RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

RECURSOS
MATERIAISE
PATRIMONIAIS
Apostiladesuporteasaulas

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1. AdministraodeRecursosMateriaisepatrimoniais
1. Conceitos

Atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e

econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos e comprar
ataentregadoprodutoterminadoparaocliente.(FRANCISCHINI&GURGEL,2002).
um sistema integrado com a finalidade de prover a administrao, de forma
contnua,recursos
,
equipamentoseinformaesessenciaisparaaexecuodetodas
asatividadesdaOrganizao.

2. EvoluodaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evoluo da Administrao de Materiais

processouseemvriasfases:
A Atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, pois
comprareraaessnciadonegcio;
Atividades de compras como apoio s atividades produtivas se, portanto,
integradasreadeproduo;
Condenao dos servios envolvendo materiais, comeando com o
planejamento das matriasprimas e a entrega de produtos acabados, em
umaorganizaoindependentedareaprodutiva;
Agregaorealogsticadasatividadesdesuportereademarketing.

Com a mecanizao, racionalizao e automao, o excedente deproduosetorna
cada vez menos necessrio, e nesse caso a Administrao de Materiais uma
ferramenta fundamental para manter o equilbriodosestoques,paraquenofaltea
matriaprima,pormnohajaexcedentes.
Essa evoluo da Administrao de Materiais ao longo dessas fases produtivas
baseouse principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais

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baixos. Atualmente a Administrao de Materiais tem como funo principal o

controledeproduoeestoque,comotambmadistribuiodosmesmos.




3. AsTrsFasesdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

1Aumentara
produtividade
.Buscapela
eficincia
.

2 Aumentar a
qualidade sem preocupao em prejudicar outras reas da
Organizao.Buscapela
eficcia
.

3 Gerar a
quantidade certa
, no
momento certo par atender bem o cliente, sem
desperdcio.Buscapelaefetividade .

4. VisoOperacionaleVisoEstratgica

FBULADAFORMIGAEDACIGARRA

"Eraumavezumaformiguinhaeumacigarra,muitoamigas.
Durantetodoooutonoaformiguinhatrabalhousemparararmazenarcomidaparaoperodo
deinverno,noaproveitounadadosol,dabrisasuavedofimdatardeenemdobatepapo
comosamigosaofinaldoexpedientedetrabalhotomandoumacerveja,seunomeera
trabalhoeseusobrenome,sempre.
Enquantoissoacigarrasqueriasaberdecantarnasrodasdeamigosnosbaresdacidade,
nodesperdiouumminutosequer,cantoudurantetodoooutono,danou,aproveitouo
sol,curtiuparavalersemsepreocuparcomoinvernoqueestavaporvir.
Ento,passadosalgunsdias,comeouaesfriar,eraoinvernoqueestavacomeando.A
formiguinhaexaustaentrouemsuasingelaeaconchegantetocarepletadecomida.
Masalgumchamavaporseunomedoladodeforadatocaequandoabriuaportaparaver
quemera,ficousurpresacomoqueviusuaamigacigarradentrodeumaFerraricomum
maravilhosocasacode vison
.
Eacigarrafalouparaaformiguinha:Olamiga,voupassaroinvernoemParis,serquevoc
poderiacuidardeminhatoca?Eaformiguinharespondeu:Claro,semproblema,masoque
lheaconteceuquevocvaiparaPariseestcomestaFerrari?
Noqueacigarraresponde:Imaginevocqueeuestavacantandoemumbarnasemana
passadaeumprodutorgostoudaminhavozefecheiumcontratodeseismesesparafazer
showsemParis...Apropsito,aamigadesejaalgodel?
Respondeuaformiguinha:Desejosim,sevocencontrarporltaldeLaFontaine,mandeele
paraapqp!!!"
Linkcomvisooperacionalevisoestratgica

Na viso operacional buscaseamelhoriarelacionadaaatividadesespecficas.Melhoraralgo

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quejexiste.

Na viso estratgica buscase o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se

preocupa em garantir a alta performance de maneira sistmica. Ou seja,envolvendotodaa
organizaodemaneirainterrelacional.

