UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

PS-GRADUAO EM GESTO EMPRESARIAL

Exclusiva Confeces Feminina

RODRIGO LOCATELLI

Porto Alegre

2008
 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

PS-GRADUAO EM GESTO EMPRESARIAL

Exclusiva Confeces Feminina

Rodrigo Locatelli

Trabalho de concluso de curso de Especializao

apresentado ao Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Especialista em Administrao.
Orientadora: Cristiane Pizzutti dos Santos

Porto Alegre

2008
AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos aqueles que de alguma forma

me auxiliaram na realizao deste trabalho. A minha
famlia e amigos que sempre me ajudaram nessa
caminhada.
1. INTRODUO

O presente trabalho retrata uma situao ocorrida na empresa Exclusiva

(nome fictcio). A Exclusiva Confeces Feminina uma empresa comercial, com

produo e comercializao de roupas exclusivamente femininas.

A empresa Exclusiva no possui planejamento estratgico, demonstrando

deficincias que poderiam ser evitadas por uma linha de administrao de estrutura

slida e planejada, por isso a necessidade da elaborao deste trabalho.

Aps a descoberta de que a empresa havia sonegado impostos, ela ficou em

uma situao muito difcil, com dvidas fiscais junto ao governo. O trabalho foi

elaborado visando recuperao econmico-financeira da empresa, mediante

projees baseadas em informaes contbeis.

2. EMPRESA

A Exclusiva foi constituda em 1988 pelas scias Isabel e Maria, com o

objetivo de atuar no segmento de varejo, na abertura de uma fbrica de pronta-

entrega, situada em Porto Alegre, mantendo-se no mesmo local at hoje, na

produo e comercializao de roupas exclusivamente femininas. Convm salientar

que, apesar de scias no papel, Isabel a pessoa que realmente tem conhecimento

operacional e administrativo, possuindo o cargo de diretora da empresa, enquanto

Maria entra somente com o nome, pois no atua juntamente a Exclusiva.

No incio de suas atividades a Exclusiva contava com a colaborao de 15

funcionrios, tendo um faturamento em seu primeiro exerccio social de R$

300.000,00. A Exclusiva hoje conta com mais de 70 colaboradores diretos, os quais

so altamente qualificados para alcanar a misso estabelecida pela empresa.

Ao longo dos 18 anos de existncia, a Exclusiva adquiriu credibilidade junto

aos seus clientes, por desenvolver produtos atuais e de qualidade. Esses pontos

essenciais fizeram com que a empresa solidificasse sua marca junto aos seus

clientes, os quais proporcionaram a mesma, o ganho de Market-Share durante esse

perodo. Atualmente, alm da fbrica, possui seis lojas localizadas nos principais

Shoppings de Porto Alegre.

 O mercado de atuao bem dinmico, em razo da mudana de estao,

impondo empresa a atualizao de seu mix de produtos, bem como a empresa

renova anualmente seus produtos para manter-se atualizada diante do mercado.

Esse dinamismo exige da empresa, como tambm de todo o segmento varejista,

investimentos com viagens na busca de produtos mais modernos, para a constante

satisfao de seus clientes.

O pblico alvo da empresa exclusivamente o feminino, pois este tipo de

pblico tem maior necessidade na busca de acessrios e combinaes nas suas

aquisies. A Exclusiva, para suprir a necessidade de seus clientes mantm um mix

pulverizado, que seus clientes podem encontrar vestidos, blazers, calas, saias,

blusas e jaquetas de diversos modelos, tamanhos e cores.

Embora tenha obtido um bom desempenho no mercado, a Exclusiva sofreu

um impacto financeiro-contbil negativo, devido a uma denuncia junto aos rgos

fiscais, que a deixou com uma dvida considervel.

2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A administrao da Exclusiva est dividida em trs setores: Administrao,

Criao e Financeiro. A administrao dos funcionrios feita por Isabel, diretora

que controla todo o funcionamento operacional com relao s vendas, estoque de

mercadorias, contrataes/demisses de pessoal, em suma, controla o dia-dia da

empresa. A criao de responsabilidade da diretora-presidente da empresa, que

adquire as matrias-primas, cria as modelagens at a finalizao do

desenvolvimento dos produtos, detendo o feeling do negcio. Cerca de 80% dos

produtos comercializados so fabricados pela empresa, os outros 20% advm dos

fornecedores. O setor financeiro composto de um diretor financeiro e seus

assistentes, onde o gestor preocupa-se com o oramento da empresa e seus

assistentes, dividem suas funes em: contas a pagar, contas a receber, pessoal e

outro com conciliaes contbeis.

