GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
O
1 – PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
A) PLANEJAMENTO DE RH
Missão - Todas as organizações têm uma missão a
cumprir. A missão representa a razão de existência de uma
organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a
organização foi criada e para que ela deve servir. A missão
funciona como o propósito orientador para as atividades
da organização e para aglutinar os esforços de seus
membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da
organização, seus valores básicos e a estratégia
organizacional. É a missão que define a estratégia
organizacional e indica o caminho a ser seguido pela
organização.
Valores – crenças e atitudes que ajudam a
determinar o comportamento individual (Dessler – 12 valores:
poder, elitismo, recompensas, eficácia, eficiência, economia,
imparcialidade, espírito de equipe, lei e ordem, defesa,
competitividade, oportunismo). Os valores organizacionais
decorrem de pressuposições básicas (cinco tipos:
relacionamento da organização com o seu ambiente;
natureza da realidade, confiança, tempo e espaço;
natureza humana; natureza da atividade humana; e
natureza dos relacionamentos humanos) que funcionam
como o núcleo da cultura organizacional. A cultura
organizacional é importante na definição dos valores que
orientam a organização e seus membros.
Visão – imagem que a organização tem a respeito
de si mesma e do seu futuro. Em geral, a visão está mais
voltada para aquilo que a organização pretende ser do que
como realmente ela é. A missão e a visão proporcionam os
elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a
formulação da estratégia organizacional. A estratégia
organizacional funciona como o meio para realizar a missão e
alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da
empresa.
Objetivo - é um resultado desejado que se pretende
alcançar dentro de um determinado período. Devem atender
simultaneamente a seis critérios: ser focalizado em um
resultado a atingir; ser consistente; ser específico; ser
mensurável; ser relacionado com um determinado período;
e ser alcançável.
Estratégia Organizacional - refere-se ao
comportamento global e integrado da empresa em relação ao
ambiente que a circunda. Envolve os seguintes aspectos
fundamentais: é definida pelo nível institucional da
organização; é projetada a longo prazo; envolve a empresa em
sua totalidade; é um mecanismo de aprendizagem
organizacional. Parte dos objetivos estratégicos da missão e da
visão que se pretende realizar é é balizado por dois tipos de
análise: a análise ambiental (oportunidades e ameaças) e
organizacional (pontos fortes e fracos – habilidades e
capacidades).
O planejamento estratégico de RH deve ser parte
integrante do planejamento estratégico da organização.
Assim, o Planejamento Estratégico de RH refere-se à maneira
como a função de RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários.
Existem diversos modelos de planejamento de RH.
Veremos alguns deles de acordo com uma classificação feita por
Chiavenato (2004, p. 79-85):
Modelo baseado na procura estimada do produto
ou serviço - Este modelo se baseia na idéia de que a
necessidade de pessoal é uma variável que depende da
procura por um produto ou serviço. Essa relação é
influenciada por vários fatores: tecnologia, produtividade,
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disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, etc.
presente modelo é muito limitado, pois se reduz à aspectos
quantitativos, desconsiderando aspectos importantíssimos,
como: greves, estratégias do concorrentes, fatos imprevistos.
Modelo baseado em segmentos de cargos - Modelo
restrito a nível operacional, utilizado por empresas de grande
porte e que consiste em: escolher um fator estratégico cuja
variação afeta proporcionalmente a necessidade de
pessoal, em seguida estabelecer o nível histórico e futuro
para cada fator. Depois determinar os níveis históricos da
força de trabalho para cada unidade, e finalmente projetar os
níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Este
modelo possui as mesmas limitações do modelo anterior.
Modelo de substituição de postos-chaves - Neste
modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições
para o planejamento de funcionários. O sistema é elaborado
a partir de um organograma com informações gerenciais, onde
em cada retângulo será apresentado o nome de um funcionário
com informações para que a decisão possa ser tomada. Os
funcionários poderão ser classificados, como: funcionários
preparados para promoção, funcionários que precisa de uma
maior experiência no cargo que ocupa e funcionário com
substituto já preparado. No organograma em cada retângulo será
apresentado o nome e a idade do funcionário na parte superior e
na parte inferior será apresentado o nome, idade, e informações
necessárias dos possíveis substitutos (figura 3 – Anexo). Essa
modelo também pode funcionar como plano de carreira.
Modelo baseado no fluxo de pessoal - Neste modelo
é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e
saem da empresa, através de uma análise de entradas,
saídas, promoções e transferências internas. Este modelo é
indicado para empresas que não tem planos de extensão, pois é
de natureza quantitativa e contábil. Um dos objetivos do presente
modelo é antecipar os efeitos de promoções, as dificuldades de
recrutamento e aumento da rotatividade.
Modelo de planejamento integrado - O modelo de
planejamento integrado é um modelo mais abrangente e
amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores:
volume de produção planejado pela organização, mudanças
tecnológicas dentro da organização que podem alterar a
produtividade das pessoas, condições de oferta e procura no
mercado e comportamento da clientela e planejamento de
carreiras dentro da organização. Permite um diagnostico
razoável para tomada de decisões.
Existem alguns fatores que causam grandes
alterações no planejamento de RH. São elas dentre outras: o
absenteísmo, a rotatividade de pessoal (turnover) e as
mudanças da força de trabalho. “O absenteísmo é a
freqüência e/ou a duração do tempo perdido quando os
empregados não vêm ao trabalho” (CHIAVENATO, 2004, p. 86).
E ainda, “Absenteísmo são faltas justificadas ou
injustificadas e também atrasos na chegada e saídas
antes do término do horário de trabalho”. As causas do
absenteísmo foram estudadas intensamente e chegou-se a
conclusão que ele é afetado pela capacidade profissional
das pessoas e pela motivação para o emprego, além dos
fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas
têm investido fortemente em incentivos a presença e
desestímulos a ausências ao trabalho.
A rotatividade de pessoal, também conhecida
como turnover, é resultante da entrada de novos
funcionários e da saída de outros. Geralmente para que
cada empregado que se desliga da empresa outro é admitido. O
desligamento pode ser por iniciativa do funcionário
(colaborador), por iniciativa da organização ou por força
legal (involuntário). No primeiro caso o desligamento pode
ocorrer por insatisfação do funcionário com a organização ou
pode ocorrer pela visualização de oportunidades mais atrativas
em outras empresas. Algumas organizações estão
implementando incentivos para que os funcionários se demitam
como é o caso do Plano de Demissão Espontânea (PDE). No
segundo caso a empresa decide desligar o funcionário. Vários
motivos podem contribuir para isso: necessidade de redução da
força de trabalho, substituição por outro mais adequado as
suas necessidades, etc. O terceiro caso (legal/involuntário)
ocorre nos casos de aposentadoria, morte ou acidente de
trabalho, com perda parcial ou integral da capacidade
produtiva.
O que deve investigar uma entrevista de
desligamento? (deve ser realizada por um profissional de
Gestão de Pessoas)
- motivo que levou ao desligamento
- opinião sobre a empresa, chefe imediato e colegas;
- opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e
condições de trabalho;
- opinião sobre salários, benefícios e oportunidades de
carreira na empresa;
- opinião sobre oportunidades existentes no mercado
de trabalho.
As mudanças na força de trabalho também são um
fator de interferência no planejamento de RH. As mudanças que
ocorrem nas organizações afetam diretamente as pessoas que
nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as
aceleradas mudanças que ocorrem no mundo são fatores
condicionantes para as mudanças na força de trabalho. A
principal conseqüência dessas mudanças é a falta de
pessoas habilitadas para desenvolver estas novas funções
que estão surgindo. Esse quadro exige do RH grandes
recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e
manter pessoas.
B) PESQUISA DE MERCADO DE MÃO-DE-OBRA
O mercado de trabalho (MT) se refere às
oportunidades de emprego e vagas existentes nas
empresas, enquanto que o mercado de RH (MRH) se refere ao
conjunto de candidatos a emprego, ou seja, o contingente de
pessoas que estão dispostas a trabalhar, ou que estão
trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego.
O MRH pode se apresentar em situações de oferta
(abundância de candidatos) ou de procura (escassez de
candidatos). Além disso, o MRH pode estar, total ou
parcialmente, contido no MT.
De acordo com o comportamento do mercado de
trabalho, as empresas precisam ajustar suas práticas de
Gestão de Pessoas. Assim, segundo Chiavenato, quando o
mercado de trabalho estiver em oferta, o número de vagas
for superior ao número de candidatos a emprego, as
empresas deverão:
1. investir em recrutamento para
candidatos;
2. utilizar critérios de seleção mais flexíveis e
menos rigorosos;
3. investir em treinamento para compensar
eventuais deficiências dos candidatos;
4. melhorar os níveis de remuneração para atrair
mais candidatos;
5. dar maior ênfase no recrutamento interno.
