Qualidade Total - Afinal de Que Estamos Falando PDF

TEXTO PARA DISCUSSO NO 459
Qualidade Total: Afinal,

de que Estamos Falando?
Lenita Maria Turchi
FEVEREIRO DE 1997
TEXTO PARA DISCUSSO NO 459
Qualidade Total: Afinal, de que

Estamos Falando?
Lenita Maria Turchi *
Braslia, fevereiro de 1997
*
Da Diretoria de Planejamento e Polticas Pblicas (DPP)
do IPEA.
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO E ORAMENTO
Ministro: Antnio Kandir
Secretrio Executivo: Martus Tavares
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
Presidente
Fernando Rezende
DIRETORIA
Claudio Monteiro Considera

Gustavo Maia Gomes
Lus Fernando Tironi
Luiz Antonio de Souza Cordeiro
Mariano de Matos Macedo
Murilo Lbo
O IPEA uma fundao pblica vinculada ao Ministrio do

Planejamento e Oramento, cujas finalidades so: auxiliar
o ministro na elaborao e no acompanhamento da poltica
econmica e promover atividades de pesquisa econmica aplicada
nas reas fiscal, financeira, externa e de desenvolvimento setorial.
tem o objetivo de divulgar resultados

TEXTO PARA DISCUSSO
de estudos desenvolvidos direta ou indiretamente pelo IPEA,
bem como trabalhos considerados de relevncia
para disseminao pelo Instituto, para informar
profissionais especializados e colher sugestes.
Tiragem: 350 exemplares
SERVIO EDITORIAL
Braslia DF:
SBS Q. 1, Bl. J, Ed. BNDES, 10o andar
CEP 70076-900
Rio de Janeiro RJ:

Av. Presidente Antonio Carlos, 51, 14o andar
CEP 20020-010
SUMRIO
SINOPSE
1. INTRODUO 7
2. O DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE
QUALIDADE TOTAL 8
3. GESTO PELA QUALIDADE TOTAL:

ELEMENTOS ESTRUTURANTES 13
4. QUALIDADE TOTAL NUMA PERSPECTIVA ANALTICA 22
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 35
SINOPSE
E
ste texto tem como objetivo fazer uma lei-
tura sociolgica dos manuais de qualida-
de total e discutir os impactos desse mo-
delo de gesto nas relaes de trabalho.
Nos dois primeiros captulos, so analisadas as

dimenses do conceito de qualidade e as bases te-
rico-metodolgicas que estruturam as diversas
verses do modelo de qualidade total. No terceiro
captulo, so apresentados os resultados de pes-
quisas internacionais sobre os efeitos do modelo
de gesto pela qualidade total no cotidiano dos
trabalhadores.
O estudo conclui que o modelo de qualidade total

no se constitui num novo paradigma substituto
para o modelo taylorista, como advogam seus
proponentes, nem pode ser visto apenas como um
discurso ideolgico, como afirmam seus crticos
mais radicais. A qualidade total, longe de ser um
modelo acabado, deve ser tratada como um corpo
terico em formao (com elementos de vrias
abordagens organizacionais) que traz algumas
novidades nesse terreno. Tais novidades, nas
reas relativas ao comportamento humano e das
organizaes, devem ser melhor desenvolvidas
teoricamente, assim como precisam ser testadas
empiricamente.
O CONTEDO DESTE TRABALHO DA INTEIRA E EXCLUSIVA RESPONSABILIDADE DE

SEUAAUTORA, CUJAS OPINIES AQUI EMITIDAS NO EXPRIMEM, NECESSARIAMENTE, O PONTO DE
VISTA DO
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO E ORAMENTO.
QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO? 7
1 INTRODUO 1
Este texto parte de um relatrio mais amplo que

tem como objetivo geral investigar o impacto de
programas de qualidade total no cotidiano dos tra-
balhadores. A pesquisa tinha inicialmente apenas
um carter avaliativo dos efeitos de uma determi-
nada interveno, no caso a implementao de um
programa de qualidade total. Entretanto, no decor-
rer da investigao nos deparamos com uma mul-
tiplicidade de estratgias e prticas que as empre-
sas denominavam de qualidade total. Assim, o con-
ceito e o modelo de qualidade, que nos pareciam pa-
dro, revelaram-se mltiplo, ou seja, dependiam da
interpretao da empresa que o implementava.
Aps entrevistas com gerentes em diversas em-

presas sobre as caractersticas e a natureza dos
programas que estavam sendo implementados,
constatamos que, embora todos usassem a mesma
terminologia, de fato estavam-se referindo a dife-
rentes estratgias. Nesse momento, sentimos ne-
cessidade de estabelecer elementos comuns estru-
turantes das vrias verses de qualidade total. A
construo de um modelo para avaliar os impac-
tos de um programa de qualidade total nas rela-
es de trabalho se colocou como ponto de partida
da investigao.
A construo desse modelo requer, no entanto,

que se realize uma anlise crtica das propostas dos
principais gurus da qualidade em nvel internacional,
com o intuito de captar os elementos comuns que
do sustentao s diversas verses e estratgias
encontradas. Cabe ressaltar que o termo guru
amplamente utilizado na literatura sobre qualidade
para se referir aos autores que desenvolveram essa
forma ou modelo de gesto. Edward Deming, Jo-
seph M. Juran, Karou Ishikawa, Philip B. Crosby e
1
Agradeo aos colegas que participaram do seminrio
para discusso deste texto, e particularmente, a Christi-
ne Viveka Guimares e Paulo Pitanga do Amparo, pelas
valiosas sugestes.
8QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?
A. Feigenbaum, so considerados os clssicos gu-

rus da qualidade.
O presente texto tem como objetivo apresentar

as dimenses do conceito de qualidade e discutir
as bases terico-metodolgicas que estruturam as
diversas verses de qualidade total. Trata-se, pois,
de uma discusso terica, ausente nos manuais de
como fazer qualidade, mas de fundamental im-
portncia para o objetivo de avaliao de progra-
mas de qualidade.
O primeiro captulo trata dos significados do

termo qualidade associando-os aos diversos con-
textos produtivos. O captulo seguinte apresenta os
elementos bsicos do conceito e modelos contempo-
rneos de gesto pela qualidade total e analisa os
pressupostos tericos que do sustentao a esses
modelos. O terceiro captulo discute resultados de
pesquisas internacionais sobre os efeitos do mode-
lo de gesto pela qualidade no cotidiano dos traba-
lhadores. Especificamente, esse captulo analisa o
debate entre os gurus da qualidade e seus crticos
no tocante aos efeitos do modelo de qualidade nos
seguintes aspectos: controle, conflito, participao
e envolvimento dos trabalhadores, e melhorias das
condies de trabalho.
2 O DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE
QUALIDADE TOTAL
2.1 Origens Entre os autores que tratam do tema

qualidade total podemos distinguir
duas tendncias ou grupos. O primeiro constitu-
do por administradores de empresas e consulto-
res orientados por uma preocupao de apresen-
tar modelos e estratgias a serem adotadas por
empresas desejosas de novas receitas para au-
mentar a produtividade e a competitividade. A li-
teratura desse grupotem carter eminentemente
prescritivo e apologtico, ou seja, a qualidade
advogada como a soluo de sobrevivncia para
toda empresa ou organizao em tempos moder-
nos. Em geral, os autores dessa linha concentram-

se na apresentao dos procedimentos tcnicos a
serem adotados e no relato de experincias bem-
sucedidas em empresas que adotaram o modelo
proposto.
O segundo grupo, bem menos popular e em me-

nor nmero, constitudo por investigadores da
rea de relaes de trabalho nas diversas dimen-
ses: econmica, sociolgica, comportamentalista
e organizacional. Produz uma literatura de enfo-
que mais crtico das novidades que advogam r-
pidos efeitos em termos de mudanas organizaci-
onais.
Na literatura de natureza mais analtica, parece

existir um consenso sobre a impreciso e ambi-
gidade do conceito de qualidade total encontrado
nos manuais que prescrevem essa forma de in-
terveno organizacional. De fato, o termo quali-
dade assumiu diferentes significados, dependen-
do no s do enfoque terico-metodolgico como
tambm do perodo histrico e do processo produ-
tivo a que os autores se referem. Por exemplo, o
significado do termo qualidade encontrado por
Reeves e Bednar (1994, p. 420) nas discusses de
Aristteles, Scrates e Plato referia-se a um pa-
dro ideal de excelncia moral que deveria ser
buscado pela sociedade grega. O critrio para de-
finir esse padro de excelncia variava de acordo
com as circunstncias em anlise e era baseado
na percepo subjetiva de quem avaliava.
Na Europa, no perodo da pr-Revoluo Indus-

trial, a qualidade de um produto era definida pela
reputao da habilidade e do talento do arteso
que o produzia. Mais tarde, com a expanso do
comrcio entre os burgos, a qualidade de um pro-
duto e da atuao de um arteso passa a ser defi-
nida e controlada pelo sistema de guildas. Embora
o termo qualidade tenha permanecido ao longo do
tempo sempre associado idia de excelncia ou
superioridade de um produto ou servio, o concei-
to foi aos poucos incorporando outras dimenses
de natureza quantitativa, sendo a primeira delas o

valor de mercado.
No contexto da transio para o sistema de ma-

nufatura e expanso do comrcio, o preo passa a
ser um indicador da aceitao de um determinado
produto no mercado e, portanto, um critrio quan-
titativo para definir qualidade. O significado de
qualidade ligado viso de aumento de produtivi-
dade e reduo de preos ocorre paralelo ao decl-
nio do controle de qualidade exercido pelas guil-
das sobre as prticas artesanais e da dominncia
dos interesses comerciais em expandir mercados.
Desde a Revoluo Industrial ao incio deste s-

culo, o conceito de qualidade permaneceu associado
idia do menor preo pelo qual um produto pode-
ria ser trazido ao mercado. De fato, a questo do va-
lor ainda presente nas definies contempor-
neas de qualidade. A idia de qualidade associada
reduo de desperdcio de matria-prima, de tempo,
recursos humanos e ao melhor uso do equipamento
para reduzir custos de produo um argumento
comum recorrente nos citados gurus da qualidade.
O conceito de qualida-
2.2 Controle de Qualidade na Era da
de assume mais um si-
Produo em Massa: Obedincia s
gnificado com o des-
Especificaes do Projeto
envolvimento do sis-
tema de produo e consumo de massa a partir dos
anos 30. Na produo em escala de multicompo-
nentes como os de carros e armamentos, funda-
mental que os componentes se encaixem com pre-
ciso. Para tal, os componentes devem ser acura-
damente produzidos de acordo com as especifici-
dades do projeto. Desde ento, qualidade incorpora
o significado de produo em conformidade com o
projeto.
Produzir exatamente de acordo com as especi-

ficaes do projeto, num contexto histrico for-
temente influenciado pelos princpios e prticas
tayloristas, levou a uma intensificao do contro-
le sobre todas as etapas do processo produtivo e

requereu inspeo permanente da produo final.
A adoo de princpios tayloristas de gesto cien-
tfica da produo permitiu um crescimento m-
par em termos de produtividade, mas, segundo
Juran (1989), teve um impacto negativo em ter-
mos dos custos para controlar a qualidade dessa
produo.
Ou seja, a estratgia utilizada pelas empresas