Com relao Fbula de La Fontaine, a preocupao do autor era, conforme sua poca,
garantir a melhoria quantitativa das aes dos empregados. Aqueles q mantm uma
padronizao de tarefas (em todos os outonos devese dobraroesforoparasetercomida)
so recompensados pela Organizao (natureza). Na moderna interpretao da Fbula a
autora passa a idia de que precisamos alm de trabalhar investir no nosso talento de
maneira diferencial. Assim, poderemos no s garantir a sustentabilidade da Organizao
paraosdiversosinvernoscomo,tambm,fazlosemParis.

Historicamente, a administrao de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na

eficincia de processos viso operacional. Hojeemdia,aadministraodemateriaispassa
a ser chamada de rea de logstica dentro das Organizaes devido nfase na melhor
maneira de facilitar o fluxo de produtos entre produtoreseconsumidores,deformaaobter
omelhornvelderentabilidadeparaaorganizaoemaiorsatisfaodosclientes.

A Administrao de Materiais possui hoje uma Viso Estratgica

. Ou seja, foco em ser a
melhor por meio da INOVAO e no baseado na melhor no que j existe.Apartirdaviso
estratgica a Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por
LOGISTICA.

Sendoassim:

VISOOPERACIONAL VISOESTRATGICA
EFICIENCIA EFETIVIDADE
ESPECIFICA SISTEMICA
QUANTITATIVA QUANTITATIVAEQUALTAITIVA
MELHORAROQUEJEXISTE INOVAO
QUANTO QUANDO

5. PrincpiosdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

1. qualidadedomaterial;
2. quantidadenecessria;
3. prazodeentrega
4. preo;
5. condiesdepagamento.

QualidadedoMaterial
O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e
foradaempresa(mercado).

Quantidade
Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidadesdaproduoeestoque,

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evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o

excessoemestoque.

PrazodeEntrega
Deverseromenorpossvel,afimdelevarummelhoratendimentoaosconsumidorese
evitarfaltadomaterial.

MenorPreo
O preo do produto dever ser tal que possa situlo em posio da concorrncia no
mercado,proporcionandoempresaumlucromaior.

Condiesdepagamento
Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na
transformaoouvendadoproduto.

6. DiferenaBsicaentreAdministraodeMateriaiseAdministrao
Patrimonial

A diferena bsica entre Administrao de Materiais e Administrao Patrimonial

que a primeira se tem por produto final a distribuio ao consumidor externo e a
rea patrimonial responsvel, apenas, pela parte interna da logstica. Seu produto
finalaconservaoemanutenodebens.

2. Recursos
1. Conceito

aquelequegera,potencialmenteoudeformaefetiva,
riqueza
.

RECURSOS

TECNOLGICOS

HUMANOS

CAPITAL

PATRIMONIAIS

MATERIAIS

INSTALAES

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ESTOQUE

EQUIPAMENTO

PRDIOS

TERRENOS

PRODUTOACABADO

PRODUTOEM

PROCESSO

MATRIA

PRIMA

MATERIAIS

AUXILIARES

RECURSOS

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COMPRAS

LOGSTICA

INTERNA

LOGSTICA

EXTERNA

CLIENTES

FORNECEDORES

2. Tiposderecursos

1Fatoresdeproduo

CAPITAL em forma de numerrio . o recurso que apresenta maior liquidez,

podendoserutilizado,inclusive,naaquisiodeoutrosrecursos.
TERRAforneceinsumos necessriosproduo(matriaprima)
TRABALHO fornece os recursos humanos responsveis pela modeobra que
transformaosinsumosemprodutosacabadosouserviosprestados.

2 Recursos materiais So todos os recursos que fornecem

condio para o
processoprodutivo.
(ferramentas,materiaisauxiliares).

3 Recursos patrimoniais
Conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes que
pode ser avaliado monetariamente e que tem relao direta com os objetivos
organizacionais .(prdio,instalaes,equipamentos).

4 Recursos humanos conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma

organizaoqueforneceo imput
deproduo.

5 Recursos tecnolgicos garantem o diferencial , por meio do conjunto de

conhecimentos da Organizao, em relao concorrncia transformandoo menor
custoouainovao emumavantagemeconmica (ferramentadeefetividade).

3. Objetivodaadministraodemateriais

O grande objetivo da Administrao de Materiaiscommuitaestratgiaeliminarda

produo todos os itens que no tem rotatividade constante no estoque, ou seja,
retirar demovimentaoositensqueestoinertesnoestoque,semmuitademanda,

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transferindo,portantooinvestimentoqueficariasemmovimentaoporumperodo
maislongo,pormateriaiscomaltarotatividade.
Reduzir custos com a globalizao atitude crucial para que as empresas consigam
mantersenomercado.