Da mesma forma, quando o mercado de trabalho
estiver em demanda, o número de vagas for muito inferior ao
número de candidatos, ocorrerá o processo inverso, em
relação as práticas de Gestão de Pessoas.
C) RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
Chiavenato (2004: 112 -124) define recrutamento e
seleção:
Recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
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dentro da organização. É basicamente um sistema de
informação, através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair
um contingente de candidatos suficientes para abastecer
adequadamente o processo de seleção. O recrutamento é feito
– a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e
intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização
um número suficiente de pessoas necessárias a consecução dos
seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato
atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros
participantes da organização.
Antes de qualquer processo seletivo faz-se
necessário o levantamento do perfil adequado do
candidato que deverá preencher a vaga. O cargo engloba o
conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo
empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades
específicas das quais é necessário apresentar habilidades,
conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito a
realizá-las com maior eficácia. A partir destas informações,
a unidade responsável inicia o processo de recrutamento que
pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.
O recrutamento Interno é a busca pelo profissional
que se concentra na própria empresa, através de
remanejamento de colaboradores que podem ser
transferidos, promovidos ou ainda transferidos com
promoção. Os tipos mais comuns de fontes internas são:
Notificação das vagas a serem preenchidas; notícias de vagas
em aberto chegam aos colaboradores através de cartazes;
mensagens na Intranet, entre outros; indicação feita pelos
empregados da empresa, ex-funcionários e candidatos que
participaram de PROCESSOS. Este tipo de recrutamento é
uma excelente opção para a empresa, pois em geral
demanda menor custo e menor tempo na escolha do
candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorização
de colaboradores, desempenho e potencial já conhecidos,
aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de
pessoal. O recrutamento interno, porém, apresenta as
seguintes desvantagens: Desmotivação dos colaboradores
não aprovados no processo interno; excesso de
competitividade entre os colaboradores; não adaptação do
profissional promovido.
O recrutamento Externo já trata da busca do
profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As
fontes de recrutamento externo são; recrutamento em
universidades, agências de emprego, mídia, concorrência,
clientes, Headhunters (caçadores de talentos) ou agências
de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes
atrair vantagens para a empresa: traz novas idéias para a
organização, renova e enriquece os recursos humanos da
organização. Em contrapartida, apresenta as seguintes
desvantagens: as competências e características de
personalidade dos candidatos são desconhecidas, o
processo é mais longo e caro e requer maior investimento
no processo de adaptação do novo colaborador.
Quais as técnicas de recrutamento de pessoal?
Considerando que o processo de recrutamento tem
como premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as
vagas disponíveis, várias técnicas podem ser utilizadas pelas
empresas.
A seguir acompanhe quais são as técnicas mais
utilizadas no cotidiano organizacional, utilizando-se como
referência Chiavenato (1999) e Gil (2001).
a) Anúncios em jornais e revistas especializadas –
anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o
recrutamento, principalmente para cargos técnicos,
operacionais e administrativos. No nível gerencial, quanto mais
importante o cargo, recomenda-se a publicação em revistas
especializadas ou a utilização de outras técnicas.
b) Agências de recrutamento – envolvem instituições
privadas, públicas e sem fins lucrativos. Como entidade
governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego) tem
atuado na divulgação de vagas para pessoas físicas ou pessoas
jurídicas, mais voltadas para cargos operacionais e
administrativos.
c) Contatos com escolas, universidades –
normalmente as instituições que formam os melhores
profissionais do mercado são procuradas pela empresa para a
abertura de vagas de estágio e posteriormente para a
contratação dos egressos. As empresas promovem palestras e
estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em
potencial.
d) Cartazes ou anúncios em locais visíveis – é uma
técnica de recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz.
e) Indicação de candidatos por funcionários – é
uma técnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e
efeito relativamente rápido. A indicação terá que gerar
responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador.
f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa
– as empresas que adotam a prática de recebimento contínuo
de currículos podem estruturar um banco de dados contendo
as informações mais importantes dos candidatos.
g) Headhunters – também chamados de “caçadores de
cabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam,
principalmente, no recrutamento de executivos. São empresas
de consultorias ou mesmo agências.
h) Consultoria de outplacement - replacement –
também denominadas de agências de emprego, atuam na
recolocação de profissionais no mercado. O papel da
consultoria ou agência é buscar a recolocação do profissional
que está sendo demitido no mercado de trabalho, cujo ônus é
de responsabilidade da empresa que está dispensando.
i) Internet – há um número crescente de endereços
eletrônicos que recebem currículos de candidatos a empregos.
Nos bancos desses sites é possível encontrar virtualmente
candidatos dos mais variados perfis, no entanto a eficácia deste
sistema ainda é um pouco precário.
Quais são as etapas do processo de recrutamento
de pessoal?
O fluxo do processo de recrutamento poderá seguir
as etapas a seguir:
1. emissão da requisição de pessoal com o respectivo
perfil, por uma área da empresa;
2. aprovação do chefe imediato e diretoria;
3. análise da área de Gestão de Pessoas;
4. definição da modalidade de recrutamento (interno
x externo);
5. escolha e aplicação da técnica mais adequada.
No caso da organização não encontrar pessoas
que preencham os requisitos, pode realizar um
recrutamento externo, exigindo apenas requisitos não
específicos e, após a seleção, oferecer um treinamento de
integração, para que os selecionados possam adquirir os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
um bom desempenho no cargo.
Em termos, a seleção busca entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes
na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização.
Existem duas alternativas para fundamentar o
processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as
competências a serem preenchidas. Assim, de um lado
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baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser
preenchido ou, de outro lado, em função das competências
desejadas pela organização.
Seleção como um processo de comparação: um
processo de comparação entre duas variáveis – os requisitos
do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos
candidatos a ocupá-lo.
- especificações do Cargo (o que o cargo requer?):
são as características que o cargo exige do profissional em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes
(competências) para o bom desempenho das funções;
- características dos candidatos ( o que o
candidato oferece?): é o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (competências) que cada candidato para
o bom desempenho das funções.
Seleção como processo de escolha: responsabilidade
de linha e função de staff.
Técnicas de seleção: Obtidas as informações a
respeito do cargo ou das competências desejadas, o
próximo passo é a obtenção de informações a respeito dos
candidatos.
As técnicas de seleção são agrupadas em cinco
categorias:
1 – Entrevista (dirigida/roteiro preestabelecido ou
livre/sem roteiro definido);
2 – Provas de conhecimento ou de Capacidade
(Gerais/Cultura Geral - Línguas ou Específicas/Conhecimentos
Técnicos/Cultura profissional);
3 – Testes Psicológicos (Aptidões Gerais ou
específicas);
4 – Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos ou
Inventários – Motivação/Interesses); e
5 – Técnicas de Simulação (Psicodrama e
Dramatização)
A seleção – tal qual acontece com a ARH – é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff. O órgão de
Rh presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar
as características dos candidatos, enquanto o gerente de
linha toma as decisões a respeito deles. O órgão de seleção
não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatos aprovados no processo de comparação.
2 - PROCESSOS DE APLICAÇÃO DE PESSOAS:
A) DESENHO ORGANIZACIONAL E DESENHO DE
CARGOS
Cargo – composição de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa (ocupante) que podem ser
englobadas em um todo unificado e que figura em certa
posição formal do organograma da empresa. Sob um outro
prisma, um cargo constitui uma unidade da organização e
consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
Desenho de Cargos – envolve o conteúdo do cargo,
as qualificações do ocupante e as recompensas para cada
cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e
da organização.
Enriquecimento de Cargos (Vertical e Lateral) –
significa a reorganização e ampliação do cargo para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfação intrínseca, por meio do acréscimo de
variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com
as tarefas e retroação. O enriquecimento vertical adiciona
tarefas mais complexas ou atribuições administrativas do
cargo, como planejamento, organização e controle, ao
mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nível mais
baixo as tarefas mais simples. O enriquecimento lateral
adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade
das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para
outros cargos de mesmo nível algumas das tarefas atuais.
B) ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
Descrição de Cargos – é uma definição escrita do
que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condições
o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para
definir as especificações do cargo, a qual relaciona os
conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao
desempenho satisfatório do cargo. O formato comum de uma
descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das
atividades a serem desempenhadas e as principais
responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as
relações de comunicação do cargo com os outros cargos.
Análise de Cargos – significa detalhar o que o cargo
exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo
adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do
cargo. Para que a análise do cargo tenha uma base concreta de
comparação ela precisa fundamentar-se em fatores de
especificações: requisitos mentais, requisitos físicos,
responsabilidades por e condições de trabalho.
Os objetivos da análise e descrição de cargos são
os seguintes:
1 – subsídios ao recrutamento.
2 – subsídios á seleção de pessoas.
3 – material para treinamento.
