detalhamento das aes tcnicas e administrativas decorrentes do GDF

Treinamento e desenvolvimento:
- Capacitao (4 a 5,9 pontos)
Esta modalidade indicada quando o resultado da avaliao caracterizar a necessidade

de o empregado adquirir conhecimentos necessrios realizao de suas tarefas. importante

que sejam verificadas as dimenses do desempenho que foram avaliadas como mais carentes
de desenvolvimento (Administrativa, Psicossocial, Tcnica ou Poltica), o que servir de
indicao para o tipo de treinamento mais adequado ao caso.

- Aperfeioamento e Atualizao (6 a 10 pontos)

Esta modalidade recomendada quando o resultado da avaliao indicar a necessidade
de o empregado, gerente ou no gerente, incorporar em suas atividades conhecimentos ou
prticas de trabalho condizentes com um padro diferenciado de acordo com novos aspectos
da realidade organizacional.

- Estudo de Manuais e Normas (4 a 10 pontos)

indicado preferencialmente quando os resultados mnimos da avaliao se
concentraram em conhecimentos ou aspectos caracterizados como das dimenses tcnica e/ou
administrativa. tarefa da responsabilidade do empregado e exclusiva para o no gerente,
devendo receber superviso e acompanhamento direto do gerente formal ou representante.

- Autodesenvolvimento ( 4 a 10 pontos)
Inclui-se nesta modalidade qualquer ao de desenvolvimento individual voltada
especificamente para uma ou vrias das dimenses e sempre de responsabilidade do
empregado. Os interesses individuais devem ser conciliados com os da Organizao,
considerando-se a possibilidade de os conhecimentos, habilidades ou atitudes decorrentes
serem aplicados no trabalho.

- Desenvolvimento Gerencial ( 6 a 10 pontos)

Esta modalidade tem a finalidade de preparar os gerentes para o cumprimento de sua
funo, conforme diretrizes previamente definidas pela diretoria da Empresa, sendo sempre de
responsabilidade da mesma.
 90

- Desenvolvimento de Equipes (6 a 10 pontos)

Esta modalidade indicada quando a avaliao de desempenho indicar que aspectos
referentes a atitudes e comportamentos necessitam de evoluo entre os componentes de uma
equipe de trabalho para que as atividades aconteam de forma produtiva, mantendo-se um
clima de cooperao e harmonia entre todos.

- Conhecimento de Outras Empresas (6 a 10 pontos)

Esta modalidade dever ser indicada quando, na avaliao, o avaliador constatar que,
conhecendo outras empresas, o gerente ou no gerente avaliado ter maior possibilidade de
desenvolvimento.

- Conhecimento de Outras reas da Empresa (6 a 10 pontos)

Esta modalidade dever ser indicada quando, na avaliao, o avaliador constatar que,
conhecendo outras reas da Empresa, o gerente e o no gerente avaliados tero maior
possibilidade de desenvolvimento. No caso do gerente, poder ser de responsabilidade da
Empresa ou do empregado. No caso do no gerente, ser sempre de responsabilidade da
Empresa.

Remunerao
- Apto para Remunerao Varivel (6 a 10 pontos)
Esta modalidade, que compe o grupo denominado de Remunerao Estratgica,
indicada quando se constata, atravs de indicadores de desempenho individuais ou de equipes,
que resultados e metas, previamente definidos, foram atingidos e a Empresa reconhece
monetariamente o mrito das pessoas envolvidas. Pode incluir participao nos resultados,
distribuio de lucros, bnus, comissionamentos, etc. Estar apto para Remunerao Varivel
no significa um compromisso da Empresa em incluir todos os empregados classificados
como tal nos programas corporativos de remunerao Estratgica. Significa que, tendo sido
implementado o programa, este resultado dever ser considerado, junto com os demais
critrios especficos adotados.

- Apto para Promoo (6 a 10 pontos)

Trata-se de uma medida em que se considera o mrito de o empregado perceber um
salrio mais elevado, dentro do mesmo cargo que ocupa, graas a um desempenho esperado
 91

pela empresa. A indicao para promoo deve seguir, em ordem de prioridade, as mdias
mais elevadas obtidas na avaliao, dentro de uma faixa especificada previamente. A esse
critrio devero ser acrescidos outros especficos do programa, como limite de verba, nmero
de nveis ou outros, divulgados quando da deflagrao do processo. Da mesma forma como na
Indicao para Acesso, no significa um compromisso da Empresa em incluir todos os
empregados classificados como tal nos programas corporativos de Promoo.

Apto a Acesso na mesma carreira (6 a 10 pontos)

Esta medida indicada quando o resultado da avaliao sinaliza a condio de o
empregado exercer atividades mais diferenciadas, ascendendo para um cargo de nvel mais
elevado. Aqui tambm a classificao como Apto para Acesso no significa um compromisso
da empresa com esta medida.

Apto a Acesso a Nveis Gerenciais mais elevados (8 a 10 pontos)

Esta medida indicada quando, no resultado da avaliao, seja constatado que um
gerente est capacitado para assumir funes gerenciais hierarquicamente superiores s que
ocupa e sempre de responsabilidade da Empresa, fruto de uma negociao prvia com o
gerente avaliado, e quando surgir oportunidade. Trata-se de medida para motiv-lo assuno
de maiores desafios e, consequentemente, atingir estgios mais elevados de desenvolvimento.

Movimentao (6 a 10 pontos)
Esta modalidade indicada quando o resultado da avaliao indicar a necessidade de o
empregado, gerente e no gerente, ampliar a experincia profissional em vrias reas da
empresa.

Acompanhamento Sociofuncional ( 1 a 3,9 pontos)

Esta medida recomendada para os casos em que o empregado no gerente demonstra
inadequaes no desempenho de suas atividades e os resultados mnimos da avaliao se
concentrarem nos aspectos caracterizados como das dimenses psicossocial e poltica.

Readaptao Funcional (1 a 3,9 pontos)

Esta medida recomendada para os casos em que o empregado no gerente demonstra
inadaptao para o cargo que ocupa, motivado por acidente ou doena do trabalho. Deve ser
 92

de responsabilidade da Empresa em interao com o empregado e ser sempre realizado em

conjunto com o INSS. Embora esta ao esteja vinculada a acidente ou doena, deve ser
registrada no momento da avaliao.

Enriquecimento de Funo (8 a 10 pontos)

Quando o resultado da avaliao indica que o empregado no gerente est capacitado
para assumir funes mais complexas, com nveis de responsabilidade mais elevados e maior
autonomia. Tal indicao estratgia para motiv-lo assuno de maiores desafios e,
consequentemente, atingir estgios mais elevados de desenvolvimento.

Representao da Empresa em eventos e junto a entidades externas (8 a 10 pontos)

Esta medida indicada quando o resultado da avaliao concluir pela condio de o
empregado, gerente ou no gerente, poder servir de porta-voz da Empresa, atravs de
informaes ou aes oficiais, em fruns ou junto a outras organizaes, significando
estmulo a seu autodesenvolvimento.

Outras Medidas Tcnicas/Administrativas (1 a 5,9 pontos)

Esta modalidade inclui medidas de carter disciplinar, de iniciativa da Empresa, tanto
para o gerente quanto para o no gerente.

5. PESQUISA DE SATISFAO REALIZADA COM OS GERENTES

SOBRE O GDF

Nos trs anos de prtica do GDF foram feitas anlises do processo de avaliao de
desempenho, junto aos gerentes, com o objetivo de implantar melhorias, uma vez que a
Regional Sul foi escolhida como rea piloto para a implantao.
Atravs dessas pesquisas, verificou-se que a avaliao tem gerado muitas insatisfaes
relacionadas ao processo de negociao e de dilogo entre avaliador e avaliado, como tambm
tem refletido outras insatisfaes advindas de perdas que o trabalhador vem sofrendo com as
mudanas ocorridas no pas, no mbito econmico, social, poltico, etc.
 93

As insatisfaes comeam pelo sistema informatizado que chamado pelos usurios de

P duro, ultrapassado. Reclama-se da dificuldade para registrar os dados, da inexistncia de
um resumo de indicadores de desempenho, e da falta de acompanhamento do desempenho
funcional entre o empregado e gerente.
Os gerentes reclamam que encontram dificuldades no registro das metas e que muitas
vezes estas encontram-se desconectadas do plano estratgico. Os gerentes apresentam tambm
uma extensa insatisfao quanto as metas estabelecidas pelos rgos hierrquicos superiores e
impostas aos empregados, ambos, gerentes imediato e executores no concordam com as
metas, pois as consideram inexecutveis. Alm disso, o processo considerado muito
subjetivo, analisando muito a personalidade do avaliado ao invs de enfocar mais
contudentemente no desempenho dos resultados do seu trabalho.
Uma etapa de acompanhamento j foi solicitada para introduo no sistema, mas
encontra-se para providncias na Diviso de Desenvolvimento OrganizacionalDADO. H
uma insatisfao por parte dos avaliadores e avaliados sobre os registros do acompanhamento
do desempenho funcional que realizado em planilhas, preparadas por gerentes, sendo de
difcil acompanhamento e avaliao gerencial.
A etapa de avaliao propriamente dita a que reflete uma maior insatisfao por parte
dos avaliados. Esta comea pela falta de dilogo entre avaliadores e avaliados desde a etapa
do planejamento, onde os empregados no participam da construo das metas, no sabem
concretamente o desempenho que a empresa espera dele, no acompanhado o desempenho
do profissional e por ltimo a maioria dos gerentes comunica ao empregado a sua nota sem
debater com este o seu desempenho no sendo um processo construtivo para os envolvidos. A
falta de dilogo entre os gerentes e subordinados tem sido um grande motivo de insatisfao
com relao ao GDF.
Atravs dessas pesquisas verificou-se que o processo de avaliao tem sido percebido
pelos envolvidos como um incmodo, algo estressante e com poucos resultados prticos. A
tarefa de avaliar vista como um mero cumprimento de ordens. Avalia-se porque
obrigatrio e no se atenta para as contribuies que um processo adequadamente vivenciado
pode trazer.
 94

CAPTULO V ANLISE DOS RESULTADOS

A pesquisa do presente estudo foi realizada, conforme explicitado na metodologia,

tomando-se como base duas amostras, a saber: a dos avaliadores e a dos avaliados. A primeira
amostra foi constituda pelos empregados que exercem as funes de gerente ou a de
encarregado, e a segunda pelos gerentes e no-gerentes que participam do processo avaliativo
assumindo a posio de avaliados. A seguir sero apresentados o perfil da amostra e os
resultados, separadamente, das percepes dos avaliadores e avaliados de acordo com as
seguintes dimenses: Dimenso Processo de Avaliao de Desempenho, Dimenso Sistema e
Dimenso Feedback. Tambm ser feita uma anlise do Perfil da Organizao. A partir dessas
informaes, far-se- uma anlise comparativa das percepes dos avaliados e avaliadores, e
por fim, uma reflexo final sobre o resultado geral do estudo e a proposio de novas linhas
de pesquisa.
No decorrer da descrio das percepes dos respondentes sero analisadas, sempre que
necessrio, as variveis do questionrio, sendo que as mais destacadas foram as que dizem
respeito ao rgo e funo. Vale ressaltar que foi feito o uso das siglas ASV e GRS em
substituio ao rgo Administrativo e ao Operacional, respectivamente.

1 PERFIL DA AMOSTRA

Os dados a seguir demonstram o perfil dos respondentes da pesquisa aplicada na

CHESF entre maio/junho 2003. A tabela 7 apresenta o perfil dos respondentes que tm a
funo de serem avaliadores no processo de avaliao de desempenho da empresa. Observa-se
que a percentagem de mulheres em cargos de gerncia (27,30%) foi prximo da mdia
encontrada na Regional Sul que de 34,60%, explicitado no captulo do perfil da empresa
estudada.
 95

Tabela 7: Respondentes do Questionrio Avaliador (%)

Varivel Pesquisada Qt. cit. Freq.
F 6 27,27
Sexo M 16 72,73
TOTAL 22 100

31 a 40 anos 4 18,20
Idade 41 a 50 anos 16 72,70
mais de 51 anos 2 9,10
TOTAL 22 100

2 grau completo 8 36,40

Escolaridade Superior incompleto 1 4,50
Superior completo 13 59,10
TOTAL 22 100

Tempo de 11 a 15 anos 4 18,20

16 a 20 anos 1 4,50
Servio mais de 20 anos 17 77,30
TOTAL 22 100

rgo Administrativo 10 45,50

Operacional 12 54,50
TOTAL 22 100

Funo Gerente 13 59,10

Encarregado 9 40,90
TOTAL 22 100
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Os responsveis pela avaliao dos funcionrios esto concentrados na faixa etria entre
41 e 50 anos (72,70%) e possuem mais de 20 anos de tempo de servio (77,30%). Isso leva a
concluir que esses fatores esto intrinsecamente interligados no momento de definio de
gerncias, havendo uma tendncia a escolher os mais experientes. Esse fato no significa que
haja uma garantia da qualidade do desempenho dos mesmos.
o
Alm disso, a escolaridade dos avaliadores est acima do 2 grau completo, com
36,40% nessa faixa, concentrando-se a maioria no nvel superior completo com 59,10%,
demonstrando a valorizao de uma base acadmica na formao gerencial. Esse indicativo
remete a uma expectativa de uma organizao preocupada com a qualificao de seu capital
humano. No grupo de avaliadores no houve respondentes com menos de 11 anos de tempo
o
de servio ou 30 anos de idade tampouco com formao acadmica abaixo do 2 grau
completo.
 96

Tabela 8: Respondentes do Questionrio Avaliado (%)

Varivel Pesquisada Qt. cit. Freq.
Sexo F 33 25,60
M 96 74,40
TOTAL 129 100

22 a 30 anos 8 6,20
Idade 31 a 40 anos 13 10,10
41 a 50 anos 77 59,70
mais de 51 anos 31 24
TOTAL 129 100

1 grau incompleto 1 0,80

1 grau completo 3 2,30
Escolaridade 2 grau incompleto 5 3,90
2 grau completo 64 49,60
Superior incompleto 20 15,50
Superior completo 36 27,90
TOTAL 129 100

1 a 3 anos 4 3,10
4 a 6 anos 14 10,90
Tempo de 6 a 10 anos 0 0,00
Servio 11 a 15 anos 14 10,90
16 a 20 anos 23 17,80
mais de 20 anos 74 57,40
TOTAL 129 100

rgo Administrativo 46 35,70

Operacional 83 64,30
TOTAL 129 100

Funo Gerente 16 12,40

No-gerente 113 87,60
TOTAL 129 100
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Os dados referentes aos respondentes do questionrio avaliado (tabela 8) comparados

com os da Regional Sul, revelam que a principal diferena est na quantidade de respondentes
o
com 1 grau incompleto, que na Regional Sul de 11% e na amostra foi de apenas 0,80%.
Isso ocorreu principalmente devido ao fato de que a maioria dos empregados nessa faixa de
escolaridade atua em reas descentralizadas, no campo e muitos em turno de revezamento, o
que impossibilitou a participao dos mesmos nessa pesquisa.
O nvel geral de escolaridade dos avaliados respondentes confirma a tendncia,
percebida na amostra dos avaliadores, de valorizao da formao acadmica, concentrando-
o
se 93% dos respondentes no nvel escolar acima do 2 grau completo.
 97

2 PERFIL ORGANIZACIONAL

A elaborao de um questionrio de identificao das caractersticas organizacionais

ocorreu a partir da necessidade de mapear a percepo dos respondentes em relao a cultura
da organizao estudada. As postulaes de Likert (1975) serviram de base para construo e
anlise do instrumento. O autor defende a idia de que o sistema administrativo de uma firma
exerce importante influncia sobre suas relaes de trabalho (LIKERT, 1975, p. 60) e,
conseqentemente, nos resultados obtidos por esta. Likert engloba os estilos de administrao
em sistemas que tm uma gradao de 1 a 4, dentro destes. Foram consideradas sete variveis
organizacionais, referentes natureza da liderana aplicada, s foras motivacionais, ao
processo de comunicao, influncia e interao, ao processo decisrio, ao sistema de metas
e diretrizes e, por fim, ao processo de controle. Essas variveis se alteram a depender do
sistema em que se enquadrar cada organizao.
O Sistema 1, tambm conhecido como autoritrio rgido, apresenta como caractersticas
baixa confiana dos superiores nos subordinados, falta de espao para o dilogo e pouca
participao dos empregados, seja no processo decisrio, na elaborao de metas ou na
contribuio com idias construtivas para o seu trabalho. A responsabilidade por atingir as
metas sentida nos altos escales. A comunicao nesse sistema costuma ser de cima para
baixo, com concentrao de poder na alta administrao, e os empregados tendem a trabalhar
por presso e receio de punies. H um clima de desconfiana interno, as relaes
interpessoais no fluem de forma positiva, as ordens so impostas e acatadas com
desconfiana, contribuindo assim para a existncia de uma organizao informal se opondo s
decises da organizao formal.
O Sistema 2, conhecido como autoritrio benevolente, um avano em relao ao
Sistema 1, pois suas principais caractersticas se alteram levemente em relao a esse ltimo.
A confiana dos superiores nos subordinados torna-se condescendente, h uma pequena
abertura para o dilogo e s vezes os empregados tm suas idias ouvidas e aplicadas, sendo
que a participao dos mesmos no processo decisrio se d a partir de diretrizes
preestabelecidas pela alta administrao, que mantm o controle desse processo. A
comunicao nesse sistema continua sendo de cima para baixo, porm com um pouco de
interao, e os empregados tendem a trabalhar motivados por recompensas e algumas
punies. A responsabilidade por atingir as metas sentida principalmente nos mdios e altos
 98

escales. O clima de desconfiana interno diminui e a organizao informal existente no se

ope constantemente s decises da organizao formal.
O Sistema 3, foi denominado participativo deliberativo. Nele a confiana entre
superiores e subordinados recproca e substancial, porm no completa; o dilogo mais
aberto e a participao dos empregados no processo decisrio ampliada, sendo suas idias
geralmente ouvidas e aplicadas. H ainda, mais delegao com as diretrizes gerais vindo do
topo da administrao e ficando as decises mais especficas a cargo dos escales inferiores. A
comunicao acontece com bastante interao, com fluxos de informaes para baixo e para
cima. Os empregados trabalham motivados por recompensas, punies ocasionais e alguma
participao no processo organizacional. A responsabilidade por atingir as metas sentida por
um grande nmero de empregados, principalmente os dos altos escales. A organizao
informal existente se manifesta tanto para apoiar como, s vezes, para resistir s metas da
organizao formal.
O Sistema 4, denominado participativo grupal, o mais alto estgio em que uma
organizao pode se inserir. Nele h irrestrita confiana entre superiores e subordinados em
todos os assuntos, o dilogo amplo e a participao dos empregados total com suas idias
sendo sempre aceitas. O processo decisrio ocorre por toda a empresa, havendo total
participao na elaborao das diretrizes e metas da organizao. A comunicao acontece
com muita interao, com fluxos de informaes para baixo, para cima e lateralmente. Os
empregados trabalham motivados, principalmente, por recompensas financeiras, participao
no processo organizacional e constante aprimoramento. A responsabilidade por atingir as
metas sentida por todos os empregados. As organizaes formais e informais so um nico
ser, no havendo resistncias e sim comprometimento e busca por atingir os objetivos
organizacionais.
Likert (1975) faz ainda uma distino entre as trs variveis influentes na definio de
cada tipo de sistema.
Variveis Causais caracterizadas por serem independentes, determinam o curso de
eventos dentro da organizao e dos resultados obtidos. Abrangem a estrutura da
organizao e as diretrizes, aptides e comportamento da administrao desta. Essas
variveis podem ser alteradas pelos membros da organizao.
Variveis Intermedirias refletem o comportamento interno da organizao. So as
atitudes, as metas de desempenho individual, o comprometimento, a comunicao.
Variveis de Resultado refletem as realizaes da organizao.
 99