4. Desempenho

Todasasaesquelevamaoresultadoesperado.

1. Medidasdedesempenho

O objetivo de se mensurar o desempenho possibilitar umatomadadedecisoque

leveaaomaisefetiva.

2. Medidasutilizveis

1atendimentoasnecessidadesdocliente.

2tempodeentrega.

3qualidadedaentregadosfornecedores.

4rentabilidadeelucratividadedalinhadeprodutosouserviosoferecidos.

5nmerodehorasdetreinamento/funcionrio

6absentesmo

5. Enfoque
1. EnfoqueCartesiano
Os principais enfoques da administrao de materiais sero dirigidos administrao de
recursos,sistemasdecontroleedeinformaes,eprocessos.
2. NovoEnfoqueAbordagemlogstica

A Logstica compese de dois subsistemas de atividades: administrao de materiais e

distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao
demandasuprimento.

6. Atividadesdalogsticaemateriais
.compras

.programaodeentregaparafbrica

.transportes

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.controledeestoquedematriasprimas

.controledeestoquedecomponentes

.armazenagemdematriasprimas

.armazenagemdecomponentes

.previsodenecessidadesdemateriais

.controledeestoquenoscentrosdedistribuio

.processamentodepedidodeclientes

.administraodoscentrosdedistribuio

.planejamentodoscentrosdedistribuio

.planejamentodeatendimentoaclientes

7. Razesdeinteressepelalogstica
Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser
explicadoporseisrazesprincipais:

1. rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativosaosserviosdetransportee

armazenagem;

2. desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de computao capazes de

tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessria para a anlise de um
problemalogstico;

3. complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica, tornando

necessriossistemasmaiscomplexos;

4.disponibilidadedemaiorgamadeservioslogsticos;

5.mudanasdemercadoedecanaisdedistribuio,especialmenteparabensdeconsumo;

6. tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de

administraodosestoquesparaosfabricantes.

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8. PrincipaisTcnicasdeAdministraodeMateriais

1. JustinTime
Sistemaquegaranteaquantidadecerta,nahoraexataqueatendanecessidadesde
demandacomomnimoemestoque.
Buscaaeliminaodetudoquenoagreguevaloraoprodutoouservio.
1. BasesdoJIT
OJITvisareduziroueliminarfunesousistemasdesnecessriosparaoprocesso
globaldeproduo.
Oquenoagregavaloraoprodutodesnecessrio,portanto,eliminvel.
Kaisen.OJITincentivaamelhoriacontnua.
Entendererespondersnecessidadesdocliente.
2. AsSetecategoriasdeDesperdciosemProduo:

SuperproduoAntecipaodaDemanda
DeEsperaRefereseaomaterialqueesperaparaserprocessado.
DeTransporteotransporteeamovimentaonoagregamvalorao
produto.
DeProcessamentoFaltadeotimizao
DeMovimentoreferesesmovimentaesdooperadordemquinas
duranteoprocesso.
DeProduodeProdutosDefeituososgeradosporproblemasde

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qualidade.
DeEstoquesquandoesteutilizadodeformanoefetiva.

3. DiferenciaisdoJIT
a. Entregasparceladas
b. Linhadeproduosemgargalos
c. Inspeoeembalagemnaprprialinhadeproduo
d. Enviodiretoaoclientesemprequepossvel
e. Melhoriacontinuadaqualidade
f. Reduodocustodeproduo
g. Agilidadedoprazodeentrega.

2. FornecedorPreferencial
Seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de recebimento e
feedback
garantindoo ecorreodedefeitosnafbricadofornecedor.
Podeevoluirparaparceriaseconsrciosdefornecedores
Ex: Em 1996a
GessyLevertinha180fornecedores,apenasemTransporte.Emmenosdetrs
anos, esse nmero j era 58; e ondicedesolicitaodoclienteatendidanaqualidadecerta
eprazocertohaviampassadode26%paramaisde80%.(fidelizaodefornecedores).
3. ProgramaodeFornecedores
A caracterstica principal a de manter um esquema de alimentao contnua da
programao e controle de produo (PCP) de fornecedor com as necessidades deentrega,
EletronicDataInterchange
viaEDI( )

