Prof.

: Paulo Lacerda

Nota: Efetivo médio: Efetivo inicial + Efetivo final

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS
2

ATRIBUIÇÕES BÁSICAS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

1 Recrutamento
Ao profissional de RH compete o desempenho de inúmeros papéis.
Atividade cujo objetivo é ATRAIR candidatos qualificados para uma
Naturalmente a natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais
organização; conjunto de técnicas e procedimentos, sistema de informação
como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional,
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
políticas gerenciais, etc. alguns papéis, no entanto, são os mais requeridos. Entre
oportunidades de emprego de pretende preencher. Os recrutadores devem ser
eles estão os que se seguem abaixo:
escolhidos e treinados. O recrutamento agrega valor à organização e à pessoa.
1. Comunicador
Atividade de atração, divulgação e comunicação.
2. Selecionador
3. Treinador
Mercado de trabalho
4. Avaliador de desempenho
Em oferta Em procura
5. Analista de cargos
Muita vaga pouca vaga
6. Motivador
7. Líder
Mercado de RH
8. Negociador
Em oferta Em procura
9. Gestor de qualidade
Muito candidato pouco candidato
10. Coach (TREINADOR)
A) tipos de candidatos:
NA PRÁTICA, O QUE O ÓRGÃO DE RH FAZ Aplicados: Reais
(empregados) Potenciais
Órgão de RH
Reais
Potenciais
Disponíveis: Reais
(desempregados) Potenciais
AGREGAR APLICAR MANTER DESENVOLVER MONITORAR
Nota: Reais: aqueles que estão procurando emprego
Potenciais: aqueles que não estão procurando emprego
B) tipos de recrutamento:
1) INTERNO- atua sobre candidatos que atuam na mesma organização:
Recrutar e Descrever e Recompensar Capacitar e educar Criar banco Promovendo-os;
selecionar analisar cargos pessoas de dados e Transferindo-os;
avaliar
Transferindo-os junto à promoção.
Vantagens: aproveita potencial humano, motiva, ideal para estabilidade e pouca
mudança, não requer socialização, probabilidade de melhor seleção, pois já são
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO conhecidos, menor custo, mais rápido.
Desvantagens: bloqueia entrada de novas idéias, sistema fechado, facilita o
DE PESSOAS conservantismo e favorece a rotina atual.
2) EXTERNO- atua sobre candidatos fora da organização.
Missão organizacional Técnicas de recrutamento externo: jornal, universidade, agências, indicação,
arquivo de currículo, etc.
Objetivos organizacionais Vantagens: sangue novo na organização, renova a cultura, enriquece o capital
intelectual.
Requisitos dos recursos humanos Desvantagens: reduz fidelidade dos atuais, maior custo, afeta negativamente os
funcionários antigos.
Planejamento dos Recursos Humanos Nota: recrutamento misto:
1º R. interno, depois o externo: segurança;
1º R. externo, depois o interno: qualidade;
R. interno e R. externo ao mesmo tempo: preencher a vaga.
Expansão ajustamento mudança enxugamento 2 Seleção
5.1Fatores que interferem no planejamento de RH Acontece logo após o recrutamento. É uma espécie de filtro. Trata-se
5.1.1 absenteísmo: ausências, faltas, atrasos, que modificam o volume de de agregar novas pessoas a organização. Atividade de escolha, de classificação,
trabalho: decisão, portanto, restritiva. Seu objetivo é escolher, classificar os candidatos
Índice de absenteísmo: nº de faltosos x dias de perdidos / nº médio de mais adequados às necessidades do cargo e da organização. Processo de
empregados x nº de dias contratados comparação e decisão. A seleção baseia-se em dados e informações sobre o
cargo a ser preenchido.
ÍA (horas): nº de horas perdidas / Horas de trabalho planejada
Processo de comparação
5.1.2 rotatividade (turn over): é a flutuação de pessoas entre a organização e o
meio ambiente. O cálculo da rotação é baseado no volume de entradas Especificações do cargo Especificações do candidato
(admissões) e saídas (desligamentos): Especificações do
Rotação geral: A+D
2 x100
Efetivo médio
O que o cargo quer O que o candidato oferece
Rotação na admissão: A x100
Efetivo médio Colheita de informações sobre o Colheita de informações sobre o
cargo candidato
Rotação na demissão: D x100
Efetivo médio