para controlar deficincias nas peas e produtos
finais foi a de criar departamentos centrais de con-
trole de qualidade congregando inspetores de qua-
lidade dos vrios departamentos. Juran (1989, p.
4) exemplifica as dimenses atingidas pela funo
de controle de qualidade com uma planta da empre-
sa Bells que, no pico da sua produo em 1928, em-
pregava quarenta mil pessoas, sendo mais de cinco
mil alocadas no departamento de controle de quali-
dade.
A necessidade de reduzir custos de inspeo le-

vou as empresas a adotarem conceitos e tcnicas
estatsticas para controle de qualidade da produ-
o, acrescentando uma outra dimenso quantita-
tiva alm de preo definio de qualidade. De
acordo com Grant et alii (1994, p. 26), as origens do
conceito moderno de qualidade podem ser detec-
tadas na teoria estatstica desenvolvida por enge-
nheiros, fsicos e estatsticos que trabalhavam em
projetos governamentais da indstria blica e de
telefonia.
Mais especificamente, o desenvolvimento das

bases tericas do modelo de qualidade total atri-
budo ao trabalho de W. A. Shewhart sobre contro-
le estatstico de processos (SPC), publicado em
1932. Como membro do grupo de engenheiros da
companhia telefnica norte-americana Bells,
pesquisando indicadores e padres para quantifi-
car qualidade, Shewhart introduziu anlise
amostral e de varincia ao processo de controle de
qualidade. A partir dessas investigaes, o signi-
ficado de qualidade permaneceu associado idia
de reduo de varincia por meio de controle esta-

tstico de processo [Bank (1992, p. 64); Tucka-
man (1995, p. 59)].
2.3Qualidade em Tempos O conceito de qualida-

de a partir de 1950 in-
Modernos: Adequao ao Uso
corporou a idia de que
um produto, alm de estar em conformidade com
as especificaes do projeto, deveria atender s
necessidades dos usurios; ou seja, a obedincia
s especificaes do projeto, embora necessria,
no era suficiente para definir a qualidade de um
produto. Uma empresa interessada em produzir
qualidade deveria realizar esforos no sentido de
conhecer e atender s reais necessidades de seus
clientes.
Embora a noo de atendimento s necessida-

des do cliente j estivesse presente em trabalhos
de Shewhart, foram Deming e Juran que desen-
volveram o conceito especificando suas dimen-
ses bsicas: qualidade do projeto e qualidade em
termos de conformidade.
A qualidade do projeto entendida como o resultado de

trs procedimentos bsicos: i) identificao das
necessidades dos clientes; ii) definio das carac-
tersticas do produto que melhor atenderiam s
necessidades identificadas; e iii) traduo do pro-
duto escolhido em um projeto com as devidas es-
pecificaes tcnicas. A segunda dimenso confor-
midade com o projeto , refere-se ao grau de acurcia do
produto s especificaes do projeto.
A novidade desse conceito incorporar a idia

de que qualidade deve transcender a fase de ins-
peo e ser construda na concepo do projeto.
Ou seja, qualidade, aqui entendida como adequa-
o ao uso, deve ser buscada no apenas no con-
trole da produo final, mas tambm na prpria
concepo e especificao do produto e dos pro-
cessos produtivos, ponto em que teria incio. De-
ming (1986, p. 23), seguido pelos demais gurus da
qualidade no seu conjunto de prescries para
orientar prticas de gesto pela qualidade, enfati-

za a necessidade de mover o foco do controle de
qualidade da inspeo da produo final para a
elaborao do projeto e o monitoramento das de-
mais etapas do processo produtivo.
Essa nova concepo de qualidade implicou o

desenvolvimento de um conjunto de tcnicas esta-
tsticas e prticas organizacionais, tais como just-in-
time, Kanban, zero defeito, que se tornaram mais conhecidas
no Ocidente com a recuperao da economia japo-
nesa nas duas ltimas dcadas. O papel dessa
nova abordagem e das tcnicas de controle de qua-
lidade na modernizao e crescente competitivi-
dade das indstrias eletroeletrnica e automobi-
lstica japonesas do ps- guerra enfatizado em
toda literatura sobre qualidade. 2
Os trabalhos de Deming e Juran sobre mtodos

de controle estatstico, embora iniciados nos EUA,
foram desenvolvidos e difundidos no Japo pela
Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (
JUSE) como parte dos esforos de reconstruo do
ps-guerra, principalmente para solucionar os

problemas da telefonia. Em 1950, a JUSE coorde-
nou uma campanha nacional para promover os
princpios da qualidade, dando incio a uma srie
de visitas e palestras proferidas por Deming e Ju-
ran. Essa campanha foi seguida de cursos de trei-
namento e formao de grupos de estudos, semi-
nrios, publicaes peridicas para engenheiros,
gerentes e supervisores, alm de incentivos (ex-
prmio Deming) a empresas que estivessem im-
plementando programas de qualidade, assim
como a trabalhadores envolvidos no processo.
2
De fato, embora o controle de qualidade tenha desempe-
nhado papel importante no aumento da produtividade e
conseqente competitividade de setores da indstria ja-
ponesa, cabe aqui ressaltar outros fatores de igual impor-
tncia pouco mencionados quando se fala do milagre ja-
pons. Entre esses fatores apontamos a legislao de
1949, que restringiu as atividades sindicais, e a derrota
do sindicalismo independente em companhias como Nis-
san e Toyota, hoje apontadas pelos gurus da qualidade
como exemplos de sucesso devido aos novos mtodos de
controle de qualidade.
O movimento pela qualidade desenvolveu-se a

partir desse perodo incorporando novas praticas
e tcnicas ao processo de controle de qualidade e
assumindo caractersticas prprias que, mais
tarde, viriam diferenci-lo dos trabalhos iniciais
dos pesquisadores norte-americanos. Por exem-
plo, enquanto Deming enfatizava o papel dos en-
genheiros e gerentes de produo no controle de
qualidade, a JUSE estendeu esse papel a todos os ge-
rentes e supervisores, ministrando cursos e trei-
nando-os no uso de estatstica para controle de
qualidade.
medida que o movimento pela qualidade foi-se
desenvolvendo no Japo nas dcadas de 60 e 70,
no s supervisores e capatazes, mas tambm
trabalhadores de cho de fbrica eram treinados e
estimulados a participar de grupos de estudo para
discutir problemas de qualidade e formas de re-
solv-los. Esses grupos, mais tarde denominados
de crculos de controle de qualidade (CCQ), tinham
o papel pedaggico de conscientizar os emprega-
dos sobre a necessidade de apontar defeitos e suas
formas de preveno, e trein- los no uso do ins-
trumental estatstico para controle de qualidade.
Para se ter uma idia do sucesso desse movimen-
to, em 1983, no Japo, existiam 173 953 crculos
de controle de qualidade associados ao Centro Na-
cional de Controle de Qualidade, agregando um to-
tal de 1 490 629 trabalhadores.
Com a difuso dos crculos de qualidade e de ou-
tras prticas organizacionais tais como kanban e just-in-
time, o controle de qualidade, antes sob responsabili-
dade dos engenheiros e gerentes de um departa-
mento especfico, passa a ser atividade rotineira de
todos os trabalhadores e departamentos da empre-
sa. A percepo do controle de qualidade como uma
responsabilidade de todos os trabalhadores da em-
presa introduz uma dimenso cultural e organiza-
cional ao conceito de qualidade.
Nessa nova abordagem,

2.4 Qualidade Total na Era da
controle de qualidade
Globalizao: Satisfao das Necessi-
dades e Expectativasdeixa de ser uma funo
do Cliente e responsabilidade espe-
cfica de gerentes de de-
partamentos de qualidade para ser exercida por
todos os empregados em todas as fases do proces-
so produtivo. Da a origem de sua nova denomi-
nao controle de qualidade total (CQT). Segundo
Ishikawa (1985), essa nova forma de perceber a
questo do controle de qualidade constitui uma
revoluo na forma de conceber a gesto, pois vai
exigir mudanas fundamentais na organizao
da empresa e no tratamento de empregados e cli-
entes. Nessa perspectiva, o CQT, mais do que um
conjunto de tcnicas estatsticas e prticas orga-
nizacionais entendido como uma nova forma de
gesto, que exige mudanas de atitudes e compor-
tamento de toda a organizao: da alta gerncia ao
trabalhador de cho de fbrica.
Vale notar que essa evoluo do conceito de qua-

lidade, de um enfoque puramente de controle esta-
tstico de varincia do produto final para uma
abordagem mais compreensiva de controle de
processo, no foi linear ou homognea. Por
exemplo, a idia de envolver trabalhadores por
meio de crculos de controle prtica recente no
Ocidente. Alm disso, os CCQ no tiveram, nos pa-
ses ocidentais, papel semelhante ao no Japo nas
dcadas anteriores. Ao contrrio, os CCQ nos EUA e
Gr-Bretanha tiveram vida curta e pouca influ-
ncia no desenvolvimento de uma cultura de par-
ticipao dos trabalhadores no controle de quali-
dade. 3
O desenvolvimento de uma abordagem mais

compreensiva da questo da qualidade no Ociden-
te, desde o final da dcada de 70, parece ter sido
3
O insucesso dos CCT no Ocidente atribuido por Hill (1995,
p. 34-35) ao fato de terem sido implementados de forma
isolada, e no como parte de um sistema desenhado para
promover mudanas culturais e organizacionais, como
ocorreu no Japo.
mais em resposta crescente terceirizao da

economia do que propriamente uma conseqn-
cia da difuso dos CCQ, como foi o caso no Japo. A
expanso do setor de servios nos EUA e demais
economias ocidentais apontada por Reeves e
Bednar (1994, p. 423) como a principal fora de-
finidora de uma viso de qualidade que incorpora
a idia de satisfazer, e mesmo, exceder s expecta-
tivas dos clientes.
Atender s expectativas vai requerer da empre-

sa estar sempre adiante das necessidades dos cli-
entes, e para tal deve estar empenhada na melho-
ria contnua de produtos e processos. por meio
do princpio de melhoria contnua que a idia de
envolver os trabalhadores comea a ser associa-
da, ou parte, de CQT. A natureza especfica do setor
de servios, que requer contato direto com o clien-
te, refora na definio de qualidade a idia de en-
volver trabalhadores no processo de satisfazer o
cliente.
Atualmente, a definio mais abrangente de

qualidade incorpora noes de melhor preo, au-
sncia de defeitos, obedincia ao projeto, adequa-
o ao uso e satisfao do cliente por meio de me-
lhoria contnua nos produtos e servios ofereci-
dos.
A multiplicidade de significados atribudos de-
finio de qualidade total nos faz pensar no con-
ceito como uma cebola com sua srie de camadas
acrescentadas em diversos contextos produtivos.
Assim como uma cebola, qualidade total (TQM)
pode ser usada como um todo ou fatiada e usada
em pedaos conforme a preferncia do chef ou con-
sultor da empresa.
A diversidade de foco encontrada quando se fala

em qualidade e as mltiplas metodologias e prti-
cas para a sua implementao constituem o maior
obstculo para a avaliao do impacto dos pro-
gramas de qualidade. Afinal, a que se referem as
empresas quando afirmam estar implementando
qualidade total? Esto tratando da certificao de
qualidade, ou seja, de obteno das ISO 9000? Es-

to introduzindo mudanas na estrutura de orga-
nizao da empresa, e envolvendo trabalhadores
no processo de controle de qualidade? um pro-
grama que requer mudana no estilo de gesto da
empresa? Ou um programa mais cosmtico e su-
perficial com algumas palestras sobre qualidade e
atividades para criar conscincia sobre qualidade?
No universo entrevistado, encontramos as mais

diversas situaes sob a rubrica de qualidade to-
tal. Reside aqui a primeira dificuldade, ou seja,
entender o que as empresas esto definindo como
programa de qualidade para depois avaliar seu
impacto. Isso talvez explique o fato de existirem
poucas investigaes e avaliaes de carter mais
sistemtico, mesmo em nvel internacional, sobre
os efeitos do modelo de qualidade total nas empre-
sas.
Embora a conceituao do que seja qualidade,

assim como as metodologias e estratgias para a
implementao de programas de qualidade, vari-
em de acordo com o quadro de referncia e prefe-
rncias dos proponentes, investigadores interes-
sados em estudar os efeitos desse tipo de inter-
veno tm trabalhado no sentindo de encontrar
elementos comuns e princpios tericos estrutu-
rantes das diversas verses do conceito. O pr-
ximo captulo tratar dos elementos comuns s
diversas abordagens contemporneas de quali-
dade total, com o objetivo de criar um instrumen-
tal terico-metodolgico de avaliao das experi-
ncias.
3 GESTO PELA QUALIDADE TOTAL:

ELEMENTOS ESTRUTURANTES
Controle total de qualidade, gesto pela qualida-

de, busca da excelncia pela qualidade, gesto es-
tratgica pela qualidade so algumas das denomi-
naes encontradas na literatura contempornea,
utilizadas pelas empresas para designar um tipo
de administrao orientada pelo objetivo de satis-

fazer clientes por meio de melhoria contnua.
Apesar das diferenas nas prticas e tcnicas uti-
lizadas para atender s necessidades e expectati-
vas do cliente encontradas na literatura de natu-
reza mais prescritiva sobre o assunto, pesquisas
de natureza mais acadmica tm apontado a exis-
4
tncia de um conjunto de princpios comuns e in-

terdependentes entre as diversas abordagens de
qualidade. O foco no cliente, a busca de melhoria
contnua e a idia de organizaes como proces-
sos contnuos so elementos comuns encontra-
dos, ainda que de forma pouco explcita, nos di-
versos conceitos e modelos de qualidade total.
A preocupao em atender s ne-

3.1 Foco no Cliente
cessidades do cliente constituiu
princpio bsico encontrado nas diversas aborda-
gens e modelos de gesto da qualidade total. Esse
princpio origina-se no pressuposto de que, em
tempos de intensa competitividade, o sucesso a
longo prazo e a conseqente possibilidade de so-
brevivncia de uma organizao dependem da
sua capacidade de satisfazer necessidades e ex-
pectativas de seus clientes. Para tal, necessrio
que a empresa como um todo seja organizada e se
estruture em torno do objetivo de atender ao clien-
te.
O primeiro corolrio desse princpio que se

deve investigar e especificar cuidadosamente,
no s as necessidades dos potenciais clientes,
como tambm as possibilidades e limites da em-
presa para responder a essas demandas. Deriva
da a nfase no levantamento de informaes
precisas e de comunicao no s entre empresa,
clientes e fornecedores externos, mas tambm, e
4
Entre os pesquisadores que recentemente vm desen-
volvendo esforos no sentido de criar um corpo torico
que permita avaliar experincias de qualidade total, vale
ressaltar os trabalhos de Coyle-Shapiro (1996); Dean
and Bowen (1994); Garvin (1988); Grant et alii, (1994);
Hill and Wilkinson (1995); Peccei and Wood (1995);
Spencer (1994).
principalmente, entre todos os nveis da organi-

zao, encontrada na maioria dos autores que
propem o modelo de qualidade.
Segundo vrios autores, um dos principais fa-

tores que dificultam a produo de qualidade o
desconhecimento, por parte dos fornecedores, das
reais demandas dos clientes. Esse desconheci-
mento fruto da falta de comunicao entre for-
necedores e clientes, tanto no nvel externo, quan-
to no interior da prpria empresa, entre os diver-
sos departamentos e seus empregados. De forma
sucinta, problemas de qualidade ocorrem devido
falta de comunicao ou a informaes impreci-
sas sobre as reais demandas dos usurios.
Nessa perspectiva, a criao de um sistema de

informaes sobre o qu e como produzir, assim
como o estabelecimento de formas de comunica-
o entre empresa, seus fornecedores e clientes,
so recomendaes presente em todas as obras
sobre qualidade. E vale ressaltar que, na literatu-
ra sobre qualidade, cliente tem um significado
mais amplo que o utilizado tradicionalmente, ou
seja, de consumidor de bens e servios finais ofe-
recidos pela empresa. Cliente, na terminologia dos
proponentes da qualidade inclui, tambm a orga-
nizao com seus processos, atividades e empre-
gados. Ou seja, em uma organizao, cada empre-
gado ou atividade cliente da atividade e do traba-
lhador que o precede e, ao mesmo tempo, fornece-
dor do seguinte. A dinmica e o uso do conceito de
cliente interno podem ser melhor entendidos no
contexto de outro princpio bsico da qualidade
total, que a utilizao do conceito de processo
para tratar organizaes.
O segundo princpio
3.2A Organizao enquanto Processo
estruturante presente
nas diversas verses de qualidade total a per-
cepo de organizaes como um srie de proces-
sos e atividades interligadas. Uma empresa um
processo que contm vrios processos, de manu-
fatura e/ou servios. E por processo entende-se

qualquer atividade de transformao de um con-
junto de inputs, sejam eles informaes, aes, ope-
raes ou matrias-primas, em outputs (produtos , in-
formaes e servios).
Cada processo dentro de uma organizao vis-

to como uma cadeia de uma corrente constituda
de clientes e fornecedores. Na chamada corrente da quali-
dade, o cliente de um processo ao mesmo tempo
fornecedor de outro. Segundo Ishikawa (1993,
p.11), o cliente interno em uma organizao o
prximo processo, e para que uma organizao
produza com qualidade, todos os clientes internos
devem ter suas demandas satisfeitas (recebendo o
produto certo, na hora certa e nas quantidades
certas) e ao mesmo tempo satisfazer as demandas
como fornecedores de outros processos. Na tica
dos proponentes do modelo de qualidade, em uma
organizao, empregados, gerentes e superviso-
res se transformam em consumidores e fornece-
dores com o objetivo comum de satisfazer o clien-
te, seja ele externo ou interno.
Nessa viso de organizao como processo, as

faltas ou defeitos cometidos por um indivduo
afetam negativamente toda a produo. esse o
argumento que refora a orientao dos gurus da
qualidade de fazer cada trabalhador responsvel
pelo controle de qualidade de sua produo. Como
fornecedor do prximo processo, cada trabalha-
dor deve conhecer as demandas do seu cliente,
produzir de acordo com as especificaes, tempo e
quantidade requeridos, ao mesmo tempo que con-
trola a qualidade do produto que recebe de seu
fornecedor.
Nessa linha de pensamento, a qualidade total

obtida se cada membro de uma determinada or-
ganizao assumir a responsabilidade de contro-
lar a qualidade de seu output e do input de seu fornece-
dor. Segundo Oakland (1995, p. 24) Qualidade
Total est preocupada em mover o foco do contro-
le para o interior do indivduo, com o objetivo de
torn-lo responsvel pelo seu prprio desempe-

nho e motiv-lo a produzir qualidade. 5
Subjacente relao cliente/fornecedor e ao

conceito de controle interno, est o pressuposto
baseado na teoria Y de MacGregor, que parte do
princpio de que indivduos no necessitam ser
coagidos para produzir bem. De acordo com Ma-
cGregor, os seres humanos por natureza tm or-
gulho do seu trabalho e podem exercer autocon-
trole e disciplina de forma criativa e responsvel.
A literatura moderna sobre qualidade parece

derivar dessa percepo de natureza humana e de
suas recomendaes de como envolver os traba-
lhadores. Seguindo a linha de pensamento conti-
da na teoria Y, os trabalhadores esto desejosos de
ter bom desempenho e produzir qualidade, bas-
tando para tal serem bem informados das neces-
sidades do seu cliente e devidamente treinados
com os mtodos e as tcnicas estatsticas de quali-
dade. A motivao para produzir sem defeitos, na
hora e quantidade certas, alm de ser vista como
um impulso natural do ser humano, reforada
pela idia de que, em uma organizao, de uma
forma ou de outra somos todos consumidores. 6
Nessa perspectiva, o envolvimento e comprome-

timento dos trabalhadores em atividades relacio-
nadas com o programa de qualidade seriam conse-
qncia direta do seu entendimento de que, na or-
ganizao, cada membro, atividade e processo fa-
zem parte de uma cadeia de clientes e fornecedores.
De uma forma mais simplista, o simples fato de ter
conhecimento de que falhas no seu trabalho teriam
efeito negativo em toda a produo seria em si um
5
Traduo da autora.
6
A literatura mais prescritiva no trata de questes funda-
mentais nas relaes de trabalho, como conflito e os dife-
rentes interesses existentes em uma organizao. Motiva-
es indviduais so importantes, mas determinadas por
mtiplos fatores. A viso de motivao para produzir de
acordo com os objetivos da empresa baseada na teoria Y
tem sido criticada como muito simplista por no conside-
rar fatores de natureza social e poltica que permeiam as
atividades dos seres humanos.
motivador para que o trabalhador assumisse o

compromisso de controlar a qualidade de sua pro-
duo e seu desempenho.
A participao dos trabalhadores nos programas

de qualidade tambm advogada pelos seus propo-
nentes com base em outro princpio estruturante do
modelo de qualidade, ou seja, de que para satisfazer
as expectativas dos clientes, a empresa deve estar
orientada para a busca contnua da melhoria de
seus produtos e servios. nessa tica que a incor-
porao do conhecimento e da experincia do traba-
lhador fundamental, no s para detectar falhas e
apontar solues, como tambm para propor mu-
danas nos processos, produtos e servios. Ou seja,
as idias para melhorar a qualidade e produtivida-
de de processos, produtos e servios devem ser
buscadas naqueles que vivenciam o processo pro-
dutivo no seu cotidiano.
Na literatura sobre qualidade total, o argumento

para o envolvimento dos trabalhadores nos pro-
gramas de qualidade est associado ao princpio
de melhoria contnua de produtos e servios, que
ser discutido a seguir.
3.3Melhoria Contnua O princpio de busca constante

de melhoria expresso na concei-
to de kaizen constitui o terceiro pilar comum aos di-
versos modelos de qualidade total. Esse princpio
parece derivar do pressuposto de que, em uma
economia globalizada, as necessidades dos clien-
tes esto sempre mudando. E em tempos de inten-
sa competitividade internacional, a sobrevivn-
cia a longo prazo das empresas depende da sua ca-
pacidade de ir alm das necessidades e demandas
presentes dos clientes. Para exceder as expectati-
vas dos clientes, empresas devem estar continu-
amente desenvolvendo novos produtos, melho-
rando processos e servios, ou seja, inovando.
O comprometimento de toda a organizao com

a busca constante de melhorias uma recomen-
dao presente nos diversos manuais sobre como
promover qualidade. Por exemplo, Deming, com

suas quatorze recomendaes, enftico em pres-
crever o envolvimento de toda a companhia na
busca de melhorias contnuas [Andreson et alii
(1994, p. 475)]. Qualidade como tarefa de todos os
membros da empresa tambm enfatizada por
Ishikawa (1995), ao propor o envolvimento de
todos os trabalhadores por meio de crculos de
controle de qualidade.
Mas a que realmente esto se referindo os pro-

