Universidade de So Paulo

Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz ESALQ

Centro de Estudos Avanados em Economia Aplicada CEPEA
Administrao e Economia Aplicadas ao Agronegcio

O QUE UM PROJETO? COMO SE DESENVOLVE?

Andressa Schmeling Piccin

Guilherme dos Santos Coelho

Fabiano Felix Augusto

Piracicaba, SP
Setembro, 2017
 SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................................................................4
2 PROJETO.........................................................................................................................................5
2.1. Definio de projetos.................................................................................................................5
2.2. Importncia para o mercado de trabalho...................................................................................5
2.3. Ciclo de vida...............................................................................................................................5
2.4. Gesto de projeto.......................................................................................................................6
3. TICA..............................................................................................................................................8
3.1. Cdigo de tica...........................................................................................................................8
4. METAS, OBJETIVOS E PRAZOS.......................................................................................................10
4.1. Metas.......................................................................................................................................10
4.1.1. Metas S.M.A.R.T....................................................................................................................10
4.2. Objetivos..................................................................................................................................11
4.3. Prazos.......................................................................................................................................11
5. METODOLOGIA.............................................................................................................................12
5.1. Definio..................................................................................................................................12
5.2. Tcnicas e Ferramentas............................................................................................................13
5.2.1. Prince 2.................................................................................................................................13
5.2.2. MPMM.................................................................................................................................14
5.2.3. Methodware.........................................................................................................................14
5.2.4. ZOPP.....................................................................................................................................15
5.2.5. Tenstep.................................................................................................................................15
5.2.6. Scrum...................................................................................................................................16
6. PLANO DE NEGCIOS...................................................................................................................17
6.1 Conceito e importncia............................................................................................................17
6.2 Estrutura do plano de negcios................................................................................................17
6.2.1 Sumrio executivo................................................................................................................17
6.2.2 Anlise de mercado..............................................................................................................17
6.2.3 Plano de marketing...............................................................................................................18
6.2.4 Plano operacional.................................................................................................................19
6.2.5 Estrutura de capitalizao.....................................................................................................19

2
6.2.6 Plano Financeiro...................................................................................................................20
6.3 Modelo Canvas.........................................................................................................................20
6. CONCLUSO.................................................................................................................................22
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................................................23

1 INTRODUO
Empreendimentos necessitam de todo cuidado possvel para se tornarem
concretos, viveis e rentveis. Os projetos contribuem com esse processo trazendo
uma projeo de negcio mais prxima da realidade possvel para que diminuam os
riscos e aumente cada vez mais a chance sucesso da ideia em questo.

3
 Um projeto descreve vrias ferramentas que so utilizadas para o gerenciamento
de um negcio, analisando desde a rea financeira, de marketing at a tica da
empresa e definindo sua estrutura, metodologia, suas metas e prazos. O projeto
tambm uma forma de vender uma ideia, j que se trata do documento que ser
avaliado por investidores que julgaram se aplicaram seus recursos no
empreendimento ou no, analisando toda a sua viabilidade.
Ao longo deste relatrio sero abordados todos os pontos essenciais para a
estrutura de um projeto, alm de modelos inovadores como de metodologia e plano
de negcios.

2 PROJETO

2.1. Definio de projetos

Existem diversas formas de se definir um projeto, de acordo com FAGUNDES a
relao do homem com o projeto remete a uma cultura ancestral de uma atividade
simblica, intencional e natural do ser humano, por meio da qual tentamos buscar a
soluo de problemas e construir conhecimentos. Complementando tal viso
NETO(2010) procura a definio etimolgica pelo termo vindo do latim projectus,
laado pela frente, relacionado uma projeo ou previso de uma futura situao.

4
 Para que possamos trazer a definio a uma realidade mais prxima do
ADECA Agronegcios, consequentemente tornando-a mais prtica e aplicvel
podemos considerar para o trabalho em questo a definio de Uhlmann:

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.

2.2. Importncia para o mercado de trabalho

Atravs das definies acima estabelecidas tem-se ideia da importncia da
realizao do projeto para o mercado de trabalho. Ele responsvel por inovaes,
otimizaes e d suporte a tomadas de deciso dentro do mercado de trabalho, a
qualidade de um projeto pode definir o sucesso ou fracasso de um investimento.
Isso porque o projeto tem como principal objetivo reduzir os risco.