2.2. ORGANOGRAMA
Organograma Empresa Exclusiva

Diretora Administrativa Diretor Financeiro Diretora Geral

Depto. Vendas Dpto. Estoque Produo Contas a Pagar Contas a ReceberConciliaes Contbeis Modelista

Gerentes Estoquista Costureiras Cortador

Vendedoras Aux. de Costura

Caixas Passadeiras

2.3. PROCESSO PRODUTIVO

Na Exclusiva no h grande diversidade de produtos fabricados, sua principal

produo o terninho que sofre alteraes de acordo com as tendncias de moda,

estaes do ano, mercado consumidor ou tipo de tecido utilizado. O processo

produtivo divide-se basicamente na criao dos modelos, modelagem (confeco,

ampliao e encaixe dos moldes), corte dos tecidos, montagem, costura e

acabamento. Como a empresa dedica-se a um produto mais padronizado, que

requer apenas modificaes secundrias, a vida comercial torna-se mais ampla

reduzindo a sazonalidade dos produtos.

 O processo produtivo inicia-se propriamente pelo setor de modelagem, onde

so criados os modelos, feitas as ampliaes dos moldes, o encaixe e o risco dos

diversos componentes dos modelos. O encaixe consiste em buscar a excelncia em

termos de aproveitamento dos tecidos, que sero riscados e, posteriormente,

passaram para o corte. Depois de cortadas, as peas so separadas para a

montagem, onde so costuradas e passam para o acabamento, quando a pea

finalizada. No processo produtivo, a mquina de costura eltrica o principal

equipamento utilizado, representando a parte mais intensa do trabalho. Tambm,

outros equipamentos so utilizados como mquina para corte e passador para o

tecido, mas estes equipamentos no alteram significativamente o tempo de

produo, pois a maior parte do tempo gasta no manuseio do material. A Exclusiva

caracteriza-se, como vrias empresas da indstria de vesturio, por possuir

processos relativamente pouco automatizados e bastantes dependentes da mo-de-

obra.

2.4. PBLICO ALVO

O pblico alvo da Exclusiva so mulheres executivas e empresrias em geral,

que buscam produtos com a formalidade necessria exigida pelo mercado de

trabalho, porm, sem perder suas caractersticas principais de moda e estilo

atualizados.

O aumento significativo da participao da mulher em atividades profissionais,

que requerem apresentao formal um dos motivos que levaram a Exclusiva a

consolidar sua marca no mercado e a formar uma distribuio slida nos principais

pontos de comrcio de Porto Alegre.

 2.5. CONCORRNCIA
Este segmento de mercado apresenta grande concorrncia estabelecida

principalmente nos grandes Shoppings Centers de Porto Alegre. Dentre os principais

Shoppings que a Exclusiva esta presente podemos citar o Praia de Belas Shopping

e o Iguatemi.

Os dados referentes ao share de mercado da Exclusiva no exato devido ao

grande nvel de informalidade do setor. Entretanto, a comparao entre seus

principais concorrentes do mesmo setor aponta para a seguinte distribuio abaixo:

Participao de Mercado

17%
27%
Exclusiva
L by Lolita
13%
Rabusch
Tabajar
Outro
23% 20%
3. SITUAO-PROBLEMA

Qual a melhor maneira de sanar a dvida fiscal da empresa?

A Exclusiva por um longo perodo teve como uma das premissas a

sonegao de impostos, mesmo sabendo o risco que corria, nunca buscou mudar

esse pensamento. Porm, uma denncia levou a empresa a sofrer uma fiscalizao,

quando foi verificada a quantidade dos impostos devidos e aplicada a autuao

juntamente aos rgos competentes.

Frente a esta situao, Isabel tem trs caminhos propostos a seguir, sendo o

primeiro de um incremento de vendas chegando a um faturamento mensal de R$

400.000,00, o segundo, fazer com que o faturamento chegue ao ponto de equilbrio

e, o terceiro, o cenrio do ponto de equilbrio das lojas rentveis.

No primeiro, ela tem uma variao de venda um pouco mais de 30%, o que

deixam as despesas permanecer nos patamares atuais, mas no quer dizer que seja

o suficiente para a liquidao da divida.

J no segundo, temos o ponto de equilbrio, o que gera um aumento nas

vendas de mais de 65%, onde a liquidao da divida atingida, mas no temos

certeza da capacidade de mercado.

 Portanto, o cenrio ponto de equilbrio das lojas rentveis a terceira opo,

pois temos um cenrio composto por trs das sete lojas, que nos coloca em uma

posio mais confortvel em relao lucratividade, e tambm teremos uma

necessidade de venda superior s alternativas anteriores.