PROCESSOEMPAPEL EDI
Entrarcomosdados
Gerardocumentos Entrarcomosdados
Enviardocumento
ReceberdocumentoEnviareletronicamenteviatelefone
Digitardados
Ao Ao

1. Kanban
uma ferramenta de controle de fbricapelaqualasnecessidadesdeentregasdeterminam
os nveis de estoque no decorrer do processo. Ele oferece o
start de produo ( uma
alavanca).O objetivo do Kanban minimizar os estoques dos materiais em processo,
produzindoempequenoslotessomenteonecessrio.
2. QualidadeemTempoRealeSeisSigma
Utiliza o controle estatstico de processos (CEP) para detectar desvios de padro.
Estabelecendocausaseefetuandoaocorretiva .

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2. PrincipaistcnicasdeAdministraodePatrimniosBenseEquipamentos
1. RevisoAdministraoPatrimonial
Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios,
equipamentoseveculosdaempresa.
BensTangveissoosquepodemsertrocados(edifcio,veculo)
BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logotipo).
2. Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Justificativadeinvestimentos
A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de custos.A
automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao,
flexibilidadedeprogramao,melhoriadoambientedetrabalho.
Simulao
Sosimulaesutilizadasnobalanceamentonecessrioparatestardecisesorganizacionais.
ConfiguraodeFluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificaes
inerentesaumfluxotimo.
Tecnologiadeagrupamentodeprocessos
Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafbrica.
ManufaturabilidadedoProduto
Facilitador, na fase de projeto, para otimizaodefatoresdeproduotaiscomoqualidade,
entrega,custoeflexibilidade.
3.RevisoAdministraoPatrimonial
Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes,prdios,
equipamentoseveculosdaempresa.
BensTangveissoosquepodemsertrocados(edifcio,veculo)
BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logotipo).



2.4.Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Justificativadeinvestimentos
A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de
custos. A automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de
fabricao,flexibilidadedeprogramao,melhoriadoambientedetrabalho.
Simulao
So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar decises
organizacionais.
ConfiguraodeFluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximoproveitodassimplificaes
inerentesaumfluxotimo.
Tecnologiadeagrupamentodeprocessos
Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafbrica.

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ManufaturabilidadedoProduto
Facilitador, na fase de projeto, para otimizao de fatores de produo tais como
qualidade,entrega,custoeflexibilidade.

2. Aquisio

3.1.GestodeCompras
3.1.1.Histrico
A rea de Materiais e Patrimnio j foi conhecida no passado como ograndeconsumidor
de recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos. A grande preocupao da
poca era a de manter estoques cheios e foco constante na aquisio de bens para a
empresa.
A partir da dcada de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas comeama
observar quequantomaioraprodutividademaiorolucrofinaldoproduto.Portanto,investir
em pessoas, em treinamento e em melhoria contnua da rea de materiais passa a ser a
GARANTIA para uma maior lucratividade. Passamos a enxergar agora, a rea de compras
comoagrandecentraldelucro.
3.2.FunodeCompras
Hoje, comprar em uma empresa bem mais do que simplesmente suprir a organizao de
materiais. Compras adquire uma funo estratgica em logstica. A partir de uma viso
sistmica, compras em logstica passa a ser denominada gerenciamento de suprimentos e
seu principal foco passa a ser oprocessonacadeiadesuprimentosenomaisastransaes
com fornecedores. Hoje a rea de compras no trabalha sozinha. Ela influencia e
influenciadadiretamenteportodasasreasdaorganizao.

3.2.1.QuadroComparativoentreoSistemaTradicionaleoSistemaModernodeCompras
SISTEMATRADICIONAL SISTEMAMODERNO
FUNOBUROCRATICA FUNOESTRATGICA

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BASEADAEMPRAZO,PREO BASEADAEMRELACIONAMENTOS
EQUALIDADE
PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES
ALTOS QUEATENDAMADEMANDA

OBJETIVOSDEPARTAMENTAIS OBJETIVOSORGANIZACIONAIS

FOCONOCLIENTEEXTERNO FOCONOCLIENTEINTERNOEEXTERNO

RELAO DE DOMINANCIA SOBRE AS RELAO DE INTEGRAO E
DEMAISREASORGANIZACIONAIS INTERDEPENDENCIA COM AS DEMAIS
AREASDAORGANIZAO