4 – base para avaliação e classificação de cargos.
5 - avaliação do desempenho.
6 – base para programas de higiene e segurança.
7 –guia para o gerente.
C) ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS (INTEGRAÇÃO OU
INDUÇÃO)
Como realizar a integração do pessoal
contratado?
A adaptação e integração de um indivíduo recém-
chegado a organização é um processo social complexo (Pontes,
2001), pois este profissional no decorrer de sua vida já
adquiriu:
personalidade própria, composta de um conjunto de
valores a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de
características pessoais;
experiência profissional em outras empresas, ou
expectativas face ao conhecimento de práticas adotadas em
empresas do mercado;
expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer a
medida em que ingressar na empresa.
Assim, é complexo o processo de adaptação e nem
sempre os profissionais se dão conta disso. Um novo
colaborador geralmente aceita os padrões de conduta de seus
colegas de trabalho, pois é com eles que ele passa a maior parte
do tempo e também porque quer ser aceito pelo grupo.
Quais são as etapas do processo de integração?
O processo de integração normalmente é composto por
duas partes: a ambientação e a integração de fato.
a) o Programa de Ambientação
A ambientação dos novos colaboradores é um
programa menor, geralmente de algumas horas,
conduzido pela área de Gestão de Pessoas. Este programa
de ambientação deve apresentar ao novo colaborador os
aspectos importantes da organização, entre outros (Pontes,
2001):
1. histórico da empresa;
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2. missão, visão e principais objetivos estratégicos da
empresa;
3. produtos e serviços que a empresa comercializa;
4. processo de produção;
5. princípios e valores que fundamentam a cultura da
empresa;
6. principais políticas e procedimentos administrativos,
inclusive normas de conduta;
7. comportamento e performance esperada do
colaborador;
8. sistema de remuneração, benefícios, perspectivas de
carreira e política salarial.
O processo de ambientação tem início ou é
concluído, com uma visita as instalações da empresa, com a
devida apresentação do candidato recém-contratado aos
atuais colaboradores e área gerencial.
b) o Programa de Integração
Já o programa de integração é bem mais amplo e
extenso que o programa de ambientação. Normalmente este
programa é conduzido pela área de Gestão de Pessoas em
conjunto com a chefia imediata do novo colaborador. O
programa deve conter estratégias para facilitar a integração
do novo colaborador a equipe, o entendimento e a
assimilação da cultura da empresa, o conhecimento mais
detalhado das normas e procedimentos, a integração com
as demais áreas e profissionais da empresa que irá
interagir.
Trata-se de um trabalho, muito mais de orientação e
acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos também
estão voltados à diminuição da ansiedade e preocupações
naturais quando alguém é admitido em novo emprego.
D) AVALIAÇÃO DE MÉRITO OU DO DESEMPENHO
A Avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Existem seis questões fundamentais na avaliação
do desempenho:
1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa
precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para
saber como está executando o seu trabalho. A organização
precisa saber como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões:
proporciona um julgamento sistemático para fundamentar
aumentos, promoções, transferências, demissões.
Comunicar aos funcionários como eles estão indo no trabalho,
sugerindo quais as necessidades de mudança no
comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);
2 – Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3 – Como avaliar o desempenho
A avaliação de desempenho pode ser definida como a
identificação e mensuração das ações que os
colaboradores de uma organização realizaram durante
determinado período.A avaliação de desempenho tem como
objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionários, promovendo o crescimento
pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
Além disso, fornece à Administração de recursos humanos
informações para tomadas de decisões acerca de salários,
bonificações, promoções, demissões, treinamento e
planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e
o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Através da avaliação de desempenho é mais fácil
fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em
informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o
autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de
descoberta de talentos resultante da identificação das
qualidades de cada pessoa da organização.
Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organização necessita ser avaliada através de um
sistema para poder, através de um processo de
retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho,
minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando
suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz
de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
Gestão de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliação de
desempenho é o de gestão do desempenho, que apresenta-se
atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por
abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação
do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais
e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O
planejamento, a partir da missão, visão, análise do
ambiente externo e interno da empresa, identifica as
metas a serem alcançadas. Em seguida vem o
acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão
de acordo com as metas estabelecidas, identificar as
discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então
desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação
Métodos de avaliação de desempenho
Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de
desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de
desempenho são:
A. Escalas gráficas de classificação: é o método
mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio
de indicadores definidos, graduados através da descrição de
desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada
graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados
para facilitar a observação da existência ou não do indicador.
Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e
acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na
avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho em relação às tarefas
que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado
a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos
do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do
processo de avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de
reuniões entre um especialista em avaliação de
desempenho da área de Recursos Humanos com cada
líder, para avaliação do desempenho de cada um dos
subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho
por meio de análise de fatos e situações. Este método permite
um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a
subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento,
conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de
cada um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso),
que devem ser realçados e estimulados, ou altamente
negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de
orientação constante. O método não se preocupa em avaliar
as situações normais. No entanto, para haver sucesso na
utilização desse método, é necessário o registro constante dos
fatos para que estes não passem despercebidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como
comparação binária, faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho
de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
fatores para isso. É um processo muito simples e pouco
eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto
maior for o número de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio
avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse
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sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas
para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que
podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de
avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se
de uma descrição mais livre acerca das características do
avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e
dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua
desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar
as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de
um outro método, mais formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de
avaliação baseado na comparação entre os resultados
previstos e realizados. É um método prático, mas que
depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do
desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa
avaliação do alcance de objetivos específicos,
mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e
negociados previamente entre cada colaborador e seu
superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não
devem ser levados em consideração aspectos que não estavam
previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao
colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-
avaliação para discussão com seu gestor.
J. Padrões de desempenho: também chamada de
padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas
somente por parte da organização, mas que devem ser
comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação
através de comportamentos descritos como ideais ou
negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento
do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não”
quando não corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação
é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente.
Além disso, a introdução do conceito de competência,
compreendido como “o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud
SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de
avaliar as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado
recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem
ele tem relação, também chamados de stakeholders, como
pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
outros. também conhecido como Feedback 360 Graus,
Avaliação Multivisão e Feedback com Múltiplas Fontes – É
um método de avaliação utilizado na área de Gestão Estratégica
de Pessoas que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o
desempenho gerencial. Em especial, contribui para o
desenvolvimento de competências e comportamentos de
liderança demandados pela organização que o utiliza. Trata-se
de um processo no qual os participantes do programa recebem
simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores,
pares, subordinados e outros stakeholders. O participante
executa também uma auto-avaliação. Estes feedbacks são
fornecidos por meio de um questionário específico que descreve
os comportamentos de liderança considerados essenciais pela
organização, a fim de viabilizar os seus objetivos estratégicos.
Os resultados destes feedback são confidenciais e a
pessoa que os recebe não sabe quem a avaliou. Somente o
avaliado terá acesso ao resultado integral da avaliação.
Trata-se pois de um instrumento individual: o avaliado utiliza
os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento
profissional, principalmente no que se refere a competências e
comportamentos de liderança.
B. Avaliação de competências: trata-se da
identificação de competências conceituais (conhecimento
teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes)
necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
 C. Avaliação de competências e resultados: é a
conjugação das avaliações de competências e resultados,
ou seja, é a verificação da existência ou não das competências
necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no
desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e
atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a
identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de
suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas
pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por
Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o
desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada
uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em
cada objetivo estratégico.
4 – Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
(O principal interessado na avaliação é o próprio funcionário, e
também a organização. As organizações se utilizam de
diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o
desempenho do funcionário. As mais democráticas e
participativas proporcionam ao próprio funcionário a
responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras
atribuem a responsabilidade ao gerente imediato para
reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o
subordinado para diminuir as diferenças hierárquicas. Outras
atribuem à equipe de trabalho do subordinado. Outras se
utilizam do método de 360 graus/circular onde todos que
mantém uma interação com o avaliado participam
(participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos e os
fornecedores). Outras centralizam em uma comissão central
(comissão de avaliação do desempenho). E há outras que o
órgão de ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliação.)
5 – Quando avaliar o desempenho?
6 – Como comunicar a avaliação do desempenho?
E) MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL (TANTO NOS
SENTIDOS HORIZONTAL, VERTICAL OU DIAGONAL)
3 – PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS:
A) RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
E SERVIÇOS SOCIAIS.
4 – PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS:
A) TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Chiavenato (2004) define
Treinamento é o processo educacional de curto
prazo aplicada de maneira sistemática e organizada,
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O
treinamento envolve a transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e
desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja
complexa ou simples, envolve necessariamente estes três
aspectos. Neste sentido, o treinamento não é uma despesa mas
um investimento cujo retorno é altamente compensador para a
organização.