4. ANLISE DAS ALTERNATIVAS

A base de dados utilizada para as projees de cenrios apresentadas nestes

relatrios, foram gerados pelo sistema implantado na empresa. Consideram-se os

demonstrativos, aps o resultado lquido operacional, os provveis parcelamentos de

impostos a serem pagos durante o ano. Os prazos estimados nestas projees

foram de cinco anos. No esto inclusos despesas extra-operacionais,

depreciaes, amortizaes e investimentos. Nas projees no foram levados em

considerao possveis aumentos de custos e de despesas.

4.1. Incremento de Vendas

Nesta alternativa teremos um incremento de vendas de 32,6% em relao ao

ano de 2007, o que nos deixa tranqilos quanto aos custos atuais, pois no sero

necessrio investimentos com treinamentos de pessoas e marketing, com essa

alavancagem chegaremos a uma receita mensal media de R$ 400.000,00, que

financeiramente um bom desempenho.

O resultado da empresa com este cenrio de melhora nos ativos (conforme

o quadro abaixo), mas no o suficiente para alcanar o objetivo da Isabel, que a

liquidao da divida fiscal e uma melhora nos resultados,

 Exclusiva Confeces Feminina.

Projeo 2008

Contas / Perodo 2008

1 Receita 4.800.000 100%

2 Impostos s/faturamento (753.945) -16%

3 Comisses de Vendas (144.000) -3%

4 (=) VENDAS LQUIDAS 3.902.055 81%

5 C.P.V. (1.920.000) -40%

6 Despesas Operacionais (882.251) -18%

7 Alug/Cond/Seg (614.664) -13%

8 Salrios Adm/Fabrica (154.686) -3%

9 Telef/Internet/Marketing (97.517) -2%

10 Energia Eltrica (15.384) 0%

11 Despesas Gerais (219.744) -5%

12 Serv.Terc (86.460) -2%

13 Uso Corrente (24.324) -1%

14 Diretoria (108.960) -2%

15 Desp Coml (294.263) -6%

16 Tributos Parcelados (39.600) -1%

17 (=) Resultado Operacional 546.197 11%

18 Desp Financeira (340.300) -7%

19 (=) Resultado Liq. Operac. Consolidado 205.897 4%

20 Impostos a liquidar (636.000) -13%

21 (=) Resultado aps Impostos (430.103) -9%

4.1.1. Anlise de risco

Econmico-financeiro

De acordo com esta projeo, estimamos um crescimento de 32.6% nas

vendas. Este cenrio apresenta uma condio positiva, uma vez que, se as

despesas permanecerem nos patamares atuais, o resultado lquido anual ser em

torno de R$ 205.000,00. Porm, se os impostos forem parcelados, no conseguiro

ser quitados com a gerao de resultado, nem se forem parcelados em 120 meses.

Comercial

Nesta projeo de cenrio, consideramos que a rea comercial da empresa

supere os 30% de crescimento em vendas. Para tanto, sero necessrias mudanas

significativas no quadro comercial.

Consideraes

A empresa para alcanar este patamar de vendas precisar contar com

pessoas extremamente capacitadas e comprometidas, principalmente na linha de

frente (vendas). Precisara tambm, melhorar o seu mix de produtos e a

comunicao com o mercado.

4.2. Cenrio Ponto de Equilbrio

Nesta projeo, como o prprio nome indica, sero determinadas as vendas

necessrias para que fique em equilbrio com as despesas operacionais, sem excluir

a dvida fiscal,
 O aumento nas vendas ser superior a 65%, o que explica a real

necessidade de melhorias e um planejamento estratgico muito bem elaborado,

aonde todos os colaboradores e principalmente a diretora venham a se comprometer

para atingir a excelncia do projeto.

Com este cenrio, a Isabel conseguir visualizar a necessidade real de venda

para que a Exclusiva consiga atingir seu objetivo e ao mesmo tempo alcance a

estabilidade financeira da empresa. Porm, os investimentos da proposta anterior,

sofrero uma inverso, pois espera-se uma necessidade significativa de aumento

nas vendas, que ser inevitvel fazer treinamentos de pessoal e investimento em

mquinas.

Exclusiva Confeces Feminina.