3.2.2SistemadeInformaesTradicional
Inputs
deinformaes

Nome,endereo,instruoderemessa

InformaodeControledeinventrio

Fichadofornecedor

ArquivodoMaterialcomprado

Computador

Paraasltimas510compras

Arquivodohistoricodepreos

Pedidos

ArquivodePedidos
emaberto

Relatrios

Ordemdecompra

3.2.3.SistemadeInformaesModerno

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MATRIZ LIGAESADISTNCIAFBRICAS

CLIENTES VENDEDORFORNECEDOR

TRANSPORTADORAS UNIDADESDEVENDASEREPRESENTANTES

3.3.ModelosdeCompras
EletronicDataInterchange
3.3.1. (EDI)
Tecnologia para Transmisso de dados eletronicamente. O cliente diretamente ligado ao
computadordofornecedor.
Vantagens:
Rapidezeseguranadeinformaes;
Reduodecustos;
Facilidadedacolocaodepedidos;
Desenvolvimentodeparceriaentreclienteefornecedor.
3.3.2.Internet

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Passaaserumveculodecomrcio.
Vantagens:
Investimentotecnolgicoinicialbaixo;
Atingepraticamentetodaacadeiadesuprimentos;
Operadapraticamenteemtemporeal;
Transaesmquinamquinaehomemmquina;
Maiorflexibilidadenastransaes.
3.3.3.CartodeCrdito
Falamos aqui dos cartes empresariais que permitem efetuar compras, emitir relatrios
gerenciasviainternetbemcomoparcelarcompras.
Vantagens:
Diminuitempodetransao;
Maiorcontrolesobreascompras;
Reduodecustos.
3.3.4.Leiles
Realizadoviainternetpormeiodeseuseditais.
Vantagens:
Transparncianosprocessos;
Permiteentradadenovosfornecedores.

4.ticaeClassificaoABCemcompras;PapeldoEstoquenasempresas

4.1.ticaemCompras
A tica tem por origem a era de Scrates e Plato. Estes iniciam uma batalha nosentidode
modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espcies de
questionamentos contra a ordem determinada,puniaseveramentecomamorteoindivduo
queaestivessequestionando,comopodemosobservarnaspalavrasabaixocitadas:

Se imaginais que, matando homens, evitareis que algum vos repreenda a m vida, estais
enganados; essa no uma forma de libertao, nem inteiramente eficaz, nem honrosa;
esta outra, sim, mais honrosa e mais fcil: em vez de tampar abocadosoutros,preparar
se para ser o melhor possvel. (Palavras atribudas a Scrates por Plato, ao final do seu
julgamento)

A partir deste momento, h uma preocupao em se estabelecer normas de conduta para

evitarainjustiasocial.

Scrates (470399 a.C). Baseiase na defesa de valores como o bem, a justia e o

conhecimento.ParaeleticaaprticadoBemComum.

Plato(427347a.C.).RefereseaoBemcomoovalormaisimportantedoserhumano.Para
que isso fosse possvel, em sua opinio, o ser humanodeviaguiarseunicamentepelarazo
abandonando as emoes e suas paixes. Da mesma forma, a organizao da sociedade
deveriaserrealizadapelosquedetinhamoconhecimento.

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1. Conceito
Otermoticaderivadogrego ethos (carter,mododeserdeumapessoa).
Dolatim mos
(ounopluralmores )(costumes,deondesederivouapalavramoral.)
A tica em sua essncia social, pois a partir de uma sociedade especfica que a tica
expressa sua histria e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, tica umacinciaqueestudaos
valoreseprincpiosmoraisdeumasociedadeeseusgrupos.

ticaCoorporativa
A tica de uma Organizao a forma como ela deve proceder em sociedade, e o que a
defineouaconstriasomadasticaspessoaisqueacompe.
Sendo assim, a tica corporativa formada por indivduos unidos por um fim comum de
pensamentos eidias,quepossuemumamesmaconceponomododerealizIos,estando
sujeitos a regulamentos que vo fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A
busca pela tica nas empresas tambm impe limites na utilizao de procedimentos que
venhamaafetarasociedadedeumaformageral.

2. Componentesdatica
Valorestudoaquiloqueimportante
Princpiosregrasdeaplicaogeral
Ideais comportamentosque,emboravalorizados,voalmdoqueestritamenteexigido
pelasregras.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), todo ser humano dotado de uma conscincia
moral, queofazdistinguirentreocertoeoerrado,justoouinjusto,bomouruim,comisso
capaz de avaliar suas aes; sendo portanto, capazdetica.Atica,portanto,acinciado
dever, da obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta to esperada e
necessriaaodepartamentodecompras.