2.3. Ciclo de vida

Durante seu desenvolvimento, um projeto pode ser dividido em algumas fases
para facilitar o seu andamento e sua avaliao, essas so chamadas de ciclo de
vidas de um projeto. O ciclo pode ser dividido de diversas formas, dependendo
diversas variveis como os objetivos e caractersticas de cada projeto, alm do meio
no qual ele est inserido. Porm h uma tendncia de projetos seguirem o grfico
apresentado na Figura 1, nela podemos ver que o custo inicial de um projeto
geralmente baixo, mas com sua evoluo, isso pois, segundo SILVA&CIM(2012)
uma correo ou alterao no final de um projeto gera uma quantidade de
retrabalho muito maior do que no incio do mesmo. Porm no final do projeto estes
custos decrescem devido diminuio dos riscos e incertezas.
A Figura 1 exemplifica uma forma simplificada de como dividir um ciclo tanto em
suas etapas como em recursos normalmente alocadas a cada uma delas.

5
 Figura 1: ciclo de vida de um projeto

Fonte: Artia: Gesto de projetos, equipes e produtividade

2.4. Gesto de projeto

Parte dos projetos iniciados no conseguem cumprir todas as etapas de seu
ciclo de vida, pois tem falhas das mais diversas. Desde uma m definio do
objetivo, at uma falha na estimativa de recursos pode torna-lo impraticvel. Para
minimizar os riscos de um projeto os gerentes de projetos apelam a uma gama de
ferramentas, tcnicas e metodologias de gerenciamento de projetos. Este pode ser
definido, segundo o PMI (Project Management Institute):

O Gerenciamento de Projetos, portanto, a aplicao de conhecimentos,

habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma efetiva e
eficaz. Trata-se de uma competncia estratgica para organizaes.

O instituto PMI foi responsvel ainda pela criao de uma compilao de

conhecimentos referentes gesto de projeto. O PMBOK, de acordo com o PMI uma
compilao de padres de gerencia de projetos praticados em todo o mundo, sendo uma
referncia gesto de projetos.

6
3. TICA
.ti.ca. sf. 1. Ramo da filosofia que tem por objetivo refletir sobre a essncia
dos princpios, valores e problemas fundamentais da moral, tais como a
finalidade e o sentido da vida humana, a natureza do bem e do mal, os
fundamentos da obrigao e do dever, tendo como base as normas
consideradas universalmente vlidas e que norteiam o comportamento
humano. 2. Conjunto de princpios, valores e normas morais e de conduta
de um indivduo ou de grupo social ou de uma sociedade (MICHAELIS,
2017).

A tica compreende a cincia dos costumes ou dos comportamentos

humanos, e, dentro de um ambiente empresarial, apresenta-se por meio das

7
interaes entre clientes, fornecedores, concorrentes e entre os colaboradores de
uma empresa (DA SILVA JNIOR, 2009).

Dentro de uma empresa, a tica se diferencia da moral. A moral corresponde

ao comprometimento com determinadas virtudes que um indivduo expe quando
observado, enquanto que a tica corresponde aos valores e princpios pelos quais o
indivduo aspira mesmo quando no monitorado (MARINHO, 2016). O
comportamento tico adequado est relacionado com o aperfeioamento intelectual
do indivduo de acordo com determinadas virtudes (DA SILVA JNIOR, 2009).

Nos tempos atuais, a tica vista como a essncia do sucesso para as

organizaes modernas, pois representa a natureza da corporao. Assim, a tica
pode promover ou denegrir a imagem da organizao uma vez que est intimamente
relacionada com valores como respeito, confiabilidade e segurana (DA SILVA
JNIOR, 2009).

3.1. Cdigo de tica

A responsabilidade social entende-se como a preocupao com as
consequncias de seus atos sobre os serem humanos, seja no mbito econmico,
ambiental ou social. Assim, cada organizao constri seu prprio cdigo de tica,
estabelecendo regras e normas bem definidas que representam a empresa com o
objetivo de fornecer linhas mestras sobre como gerir e realizar operaes dirias de
forma responsvel (RH PORTAL, 2015; MARINHO, 2016).