Os colaboradores na execução de suas tarefas,
passam por uma avaliação que constitui identificar as
dificuldades e o desempenho de suas atribuições, como forma
da organização detectar as habilidades de cada membro e as
dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades.
A primeira etapa do treinamento é o levantamento
das necessidades de treinamento. Necessidades de
treinamento são carências de preparo profissional das pessoas.
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
A diferença entre aquilo que a pessoa deveria saber e o
que ela realmente sabe e faz. Uma necessidade de
treinamento é uma área de informação ou de habilidades que
um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou
aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.
Deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta.
Métodos de Levantamento de Necessidades de
Treinamento: 1 – Avaliação do Processo Produtivo dentro
da organização (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos
de desempenhos de pessoas); 2 – Retroação Direta
(funcionários indicam que tipos de conhecimentos, habilidades
ou informação deveriam ter para melhor desempenhar as suas
atividades); 3 – Visão do Futuro (introdução de novas
tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou
novos serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas
deverão ser adquiridas pelas pessoas).
O levantamento das necessidades de treinamento
pode ser feito em quatro níveis de análise: 1 – Análise
Organizacional (aspectos da missão, visão e dos objetivos
estratégicos que deverão ser atendidos); 2 – Análise dos Rec.
Humanos (a partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessárias); 3 – Análise da Estrutura de Cargos (a partir do
exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as
habilidades, competência e destrezas que as pessoas deverão
desenvolver).
Desenvolvimento está mais relacionado com a
educação (atividades de desenvolvimento pessoal
relacionadas com a formação da personalidade e da
melhoria da capacidade de compreender e interpretar o
conhecimento) e orientação para o futuro do que o
treinamento. O desenvolvimento está mais focalizado no
crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e
não apenas o cargo atual.
Os principais métodos de desenvolvimento de
pessoas no cargo são: Rotação de Cargos (vertical –
promoção provisória/horizontal – transferência lateral);
Posições de Assessoria (trabalho temporário sob a supervisão
de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da
organização); Aprendizagem Prática: (treinando se dedica a
um trabalho em tempo integral para analisar e resolver
problemas de certos projetos); Atribuição de Comissões
(oportunidade para participar em comissões de trabalho
compartilhando da tomada de decisões); Participação em
Cursos e seminários Externos; Exercícios de Simulação
(estudo de casos, jogos de empresas, simulação de papéis);
Treinamento fora da Empresa (busca de novos
conhecimentos, atitudes e novos comportamentos que não
existem dentro da organização); Estudo de Casos; Jogos de
Empresas; Centros de Desenvolvimento Internos e
coaching.
O coaching pode ser tomado como um processo que
tem como objetivo fomentar no subordinado o
conhecimento de si próprio e ajudar a criar neste o desejo
de melhorar ao longo do tempo. Trata-se, assim, de uma
filosofia de liderança que assenta no pressuposto de que a
aquisição e o desenvolvimento competências são processos
contínuos e da responsabilidade de todos, e não apenas
episódios isolados e limitados no tempo e impulsionados pelas
chefias.
Na prática, o coach ajuda o seu colaborador a
aprender, a descobrir as áreas de maior potencial de
desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligência
emocional, a fazer opções, a definir os seus próprios objetivos,
a analisar os seus próprios erros, bem como as suas causas e
as formas de os corrigir, faculta-lhe informações e pistas que
lhe permitam tomar opções e efetuar decisões: sucintamente, o
coach coloca-se ao serviço do seu subordinado - não o
controla
 Os principais métodos de desenvolvimento fora do
cargo: Tutoria ou Mentoring (gerente exerce papel ativo em
guiar e orientar uma pessoa em sua carreira); e
Aconselhamento de Funcionários (o gerente proporciona
aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no
desempenho de suas atividades).
B) GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS
Preliminarmente, é importante esclarecer a design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade
diferença entre os termos GESTÃO DE COMPETÊNCIAS e
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Enquanto o primeiro diz
respeito à forma como a organização planeja, organiza,
desenvolve, acompanha e avalia as competências
necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a
organização divida o trabalho de suas equipes segundo as
competências.
A gestão de competências pode incluir, ou não, a
gestão por competências.
Existem autores que definem competência não
apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo
detém. Para estes, é necessário também colocar em prática
o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais
qualificações em um contexto específico.
Dutra, Hipólito & Silva (1998), por exemplo, definem
competência como a capacidade de uma pessoa gerar
resultados dentro dos objetivos organizacionais.
Para Ropé & Tanguy (1997), um dos aspectos
essenciais da competência é que esta não pode ser
compreendida de forma separada da ação.
Durand (1998), seguindo as chaves do aprendizado
individual de Pestalozzi, head, hand and heart (cabeça, mão e
coração), construiu um conceito de competência , baseado em
três dimensões - Knowledge, Know-How and Attitudes
(conhecimento, habilidade e atitude) -, englobando não só
questões técnicas, mas, também, a cognição e atitudes
relacionadas ao trabalho.
Neste caso, competência diz respeito ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
necessárias à consecução de determinado propósito.
Tais dimensões são interdependentes, pois, não
raras vezes, a exposição ou adoção de determinado
comportamento exige do indivíduo a detenção de
conhecimentos e técnicas específicas. Da mesma forma, para
utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha
conhecimento a respeito de determinado processo.
Durand (1999) acrescenta, ainda, que o de Pessoas.
desenvolvimento de competências se dá por meio da
aprendizagem individual e coletiva, envolvendo
simultaneamente as três dimensões do modelo, isto é, pela
assimilação de conhecimentos, integração de habilidades
e adoção de atitudes relevantes para um contexto
organizacional específico ou para a obtenção de alto
desempenho no trabalho.
Gestão de Competências nos Diferentes Níveis
Organizacionais
Alguns autores elevam o conceito de competência à
equipe de trabalho ou mesmo à organização como um todo.
Zarifian (1996), por exemplo, sustenta que não se deve
desconsiderar a dimensão da equipe no processo
produtivo. Uma competência pode ser atribuída tanto a
um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.
Durand (1999) chama a atenção para este aspecto ao
afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe
de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o
desempenho de seus componentes.
Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do
conceito no nível organizacional, referindo-se à competência
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como um conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que
geram um diferencial competitivo para a organização.
Para esses autores, competências essenciais nas
organizações – core competences – são aquelas que
conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo
percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas
pela concorrência. A mecânica de alta precisão da Canon, o
de miniatuarização da Sony são alguns dos exemplos de
competência citados pelos autores. Nesta mesma linha, Arrègle
(1995) define competência como o saber que a empresa
acumulou e que lhe confere certo nível de competitividade
atual e futuro.
Assim, torna-se possível classificar competências
como humanas (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à
equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem
respeito à organização como um todo ou a uma de suas
unidades), ressaltando-se que o conjunto de competências
profissionais, aliado a processos e outros recursos, é o que
dá origem e sustentação à competência organizacional.
A rigor, o planejamento Estratégico de Gestão de
pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas
questões básicas:
1 – Quais são as competências essenciais que
nossa organização possui? e
2 – Quais as competências essenciais que a nossa
organização requer?
Em função do GAP (vão, distância, diferença) entre as
competências atuais e as competências necessárias temos dois
tipos de desdobramentos:
1 – Podemos adquirir essas competências
necessárias que a nossa organização não dispõe? Então se
trata de uma questão de agregar competências, isto é,
buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais
competências.
2 – Podemos desenvolver essas competências
necessárias que nossa organização não dispõe?
Então se trata de uma questão de desenvolver
competências, isto é, buscar dentro da organização e
desenvolver talentos para que adquiram tais competências. No
primeiro caso, processos de agregar pessoas ocupam o pódio e
passam a ser estratégicas para a organização. No segundo caso,
os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais
para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a
organização. Isto mostra o caráter contingencial da Gestão
O método de gestão de competências por processos
pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção
da árvore de conhecimentos, a associação das necessidades de
conhecimentos aos processos, o mapeamento das
disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores
responsáveis pela execução dos processos, o levantamento do
fator de importância dos processos e, finalmente, análise
comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.
C) PROGRAMAS DE MUDANÇAS E
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
D) PROGRAMAS DE COMUNICAÇÕES E
CONSONÂNCIA.
5 - PROCESSOS DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS:
A) ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL, CLIMA, DISCIPLINA, HIGIENE,
SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA
B) MANUTENÇÃO DE RELAÇÕES SINDICAIS
C) REMUNERAÇÃO (ADMINISTRAÇÃO DE
SALÁRIOS), PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS, HIGIENE E
SEGURANÇA DO TRABALHO, REGISTROS, CONTROLES DE (D) é um processo no qual o indivíduo é avaliado pelo
PESSOAL E RELAÇÕES TRABALHISTAS. seu superior, pelos pares, por si próprio e algumas vezes até
por clientes;
Forma de remuneração e benefícios para Marras
(2000:272-273) • (E) é a avaliação do indivíduo com base em seu
desempenho operacional e emocional.