ponentes do modelo de qualidade quando prescre-
vem o envolvimento de toda a empresa?
Primeiro e acima de tudo, esto se referindo ao

comprometimento da direo e alta gerncia com
os princpios e mtodos da qualidade. Cabe dire-
o e alta gerncia definir a misso, os objetivos e as
coordenadas gerais do programa de qualidade,
prover os recursos materiais, assim como pro-
mover mudanas organizacionais necessrias
sua implementao. A importncia do papel da di-
reo da empresa na criao de uma nova cultura
orientada pelo objetivo de melhoria continua en-
fatizada no apenas pelos clssicos gurus da qua- 7
lidade, como tambm pelos mais contempor-

neos. 8
A nfase no papel das gerncias superiores na

implementao da qualidade baseada no argu-
mento de que a maioria dos problemas de quali-
dade responsabilidade das instncias superio-
res que no souberam definir com clareza um
bom projeto, ou no souberam implementar e con-
trolar o processo, ou simplesmente no comuni-
caram corretamente as demandas dos clientes aos
fornecedores, no caso os prprios trabalhadores.
Por exemplo, Juran (1989) estima que cerca de
80% a 90% dos problemas e defeitos de qualidade
7
Por clssicos gurus da qualidade, estamos nos referindo
aos primeiros proponentes deste modelo, isto , Juran,
Deming, Crosby e Ishikawa.
8 Entre os autores mais contemporneos com expresso
internacional que desenvolvem o modelo de qualidade,
citamos Oakland e Garvin.
so responsabilidade dos gerentes. Essa viso

tambm compartilhada por Ishikawa (1985), que
afirma serem os gerentes responsveis por um
tero dos problemas de qualidade de uma empre-
sa.
a) O papel dos administradores e gerentes na melhoria contnua.

Na proposta dos gurus da qualidade, cabe dire-
o e gerncia superior liderar o movimento pela
qualidade. Nesse sentido, os proponentes desse
modelo so explcitos. Este e deve ser uma inici-
ativa da direo da empresa. Cabe a ela definir a
orientao, os valores e a misso da qualidade a
ser desenvolvida pela empresa, promover as mu-
danas organizacionais necessrias para imple-
mentar o programa e, acima de tudo, dar o exem-
plo com o prprio comportamento. Aos gerentes
mdios e supervisores, cabe educar e treinar os
trabalhadores nos princpios da qualidade, prti-
cas e tcnicas estatsticas. fundamental que
esse grupo tenha atitudes e comportamentos que
demonstrem seu comprometimento com a busca
de melhoria contnua.
Parece existir um consenso entre os proponen-

tes do modelo de qualidade total de que o seu su-
cesso depende do comportamento dos gerentes e
supervisores. O estilo tradicional de gesto, base-
ado no controle externo e na estrita superviso,
considerado inadequado para uma organizao
orientada pelo princpio de melhoria contnua.
Inadequado, porque baseado em controle exter-
no para detectar erros e falhas, o que acaba geran-
do tenso e receio entre os trabalhadores de suge-
rir formas de solucion-los ou preveni-los.
O que uma organizao orientada pelos princ-

pios bsicos da qualidade demanda de seus gesto-
res um conjunto de atitudes e comportamentos
que incentivem os seus subordinados a cooperar
no s para detectar problemas, mas tambm para
propor solues para evit-los. Essa nova forma
de gesto apresentada na literatura como uma
mudana de paradigma do modelo tayloris-

ta/fordista, baseado no comando e controle, para
um estilo de gerenciamento mais aberto partici-
pao. No novo paradigma de gesto engendrado
pelo modelo de qualidade total, cabe aos gerentes e
supervisores o papel de encorajar a troca de in-
formaes e o dilogo, de incentivar a participa-
o na soluo de problemas e apoiar as iniciati-
vas dos trabalhadores na busca de melhorias con-
tnuas. Assim, o gerente ou supervisor compro-
metido com a qualidade total, ao invs de vigiar e
punir, atuaria delegando e incentivando seus su-
bordinados [Hill (1991a); Wilkinson (1990); Dale
(1990)].
A lgica que orienta esse novo cdigo de atitudes

prescrito para os gerentes a de que todos os mem-
bros de uma organizao tm algum tipo de conhe-
cimento ou habilidade que pode ser utilizado para
melhorar a produtividade e qualidade da produo,
e que as prticas de gesto tradicionais, por serem
intimidatrias, no permitem o uso desse saber.
Outro pressuposto que refora a idia de um novo
estilo de gerenciamento o de que os trabalhadores
se sentiro mais satisfeitos e, conseqentemente,
mais motivados a contribuir para a melhoria da
qualidade se tiverem mais oportunidade de partici-
par e influir nas suas atividades de trabalho.
Para que a organizao como um todo se envol-

va na busca de melhorias contnuas, os proponen-
tes da qualidade recomendam uma srie de prti-
cas organizacionais, tais como a anlise de pro-
cesso, a reengenharia, o mtodo de soluo de
problemas, o ciclo PDCA para controle de processo,
para manuteno e melhoria. Essas prticas, as-
sim como tcnicas estatsticas de controle de qua-
lidade, so apresentadas e muito bem especifica-
das nos manuais de qualidade total, no sendo
nosso objetivo reproduzi-las neste trabalho.
Cabe, porm, mencionar que uma afirmao re-

corrente entre esses autores a de que o sucesso
de tais prticas depende fundamentalmente das
atitudes dos gerentes e supervisores. Em Oakland

(1995, p. 20): Sistemas e tcnicas estatsticas de
controle so muito importantes e necessrias ,
mas no so suficientes para o sucesso da quali-
dade total. A busca de qualidade total requer uma
atitude mental baseada no orgulho e prazer de
produzir bem, no trabalho em equipe e no com-
prometimento total dos gerentes, que deve ser es-
tendida a todos os trabalhadores em todos os n-
veis e departamentos. 9
Vale tambm ressaltar que, embora tanto os

proponentes da qualidade quanto os consultores
enfatizem que o sucesso do modelo depende de
mudanas nas atitudes e no comportamento de
gerentes e trabalhadores, a maioria das obras so-
bre o assunto concentra-se no desenvolvimento
das prticas e tcnicas estatsticas. A questo so-
cial, ou seja, mtodos e dificuldades para motivar
e envolver o trabalhador com essas prticas, su-
perficialmente apresentada.
Tanto nos gurus da qualidade como nos seus se-

guidores, a questo da mudana de estilo de gesto,
que de fato constitui uma mudana cultural de toda
uma organizao, vista sob o prisma da vontade
individual. A participao dos geren-
tes/supervisores e operadores em programas de
qualidade tomada como conseqncia direta do
conhecimento de cada indivduo dos benefcios
propiciados por esse novo modelo. Entretanto, no
nosso entender, uma organizao mais do que a
soma de vontades e aes individuais, e questes
bsicas de relaes de poder e conflito no podem
ser ignoradas se no quisermos correr o risco de
um raciocnio simplista. 10
b) O papel dos trabalhadores e da equipe

Enquanto aos gerentes cabe o papel de liderar
definindo metas, estratgias, e implementando
9
Traduo da autora.
10
O tratamento dado pelos gurus da qualidade questo
dos recursos humanos ser discutido no prximo item.
sistemas, os demais empregados so incorpora-

dos ao processo por meio de projetos especficos
que devem ser desenvolvidos em equipe. A reco-
mendao de que todos os trabalhadores sejam
treinados para trabalhar em equipe na busca de
melhorias permeia toda a literatura sobre quali-
dade total, sendo considerada outro elemento es-
truturante do modelo [Dean and Bowen (1994);
Coyle-Shapiro (1995)].
O conceito de trabalho em equipe, embora am-

plamente usado na literatura sobre qualidade, no
est claro ou desenvolvido, estando sujeito a vrias
interpretaes. O termo tem sido usado tanto para
se referir a uma forma de estrutura de trabalho ba-
seada em grupo, como a uma orientao geral de
comportamento cooperativo entre indivduos com-
prometidos com um objetivo comum da organiza-
o [Coyle-Shapiro (1996)].
A nfase no trabalho de equipe tem por base os

seguintes pressupostos:
i) A maioria dos problemas de produo so in-

terdepartamentais e, como organizaes so pro-
cessos interligados, os sintomas que aparecem em
um setor ou departamento podem ter origens em
outros departamentos. Assim, as solues desses
problemas devem ser buscadas tambm em ou-
tros departamentos ou setores. [Juran (1989, p.
56)]. Nessa linha de pensamento, o desempenho
de uma organizao pode melhorar se gerentes e
trabalhadores dos diversos departamentos cola-
borarem entre si para detectar os problemas e en-
contrar formas de solucion-los. Aqui, equipe
entendida como um grupo de pessoas com especi-
alidades e funes diferentes que se renem, em
bases temporrias, para resolver um problema
produtivo especfico.
ii) O trabalho em equipe requer, e ao mesmo

tempo refora, atitudes e comportamentos de coo-
perao entre seus membros. A racionalidade im-
plcita nesse pressuposto parece ser de que par-
ceiros de um grupo tendem a confiar mais, trocar
informaes e se empenhar mais na busca de ob-

jetivos comuns ao grupo, no caso a melhoria de
qualidade. Nesse caso, equipe refere-se a uma ori-
entao geral em termos de uma cultura organi-
zacional, baseada em esprito de colaborao, con-
fiana e ajuda mtua entre gerentes e demais es-
cales [Oakland (1995, p. 269)].
Embora a natureza, caractersticas e maneiras

de constituir equipes variem com as preferncias
dos autores que as propem, todos eles so un-
nimes em atribuir aos gerentes e supervisores o
papel de seus lderes. Cabe aos gerentes e supervi-
sores organizar equipes para tratar de proje-
tos/problemas especficos e, ao mesmo tempo
agir, de forma a incentivar os trabalhadores a
participar da equipe, criando um clima de coope-
rao. interessante observar que, nos manuais
sobre qualidade total, o termo liderar substitui
comandar ou chefiar. Assim, gerentes tm a obri-
gao de organizar equipes e chefi-las ou lider-
las na linguagem da qualidade.
por meio do trabalho de equipe que trabalha-

dores so convidados a participar do processo de
melhoria contnua. O trabalho em equipe como
11
forma de canalizar a participao dos trabalhado-

res tem sido advogado pelos gurus da qualidade
com base no argumento de que esta estrutura e
forma de trabalhar criaria um clima de confiana
e cooperao entre os indivduos. Outro argumen-
to encontrado com freqncia o de que membros
de uma equipe seriam mais motivados a exercer
um esforo extra pelo bem do grupo, neste caso
entendido como a soluo de um determinado
problema.
11
Embora exista um consenso sobre a importncia da par-
ticipao dos gerentes/supervisores nos projetos de me-
lhoria contnua, o mesmo no se pode dizer em relao
participao dos trabalhadores. A necessidade de envol-
ver e incentivar a participao de trabalhadores aparece
com mais nfase nos escritos mais recentes sobre quali-
dade.
Em sntese, trabalho de equipe e mudana no es-

tilo de gerenciamento so recomendaes bsicas
para o desenvolvimento de melhorias encontra-
das nos manuais sobre qualidade total. Entretan-
to, essas recomendaes carecem de fundamenta-
o terica e consistncia emprica. Ou seja, ine-
xistem na literatura sobre qualidade referncias
tericas ou evidncias empricas que permitam
afirmar que mudanas no estilo de gesto e o tra-
balho em equipe levariam a um maior envolvi-
mento e comprometimento dos trabalhadores
com a busca contnua de melhorias de produtos e
processos produtivos.
De fato, embora os proponentes do modelo de qua-