Projeo 2008

Contas / Perodo 2008

1 Receita 6.059.339 100%

2 Impostos s/faturamento (951.752) -16%

3 Comisses de Vendas (181.780) -3%

4 (=) Lucro Lquido 4.925.806 81%

5 C.P.V. (2.423.735) -40%

6 Despesas Operacionais (882.251) -15%

7 Alug/Cond/Seg (614.664) -10%

8 Salrios Adm/Fabrica (154.686) -3%

9 Telef/Internet/Marketing (97.517) -2%

10 Energia Eltrica (15.384) 0%

11 Despesas Gerais (219.744) -4%

12 Serv.Terc (86.460) -1%

13 Uso Corrente (24.324) 0%

14 Diretoria (108.960) -2%

15 Desp Coml (294.263) -5%

16 Tributos Parcelados (39.600) -1%

17 (=) Resultado Operacional 1.066.213 18%

18 Desp Financeira (430.213) -7%

19 (=) Resultado Liq. Operac. Consolidado 636.000 10%

20 Impostos a liquidar (636.000) -10%

21 (=) Resultado aps Impostos (0) 0%

4.2.1. Anlise de Risco

Econmico-Financeiro

A projeo para alcanarmos o ponto de Equilibro pressupe um incremento

nas vendas na ordem de 67% em relao ao cenrio atual. Neste caso, o resultado

lquido estimado capaz de saldar o parcelamento dos impostos. Precisamos estar

atentos para os volumes de credito que a empresa dispe, pois precisaremos

financiar os clientes, uma vez que pratica do varejo oportunizar estas condies.

Simulando uma venda com entrada e saldo em 30, 60 e 90 dias, precisaremos

financiar 75% das vendas, ou seja, teramos que ter disponvel de limite junto aos

bancos em torno de R$ 650.000,00.

Comercial
 Este cenrio nos leva a pensar que, em mdia, cada loja precisar alcanar

R$ 865.000,00 em vendas no ano. Ou seja, cada loja dever vender em mdia R$

72.000,00 pr ms. Este no um nmero alto, porm, nestes ltimos dois anos

poucas lojas atingiram este nmero.

Consideraes

Para alcanarmos este incremento de 67% nas vendas provavelmente

teremos algumas despesas extras, as quais no foram consideradas nesta projeo.

4.3. Cenrio Ponto de Equilbrio Lojas Rentveis

Nesta projeo iremos considerar que a receita sobre vendas venha somente

de 03 das 07 lojas existentes e que atinjam o ponto de equilbrio, cujo princpio o

mesmo anterior, mas com a rentabilidade atual da empresa (somente as filiais que

do lucro).

Exclusiva Confeces Feminina.

Projeo 2008

Contas / Perodo 2008

1 Receita 3.681.802 100%

2 Impostos s/faturamento (578.308) -16%

3 Comisses de Vendas (110.454) -3%

4 (=) Lucro Lquido 2.993.040 81%

5 C.P.V. (1.472.721) -40%

6 Despesas Operacionais (285.423) -8%

7 Alug/Cond/Seg (210.588) -6%

8 Salrios Adm/Fabrica 133.380

9 Telef/Internet/Marketing (59.451) -2%

10 Energia Eltrica (15.384) 0%

11 Despesas Gerais (180.084) -5%

12 Serv.Terc (46.800) -1%

13 Uso Corrente (24.324) -1%

14 Diretoria (108.960) -3%

15 Desp Coml (117.805) -3%

16 Tributos Parcelados (39.600) -1%

17 (=) Resultado Operacional 897.408 24%

18 Desp Financeira (261.408) -7%

19 (=) Resultado Liq.Operac.Consolidado 636.000 17%

20 Impostos a liquidar (636.000) -17%

21 (=) Resultado aps Impostos 0 0%

4.3.1. Anlise de Risco

Econmico-financeiro

A projeo para alcanarmos o Ponto de Equilbrio com as 03 lojas

rentveis, ponto do qual o resultado lquido nos permitir o parcelamento dos

impostos, poder ser atingido obtendo uma mdia mensal de vendas em torno de

R$ 102.000,00 por loja.

Comercial

Considerando que a empresa tenha vendedoras capazes e comprometidas

com os resultados, mantendo-se apenas com estas, poder concentrar os esforos

nas unidades e alcanar os resultados pretendidos.

 Consideraes

Acreditamos que este seja o cenrio mais factvel para que a empresa

consiga concluir seu processo de recuperao, pois, desta forma: os esforos esto

concentrados em apenas 03 lojas; as aes sero realizadas em menos tempo; o

volume de recurso no ser alto; os limites de credito sero melhor utilizados; e os

custos fixos sofrero uma reduo considervel, com uma administrao focada.
5. REFERENCIAL TERICO

Tendo em vista que a empresa chegou a situao problema por no possuir

um planejamento estratgico consistente e para sair dessa situao teve que

analisar os riscos que a empresa poder enfrentar no perodo de liquidao das

dvidas, nesta parte do trabalho sero abordados teoricamente dos tpicos

principais: Planejamento Estratgico e Anlise de Risco.

5.1. Processo de Formulao do Plano Estratgico

necessria para implantao de um plano estratgico, que a diretoria

e as gerentes estejam diretamente ligadas elaborao do plano estratgico sendo

chamado de Grupo de Planejamento Estratgico (GPE), tambm conhecido como

CEO (chief executive officer). A maioria das decises estratgicas so tomadas por

estes membros da empresa.