Remuneração por habilidade - “É um sistema que Gabarito Oficial: D
recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo
dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de 61 - Geralmente, as boas avaliações são realizadas
conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades quando se levam em conta, além das metas estipuladas para o
ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas período, o Coaching e a Avaliação de Desempenho Oficial – que
em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avança é a formalização da avaliação de desempenho. O conceito de
no seu nível de habilidade, avança também Coaching está melhor definido, dentre as opções a seguir, por:
progressivamente em termos de recompensa financeira. É (A) período intensivo de treinamento em RH;
um sistema pouco praticado no mercado, pois está (B) fase do processo de avaliação em que são
fortemente atrelado a um programa de treinamento e fornecidos, ao subordinado, os feed-backs importantes sobre
desenvolvimento profissional fundamental para a prática desse sua performance;
tipo de remuneração, que exige investimentos consideráveis por (C) fase de avaliação na qual os indivíduos são
parte da empresa. expostos a testes psicológicos de capacidade motora;
•Participação acionária - Esse modelo de (D) treinamento a respeito da avaliação 360 graus para
remuneração variável aplica-se mais comumente nos as pessoas que trabalham com RH;
níveis estratégicos da organização (cúpula da empresa, (E) avaliação do grau de cooperação do indivíduo.
gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e Gabarito Oficial: B
consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da 62 - A tirania de muitas empresas pode vir
concessão de ações da empresa, tornando esses executivos manifestada pelas seguintes posturas, exceto:
‘sócios’ do negócio e, portanto, muito mais comprometidos e (A) impor sobrecarga de trabalho;
com possibilidade de obter lucros com o ‘jogo’ dessas ações. (B) sonegar informações e criar dificuldades para a
Distribuição de ganhos. Esse modelo de remuneração tem realização de um trabalho;
sido praticado, ao contrário do anterior, muito mais nos (C) não mostrar indiferença pelas condições em que as
níveis inferiores da pirâmide organizacional, pessoas trabalham;
principalmente nas linhas de produção. Foi criado com vistas (D) fazer cobranças desmedidas;
à produtividade e possibilidades de reduzir os custos do (E) exaltar-se nas suas comunicações ao funcionário.
processo. Gabarito Oficial: C
Distribuição de lucros - É um sistema que permite
63 - Segundo Peter Senge, o ciclo de aprendizado é
contemplar com uma parcela de espécie a todos os
iniciado e mantido pelos seguintes procedimentos, exceto:
funcionários da empresa, em função dos dados da
(A) maestria pessoal;
lucratividade levantada pela empresa no fim de
(B) modelos mentais;
determinado período. Ou seja se a empresa obteve lucro em
(C) trabalho em equipe;
certo período, parte dele será distribuído aos empregados
(D) visão monolítica;
eqüitativamente.
(E) visão sistêmica.
Remuneração por resultados - Essa é a forma mais Gabarito Oficial: D
praticada pelas organizações no mercado brasileiro pela
atualidade. Objetiva vincular o desempenho à 64 - Uma boa política de retenção de talentos é:
produtividade e à qualidade dos resultados (A) oferecer metas apenas razoáveis;
organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da (B) dificultar a progressão;
otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs (C) estimular uma luta intrincada entre os elementos
alcançar conjuntamente co a empresa. da equipe;
(D) criar um ambiente vibrante;
Benefícios - Denomina-se benefício o conjunto de
(E) confiar parcialmente em sua equipe.
programas ou planos oferecidos pela organização como
Gabarito Oficial: D
complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a
remuneração do empregado. 65 - Uma pressuposição que modela os valores
organizacionais é:
6 - PROCESSOS DE MONITORAÇÃO DE PESSOAS:
(A) grande turn over de funcionários;
A) BANCO DE DADOS (B) estrutura hierarquizada;
B) SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS (C) relacionamento da organização com seu meio
HUMANOS (COLETA E TRATAMENTO DE DADOS, ambiente;
ESTATÍSTICAS, REGISTROS, RELATÓRIOS, MAPAS E (D) lógica reversa;
DEMONSTRATIVOS) (E) centralização das decisões.
C) AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. Gabarito Oficial: C
66 - Examine as sentenças abaixo:
(ANAC: Abr. 2007. Cargo: Analista Adm. /
I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em
Administração - NCE/UFRJ)
resultado.
60 - A avaliação 360 graus está melhor definida, II - Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois
dentre as opções a seguir, como: são as grandes diretrizes da empresa.
(A) é o processo de avaliação do indivíduo feito somente
III - Os objetivos organizacionais devem ser
pelos seus pares;
mensuráveis.
(B) é a avaliação feita somente pela chefia imediata; Está (ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
(C) é a avaliação do indivíduo feita apenas pelos seus (A) I e II, apenas;
clientes;
(B) I e III, apenas;
(C) II e III, apenas;

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 (D) I, apenas; O círculo de qualidade pode ser indicado como um
(E) I, II e III. exemplo de aplicação de trabalho em equipe que tem por
Gabarito Oficial: B objetivo formar uma equipe de espírito positivo, lealdade
intensa e elevada motivação. Criados no Japão, os círculos de
67 - O Desenvolvimento Organizacional (DO) utiliza qualidade são compostos por pequeno número de funcionários
uma variada tecnologia. As principais técnicas são, exceto: que estudam sistematicamente e discutem o controle da
(A) treinamento da sensitividade; qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o
(B) análise transacional; treinamento e a propagação das técnicas da qualidade. Com
(C) desenvolvimento de equipes; relação ao trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.
(D) governança corporativa; 125 A formação de equipes de trabalho, como, por
(E) retroação de dados. exemplo, os círculos de qualidade, deve ser precedida de um
Gabarito Oficial: D trabalho focado no comprometimento dos dirigentes com a sua
68 - Quando o mercado de trabalho está em condições equipe, pois essa é a base para o sucesso da iniciativa.
de oferta, NÃO ocorrem: Gabarito CESPE: C
(A) investimentos em recrutamento; 126 Embora sejam, em geral, compostos por pequeno
(B) critérios de seleção inflexíveis; número de funcionários, as chances de sucesso tanto de
(C) investimento em treinamento; equipes quanto de círculos de qualidade aumentam de forma
(D) ofertas salariais estimulantes; proporcional à quantidade de seus membros.
(E) investimentos em benefícios sociais. Gabarito CESPE: E
Gabarito Oficial: B 127 A imposição da direção para que os círculos de
qualidade sejam formados é um fator positivo para o sucesso
69 - A seleção como responsabilidade de linha e função da iniciativa.
de staff ocorre quando: Gabarito CESPE: E
(A) o órgão de RH assessora na seleção, mas a decisão 128 Objetivos de trabalho claramente definidos e
da contratação é de responsabilidade do gerente de linha; focados em situações reais de trabalho tornam os resultados
(B) a seleção é feita pelo gerente da área, sem consultar dos círculos de qualidade mais eficazes.
o órgão de RH; Gabarito CESPE: C
(C) a seleção e a decisão de contratar são de 129 Embora seja uma das característica dos círculos
responsabilidade do órgão de RH; de qualidade, a lealdade entre os membros da equipe não é um
(D) utilizam-se técnicas de dinâmica de grupo na aspecto relevante para o sucesso de uma equipe de trabalho.
seleção; Gabarito CESPE: E
(E) a seleção e a decisão de contratar são de 130 Ter objetivos compartilhados e focalizar as metas
responsabilidade de um órgão de RH terceirizado. individuais de cada membro do grupo são fatores fundamentais
Gabarito Oficial: A para o sucesso de uma equipe.
Gabarito CESPE: E
70 - São propósitos da avaliação de desempenho,
exceto: Uma empresa de prestação de serviços de limpeza, há
(A) agregar pessoas; 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em
(B) recompensar pessoas; um terço por um novo grupo de dirigentes, sem acréscimo no
(C) manter pessoas; seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados
(D) tornar as pessoas íntimas; demonstraram indignação diante da perspectiva de terem de
(E) desenvolver pessoas. trabalhar mais sob as mesmas condições de trabalho. Contudo,
Gabarito Oficial: D foram tomadas algumas medidas que provocaram alta
motivação na maioria dos funcionários e permitiram que as
(TCU 2008. Cargo: 2.2 AFCE / Área: Apoio Téc. e
metas definidas fossem alcançadas. Com base nessa situação
Adm. / Gestão de Pessoas- CESPE/UNB)
hipotética e à luz das teorias motivacionais, julgue os itens a
Uma organização pública realizou um concurso seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance
visando preencher vagas em alguns cargos técnicos. Para tanto, desses resultados positivos.
elaborou um perfil com as principais características que os 131 Os dirigentes devem ter usado como principal
ocupantes dos cargos em questão deveriam possuir. Acerca estratégia a ameaça de demissão daqueles que não se
dessa situação, julgue os itens a seguir. engajassem nas novas metas.