lidade sejam enfticos em afirmar que o sucesso na
implementao de modelo de qualidade depende
fundamentalmente de mudanas no comportamen-
to e na cultura de toda a empresa, esse tema no
desenvolvido na literatura sobre qualidade. Por
exemplo, nos escritos sobre qualidade no se en-
contram referncias a respeito das dificuldades a
serem enfrentadas e mesmo da possibilidade de
mudar a cultura de uma empresa. Da mesma for-
ma, a questo da participao e do envolvimento
dos trabalhadores assumida sem maiores discus-
ses como decorrncia direta da educao consci-
entizadora dos benefcios do modelo e do treina-
mento sobre as ferramentas da qualidade.
A forma superficial com que os gurus da quali-

dade abordam questes relativas gesto de re-
cursos humanos, em contraposio ao detalha-
mento com que tratam questes tcnicas, tem sido
objeto de crtica entre os pesquisadores do assun-
to. Segundo Kerfot e Knight ( 1995, p. 220), as la-
cunas do modelo de qualidade no tocante aos as-
pectos sociais deve ser atribuida concepo me-
canicista de organizaes como mquinas e a uma
viso simplista de comportamento humano que
informa a maioria dos escritos sobre qualidade.
Nessa mesma linha de pensamento, Coyle-
Shapiro (1996) aponta uma srie de conceitos,
pressupostos e concluses referente ao compor-

tamento humano, largamente utilizados pelos
proponentes deste modelo, que carecem de supor-
te terico e evidncias empricas. Segundo a auto-
ra, a qualidade total encontra-se em estgio em-
brionrio de desenvolvimento terico, e qualquer
pretenso em termos de passar de receiturio a
novo paradigma de organizao do trabalho de-
mandar esforos no sentido de um tratamento
mais sistemtico dos aspectos comportamentais e
organizacionais do modelo.
Em sntese, na anlise das diversas propostas e

dos modelos sobre qualidade, possvel identificar
alguns princpios que do unidade s abordagens
encontradas. A viso de organizao como siste-
mas integrados, o objetivo de satisfao das neces-
sidades dos clientes e a idia de que qualidade total
resultado do envolvimento de toda a organizao
na busca contnua de melhorias de produtos e pro-
cessos constituem os pilares estruturantes de uma
teoria sobre qualidade total.
Embora esses princpios, assim como o instru-

mental estatstico para implement-los, estejam
bastante desenvolvidos na literatura sobre quali-
dade, as suas implicaes em termos das mudan-
as na forma de gesto dos recursos humanos ne-
cessitam ser melhor desenvolvidas. quando os
gurus da qualidade se aventuram em reas relati-
vas ao comportamento humano e das organiza-
es que o modelo de qualidade total apresenta
maior fragilidade terica. O status terico do modelo
de qualidade total ser discutido no prximo cap-
tulo.
4 QUALIDADE TOTAL NUMA PERSPECTIVA

ANALTICA
A primeira parte do captulo trata do debate aca-

dmico com relao existncia de uma estrutura
terica nas diversas verses de qualidade total. A
seguir, discutem-se os impactos do modelo de qua-
lidade total no cotidiano dos trabalhadores luz

de investigaes recentes.
A qualidade total tem

4.1 Qualidade Total: Uma Teoria de
Mudana Organizacional ou sido apresentada pelo
Discurso Ideolgico seus proponentes
como uma nova teoria
de gesto, uma revoluo em termos de concepo
de organizaes, representando uma mudana de
paradigma em termos de organizao do trabalho
nos moldes tayloristas [Grant et alii (1994);
Ishikawa (1985); Juran (1990a, 1990b);
Oakland (1995)]. Os mais entusiastas chegam
mesmo a afirmar que a qualidade total devolve ao
trabalhador o controle da sua produo, represen-
tando um retorno aos valores e virtudes da pro-
duo artesanal vitimados pela forma de gesto
do sculo vinte [Grant et alii (1994, p. 31)]. 12
Na tica dos gurus da qualidade, essa aborda-

gem constitui uma nova teoria, uma mudana de
paradigma em relao concepo tradicional de
organizaes como mquinas e organismos. Por
abordagem tradicional, esses autores parecem
tambm se referir a uma viso de organizaes
orientadas simplesmente para a maximizao de
lucros e uma forma de gesto da fora de trabalho
baseada em princpios e prticas tayloristas de
segmentao do trabalho e controle externo. 13
O argumento comum nos gurus da qualidade

que, atualmente, o sucesso de empresas no de-
pende somente da capacidade de produzir grandes
quantidades em curtos espaos de tempos, que por
sua vez dependia da capacidade gerencial de fazer
cumprir as metas produtivas estabelecidas. A
busca de altos nveis de produtividade e lucros
imediatos resultou, segundo esses autores, em
uma rgida diviso do trabalho entre aqueles que
planejam e criam e os que executam tarefas repe-
12
Traduo da autora.
13 Cabe lembrar que, no novo paradigma, organizaes so
sistemas cuja capacidade de sobrevivncia depende de
satisfazer as necessidades dos clientes.
titivas, montonas e que no requerem especiali-

zao. Essa forma de organizao do trabalho
hoje, na viso dos proponentes do modelo de qua-
lidade, considerada inapropriada ou insuficiente
para atender s novas demandas do mercado.
A nova era da qualidade requer uma redefinio

da misso e dos objetivos da organizao, assim
14
como do papel dos gerentes e demais trabalhado-

res. Na nova abordagem, as organizaes tero
seus lucros maximizados, assim como sua sobre-
vivncia a longo prazo garantida, se seguirem o
princpio bsico de satisfazer as expectativas dos
clientes. E o princpio de atender ou satisfazer os
consumidores por meio de melhorias constantes
vai demandar, e ao mesmo tempo resultar, mu-
danas radicais na organizao e gesto do traba-
lho. E aqui reside a novidade apregoada pelos en-
tusiastas, que faz do modelo de qualidade uma
nova teoria ou um novo paradigma norteador das
relaes de produo.
A viso do modelo de qualidade como represen-

tativo de um novo paradigma terico tem sido
contestada por pesquisadores da rea de mudan-
as organizacionais. O grupo mais crtico, lidera-
do por Tuckman, A. (1995), Du Gay e Salaman
(1992), Kerfot.e Knights (1995) e Walsh (1995),
simplesmente nega qualquer status terico ao mode-
lo de qualidade total. Nos estudos desses autores,
a qualidade total entendida como um conjunto
de prescries ou receiturio de como aumentar a
eficincia das organizaes, um discurso ideo-
lgico, uma nova forma de apresentar velhas
idias enfeitando-as com o discurso neoliberal de
mercado, e como uma retrica sedutiva que
acena com organizaes mais democrticas e
atribui novos papis e poderes aos trabalhado-
res.
14 Esta a terminologia utilizada pelos gurus da qualida-

de quando se referem finalidade de uma organizao.
Nos escritos de Tuckman (1994 e 1995), a qua-

lidade total tratada como um discurso ideolgico
usado pelos empresrios e gerentes para legiti-
mar o projeto neoliberal de reconstruir as rela-
es organizacionais e de trabalho como relaes
de mercado. Legitimar no sentido de que o discurso
da qualidade e o conjunto de prticas prescritas
pelo modelo constituem tentativas de criar novas
formas de perceber e gerir organizaes, orienta-
das pela viso neoliberal do mercado como smbolo
de livre escolha e de elemento regulador das mo-
dernas relaes de produo. Segundo o autor:
Qualidade est se tornando uma metfora para o
mercado; um smbolo de livre escolha. O entusias-
mo da direita neoliberal com este modelo, explica-
se pela idia de que somente quando nos percebe-
mos como clientes de um servio que ns como
consumidores individuais exerceremos presso
para melhorias (op. cit,. p. 745).
Para Tuckman (1994), a qualidade total um

discurso que, por meio da linguagem e simbologia
expressas em conceitos como o de soberania do
consumidor, cadeia de fornecedores e clientes, e
cliente interno, cria uma forma de perceber as rela-
es sociais em uma organizao como relaes de
mercado. De fato, o autor entende essas relaes
como idealizadas, definindo-as como pseudo-
relaes de mercado, com base no argumento de
que, entre os membros de uma organizao, no
ocorre uma relao concreta nem existe a liberdade
de escolha supostamente encontrada no mercado.
A criao de pseudo-relaes de mercado na or-

ganizao seguida pela criao do trabalhador
idealizado, ou seja, aquele que cliente e fornece-
dor, e que, por meio desses papis, controla sua perfor-
mance e sua produo, ao mesmo tempo em que contro-
la seus colegas, no caso, convertidos em seus forne-
cedores. Isso tudo sob a motivao inquestionvel
de um objetivo comum, ou seja, a busca de melhori-
as contnuas.
Tuckman vai alm na sua crtica, questionando

no apenas o status terico do modelo de qualidade
total, mas tambm o fato de essa abordagem con-
ter novos elementos que representem uma alter-
nativa mais democrtica ao modelo taylorista.
Segundo esse autor (1994, p. 720), a nfase que os
gurus da qualidade colocam na necessidade de es-
pecificar, medir e monitorar todos os processos e
performances muito semelhante idia de controle,
presente no modelo taylorista. Assim, ao contr-
rio de representar uma alternativa ao modelo
taylorista, a abordagem da qualidade total refora
as caractersticas do modelo tradicional dando-
lhe uma roupagem nova.
Na mesma linha de pensamento, Du Gay e Sa-

laman (1992) tratam a qualidade total como um
discurso empresarial construdo em torno da cul-
tura do consumidor ou do culto ao consumidor.
Um discurso ideolgico que informa e d suporte
s tentativas de redefinir as prticas e relaes de
trabalho, assim como a identidade e o comporta-
mento dos trabalhadores, a partir da viso ideali-
zada de mercado encontrada nos escritos neolibe-
rais. Na linguagem da qualidade total, indivduos
ou cidados nos mais diversos papis, como pais,
pacientes, estudantes, passageiros, trabalhadores
e gestores, so recriados como consumidores so-
beranos. E, da satisfao desses clientes, depende
a sobrevivncia de qualquer organizao.
Segundo Du Gay e Salaman, a idia de satisfao

dos clientes recriada na lgica do discurso da qua-
lidade como uma forma de controlar organizaes,
assim como o comportamento dos trabalhadores.
As diversas prticas para aferir o grau de satisfa-
o dos clientes, enfatizadas nos escritos sobre qua-
lidade total, so, na viso desses autores, uma nova
forma de controle, ou melhor, uma forma de supe-
rar o dilema do controle burocrtico enfrentado pe-
los gerentes. Aqui o controle motivado por uma
causa justa, ou seja, a sobrevivncia da empresa e
do posto de trabalho. Alm disso, o controle exer-
cido pelo gerente em nome do consumidor, que, afi-

nal, somos todos ns.
Nesse sentido, a qualidade total no constitui

uma mudana de paradigma, mas uma nova lin-
guagem que tenta atacar velhos problemas ainda
no solucionados pela forma tradicional de ges-
to, ou seja, como motivar e controlar trabalhado-
res para produzir sem defeitos.
Outros autores, como Wilkinson e Willmot