As atividades desenvolvidas neste processo so as seguintes:

- Determinar as pessoas responsveis pela elaborao do plano com o

propsito de identificao perante aos colaboradores e mapear as necessidades da

empresa/organizao (projetos prioritrios, questes estratgicas, etc) para os anos

subseqentes ao planejamento estratgico (relativo a cada organizao, conforme a

necessidade).

- Seminrios coordenados pelos responsveis da implantao do plano

estratgico junto s reas funcionais da empresa, includo as chefias e seus

principais colaboradores, com inteno de familiarizar e envolv-los no processo de

implantao do planejamento para melhor desenvolvimento.

- Convidar agentes externos (fornecedores e clientes) empresa com a

finalidade de construo, do planejamento de cenrio para o planejamento

estratgico, onde contribui como forma de conhecimento do GPE para progredir na

elaborao do plano estratgico.

Reunies de GPE para a elaborao do plano estratgico.

Processo de implementao.

Contedo do Plano Estratgico

5.1.1. Momento Filosfico

Mtodo filosfico inicia com a definio do negcio. Abell e Hammond

(1980) j enfatizavam a sua importncia quando afirmavam que a definio do

negcio o primeiro passo do planejamento estratgico, pois, alm de ser um

processo criativo, capaz de afetar todo o desenvolvimento das demais decises

estratgicas do plano estratgico.

A definio de negcio representa a explicao do mbito da atuao

da organizao. H duas maneiras de compreender-se a definio do negcio. A

primeira, com uma tica de mercados atendidos/servios e a segunda com uma

perspectiva centrada nos produtos e servios ofertados (Abell e Hammond, 1980).

Philip Kotler (1980) denominou a primeira como definio do negcio mope em uma

aluso s proposies de Levitt (1960). A primeira das duas abordagens para a

definio de negcio sempre a preferida, pois, alm de muito mais desafiadora,

algo que efetivamente abre o horizonte para descortinar novas oportunidades de

expanso da empresa.

A misso, outro elemento do momento filosfico, representa o papel

desempenhado pela organizao em seu negcio. A misso oferece uma certa

tangibilidade definio do negcio medida que procura explicar o que somos

e/ou fazemos, como desempenharemos o papel (uma indicao da estratgia, da

organizao e do eventual posicionamento) e para quem (os beneficirios da

misso). A misso deve ser singular, exclusiva, de modo que cada participante da

organizao sinta-se engajado nos propsitos essenciais da misso. Essas

orientaes so consentneas com a profunda viso terica realizada por Bart e

Baetz (1998).

Os princpios, por alguns denominados tambm credos ou valores, so

orientadores para o processo decisrio e para o comportamento da organizao no

cumprimento de sua misso. Os princpios, isoladamente, no fazem sentido. Sua

vinculao com a misso indispensvel, pois juntos podem ser denominados de a

Constituio da organizao.

O ltimo elemento do momento filosfico a inteno estratgica que

deve representar um desafio, para os prximos 10 anos, que esteja alm dos

recursos e capacidades atuais da empresa. O conceito de inteno estratgica foi

proposto por Hamel e Prahalad (1989, p. 64), quando afirmam que empresas que

chegam liderana global nos ltimos 20 anos, invariavelmente, comearam com

ambies desproporcionadas aos seus recursos e capacidade. Mas elas criaram, em

todos em todos os nveis da organizao, uma obsesso por vencer e sustentaram

esta obsesso por 10 e 20 anos na busca da liderana global. A esta obsesso

damos o nome de Inteno Estratgica. Uma alternativa inteno estratgica

poderia ter sido, em um certo momento, a utilizao da viso propugnada por Collins

e Porras (1996). Para esses autores a viso tem dois elementos: uma ideologia

central e um futuro ainda no imaginado. Entretanto, preferimos continuar utilizando

nossa posio original para o momento filosfico, pois o que est contido na viso j

est contemplado no modelo, uma vez que a ideologia propugnada est claramente

expressa na misso e nos princpios e a viso de futuro, com propsitos claramente

identificados, ainda que quase utpicos, na inteno estratgica.

5.1.2. Momento Analtico

O momento analtico uma atividade essencial do plano estratgico,

pois deve dar sustentao a todo o conjunto de decises estratgicas subseqentes.

Ele inclui:

O planejamento de cenrios.

A anlise SWOT, com oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos.

A matriz SWOT, que sintetiza o extenso material produzido na anlise SWOT

e aponta as principais questes estratgicas e as prioridades para as aes.