121 O perfil de cada um dos cargos deve ser definido Gabarito CESPE: E
com foco na experiência dos técnicos da área de gestão de 132 Podem ter sido definidas metas individuais a
pessoas dessa organização pública. partir de estudo realizado acerca do desempenho de cada
Gabarito CESPE: E empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado um
122 Por se tratar de cargos de natureza técnica, a pouco maior que a até então apresentada pelo empregado.
definição dos perfis desejados para os futuros ocupantes Gabarito CESPE: C
poderá ser feita sem a realização de estudos ou pesquisas sobre 133 As metas individuais podem ter sido ampliadas
as competências necessárias para seu desempenho. indistintamente e o foco da administração ter sido a definição
Gabarito CESPE: E de estratégias de punição para aqueles que não alcançassem os
123 Para a elaboração do perfil dos cargos, a resultados esperados.
organização pode utilizar o MBTI, que define 6 tipos Gabarito CESPE: E
psicológicos e orienta a maneira de cada profissional relacionar- 134 Pode ter sido realizada pesquisa para identificar as
se e comunicar-se no ambiente de trabalho, bem como seu expectativas dos empregados quanto às conseqüências de um
estilo de liderança, de negociação, de tomada de decisão e de melhor desempenho, visando definir um novo plano de
resolução de conflitos. recompensas.
Gabarito CESPE: E Gabarito CESPE: C
124 As competências que devem fundamentar a 135 Pode ter sido adotado o sistema de avaliação de
definição dos perfis dos ocupantes dos cargos devem ser desempenho, que inclui a avaliação de resultados como forma
aderentes às competências estratégicas da organização. de reconhecer o trabalho realizado pelos empregados.
Gabarito CESPE: C Gabarito CESPE: C

Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
 136 Os administradores devem ter adotado
mecanismos de comunicação que permitiram a todos os
empregados obter amplo acesso às novas metas, bem como aos
eventuais incentivos a elas agregados.
Gabarito CESPE: C
137 Conforme a teoria da hierarquia das necessidades
de Maslow, por serem as necessidades da base da pirâmide de
hierarquias as únicas que realmente produzem motivação para
o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem
ter sido de natureza monetária.
Gabarito CESPE: E
138 Deve ter sido definido que os empregados mais
antigos da empresa receberiam as melhores recompensas.
Gabarito CESPE: E
139 As metas individuais devem ter sido definidas
aleatoriamente, sem a participação dos empregados, para evitar
distorções ou tendência à proteção de determinados grupos.
Gabarito CESPE: E
Uma empresa tem apresentado, nos últimos meses,
perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros
das equipes e aumento no número de atestados médicos. Após
levantamento, verificou-se que o clima organizacional não
estava favorável e que algumas medidas deveriam ser tomadas
para melhorar o quadro descrito. Na situação hipotética em
apreço, a empresa deve
140 utilizar os dados do levantamento para construir
diagnóstico do clima organizacional, o qual deverá ser
repassado à diretoria para que possa ser encaminhado ao
arquivo permanente de pesquisas.
Gabarito CESPE: E
141 buscar ações efetivas que aumentem a motivação
dos empregados, pois o clima organizacional é fator
intimamente relacionado ao nível de motivação dos membros da
organização.
Gabarito CESPE: C
142 realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e,
com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de
ação exeqüível de melhoria do clima organizacional.
Gabarito CESPE: C
143 manter em sigilo os resultados do diagnóstico de
clima organizacional, ou seja, não divulgá-los aos participantes
da pesquisa.
Gabarito CESPE: E
144 tomar medidas que visem à melhoria do clima
organizacional, as quais deverão ser fundamentadas
exclusivamente na experiência da equipe técnica da área de
gestão de pessoas da organização.
Gabarito CESPE: E
145 definir indicadores para o acompanhamento das
ações de melhoria do clima organizacional, visando à checagem
da efetividade dessas ações.
Gabarito CESPE: C
Acerca do tema gestão da cultura organizacional,
julgue os itens que se seguem.
146 A cultura organizacional está presente, de maneira
explícita, por exemplo, na missão, nos objetivos e na visão
declarados para a empresa, e, de maneira implícita, nos
comportamentos e nos valores compartilhados por seus
membros.
Gabarito CESPE: C
147 São funções da cultura organizacional: assegurar
aos membros da organização uma identidade individual,
facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade
organizacional e moldar o comportamento de seus membros
diante da vida.
Gabarito CESPE: E
148 A alteração da cultura organizacional pode
determinar mudanças em grande parte dos comportamentos
organizacionais, como nas relações interpessoais, na
comunicação e na busca da qualidade.
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
Gabarito CESPE: C
149 De acordo com Beyer e Harrison, os ritos servem
para confirmar os valores da organização e envolvem seis tipos
básicos: de passagem, de degradação, de confirmação, de
reprodução, de redução de conflitos e de integração.
Gabarito CESPE: C
150 A mudança de cultura organizacional é um
processo complexo, mas que acontece de forma rápida quando
há apoio da alta administração da empresa.
Gabarito CESPE: E
151 Para diagnosticar a cultura de uma organização, o
pesquisador deve utilizar técnicas múltiplas de coleta de dados,
tais como observação, análise de documentos, técnicas
qualitativas e técnicas quantitativas.
Gabarito CESPE: C
A tentativa de implementar a função de consultoria
interna em gestão de pessoas em uma organização de médio
porte trouxe problemas práticos de conflito entre áreas, baixa
motivação dos consultores e perda de qualidade dos serviços
prestados pelas áreas envolvidas. Julgue os itens a seguir,
relativos às razões que podem ter levado aos resultados
descritos na situação em tela.
152 Os consultores foram criteriosamente escolhidos,
com base em um perfil que incluía competência técnica,
habilidades interpessoais, visão sistêmica e habilidades para
facilitar processos de mudança.
Gabarito CESPE: E
153 Os consultores estavam hierarquicamente
subordinados a uma chefia de linha.
Gabarito CESPE: C
154 A atuação dos consultores teve foco
multidisciplinar.
Gabarito CESPE: E
155 Houve uma preparação dos gestores da
organização, para que o papel dos consultores internos fosse
desempenhado com autonomia.
Gabarito CESPE: E
156 Os consultores internos eram funcionários que
não se percebiam como facilitadores dos processos
organizacionais e atuavam de forma subserviente.
Gabarito CESPE: C
Considerando que o mapeamento de competências tem
sido uma iniciativa presente nas organizações públicas, julgue
os itens subseqüentes.
157 Um dos objetivos do mapeamento de competências
é identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja,
identificar a discrepância entre as competências necessárias
para concretizar a estratégia corporativa e as competências
internas existentes na organização.
Gabarito CESPE: C
158 Entre as estratégias que podem ser utilizadas para
identificar as competências organizacionais e humanas,
incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com
pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação, os
grupos focais e o questionário estruturado.
Gabarito CESPE: C
159 O mapeamento de competências envolve
macroetapas, entre as quais podem-se citar a identificação das
competências e a elaboração de plano de desenvolvimento de
competências.
Gabarito CESPE: C
Tendo em vista o modelo integrado de gestão por
competências, julgue os itens que seguem.
160 A gestão por competências é mais abrangente que
o simples levantamento das necessidades de treinamento,
englobando novas competências exigidas nas organizações
modernas, tais como: aprender a aprender; raciocínio criativo e
resolução de problemas; desenvolvimento da liderança; e
autogerenciamento da carreira.
 Gabarito CESPE: C
161 Competências funcionais de uma organização são
aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes.
Constituem a razão de sua sobrevivência e devem ser
desempenhadas em todas as áreas, por grupos e pessoas da
organização, embora em níveis diferenciados.
Gabarito CESPE: E
162 As competências essenciais são aquelas
específicas de cada uma das áreas vitais de uma empresa e são
desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.
Gabarito CESPE: E
163 Entre as características das organizações com foco
na gestão por competências incluem-se a utilização de
abordagens organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o
desmembramento da estrutura organizacional tradicional —
redução de níveis hierárquicos — e as equipes matriciais.
Gabarito CESPE: C
Uma organização está reformulando sua antiga área de
recursos humanos. Pretende-se que a nova área, cujo foco deve
ser em gestão de pessoas, atue de forma estratégica.
Considerando as medidas que devem ser tomadas pela
organização para que a atuação dessa área seja realmente
estratégica, julgue os itens a seguir.
164 A área deve envolver-se na definição de filosofias,
políticas e práticas de planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, avaliação e recompensa utilizadas pela
organização, tendo em conta os contextos interno e externo da
área.