2. DiretrizesdaticaemCompras

As polticas praticadas no departamento de vendas devero ser as mesmas
praticaspelodecompras;
No aceitar presentes, material promocional, troca de servio de
fornecedores;
Caso a Organizao no aceite a troca de presentes por parte dos
fornecedores tambm no poder oferecer presentes ou material
promocional;

3. ticanasComprasPesquisaCBEC(ComissoBrasileiradosExecutivosde
Compras)

interessante, tambm, mencionarmos neste artigo algumas concluses sobre a primeira

pesquisa brasileira sobre tica nas Compras, realizada por FernandodeF.Moura,Associado
FundadordoCBECeCoordenadordaComissodetica.

Conforme Moura , osparticipantesdestapesquisaforamosassociadosdaCBEC,maisalguns

profissionais da rea de compras indicados pela mesma. Tais profissionais em sua maioria
trabalham em empresas brasileiras e multinacionais, exercendo cargos de direo,

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supervisoegerncia,possuindoamplavivncianosetordesuprimentos.

O questionrio foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o mesmo

preenchido, perfazendo um ndice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes
destapesquisa:

1. Em relao ao recebimento de brindes e presentesfoiquestionadoaosprofissionais

osseguintespontos:

a) Se os mesmos consideram normal tal prtica. A grande maioria respondeu que
brindes podem ser aceitosnormalmentedesdequeovalornoultrapasseR$250,00
e que jamais o profissional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou
presentesemcasa.

b) Se na empresa onde eles trabalham normal permitir que os seus vendedores
ofeream brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os profissionais
responderam que asempresasmantmumacertacoernciaemvendas,refletindoa
mesma orientao do que acontece em compras. Porm,percebesequehalguma
permissonovalordobrindeoupresenteoferecidoaosclientes,quevariadeacordo
comoseugraudeimportncianosnegcios.

c) Se eles recebessem um brinde no valor superior ao que eles responderam no
tpico a, qual seria o procedimento adotado. Unanimemente, eles responderam
que este presente ser recusado, polidamente, ou aceito e doado a entidade
beneficenteousorteadoentreosfuncionrios,comunicandoaofornecedoroquefoi
feitocomopresentedado.

2. Em relao aos convites como almoos, jantares, viagens e entretenimento foi

questionadoaosprofissionaisosseguintespontos:

a) Se na empresa onde trabalham existe alguma poltica a respeito da aceitao
destes convites. Metade dos profissionais informaram que suas empresas possuem
poltica a respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; nadvida,consultaro
superior imediato. Dentre a metade que disse no ter poltica a respeito, vrios
informam que, quando aceitam, procuram ter mais de um funcionrio presente e
alternamopagamentodosalmoosoujantares.

b) Se este tipo de convite pode ser aceito como um gesto decortesiaegentilezado
fornecedor. Naquasetotalidade,osprofissionaisresponderamnoverproblemaem
aceitar este tipo de convite, porm, unnimeaposiodenoaceitaroconvitese
ofornecedorestiverparticipandodealgumprocessodecompraemandamento.

c) Se o profissional informaria para o superior imediato, caso ele aceitasse um
conviteparaumjantar,porexemplo.Umamaioriaexpressivaaceitariaoconvitemas
informariam o superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do

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expediente normal de trabalho, jantares deste tipo s acontecem em decorrncia

dasrelaescomerciaisentreosparticipantes.

3. Em relao ao apoio a compras nos dilemas ticos foi questionado aosprofissionais

osseguintespontos:

a) Senaempresaondeelestrabalham,humcdigodecondutaticaconhecidopor
todos e para todos os funcionrios. A maioriarespondeuqueexistesimestecdigo,
porm, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontoschaves do
mesmo.

b) Se caso haja algum comportamento divergente ao cdigo de tica da empresa ,
alm da chefia imediata, se existe algum canal direto para reportar o problema. A
maioria respondeu que existesim,podendoseroRH,oComitdetica,aOuvidoria,
AuditoresInternose,at,opresidentedaempresa.