(1995), e Kerffort e Knight ( 1995), tm criticado
a literatura sobre qualidade, apontando-a como
um discurso sedutor baseado na crena de quali-
dade como um bem comum e em pressupostos
simplistas sobre a natureza das organizaes e do
comportamento humano. Segundo Wilkinson e
Willmot (1995, p. 15) a literatura sobre qualida-
de, e em particular sobre qualidade total, se dis-
tingue por uma verdade normativa que exclui
idias e evidncias que possam ameaar seus
pressupostos e recomendaes. Em essncia esta
literatura toma uma linha evanglica e deixa de
lado qualquer evidencia emprica ou conhecimen-
to anterior que no confirme sua crena ou f.
Investigaes recentes tm contestado a viso

do modelo de qualidade como somente um discur-
so ideolgico. Dean e Bowen ( 1994), Reeves e
Bednar (1994), Spencer (1994), Anderson et alii
(1994), e Hill e Wilkinson (1995) so alguns dos
tericos que, no exame da literatura sobre quali-
dade, apontam a existncia, ainda que muitas ve-
zes implcita, de um conjunto de princpios que
do uma certa consistncia terica ao modelo
proposto. Parece existir um certo consenso entre
esses autores de que, embora o modelo de quali-
dade no tenha desenvolvido um corpo terico
bem estruturado, essa abordagem j transcendeu
suas origens estatsticas e incorporou elementos
das teorias organizacionais e comportamentais,
merecendo uma investigao mais sistemtica.
Segundo Dean e Bowen (1994, p. 396), a quali-

dade total no apenas um conjunto de slogans e tc-
nicas, mas um conjunto de princpios, prticas e
tcnicas reforados e integrados pelo objetivo de
satisfazer o cliente. Nessa mesma direo, Hill e
Wilkinson (1995, p. 8) percebem qualidade total
como uma abordagem geral de gesto, estrutura-
da por alguns princpios bsicos e por um con- 15
junto de prticas e tcnicas estatsticas necess-

rias para implement-los.
Cabe ressaltar que, embora esses investigado-

res reconheam a existncia de uma racionalida-
de terica subjacente aos princpios estruturantes
do modelo de qualidade total, alm do simples dis-
curso ideolgico, so bastante crticos da viso
desse modelo como um novo paradigma. Em
Spencer (1994, p. 446), qualidade total concei-
tuada no como um novo paradigma, mas como
uma teoria de administrao que capta sinais de
outros modelos e teorias organizacionais e os am-
plifica atravs de uma linguagem e metodologia
prprias de implementao . Segundo a autora,
16
um exame mais minucioso do modelo de qualida-

de total revela que este incorpora elementos de ou-
tras abordagens tericas, ou seja, dos modelos
mecanicista, organicista e cultural de anlise or-
ganizacional. Por exemplo, a nfase do modelo de
qualidade no estabelecimento de indicadores, me-
didas e padres para controlar processos e produ-
tos, e a viso de organizaes orientadas por uma
misso unificadora, no caso a busca de qualidade,
revelam as ligaes desse modelo com uma abor-
dagem mecanicista. O princpio de busca perma-
nente de melhorias, baseado no pressuposto de
que a sobrevivncia de uma organizao depende
de sua capacidade de adaptao a mudanas no
ambiente dos negcios, parece derivar do modelo
15
Esses princpios foram discutidos nas sees anteriores
e podem ser aqui resumidos em: foco no cliente, o concei-
to de organizao como sistema, e o princpio de busca
constante de melhorias.
16
Traduo da autora.
organicista de conceber organizaes. E, da abor-

dagem cultural de organizaes, a qualidade total
toma a viso de organizaes como um conjunto
de sistemas que compartilham valores, smbolos
e crenas, alm da nfase na idia de mudana
cultural. Nesse sentido, as diferenas entre o mo-
delo de qualidade e as abordagens tradicionais de
administrao de organizaes parecem ser mais
de grau do que de natureza.
Em sntese, a qualidade total combina elemen-

tos de teorias tradicionais de administrao com
algumas novidades como o princpio de satisfa-
o do cliente por meio do compromisso com a
busca de melhorias contnuas e suas implicaes
em termos de mudanas culturais na organiza-
o. Entretanto, esses novos elementos trazidos
pela qualidade total ao cenrio das teorias de ad-
ministrao organizacional carecem de desen-
volvimento terico. Wilkinson (1990) e Hill
(1991b) chamam ateno para o fato de que, en-
quanto questes relacionadas ao desenho de sis-
temas e controle de processos esto bem especifi-
cadas e desenvolvidas na literatura sobre quali-
dade, o mesmo no acontece com questes relaci-
onadas com mudanas culturais. Ao contrrio, os
aspectos relacionados com mudanas de atitudes
e comportamentos, chamados de soft, so tratados
de forma bastante superficial na literatura sobre
qualidade. Segundo Wilkinson (1990, p. 272),
embora questes relacionadas gesto de recur-
sos humanos no sejam ignoradas na literatura
sobre qualidade, estas questes so tratadas de
forma limitada e superficial. Tudo resolvido
com treinamento e motivao e o restante coloca-
do numa caixa preta denominada cultura.
Afirmaes enfatizando a necessidade de desen-

volver uma cultura apropriada baseada em rela-
es de confiana mtua, um sentido de pertencer
ao grupo, um senso de comprometimento com obje-
tivos comuns, em um estilo aberto e democrtico de
gesto abundam na literatura sobre qualidade. En-
tretanto, questes bsicas referentes s dificulda-

des de mudar a cultura de uma organizao, exis-
tncia de grupos com interesses diferentes e aos
conflitos da advindos no so tratadas pelos auto-
res que advogam e recomendam essas mudanas.
Segundo Snape et alii (1995, p. 48), Qualidade total
contm implicitamente uma viso unitarista ao as-
sumir que todos em uma organizao comparti-
lham os mesmos interesses e valores e uma legiti-
midade automtica dos gerentes para realizar mu-
danas. Os objetivos da empresa, definidos pela sua
direo, so tomados como inquestionveis mu-
danas para o bem comum, e a gesto reduzida ao
aspecto tcnico de maximizar a satisfao do clien-
te. 17
A questo do envolvimento dos trabalhadores,

entendida como importante no modelo, parece re-
pousar em pressupostos semelhantes em relao ao
papel dos gerentes em condicionar ou promover
atitudes e comportamentos desejveis. Um pressu-
posto bsico o de que os trabalhadores responde-
ro positivamente envolvendo-se em atividades do
programa de qualidade, se os gerentes se comporta-
rem de forma adequada. Mas a relao causal entre
o comportamento dos gerentes e supervisores e o
comportamento dos trabalhadores, ainda que fun-
damental no modelo de qualidade, no foi objeto de
investigao mais sistemtica nos escritos sobre
qualidade.
De fato, os proponentes desse modelo no apre-

sentam qualquer justificativa terica ou evidncia
emprica de que educao e treinamento levariam a
uma mudana de atitude e comportamento dos ge-
rentes. Tambm inexistem pesquisas que permi-
tam afirmar que a mudana no comportamento dos
gerentes e supervisores, ou seja, um novo estilo de
gesto teria efeitos positivos na atitude e no com-
portamento dos demais trabalhadores, no sentido
de maior comprometimento com a busca de quali-
dade total. Outros pressupostos bsicos do modelo
17
Traduo da autora.
de qualidade, como o trabalho de equipe e a lideran-

a dos gerentes para moldar um clima organizaci-
onal propcio a mudanas de atitudes e comporta-
mento, no mereceram atenes dos gurus da qua-
lidade.
Nos ltimos anos, pesquisadores da rea aca-

dmica tm trabalhado no sentido de desenvolver
um referencial terico que oriente investigaes
empricas de questes relacionadas a mudanas
de atitudes e comportamentos que, afinal, consti-
tuem o cerne do modelo de qualidade [Hill (1995);
[Wilkinson (1993); {Wood e Peccei (1995); [Coyle-
Shapiro (1995); [Snape (et alii, 1995); [Rees (1995)].
Por exemplo, Wood e Peccei (1995) desenvolve-
ram um modelo terico para investigar os efeitos
de um programa de qualidade nas atitudes dos
trabalhadores, principalmente no que diz respeito
capacidade da interveno de criar, entre os tra-
balhadores, uma preocupao com a qualidade
que os autores denominaram de conscincia para qualidade.
Esse modelo foi testado em uma empresa de pro-
cessamento de alimentos no norte da Inglaterra
que estava implementando um programa de qua-
lidade total desde 1993.
Entre os resultados dessa avaliao, os autores

apontam que os diversos elementos que compu-
nham o programa tiveram impacto diferenciado na
atitude dos trabalhadores, e que a mudana de ati-
tude dos trabalhadores em termos de maior consci-
ncia a respeito da qualidade dependia de como os
trabalhadores avaliavam a utilidade do programa.
interessante observar que os gurus da qualidade
sequer mencionam a percepo e avaliao dos tra-
balhadores como elemento a ser levado em conta
quando se implementa um programa dessa nature-
za.
Outro resultado da investigao foi o efeito posi-

tivo sobre a atitude dos trabalhadores no esquema
de premiao estabelecido pela empresa. Esse re-
sultado contraria o argumento dos gurus da qua-
lidade em termos do uso de esquemas punitivos
ou premiadores para interiorizar uma atitude fa-

vorvel qualidade.
Coyle-Shapiro (1995, p. 63), outra pesquisado-

ra interessada em avaliar o impacto de programas
de qualidade, desenvolveu um modelo que trata
especificamente das conseqncias desse tipo de
interveno na criao de uma mentalidade coo-
perativa ou esprito de equipe. Esse modelo, testado
em uma empresa de material para avies na In-
glaterra, contestou alguns pressupostos bsicos
da abordagem da qualidade total. Por exemplo, a
orientao ou a atitude favorvel ao trabalho de
equipe no conseqncia direta da implementa-
o do programa de qualidade como pressupe a
literatura prescritiva sobre o assunto. Segundo
Coyle-Shapiro (1995, p. 69), a nica relao en-
contrada entre o programa de qualidade e o espri-
to de equipe foi por meio da varivel que media
mudanas nas relaes com os colegas.
As pesquisas desenvolvidas por Peccei e Wood