Figura 8: Relao das Variveis X Sistemas

Administrador
possui
- Plano de operaes bem elaborado
- Competncia tcnica
- Elevados objetivos de desempenho

e se age segundo:
Variveis Causais

Sistema 1 ou 2 Sistema 4

organizao exibir:

- Menor lealdade - Maior lealdade

- Metas mais baixas - Metas mais altas
de desempenho de desempenho
- Mais conflito - Mais cooperao
Variveis - Menor assistncia - Maior assistncia
Intermedirias entre colegas entre colegas
- Atitudes menos - Atitudes mais
favorveis ao favorveis ao
administrador administrador
- Menor motivao - Maior motivao

organizao alcanar:

- Menor produtividade - Maior produtividade

- Custos mais elevados - Custos mais baixos
- Menor remunerao - Maior remunerao
Variveis de
dos empregados dos empregados
Resultado - Pior qualidade dos - Melhor qualidade
produtos/servios dos produtos/servios

Fonte: Adaptado de Likert, 1975, p. 98

 100

A superviso baseada nas necessidades econmicas e que adota mtodos coercitivos

e punitivos de motivao provoca apatia ou hostilidade nos subordinados em relao
a seu superior, em relao organizao onde eles trabalham e aos seus objetivos.
(LIKERT, 1975, p. 189)

Quando a empresa explora principalmente as necessidades econmicas, ela deixa de

usar as motivaes humanas bsicas capazes de desenvolver os relacionamentos
cooperativos necessrios a fazer funcionar produtivamente as organizaes
altamente complexas e funcionalizadas exigidas pelas modernas tcnicas industriais.
(LIKERT, 1975, p. 189)

Likert (1975) afirma que as relaes de trabalho so melhores em empresas que

possuem sistemas administrativos prximos das caractersticas do Sistema 4 e que este
representa a unio ideal das necessidades da organizao com as de todos os pblicos com os
quais est envolvida empregados, acionistas, clientes, fornecedores e comunidade. Os
resultados do negcio tendem a ser mais produtivos nas empresas que se aproximam do
Sistema 4 do que nas que tendem ao Sistema 1.
Faz-se um paralelo entre a teoria de Likert e a conceituao de Lucena (1992) sobre
organizaes. A autora ressalta a necessidade de identificar o perfil predominante na empresa
em relao ao ambiente organizacional e a cultura desta a fim de se estabelecer um processo
de avaliao de desempenho adequado para a organizao. A autora divide as empresas em
trs modelos predominantes no perfil empresarial do Brasil.
O primeiro modelo o de Empresas Tradicionais que possui como indicadores o
autoritarismo, centralizao de decises, paternalismo, dependncia e estilo gerencial
profundamente hierarquizado. Esse modelo est prximo do Sistema 1 apontado por Likert. A
confiana superior-subordinado quase nenhuma, no existem polticas definidas para
desenvolvimento do capital humano, o turnover alto, os salrios so baixos, as relaes de
trabalho precrias. Lucena (1992) afirma que neste tipo de empresa o processo de Avaliao
de Desempenho no tem espao, precisando a organizao mudar suas polticas e diretrizes
antes da implantao de um processo avaliativo que seja funcional e produza resultados
concretos e satisfatrios para todos os envolvidos.
O segundo modelo o das Empresas em Vias de Modernizao que a etapa
intermediria entre aquelas que esto abandonando o modelo tradicional visando atingir um
mais avanado. Lucena (1992) afirma que esse ritmo de modernizao geralmente
desnivelado, sendo mais amplos em alguns setores que em outros. Seus indicadores o
aproximam dos Sistemas 2 e 3 de Likert, quanto mais avanado o processo mais perto do
Sistema 3. Neste tipo de empresa o processo de Avaliao de Desempenho precisa estar
conectado com as transformaes que ocorrem e ser implantado no momento mais propcio,
 101

uma vez que mudanas tendem a produzir conflitos e resistncias que podem desgastar o
instrumento e inutiliz-lo.
O ltimo modelo o do grupo das Empresas Avanadas. Este representa as organizaes
que so abertas a inovaes e as mudanas qualitativas do ambiente, do mercado, da
organizao do trabalho, portanto, dependentes de pessoal motivado e altamente qualificado
(LUCENA, 1992, p. 56). As caractersticas desse modelo o aproximam do
Sistema 4 de Likert, com relaes de trabalho pr-ativas, focadas no sucesso do
empreendimento empresarial como um todo. Lucena (1992) afirma que nas empresas
avanadas o processo de avaliao de desempenho est integrado filosofia da organizao e
funciona como importante ferramenta gerencial passando sempre por adaptaes ou
aperfeioamentos qualitativos.
A anlise dos resultados da pesquisa sobre o perfil das caractersticas organizacionais da
CHESF apresenta situaes interessantes sobre a percepo diferenciada de cada tipo de
respondente. Destacam-se as comparaes entre gerentes e no-gerentes, da rea operacional
(GRS) com a administrativa (ASV), alm do resultado global, identificando-se os traos mais
marcantes da cultura da empresa percebidos pelos respondentes. As variveis utilizadas neste
estudo foram adaptadas da teoria de Likert, definidas como liderana, motivao,
comunicao, deciso e objetivos.
Os gerentes tenderam a enquadrar a cultura da empresa no Sistema 3, com a seguinte
oscilao na concentrao das respostas Sistema 2 31,25%; Sistema 3 50%; equilbrio
entre todos os Sistemas 18,75%.
 102

Tabela 9: Percepo dos gerentes quanto ao Perfil de Caractersticas Organizacionais (%)

Variveis Branco I II III IV
01 Os gerentes tm confiana nos 7 31 31 31
Liderana

subordinados?
02 Os empregados tm liberdade para 25 50 25
falar com os superiores ?
03 As idias dos empregados so 19 43 19 19
solicitadas e aplicadas?
04 Os empregados confiam nos gerentes? 6 19 44 31
05 As principais formas de motivao 13 13 13 30,5 30,5
usadas na CHESF so:
A responsabilidade por atingir as 6 56 13 25
Motivao

06 metas organizacionais sentida

principalmente:
07 O trabalho feito em equipe? 6 19 63 12
08 Em relao s metas os empregados se 25 69 6
sentem:
09 Os gerentes conhecem os problemas 19 63 6
Comunicao

12
dos subordinados?
10 Os empregados conhecem as metas da 6 25 25 25 19
CHESF?
11 A comunicao com os gerentes 63 13
fcil? 6 5 13
12 Em que nveis so tomadas as 6 19 31 25 19
Decises

decises?
13 Os empregados podem influenciar nas 31 25
metas, mtodos e atividades de seus 6 38
setores de trabalho?
14 O processo de deciso contribui para a 13 13 13 43 18
motivao?
15 Como so estabelecidas as metas na 56 25 19
Objetivo

organizao?
16 As metas estabelecidas vm sendo 6 88 6
cumpridas?
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Em relao Liderana h uma tendncia entre os gerentes em apontar esse indicador

como positivo, posicionado no Sistema 3 participativo deliberativo. A ressalva se faz na
resposta sobre a solicitao e aplicao das idias e opinies dos funcionrios que ficou
classificada no Sistema II (43%), indicando pouco envolvimento dos empregados. Esse fato
confirmado, na varivel Deciso, diante da questo sobre em que nvel as decises so
tomadas, na qual o percentual de respostas apontou para uma concentrao do processo
decisrio na diretoria junto com as gerncias (31%), alm disso, 38% dos respondentes
disseram que os empregados exercem pouca influncia na elaborao das metas, mtodos e
atividades de seus setores de trabalho, colocando o indicador Deciso tambm no Sistema II.
Percebe-se que, apesar dos gerentes considerarem a organizao como participativa
deliberativa, a descentralizao de decises ainda no alcanou um nvel elevado dentro da
CHESF.
 103

Outro ponto em que a CHESF tendeu para o Sistema autoritrio benevolente relaciona-
se Motivao. 56% dos respondentes afirmaram que a responsabilidade por atingir metas na
organizao sentida principalmente nos escales mdios e superiores. Unido a isso, 52,70%
responderam, em Objetivo, que as metas da organizao so estabelecidas pela diretoria junto
com a gerncia. Evidencia-se uma discordncia de padres, ao mesmo tempo que os gerentes
consideram que o processo decisrio contribui para motivao, que h um alto grau de
cumprimento das metas estabelecidas, que as relaes internas so de confiana mtua, com
valorizao do trabalho em equipe, com uso de mecanismos de motivao pautados em
recompensas e participao percebe-se que ainda existem travas para a ingresso num modelo
totalmente participativo. Isso pode ser explicado a luz da teoria de Lucena (1992) na qual a
CHESF, a partir da viso dos gerentes, posiciona-se como uma empresa em vias de
modernizao, convivendo simultaneamente com o arcaico e o novo, tendo que enfrentar as
oscilaes existentes e trabalhar de forma a super-las.
Os no-gerentes enquadraram o perfil da empresa no Sistema 2, com a seguinte variao
na concentrao das respostas Sistema 1 6,25%; Sistema 2 68,75%; Sistema 3 25%.
H uma profunda discordncia entre as percepes de gerentes e no-gerentes.
Em relao Liderana os no-gerentes pontuam essa varivel como negativa ao
afirmarem que o grau de confiana superior-subordinado baixo (42%), que apenas s vezes
existe liberdade para o dilogo com os superiores (34%); e que suas idias so pouco
solicitadas ou implementadas (64%). Em Motivao, h discordncia entre os dois grupos
pesquisados no que diz respeito ao trabalho em equipe, que considerado pelos no-gerentes
como ocorrendo algumas vezes (43%), ao contrrio dos gerentes que afirmaram ser essa uma
prtica bastante adotada (63%); os no-gerentes afirmam, em sua maioria, que o principal
mtodo de motivao adotado na CHESF o de punies e ameaas (28%) contradizendo os
gerentes que apontam para um sistema de recompensas e participao (31%).
Tambm h diferenas quanto s percepes em relao Comunicao. Os no-
gerentes apontam que a chefia no conhece os problemas dos subordinados (45%) e que a
comunicao com esta nem sempre fcil (45%), enquanto que os gerentes afirmam conhecer
os problemas de seus subordinados (63%) e que, geralmente, mantm um espao para facilitar
a comunicao com estes (63%). Os no-gerentes tambm consideram que o processo
decisrio no contribui para motivar (41%), enquanto 44% dos gerentes afirmam que este
motiva.
 104

Tabela 10: Percepo dos no-gerentes quanto ao Perfil de Caractersticas Organizacionais (%)
Variveis Branco I II III IV
01 Os gerentes tm confiana nos 3 17 42 27 11
Liderana

subordinados?
02 Os empregados tm liberdade para 3 14 34 33 17
falar com os superiores ?
03 As idias dos empregados so 1 22 64 10 3
solicitadas e aplicadas?
04 Os empregados confiam nos gerentes? 5 14 34 35 12
05 As principais formas de motivao 6 28 23 20 22
usadas na CHESF so:
Motivao

07 A responsabilidade por atingir as 3 13 33 25 27

06 metas organizacionais sentida
O trabalho feito em equip e? 2 7 43 40 8

principalmente:

08 Em relao s metas os empregados se 4 32 57 8

sentem:
45 21 7
Comunicao

09 Os gerentes conhecem os problemas

fcil?
2 25
dos subordinados?
10 Os empregados conhecem as metas da 6 37 44 13
CHESF?
11 A comunicao com os gerentes 45 30 12
13
12 Em que nveis so tomadas as 1 22 44 24 9
Decises

decises?
13 Os empregados podem influenciar nas 27 42 20 9
metas, mtodos e atividades de seus

14 O processo de deciso contribui para a 4 19 41 31 5

motivao?
15 Como so estabelecidas as metas na 1 21 52 21 5
oObjetiv

organizao?
16 As metas estabelecidas vm sendo 3 21 65 9
cumpridas? 2
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Outras informaes interessantes so obtidas quando se elabora um comparativo entre

as opinies dos empregados do rgo ASV com os do GRS. H divergncias de opinies em
relao as mesmas questes que os gerentes e no-gerentes responderam de forma contrria,
exceto na que se refere a confiana dos superiores nos subordinados que se enquadrou no
Sistema 2 tanto no administrativo quanto no operacional.
Enquanto os respondentes do setor ASV classificam a CHESF no Sistema 3 (56,25%),
os do GRS a colocam no Sistema 2 (68,75%). As divergncias esto em quase todas as
variveis. O setor ASV considera que as idias dos empregados so bastante solicitadas e
implementadas (43,48%), que as principais formas de motivao so recompensas e
participao (39,13%), que o trabalho em equipe bastante adotado (45,65%), que os gerentes
conhecem os problemas dos subordinados (50%), sendo a comunicao superior-subordinado
geralmente fcil (50%). Alm disso, consideram que o processo decisrio motiva os
empregados (36,96%).
 105

As percepes sobre esses mesmos fatos so diferentes no setor GRS. Este afirma que
apenas algumas vezes as idias dos empregados so solicitadas e implementadas (38,55%),
considera como principais formas de motivao usadas na empresa as punies e ameaas
(33,33%), que o trabalho em equipe adotado algumas vezes (42,17%), que os problemas dos
subordinados so pouco conhecidos pelos gerentes (49,40%), que s vezes a comunicao
superior-subordinado fcil (49,40%), e afirmam, ainda, que o processo decisrio no motiva
os empregados (39,76%).

Tabela 11: Percepo global quanto ao Perfil de Caractersticas Organizacionais (%)

Variveis Branco I II III IV
01 Os gerentes tm confiana nos 2,30 15,50 40,30 27,90 14
Liderana

subordinados?
02 Os empregados tm liberdade para 2,30 12,40 32,60 34,90 17,80
falar com os superiores ?
03 As idias dos empregados so 0,80 21,70 61,20 10,90 5,40
solicitadas e aplicadas?
04 Os empregados confiam nos gerentes? 4,70 13,20 31,80 36,40 14
05 As principais formas de motivao 7 26,40 21,70 21,70 23,30
Motivao

usadas na CHESF so:

A responsabilidade por atingir as 2,30 12,40 35,70 23,30 26,40
06 metas organizacionais sentida
principalmente:
07 O trabalho feito em equipe? 1,60 7 40,30 42,60 8,50
08 Em relao s metas os empregados se - 3,10 31 58,10 7,80
sentem:
09 Os gerentes conhecem os problemas 1,60 23,30 41,90 26,40 7
Comunicao

dos subordinados?
10 Os empregados conhecem as metas da 0,80 8,50 35,70 41,90 13,20
CHESF?
11 A comunicao com os gerentes 0,80 12,40 41,10 34,10 11,60
fcil?
12 Em que nveis so tomadas as 1,60 21,70 42,60 24 10,10
Decises

decises?
13 Os empregados podem influenciar nas 1,60 24 41,90 21,70 10,90
metas, mtodos e atividades de seus
setores de trabalho?
14 O processo de deciso contribui para a 4,70 18,60 37,20 32,60 7
motivao?
15 Como so estabelecidas as metas na 0,80 18,60 52,70 21,70 6,20
Objetivo

organizao?
16 As metas estabelecidas vm sendo 1,60 2,30 19,40 68,20 8,50
cumpridas?

Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

As diferenas de percepo entre gerentes e no-gerentes, ASV e GRS, demonstram que

h falhas no processo de comunicao na CHESF. Os gerentes percebem a organizao de
uma forma mais participativa enquanto seus subordinados a vem de maneira autoritria
benevolente. As aes da administrao e da gerncia so vistas com desconfiana pelos
nveis inferiores o que pode gerar uma certa resistncia s decises da organizao formal. H
 106

a necessidade de um ajuste interno que vise aproximar essas percepes a fim de se obter uma
cultura voltada para a modernizao da organizao em todos os seus nveis.
O perfil global das caractersticas organizacionais da CHESF a colocou no Sistema 2. A
organizao foi vista como possuindo um modelo administrativo autoritrio benevolente com
algumas tentativas relacionadas participao deliberativa. Um aspecto que se destaca o
fato de 26,40% dos respondentes considerarem que o sistema de motivao da empresa
pautado em punies e ameaas. Aqui aparece a necessidade da empresa rever seus conceitos
e desvendar mais claramente os motivos dessa imagem extremamente negativa, mesmo com
as concentraes uniformes nos outros sistemas (21,70%, 21,70%, 23,30%).
Em todas as variveis a organizao apresentou tendncias para o Sistema 2, destacando
a de Deciso, 100% classificada nesse sistema. A CHESF percebida como tendo um grau

fraco de confiana superior-subordinado, com concentrao das decises na alta

administrao e nas gerncias excluindo a maioria dos empregados, que tem suas idias pouco
aproveitadas e quase no exercem influncia na elaborao das metas e atividades de seus
respectivos setores, a comunicao considerada difcil, com um fluxo de informaes de
cima para baixo.
Organizaes que concentram seu sistema administrativo no Sistema 2 tendem a
apresentar alto grau de resistncia interna, com suas relaes de trabalho estremecidas e
possuindo uma organizao informal se opondo s decises da alta administrao, o que afeta
a produtividade, apresentando resultados ineficientes. Em uma realidade como a apresentada
na CHESF, um sistema de avaliao de desempenho ser negativamente afetado por essas

caractersticas. necessrio rever os posicionamentos e direcionar esforos rumo a um

sistema mais prximo do 4 para se obter resultados positivos de um processo avaliativo. O
fato da gerncia enxergar a empresa como participativa deliberante pode ser capitalizado para
analisar as diferenas de percepes e efetuar os ajustes necessrios.
As variveis causais da CHESF concentram as distores apresentadas pelos
respondentes.A estrutura organizacional, as diretrizes, decises e estratgias da organizao
so os aspectos apontados como propensos ao estilo de administrao do Sistema 2. A
empresa pode alterar essas variveis transformando todo o seu perfil de caractersticas
organizacionais, recriando sua cultura de modo a influenciar as variveis intermedirias a fim
de modificar de forma positiva os seus resultados.
Likert (1975, p. 63) ressalta que as mudanas em direo ao Sistema 4 so sempre
acompanhadas de aumento de produtividade a longo prazo, melhoria das relaes de trabalho,
reduo dos custos e ampliao dos lucros. Lucena (1992) acrescenta que uma empresa em
 107

vias de modernizao apresenta grandes desafios para a rea de gerenciamento do capital

humano. Essas organizaes enfrentam conflitos e dificuldades para processar as mudanas e
tm uma convivncia desgastante com os desnveis do ritmo dessas alteraes.