Gabarito CESPE: C
165 Deve haver direcionamento para resultados nos
níveis individual — desempenho, satisfação no trabalho e
aprendizado —, organizacional — eficiência, coesão e adaptação
— e social — desenvolvimento do capital humano e aumento
dos níveis de produtividade da mão-de-obra e da qualidade de
vida das pessoas.
Gabarito CESPE: C
166 O planejamento deve focar-se no curto prazo para
atender as demandas imediatas, devendo as perspectivas das
relações de trabalho basearem-se na equipe.
Gabarito CESPE: E
167 Deve-se promover a capacitação dos profissionais
da área de gestão de pessoas para que eles desenvolvam
conhecimento do negócio, de práticas de gestão de pessoas e de
gestão de mudanças.
Gabarito CESPE: C
168 A área de gestão de pessoas deve estar ligada ao
departamento administrativo da empresa, não havendo
necessidade de estar próxima da cúpula diretiva da
organização.
Gabarito CESPE: E
Uma organização decidiu utilizar múltiplas fontes no
seu sistema de gestão de desempenho. Para tanto, definirá
algumas estratégias que deverá implementar para conseguir
que os resultados dessa decisão correspondam ao objetivo de
tornar o sistema mais confiável e efetivo. As estratégias
adequadas a serem utilizadas pela organização no caso em
epígrafe incluem
169 o envolvimento dos participantes na elaboração do
processo e a capacitação destes para o papel de avaliador.
Gabarito CESPE: C
170 a capacitação dos avaliados para receberem
feedback.
Gabarito CESPE: C
171 a definição da promoção de pessoal como principal
utilização dos resultados da avaliação.
Gabarito CESPE: E
172 a seleção criteriosa da equipe de avaliação e a
garantia do anonimato dos respondentes e do feedback.
Gabarito CESPE: C
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173 a recusa à utilização de tecnologias para tornar o
processo mais humano.
Gabarito CESPE: E
Em um processo de redução de quadro em uma
organização pública, equipes foram reestruturadas, o que levou
à composição de novas equipes, com membros oriundos de
áreas diferentes, tais como a de gestão de pessoas e a de gestão
de recursos patrimoniais. Tendo em vista tal situação hipotética
e a atuação adequada do líder de equipe, visando ao alcance
dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes.
174 Independentemente do tipo de trabalho a ser
realizado pela nova equipe, uma das preocupações do líder deve
ser a construção dos canais de comunicação e de
relacionamento entre seus membros.
Gabarito CESPE: C
175 O líder deve observar as características dos
membros de sua equipe e atuar de acordo com o nível de
conhecimento e de motivação de cada um deles, entre outras
variáveis.
Gabarito CESPE: C
176 Uma vez que a equipe necessita se consolidar
como integrante da nova área, o estilo de liderança mais
indicado é o autocrático, que permite ampla participação dos
membros da equipe nas decisões.
Gabarito CESPE: E
177 A atuação do líder deve buscar o
comprometimento dos membros da equipe, a interdependência
por meio do interesse comum e a preservação dos valores de
confiança e respeito.
Gabarito CESPE: C
178 O foco do líder deve estar nas tarefas que devem
ser realizadas e nos processos envolvidos na realização delas,
tais como motivação e competências dos membros da equipe.
Gabarito CESPE: C
A constatação de que as intervenções para que a
organização evolua no alcance de sua visão envolvem
constantes mudanças de processos e até de paradigmas fez os
dirigentes de uma organização desenvolver em plano de gestão
da mudança organizacional. Nessa situação hipotética, as
premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso
incluem a
179 melhoria dos processos de comunicação, tomada
de decisão e resolução de problemas.
Gabarito CESPE: C
180 conservação da estrutura organizacional vigente
como estratégia de preservação de valores.
Gabarito CESPE: E
181 preservação do ambiente físico, visando
estabelecer uma base estável para o desenvolvimento das
mudanças.
Gabarito CESPE: E
182 participação dos funcionários nas decisões sobre
procedimentos a serem alterados.
Gabarito CESPE: C
183 ampla utilização de estratégias de cooptação e de
manipulação para conquistar o apoio dos funcionários
contrários à mudança.
Gabarito CESPE: E
184 negociação, nos casos em que a resistência à
mudança for uma fonte de poder e influência na organização.
Gabarito CESPE: C
Uma organização com unidades situadas em todas as
regiões do Brasil possui um sistema de comunicação focado na
disponibilização de informações por meio de intranet e por
outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas de
informação com grandes bases de dados, que podem ser
acessados de acordo com perfis previamente definidos. Julgue
os itens a seguir, relativos a essa situação.
 185 Considerando que a organização detém tecnologia Com referência a alguns dos princípios que a
para intermediar e facilitar a comunicação, não há necessidade organização deve observar na implantação de um sistema de
de se promover contatos telefônicos ou presenciais. gestão de desempenho, julgue os itens a seguir.
Gabarito CESPE: E 198 A avaliação de desempenho deve fazer parte de um
186 As regras de definição de perfis para acesso às processo de gestão estratégica que conecte os objetivos dos
informações devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte funcionários aos objetivos organizacionais.
delas deve ser comunicada a todos os funcionários da Gabarito CESPE: C
organização. 199 Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na
Gabarito CESPE: E atuação do funcionário como fontes de avaliação,
187 Os funcionários são os únicos responsáveis por independentemente do tipo de organização.
buscar as informações necessárias à realização de seus Gabarito CESPE: E
trabalhos. 200 A implantação de um sistema de gestão de
Gabarito CESPE: E desempenho é um processo que deve ocorrer, em termos de
188 Na situação considerada, gerentes são fontes hierarquia organizacional, da base para o topo, pois o apoio das
valiosas de informações a respeito da organização, visto que equipes operacionais é o diferencial para o sucesso.
devem intermediar a implementação de estratégias junto às Gabarito CESPE: E
equipes operacionais.
Gabarito CESPE: C (SERPRO 2008. Cargo: 8 Especialista / Gestão de
189 É necessário que a organização defina o processo Pessoas- CESPE/UNB)
de comunicação adequado a ela, o que inclui mecanismos de Considerando que, em um setor de uma organização,
gerenciamento das informações em seus diversos níveis. conflitos entre os membros da equipe interfiram nos resultados
Gabarito CESPE: C do trabalho, julgue os seguintes itens, quanto às possíveis
Para a implantação de um sistema de gestão de iniciativas a serem tomadas para melhorar o clima
pessoas por competências, é importante considerar alguns organizacional.
conceitos e orientações. Com relação a estes, julgue os itens 51 Devem ser diagnosticadas as variáveis que
subseqüentes. interferem nesses resultados.
190 As competências individuais podem ser Gabarito CESPE: C
corretamente classificadas em gerais, que devem ser 52 É importante que se invista na atuação da chefia,
desempenhadas por todos os colaboradores, e específicas, que agente de melhoria do clima organizacional.
são próprias da natureza e da área de atuação do profissional. Gabarito CESPE: C
Gabarito CESPE: C 53 Deve-se indicar uma equipe formada por gestores
191 Competências representam combinações que definam mecanismos de controle mais rígidos para obrigar
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas as pessoas a trabalharem com satisfação.
no desempenho profissional em determinado contexto. Gabarito CESPE: E
Gabarito CESPE: C 54 A chefia deve ser orientada a reprimir reclamações e
192 A área de gestão de pessoas, no contexto da gestão desavenças.
de competências, deve estar voltada para facilitar o Gabarito CESPE: E
desenvolvimento das competências individuais, das existentes, Considerando que se pretenda implantar, em uma
das necessárias para a implementação de uma estratégia, bem organização, um sistema de gestão de desempenho, julgue os
como o levantamento de novas competências organizacionais. itens a seguir quanto às premissas que devem embasar esse
Gabarito CESPE: C processo.
193 A remuneração por competências tem como 55 O modelo de gestão de desempenho deve ser
requisitos a existência de pessoas qualificadas em busca de definido com a participação restrita das chefias da organização.
desenvolvimento constante, a remuneração alinhada com o Gabarito CESPE: E
mercado e a gestão integrada de pessoas. 56 Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se
Gabarito CESPE: C adequar a qualquer ambiente/situação organizacional.
194 A competência de uma organização é constituída Gabarito CESPE: E
dos seguintes elementos e suas interações: inovação e 57 Na definição de investimento em capacitação,
tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura. devem ser utilizados os resultados da avaliação do
Gabarito CESPE: C desempenho.