O planejamento de cenrios representa um entendimento adotado pela

empresa sobre algumas variveis externas que constituem o seu cenrio de

negcios. Nesta etapa, a organizao precisa coletar matrias, efetuar anlises e

promover entendimentos sobre os elementos externos que podem afetar o

desenvolvimento de suas atividades. De fato, trata-se de um planejamento de

cenrios de longo prazo, relacionando variveis de analise externa e entendendo

seus efeitos combinados, ao invs de, simplesmente, fazer previses sobre o futuro.

O cenrio de trabalho constitui-se em ferramenta essencial para uma adequada

anlise do ambiente, que integra a SWOT.

A anlise SWOT (do original ingls: Strengths pontos fortes; Weaknesses

pontos fracos; Opportunities oportunidades; e Threats ameaas), proposta

originalmente por Andrews em 1971 a combinao da anlise de ambiente

(externa) e da anlise interna. No entendimento dos diferentes componentes da

SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois nveis de impacto e

conseqente avaliao: a dimenso competitiva e as questes de natureza interna,

como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos:

Oportunidade uma situao externa que d empresa a possibilidade de

atingir facilmente os objetivos ou de melhorar sua posio competitiva e/ou sua

rentabilidade.

Ameaa uma situao externa que coloca a empresa diante de dificuldades

para atingir ou de perda de mercado e/ou reduo de rentabilidade.

Ponto Forte uma caracterstica interna ou um ativo que d empresa uma

vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento

dos objetivos (que podem incluir rentabilidade).

Ponto Fraco uma caracterstica interna ou uma limitao em um ativo que

coloca a empresa em situao de desvantagem em relao com os seus

concorrentes ou de dificuldade para atingir os objetivos (que podem incluir

rentabilidade).
 A Matriz da SWOT, originalmente proposta por Piercy (1992), procura

sintetizar o extenso material produzido na anlise SWOT e deduz as principais

questes e as prioridades para as aes.

Por meio da Matriz SWOT, procura-se aproveitar as oportunidades, precaver-

se das ameaas, capitalizar nos pontos fortes e corrigir nos pontos fracos, pela

combinao adequada desses componentes. Assim sendo, as alternativas derivadas

da matriz SWOT podem ser:

Pontos fortes combinados com oportunidades para o aproveitamento das

capacidades.

Pontos fracos combinados com oportunidades buscando a minimizao das

limitaes.

Pontos fracos combinados com ameaas para a converso das

desvantagens.

Essas alternativas so denominadas questes estratgicas, que so temas

que devem merecer especial ateno para garantir o sucesso competitivo da

empresa no futuro.

Se a anlise SWOT for adequadamente desenvolvida e a Matriz da SWOT

identificar precisamente as diferentes possibilidades de combinaes entre os

elementos da SWOT, tem-se um conjunto de questes estratgicas que conduzem

as possveis estratgias e aes que incluem: Projetos (ou Planos de Ao ou

Planos Tticos) e Decises.

 5.1.3. Momento das Decises e das Aes

O Momento das Decises e das Aes define o conjunto de decises e aes

estratgicas da empresa. Ele inclui:

Encaminhamento das questes estratgicas por meio de decises advindas

de GPE e de Projetos (ou planos de Ao ou Planos Tticos) do Plano Estratgico.

O ncleo de objetivos estratgicos.

O principio da estratgia.

Decises advindas do plano estratgico so aquelas situaes em que uma

questo estratgica resolvida e/ou encaminhada por uma deciso. Assim sendo,

no precisa de um plano de ao para ser resolvida e/ou encaminhada.

Projetos do plano estratgico so aquelas situaes em que uma questo

estratgica, para ser resolvida e/ou encaminhada, precisa de um plano de ao

especifico.

E o Ncleo de Objetivos Estratgicos constitui o conjunto de objetivos

relacionados ao plano estratgico. Compreendem, genericamente, um D.R.E.

resumido em suas 4 a 5 principais rubricas e outros objetivos peculiares ao negcio,

semelhana de modelos de gesto por indicadores, como o balanced scorecard

(Kaplan e Norton, 1992).

Com propsito de disseminar o mago da estratgia para toda a organizao,

Gadiesh e Gilbert (2001) propuseram o Princpio da Estratgia que uma frase

inesquecvel e desencadeadora de aes que destila a estratgia da empresa na

sua essncia, comunicando-a para toda a organizao. Trata-se de um grande

esforo de sntese ao final de todo o processo de elaborao do plano estratgico

para consolidar a estratgia da organizao tal como expressa em seu plano.

 5.1.4. Implementao do Planejamento Estratgico

Afora o mtodo e sua conduo, h dois condicionantes que so verdadeiros

passaportes para implementaes bem-sucedidas do planejamento estratgico: o

engajamento dos recursos humanos (por meio de procedimentos simples, rpidos e

eficazes, sem pseudo-democracias internas) e o processo de reviso do plano

estratgico.