6Concluso

Podese constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais envolvidos no
processo de compras concordam com a importncia da tica para o sucesso dos negcios.
Mas, dentro do processo de negociao o departamento de compras est sujeito com
frequncia a receberpropostasdesubornoparafavorecervendedoressemtica.umsetor
muito visado pelas outras reas da empresa, principalmente quando esses profissionais
recebem algum brinde ou aceitam algum convite de um fornecedor. Indagaes so
levantadas sobre estas questes: O que fazer quando voc, profissional de compras, se
depara com esta situao? tico receber algum brinde de um fornecedor? uma prtica
normalaceitarconvitesparaalmoos,jantaresouviagens?

Verificase que a existncia de um Cdigo de tica nas empresas de fundamental

importncia para uma conduta correta dosfuncionrios.Definindoclaramenteoquepodee
o que no pode ser feito nas empresas. Mas no bastaapenasqueocdigoexistapreciso
que seja colocado em prtica e sempre que necessrio o mesmo seja repassado e revisado
aosfuncionrios.

Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comisso Brasileira dos Executivos de Compras)
verificase que a maioria dos profissionais em compras consideram normal a prtica de
aceitar brindes e convites para almoos, desde que isso seja feito de forma transparente e
com o conhecimento de seus superiores . Cabe a cada empresa definir em seu Cdigo de
ticaovaloreoteordosbrindesaseremaceitospelodepartamentodecompras.

Obviamente, caso em umaempresanoexistaumCdigodefinido,comnormasepadresa

serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem
estranha porpartedosfornecedores.Lembrandosemprequeobomsensoeatransparncia
so fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a tica na rea de
Suprimentos permite estabelecer parmetros de atuao dos profissionais de compras,
diante de situaes comuns do setor. Servindo ainda como referncia de postura e
comportamento nas negociaes comerciais, para muitas pessoas que queiram seingressar

AULAI 19

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nareadecompras.

Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociao comercial demaneiratica

e transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de suborno, tem que ter o seu valor
reconhecido tanto pela empresa como tambm pela sociedade, pois sem dvida, um
indivduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as geraes
futuras,queteroconscinciadequeserhonestoacimadetudoumaobrigao.

5ClassificaoABC
5.1.Conceito
A curva ABC um importante instrumento para o gestor. Permite identificar aqueles itens
que justificam ateno e tratamento adequados suaconformeasuaimportnciarelativa.
(MarcoAurlioDias)
A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, paraqueseseparemositensde
maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero (Carvalho,
2002,p.226).
A curva ABC tem sua origem no grfico de Pareto e um instrumento de avaliao de
estoque com foco em vendas Ela consiste na verificao, em certo espao de tempo
(normalmente 6 meses ou 1 ano),doconsumoemvalormonetrio,ouquantidadedositens
deestoque,paraqueelespossamserclassificadosemordemdecrescentedeimportncia.
A curva ABC, no caso de administrao de estoques, apresenta resultados da demanda de
cadaitemnasseguintesreas:
gironoestoque;
proporosobreofaturamentonoperodo;
margemdelucroobtida.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor, ou da quantidade, dse a
denominao de itens da classe A, aos intermedirios, itens da classe B, e aos menos
importantes,itensdaclasseC.

Ositenssoclassificadoscomo(Carvalho,2002,p.227):
de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a
20% do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade65%numdadoperodo);
de Classe B
: com importncia,quantidadeouvalorintermedirio,correspondendoa
30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado
perodo);
de Classe C
: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50%do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade10%numdadoperodo).

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VisoOperacionaldaCurvaABC
EnfasenaproduodeitensdotipoAquegarantemmaiorlucratividade.
VisoEstratgicadaCurvaABC
EnfasenaproduodeitensdotipoBquegarantemafidelizaodaclientela.

6PapeldoEstoquenaEmpresa
6.1.ConceitodeEstoque

Estoques so quantidades armazenadasouemprocessodeproduocomafunoprincipal

decriarumaindependnciaentreosvriosestgiosdacadeiaprodutiva.

Os estoques so uma forma da organizao protegerse da imprevisibilidade dos processos

com os quais lida ou est envolvida, a falta de qualidade de seus processos internos bem
como dos externos dos quais depende pressionam no sentido de elevar o volume de
estoques. Concluise que nveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o
erroeascausasdosproblemasnosoatacadas.

O estoque bem administrado um recurso produtivo que no final da cadeia desuprimento

criarvalorparaoconsumidorfinal.