Uma organização necessitava criar uma área para Gabarito CESPE: C
atender novas demandas decorrentes da revisão de sua missão. 58 Os sistemas focados na avaliação comportamental
Para tanto, contratou dez funcionários para comporem um devem ser priorizados sob qualquer circunstância, não sendo
grupo de trabalho. Essas pessoas nunca trabalharam juntas importantes os que focalizam resultados.
nem prestaram anteriormente serviços nessa organização. Gabarito CESPE: E
Acerca do comportamento que esse grupo pode apresentar, 59 O comprometimento da alta direção da organização
segundo as teorias sobre grupos, julgue os próximos itens. constitui diferencial para o sucesso da implantação de um
195 O trabalho do grupo será mais objetivo e eficiente sistema de gestão de desempenho.
se não forem definidos os papéis a serem desempenhados pelos Gabarito CESPE: C
componentes do grupo, pois, assim, todos poderão se envolver 60 São duas as etapas do sistema de gestão de
em todas as atividades. desempenho: planejamento e avaliação.
Gabarito CESPE: E Gabarito CESPE: E
196 Durante o amadurecimento do grupo, poderá Considerando o bom resultado de programas de
ocorrer uma fase de grande turbulência. capacitação implementados nas organizações, julgue os itens
Gabarito CESPE: C seguintes.
197 Por terem formado um grupo novo e não se 61 O programa de capacitação deve ser definido a
conhecerem, os citados funcionários certamente entrarão em partir de um amplo processo diagnóstico de que participem
turbulência, sendo que será necessária a intervenção da funcionários e chefes.
gerência para a superação dessa situação. Gabarito CESPE: C
Gabarito CESPE: E

Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
 62 As estratégias de capacitação devem estar
adequadas aos objetivos instrucionais de cada
evento/intervenção.
Gabarito CESPE: C
63 O critério para a escolha dos participantes do
programa de capacitação deve estar baseado no interesse
demonstrado pelos empregados.
Gabarito CESPE: E
64 É necessário o planejamento de instrumentos de
avaliação para todas as etapas do programa de capacitação, de
modo que sejam corrigidos problemas eventualmente
identificados.
Gabarito CESPE: C
65 Os conteúdos do tipo atitudinal devem ser tratados
por meio de estratégias de capacitação predominantemente
cognitivas, tais como leituras e discussão em grupo.
Gabarito CESPE: E
No que diz respeito ao aprimoramento do processo de
gestão de carreira das equipes de trabalho, julgue os itens que
se seguem.
66 Deve-se tratar o tema como um processo contínuo
de interação entre o empregado e a organização, visando-se ao
atendimento aos objetivos e interesses de ambas as partes.
Gabarito CESPE: C
67 A divulgação dos requisitos exigidos em um plano
de carreira desestimula os membros de uma organização.
Gabarito CESPE: E
68 Nesse processo, a determinação de pré-requisitos
rigorosos contribui para maximizar a participação de pessoas
capacitadas.
Gabarito CESPE: E
69 Para que os requisitos de cada posição estejam
condizentes com a realidade da organização, há necessidade de
permanente atualização do processo.
Gabarito CESPE: C
O processo de gestão por competências tem se
destacado como uma opção para o aprimoramento da gestão de
pessoas nas organizações. Acerca desse tema, julgue os
próximos itens.
70 A gestão por competência deve ser implantada a
partir do mapeamento das competências organizacionais e
profissionais desejadas bem como das competências existentes.
Gabarito CESPE: C
71 Nesse processo, deve-se considerar que as
competências dos indivíduos são influenciadas por aspectos
motivacionais, traços de personalidade e capacidades pessoais.
Gabarito CESPE: C
72 A gestão por competência é voltada para o
desenvolvimento sistemático de competências profissionais das
equipes e dos empregados.
Gabarito CESPE: C
73 A gestão por competência visa suprir lacunas de
competências existentes na organização.
Gabarito CESPE: C
74 As competências humanas são externadas quando
as pessoas relatam verbalmente o que fazem na organização.
Gabarito CESPE: E
75 Nas organizações, o enfoque com base em
competências possibilita uma visão mais clara das
possibilidades de ascensão do empregado, na medida em que
especifica o conjunto de competências para diferentes níveis de
carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.
Gabarito CESPE: C
A respeito das expectativas atuais relativas à atuação
estratégica da área de gestão de pessoas, julgue os itens
subseqüentes.
76 A área de gestão de pessoas pode orientar políticas
e ações, visando à aquisição das competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais.
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
Gabarito CESPE: C
77 A área de gestão de pessoas deve estar voltada para
o atendimento da padronização das competências dos
indivíduos.
Gabarito CESPE: E
78 A área de gestão de pessoas deve privilegiar a
especialização e a manutenção de cargos com tarefas bem
definidas.
Gabarito CESPE: E
79 Para que a organização alcance seus objetivos, as
atribuições relacionadas à área de gestão de pessoas devem
envolver estudo da cultura, das competências e do
desenvolvimento do comprometimento dos empregados.
Gabarito CESPE: C
80 O foco da área de gestão de pessoas deve ser móvel,
adaptando-se às mudanças no cenário em que a organização se
insere, as quais podem interferir no mercado de trabalho ou no
resultado da empresa.
Gabarito CESPE: C
81 Cada atividade da área de gestão de pessoas deve
estar integrada verticalmente, de modo a se alinhar aos
imperativos da estratégia adotada pela empresa.
Gabarito CESPE: C
O reconhecimento do desempenho apresentado pelas
equipes constitui parte da dinâmica da gestão de pessoas.
Acerca desse tema, julgue os itens a seguir.
82 Os critérios utilizados para a definição de
recompensas pelo desempenho das equipes devem ter por base
o mercado de trabalho e padrões internos de eqüidade.
Gabarito CESPE: C
83 As informações externas, que contribuem para a
organização manter-se competitiva, devem ser obtidas por meio
de pesquisas específicas ou de contatos com o mercado.
Gabarito CESPE: C
84 Para que haja percepção de eqüidade no processo
de recompensa, devem ser utilizados padrões que eliminem
diferenciações inválidas de desempenho.
Gabarito CESPE: E
85 É aceitável o entendimento de que atualmente as
pessoas devem ser valorizadas não pelo que fazem, mas pelo
valor daquilo que entregam à organização.
Gabarito CESPE: C
86 A remuneração focada em resultados pressupõe
maior envolvimento e comprometimento das pessoas com sua
carreira e com sua valorização no âmbito da empresa, o que
pode gerar atitude de resistência entre os empregados de uma
organização.
Gabarito CESPE: C
Considerando a influência da cultura das organizações
sobre as ações nelas desenvolvidas, julgue os próximos itens.
87 A cultura de uma organização é, muitas vezes,
formada a partir dos valores de seus fundadores e das equipes
escolhidas por eles.
Gabarito CESPE: C
88 Para se alterar a cultura de uma organização, deve-
se investir fortemente na mudança de valores por meio de troca
de empregados e de outras estratégias relativas à gestão de
pessoas.
Gabarito CESPE: C
89 Em uma empresa, a cultura é fruto dos valores
compartilhados por uma parte restrita dos membros dessa
organização.
Gabarito CESPE: E
90 A cultura intensifica a instabilidade do sistema
social de uma organização.
Gabarito CESPE: E
91 A cultura de uma organização constitui um passivo
quando os valores partilhados não estão de acordo com aqueles
que promovem a eficácia da organização.
Gabarito CESPE: C
 Considerando a realização de pesquisas nas
organizações, julgue os itens seguintes.
92 As pesquisas devem ser embasadas em critérios
metodológicos científicos para que gerem resultados confiáveis
e com maior possibilidade de representar a realidade.
Gabarito CESPE: C
93 Deve-se optar pelo método quantitativo em
qualquer pesquisa diagnóstica a ser realizada nas organizações.
Gabarito CESPE: E
94 Para se garantir o caráter científico da pesquisa, a
escolha do instrumento de investigação deve ser pautada
naquilo que é mais utilizado no mercado.
Gabarito CESPE: E
95 A amostra a ser utilizada na pesquisa deve ser
definida a partir do objeto de investigação e das características
da organização.
Gabarito CESPE: C
96 O método e o objetivo da pesquisa devem ser
definidos a partir do que o especialista de recursos humanos
considera importante.
Gabarito CESPE: E
Para atuar no sentido de acompanhar e influenciar a
qualidade de vida de seus colaboradores, a programação deve
97 promover programas de qualidade que envolvam
aspectos da saúde física e emocional do trabalhador.
Gabarito CESPE: C
98 utilizar medidas de resultados por meio de metas
definidas a partir de indicadores de qualidade de vida que
representem necessidades do trabalhador.
Gabarito CESPE: C
99 realizar pesquisa junto aos gestores da organização,
com o objetivo de levantar todas as variáveis a serem
trabalhadas pela organização para uma melhor qualidade de
vida dos empregados.
Gabarito CESPE: E
100 Definir programas de melhoria na qualidade de
vida que atendam a todos igualmente, independentemente de
diagnósticos individuais de necessidades.
Gabarito CESPE: E

Bibliografia básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de
recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo :
Atlas, 2007.
_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. São Paulo :
Elservier, 2005.

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