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A base do processo de seleção: • Guia para o superior e subordinados;
Colheita de inf. Sobre o cargo Colheita de inf. Sobre o candidato • Higiene e segurança;
Descrição e análise de cargos: Entrevistas c) Técnicas de incidentes críticos: é a anotação sistemática dos aspectos
positivos (desejáveis) e os negativos (indesejáveis) do cargo.
Requisição de pessoal: Prova de conhecimento e de d) requisição de pessoal: ordem de serviço, com todas as características do
capacidade: cargo, emitida pelo gerente solicitando a seleção.
Pesquisa do cargo no mercado: Testes de personalidades e) análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe do cargo, por
se tratar de algo novo, ela lança mão de uma pesquisa de marcado.
Técnicas de incidentes críticos: Testes psicométricos f) hipótese de trabalho: uma previsão aproximada do que seria um cargo (uma
simulação). É a descrição de um cargo hipotético, visto que a empresas não o
Hipótese de trabalho: Simulação dispõe em seus quadros.
Colheita de informações sobre o candidato:
a) entrevistas: é mais utilizada, devido a sua desburocratização. É um processo
Ficha profissiográfica de comunicação entre duas ou mais pessoas. Uma, o entrevistador, outra (s), o
(Características dos candidatos) (s) candidato (s).
Nota: Os males da entrevistas:
Ruído; Omissão; Distorção; Sobrecarga; Barreiras:
Colheita de informações sobre o cargo: Fases:Construção do processo de entrevistas: pode proporcionar um
a) descrição de cargos: levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo) do maior ou menor grau de liberdade ao entrevistador: A)entrevistas
cargo. diretivas: B)entrevistas não diretivas:
Etapas: Planejamento: Preparação:
O que Execução: Avaliação:

b) testes psicométricos: analisam as aptidões pessoais. Fazem um prognóstico

para uma provável transformação dessas aptidões em capacidade.
como Aptidão capacidade
Predisposição natural Habilidade adquirida
Existe sem exercício Aparece com treinamento
Conteúdo do É um estado latente É um estado atual
cargo Por que O candidato Avaliada por meio de comparações Avaliada por meio de rendimento
faz!

TEORIA MULTIFATORIAL DE
THURSTONE
onde
Fator G
“Inteligência geral”

quando

b) análise de cargos: levantamento dos aspectos extrínsecos (requisitos) do

cargo. Fator Fator Fator Fator Fator Fator Fator
V W S P N M R

Requisitos mentais

escrita fluência espacial percepção numérica memória raciocínio

verbal
Requisitos físicos

c) teste de capacidade e de conhecimento: abrange os conhecimentos gerais

Requisitos do e/ou específicos. Procura medir o grau de capacidade e de conhecimento para
cargo responsabilidades certas tarefas organizacionais, como a perícia em lidar com computação.
Modelos:
Provas práticas: de realização
Provas escritas: dissertativas ou objetivas
Condições físicas
d) testes de personalidade: mensura características permanentes e consistentes
de uma pessoa.
Nota: mensura traços e temperamentos pessoais;
Condições ambientais Nota: mensura o equilíbrio emocional, frustrações, interesses,
motivações, etc.
Nota: somente é realizado por psicólogos.
PARA SABER MAIS: Nota: nessas categoriais temos:
OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS Teste PMK: teste de expressão corporal;
• Subsídio ao recrutamento de pessoas; Teste miocinético de Mira y López;
• Determinação do perfil do ocupante do cargo como base para a Teste de projeção de personalidade de Roschach;
seleção; Teste de Apercepção Temática (TAT);
• Material necessário aos programas de treinamento; Teste da árvore de Koch;
• Determinação de faixas salariais; Teste da figura humana de Machover.