Este conjunto de preceitos tem como objetivo regular e direcionar as

interaes em determinados grupos sociais, no somente quanto aos fatores
internos, mas tambm nos fatores externos como por exemplo as relaes com os
consumidores. (RH PORTAL, 2015; SIGNIFICADOS, 2017)

Dentro do ADECA agronegcios, os principais valores ticos defendidos so:

qualidade, responsabilidade, comprometimento, trabalho em equipe e transparncia.

8
4. METAS, OBJETIVOS E PRAZOS

4.1. Metas
As metas esto intimamente ligadas a prazos e correspondem a tarefas
especficas para alcanar um objetivo. Para o cumprimento das mesmas,
necessrio: planejamento, atravs de planilhas, documentos e softwares,
estabelecendo prazos e prioridades; dedicao, por meio de disciplina e foco; e
cooperao, atravs da tica entre os colaboradores envolvidos (MARQUES, 2017;
MARQUES, 2016).

4.1.1. Metas S.M.A.R.T.

O sistema de metas S.M.A.R.T. auxilia o planejamento de forma mais eficaz.
Entre suas diretrizes, encontram-se:
S: Specific (especfico)
As metas devem afastar qualquer possibilidade de ambiguidade. Para
verificar a especificidade, cabe a utilizao das seguintes perguntas: O que? Por
que? Quem? Quando? Onde? Qual ?
M: Measurable (Mensurvel)
9
 Necessitam ser mensuradas para que possa ser avaliado se as mesmas
foram atingidas. O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado." W. E.
Deming
A: Attainable (alcanvel)
Uma meta inatingvel acarretar desmotivao, enquanto que uma meta
muito fcil ser subestimada. Desta forma, de suma importncia que metas
estabelecidas sejam atingveis e motivadoras.
R: Relevant (Relevante)
Metas relevantes trazem muitos benefcios s empresas. Alguns critrios
para avalia-las so os impactos no faturamento, nmero de clientes e etc.
T: Time-bound (Temporal)
imprescindvel estabelecer prazos nas metas para que haja um
planejamento completo.
(SILVA, 2017; MARQUES, 2016)

4.2. Objetivos
O objetivo corresponde a uma finalidade estratgica e abrangente pela qual
se pretende chegar a partir de um conjunto de metas. (MARKETING FUTURO,
2017; MARQUES, 2016)

Grfico 1: metas e objetivos

Fonte: adaptado de Pharol.com

4.3. Prazos
Prazo. Sm. 1. Tempo determinado para a execuo de alguma coisa. 2 -
poca, tempo em que costume fazer-se algo. 3. Perodo de tempo que

10
 dura alguma coisa. 4. Fim do perodo de tempo concedido para a execuo
de alguma coisa. 5. Emprazamento, enfiteuse. 6. nus, gravame. 7. prazo
dado: hora aprazada (AURLIO, 2017).

A instaurao de prazos e cronogramas corresponde a uma ferramenta

fundamental para o planejamento estratgico, pois permite que haja disciplina e
norteamento adequado auxiliando para que cada colaborador contribua de forma
eficaz em prol do cumprimento das metas e dos objetivos. (DA VEIGA, 2013)

5. METODOLOGIA

5.1. Definio
O conceito de Metodologia definido pelo Instituto Sociedade, populao e
natureza (INSP) como o caminho ou via para a realizao de algo, portanto , no
caso de um projeto se refere a como ele ser realizado para o cumprimento dos
objetivos propostos.