A rea de Recursos Humanos tem um papel estratgico nesse processo de mudana,

tanto a nvel das transformaes de mentalidade e de atitude quanto ao
desenvolvimento de polticas, programas e atividades orientadas para a
administrao de pessoal. (LUCENA, 1992, p.56)

3 PERCEPO DO AVALIADOR

I - Dimenso Processo de Avaliao de Desempenho

No que diz respeito periodicidade da Avaliao de Desempenho pode-se constatar

que 59,10% dos avaliadores respondentes no concordam com a periodicidade (anual) que
atualmente aplicada na CHESF. Dentre os 40,90% que discordam, 36,40% sugeriram que a
avaliao fosse aplicada trimestralmente, 13,60% preferem semestralmente, 9,10%
responderam que poderia ser mensal ou de acordo com o cumprimento das metas e 40,90%
no emitiram opinio.
Em relao a como os avaliadores se sentem no momento da avaliao, 59,10% dos
entrevistados indicaram que se sentem tranqilos, 27,30% ansiosos, 13,60% desmotivados e
9,10% responderam sentir-se inseguros e estressados. Vale ressaltar que esta questo foi de
mltipla escolha, por este motivo o somatrio dos resultados apresentados perfaz um
percentual maior do que 100%. Tomando-se como anlise a varivel rgo, verifica-se que no
ASV o sentimento de tranqilidade teve um percentual maior (80%) do que no GRS
(41,67%). Nesse ltimo rgo, o sentimento de tranqilidade dividiu seu espao com a
ansiedade com tambm 41,67%. A mesma situao ocorreu no que se refere varivel
Funo, na qual os gerentes demonstraram se sentirem mais tranqilos (69,23%) do que os
encarregados (44,44%), os quais dividiram esse sentimento com a ansiedade (44,44%). Em
relao varivel tempo de servio, observa-se que os avaliadores que possuem mais de 20
anos de servio demonstram um maior sentimento de tranqilidade (64,70%) enquanto que os
que possuem de 11 a 15 anos dividiram seu sentimento entre tranqilidade e ansiedade (50%
cada opo).
 108

77,30% dos avaliadores respondentes afirmaram que buscam sempre conhecer as metas
e atividades dos avaliados, enquanto que 22,70% responderam que somente s vezes agem
dessa forma. Na varivel rgo, observa-se que 90% dos avaliadores do ASV afirmam
conhecer com maior freqncia as metas e atividades do seu avaliado, enquanto que no GRS a
percentagem diminui para 66,67%. Em relao varivel funo, observa-se que 84,62% dos
gerentes responderam que sempre procuram conhecer as metas e atividades dos seus
avaliados, enquanto que os encarregados apenas 66,67% comportam-se da mesma maneira.
Quanto ao suporte oferecido para o cumprimento das metas, 95,50% dos avaliadores
respondentes afirmaram fornecer esse recurso, enquanto que 4,50% responderam que no.
Sendo que no rgo GRS, 100% dos respondentes afirmam que fornecem suporte enquanto no
ASV o percentual diminui para 90%. Quanto varivel funo, foi demonstrado que 100%
dos encarregados responderam que fornecem suporte, enquanto que entre os gerentes o
percentual passou para 92,31%.
Ao emitirem sua opinio quando questionados se os subordinados tiveram crescimento
pessoal aps as avaliaes, 72,70% dos avaliadores responderam afirmativamente, enquanto
27,30%, negativamente.

II Dimenso Sistema

Quanto questo sobre a concordncia dos avaliadores com os pontos avaliados,

observa-se, atravs da tabela 12, que quase unnime a concordncia parcial com estes, o que
demonstra que a percepo da maioria (95,5%) aponta para a necessidade de aprimoramento
do GDF.

Tabela 12: Percepo dos avaliadores quanto concordncia com os pontos avaliados (%)
Voc concorda com os pontos Global ASV GRS Gerente Encarregado
avaliados?

Totalmente 4,5 10 0 7,7 0

Parcialmente 95,5 90 100 92,3 100
No 0 0 0 0 0
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Com relao aos critrios mais importantes observa-se, conforme tabela 13, que 100%
dos respondentes da ASV consideraram o critrio Resultados e Metas como sendo o mais
 109

importante, seguidos de Iniciativa, Foco no Cliente, Soluo de Problemas,

Autodesenvolvimento, Cumprimento de Normas, Relacionamento/Cooperao,

Planejamentoda Tarefa, Otimizao de Custo e Domnio/utilizao do

conhecimento,
enquanto que os do GRS consideraram Iniciativa , seguidos de Domnio/Utilizao do
conhecimento, Resultados e Metas, Relacionamento/Cooperao, Soluo de
Problemas, Foco no cliente, Segurana do Trabalho, Planejamento da Tarefa,
Assiduidade e Cumprimento de Norma.
A partir da comparao entre os dois rgos, observa-se, atravs da tabela 13, que
dentre os 10 critrios considerados como mais importantes apenas Assiduidade e
Segurana do Trabalho, no foram valorizados pela ASV e Autodesenvolvimento e

Otimizao de Custo no foram considerados pela GRS. Esse resultado considerado

normal, uma vez que no ASV no h encarregados, somente gerentes e estes tendem a
valorizar mais os critrios Autodesenvolvimento e Otimizao de Custo. Enquanto isso,
no GRS a maioria dos respondentes foi composta por encarregados, onde a pontualidade e
segurana do trabalho so fundamentais para o desenvolvimento de suas atividades.
A ASV possui autonomia para determinar suas metas, podendo assim, ser compreendido
que Resultados e Metas seja o critrio mais importante para esta rea e j a GRS considerou
a Iniciativa, podendo ser percebido como fator presente no comportamento do seu corpo
funcional, pela caracterstica do trabalho desenvolvido nesta rea.
 110

Tabela 13: Percepo dos avaliadores quanto aos critrios da avaliao (%)
CRITERIOS / MAIS IMPORTANTES RETIRARIA
DIMENSO
GL ASV GRS GER ENC GL ASV GRS GER ENC
No resposta 0 0 0 0 0 13,6
Resultados e Metas 95,5 100 92 100 89 0 0 0 0 0
(Administrativa)
Flexibilidade 18,2 10 25 7,7 33 27,3 57 17 31 22
(Psicossocial)
Articulao (Poltica) 18,2 30 8 23 11 40,9 29 58 15 78
Autodesenvolvimento 45,5 50 40 46 44 4,5 14 0 7,7 0
(Psicossocial)
Assiduidade 40,9 10 70 7,7 89 36,4 86 17 62 0
(Administrativa)
Iniciativa (Psicossocial) 86,4 70 100 77 100 4,5 14 0 7,7 0
Gesto de Pessoas 27,3 30 25 31 22 22,7 14 33 15 33
(Psicossocial)
Delegao (Politica) 13,6 10 17 7,7 22 36,4 29 50 23 56
Foco no Cliente 68,2 60 75 69 67 0 0 0 0 0
(administrativa)
Planejamento das 54,5 40 72 46 67 4,5 14 0 7,7 0
tarefas(Administrativa)
Dominio/utilizao do 63,6 30 92 38 100 9,1 29 0 15 0
conhecimento(Tcnica)
Cumprimento de 54,5 50 60 46 67 13,6 43 0 23 0
Normas(Administrativa)
Soluo de Problemas 68,2 50 83 54 89 4,5 14 0 7,7 0
(Tcnica)
Relacionamento/Cooper 68,2 40 92 54 89 4,5 14 0 7,7 0
ao (Psicossocial)
Segurana do Trabalho 50,0 20 75 31 78 13,6 43 0 23 0
(Administrativa)
Otimizao de Custo 27,3 40 17 31 22 31,8 29 42 15 56
(Administrativa)
Informao e Analise 4,5 10 0 7,7 0 68,2 86 75 54 89
(Administrativa)
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo
Legenda: GL = global GER = gerente e ENC = encarregado

Ainda em relao a tabela 13, observando a varivel funo, verifica-se que 100% dos
respondentes que exercem a funo gerente consideraram o critrio Resultados e Metas
como sendo o mais importante, seguidos de Iniciativa, Foco no Cliente, Soluo de
Problemas, Relacionamento/Cooperao Autodesenvolvimento, Planejamento da
Tarefa, Cumprimento de Normas, Domnio/utilizao do conhecimento e Otimizao
de Custo, enquanto que os encarregados consideraram Iniciativa e Domnio/Utilizao do

conhecimento, como os mais importantes, seguidos de Resultados e Metas, Assiduidade,

Soluo de Problemas, Relacionamento/Cooperao, Segurana do
Trabalho, Cumprimento de Normas, Foco no Cliente e Planejamento da Tarefa.
 111

O comparativo entre as duas funes aponta que dentre os 10 critrios considerados

como mais importantes apenas Assiduidade e Segurana do Trabalho, no foram
valorizados pelos gerentes e Autodesenvolvimento e Otimizao de Custo no foram
considerados pelos encarregados. Semelhante a situao da ASV e do GRS este resultado
consideradonatural, pelos mesmos motivos j mencionados anteriormente quando da anlise
dos rgos.
No resultado global o maior grau de importncia est depositado no critrio
Resultados e Metas, seguidos de Iniciativa, Soluo de Problemas,
Relacionamento/Cooperao, Foco no Cliente, Domnio/Utilizao do Conhecimento,
Cumprimento de Normas, Planejamento da Tarefa, Segurana do Trabalho e
Autodesenvolvimento. Observa-se, tambm, que dos 10 critrios que foram considerados
como os mais importantes pelos respondentes da ASV e gerentes, apenas Otimizao de
Custo ficou fora dos selecionados no global.
Percebe-se, tambm, em termos percentuais, que a maioria dos respondentes da GRS
e encarregados valorizam mais os critrios nas dimenses Psicossocial e Tcnica, e a

ASV e gerentes as dimenses Administrativa e Psicossocial, ocorrem com menor

incidncia. Trata-se de um resultado esperado, uma vez que, apesar dos gerentes delegarem
aos encarregados a aplicao da Avaliao do Desempenho dos operadores, o foco destes est
voltado para a operao do sistema, pois lideram equipes que trabalham em turnos de
revezamento nas subestaes e usinas, onde suas atividades so prescritas e executadas em
rea de risco. A aplicao das normas de segurana do trabalho, a pontualidade, as relaes
interpessoais e o esprito de equipe so fundamentais para o atingimento das metas da
organizao nesta rea.
Em relao aos 7 critrios a serem retirados, verifica-se uma oposio de percepes
entre ASV e GRS. Os respondentes da ASV retirariam Cumprimento de Normas e
Segurana do Trabalho, considerados importantes pela GRS, enquanto os respondentes da
GRS retirariam Otimizao de Custo e Gesto de Pessoas, ao contrrio da ASV. Observa-
se divergncia da ASV quanto ao critrio Cumprimento de Norma pois o mesmo est entre
os 7 que retiraria, na 5 posio, mas aparece tambm entre os 10 mais importantes na 6
posio.
A anlise de respostas segmentadas entre gerentes e encarregados mostra outra oposio
de percepes. Os gerentes retirariam assiduidade, cumprimento de normas e segurana
do trabalho e conservariam gesto de pessoas e otimizao de custo, enquanto que os
 112

encarregados fariam exatamente ao contrrio: retirariam gesto de pessoas e otimizao de

custo e conservariam assiduidade, cumprimento de normas e segurana do trabalho.
Assim como na ASV, h divergncia dos gerentes quanto ao critrio Cumprimento de
norma, pois o mesmo est entre os 7 que seriam retirados, na 5 posio, mas aparece,
tambm, entre os 10 mais importantes, na 8 posio.
O critrio Assiduidade foi bastante valorizado pela GRS e encarregados, enquanto
que para a ASV e gerentes foi considerado como um dos primeiros critrios que retirariaM da
avaliao. Ressalta-se que o percentual de gerentes da GRS foi de apenas 25%, o que
contribuiu para que este critrio fosse to desvalorizados.
Apesar da tendncia dos encarregados para as dimenses Psicossocial e Tcnica,
conforme j mencionado, eles tambm concordam em manter critrios da dimenso
Administrativa, percebendo-a como necessria para o bom desempenho das atividades e o
atingimento das metas.
Um ponto surpreendente foi a dimenso poltica, composta de apenas 2 critrios
(Articulao e Delegao), na qual a maioria concorda que os referidos critrios devam ser
retirados, com uma pequena aceitao dos mesmos por parte dos gerentes. Com este
resultado, acredita-se que existe uma tendncia centralizao do poder, bem como a
indiferena quanto mobilizao interna e externa para a melhoria do desempenho das
atividades e dos resultados do rgo ou o no entendimento do que de fato estes critrios
representam.
Na questo sobre a satisfao dos avaliadores com a metodologia da avaliao utilizada
no GDF, observa-se, atravs da tabela 14, que a maioria dos respondentes esto parcialmente
satisfeitos (77,3%).

Tabela 14: Percepo dos avaliadores quanto metodologia da avaliao usada no GDF (%)
Voc est satisfeito com a
metodologia de avaliao Global ASV GRS Gerente Encarregado

usada no GDF?
Totalmente 4,5 0 8 0 11
Parcialmente 77,3 80 75 85 67
No 18,2 20 17 15 22
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo
Foi solicitado aos respondentes que apresentassem sugestes para melhoria da

metodologia de avaliao e o ndice de sugestes obtido foi de 82%. Deste percentual, 40%
 113

sugeriram o acompanhamento constante e sistematizado atravs de um sistema informatizado

no qual se possa registrar, tambm, aes importantes realizadas pelo empregado ao longo do
ano. 28% sugeriram ampliar o nmero de avaliados atravs da avaliao das hierarquias
superiores e da implantao do GDF em toda a CHESF. 16% apontaram para a necessidade de
mais treinamento, maior interao/participao das pessoas no processo e uma maior
transparncia na gesto do mesmo. Outros 16% cobraram melhoria e reduo dos critrios
comportamentais, visando minimizar a subjetividade e ainda, propuseram a criao de uma
nova metodologia.
Solicitou-se, tambm, aos respondentes que apresentassem as influncias da Avaliao
do Desempenho para o seu trabalho. A maioria, 60%, acredita que esta estimula o crescimento
pessoal e profissional, motiva a busca de melhoria contnua, aumenta a competitividade e o
comprometimento com as metas. 20% consideram que o processo avaliativo norteia as
atividades, havendo maior aprendizado, proporciona a melhoria do sistema scio-tcnico, cria
a oportunidade de auto-avaliao e oferece mais espao para fornecer feedback aos
empregados. 20% tem uma viso negativa da avaliao, sendo que 10% consideram que no
h nenhuma influncia desta no seu trabalho e os outros 10% afirmam que se sentem confusos
em relao a avaliao e desapontados com o tipo de reconhecimento oferecido.
Quando questionados se a utilizao do GDF interfere positivamente na avaliao do seu
rgo, observa-se, atravs tabela 15, que 68,2% dos respondentes afirmam que sim, sendo que
com maior incidncia no rgo GRS e na funo encarregados, enquanto que para a ASV e
gerentes este percentual foi bem inferior.

Tabela 15: Percepo dos avaliadores quanto a interferncia positiva do GDF (%)
A utilizao do GDF interfere Global ASV GRS Gerente Encarregado
positivamente na avaliao
dos funcionrios?
Sim 68,2 50 84 61,5 78
No 31,8 50 16 38,5 22
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Pediu-se aos respondentes que justificassem suas respostas e 82% se manifestaram,

sendo que 72,30% de forma positiva e 27,70% negativa. Dentre os que tm uma percepo
positiva da interferncia do GDF na avaliao dos funcionrios, 84,60% consideram que o uso
deste um forte fator estimulante dentro da organizao. Afirmam que o GDF proporciona
 114

melhoria dos resultados de desempenho funcional; que auxilia a despertar o interesse e

iniciativa de todos por conhecerem os reflexos de suas metas no resultado global; alm disso,
que define critrios e estimula uma disputa de melhoria, motivando o empregado a cumprir
suas metas. 15,40% dos respondentes vm como principal interferncia do GDF o fato deste
proporcionar uma maior abertura entre gerentes e subordinados e ser o nico instrumento da
CHESF que favorece essa troca de informaes. Os 27,30% que apresentaram justificativas
negativas afirmaram que falta sistemtica e compreenso, alm de reconhecimento pecunirio;
que o uso do GDF cria um clima de insatisfao; e que h um descrdito por no se ter
informaes sobre o objetivo final do mesmo.
Em relao questo da utilizao do GDF melhorar a gesto do rgo, o resultado
apresentado na tabela 16 demonstra que o GDF no est sendo percebido de forma
predominantemente positiva para a gesto dos rgos, havendo um equilbrio entre as
percepes positivas e negativas.

