Fichamento do texto Max Weber e a teoria das organizaes, de Antonio Cesar Amaru

Maximiano

- A existncia das organizaes se deve ao fato de que certos objetivos s podem ser
alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade moderna,
alguns produtos essenciais vida humana s existem quando organizaes esto empenhadas
em cria-los.

- Nem todos os grupos sociais so organizaes, subdividem-se em dois: os primrios e os

secundrios:
Grupos primrios: so grupos informais, em que predominam as relaes pessoais;
podem ser a famlia, os vizinhos, um grupo de artistas, grupos de interesse
profissional ou social;
Grupos secundrios: abrange os grupos formais, em que predomina a impessoalidade;
existem apenas relaes regidas por normas explcitas, que criam direitos e
obrigaes para seus integrantes.

- Todos os grupos sociais possuem caractersticas de uma organizao, como diviso do

trabalho, estabelecimento de objetivos, etc.; contudo, alguns so regidos por relaes pessoais
e outros por regras. As organizaes formais so permanentemente formais, como a
Prefeitura.

- Burocracia: organizaes que se baseiam em regulamentos, todas as organizaes formais

so burocracias. A sociedade organizacional , tambm, uma sociedade burocratizada; todas
as organizaes que existem so burocracias em algum grau.

- Segundo Weber (1864 1920), as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, que
as pessoas aceitam por acreditarem ser racionais, em outras palavras, definidas em funo do
interesse das prprias pessoas e no para satisfazer as vontades individuais de um dirigente.

IMPORTANTE!

- A obedincia das pessoas deve-se s leis, que so formalmente definidas, e s pessoas que
as representam, que agem sob uma jurisdio. Qualquer sociedade, organizao ou grupo
que se baseie em leis racionais uma burocracia.
- Segundo o tipo ideal de Weber tipo ideal um modelo abstrato que procura retratar os
elementos que constituem qualquer organizao formal do mundo real -, h trs
caractersticas principais na burocracia: a impessoalidade, a formalidade e o profissionalismo.

- Formalidade: significa que as organizaes so constitudas com base em normas e

regulamentos explcitos, chamados de leis, que prescrevem os direitos e deveres dos membros
da organizao; o comportamento sempre regulado de forma explcita Vantagem: todos
so iguais perante a lei.

- Impessoalidade: as pessoas no so empregadas umas das outras, mas so ocupantes de

cargos ou posies formais, e justamente aquele que o indivduo ocupa determina a
obedincia. Ou seja, no existe mais obedecer pessoa, mas hierarquia dos cargos.

- Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem uma carreira profissional e meios

para que o indivduo sobreviva; um funcionrio faz do cargo a sua vida, e recebe um salrio
em dinheiro em troca de seu servio. Alm disso, as pessoas necessitam de uma capacitao
profissional, um treinamento especializado, e lhe oferece meios de subsistncia.

- Segundo Amitai Etzioni (1929 -), o tipo ideal de burocracia de Weber no abrange a todas
as organizaes, mas apenas empresas e o governo; Etzioni acredita que as organizaes so
unidades sociais, que tm objetivos especficos, e por isso no possuem um modelo universal.
So divididas em trs categorias, sendo que cada categoria definida pelo tipo de poder
exercido:
Organizaes coercitivas: possuem poder coercitivo, obedincia alienatria, com o
objetivo de controlar o comportamento; alto grau de uso de violncia fsica sobre os
indivduos do nvel operacional, e manuteno dos padres de comportamento ao
desejado.
Organizaes utilitrias: possuem poder manipulativo baseia-se em recompensas -
, obedincia interesseira (calculista), e o objetivo obter resultados por meio de
barganha com os funcionrios; essas organizaes recorrem ao salrio, a promoes,
benefcios e incentivos para obter a o melhor desempenho.
Organizaes normativas: possuem poder normativo uso de smbolos e crenas -,
obedincia moral (interior), e o objetivo realizar uma tarefa ou misso que os
participantes acreditam; os membros trabalham espontaneamente, no havendo
necessidade de remunerao, e prezam pelo comprometimento.
- Estrutura dupla de obedincia: organizaes que combinam dois tipos de poder e formam
uma dupla obedincia, como as de combate (normativo com coercitivo), os sindicatos
(normativo com utilitrio) e as propriedades rurais com sistema de semi-escravido (utilitrio
e coercitivo).

- Peter Blau (1918 2002) e Richard Scott (1932 -), no criticam Weber, mas propem um
esquema alternativo que compreende quatro tipos de organizaes. Essas, por sua vez, devem
ser agrupadas de acordo com o beneficirio principal da organizao (Quem se beneficia com
a existncia da organizao?). So os quatro beneficirios:
Membros da organizao: os associados e os membros so os prprios clientes da
organizao, ou seja, a prestao de servios feita para os prprios participantes da
burocracia; exemplo: os sindicatos, cooperativas, associaes profissionais.
Proprietrios ou dirigentes: organizaes que tm interesses comerciais e fins
lucrativos (empresas privadas), o propsito no prestar um tipo de servio, mas
proporcionar um meio de vida ou de acumulao de capital;
Clientes: as organizaes beneficiam tipos especficos de clientes, como os hospitais,
universidades, organizaes religiosas.
Pblico em geral: organizaes do Estado, criadas para oferecerem algum benefcio
para a sociedade em geral; e elas podem estar interessadas na aceitao da sociedade,
como as escolas pblicas que competem com as privadas, ou no, como o exrcito.

- Alguns autores buscaram descrever as disfunes da burocracia, e so eles Charles Perrow,

William Roth e Robert K. Merton.