(1995) e por Coyle-Shapiro (1995,1996) revelam
que as mudanas esperadas, tanto em termos de
desenvolvimento de uma preocupa-
o/mentalidade ou conscincia com qualidade quanto
de espirito de equipe, dependem da avaliao que
os trabalhadores fazem do programa de qualida-
de, e no da sua simples participao. Ou seja, as
respostas dos trabalhadores ao programa de qua-
lidade dependem de como estes percebem e avali-
am a utilidade desse tipo de interveno.
interessante observar que, embora os propo-

nentes do modelo de qualidade enfatizem a impor-
tncia do envolvimento de todos os membros da
companhia, suas reaes so ignoradas ou tratadas
de forma bastante superficial. Ignorados tambm
so os efeitos de dimenses referentes influncia
dos sindicatos e demais organizaes de classe, das
diferenas de gnero e das relaes de trabalho na
implementao do modelo. Investigaes empri-
cas de como os sindicatos tm reagido e negociado
mudanas nas prticas de trabalho e redefinies
de tarefas decorrentes da implementao de pro-

gramas de qualidade so fundamentais para en-
tendermos os determinantes do sucesso ou insu-
cesso desse tipo de interveno.
Questes relativas estrutura de poder interno

ou aos diferentes interesses existentes nas orga-
nizaes tm sido negligenciadas pelos proponen-
tes da qualidade. Como e de que forma gerentes e
supervisores tm reagido a mudanas na estrutu-
ra de poder geradas pela implantao do progra-
mas de qualidade? O que acham os gerentes das
propostas de reduzir nveis ou estratos hierr-
quicos na organizao? Como tm reagido esses
gestores das idias advogadas pela corrente mais
contempornea de proponentes da qualidade, 18
tais como autonomia, participao e empowerment dos

escales menos graduados da organizao? Esses
so temas fundamentais para o entendimento dos
mecanismos que favorecem ou obstaculizam a
implementao de programas de qualidade.
Em sntese, o modelo de qualidade total nem se

constitui em um novo paradigma de gesto nem
pode ser visto apenas como um discurso ideolgico.
E o melhor talvez seja trat-lo como um corpo teri-
co em formao, que agrega elementos de vrias
abordagens organizacionais trazendo algumas no-
vidades nesse terreno, que do suporte ideologia
neoliberal de fazer a leitura de todas as relaes so-
ciais por meio da viso idealizada de mercado. No
tocante ao chamado lado soft do modelo de qualidade
total, ou seja, o que trata dos aspectos sociais e com-
portamentais, apresentam-se uma srie de lacunas
que necessitam ser melhor desenvolvidas teorica-
mente e empiricamente investigadas. As discus-
ses tericas e as avaliaes empricas dos investi-
gadores mencionados tm sido relevantes no s no
sentido de apontar dimenses que necessitam ser
desenvolvidas, como tambm de explicitar os efei-
tos do modelo de qualidade. A prxima seo trata-
r especificamente do debate sobre os efeitos do
18
Oakland ( 1995); Ishikawa (1985); Grant et alii (1994).
modelo de qualidade. O que advogam os gurus da

qualidade, a viso dos seus crticos e os resultados
de algumas investigaes empricas sero apresen-
tados a seguir.
Os proponentes da quali-
4.2Qualidade Total: Um Jogo
em que Todos Ganham?dade proclamam que essa
nova forma de gesto pode
trazer benefcios a todos: consumidores, fornece-
dores, empresa/acionistas, trabalhadores e ge-
rentes. As empresas se beneficiariam reduzindo
desperdcio, economizando espao, recursos fsi-
cos, humanos, tempo de produo, evitando re-
trabalho e, dessa forma, aumentando a produtivi-
dade. Alm disso, empresas administradas se-
gundo esse modelo seriam mais inovadoras, des-
envolveriam novos produtos e novas formas de
organizar o processo produtivo e, como conse-
qncia, seriam mais produtivas. A cadeia de
fornecedores sob esse modelo teria ganhos pro-
porcionados pela relao harmoniosa de coopera-
o e troca de experincias com as empresas geri-
das na filosofia de qualidade total.
Continuando nessa linha de raciocnio, os con-

sumidores seriam melhor atendidos, uma vez que
um dos princpios bsicos da qualidade a satis-
fao das necessidades e expectativas dos clien-
tes. Qualidade total beneficiaria tambm os geren-
tes e supervisores ao prov-los de argumentos,
tcnicas estatsticas e prticas organizacionais
para abordar aspectos cruciais do processo pro-
dutivo, ou seja, de como controlar e motivar os
trabalhadores a produzir sem defeitos. Nesse
novo modelo, caberia aos prprios trabalhadores
controlar a qualidade de sua produo, e aos ge-
rentes, o papel de lderes do grupo de trabalho.
Os trabalhadores, na tica dos proponentes da

qualidade, seriam beneficiados com a melhoria das
condies fsicas de trabalho, maiores oportunida-
des de qualificao e, principalmente, por um novo
ambiente de trabalho baseado em cooperao, au-
tonomia e incentivo criatividade e participao, o
que constitui o cerne desse modelo de gesto. Um

efeito especfico do modelo de qualidade, na viso
dos seus gurus, seria a criao de uma nova cultura
organizacional baseada em confiana mtua e
principalmente em relaes mais abertas e coope-
rativas entre gerentes e trabalhadores.
A mudana de um estilo de gesto baseado em

atitudes de controle e comando para um estilo ca-
racterizado por atitudes de liderana, encoraja-
mento e apoio s iniciativas dos trabalhadores
alardeada como um efeito positivo do modelo de
qualidade. Juran (1989, p. 266) argumenta que a
qualidade total beneficia o trabalhador ao criar as
condies (conhecimentos e ferramentas) que
permitem aos trabalhadores de cho de fbrica
controlar sua produo. Qualidade total recriaria
o arteso moderno, ou seja, um trabalhador com controle e
poder para intervir no processo produtivo.
Os mais entusiastas desse modelo de gesto 19
afirmam que a qualidade total libera e investe de

poder os trabalhadores de todas a hierarquias da
organizao. Ou seja, a qualidade total abre espa-
os para que esses trabalhadores, ao contrrio do
sistema tradicional baseado em princpios taylo-
ristas, faam uso de sua criatividade, participem
e intervenham no processo de produo. Segundo
Grant et alii (1994, p. 31), a qualidade total reconhe-
ce e valoriza uma das necessidades humanas
fundamentais que a necessidade de criar.
Os efeitos positivos ou os benefcios que o mode-

lo de qualidade traria aos trabalhadores, assim
como a capacidade revolucionria desse modelo
de transformar as relaes de trabalho, tm sido
contestados por uma srie de investigaes emp-
ricas realizadas nos ltimos anos. Webb (1994, p.
107) aponta duas correntes na literatura acad-
mica que investigam os impactos do modelo de
qualidade total nas condies e relaes de traba-
lho no cotidiano do trabalho. O primeiro grupo
19
Grant et alii (1994); Oakland (1995).
constitudo de investigadores que contestam ra-

dicalmente as promessas dos gurus da qualidade
de melhorar as condies de trabalho e tornar
mais democrticas as relaes entre gerentes e
trabalhadores. A segunda corrente constituda
de pesquisadores que, embora crticos e cautelo-
sos com o otimismo dos gurus da qualidade, reco-
nhecem algumas potencialidades desse modelo
para criar melhores condies de trabalho e rela-
es menos autoritrias.
A abordagem mais crtica e ctica dos efeitos

positivos desse modelo pode ser encontrada nos
estudos de Fucini e Fucini (1990), Delbridge e
Turnbull (1992), Humphrey (1993), Tuckman
(1994, 1995), McArdle et alii (1995), Kerfot and
Knight (1995), e Sewel e Wilkinson (1992). Esse
grupo de pesquisadores acadmicos tem apontado
a contradio entre o discurso sedutor de melho-
ria de condies de trabalho, de democracia e au-
tonomia nas relaes entre trabalhadores e gesto-
res e a realidade encontrada nas empresas inves-
tigadas. Ou seja, a qualidade total para esses auto-
res no passa de um discurso igualitrio que en-
cobre os efeitos negativos do modelo na forma de
intensificao do controle e do ritmo de trabalho.
Fucini e Fucini (1990) pesquisaram durante

dois anos as condies de trabalho em uma mon-
tadora japonesa nos Estados Unidos. A planta (Flat
Rock) foi organizada no modelo da matriz japonesa,
enfatizando o trabalho de equipe, a valorizao do
trabalhador e a busca da qualidade total. Os pes-
quisadores acompanharam um grupo de traba-
lhadores de diversos departamentos desde o pro-
cesso de seleo, treinamento e cotidiano do traba-
lho durante dois anos. Entre os resultados encon-
trados vale mencionar que os trabalhadores no
s se sentiam cada vez mais pressionados para
controlar a sua produo e aumentar o ritmo do
trabalho, como tambm para controlar o desem-
penho e produo de seus colegas de equipe. Nesse
clima, o trabalho em equipe, ao invs de incenti-
var companheirismo e ajuda mtua, tornou-se

uma nova forma de controle de grupo. Embora
nos treinamentos fosse enfatizado que controlar
20
a qualidade era responsabilidade de cada traba-

lhador e que estes teriam poder de intervir no
processo, e mesmo de parar a linha de produo se
detectassem problemas ou defeitos, na realidade
os trabalhadores no encontraram espao para
participar de fato. Os trabalhadores foram ins-
trudos durante o treinamento em qualidade para
parar a linha de produo e avisar imediatamente
o lder da equipe assim que detectassem qualquer
problema ou defeito de qualidade. A este caberia
investigar a origem do problema. Na realidade,
quando isso acontecia, os trabalhadores eram
muitas vezes repreendidos pelos lderes, pois, es-
tando eles mesmos sob presso para atingir as co-
tas estabelecidas, no se sentiam motivados a pa-
rar a linha de montagem para corrigir problemas
[Fucini e Fucini (1990, p. 152)].
Os programas de segurana e sade do trabalho

implementados em Flat Rock no fizeram jus s
promessas e preocupaes manifestas nos docu-
mentos da empresa de criar condies que pro-
porcionassem bem-estar fsico e emocional para
os funcionrios. Ao contrrio, Fucini e Fucini
(1994, p. 175) revelam que as estatsticas de aci-
dentes de trabalho e de doenas causadas por mo-
vimentos repetitivos realizados sob presso, as-
sim como a sndrome de Carpel, eram maiores em
Flat Rock, no perodo investigado, do que em ou-
tras montadoras do estado de Michigan que no
haviam implementado a qualidade.
A viso crtica dos efeitos da qualidade total so-

bre as condies de trabalho est presente em ou-
tras investigaes empricas mais recentes, como
a conduzida por McArdle, et alii (1995, p. 161) em
uma planta de produtos microeletrnicos no nor-
20
Um grupo de trabalhadores norte-americanos foi man-
dado ao Japo para treinamento e voltou entusiasmado e
motivado com a questo da qualidade total.
te da Inglaterra. Esse estudo constatou que, desde

a implementao do sistema de produo flexvel
como parte do programa de qualidade total, os
trabalhadores sentiam que o sistema havia au-
mentado o ritmo de trabalho, ao mesmo tempo que
os pressionava a controlar a qualidade da sua
produo e dos colegas. interessante notar que,
embora os trabalhadores manifestassem ter sen-
tido aumento do ritmo de trabalho e controle de
suas atividades, no apresentaram resistncia ao
programa de qualidade total. Para os autores, o
fato de os trabalhadores no terem resistido ao
programa, tendo mesmo expressado estarem sa-
tisfeitos com as novas tarefas, constitui evidncia
de que o discurso da qualidade mascara as condi-
es de explorao a que os trabalhadores so
submetidos nesse novo sistema.
Em relao a participao e empowerment enquanto

efeitos positivos do modelo de qualidade, os inves-
tigadores constataram que, de fato, essa partici-
pao e empowerment so restritos s atividades ou tare-
fas especficas de cada trabalhador. Empowerment, na
planta investigada, significou poder para propor
mudanas nas tarefas no sentido de aumentar
produtividade e/ou reduzir desperdcios em rela-
o a tarefas especficas, mas no de participar do
processo de tomada de decises de maior impacto
no sistema de produo ou em relao s condi-
es de trabalho.
Nessa mesma linha de pensamento, Tuckman