Tabela 16: Percepo dos avaliadores quanto interferncia do GDF na gesto do seu rgo (%)
A utilizao do GDF
melhorou a gesto seu Global ASV GRS Gerente Encarregado

rgo?
Sim 54,5 50 58 61,5 44,4
No 45,5 50 42 38,5 55,6
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Solicitou-se aos respondentes que justificassem suas respostas e houve retorno de

86,40% de respostas. Destas 52,7% concordam que a utilizao do GDF melhorou a gesto do
seu rgo, alegando o motivo de ter se tornado mais fcil gerenci-lo com as metas atreladas a
um sistema de avaliao, alm do fato de que com os resultados sendo medidos h a
oportunidade de corrigir desvios de desempenhos, e, mesmo com o processo apresentando
algumas deficincias, os empregados tm informaes sobre suas avaliaes e se dedicam
mais s suas atividades. Acreditam tambm que o gerenciamento do processo ficou mais
transparente com as metas mais claramente definidas e vinculadas ao planejamento, com uma
viso mais profissional sendo despertada em todos.
Os 47,30% que apresentaram justificativas negativas consideram que a utilizao desta
ferramenta gera insatisfao da equipe; que falta definio mais clara do critrio para
pontuao, e que os critrios em relao as metas no esto estruturados precisando as mesmas
 115

serem melhor definidas; que no h interao positiva entre chefia e subordinados, no

existindo clareza nas explanaes e faltando um mecanismo padro para acompanhamento.
Alm disso, alguns apontam que existe um descrdito em relao ao processo avaliativo e que
este no influencia em nada a gesto na organizao.
Analisando os dados da tabela e as justificativas dos atores respondentes, acredita-se
haver uma dissonncia entre as opinies dos encarregados e gerentes em relao ao GDF. Os
encarregados o vem como uma sistemtica pronta e imposta com a finalidade nica de
executar e avaliar a equipe. Alm disso, percebem entre os envolvidos a existncia de elevado
grau de insatisfao com o processo avaliativo. J os gerentes o percebem como uma
metodologia que permite o acompanhamento dos resultados e se envolve mais com o
planejamento e avaliao dos resultados e no das pessoas.

III Dimenso Feedback

Quando questionado aos avaliadores em que momento eles fornecem feedback sobre o
desempenho aos seus subordinados, 59,10% responderam que constantemente e 40,90%
responderam que o feedback fornecido apenas durante a avaliao. Na segmentao por
rgo, observa-se que os avaliadores do ASV afirmam fornecer feedback de forma mais
constante (80%) do que os do GRS (41,67%).
68,20% dos avaliadores respondentes afirmam que sempre comentam as caractersticas
positivas dos seus subordinados no feedback. Enquanto que 27,30% responderam que
somente s vezes agem da mesma forma e 4,50% no opinaram. Conforme tabela 17,
analisando-se as respostas de acordo com os referentes rgo e funo, percebe-se que os
avaliadores do ASV e os avaliadores que exercem a funo de gerente apresentaram um maior
percentual dos que responderam que fornecem feedback positivo freqentemente.
Tabela 17: Percepo dos avaliadores quanto ao comentrio dos pontos positivos no feedback (%)
Varivel rgo Funo
No feedback as caractersticas positivas so Global ASV GRS Gerente Encarregado
comentadas?
Sempre 68,20 90,00 50,00 76,92 55,56
s vezes 27,30 10,00 41,67 23,08 33,33
No - - - - -
No responderam 4,50 - 8,33 - 11,00
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo
 116

Ainda a respeito do feedback, 45,50% dos avaliadores respondentes afirmam que,

quando do o feedback, ressaltam as caractersticas positivas e negativas do avaliado de forma
equilibrada, 27,30% afirmam que comentam com maior freqncia os pontos positivos,
22,70% responderam que os pontos negativos so mais ressaltados no feedback fornecido ao
avaliado e 4,50% no opinaram. Na representao por rgo ,observa-se que, de acordo com
as respostas dos avaliadores respondentes, os pontos negativos so mais ressaltados no GRS
(33,33%) do que no ASV (10%).

Tabela 18: Percepo dos avaliadores quanto aos pontos que so mais ressaltadas no feedback (%)
Varivel rgo
No feedback o que mais ressaltado? Global ASV GRS
Pontos Positivos 27,30 40,00 16,67
Pontos Negativos 22,70 10,00 33,33
H um equilbrio entre ambos 45,50 50,00 41,67
No responderam 4,50 - 8,33
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo
Quando questionados se durante o processo de avaliao os avaliadores abrem espao
para que os seus subordinados exponham sua opinio, todos os respondentes afirmaram que
sim. Porm, 86,40% afirmaram que agem dessa maneira de forma freqente, enquanto
13,60% responderam que somente s vezes tm esse comportamento. Analisando as variveis
rgo e funo, de acordo com a tabela 19, percebe-se que os avaliadores respondentes do
rgo ASV e os que exercem a funo de gerente afirmaram favorecer maior abertura para
que os seus subordinados exponham suas opinies.

Tabela 19: Percepo dos avaliadores quanto abertura para opinies durante o feedback (%)
Varivel rgo Funo
Durante o processo de avaliao voc abre
espao para que seus subordinados exponham Global ASV GRS Gerente Encarregado
sua opinio?
Sim, sempre 86,40 100 75 100 66,67
Sim s vezes 13,60 - 25 - 33,33
No - - - - -
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Em relao negociao das metas, todos os avaliadores afirmaram que negociam as

mesmas com os seus subordinados. Sendo que 54,50% responderam que negociam de forma
parcial e 45,50% respondem que negociam totalmente. Analisando-se as respostas por rgo e
 117

funo, observa-se que a negociao mais freqente no rgo ASV e nos cargos de
gerncia, conforme pode ser observado na tabela 20:

Tabela 20: Percepo dos avaliadores quanto negociao das metas com o subordinado (%)
Varivel rgo Funo
Voc negocia as metas com seus subordinadas? Global ASV GRS Gerente Encarregado
Sim, totalmente 54,50 70,00 25,00 53,85 33,33
Sim, parcialmente 45,50 30,00 75,00 46,15 66,67
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Quanto ao relacionamento com os seus subordinados, 81,80% dos avaliadores

respondentes afirmaram que tm uma boa relao, enquanto 18,20% responderam que a
relao gerente X subordinado tima. A freqncia maior dos que responderam que possuem
uma tima relao est concentrada no rgo GRS e nos cargos de encarregado.

Tabela 21: Percepo dos avaliadores quanto ao seu relacionamento com o subordinado (%)
Varivel rgo Funo
O seu relacionamento com seus subordinados : Global ASV GRS Gerente Encarregado
timo 81,80 10,00 25,00 7,69 33,33
Bom 18,20 90,00 75,00 92,31 66,67
Regular - - - - -
Ruim - - - - -
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

E mais, 77,30% dos respondentes afirmam que a sua relao com o subordinado
permaneceu a mesma a partir do processo de avaliao de desempenho, enquanto os 22,70%
restantes responderam que a relao melhorou. Segundo alguns respondentes a melhora no
relacionamento se deu, devido ao fato da avaliao proporcionar maior aproximao com os
funcionrios, bem como tornar o processo avaliativo mais democrtico e mais fcil, uma vez
que o mesmo est baseado em fatos e dados.
 118

4 PERCEPO DO AVALIADO

I - Dimenso Processo de Avaliao de Desempenho

Em relao periodicidade da Avaliao de Desempenho, pode-se constatar que a

maioria dos avaliados (54,26%) concorda com a periodicidade (anual) que atualmente
aplicada na CHESF, enquanto 44,96% discordam e 0,78% no respondeu pergunta. Dentre
os que discordam, 55% no sugeriram outra periodicidade, 21,70% responderam que a
avaliao deveria ser semestral, 18,60% preferem-na trimestral e 4,70% dividiram sua opinio
entre bimestral, bianual e mensal.
Em relao a como os avaliados se sentem no momento da avaliao, 58,10 %
afirmam que se sentem tranqilos, 21,70% ansiosos, 17,80% preocupados, 14% motivados,
3,90% nervosos, 0,80% ameaado e 7,80% dividiram sua opinio entre os sentimentos de
falta de esperana, desmotivao, frustrao, injustia, tenso e curiosidade. Vale ressaltar que
esta questo foi de mltipla escolha, por este motivo o somatrio dos resultados apresentados
perfazem um percentual maior do que 100%. Tomando-se como anlise a varivel rgo,
observa-se que no ASV predomina o sentimento de tranqilidade (78%), enquanto que no
GRS este sentimento no se apresenta de forma to representativa (46,99%) dando espao
para outros sentimentos como ansiedade, preocupao e motivao. Observando a varivel
funo, percebe-se que os respondentes no gerentes mostram-se mais tranqilos em relao
aos gerentes no momento da avaliao. Apesar dos respondentes gerentes apresentarem a
maior freqncia de resposta pelo sentimento de tranqilidade (50%), apresentaram tambm
uma incidncia considervel de sentimento de ansiedade (37,50%). Estas variveis podem ser
observadas na tabela 22:
 119

Tabela 22: Percepo dos avaliados quanto ao seu sentimento no momento do feedback (%)
Varivel rgo Funo
No momento da avaliao como voc de Global ASV GRS Gerente No Gerente
sente?
Ansioso 21,70 8,70 28,92 37,50 19,47
Motivado 14,00 4,35 19,28 6,25 15,04
Nervoso 3,90 6,52 2,41 18,75 1,77
Tranqilo 58,10 78,26 46,99 50,00 59,29
Preocupado 17,80 8,70 22,89 12,50 18,58
Ameaado 0,80 - 1,20 - 0,88
Outro 7,80 6,52 8,43 12,50 7,08
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Quando questionados se os resultados das avaliaes condizem com o desempenho

funcional dos avaliados, a maioria dos respondentes afirmou que sim (53,50%), enquanto
45,70% responderam que no e 0,80% no respondeu a essa pergunta. Dos avaliados
respondentes que afirmaram que no, 54,30% no justificaram. Dentre os que justificaram,
37,30% atriburam ao fato da avaliao no valorizar o trabalho como um todo, 26,40%
alegaram o motivo do gerente no conhecer direito o seu trabalho, 15,40% afirmaram que o
gerente no imparcial nas suas avaliaes, 12,70% atriburam ao fato do gerente apenas
ressaltar os pontos negativos e 8,20% optaram pela alternativa outro justificando que o
resultado da avaliao no condiz com a realidade pelo fato da mesma no valorizar quele
que se destaca ou porque a avaliao tendenciosa aos ltimos acontecimentos, outros ainda
criticaram que os critrios no so precisos, que o questionrio tem uma abordagem errada e
que deveriam contemplar outras atividades. Conclui-se, a partir das respostas apresentadas
pelos respondentes que apresentaram justificativa, que a maioria dos avaliados atribuem
gesto gerencial os problemas causados pelo seu mau desempenho.
Levantada a questo se o avaliado j se sentiu injustiado em algum critrio, a maioria
dos avaliados respondentes (62,80%) afirmaram que sim. Percebe-se que as respostas por
rgo e funo se apresentaram de forma similar ao resultado global, conforme demonstra a
tabela 23:
 120

Tabela 23: Percepo dos avaliados quanto injustia no processo avaliativo (%)
Varivel rgo Funo
Voc j se sentiu injustiado em algum Global ASV GRS Gerente No Gerente
critrio da avaliao?
Sim 62,80 60,87 63,86 50,00 64,60
No 34,10 30,43 36,14 50,00 31,86
No respondeu 3,10 8,70 - - 3,54
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Dentre os avaliados respondentes que j se sentiram injustiados apenas 48,15%

justificaram o motivo pelo qual consideram que os critrios no foram avaliados de forma
coerente. Sendo que dentre os que justificaram, 28,20% alegam que os gerentes no so
imparciais nas suas avaliaes, privilegiando aqueles com maior afinidade pessoal ou ainda se
influenciando por questes polticas; 20,51% afirmaram que se sentiram injustiados pelo fato
das notas obtidas no serem compatveis com o seu desempenho, ou ainda pelas mesmas
serem injustas comparadas com as de outros colegas; 33,33% apontam como fatores
responsveis pelas injustias percebidas nas suas avaliaes a incapacidade gerencial e a de
avaliar, bem como a falta de conhecimento das informaes sobre o seu trabalho por parte do
gerente; e 17,96% alegam que h uma falta de transparncia no processo avaliativo e que o
mesmo no contempla uma premiao justa para aqueles que apresentam um bom
desempenho. Nesta questo, assim como na anterior, percebe-se que os problemas gerenciais
foram os mais acusados como causadores de injustia.
Para 71,30% dos avaliados respondentes a CHESF, algumas vezes, fornece suporte
necessrio para o cumprimento de suas metas; 12,40% afirmam que sempre este suporte
oferecido; 8,50% responderam que a empresa no fornece o referido suporte; e 7,80% no
responderam questo. Observando-se as respostas segmentadas por rgo e funo, na
tabela 24, verifica-se que h no rgo GRS e na funo de no-gerente uma freqncia maior
dos avaliados que afirmam no ter recebido nenhum tipo de suporte para o cumprimento de
suas metas.
Tabela 24: Percepo dos avaliados quanto ao suporte oferecido pela empresa (%)
Varivel rgo Funo
A empresa lhe d o suporte necessrio para Global ASV GRS Gerente No Gerente
voc cumprir suas metas?
Sim, sempre 12,40 17,39 9,64 18,75 11,50
Sim, algumas vezes 71,30 58,70 78,31 50,00 74,34
No 8,50 4,35 10,84 6,25 8,85
No respondeu 7,80 19,57 1,20 25,00 5,31
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo
 121

Entretanto, a maior parte dos respondentes afirma ter recebido algum tipo de suporte.
Dentre os suportes oferecidos foram citados: treinamento, cursos, instrumentos normativos,
equipamentos, suporte tcnico, de segurana e financeiro.
Do total de respondentes, 51,20% afirmam que tiveram crescimento pessoal aps as
avaliaes, enquanto 43,40% responderam que no e 5,40% no opinaram quanto a essa
questo.
Quando questionado sobre a qual (is) objetivo(s) a que se prope a avaliao de
desempenho, as maiores freqncias de respostas foram as alternativas Avaliao das
necessidades de treinamento e Promoo de cargos, com 54,30% e 50,40%
respectivamente. Vale ressaltar que esta questo foi de mltipla escolha, por este motivo o
somatrio dos resultados apresentados perfaz um percentual maior do que 100%. Percebe-se
que uma percentagem considervel dos respondentes desconhece a aplicabilidade da avaliao
de desempenho como pode ser verificado atravs da tabela 25:

Tabela 25: Percepo dos avaliados quanto ao(s) objetivo (s) da avaliao de desempenho (%)
Variveis rgo Funo
Na sua opinio, qual (is) o(s) objetivos a que Global ASV GRS Gerente No Gerente
se prope a Avaliao:
Promoo de cargos 50,40 50,00 50,60 62,50 48,67
Avaliao das necessidades de treinamento 54,30 65,22 48,19 68,75 52,21
Movimentao de pessoal p/ outro setor ou 12,40 8,70 14,46 18,75 11,50
funo
Demisso 0,80 2,17 - - 0,55
Punio 7,00 2,17 9,64 - 7,96
Participao nos lucros 12,40 13,04 12,05 25,00 10,62
Desconhece 16,30 15,22 16,87 - 18,58
Outras aplicaes 12,40 17,39 9,64 25,00 10,62
No respondeu 1,60 2,17 1,20 - 1,77
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo
Analisando-se as afirmativas feitas pelos avaliados a
respeito do GDF, conforme tabela
26, e tomando-se como base o somatrio dos que discordam (total e parcialmente) e dos que
concordam (parcial e totalmente), verifica-se que h maior freqncia dos que acreditam que
o GDF vem contribuindo para atingir as metas da empresa e para a melhora do desempenho
profissional dos funcionrios e dos que discordam que o GDF vem atingindo a expectativa
dos funcionrios, bem como melhorando a relao entre os colegas e entre o gerente e seus
subordinados. Utilizando-se a mesma metodologia e fazendo uma anlise das respostas
segmentadas por funo e rgo, verifica-se que:
 122

Os respondentes de ambos os rgos e funes apresentaram uma maior freqncia

dos que concordam que o GDF vem contribuindo para atingir as metas da empresa
e para melhorar o seu desempenho profissional. E maior freqncia dos que
discordam que o GDF vem atendendo as expectativas dos funcionrios.

Os respondentes do rgo GRS e ambas as funes apresentaram uma maior

freqncia dos que discordam que o GDF vem contribuindo para melhorar a
relao com os colegas, enquanto que o rgo ASV apresentou maior freqncia na
resposta que concorda com este aspecto.

Os respondentes do rgo ASV e os respondentes que exercem a funo de

gerentes apresentaram uma maior freqncia dos que concordam que o GDF vem
contribuindo para melhorar a relao entre o gerente e o empregado, enquanto que
o rgo GRS e os funcionrios que no so gerentes apresentaram maior freqncia
na resposta que discorda com este aspecto.
 123

Tabela 26: Percepo dos avaliados sobre o GDF de acordo com as variveis rgo e funo (%)
A avaliao
de Variveis DT D NDC C CT NR SD SC
desempenho
da CHESF:
Tem Resultado Global 19,40 23,30 16,30 29,50 8,50 3,10 42,70 38,00
contribudo rgo ASV 17,39 13,04 19,57 34,78 10,87 4,35 30,43 45,65
para
melhorar a GRS 20,48 28,92 14,46 26,51 7,23 2,40 49,40 33,74
relao com Funo Gerente 12,50 31,25 25,00 25,00 - 6,25 43,75 25,00
os colegas
No Gerente 20,35 22,12 15,04 30,09 9,73 2,65 42,47 39,82
Vem Resultado Global 15,50 31,00 22,50 24,80 3,10 3,10 46,50 27,90
ASV 15,22 19,57 26,09 26,09 6,52 6,52 34,79 32,61
atendendo as rgo
expectativas GRS 15,66 37,35 20,48 24,10 1,20 1,20 53,01 25,30
dos

funcionrios Funo Gerente 6,25 43,75 12,50 31,25 - 6,25 50,00 31,25
No Gerente 16,81 29,20 23,89 23,89 3,54 2,65 46,01 27,43
Vem Resultado Global 3,10 16,30 21,70 41,10 15,50 2,30 19,40 56,60
ASV 6,52 6,52 15,22 50,00 17,39 4,35 13,04 67,39
contribuindo rgo
para atingir GRS 1,20 21,69 25,30 36,14 14,46 1,20 22,89 50,60
as metas da

empresa Funo Gerente - 12,50 6,25 62,50 12,50 6,25 12,50 75,00
No Gerente 3,54 16,81 23,89 38,05 15,93 1,77 20,35 53,98
Tem Resultado Global 11,60 18,60 25,60 33,30 7,80 3,10 30,20 41,10
ASV 10,87 10,87 23,91 34,78 13,04 6,52 21,74 47,82
contribudo rgo
para o seu GRS 12,05 22,89 26,51 32,53 4,82 1,20 34,94 37,35
desempenho
Gerente - 12,50 50,00 18,78 6,25 12,50 12,50 25,03
profissional Funo
No Gerente 13,27 19,47 22,12 35,40 7,96 1,77 32,74 43,36

Tem Resultado Global 17,80 24,80 23,30 27,10 5,40 1,60 42,60 32,50
contribudo ASV 15,22 13,04 21,74 41,30 6,52 2,17 28,26 47,82
para rgo
melhorar a GRS 19,28 31,33 24,10 19,28 4,82 1,20 50,61 24,10
relao do
Gerente - 31,25 25,00 43,75 - - 31,25 43,75
empregado X Funo
gerente No Gerente 20,35 23,89 23,01 24,78 6,19 1,77 44,24 30,97

Legenda: DT = discordo totalmente; D=discordo; NDC= no dis cordo nem Concordo; C=concordo;
T=concordo totalmente; NR= No respondeu; SD = somatrio dos que discordam (parcial ou totalmente) SC
= somatrio dos que concordam (parcial ou totalmente)

II Dimenso Sistema

Levantada a questo quanto concordncia com os pontos avaliados, observa-se que,

tanto os respondentes da ASV, quanto da GRS, gerente e no-gerente, concordam
parcialmente com os pontos avaliados, evidenciando a necessidade de aprimoramento do GDF
a partir da viso da maioria.
 124

Tabela 27: Percepo dos avaliados quanto aos pontos avaliados (%)
Voc concorda com os pontos Global ASV GRS Gerente No Gerente
avaliados?