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e) teste de simulação: seu ponto de partida é dramatização (reconstituir um
“palco”, que dramatize um contexto de trabalho que figure o mais real possível).
Nota: geralmente, esses testes são utilizados nos cargos que exijam
relacionamento interpessoal como gerência, supervisão, vendas, compras,
contatos, etc.
Modelos de seleção:
1) COLOCAÇÃO: candidato vaga
Candidato
2) SELEÇÃO: vaga Candidato
Candidato
3) CLASSIFICAÇÃO:
Candidato vaga
Candidato vaga
Candidato vaga
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
É uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa em função das suas condutas
organizacionais. Julga e estima o potencial do
funcionário (valor, experiência, qualidades, etc.)
Quem deve avaliar:
a) Auto-avaliação: quando o próprio empregado se avalia, dando seu
juízo de valor. Ele deverá ser orientado pelo gerente;
b) Gerente: o próprio superior hierárquico (gerente) que avalia o
subordinado, sendo uma responsabilidade de linha junto co a
assessoria de staff (RH). Este elabora o plano e executa avaliação,
cabendo à autoridade de linha a decisão sobre o processo.
c) Equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o
desempenho de cada um de seus membros;
d) Avaliação 360º: é feita de modo circular; participam o gerente,
fornecedores, clientes, colegas, diretores, etc. Ela é mais rica, pois
produz diferentes informações vindas de todos os lados;
e) Avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado
pelo superior, esta avaliação permite que a equipe avalie o seu
gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe
alcança seus objetivos. Permite que a equipe negocie alterações
com o gerente, exigindo uma nova abordagem na liderança.
f) Comissão: especializada e designada pra essa finalidade. É
geralmente constituída por membros permanentes (como o
presidente) e transitórios (gerente de cada funcionário, ora
avaliado).
Como avaliar (métodos):
a) Escalas gráficas: baseado numa tabela de dupla entrada: nas
linhas estão os fatores e nas colunas estão os graus de avaliação.
Fatores Ótimo Bom Regular ruim Péssimo
Produção X É um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas:
Prós: facilidade de execução, avaliação e comparação, bem como
de retroação (feedback);
Contras: superficialidade na avaliação, produz efeito de
generalização (hallo effect –efeito halo);
b) Escolha forçada: avalia por blocos de frases descritivas que
focalizam determinados aspectos do comportamento.
Nº + -
Dificuldade em lidar com pessoas X
Prós: evita o efeito de generalização (efeito halo) e tira a
influência pessoal do avaliador.
Contras: complexidade no planejamento e na construção; técnica
pouco conclusiva em erelação aos dados.
c) Pesquisa de campo: baseia-se na responsabilidade de linha e
assessoria de staff. Requer entrevistas entre um especialista (RH)
e um gerente para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos
respectivos comandados.
Prós: envolve a linha e o staff; proporciona
profundidade na avaliação do método; permite
planejamento de ações para o futuro.
Contras: custo elevado; lentidão na execução
do processo; pouca participação do avalliado.
d) Incidentes críticos: baseia-se em características extremas, que
representam aspectos positivos ou negativos do cargo.
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Aspectos positivos Aspectos negativos
Saber lidar com pessoas Falta de visão
Prós: enfatiza os aspectos excepcionais do comportamento; fácil
montagem e execução.
Contras: não se preocupa com aspectos normais do desempenho
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Processo educacional que transmite conhecimentos, habilidades
atitudes aos funcionários.
Educação: desenvolvimento físico, mental e moral;
Educação profissional:treinamento, desenvolvimento e formação;
Formação:qualificação determinada para uma atividade
Treinamento: conjunto de experiências para a posição atual;
Desenvolvimento: capacitação para o cargo atual e para os futuros.
1 fases do treinamento e do desenvolvimento
1. Diagnóstico de treinamento e desenvolvimento: é o levantamento das
necessidades de treinamento;
2. Desenho: é a programação ou desenho de como será implantado o
treinamento;
3. Execução: é a implementação do programa de treinamento;
4. Avaliação: é a verificação se houve ou não sucesso do programa.
2 Treinamento: meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. É uma fonte de lucro ao permitir
que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios.
O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal.
Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das
relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações
tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o
treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001,
p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma
oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o
círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os
problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender.
Na escola clássica Taylor, o treinamento era voltado apenas para o
aumento da produtividade, visto que essa escola via o homem como um ser que
trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com
a organização.
Com o advento da Escola das Relações Humanas (Mayo), o
treinamento passou a abranger aspectos psicossociais dos indivíduos. A partir
dela, o treinamento visou capacitar, além da capacidade para as tarefas, para o
relacionamento interpessoal e sua integração com a organização.
Com o enfoque sistêmico pela ARH o treinamento passou a ser visto
como um dos seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as
atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos ou grupos em
termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as
tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.
1ª: diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise
organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e
coletiva.
2ª: Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os
vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo
adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca
capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais
realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a
competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o
treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas
das inter-relações no contexto do trabalho.
3ª A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional
de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu
modificações de comportamentos pretendidos como também, se o
treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda,
fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do
treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.
3 Desenvolvimento: meio de desenvolver competências nas pessoas em relação
a novas expectativas. São processos mais profundos de formação das pessoas e
da estrutura humana organizacional.A tendência natural de toda organização é
crescer e desenvolver-se.
O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao
exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.