- Segundo Charles Perrow (1925 -), o tipo ideal de Weber nunca alcanado porque as
organizaes so essencialmente sistemas sociais. Alm disso, esse modelo parece se
encaixar bem nas tarefas estveis, que priorizam a eficincia, mas o problema reside nas
dinmicas, em que a mudana constante. Ele apontou quatro disfunes nas organizaes,
as quais Weber deixou de considerar:
Particularismo: os indivduos podem participar voluntria ou involuntariamente de
grupos sociais externos organizao, e com isso podem levar os interesses desse
grupo para dentro da organizao. Isso acaba influenciando nas escolhas da
organizao, como a escolha de uma empresa no porque a melhor, mas porque o
dono uma pessoa conhecida do seu grupo externo;
Satisfao de interesses pessoais: utilizao da organizao para atingir fins pessoais,
no coletivos, o oposto da disfuno anterior; isso determina o conceito de
 Patrimonialismo, isto , usar a organizao para atingir objetivo prprios ou os
recursos em benefcio prprio;
Excesso de regras: as organizaes exageram na tentativa de regulamentar tudo o que
for possvel a respeito do comportamento humano; ou seja, h regras em excesso e
funcionrios em excesso para fiscalizar o cumprimento das regras. Burocracia acaba
se tornando sinnimo de complicaes para o usurio; e
Hierarquia: a negao da autonomia, liberdade, espontaneidade, criatividade,
dignidade e independncia. Ela faz com que as pessoas tenham que procurar
orientao ou aprovao sempre de um superior para no errar; ela atrai pessoas sem
talento, atrai aquelas que conseguem melhor seguir as regras e de agir de acordo com
outros.

- William Roth (1916 2014) se props a comentar os males do crescimento das organizaes
utilizando os conceitos de Weber, e descreve cinco disfunes, estas que dificultam no
processo de tomada de decises:
Mecanicismo: todas as organizaes possuem cargos que demandam dos indivduos
despenharem papeis limitados, responsabilidades e autonomia limitadas; e isso pode
acarretar em pessoas que esto em cargos que no tem relao com suas aptides e
interesses, e portanto, seus talentos no so aproveitados;
Individualismo: as organizaes incentivam o conflito acirrado entre pessoas que
almejam um cargo na chefia, reala a vaidade de seus ocupantes, prejudicando a
qualidade da administrao;
Interrupo do fluxo de informao: com a hierarquia, os tomadores de deciso esto
muito separados dos trabalhadores que as executam. Essa distoro s produz
desperdcios na administrao;
Desestmulo inovao: os intermedirios no tm interesse algum que os
subordinados revelem os seus talentos para os superiores, porque isso revela a sua
mediocridade; e
Indefinio de responsabilidade: a chefia no pode ser avaliada por meio de sua
eficincia ou resultados, pois no sua funo; dessa forma, avaliada pelo nmero
de subordinados, fazendo com que o desempenho fique em segundo plano.

- Robert K. Merton (1910 2003), critica Max Weber por ter negligenciado o peso do fator
humano, e as organizaes no so racionais como Weber dizia, possuem disfunes no
caractersticas do tipo ideal, que so: valorizao excessiva dos regulamentos; excesso de
formalidade; resistncia a mudanas; despersonalizao das relaes humanas;
hierarquizao do processo decisrio; exibio de sinais de autoridade; e dificuldade no
atendimento dos clientes.

- Na dcada de 1960, novos estudos sobre as organizaes foram sendo feitos e descobriu-se
modelos alternativos de organizao. E nesses, o funcionamento dependia mais das pessoas
do que das regras impessoais que Weber retratou. So exemplos disso o modelo ps-
burocrtico, orgnico e Sistema 4, que se baseiam no ideal de Weber e formam uma rgua
que avalia o quo prximo est do ideal weberiano.

- Rensis Likert (1903 1981) criou quatro modelos de organizao, que focalizavam mais no
comportamento humano dos administradores do que nas caractersticas da organizao, isso
por ser um psiclogo.

- Tom Burns (1913 -) e G.M. Stalker (? -) estudaram empresas escocesas dos ramos industriais
tradicionais; as dificuldades que essas empresas enfrentavam os levaram a criar dois tipos
ideais opostos na rgua:
Mecanicista: adequado para condies ambientais relativamente estveis, e as tarefas
so especializadas e precisas, possui uma hierarquia de controle e a responsabilidade
pela viso, coordenao da empresa exclusivamente da alta administrao. Preza
pela obedincia aos superiores e lealdade, a burocracia racional-legal weberiana; e
Orgnico: adequado para condies ambientais instveis, quando a organizao no
conhece bem o meio em que est inserida. Existem problemas complexos, que no
podem ser resolvidos por profissionais tradicionais, e por isso as tarefas so
constantemente redefinidas, ningum especialista em nada ou em tudo. Preferem
a interao e comunicao, cooperatividade, criando alto comprometimento com as
metas da organizao, e no possuem organogramas muitas vezes.

- As organizaes mecanicistas, segundo os autores, as pessoas tm compromisso muito

grande com seu grupo imediato e carreira, no com a organizao como um todo. Quando
novas funes so criadas, os departamentos entram em conflitos para conseguir controla-los.
E esses conflitos acarretam em dispndio de energia, necessidade de se adaptar nova
situao. E elas possuem comportamentos patolgicos, como: encaminhamento de todas as
decises ao executivo principal, sobrecarregando-o; cria novas unidade que dependem de
dificuldades que no acabam; e formao de comisses que nada resolvem.

- Por conta desses motivos, Burns e Stalker acreditavam na impossibilidade da organizao

do tipo mecanicista se transformar em uma do tipo orgnico.