No resposta 2,3 2,17 2,41 0 3

Totalmente 8,5 15,22 4,82 19 7
Parcialmente 82,2 76,09 85,54 69 84
No 7 6,52 7,23 13 6
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Em relao a questo sobre os critrios mais importantes observa-se, atravs dos dados
da tabela 28, que 78% dos respondentes da ASV consideraram o critrio Resultados e Metas
como sendo o mais importante, seguidos de Foco no Cliente, Domnio/Utilizao do
Conhecimento, Planejamento da Tarefa, Soluo de Problemas, Iniciativa,
Relacionamento/Cooperao, Autodesenvolvimento, Segurana do Trabalho e
Assiduidade, enquanto que os do GRS consideraram como a mais importante
Domnio/Utilizao do conhecimento, seguidos de Soluo de Problemas, Iniciativa,
Cumprimento de Normas, Relacionamento/Cooperao, Resultados e Metas,
Segurana do Trabalho, Planejamento da Tarefa, Autodesenvolvimento e Foco no
Cliente.
Comparando-se os dois rgos, percebe-se que dentre os 10 critrios considerados mais
importantes, apenas Cumprimento de Normas no foi considerado pela ASV e

Assiduidade pela GRS. Quanto ao fato do GRS no considerar Assiduidade como um dos
mais importantes surpreendente, tendo em vista ser um rgo com caractersticas mais
rgidas que a ASV, pois opera e d manuteno ao sistema eltrico da Regional Sul. Em
relao ASV plenamente natural a no incluso de Cumprimento de normas, pois em
determinadas situaes o uso dos normativos engessa o processo administrativo.
 125

Tabela 28: Percepo dos avaliados quanto aos critrios da Avaliao (%)
CRITERIOS / MAIS IMPORTANTES RETIRARIA
DIMENSO
GL ASV GRS GER NG GL ASV GRS GER NG
No resposta 3,9 2,2 4,8 0 4 21,70 19,60 22,90 19 22
Resultados e Metas 65,9 78,3 59 100 61 4,7 4,4 4,8 0 5
(Administrativa)
Flexibilidade 34,9 36,9 33,7 13 38 11,6 17,4 8,4 31 9
(Psicossocial)
Articulao (Poltica) 8,5 10,9 7,2 25 6 46,5 43,5 48,2 25 50
Autodesenvolvimento 50,4 50 50,6 44 51 9,3 13 7,2 25 7
(Psicossocial)
Assiduidade 41,9 43,5 40,9 19 45 14,7 21,7 10,8 38 12
(Administrativa)
Iniciativa (Psicossocial) 62 56,5 65,1 50 64 3,9 4,3 3,6 0 4
Gesto de Pessoas 18,6 28,3 13,3 31 17 19,4 21,7 18,1 6 21
(Psicossocial)
Delegao (Politica) 17,8 13 20,5 31 16 45 52,2 41 25 48
Foco no Cliente 55 67,4 48,2 69 53 7,8 6,5 8,4 6 8
(Administrativa)
Planejamento das 56,6 63 53 56 57 1,6 2,2 1,2 6 1
tarefas (Administrativa)
Domnio/Utilizao do 71,3 65,2 74,7 56 73 2,3 6,5 0 6 2
conhecimento(Tcnica)
Cumprimento de 51,9 34,8 61,5 38 54 10,9 19,6 6 25 9
Normas
(Administrativa)
Soluo de Problemas 66,7 60,9 69,9 56 68 3,1 0 4,8 6 3
(Tcnica)
Relacionamento/Coope 58,9 54,4 61,5 69 58 5,4 6,5 4,8 13 4
rao (Psicossocial)
Segurana do Trabalho 53,5 43,5 59 25 58 4,7 4,4 4,8 19 3
(Administrativa)
Otimizao de Custo 27,9 36,9 22,9 56 24 20,9 10,9 26,5 13 22
(Administrativa)
Informao e Analise 17,1 6,5 22,9 6 19 27,1 37 21,7 56 23
(Administrativa)
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo
Legenda GL = global GER = gerente e NG = No-gerente
ASV = Administrativo GRS = Operacional
Ainda em relao tabela 28, verifica-se que 100% dos respondentes na funo gerente

consideraram o critrio Resultados e Metas como sendo o mais importante, seguidos de

Foco no Cliente, , Relacionamento/Cooperao, Soluo de Problemas, Planejamento

da Tarefa, Domnio/Utilizao do conhecimento, Otimizao

de Custo , Iniciativa ,
Autodesenvolvimento e Cumprimento de Normas, enquanto que os no gerentes
consideraram Domnio/Utilizao do conhecimento como o mais importante, seguidos de
Soluo de Problemas, Iniciativa, Resultados e Metas, Relacionamento/Cooperao,
 126

Segurana do Trabalho, Planejamento da Tarefa, Cumprimento de Normas , Foco no

Cliente e Autodesenvolvimento.
O comparativo das respostas das duas funes revela opinies divergentes. Dentre os 10
critrios considerados mais importantes pelos respondentes, apenas Segurana do Trabalho
no foi priorizado pelos gerentes e Otimizao de Custo pelos no-gerentes. Um resultado j
esperado diz respeito ao fato dos no-gerentes no considerarem Otimizao de custo
como um dos critrios mais importantes, uma vez que a preocupao maior dos empregados
reside em executar as suas tarefas e no em administrar o oramento do seu rgo,
constituindo esta uma responsabilidade do gerente. O fato de Segurana do Trabalho no
aparecer como uma das mais importantes na concepo dos gerentes, demonstra que estes no
atentam para as questes de aplicao das normas, participao nos treinamentos e
contribuio para identificar, minimizar ou eliminar as condies de trabalho inseguro,
estando esses aspectos voltados mais para o operativo que executa atividades nas
subestaes e usinas, onde se requer muita ateno para essa questo.
No resultado global, a predominncia para Domnio/Utilizao do Conhecimento
seguidos de Soluo de Problemas, Resultados e Metas, Iniciativa,

Relacionamento/Cooperao, Planejamento da Tarefa, Foco no

Cliente, Segurana do
Trabalho, Cumprimento de Normas e Autodesenvolvimento. Observa-se que dos 10
critrios que foram selecionados como os mais importantes pelos respondentes da ASV, GRS,
gerentes e no gerentes, apenas Assiduidade e Otimizao de Custo no foram
considerados, no global, pela maioria.
Em relao aos 7 critrios a serem retirados, h uma oposio de percepes entre ASV

e GRS. Os respondentes da ASV retirariam Cumprimento de Normas enquanto que os GRS

o conservariam e retirariam Otimizao de Custo, o qual foi considerado importante pelos
da ASV. Observa-se uma leve divergncia da percepo dos respondentes da ASV quanto ao
critrio Assiduidade pois o mesmo est entre os 7 a serem retirados, na 5 posio, mais
aparece tambm, entre os 10 mais importantes, porm na 10 posio.
Fazendo uma anlise dos gerentes e no gerentes, observa-se que os no-gerentes
retirariam Gesto de Pessoas e Otimizao de Custo considerados importantes pelos
gerentes enquanto estes retirariam Autodesenvolvimento e Cumprimento de Normas que
seriam conservados pelos no-gerentes. Aqui tambm percebe-se uma pequena divergncia
dos gerentes quanto aos critrios Autodesenvolvimento e Cumprimento de Normas pois
os mesmos esto entre os 07 a serem retirados, nas 4 e 7 posies, mas aparece tambm,
entre os 10 mais importantes, porm na 9 e 10 posio, respectivamente.
 127

Observa-se, tambm, que, em termos percentuais, a maioria dos respondentes da GRS e

os no-gerentes valorizam mais os critrios nas dimenses Psicossocial e Tcnica,
enquanto que os aspectos das dimenses Administrativa e Tcnicaso mais valorizados
avaliados do ASV e pelos gerentes. Entretanto, ao responderem quais critrios retirariam,
apesar destas preferncias, a GRS e no-gerentes concordam em manter critrios da dimenso
Administrativa, e a ASV e gerentes em manter os da dimenso Psicossocial,
demonstrando assim que estas so percebidas como necessrias ao desempenho eficiente das
atividades.
A excluso da dimenso Poltica que composta pelos critrios Articulao e
Delegao foi surpreendente devido a importncia desta dimenso. Acredita-se que este
resultado seja pela falta de conhecimento dos avaliados quanto ao seu significado.
Em relao satisfao dos avaliados com a metodologia da avaliao usada no GDF,
observa-se, atravs da tabela 29, que a maioria dos respondentes est parcialmente satisfeita
com a metodologia usada.

Tabela 29: Percepo dos avaliados quanto a metodologia da avaliao usada no GDF (%)
Voc est satisfeito com a No
metodologia de avaliao usada Global ASV GRS Gerente
Gerente
no GDF?
No resposta 2,3 4,4 1,2 0 3
Totalmente 7,8 10,9 6 4 6
Parcialmente 71,3 67,4 73,5 7 85
No 18,6 17,4 19,3 5 19
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Solicitou-se aos respondentes que apresentassem sugestes para melhoria do GDF e o

ndice obtido foi de 63% de respostas. Dentre as sugestes apresentadas as com percentuais
significativos foram: 23,50% sugeriram o acompanhamento constante e sistematizado atravs
de um sistema informatizado no qual se possa registrar aes importantes realizadas pelo
empregado ao longo do ano; 9% solicitou maior feedback entre avaliador/avaliado e melhor
relacionamento interpessoal; 12,40% sugerem que a chefia seja imparcial nas avaliaes,
acabando com o protecionismo e as decises polticas; 6% afirmam que as avaliaes
precisam ser mais justas; 13,60% observam que h a necessidade de uma metodologia mais
atualizada com maior objetividade e clareza de critrios e aplicaes; 10% sugeriram uma
maior participao de todos os envolvidos no processo de discusso de melhoria da
 128

metodologia e no momento de definio das metas, sendo que estas devem ser mais claras e
negociadas; 6% propuseram mais treinamentos de esclarecimentos sobre o GDF e a adoo de
maior transparncia no processo avaliativo; e, 7,40% apresentaram a necessidade dos
resultados serem efetivamente usados, que os bons desempenhos sejam recompensadas e que
os resultados sirvam para respaldar transferncias; 3,70% apresentaram a idia de ampliao
do processo incluindo a avaliao das chefias e entre colegas;
Alm das sugestes acima, foram apresentadas outras como: setorizao da avaliao
por instalao; implantao do processo em toda CHESF e que este seja aderente ao
planejamento global da organizao; mais autonomia e maior flexibilidade do gerente,
pesquisa de satisfao com os empregados sobre a avaliao de desempenho e mudar a
filosofia da organizao para que seja menos demaggica.
Tambm foi solicitado aos respondentes que apresentassem as influncias da avaliao
de desempenho para o seu trabalho e o ndice de respostas obtido foi de 68,20%. Desse total,
63,70% apontaram influncias positivas da avaliao de desempenho na CHESF e 36,30%
negativas. Dentre os aspectos positivos, 32,20% responderam que o GDF auxilia na melhoria
do desempenho do funcionrio, dos indicadores da empresa e do cumprimento de metas;
26,80% afirmaram que funciona como motivador dos empregados, os quais se sentem mais
comprometidos e valorizados; 25% informaram que acarreta influncia positiva por indicar
direes de trabalho, por reconhecer o trabalho realizado e por proporcionar uma maior
integrao com entre as equipes; 16% apontaram a melhora do processo de autocrtica pela
chance de rever os prprios erros e redirecionar esforos aumentando a auto-estima.
As respostas negativas concentraram-se com 62,50% afirmando que a avaliao de
desempenho tem muito pouca ou nenhuma influencia para o seu trabalho e 37,50% apontando
seus aspectos negativos como forte causadora de tenso, estresse, conflito, desmotivao,
devido a existir muita presso, cobrana, temor e descrdito em relao ao processo avaliativo.

III Dimenso Feedback

Quando questionados sobre em que momento os avaliados recebem feedback sobre o

seu desempenho, 51,90% dos respondentes afirmam que somente durante a avaliao; 26,40
afirmam que constantemente; 20,90% responderam que nunca recebem feedback e 0,80% no
respondeu questo.
 129

Este resultado constitui um fator agravante para a Avaliao de desempenho da

CHESF, tendo em vista que o feedback uma das etapas mais importantes do referido
processo. Diante dos dados apresentados acima, verifica-se que a grande maioria (72,80%) s
recebe o feedback durante a avaliao, a qual ocorre anualmente, ou ainda, nunca recebem o
feedback sobre os seu desempenho. O feedback serve para o avaliado como um termmetro
para medir como est desempenhando o seu papel, para a partir de ento, adotar medidas
cabveis para corrigir os seus desvios.
Analisando a tabela 30, observando as respostas por rgo e funo, verifica-se que a
situao anterior se apresenta com maior intensidade no rgo GRS e na funo de no
gerente. Entretanto, os resultados do ASV e para a funo de gerentes tambm no so
satisfatrios.

Tabela 30: Percepo dos avaliados em relao freqncia do feedback (%)

Varivel rgo Funo
Em que momento voc recebe
feedback sobre o seu Global ASV GRS Gerente No Gerente
desempenho?
Durante a avaliao 51,90 50,00 53,01 50,00 52,21
Constantemente 26,40 36,96 20,48 31,25 25,66
Nunca 20,90 10,87 26,51 18,75 21,24
No respondeu 0,80 2,17 - - 0,89
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Quando recebem feedback, 43,40% dos avaliados respondentes afirmam que tanto os
aspectos positivos quanto os negativos so comentados na mesma proporo; 31,80%
afirmam que os pontos negativos so mais ressaltados; enquanto 11,60% responderam que o
mais ressaltado so os pontos positivos. 13,20% no responderam questo. Considerando a
segmentao por rgo e funo, verifica-se que as respostas se apresentaram de forma
similar ao resultado global, conforme pode ser observado na tabela 31.

Tabela 31: Percepo dos avaliados sobre caractersticas que so mais ressaltadas no feedback (%)
Varivel rgo Funo
No feedback o que mais Global ASV GRS Gerente No Gerente
ressaltado?
Pontos positivos 11,60 15,22 9,64 12,50 11,50
Pontos negativos 31,80 30,43 32,53 43,75 30,09
H um equilbrio entre ambos 43,40 50,00 39,76 43,75 43,36
No respondeu 13,20 4,35 18,07 - 15,05
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo
 130

Quando questionados com que freqncia as caractersticas positivas so comentadas no

feedback, 49,60% dos avaliados respondentes afirmam que somente s vezes isso ocorre;
23,30% afirmam que sempre; 16,30% responderam que nunca; e 10,90% no opinaram.

Tabela 32: Percepo dos avaliados sobre os comentrios positivos no feedback (%)
Varivel rgo Funo
Com que freqncia suas caractersticas positivas Global ASV GRS Gerente No
so comentadas no feedback? Gerente
Sempre 23,30 39,13 14,46 50,00 19,47
s vezes 49,60 47,83 50,60 25,00 53,10
Nunca 16,30 8,70 20,48 25,00 15,04
No respondeu 10,90 4,35 14,46 - 12,39
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

57,40% dos avaliados respondentes afirmam que somente s vezes as metas que so
executadas por ele so negociadas previamente; 26,40% responderam que sempre suas metas
so negociadas de forma prvia; e 14% afirmam que nunca tm esta negociao prvia. 2,30%
no responderam questo.

Tabela 33: Percepo dos avaliados quanto negociao das metas (%)
Varivel rgo Funo
As metas que voc executa so negociadas Global ASV GRS Gerente No
previamente? Gerente
Sim, sempre 26,40 36,96 20,48 43,75 23,89
Sim, s vezes 57,40 56,52 57,83 56,25 57,52
No 14,00 4,35 19,28 0,00 15,93
No respondeu 2,30 2,17 2,41 - 2,66
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Observando a tabela 33, traando um comparativo entre os rgos e entre as funes,

percebe-se que os avaliados do ASV e os que exercem a funo de gerente tiveram uma
freqncia maior de respondentes que afirmam que sempre negociam suas metas previamente
do que do rgo GRS e a funo de no-gerentes, respectivamente. E mais, estes ltimos
apresentaram uma maior freqncia dos que afirmam que nunca tm suas metas negociadas
previamente.
 131

Quando questionado aos avaliados se as suas metas so compatveis com o que podem
realizar, a grande maioria respondeu que sim, porm 58,10% afirmam que de forma parcial,
33,30% afirmam que de forma total e apenas 7% responderam que as metas no so
compatveis com o que ele pode realizar. 1,60% no opinou.