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A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade • Esta medida permite reduzir a ambigüidade e o conflito no trabalho.
de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente 1 Estilos de Gestão e de Conflitos
da função particular que preenche.
O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de
objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência
pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição existem Cinco estilos de gestão de Conflitos:
de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o Estilo competitivo:
desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base
resultados e conseqüentemente gerando um bom clima organizacional. da ditadura.
Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador"
Processo de mudança tem de "vencer" sempre.
Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas
Descongelamento Mudança Congelamento situações onde a sua utilização se revela benéfica.
Estabiliza a A emergência da situação em que nos encontramos implica uma
Cria um sentimento de Ação para colocar a
mudança; ação imediata;
necessidade; mudança em prática;
Cria a aceitação e a É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a
Velhas idéias e Identifica os
manutenção dos posição dos outros elementos.
práticas são desfeitas comportamentos novos e
novos As conseqüências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente
e/ou abandonadas. mais eficazes.
comportamentos para os comandados.
O negócio é ganhar
Treinamento X Desenvolvimento Estilo evitação:
Treinamento Desenvolvimento Consistem em tentar evitar a existência de conflitos.
Capacita e orienta para o Capacita e orienta para o futuro Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só
presente (cargo atual) (cargos futuros) para que esse conflito não apareça.
Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo
quando:
GESTÃO DE CONFLITOS • Os assuntos são pouco significantes;
“É natural que ocorram conflitos nas relações humanas. É como o • Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes
atrito que existe entre as engrenagens de um motor. Porém, há uma solução bem que podem-se revelar erradas;
simples para isso: basta que o motor seja desmontado e que cada peça seja • A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição
cuidadosamente guardada em uma embalagem separada. O conflito estará seja tida em consideração;
resolvido, mas o motor já não existirá, nem as suas inúmeras utilidades. Não • Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema.
haverá choques, nem desgastes. Também não haverá movimento nem produção O negócio é se manter neutro
de energia. Temos então uma solução destrutiva e inadequada (Andrade, Anísio Estilo "Compromisso":
Renato de).” Difere do estilo competitivo pelo fato de permitir que exista um
compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.
O que é conflito? Reflete uma moderada porção de ambas as características de
assertividade (competitivo) e de cooperação (colaboração).
Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são:
quando temos de o definir. • A existência de um acordo é preferível a este não existir;
Efetuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no • Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que
livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: não nos é possível ganhar;
"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, • Os pontos de vista existentes são muito diferentes
equipas, departamentos ou organizações" O negócio é ter jogo de cintura
E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode Estilo "Calmo" acomodado:
resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: Reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as
• Conflitos de Objetivos; pessoas sabem o que é errado, quando o assunto é mais importante que outros
• Conflitos Cognitivos; Permite a existência de conflitos, mas sem haver grandes discussões
• Conflitos Afetivos; sobre o assunto.
Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente
desiste da sua posição.
Tipos de Atuação face a Conflitos
São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:
• Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas;
Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, • Ser fundamental que a harmonia se mantenha;
existem três tipos formas atuar perante um conflito: • O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos
• Negativas; objetivos ou meios utilizados.
o O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de O negócio é ir levando
conflito; ou
o O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que Estilo "Colaborativo"
leva a uma competição intensiva. O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em
• Positivas; colaborar.
• O Indivíduo tenta manter sempre um conflito; Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que
• O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo; ou minimize as perdas para todas as partes envolvidas.
• O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças Este tipo de atitude é muito útil quando:
• O objetivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como
de opinião entres os diversos participantes.
o obter;
• Equilibradas: • Existe necessidade de se obter um consenso ;
• Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar • A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;
encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores
• Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que
quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados
não se devem resolver com base neste método.
negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias
• O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates;
pessoas envolvidas.
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• Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos
do grupo;
• A tomada de uma ação desse tipo seria má vista pela empresa se se
trate de uma empresa cuja gestão baseia-se em métodos antiquados.
O negócio é resolver o problema

6.3 Mecanismos para resolver impasses

Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a

evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas
uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.

o Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem

que certos pontos de discórdia sejam resolvidos por uma
entidade neutra (individual ou coletiva).
o Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades,
de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido
de chegarem a um entendimento e colaboração.
o Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as
suas preocupações e que lhes fornece informações de como
prosseguir a negociação.
o Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e
consultoria a cada entidade envolvida, de forma
independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os
problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes
da negociação.
o Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam
um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade
fez de errado e o que quer como recompensa. Este
mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-
derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para
além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

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