Sendo assim para se realizar uma metodologia deve-se detalhar os

procedimentos a serem seguidos pelo projeto em um roteiro claro e detalhado. O
conceito de clareza fundamental para uma metodologia, pois esta precisa
transmitir de forma compreensvel e facilmente assimilvel a organizao e
execuo do projeto e como cada atividade ser realizada. Cabe dentro da
metodologia esmiuar quais so os recursos, humanos e materiais, necessrios
para o desdobramento de cada etapa e como as atividades sero realizadas

Uma metodologia bem feita fundamental para uma empresa, assim como
para o ADECA. O uso de ferramentas , conhecimentos e tcnicas que otimizam os
projetos e os recursos neles empregados aumenta a eficincia do processo e evitam
resultados insatisfatrios. Como a maior partes das organizaes,
independentemente do tamanho gerem mais de um projeto muitas vezes este
trabalho pode se tornar muito complexo, facilitando eventuais erros, uma
metodologia facilita a sua gesto e melhora os resultados.

De acordo com o site Project Builder, uma metodologia alinhada s premissas

da empresa uniformiza procedimentos e unifica os diferentes grupos e setores que
11
atuam no projeto. A Figura A demonstra uma forma simples os pontos e questes
levantados pela metodologia 5W2H.

Figura 2: Metodologia 5W2H

Fonte: UVAPG

De tal importncia dada metodologia pelos gestores foi criado um instituto

PMI(Project Management Institute) que elabora normas para a gesto de projetos.
Tais como o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que apesar de no
ser considerado como uma metodologia de importncia fundamental para a
criao de novas metodologias, no caso ele considerado uma coletnea de
melhores prticas que descreve o universo de conhecimentos para o gerenciamento
de projetos, pelo site Project Builder. Algumas dessas metodologias criadas sero
discutidas a seguir, lembrando que existem ainda diversas outras que podem ser
utilizadas, porm estas so as mais utilizadas atualmente.

5.2. Tcnicas e Ferramentas

5.2.1. Prince 2
Lanado em 1996 pelo governo do Reino Unido este software foi
desenvolvido para acompanhar o projeto durante todas as suas fases, desde a
idealizao e anlise de viabilidade econmica, passando pelo controle, reviso e
monitoramento, at o encerramento. Seus princpios bsicos so:

12
1. Justificativa para o desenvolvimento do projeto;

2. Aprendizado com erros e acertos passados;

3. Repartio bem definida de papis;

4. Diviso do projeto em estgios;

5. Tolerncia com adversidades;

6. Foco nos resultados;

7. Grau de flexibilidade, adaptando o mtodo ao projeto.

Porm sua utilizao encontra barreiras pelo fato de possuir poucas tcnicas
e de grande parte de sua bibliografia estar somente em ingls. Mais informaes
sobre

5.2.2. MPMM
Desenvolvido pela empresa Methods 123 Ltd., ele foi baseado no PMBOK e
no Prince2. Por ser pago ele se divide em 4 pacotes o Educational, o Standard, o
Professional e o Enterprise que so respectivamente voltados para estudantes e
palestrantes, para projetos pequenos e mdios (apenas um computador), para
projetos maiores (at 20 usurios) e para um grande nmero de pessoas trabalhe
em mais de um projetos simultneos. Por ter entorno de 1500 tarefas, grficos,
tabelas e exemplos considerado um programa completo pelos gerentes de
projetos.

Assim como o Prince 2 este tambm tem pontos negativos, por exemplo ele
pago, necessrio realizar a compra em dlares, ele possui menos funes e a
bibliografia encontrada geralmente em ingls.:

5.2.3. Methodware
Divulgada em 2006 utiliza da metodologia do PDCA (Plan, Do, Check, Action)
para auxiliar na gerencia de projetos. Pode ser encontrada em duas verses, uma
bsica e gratuita lanada no livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Methodware que visa projetos pequenos e mdios, possuindo 13 processos

13
bsicos; e uma verso convencional que inclui 31 processos. Pode se citar como
vantagem ainda o fato dele ter manual disponvel em portugus.

5.2.4. ZOPP
Criado nos anos 80 na Alemanha o ZOPP uma ferramenta que permite a
participao da comunidade na gerncia do projeto, por isso muito utilizada
principalmente em rgo pblicos. Sua traduo para o portugus significa
Planejamento de projetos orientados por objetivos, a metodologia prev um ciclo de
anlise de participao, anlise de problemas, anlise de objetivos, anlise de
alternativas, descrio de projeto, premissas e a verificao de indicadores.