Tabela 34: Percepo dos avaliados em relao a metas X capacidade de realiz-las (%)
Varivel rgo Funo
Suas metas so compatveis com o que voc Global ASV GRS Gerente No
pode realizar? Gerente
Sim, totalmente 33,30 41,30 28,92 62,50 29,20
Sim, parcialmente 58,10 56,52 59,04 31,25 61,95
No 7,00 2,17 9,64 6,25 7,08
No respondeu 1,60 - 2,41 - 1,77
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Analisando a tabela 34, observa-se que a funo de gerente foi a que apresentou a
maior freqncia dos que afirmam que as metas so totalmente compatveis com o que podem
realizar.
Quanto facilidade de dilogo com seu chefe, 51,20% dos avaliados respondentes
afirmam que sempre tm espao para expor suas opinies no processo de avaliao, enquanto
24,80% responderam que somente s vezes encontram essa abertura e 22,50% afirmam que
no possuem qualquer tipo de espao para expor sua opinio. 1,60% no opinou.

Tabela 35: Percepo dos avaliados quanto facilidade para exposio de opinies (%)
Varivel rgo Funo
Durante o processo de avaliao voc tem Global ASV GRS Gerente No
espao para expor sua opinio? Gerente
Sim, sempre 51,20 69,57 40,96 81,25 46,90
Sim, s vezes 24,80 21,74 26,51 12,50 26,55
No 22,50 8,70 30,12 6,25 24,78
No respondeu 1,60 - 2,41 - 1,77
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Analisando a tabela 35, conclui-se que os avaliados do ASV e os que exercem a funo
de gerente possuem uma liberdade maior para expor suas opinies do que os do GRS e os no
gerentes.
De acordo com as respostas dos avaliados, a relao entre chefe e subordinado
acontece de forma bastante positiva: 48,80% afirmam que tm uma boa relao; 34,90%
 132

afirmam que a relao tima; 15,50% consideraram regular; e apenas 0,80% respondeu que
a relao ruim.

Tabela 36: Percepo dos avaliados quanto ao relacionamento Chefe X Subordinado (%)
Varivel rgo Funo
O seu relacionamento com o seu Global ASV GRS Gerente No Gerente
chefe :
timo 34,90 47,83 27,71 43,75 33,63
Bom 48,80 39,13 54,22 37,50 50,44
Regular 15,50 10,87 18,07 12,50 15,93
Ruim 0,80 2,17 - 6,25 -
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

A grande maioria dos avaliados respondentes, 79,10%, afirma que a relao com o
chefe permaneceu a mesma a partir do processo de avaliao. 17,10% responderam que a
relao melhorou e 3,90% afirmam que a relao piorou. Apenas 17,83% dos respondentes
justificaram suas respostas. Os que justificaram o motivo pelo qual a relao melhorou
(13,04%), atriburam ao fato de adquirirem maior abertura para expor suas opinies e tambm
por receberem alguns treinamentos que contriburam para tornar mais positivo o
relacionamento interpessoal. Os que justificaram o porqu da relao ter piorado (26,09%),
alegaram o motivo de falta de coerncia por parte do gerente em atribuir as notas ou por no
receberem feedback de suas avaliaes. E, dos que justificaram que a relao permaneceu a
mesma (60,87%), 35,71% afirmaram que a relao sempre foi muito boa, 28,58%
responderam que sempre teve problemas de relacionamento interpessoal e 35,71% acreditam
que o no acontecimento da melhora pode ter se dado por alguns motivos, a saber: questes
polticas, inflexibilidade do processo avaliativo, impedimentos da alta administrao e falta de
credibilidade nas avaliaes por parte dos avaliados.
 133

CPITULO VI CONCLUSO

1 - ANLISE COMPARATIVA

No presente estudo, verificaram-se algumas similaridades e divergncias em relao s

percepes dos avaliadores e avaliados sobre o sistema de gerenciamento de desempenho da
CHESF. Ser traado, a seguir, um comparativo entre essas percepes.
Diante dos dados obtidos, observa-se que os avaliadores demonstraram um grau de
insatisfao maior do que os avaliados quanto periodicidade em que aplicada a avaliao
de desempenho na CHESF, apresentando um percentual de 59,10% e 44,96%,
respectivamente, de respondentes que no concordam que a avaliao seja anual. Ambos os
resultados, portanto, so significativos. Pressupe-se que este elevado ndice de no aceitao
decorra, por parte dos avaliadores, da dificuldade que os mesmos enfrentam para coletar os
dados e fornecer um feedback mais preciso ao final do processo avaliativo. Por parte dos
avaliados, presume-se que seja decorrente da necessidade que os mesmos tm em receber
constantemente o resultado do seu desempenho. Essas pressuposies esto pautadas nos
resultados apresentados de acordo com o questionrio aplicado neste trabalho, tendo em vista
que, diante das respostas dos avaliados e avaliadores, ficou demonstrado que h um ndice
alto de avaliadores que s fornece feedback no momento da avaliao.
O feedback constante um fator que possibilitar ao empregado perceber suas
deficincias, podendo melhor-las no seu dia-a-dia, permitindo tambm que o mesmo seja
reconhecido pelos seus sucessos de forma mais freqente. Um aspecto de suma importncia
que o feedback venha a ressaltar, ainda, os pontos positivos. O empregado precisa se sentir
valorizado pelo seu trabalho e no apenas receber crticas pelo seu mau desempenho. s
vezes, uma mera massagem no ego, desde que sincera e genuna, pode ser to importante
quanto um aumento de salrio ou uma promoo (Siqueira, 2002, p. 123). De acordo com as
respostas dos avaliadores e avaliados no questionrio deste estudo, referentes freqncia
com que as caractersticas positivas so comentadas no feedback, observa-se que houve uma
contradio entre as respostas dos mesmos, conforme pode ser observado na tabela 37:
 134

Tabela 37: Percepo dos respondentes quanto freqncia de feedback positivo (%)
Com que freqncia suas caractersticas positivas so comentadas no Avaliador Avaliado
feedback?
Sempre 68,20 23,30
s vezes 27,30 49,60
Nunca - 16,30
No respondeu 4,50 10,90
Fonte: Questionrio da pesquisa de campo

Verifica-se que a maior parte dos avaliadores afirma que comenta freqentemente as
caractersticas positivas dos seus subordinados, o que, no entanto, no percebido de forma
to freqente pelos avaliados. Ento, supe-se que os avaliadores no esto deixando to
perceptivo para os avaliados o reconhecimento do seu trabalho. Para que o feedback positivo
venha a surtir efeitos satisfatrios, faz-se necessrio que este seja transmitido de forma
adequada, ou seja, em um momento oportuno e realmente merecido. O avaliador, que tem o
hbito do elogio fcil, dirigido a torto e a direito, d a impresso de que se contenta com
pouco, e, assim, inadvertidamente estimula o desempenho medocre de seus subordinados.
(SIQUEIRA, 2002, p. 130).
A maioria dos avaliados respondentes ao questionrio da presente pesquisa (51,20%)
respondeu que sempre tem espao para expor sua opinio no processo de avaliao, enquanto
24,80% afirmam que somente s vezes encontram esta oportunidade e 22,50% responderam
que essa abertura nunca acontece. Novamente a divergncia de opinies ocorreu entre os
avaliados e avaliadores, uma vez que todos os avaliadores respondentes afirmam que abrem
espao para que seus subordinados exponham sua opinio, sendo que 86,40% dos mesmos
afirmam que isto ocorre de maneira freqente enquanto apenas 13,60% responderam que
somente s vezes esta abertura permitida. Ser ento que os avaliadores esto realmente
estimulando um canal de comunicao claro e mtuo entre eles e seus subordinados ou apenas
os ouvem quando emitem sua opinio? preciso que o avaliador esteja realmente atento s
sugestes do avaliado no momento do feedback. Gillen (2000) alerta que o avaliador deve se
lembrar de que, apesar das suas inmeras obrigaes a fazer, do ponto de vista de cada
avaliado a situao diferente, ou seja, o feedback a oportunidade que ele tem, s vezes uma
vez por ano, de merecer a completa ateno do seu superior.
Quanto ao processo avaliativo, percebe-se que os avaliados demonstram no conhecer
de forma precisa quais os reais objetivos a que se prope a Avaliao de Desempenho da
CHESF, uma vez que quando lhes foi questionado sobre o referido assunto no se obteve um
 135

percentual representativo de respostas em qualquer um dos objetivos apresentados, sendo que

as alternativas avaliao das necessidades de treinamento e promoo para cargos
apresentaram maiores ndices de resposta, 54,30% e 50,40%, respectivamente. Vale ressaltar
que a referida questo foi de mltipla escolha, por esse motivo o somatrio dos percentuais
ultrapassa 100%.
Em relao ao clima que se manifesta no momento da avaliao do GDF, verifica-se que
o de tranqilidade se apresentou com uma maior intensidade, vindo logo em seguida o de
ansiedade. Os resultados se apresentaram de forma bastante similar entre os avaliadores e
avaliados, ou seja, o percentual de avaliadores e avaliados respondentes que afirmam se sentir
tranqilos de 59,10% e 58,10% e dos que afirmam se sentir ansiosos de 27,30% e 21,70%
, respectivamente. Esse resultado se mostrou um pouco surpreendente tendo em vista que
conforme pesquisa aplicada anteriormente na CHESF, os avaliados e avaliadores mostraram
sentir-se demasiadamente insatisfeitos com a avaliao de desempenho aplicada na empresa.
Em funo disso esperava-se que o resultado da atual pesquisa demonstrasse uma
predominncia pelo sentimento de desmotivao, preocupao ou outros similares.
No entanto, para ratificar a insatisfao do avaliado quanto ao GDF, o resultado da
pesquisa do presente trabalho demonstra que 46,50% dos avaliados respondentes discordam
(de forma parcial ou total) que o GDF vem atendendo suas expectativas contra 27,90% que
concordam (de forma parcial ou total) com essa afirmativa.Um outro ponto a ser considerado
que, apesar de um percentual maior de avaliados respondentes afirmarem que os resultados
das suas avaliaes condizem com o seu desempenho funcional (53,50%), uma freqncia
significativa (45,70%) afirma o contrrio. Aliado a tudo isto, a maioria dos avaliados
(62,80%) afirma que j se sentiu injustiado em alguns critrios da avaliao, atribuindo o
maior percentual dessa injustia a questes gerenciais como, por exemplo, protecionismo,
incapacidade de avaliar e falta de conhecimento do gerente sobre o trabalho do subordinado.
O questionamento a respeito do GDF favorecer ao crescimento pessoal dos avaliados
aps as avaliaes apresentou respostas similares questo anterior, ou seja, 51,20% dos
avaliados respondentes afirmam que sim, enquanto que 43,40% responderam que no. Ao
emitirem sua opinio quanto a este crescimento pessoal dos avaliados, os avaliadores
demonstraram uma percepo mais positiva, apresentando-se um percentual de 72,20% que

responderam afirmativamente alternativa, enquanto 27,30% negativamente. J em relao

ao fato do GDF contribuir para o crescimento profissional dos avaliados, percebe-se que os
mesmos reagiram mais positivamente a este questionamento, sendo apresentado um
percentual de 58,60% de avaliados que concordam com a afirmativa enquanto que 30,20%
 136

que no concordam. Para a maioria dos avaliados respondentes, um ponto positivo no GDF
que ele vem contribuindo para que as metas da empresa sejam atendidas.
No que se refere s metas que so estabelecidas pela CHESF, a maioria dos
avaliadores (77,30%) afirma que buscam sempre conhecer aquelas que so atribudas aos seus
avaliados, enquanto que 22,70% responderam que somente s vezes agem dessa forma. Todos
os avaliadores respondentes afirmam que negociam as mesmas com os seus subordinados,
sendo que 54,40% responderam que esta negociao parcial enquanto que 45,50% afirmam

que as metas so totalmente negociadas. No entanto, 14% dos avaliados respondentes

afirmam que nunca tm a negociao prvia de suas metas, 57,40% afirmam que somente s
vezes existe esse tipo de negociao e apenas 26,40% responderam que sempre as suas metas
so negociadas.
Para a maioria dos avaliados respondentes as metas estabelecidas so compatveis com

o que eles podem realizar, porm 58,10% afirmaram que somente de forma parcial e 33,30%
responderam que de forma total e apenas 7% afirmam que h uma incompatibilidade entre as
metas e a sua condio de desempenh-las. O que se faz necessrio analisar o motivo pelo
qual a maioria os avaliados respondentes acusaram no possuir uma completa compatibilidade
entre as metas estabelecidas e o que possvel de se realizar. Um dos fatores que pode ser
responsvel por este resultado a falta de suporte necessrio para o cumprimento das
mesmas. Apesar de 95,50% dos avaliadores respondentes afirmarem que fornece suporte para
que seus empregados possam cumprir suas metas, a maioria (71,30%) dos avaliados afirma
que somente s vezes a CHESF oferece esse tipo de suporte.
Em relao aos pontos avaliados, tanto os avaliadores quanto os avaliados concordam

parcialmente com estes, com percentuais em mdia de 95,5% e 82,2% respectivamente, o que
demonstra a necessidade de melhoria dos critrios da avaliao.
Quanto aos critrios mais relevantes, observa-se que, dentre os 10 mais importantes, h
uma coincidncia de opinies entre os avaliadores e os avaliados, alterando apenas sua
classificao. Para os avaliadores os 3 mais importantes so Resultados e Metas (95,5%),
Iniciativa(86,4%) e Soluo de Problemas (68,2%), enquanto que para os avaliados em 1
lugar est Domnio/utilizao do conhecimento (71,3%) , seguido de Soluo de
Problemas (66,7%) e Resultados e Metas(65,9%). Deduz-se, a partir desses dados, que os
avaliadores esto mais preocupados em atingir os resultados, sejam relativos satisfao dos
clientes, ao mercado, s pessoas, aos fornecedores, aos parceiros ou financeiro, enquanto que,
na percepo dos avaliados, para se atingir as metas necessrio, em primeiro lugar, que os
 137

empregados disponham dos conhecimentos indispensveis realizao das tarefas e sejam

capazes de assumir e solucionar os desafios que surgirem.
Em relao aos critrios que seriam retirados, o resultado foi o mesmo para ambas
o
amostras, alterando apenas a classificao. Para os avaliadores em 1 lugar est Informao e
o

est Articulao, seguido de Delegao e Informao e Anlise. Observa-se

unanimidade quanto retirada da dimenso poltica que composta pelos critrios

Articulao e Delegao. Considerando que para Matos (1991) o desempenho profissional
exige do empregado atitudes, habilidades e conhecimentos,em quatro dimenses tcnica,
administrativa, psicossocial e poltica e sendo as mesmas consideradas no GDF,conclui-se
que a falta de conhecimento da fundamentao terica da metodologia de avaliao com
esclarecimentos sobre a importncia desses critrios pode ter levado os avaliadores e
avaliados a consider-los descartveis.
Com referncia satisfao com a metodologia da avaliao usada no GDF, tanto os
avaliadores quanto os avaliados concordam parcialmente com esta em percentuais de 77,3% e
71,3%, respectivamente, demonstrando mais uma vez o desejo destes de que se realizem
melhorias no processo que vivenciam.
Pelas sugestes apresentadas para a melhoria do GDF, tanto por parte dos avaliadores
quanto por parte dos avaliados, percebe-se que a maior carncia diz respeito necessidade de
um sistema contnuo de acompanhamentodo desempenho do empregado que possibilite a
adoo de aes corretivas sobre os desvios verificados no plano de trabalho. Nesse registro
constariam, tambm, as aes positivas do funcionrio a fim de evitar injustias ao final da
avaliao, atravs de um exato conhecimento do desempenho total do mesmo naquele
perodo. A adoo do acompanhamento sugerido possibilitaria encontros mais freqentes,
sistemticos, rotineiros e eficazes entre avaliador e avaliado, havendo, portanto, uma maior
interao e transparncia no processo.
Percebe-se, ainda, a necessidade de mais treinamentos e envolvimento das pessoas com
o sistema de avaliao, desde o processo de implantao, para que as mesmas possam opinar,
at a estipulao de metas, para que haja um maior comprometimento. Atravs dos dados da
pesquisa, observa-se que na CHESF h um desconhecimento da metodologia proposta, o que
acarreta em modos diferentes de aplicao da mesma, com cada gerente agindo de acordo sua
interpretao do processo avaliativo, minando a eficincia do mesmo e produzindo resultados
negativos para a organizao.
 138

Em relao influncia da avaliao de desempenho para o trabalho de cada

empregado, embora j tenhamos identificado falhas na sistemtica do GDF gerando
insatisfaes de todos os envolvidos, percebe-se uma proximidade no resultado entre
avaliadores e avaliados numa seta positiva para a satisfao sentida por ambos pelo motivo do
GDF proporcionar maior clareza de suas posies e responsabilidades quanto s suas
atividades. Entretanto, o ndice negativo preocupante, oscilando entre 30% e 40%, o que
indica a necessidade de a organizao rever seus posicionamentos para detectar mais
profundamente as causas dos ndices de rejeio e sanar esses problemas investindo nos
aspectos que proporcionam uma viso positiva da avaliao de desempenho.
Pode ser observado, atravs dos resultados supracitados, que existem algumas
deficincias na aplicabilidade do processo avaliativo da CHESF. Um fator surpreendente,
porm, que foi constatado, por meio deste trabalho, que a relao entre o chefe e
subordinado se mostra bastante positiva tanto na percepo dos avaliados como na dos
avaliadores. de se esperar que, quando os resultados das avaliaes no atendem s
expectativas do avaliado, esse fato venha a comprometer o relacionamento interpessoal entre
o mesmo e o seu superior. No entanto, na empresa estudada, verificou-se que a maioria dos
respondentes afirma que aps as avaliaes no houve qualquer tipo de alterao entre a
relao chefe X subordinado. Esta convivncia harmoniosa poder ser um grande facilitador
para a melhoria do processo avaliativo na CHESF.