O engajamento dos recursos humanos deve conquistar o comprometimento,

desde as gerncias e chefias que no participam do GPE at as lideranas informais

dos diversos nveis da estrutura organizacional. Este comprometimento, iniciado nos

j citados seminrios com estes pblicos, necessariamente, decorre do

compartilhamento das noes de rumo da empresa e do papel de cada um nesta

caminhada, sempre em funo do seu nvel na organizao.

O processo de reviso do plano estratgico, por sua vez, ajuda a empresa a

dominar o processo de implementao, monitorando sua evoluo e fazendo a

prestao de cada executivo sobre seu papel e responsabilidade no planejamento

estratgico. J o timing da reviso definido em funo do histrico de

planejamento estratgico da empresa. No caso de um planejamento estratgico que

esteja sendo realizado pela primeira vez ou sendo ressuscitado, h a necessidade

de reunies trimestrais de reviso, pelo menos no primeiro ano aps a sua

formulao. Se o planejamento estratgico j se tornou um hbito na empresa e

funciona bem, basta uma reviso semestral.

Nunca demais reforar que o processo de reviso do plano estratgico

cumpre dois objetivos cruciais: a) manter o plano sempre atualizado, combatendo

eventuais engessamentos e ajustando a empresa a uma realidade que sempre

muda, e cada vez com mais intensidade; e b) aculturar, sempre mais, a organizao

ao planejamento estratgico, tornando essa tecnologia gerencial mais um saudvel

habito de gesto na empresa. O planejamento estratgico (no exclusivamente o

documento ou plano, mas o processo interno) passa a ser o grande companheiro

das decises e a referncia essencial nas discusses estratgicas.

5.2. Anlise de Risco

5.2.1. Risco

Segundo Securato (1996:27), a partir de definies simples sobre o conceito

de risco, como, por exemplo, a de Gitman: no sentido mais bsico, risco pode ser

definido como a possibilidade de perda, ou a de Solomon e Pringle: risco o de

grau de incerteza a respeito de um evento. Nas duas definies podemos entender a

idia de probabilidade pelo uso dos termos possibilidade e grau de incerteza. Esta

ligao fica mais clara se lembrarmos que, no clculo de probabilidades, ao evento

certo corresponde a probabilidade unitria. Assim, podemos entender que o evento

no certo, ou que apresenta um grau de incerteza, pode ser expresso por uma

probabilidade.

J na viso de Ross, Westerfeld e Jaff (1995:233), a parcela da taxa de

retorno, aquela que decorre de surpresas, o risco autntico de qualquer

investimento. Afinal de contas, se j tivssemos conseguido o que espervamos,

no poderia haver qualquer risco ou incerteza.

 5.2.1.1. Risco Sistemtico

Os autores definem risco sistemtico como sendo qualquer risco que afeta

as empresas em geral. Por exemplo, a incerteza sobre condies econmicas

gerais, representadas por produto nacional, taxas de juros, ou inflao, afetam

praticamente todas as empresas, com alguma intensidade, Hoji (1999:211).

J Securato (1996) diz que o risco sistemtico consiste no risco que o

sistema econmico, poltico e social, vistos de forma ampla, impem ao ativo. Se

estamos no incio de uma recesso, se temos uma crise poltica no Congresso ou

uma greve em setores importantes da economia, o sistema estar atuando sobre

todos os ativos de uma s vez.

Naturalmente, os ativos tm diferentes reaes a cada conjuntura

estabelecida. Se estamos no incio de uma recesso profunda, com certeza a

produo ser prejudicada, ento, de forma geral, os negcios declinaro e poucos

estaro pensando em comprar fbricas, abrir lojas ou comprar imveis. Estes ativos

sero procurados ao fim do processo recessivo. Se temos greve ou crise polticas,

naturalmente, o ouro e moedas fortes sero beneficiados.

Assim, conforme a conjuntura econmica, poltica e social, temos

estabelecida uma posio relativa da taxa de retorno dos vrios ativos. Ocorre que

variaes da conjuntura, ou mesmo perspectivas de variaes, rearranjam a maioria

dos ativos, este risco que o sistema impe ao ativo e naturalmente a suas taxas

de retorno.

A defesa desse tipo de risco a administrao diversificada da carteira de

ativos, de forma a maximizar os retornos minimizando os riscos. Desta forma,

devemos escolher os ativos conforme a perspectiva de conjuntura ou cenrio que

achamos mais provvel, o que no uma tarefa fcil.

5.2.1.2. Risco no Sistemtico ou Prprio

O risco no sistemtico ou risco especfico um tipo de risco que afeta

especialmente uma empresa ou um grupo de empresas. Por exemplo, a inveno de

um chip capaz de processar cem vezes mais informaes com o mesmo custo do

chip de gerao atual provocar impacto sobre as empresas concorrentes e outras

empresas ligadas ao setor de informtica, mas no refletir a indstria de pesca,

pelo menos no curto prazo, acrescenta Hoji (1999:211).