5.2.5. Tenstep
Esta tcnica envolve 10 passos dos quais os dois primeiros devem ser
realizados em sequncia e os restantes em paralelo. Este programa oferece grande
flexibilidade, portanto pode ser amplamente empregado. Os 10 passos que
compem o programa esto listados abaixo:

1. Definir o projeto

2. Construir o cronograma e o oramento

3. Gerenciando o cronograma e o oramento

4. Gerenciando as incidncias problemticas

5. Gerenciando as mudanas

6. Gerenciando a comunicao

7. Gerenciando os riscos

8. Gerenciando os recursos humanos

9. Gerenciando a qualidade

10. Gerenciando as mtricas

*nem todas as etapas so necessrias para todos os projetos, pequenos projetos

muitas vezes no necessitam dos passos 8, 9 e 10.
14
5.2.6. Scrum
Considerado uma inovao dentre os mtodos de gerenciamento de projetos
o Scrum tambm chamado de metodologia gil. Ele foi concebido inicialmente
para gerenciar empresas automotivas. Pensado quando se percebeu que pequenos
grupos multifuncionais realizavam trabalhos de forma mais eficiente. Atualmente ele
amplamente empregado nos mais diversos setores.

Esta metodologia consiste em um Dono do produto produzindo um

backlog, ou seja, uma lista de tarefas a serem realizadas por um grupo, para essa
lista fixado um prazo, este perodo no qual as tarefas devem ser realizadas
chamado de Sprint. O Backlog deve ser atualizado diariamente pelo grupo que o
realiza, incluindo tarefas feitas, pendncias e modificaes, este trabalho chamado
de Daily Scrum. Por fim, no trmino de um sprint feita uma reviso, em que a
equipe analisa todo o processo e pensa em formas de melhorar no prximo. Estes
ciclos chamados de Sprints so normalmente de curta durao, em torno de 2
semanas a 1 ms.

Existem diversos softwares que podem sustentar esta metodologia, sendo um

deles o Trello, utilizado pelo ADECA na gesto de seus projetos. Dentre outros
programas desenvolvidos para funcionar segundo a metodologia gil podemos citar
alguns como workfront, freshdesk, teamwork projects e redbooth.

6. PLANO DE NEGCIOS

6.1 Conceito e importncia

Segundo a publicao do SEBRAE (2013) um Plano de negcio um
documento em escrito que descreve todos os passos a serem dados para que haja
xito nos objetivos e se diminua os riscos e as incertezas. Sendo este conceito
valido para empreendedores, empresas e investidores.

15
 O plano fundamental para concluir se um negcio vivel e pode sair do
papel principalmente. Alm de trazer mais informaes do ramo em questo sobre
os produtos e servios a oferecer, clientes, fornecedores, concorrentes e os pontos
fortes e fracos do negcio.
Em um publicao da empresa GESENTREPENEUR (2015) trazido alguns
pontos sobre a importncia de um plano de negcios, entre elas a deciso de se
iniciar ou no o negcio, na diminuio dos riscos, na a obteno de recursos e
sendo um meio de comunicao entre o empreendedor e sua equipe. Todos pontos
que tornam um plano de negcios indispensvel para a concretizao de uma ideia
empreendedora.

6.2 Estrutura do plano de negcios

6.2.1 Sumrio executivo

So todos os pontos principais do plano de negcios resumido com o
propsito de captar o interesse de um possvel investidor. Neles so trazidos dados
dos empreendedores e do empreendimento, a misso da empresa, seu setores de
atividades, forma jurdica, capital social e sua fonte de recursos.
Ao ser o primeiro contato do jri que vai avaliar o projeto, podemos dizer que
o sumrio executivo o primeiro atrativo do projeto e o que deixar a primeira
impresso sobre o negcio, justamente por isso a importncia de ser bem
executado.