2 REFLEXES FINAIS

A apresentao das anlises sobre a avaliao de desempenho na CHESF obtidas na

pesquisa aplicada na organizao trouxe tona as respostas para o objetivo proposto por
este trabalho: identificar os fatores influenciadores no processo de avaliao do desempenho
funcional da CEHSF que proporcionam insatisfao para os avaliadores e avaliados. A
hiptese apresentada era que o fator influenciador mais forte da etapa de avaliao de
desempenho se localizava no processo de dilogo entre os envolvidos, o feedback. As
informaes obtidas na pesquisa de campo ratificaram essa hiptese.
As percepes negativas em relao ao sistema de avaliao de desempenho na
empresa estudada esto intimamente relacionadas ao seu perfil de caractersticas
organizacionais definido pelos pesquisados como sendo predominantemente pertencente ao
 139

Sistema 2, autoritrio benevolente, com algumas tendncias para o Sistema 3, participativo

deliberativo. As variveis causais so as responsveis pela classificao da empresa estudada
no Sistema 2 pelos respondentes devido ao fato da empresa possuir sua estrutura
organizacional, diretrizes, decises e estratgias focadas num estilo de administrao pouco
participativo, com alta concentrao do processo decisrio e pouca confiana interna
gerncia-subordinados.
Na pesquisa aplicada o destaque foi a varivel Deciso, na qual se evidncia um fraco
grau de confiana superior-subordinado, uma concentrao das decises na alta administrao
e nas gerncias, pouca participao da maioria dos empregados no processo de gesto, e uma
comunicao pautada num fluxo de informaes de cima para baixo. Outro destaque diz
respeito Motivao j que 26,40% dos respondentes consideraram que o sistema
motivacional da empresa baseado em punies e ameaas.
Outros aspectos apontados como principais fatores causadores da insatisfao dos
envolvidos no processo avaliativo foram as questes relacionadas ao feedback e a
transparncia do processo bem como a relao de confiana entre a alta administrao, a
gerncia e os empregados.
O feedback no processo avaliativo da empresa em estudo no vem recebendo a
importncia merecida, servindo o mesmo apenas como mais um instrumento burocrtico a ser
cumprido. No entanto, este constitui uma valiosa ferramenta para crescimento de ambas as
partes envolvidas no processo. Para Siqueira (2002), quando o avaliador fornece feedback,
muitas vezes est presenteando o avaliado com a oportunidade de crescer, inclusive pelo
desenvolvimento da sua maturidade pessoal em discernir entre o contedo e a forma do que
lhe dito, aprendendo a encaixar e absorver o que for, de fato, relevante, oportuno e
adequado. Os avaliadores, por sua vez, tambm podero receber benefcios para o seu
desempenho profissional e pessoal durante a etapa do feedback a partir das observaes, dos
comentrios e das sugestes do avaliado.
Nesta questo do feedback, uma queixa constante diz respeito falta de
acompanhamento sistemtico do desempenho do avaliado ao longo do ano. Isso promove a
ocorrncia do efeito de recentidade, no qual os gerentes so influenciados pelos ltimos
acontecimentos, no contemplando o desempenho do empregado como um todo. Uma das
condies necessrias para se obter resultados positivos no feedback que o mesmo se
apresente de forma justa, transparente, constante e que haja a oportunidade do avaliado expor
suas opinies. Para que os resultados se apresentem de forma mais fidedigna possvel, faz
necessrio que o avaliador, no momento da discusso com o avaliado, apresente dados reais
 140

sobre o desempenho deste. Na empresa estudada, o sistema GDF no contempla um meio de

serem descritas de forma constante as observaes sobre o avaliado. Sugere-se, ento, a
criao de uma forma para que o referido sistema possibilite o registro dessas observaes
medida que elas ocorram, assim, o avaliador estaria de posse de uma ferramenta de
informaes concretas para serem apresentadas ao avaliado no momento do feedback.
O feedback precisa se realizar de maneira constante para que o avaliado possa conhecer
as suas deficincias e tentar super-las no cotidiano do seu trabalho, evitando, desse modo, a
reincidncia no futuro, bem como um reflexo negativo no final da avaliao. Nesse ponto
entra a significativa insatisfao de 44,96% dos avaliados quanto ao fato da avaliao ser
apenas anual, sem reunies de acompanhamento. Essa situao, se no for modificada, pode
levar a situaes esdrxulas. Por exemplo, um gerente detecta no meio do ano um desvio que
afetar o atingimento da meta proposta. Deveria ele esperar at o Dia da Avaliao para
discutir o problema com o subordinado? A resposta mais coerente que correes devem ser
efetuadas ao longo do processo. Portanto, modificar a metodologia para que inclua
procedimentos de acompanhamentos sistemticos uma ao necessria e que urge ser
transmitida e absorvida pelos avaliadores, pois de nada adianta um sistema avaliativo se este
no for corretamente usado.
Com relao transparncia, h um descrdito por parte dos avaliados por no
perceberem resultados concretos a partir da utilizao dos dados do processo de avaliao.
Alm disso, no h uma clarificao sobre os objetivos do sistema. As reivindicaes indicam
necessidades de uma maior participao de todos no processo de definio das metas e que
estas sejam claras e totalmente negociadas. preciso, ainda, que ocorram treinamentos sobre
o processo de avaliao de desempenho, seus objetivos, metodologias e aplicaes, e haja
uma preparao de avaliadores e avaliados para que desempenhem seus papis de uma forma
pr-ativa.
Apesar de 83,70% afirmarem existir um bom ou timo relacionamento chefia-
subordinado a relao de confiana entre a alta administrao, a gerncia e os demais
empregados tambm foi considerada precria e como forte influenciadora negativa. Isto se
deve ao fato de que muitos respondentes tendem a considerar as chefias parciais em seus
julgamentos, adotando posies protecionistas com carter poltico sem qualquer ligao com
as estratgias organizacionais. Esta uma queixa tpica relacionada ao setor pblico, no qual
h gerentes que no concebem a organizao como uma empresa e sim como um protetorado,
buscando garantir privilgios para alguns.
 141

A gerncia foi alvo de muitas crticas por parte dos avaliados, que consideram que falta
comprometimento desta com o processo avaliativo, havendo um despreparo geral para lidar
com as situaes de feedback, alm de uma mentalidade focada no protecionismo e na falta de
transparncia. 45,70% dos avaliados apontam a incapacidade da chefia como fator
responsvel pelos principais problemas da avaliao; pelo fato dos gerentes no conhecerem o
trabalho dos subordinados, serem parciais e agirem com protecionismo. Alm disso, por se
influenciarem por eventos recentes e no contemplarem o trabalho como um todo, cometerem
erros de indulgncia positiva, no destacando os mais competentes ou ressaltarem mais os
pontos negativos do desempenho dos empregados. Essas atitudes gerenciais afetam a
credibilidade do sistema de avaliao de desempenho ao diminurem a transparncia do
mesmo e, por isso, deve-se ter sempre em mente que o bom relacionamento interpessoal no
garantia de resultados positivos se no estiver ligado competncia tcnica administrativa.
A objetividade do processo de avaliao de desempenho tambm precisa ser ampliada
atravs da reduo dos critrios comportamentais, centrando-se mais nos resultados e menos
nos comportamentos em si. O processo tem que se ajustar ao planejamento estratgico da
organizao e ter influncia significativa na gesto da mesma. Isso exige a implantao de um
sistema de gerenciamento de desempenho atrelado poltica de recursos humanos da
organizao, na qual poder servir de base para decises sobre carreira e remunerao, a fim
de aprimorar e motivar os funcionrios, enfatizando-se a excelncia de seus produtos e
servios.
A fim de resolver os problemas de insatisfao dos empregados com o seu sistema de
avaliao de desempenho, a empresa em estudo, primeiramente, precisa trabalhar os aspectos
relacionados ao estilo de administrao apresentado na organizao. O estilo autoritrio
benevolente no favorvel existncia de um sistema de avaliao de desempenho que
deseje produzir reais resultados positivos. A alta administrao precisa se comprometer com o
processo e dar credibilidade ao mesmo demonstrando o concreto uso dos resultados obtidos
nas avaliaes. Faz-se necessrio definir aonde a organizao quer chegar estrategicamente e
o estilo de gesto que pretende adotar para se tornar uma empresa moderna. Um problema
difcil de ser contornado no estilo da empresa estudada a questo da existncia dos
chamados cargos de confiana que abrangem toda a liderana, da diretoria s gerncias. Um
plano de cargos e salrios fica em segundo plano quando as promoes esto mais atreladas
ao fator confiana que ao aspecto merecimento. Um passo importante em direo
modernizao da empresa a adoo de um plano de carreira pautado nas competncias dos
funcionrios, onde a ascenso ocorra por merecimento, de modo que, assim cada um possa ter
 142

uma viso real sobre at onde pode ir na organizao atravs de seus mritos, bem como
desenvolver um trabalho constante de aprimoramento tcnico e pessoal em busca de
resultados cada vez mais positivos para a empresa.
A cultura da CHESF exigir novos estudos a fim de que se elaborem aes que
produzam mudanas substanciais na forma de liderana. Protecionismos, interferncias
polticas devem ser vistos como comportamentos nocivos e sua eliminao exige urgncia a
fim de se criar um clima de confiana interna que d credibilidade ao uso do sistema de
avaliao de desempenho. Acrescido a isso, as chefias precisam ser sensibilizadas para a
necessidade da auto-avaliao, como uma forma de conhecerem suas prprias competncias e
limitaes.

Antes de ensinar os avaliadores a observarem adequadamente o seu pessoal, torna-se

indispensvel coloc-los em condies de conhecerem a si prprios de forma mais
clara. Conhecendo o seu estilo comportamental estaro em condies de corrigirem
as possveis distores que naturalmente imprimiriam aos perfis dos seus
subordinados. (BERGAMINNI, 1983, p. 10)

Sugere-se, ainda, a apresentao de seminrios de esclarecimentos sobre o processo

avaliativo abrindo espao para questionamentos e a participao de todos na reformulao do
modelo GDF para que se assemelhe s necessidades dos envolvidos. No adianta apresentar
um modelo totalmente pronto se este no se adequa aos seus usurios, pois isso produz
insatisfao e resistncia. Alm disso, todos devem passar por treinamentos que esclaream as
nuanas de um processo de avaliao, focando nos erros de percepo, a fim de gerar
resultados mais precisos e confiveis.
Outro ponto a ser ressaltado que a organizao deve deixar claro, desde o princpio, os
objetivos do processo de avaliao de desempenho, o direcionamento dos resultados obtidos,
alm de analisar suas reais possibilidades de oferecer recompensas pecunirias a fim de adotar
outros mecanismos de incentivo ao bom desempenho. Estes precisam ser aprimorados de
forma a extinguir os problemas ocorridos por falta de planejamento de um sistema claro de
recompensas ou pela falta de compreenso de todos dos objetivos do sistema avaliativo.
O gerenciamento do desempenho precisa levar em conta o alcance dos objetivos
propostos, tanto em relao aos resultados da organizao, quanto ao desenvolvimento pessoal
e profissional do funcionrio. Uma proposio deste estudo seria a criao de um sistema que
englobasse no s a anlise do desempenho, contemplando a verificao dos resultados e
metas alcanadas, mas tambm a identificao de talentos, buscando desenvolv-
 143

los para formar lderes, e criar um cadastro de possveis substitutos visando futuras
promoes.
A identificao de talentos permite que a organizao tenha sua disposio
informaes extremamente ricas sobre a potencialidade de seu capital humano. Essa
identificao poderia ocorrer atravs de um sistema que absorvesse informaes sobre cada
empregado em relao a aspectos como criatividade, conhecimento tcnico, competncias,
aptides, treinamentos, capacitao, aspiraes pessoais e profissionais, formao educacional
e inteligncia interpessoal, capacidade de liderana e projetos em que esteja envolvido. Alm
disso, os empregados colocariam na intranet um currculo atualizado disposio do setor de
Recursos Humanos, podendo o mesmo ser utilizado como mais um instrumento de
gerenciamento do desempenho do empregado.
As informaes obtidas nesses dois instrumentos serviriam de subsdio para um terceiro,
o cadastro de possveis substitutos, que se caracterizaria por ser uma lista de empregados
aptos a assumirem cargos de liderana. Esse instrumento estaria atrelado poltica de

promoo e ao plano de cargos e salrios da organizao podendo ser elaborado pela gerncia
juntamente com o setor de Recursos Humanos. A implantao de um sistema desse tipo requer
o uso de recursos financeiros e humanos. No entanto, traz como resultado uma organizao
mais eficiente atravs do desenvolvimento de seu capital humano.
A avaliao sistemtica deve ser uma prtica na qual o desempenho analisado no
decorrer do ano com uma avaliao parcial formal no final do primeiro semestre, a fim de
verificar os progressos realizados, adicionar mais objetivos e redirecionar esforos visando
suprir falhas ocorridas. As solues para o baixo desempenho podem ser resolvidas com
treinamentos, redimensionamento dos objetivos ou transferncia do empregado para um setor
no qual venha a potencializar suas competncias. Ao final do processo, os resultados devem
ser analisados de forma criteriosa apresentando as metas cumpridas e as no atingidas, caso
isso ocorra, vinculado-as as suas verdadeiras causas. Devem constar, tambm, os resultados
atingidos que no estavam no plano originalmente definido.
Uma outra medida tornar o sistema de avaliao mais democrtico de duas formas: a)
permitindo a ampla participao dos empregados no momento de definio de suas metas; b)

ampliando o processo avaliativo para o modelo 360 . Para isso a organizao precisa estar
com um estilo de administrao no mnimo participativo deliberativo a fim de obter resultados
significativos com esse modelo. Os empregados, ao atuarem de forma concreta no
estabelecimento de suas metas, tornam-se mais compromissados o que eleva os ndices de
bons/timos desempenhos. A possibilidade do empregado obter retorno sobre o seu
 144

desempenho de mais pessoas que conhecem e so influenciadas pelo seu trabalho, alm deste
tambm poder avaliar os seus pares, torna o processo menos subjetivo, mais claro,
democrtico e popular.
A filosofia de recompensas precisa ser claramente definida. Todos devem saber os
procedimentos resultantes do seu desempenho. A avaliao de desempenho no deve ser
diretamente vinculada a aumentos por mrito, mas sim a bnus por desempenho no
incorporados ao salrio. As cotas para bonificao precisam ser estabelecidas de forma tal que
no ocorram situaes em que pessoas com o mesmo desempenho em funes similares
recebam recompensas diferentes. Se no h recurso para reconhecimentos financeiros a
empresa deve adotar outras medidas que recompensem os bons desempenhos, a saber:
oportunidade de transferncias, cursos de ps-graduao, treinamentos desejados pelos
empregados, real possibilidade de ascenso na organizao.
Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996) ressaltam como condies necessrias
sustentao de um sistema de avaliao de desempenho o aprimoramento de mecanismos de
incentivo ao bom desempenho, o acompanhamento constante do impacto da implantao
desse sistema, o aprimoramento dos instrumentos, sempre que necessrio, o treinamento dos
avaliadores, o aperfeioamento das aes do gerenciamento do desempenho, a criao de
mecanismos de avaliao das chefias e, por fim, o desenvolvimento de meios para articular a
avaliao de desempenho individual com a institucional. Alm disso, a criao de um manual
de avaliao de desempenho que seja objetivo, claro, simples e de fcil assimilao tornando
mais transparente e produtivo o processo avaliativo.
O modelo proposto por este estudo passvel de implantao na organizao estudada
desde que haja interesse da alta administrao desta em implantar um sistema de
gerenciamento de desempenho. A aplicao desse modelo requer que a CHESF adote medidas
visando modernizao de seu estilo de administrao para que este se torne compatvel a
uma gesto participativa do desempenho. Pela percepo da amostra dessa pesquisa, o sistema
atual de gesto vem prejudicando a eficincia e a eficcia do modelo implantado, o GDF,
impossibilitando avanos no gereciamento do capital humano da organizao. Cabe aos
dirigentes da companhia definirem se o perfil da CHESF estar: a) voltado para a
modernizao de suas relaes de trabalho; b) preso a um modelo autoritrio de gesto; c)
ajustado a uma empresa em vias de modernizao; d) ajustado a uma empresa avanada.
 145

3 NOVAS LINHAS DE PESQUISA

O presente estudo apresenta a possibilidade de desenvolvimento de novas linhas de

pesquisa sobre o tema avaliao de desempenho dentro da prpria CHESF e de outras
empresas e de aprofundamento por meio de mais pesquisa terica.
Primeiramente, o estudo a ser desenvolvido deve contemplar a anlise dos motivos que
levaram os resultados da rea administrativa a serem mais favorveis que os do setor
operacional. As informaes obtidas serviriam de base para a elaborao de aes que
corrigissem as falhas identificadas a fim de otimizar todo o processo e torn-lo mais eficaz.
Uma pesquisa de motivao pode ser ministrada na CHESF visando obter dados
referentes as necessidades dos empregados e a compatibilidade entre estas e as
organizacionais. A pesquisa objetivaria identificar a satisfao das necessidades dos
empregados, a satisfao destes com a organizao, sua poltica de gesto do negcio e de seu
capital humano, alm do impacto do processo de avaliao de desempenho sobre a motivao
dos empregados.
A elaborao de um novo estudo sobre subjetividade na avaliao, pesquisando a
opinio dos funcionrios sobre esse aspecto serviria como embasamento para a concepo de
um mtodo de avaliao mais abrangente que contemple as sugestes dos empregados e que
seja mais adequado a realidade da organizao. Outra pesquisa a ser efetuada seria sobre
cultura e clima organizacional, seus fatores influenciadores e o impacto destes na gesto da
organizao e no processo de avaliao.
Novas pesquisas podem ser desenvolvidas em outras organizaes que possuam
sistemas de avaliao de desempenho a fim de identificar estilos de administrao, modelos
aplicados, percepo dos envolvidos sobre esses modelos, tendncias de gesto de
desempenho. Alm disso, um estudo mais detalhado sobre o tema poderia ser desenvolvido na
FORD e na Monsanto, empresas que foram alvo de uma pesquisa exploratria neste estudo. A
obteno dessas informaes serviria para comparar com as j existentes da CHESF e a
criao de um referencial terico mais aprofundado sobre a temtica avaliao de
desempenho.
 146

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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 150

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 151

ANEXO 1 - QUESTIONRIO AVALIADORES

Este questionrio, realizado por alunos do curso de Especializao em Administrao da

UFBA, pretende identificar quais so os fatores que proporcionam insatisfao para
avaliadores e avaliados no processo de Avaliao do Desempenho Funcional aplicado na
CHESF. Sua participao, como pblico dotado de conscincia crtica, ser de fundamental
importncia para a discusso deste assunto.

Caracterizao do Perfil do Entrevistado

1- Sexo:
F M
2- Idade:

18 a 21 anos 22 a 30 anos 31 a 40 anos

41 a 50 anos mais de 51 anos
3- Escolaridade:

1 Grau incompleto Superior incompleto

1 Grau completo Superior, completo

2 Grau incompleto Especializao

2 Grau completo Mestrado
Doutorado
4-rgo/localidade

ASV GRS
5- Funo:

Gerente Encarregado
6- Tempo de servio:

1 a 3 anos 4 a 6 anos 7 a 10 anos

11 a 15 anos 16 a 20 anos mais de 20 anos

Dimenso Processo de Avaliao de Desempenho

7- Voc concorda com a periodicidade com que realizada a Avaliao de Desempenho?