Consiste no risco intrnseco ao ativo e ao subsistema ao qual pertence;

gerado por fatos que atingem diretamente ao ativo em estudo ou o subsistema a que

est ligado e no atingem os demais ativos e seus subsistemas.

A descoberta de uma mina de ouro far com que os preos do ouro recuem;

este tipo de risco intrnseco ao ativo ouro e outros metais ou pedras preciosas,

mas no atinge ativos fora do subsistema ouro.

Do ponto de vista das empresas, o risco prprio pode ser visto sob os

aspectos financeiro, da administrao e do setor de atuao da empresa. O risco

financeiro entendido como falta de liquidez da empresa para saldar seus

compromissos e est intimamente ligado questo do endividamento da empresa,

do controle de custos, ou da variabilidade da vendas. O risco de administrao est

ligado incompetncia e, mesmo, desonestidade dos administradores, e risco do

setor consiste no risco a que a empresa est sujeita por pertencer a um subsistema

dentro da economia. Securato (1996).

 5.2.2. Anlise Financeira

Podemos conceituar anlise financeira como sendo o exame das

informaes obtidas por meio das demonstraes financeiras, com intuito de

compreender e avaliar aspectos como: (1) a capacidade de pagamento da empresa

por intermdio da gerao de caixa, (2) capacidade de remunerar os investidores

gerando lucro em nveis compatveis com suas expectativas, (3) nvel de

endividamento, motivo e qualidade de endividamento, (4) polticas operacionais e

seus impactos na necessidade de capital de giro da empresa, e (5) diversos outros

fatores que atendam ao propsito do objetivo da anlise. A anlise financeira,

entretanto, no pode ser restrita s demonstraes financeiras, devendo abranger

todos os de mais fatores que possam ter interferncia na situao financeira da

empresa. Da haver necessidade de o analista financeiro ter uma adequada

compreenso de outras disciplinas como economia, administrao geral, marketing e

algumas particularidades do direito, entre outros conhecimentos, conceitua Silva

(2000).
8. CONSIDERACOES FINAIS

Com a atual forma de atuao e administrao a empresa continuar

enfrentando dificuldades, no possibilitando assim a sua recuperao imediata.

Acreditamos que a melhor alternativa a ser seguida seja a do cenrio Ponto de

Equilbrio Lojas Rentveis, pelos motivos que j comentamos anteriormente. Para

tanto, necessrio que a empresa opte por um cenrio e a partir da desenvolva seu

plano de recuperao.

De acordo com a anlise dos cenrios, gostaramos de salientar tambm que:

insuficiente pagar as contas no operacionais, pois a gerao

operacional deficitria em diversos casos.

Os problemas maiores no podem estar focados apenas na

administrao do fluxo de caixa e no pagamento dos tributos devidos a

longo prazo e muito menos no endividamento com os bancos, precisa-

se de foco no resultado operacional. A empresa precisa gerar lucro

suficiente para recuperar a sua situao, por isso a necessidade de um

planejamento estratgico bem elaborado, para auxiliar Isabel em suas

aes frente a sua gesto.

 Para o parcelamento dos impostos poderamos considerar o prazo de

120 meses, porm, esta uma alternativa de execuo e sucesso

duvidoso.

A empresa, em qualquer dos cenrios escolhidos, precisaria incluir no

seu quadro de colaboradores um administrador financeiro para dar

suporte s tomadas de decises da diretoria.

9. Referncias Bibliogrficas

ABELL, D.F., HAMMOND, J.S. Strategic market planning, Englewood Cliffs:

Prentice Hall, 1980.
BART, C. K.; BAETZ, M.C. The relationship between mission statements and firm
performance: an exploratory study. Journal of Management Studies,
December 1998, pp. 823-857.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. So Paulo: Harbra,
1984. p. 131, 144.
HOJI, Masakazu. Administrao financeira, Uma abordagem prtica. So Paulo:
Ed. Atlas 1999. p. 211.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratgia em ao, Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997. p. 261-283.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The balanced scorecard - Measures that drive
performance. Harvard Business Review (January-February) 1992. pp. 71-79.
ROSS, Stephen, WESTERFIELD, Randolph e JAFFE, Jafrey. Administrao
Financeira. So Paulo: Atlas 2002
SECURATO, Jos R. Decises financeiras em condies de risco. So Paulo:
Ed. Atlas, 1996. p. 27-28.
SILVA, Jos P. Anlise financeira das empresas. So Paulo: Ed. Atlas, 2001.