(1995) critica as promessas dos gurus da quali-
dade de que essa forma de gesto criaria novos
espaos para participao dos trabalhadores, distri-
buindo poder e democratizando as relaes entre em-
pregados e empregadores. De todos os investiga-
dores do assunto, Tuckman o mais crtico e cti-
co dos benefcios proporcionadas pelo modelo de
qualidade. Na sua tica, a qualidade total no pas-
sa de um discurso ideolgico, que esconde sob a
retrica de participao, autonomia e empowerment a in-
tensificao do controle e do ritmo de trabalho.
Para Tuckman, a qualidade total no representa a

anttese do modelo taylorista/fordista, como os
entusiastas a tm apresentado, mas, ao contrrio,
constitui uma forma sofisticada de controle no
somente do tempo e movimento, mas tambm da
subjetividade do trabalhador.
A investigao emprica dos efeitos de um pro-

grama de qualidade total em uma planta de produ-
o eletrnica no Reino Unido, conduzida por
Sewell e Wilkinson em 1992, refora as posturas
dos crticos desse modelo. O estudo mostra como o
sistema de informao criado para acompanhar o
desempenho da equipe em termos da qualidade da
produo acabou servindo para controlar o de-
sempenho individual de forma muito mais rgida
que no sistema tradicional anterior. Ou seja, a in-
formao computadorizada sobre absentesmo,
responsabilidades individuais por erros de mon-
tagem, e cumprimento de metas ou cotas estabele-
cidas era utilizada como mecanismo disciplin-
rio, dando mais poder ou empowering aos supervisores
e gerentes, e no os trabalhadores. Os autores
concluem o estudo endossando a perspectiva cr-
tica que v as propostas de empowerment e democratiza-
o como retricas, e a centralizao de poder e
controle como uma realidade [Sewell e Wilkinson
(1992, p. 102)].
Participao e empowerment so conceitos que, na vi-

so de Kerfot e Knight (1995), no condizem com
a estratgia de implementao do programa de
qualidade. Eles argumentam que, sendo uma es-
tratgia de cima para baixo, em que os diretores
definem a misso, os objetivos e as estratgias, ca-
bendo aos empregados seguir com preciso os pa-
dres e procedimentos tambm definidos pelos
gerentes, no existe espao para uma participao
criativa dos trabalhadores. A contradio reside
no fato de que, no incio do programa, os traba-
lhadores devem seguir o que foi definido e deter-
minado pelos escales superiores; depois, so
demandados ou estimulados a mostrar compor-
tamento criativo, propondo mudanas para me-

lhorar o sistema. Os resultados de uma investiga-
o emprica conduzida pelos autores sobre os
efeitos do programa de qualidade em um banco na
Inglaterra mostram que o programa no criou es-
paos de participao, mas criou condies para
que setores mais fortes exercessem maior contro-
le sobre os demais.
Um pouco mais condescendentes em sua avalia-

o dos efeitos do modelo de qualidade que os in-
vestigadores anteriores, Kerfot e Knight (1995)
reconhecem que o modelo de qualidade total for-
nece instrumentos que permitem melhor quanti-
ficar e sistematizar informaes, aumentando a
possibilidade de controle sobre a fora de traba-
lho, embora esse no seja o objetivo, mas sim uma
conseqncia no prevista pelo modelo.
Uma viso tambm crtica, porm mais otimista,

em relao aos impactos da qualidade total que as
anteriores pode ser observada nos trabalhos de Hill
(s.d. e 1995); Wilkinson (1990); Rees (1995); Cru-
ise OBrien (1995); Dawson (1994); Roberts e
Corcoran-Nantes (1994); Snape et alii (1995); e Webb
(1995).
Hill (1995), com base em uma investigao em

quatro empresas no Reino Unido, argumenta que
o modelo de qualidade total, se devidamente im-
plementado, tem o potencial de promover a parti-
cipao e o envolvimento dos trabalhadores e me-
lhorias nas condies e relaes de trabalho. A in-
vestigao conduzida em 1993 mostrou que um
dos efeitos da implementao do programa de
qualidade nas quatro empresas foi a mudana no
estilo de gerenciamento no sentido de maior aber-
tura ao dilogo e maior envolvimento das gern-
cias mdias e demais trabalhadores no processo
de tomada de decises . Gerentes das plantas in-
vestigadas apontaram que, alm das mudanas no
estilo de gesto, o programa de qualidade havia
proporcionado novos espaos de participao
para os diversos nveis de gerncia e oportunida-
des de progresso na carreira. No tocante aos tra-

balhadores de cho de fbrica, o autor observa
que, embora a participao que lhes permitida
seja restrita s suas funes imediatas, ela repre-
senta um avano em relao situao anterior
implementao do programa de qualidade.
Hill (1995, p. 51) reconhece o potencial coerciti-

vo do modelo de qualidade total ao criar um sis-
tema de informaes que pode ser usado para in-
tensificar o controle. Entretanto, o autor contesta
a viso dos crticos mais radicais, que vem nesse
modelo apenas um discurso ideolgico com obje-
tivo de legitimar a explorao e controle dos tra-
balhadores. O principal argumento de Hill (op. cit. p.
50) que os trabalhadores sabem muito bem dis-
cernir e julgar os apelos ideolgicos em confronto
com a realidade, ou seja, o comportamento do ge-
rentes.
Nessa mesma linha de raciocnio, Webb (1995, p.

122) argumenta que a qualidade total tem benefici-
ado as empresas no sentido de reduzir custos, me-
lhorar a qualidade da produo e inovar na reestru-
turao das gerncias, sem necessariamente levar
a uma superexplorao do trabalhador. A autora
compara qualidade total a um cdigo de tica como
o de igualdade de oportunidades, que pode benefici-
ar alguns grupos excludos, como tambm pode ser
apenas discurso. Assim, o bom ou o mau uso do
modelo de qualidade total vai depender da situao
ou das intenes de quem o utiliza.
Num contexto recessivo, segundo a autora, o dis-

curso da qualidade pode ser usado para legitimar
prticas que levem a uma piora das condies de
trabalho, tanto em termos do aumento do controle,
quanto da intensificao do seu ritmo, j que em pe-
rodos de desemprego mais difcil resistir a esses
efeitos do modelo de qualidade. Entretanto, em ou-
tras condies menos recessivas, a qualidade total
pode ser um instrumento eficaz para promover
prticas de gesto mais democrticas e melhorar as
condies relativas segurana e salubridade do

trabalho [Webb (1995, p. 124)].
A viso de qualidade total como uma faca de dois

gumes capaz de promover mudanas na cultura
da empresa e no estilo de gesto, levando a melho-
rias nas condies e relaes de trabalho, como
tambm de reforar as prticas de gesto de bases
tayloristas intensificando o controle, tambm
endossada por Wilkinson (1990, p. 281). Esse au-
tor, embora otimista em relao aos efeitos do
modelo de qualidade total sobre as condies de
trabalho, questiona o pressuposto bsico dos gu-
rus da qualidade de que esse modelo beneficie to-
dos os segmentos em qualquer situao, e que o
processo de mudana cultural preconizado por
esse modelo ocorra sem problemas, como os ma-
nuais fazem crer.
Em sntese, nos estudos mais analticos que tra-

tam dos efeitos da qualidade total, podemos visua-
lizar duas tendncias ou grupos. No primeiro
grupo esto os autores que contestam radicalmen-
te os gurus da qualidade. Segundo os crticos mais
radicais, o modelo do qualidade visto como um
instrumento de intensificao do ritmo de traba-
lho e de controle sobre os trabalhadores.
O segundo grupo constitudo por autores que,

embora tenham uma viso crtica do modelo de
qualidade total, detectaram em suas investigaes
empricas efeitos positivos, ao mesmo tempo em
que apontaram as lacunas no tratamento das
questes sociais nesse modelo. A principal crtica
desses investigadores mais otimistas em relao
aos impactos do modelo de qualidade a de que,
embora os gurus da qualidade tenham especifica-
do e desenvolvido as solues tcnicas do modelo,
so omissos ou desenvolveram de forma superfi-
cial o chamado aspecto soft, ou seja, questes relati-
vas gesto dos recursos humanos.
De fato, para um modelo que se pretende trans-

formador de relaes de trabalho, surpreenden-
te a ausncia de referencial terico e de investiga-
es empricas que permitam uma avaliao sis-

temtica de seus efeitos. A construo de um mo-
delo, ou modelos, que definam as relaes de cau-
salidade entre as variveis soci-
ais/comportamentais um dos desafios que se
impem a quem pretende avaliar os efeitos da
qualidade total no cotidiano do trabalho.
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A PRODUO EDITORIAL DESTE VOLUME CONTOU COM O APOIO FINANCEIRO DA ASSOCIAO

NACIONAL DOS CENTROS DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA ANPEC.

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TEXTO PARA DISCUSSO NO 459

Qualidade Total: Afinal,

Qualidade Total: Afinal, de que

Braslia, fevereiro de 1997

Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada

Claudio Monteiro Considera

O IPEA uma fundao pblica vinculada ao Ministrio do

tem o objetivo de divulgar resultados

Tiragem: 350 exemplares

Rio de Janeiro RJ:

3. GESTO PELA QUALIDADE TOTAL:

4. QUALIDADE TOTAL NUMA PERSPECTIVA ANALTICA 22

Nos dois primeiros captulos, so analisadas as

O estudo conclui que o modelo de qualidade total

O CONTEDO DESTE TRABALHO DA INTEIRA E EXCLUSIVA RESPONSABILIDADE DE

Este texto parte de um relatrio mais amplo que

Aps entrevistas com gerentes em diversas em-

A construo desse modelo requer, no entanto,

A. Feigenbaum, so considerados os clssicos gu-

O presente texto tem como objetivo apresentar

O primeiro captulo trata dos significados do

2.1 Origens Entre os autores que tratam do tema

nos. Em geral, os autores dessa linha concentram-

O segundo grupo, bem menos popular e em me-

Na literatura de natureza mais analtica, parece

Na Europa, no perodo da pr-Revoluo Indus-

de natureza quantitativa, sendo a primeira delas o

No contexto da transio para o sistema de ma-

Desde a Revoluo Industrial ao incio deste s-

Produzir exatamente de acordo com as especi-

le sobre todas as etapas do processo produtivo e

Ou seja, a estratgia utilizada pelas empresas

A necessidade de reduzir custos de inspeo le-

Mais especificamente, o desenvolvimento das

de reduo de varincia por meio de controle esta-

2.3Qualidade em Tempos O conceito de qualida-

Embora a noo de atendimento s necessida-

A qualidade do projeto entendida como o resultado de

A novidade desse conceito incorporar a idia

orientar prticas de gesto pela qualidade, enfati-

Essa nova concepo de qualidade implicou o

Os trabalhos de Deming e Juran sobre mtodos

ps-guerra, principalmente para solucionar os

O movimento pela qualidade desenvolveu-se a

Nessa nova abordagem,

Vale notar que essa evoluo do conceito de qua-

O desenvolvimento de uma abordagem mais

mais em resposta crescente terceirizao da

Atender s expectativas vai requerer da empre-

Atualmente, a definio mais abrangente de

A diversidade de foco encontrada quando se fala

qualidade, ou seja, de obteno das ISO 9000? Es-

No universo entrevistado, encontramos as mais

Embora a conceituao do que seja qualidade,

3 GESTO PELA QUALIDADE TOTAL:

Controle total de qualidade, gesto pela qualida-

de administrao orientada pelo objetivo de satis-

tncia de um conjunto de princpios comuns e in-

A preocupao em atender s ne-

O primeiro corolrio desse princpio que se

principalmente, entre todos os nveis da organi-

Segundo vrios autores, um dos principais fa-

Nessa perspectiva, a criao de um sistema de