Sim No
(Caso a resposta seja negativa passe para a questo nmero 8, se afirmativa passe para a questo nmero 9)

8- Com qual periodicidade deveria ser realizada?

Trimestral Semestral
Outra (Qual?)________________________ 9- No momento da avaliao
(pode ser assinalada mais de uma opo)
como voc se sente?
nervoso
ansioso motivado tranqilo desmotivado ameaado
 152

Outro (especifique)__________________________

10- Antes da avaliao voc busca conhecer as metas e atividades do avaliado?

Sempre s vezes No

11- Voc busca fornecer o suporte necessrio para que seus subordinados atinjam suas metas?
Sim. No

12- Voc acha que seus subordinados tiveram crescimento pessoal aps as avaliaes?
Sim. No

Dimenso Sistema

13- Voc concorda com os pontos avaliados?

Totalmente Parcialmente No
14-Qual(is) o(s) critrio(s) considera mais importante(s) que seja(m) avaliado (s) ?

RESULTADOS E METAS (Administrativa) PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa)

FLEXIBILIDADE (Psicossocial) DOMNIO / UTILIZAO DO CONHECIMENTO (Tcnica)
ARTICULAO (Poltica) CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) SOLUO DE PROBLEMAS (Tcnica)
ASSIDUIDADE (Administrativa) RELACIONAMENTO / COOPERAO (Psicossocial)
INICIATIVA (Psicossocial) SEGURANA DO TRABALHO (Administrativa)
GESTO DE PESSOAS (Psicossocial) OTIMIZAO DE CUSTOS (Administrativa)
DELEGAO (Poltica) INFORMAO E ANLISE (Administrativa)
FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO RGO (Administrativa)

15-Qual(is) o(s) critrio(s) retiraria da avaliao ?

RESULTADOS E METAS (Administrativa) PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa)
FLEXIBILIDADE (Psicossocial) DOMNIO / UTILIZAO DO CONHECIMENTO (Tcnica)
ARTICULAO (Poltica) CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) SOLUO DE PROBLEMAS (Tcnica)
ASSIDUIDADE (Administrativa) RELACIONAMENTO / COOPERAO (Psicossocial)
INICIATIVA (Psicossocial) SEGURANA DO TRABALHO (Administrativa)
GESTO DE PESSOAS (Psicossocial) OTIMIZAO DE CUSTOS (Administrativa)
DELEGAO (Poltica) INFORMAO E ANLISE (Administrativa)
FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO RGO (Administrativa)

16- Voc est satisfeito com a metodologia de avaliao usada no GDF?

Totalmente Parcialmente No

17- O que sugere para melhor-la?

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 153

18- Qual a influncia da Avaliao de Desempenho para o seu trabalho?

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
______________________________________________________________________

19- A utilizao do GDF interfere positivamente na avaliao dos funcionrios? Justifique

Sim.
No

Por que?
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

20- A utilizao do GDF melhorou a gesto do seu rgo? Justifique

Sim.
No

Por que?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

Dimenso Feedback
21- Em que momento voc fornece feedback sobre o desempenho aos seus subordinados?
Constantemente Durante a avaliao Nunca

22- No feedback as caractersticas positivas so comentadas?

Sempre s vezes No
23- No feedback o que mais ressaltado?
Pontos positivos Pontos negativos H um equilbrio entre ambos

24- Voc negocia as metas com seus subordinados?

Totalmente Parcialmente No

25- Durante o processo de avaliao voc abre espao para que seus subordinados
exponham sua opinio?
Sim, sempre Sim, s vezes No
26- O seu relacionamento com o seu subordinado :
timo Bom Regular Ruim
 154

27- A partir das avaliaes seu relacionamento com os seus subordinados:

Melhorou Permaneceu o mesmo Piorou

Justifique:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________
 155

ANEXO 2 - QUESTIONRIO AVALIADOS

Este questionrio, realizado por alunos do curso de Especializao em Administrao da

UFBA, pretende identificar quais so os fatores que proporcionam insatisfao para
avaliadores e avaliados no processo de Avaliao do Desempenho Funcional aplicado na
CHESF. Sua participao, como pblico dotado de conscincia crtica, ser de fundamental
importncia para a discusso deste assunto.

Caracterizao do Perfil do Entrevistado

1- Sexo:
F M
2- Idade:

18 a 21 anos 22 a 30 anos 31 a 40 anos

41 a 50 anos mais de 50 anos
3- Escolaridade:

1 Grau incompleto Superior incompleto

1 Grau completo Superior, completo

2 Grau incompleto Especializao

2 Grau completo Mestrado
Doutorado
4-rgo/localidade

ASV GRS
5- Funo:

Gerente No-gerente
6- Tempo de servio:

1 a 3 anos 4 a 6 anos 7 a 10 anos

11 a 15 anos 16 a 20 anos mais de 20 anos

Dimenso Processo de Avaliao de Desempenho

7- Voc concorda com a periodicidade com que realizada a Avaliao de Desempenho?

Sim No
(Caso a resposta seja negativa passe para a questo nmero 8, se afirmativa passe para a questo nmero 9)

8- Com qual periodicidade deveria ser realizada?

Trimestral Semestral
Outra (Qual?) ________________

(pode ser assinalado mais de uma opo)

9- No momento da avaliao como voc se sente?
 156

(pode ser assinalado mais de uma opo)

ansioso motivado nervoso

tranqilo preocupado ameaado
Outro (especifique)__________________________
10- Voc considera os resultados das avaliaes compatveis com o seu desempenho

funcional?
Sim No
(Caso a resposta seja negativa passe para a questo nmero 11, se afirmativa passe para a questo nmero 12)

11- Por que?

S ressalta os pontos negativos.
No valoriza o trabalho como um todo.
O gerente no conhece direito o meu trabalho.
O gerente no imparcial nas suas avaliaes.
Outros (especifique) ______________________________

12- Voc j se sentiu injustiado em algum critrio da avaliao?

Sim No
(Caso a resposta seja afirmativa passe para a questo nmero 13, se negativa passe para a questo nmero 15)

13- Em qual(is) critrio(s)?

RESULTADOS E METAS (Administrativa) PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa)
FLEXIBILIDADE (Psicossocial) DOMNIO / UTILIZAO DO CONHECIMENTO (Tcnica)
ARTICULAO (Poltica) CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) SOLUO DE PROBLEMAS (Tcnica)
ASSIDUIDADE (Administrativa) RELACIONAMENTO / COOPERAO (Psicossocial)
INICIATIVA (Psicossocial) SEGURANA DO TRABALHO (Administrativa)
GESTO DE PESSOAS (Psicossocial) OTIMIZAO DE CUSTOS (Administrativa)
DELEGAO (Poltica) INFORMAO E ANLISE (Administrativa)
FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO RGO (Administrativa)

14- Por que?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________
______________________________________________________________________

15-A empresa lhe d o suporte necessrio para voc cumprir suas metas?
Sim, sempre Sim, algumas vezes No
Em caso positivo indique o suporte oferecido.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

16- Voc acha que teve crescimento pessoal aps as avaliaes?

Sim. No

17- Na sua opinio, qual (is) o (s) objetivo (s) a que se prope a Avaliao:
 157

Promoo de cargos Demisso

Avaliao das necessidades de treinamento Punio
Movimentao de pessoal p/ outro setor ou funo Participao nos lucros
Desconhece
Outras Aplicaes. Especificar __________________

18 Assinale na escala abaixo, a alternativa que corresponda a sua opinio em relao a cada afirmativa sobre
o GDF. Utilize a seguinte legenda:
1 = discordo totalmente 2 = discordo 3 = no discordo nem concordo
4 = concordo 5 =concordo totalmente

A avaliao de desempenho na CHESF: Escala de percepo/alternativas

Tem contribudo para melhorar a relao como os colegas 1 2 3 4 5
5
Vem atendendo as expectativas dos funcionrios 1 2 3 4
Vem contribuindo para atingir as metas da empresa 1 2 3 4 5
Tem contribudo para o seu desempenho profissional 1 2 3 4 5
Tem contribudo para melhorar a relao do empregadoXgerente 1 2 3 4 5

Dimenso Sistema

19- Voc concorda com os pontos avaliados?

Sim, totalmente Sim, parcialmente No
20-Qual(is) o(s) critrio(s) considera mais importante(s) que seja(m) avaliado (s) ?

RESULTADOS E METAS (Administrativa) PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa)

FLEXIBILIDADE (Psicossocial) DOMNIO / UTILIZAO DO CONHECIMENTO (Tcnica)
ARTICULAO (Poltica) CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) SOLUO DE PROBLEMAS (Tcnica)
ASSIDUIDADE (Administrativa) RELACIONAMENTO / COOPERAO (Psicossocial)
INICIATIVA (Psicossocial) SEGURANA DO TRABALHO (Administrativa)
GESTO DE PESSOAS (Psicossocial) OTIMIZAO DE CUSTOS (Administrativa)
DELEGAO (Poltica) INFORMAO E ANLISE (Administrativa)
FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO RGO (Administrativa)

21-Qual(is) o(s) critrio(s) retiraria da avaliao ?

RESULTADOS E METAS (Administrativa) PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa)
FLEXIBILIDADE (Psicossocial) DOMNIO / UTILIZAO DO CONHECIMENTO (Tcnica)
ARTICULAO (Poltica) CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) SOLUO DE PROBLEMAS (Tcnica)
ASSIDUIDADE (Administrativa) RELACIONAMENTO / COOPERAO (Psicossocial)
INICIATIVA (Psicossocial) SEGURANA DO TRABALHO (Administrativa)
GESTO DE PESSOAS (Psicossocial) OTIMIZAO DE CUSTOS (Administrativa)
DELEGAO (Poltica) INFORMAO E ANLISE (Administrativa)
FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO RGO (Administrativa)

22-Voc est satisfeito com a metodologia de avaliao usada no GDF?

 158

Sim, totalmente Sim, parcialmente No

23-O que sugere para melhor-la ?

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________

24- Qual a influncia da Avaliao de Desempenho para o seu trabalho?

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________

Dimenso Feedback
25- Em que momento voc recebe feedback sobre seu desempenho?
Durante a avaliao Constantemente Nunca

26- No feedback o que mais ressaltado?

Pontos positivos Pontos negativos H um equilbrio entre ambos

27- Com que freqncia suas caractersticas positivas so comentadas no feedback?

Sempre s vezes Nunca

28- As metas que voc executa so negociadas

previamente? Sim, sempre Sim, s vezes No

29- Suas metas so compatveis com o que voc pode

realizar? Sim, totalmente Sim, parcialmente No

30- Durante o processo de avaliao voc tem espao para expor sua opinio?
Sim. s vezes No
31- O seu relacionamento com o seu chefe :

timo Bom Regular Ruim

32- A partir das avaliaes seu relacionamento com o chefe:

Melhorou Permaneceu o mesmo Piorou

Justifique:
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________
 159

Dimenso Perfil Caractersticas Organizacionais

Para cada pergunta marque a alternativa no sistema correspondente ao grau de

intensidade que voc percebe o fato na CHESF.

Variveis Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

01 Os gerentes tm confiana nos Muito pouco Alguma Substancial Muita
Liderana

subordinados?
02 Os empregados tm liberdade para falar Raramente Algumas vezes Geralmente Quase sempre
com os superiores ?
03 As idias dos empregados so solicitadas e Raramente Algumas vezes Geralmente Quase sempre
aplicadas?
04 Os empregados confiam nos gerentes? Muito pouco Pouco Substancial Muito

As principais formas de motivao usadas Medo, ameaas, Recompensas e Recompensas

05 na CHESF so: punio e um pouco de e um pouco Recompensas e
ocasionalmente, punio de punio e participao
Motivao

recompensas participao
A responsabilidade por atingir as metas No escalo Nos escales De forma Em todos os
06 organizacionais sentida principalmente: superior mdio e bastante nveis
superior generalizada
O trabalho feito em equipe? Raramente Algumas vezes Em boa Muito, com
07 quantidade bastante
interao
08 Em relao as metas os empregados se Hostis Indiferentes Favorveis Fortemente
sentem: favorveis
09 Os gerentes conhecem os problemas dos Muito pouco Pouco Bem Muito bem
Comunicao

subordinados?
10 Os empregados conhecem as metas da Muito pouco Pouco Bem Muito bem
CHESF?
11 A comunicao com os gerentes fcil? Raramente Algumas Geralmente Quase sempre
Vezes
12 Em que nveis so tomadas as decises? Principalmente Na diretoria Nas Em todos os
na diretoria junto com as gerncias nveis
Decises

gerncias
13 Os empregados podem influenciar nas Muito pouco Pouco Bem Muito bem
metas, mtodos e atividades de seus
setores de trabalho?
14 O processo de deciso contribui para a Muito pouco Pouco Bem Muito bem
motivao?
15 Como so estabelecidas as metas na Diretoria emite Diretoria junto Gerncia Em grupo com
Objetivo

organizao? ordens com a gerncia todos os

empregados
16 As metas estabelecidas vem sendo Muito pouco Pouco Bastante Muito
cumpridas?
 160

ANEXO 3 DEFINIO DAS CATEGORIAS

DIRETORIA DE OPERAO -

DO NO GERENTES:

ENGENHEIRO (*)
ENGENHEIRO DE OPERAO
ENGENHEIRO DE MANUTENO DE SUBESTAO ENGENHEIRO DE
MANUTENO DA GERAO ENGENHEIRO DE MANUTENO
CIVIL DAS INSTALAES ENGENHEIRO DE MANUTENO DE
LINHAS DE TRANSMISSO ENGENHEIRO DE MANUTENO DA
PROTEO/MEDIO/AUTOMAO ENGENHEIRO DE
MANUTENO DA TELECOMUNICAO

TCNICO DE NVEL UNIVERSITRIO

ASSESSOR

ASSISTENTE TCNICO (*)

ASSISTENTE TCNICO DE MANUTENO CIVIL DE INSTALAO
ASSISTENTE TCNICO DE MANUTENO DE SUBESTAO
ASSISTENTE TCNICO DE MANUTENO DA GERAO
ASSISTENTE TCNICO SUPERVISOR DE MANUTENO DA GERAO
ASSISTENTE TCNICO SUPERVISOR DE MANUTENO CIVIL DE INSTALAO
ASSISTENTE TCNICO SUPERVISOR DE MANUTENO DE LINHAS DE
TRANSMISSO
ASSISTENTE TCNICO DE MANUTENO DA PROTEO/MEDIO/
AUTOMAO
ASSISTENTE TCNICO DE MANUTENO DA
TELECOMUNICAO ASSISTENTE TCNICO ADMINISTRATIVO
OPERADOR DE INSTALAO (SE e USINA)
OPERADOR DE SISTEMA
 161

ENCARREGADO DE INSTALAO (SE e USINA)

ENCARREGADO DE EQUIPE DE MANUTENO DE LINHAS DE
TRANSMISSO SECRETRIA(O)

AUXILIAR TCNICO (*)

AUXILIAR TCNICO DE MANUTENO CIVIL DE INSTALAO
AUXILIAR TCNICO DE MANUTENO DE SUBESTAO
AUXILIAR TCNICO DE MANUTENO DA GERAO
AUXILIAR TCNICO DE MANUTENO DE LINHAS DE
TRANSMISSO INSPETOR DE LINHAS DE TRANSMISSO
AUXILIAR TCNICO DE APOIO ADMINISTRATIVO
ASSISTENTE TCNICO EM CONTABILIDADE
ASSISTENTE TCNICO DE COMPRAS E
CONTRATAES ASSISTENTE TCNICO DE
ALMOXARIFADO AUXILIAR DE SERVIOS JURDICOS
AUXILIAR DE SEGURANA DO TRABALHO
AUXILIAR TCNICO DE ALMOXARIFADO
AUXILIAR DE ENFERMAGEM DO
TRABALHO AUXILIAR DE MECNICO
TCNICO EM RECURSOS HUMANOS
TCNICO EM SEGURANA DO TRABALHO

MOTORISTA
ADMINISTRADOR DE CONTRATOS
VIGILANTE
MECNICO
ADVOGADO
ENFERMEIRA
ASSISTENTE SOCIAL
GERENTES:
SUPERINTENDENTE (*)
GERENTE DE DEPARTAMENTO (*)
GERENTE REGIONAL (*)
GERENTE DE DIVISO (*)
 162

GERENTE DE CENTRO (*)

GERENTE DE CENTRO REGIONAL DE OPERAO DE
SISTEMA GERENTE DE SERVIO (*)
GERENTE DE SERVIO DE OPERAO
GERENTE DE SERVIO DE MANUTENO DE SUBESTAES
GERENTE DE SERVIO DE MANUTENO DE SE E LT
GERENTE DE SERVIO DE MANUTENO DE LINHAS DE TRANSMISSO
GERENTE DE SERVIO DE MANUTENO DA GERAO
GERENTE DE SERVIO DE PROTEO/MEDIO/AUTOMAO

GERENTE DE SERVIO DE TELECOMUNICAES

(*) Essas categorias devem ser adotadas para os empregados do segmento normativo da DO.

ADMINISTRAO DE SALVADOR ASV SUPERINTENDNCIA

DE TECNOLOGIA DA INFORMAO - STI

NO GERENTES:
ADMINISTRADOR DE CONTRATOS
ADVOGADO
ASSESSOR
ASSISTENTE SOCIAL
ASSISTENTE TCNICO ADMINISTRATIVO
ASSISTENTE TCNICO DE ALMOXARIFADO
ASSISTENTE TCNICO DE COMPRAS E CONTRATAES
ASSISTENTE TCNICO EM CONTABILIDADE
AUXILIAR DE ENFERMAGEM DO TRABALHO
AUXILIAR DE MECNICO
AUXILIAR DE SERVIOS JURDICOS
AUXILIAR DE SEGURANA DO TRABALHO
AUXILIAR TCNICO DE ALMOXARIFADO
COORDENADOR DE CLULA
ENFERMEIRA
MECNICO
 163

MOTORISTA
OPERADOR DE COMPUTADOR
SECRETRIA(O)
TCNICO DE NVEL UNIVERSITRIO
TCNICO EM INFORMTICA
TCNICO EM RECURSOS HUMANOS
TCNICO EM SEGURANA DO TRABALHO
TELEATENDENTE
VIGILANTE

GERENTES:
GERENTE DE DEPARTAMENTO
GERENTE DE DIVISO
GERENTE DE SERVIO
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ANEXO 4 FORMULRIO GDF PARA GERENTES

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ANEXO 5 FORMULRIO GDF PARA NO GERENTES

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