6.2.2 Anlise de mercado

a obteno de informaes relacionadas ao mercado em que o
empreendimento ir atuar, tanto de uma forma macro como micro social e
economicamente. Ela descreve o segmento, pblico alvo, fornecedores e
concorrncia do negcio.
O cliente o primeiro estudo da anlise de mercado. H a identificao de
suas caractersticas gerais como faixa etria, renda, localidade, escolaridade e
outros aspectos especficos. Em segundo, so identificados seus interesses e
comportamentos em relao ao produto ou servio. O porque o pblico-alvo ir
consumir e aonde iro a ltima etapa do processo.
A anlise continua com o estudo dos concorrentes, identificando quem so,
aonde esto, como trabalham, seus preos entre outros pontos. Estas informaes

16
so essenciais para se entender qual ser o diferencial do seu negcio para o da
concorrncia.
Tendo por ltimo o estudo dos fornecedores que se compreende por trazer
todas as empresas que iro fornecer bens ou servios que sero utilizados pelo
empreendimento em questo para a fabricao de seus prprios produtos ou
servios.

6.2.3 Plano de marketing

uma ferramenta de gesto que auxilia nas aes de marketing do
empreendimento. As tendncias, comercializao, distribuio, divulgao e
posicionamento de mercado podem ser definidos pelo plano de marketing. A partir
de um planejamento que tem suporte do modelo de anlise SWOT. Modelo esse
representado na tabela a baixo.

Figura 3: Anlise SWOT

Fonte: Brascomm, 2016.

17
6.2.4 Plano operacional
O Plano Operacional responsvel pela estruturao interna da empresa,
sua localizao, alocao de equipamentos e suprimentos. Alm de toda a
organizao das atividades do negcio e anlise da capacidade sua produtiva.

6.2.5 Estrutura de capitalizao

Transcrevendo o PORTAL BRASIL, a Estrutura de capitalizao como a
empresa est capitalizada. Quem faz parte da sociedade, as necessidades de
capital de terceiros, as formas de remunerao e as estratgias de entrada e sada.

6.2.6 Plano Financeiro

Demonstrativo da sade financeira do negcio ao longo do investimento
aplicado. O plano financeiro traz anlises de investimento, fluxo de caixa, resultados,
projees de balanos, indicadores e de cenrios econmicos. Sua importncia est
justamente no fato de ser o principal indicativo da viabilidade do empreendimento,
no plano financeiro que o investidor ter as informaes para saber se seguro e
rentvel ou no aplicar seus recursos neste novo negcio.

6.3 Modelo Canvas

Uma inovao no modelo de projetos o Canvas, uma ferramenta de
planejamento estratgico que permite modelar planos de negcio novos. Suas
vantagens so no ganho de agilidade do processo estratgico, tambm deixando a
atividade de elaborar um plano mais simples e transformando em algo mais didtico
para uma apresentao. Seu modelo organizado a partir de nove telas (Figura 2)
com nove perguntas especficas necessrias para a elaborao do da ideia a ser
empreendida.

18
Figura 4: Business Model Canvas
Fonte: UFMG consultoria Jr.

19
6. CONCLUSO
Todo projeto nico, possui uma sequncia lgica, e envolve otimizao e
inovaes. Incorporam metodologias que correspondem a vias para que os objetivos
sejam cumpridos e so instaurados pela motivao de reduo dos riscos.

A partir do trabalho apresentado, possvel inferir que o planejamento

corresponde chave mestra para o sucesso de um plano de negcios. Metas e
objetivos plausveis, prazos corretamente estipulados e softwares que possibilitam a
organizao so fatores que margeiam o planejamento. Outro fator de suma
importncia, no s para o sucesso de um projeto, mas sim de uma empresa como
um todo a tica que a organizao defende de acordo com seus respectivos
valores.

O ADECA Agronegcios procura apresentar aos alunos a realidade do

mercado de trabalho, desta forma, todos os projetos do grupo seguem os pontos
aqui apresentados. A partir de uma reunio mestra com o cliente, estabelecido o
perfil do mesmo, podendo assim ser traada a direo do projeto, garantindo que
cada trabalho seja nico, de acordo com o interesse do cliente. Os principais valores
defendidos pelo ADECA Agronegcios so: qualidade, responsabilidade,
comprometimento, trabalho em equipe, tica e transparncia O grupo preza pelo

20
planejamento, sempre respeitando os prazos e metas, buscando sempre manter seu
reconhecimento como exemplo de competncia.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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