6.2.PapeldoEstoque

Garantir a Vantagem Competitiva nas Organizaes por meio da eficaz administrao de

seusestoques.

6.3.TiposdeEstoque

6.3.1.EstoquesdeMateriais
Armazenam todos os itens a serem utilizados nos processos de transformaoemprodutos
acabados.

6.3.2.EstoquesdeProdutosemProcessos
Armazenam todos os itens que j esto na linha deproduo.Entretanto,aindanopodem
serconsideradosfinalizados.

6.3.3.EstoquesdeProdutosAcabados
Armazenamtodosositensfinalizadosprontosparaserementreguesaoclientefinal.

6.3.4.EstoquesemTransito
Soositensdespachadosdeumaunidadedaorganizaoparaasreasdedistribuio.

6.3.5.EstoquesemConsignao
So os itens que ainda so propriedade do fabricante ou fornecedor at omomentodesua
venda.

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6.4.ItensdeEstoque

matriaprima,
materialauxiliar,
materialdemanuteno,
materialdeescritrio,
materialepeasemprocessoseprodutosacabados.

6.5.Afunodoestoque
Oarmazenamentodemercadoriasimportanteparaatenderumasriedefinalidades.

6.5.1.Finalidades
Melhora o nvel do servio ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade
imediatadosprodutos.
Permitemenorescustosnascomprasenotransporte.

Ao produzir em maior quantidade a organizao pode negociar menores preos nas

matriasprimas. O produto acabado, por sua vez, ao ser enviado em grande quantidade
dilui o custo do frete, diminuindo seu impacto no custo. Menores custos significam que a
organizaopodevendermaisbaratooutermaiormargemderentabilidade.

Amorteceoimpactonaoscilaodedemanda.
Todos os setores passam por perodosdevariaonaquantidadevendida.Aotrabalharcom
estoque, a organizao pode ter uma produo mais constante e dessa forma minimizar os
efeitos de ter perodos em que no consegue atender os pedidos e perodos de
subocupaodemodeobra,mquinaseinstalaes.

Permiteseanteciparaaumentos.
Ascompraspodemserantecipadasparaevitaraumentosprogramadosnosfornecedores.

Diminuioriscodedesabastecimento.
Dificilmente se consegue prever a demanda futura ou o tempo de ressuprimento. Ao
trabalharcomestoquedesegurana,aorganizaoevitaoscustosdeperdadevendas.

Protegecontracontingncias.
Greves, inundaes, incndios so algumas contingncias que fogem do controle da
administrao. A organizao, porm, pode se antecipar a elas, fazendo estoqueeevitando
odesabastecimento.
Uma das formas de medir a correta dimenso do estoque a razo entre as vendas e o
estoquemdio.Quantomaiorarotatividadedoestoquemaioralucratividadedaempresa.

6.6Justificativasparaosestoques

Internas:
quebrasdeequipamentos,
no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos
fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais especialmente
planejamento;
Externas:
variaodademanda,

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condiesclimticas,
scioeconmicas, entre outros, so eventos externos organizao e que
podem demandar estoques de proteo para regular o processo de
produoeentregadeprodutos.

6.7.Objetivosdoplanejamentodoestoques

Objetivodecusto:
Tem como objetivo determinar o ponto timo doscustosdearmazenagem,depedidosede
falta,paramelhoratenderdemandademercadoeaosacionistas.

ObjetivodeNveldeServio:
Visa atender as necessidades do cliente em relao a datas de entrega dos pedidos. Esse
modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitao do mercado,
atravs da definio de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de
atendimento,maiorserocustodemanutenodeestoque.

ObjetivodeRetornodeCapital:
Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo
tempo maximizar a relao lucro/estoque mdio. Alis, a relao entre o lucro das vendas
anuaiseocapitalinvestidoemestoquesutilizadacomoumdosindicadoresdoprocessode
gerenciamentodeestoques

7.TiposdeDemanda
Umfatorquedeterminaonvelidealdeestoqueademanda.Existembasicamente
cincotiposdedemanda.

Permanente
Muitos produtos tm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em p Nestl, e
outrosficamnomercadoporpelomenoscincoanos.
Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles no existem
picos de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma podese trabalhar com um
ressuprimentoperidicoequantificarovolumedeestoque.

Irregular
Alguns produtos tm comportamento irregular, o que dificulta enormemente as previses
de venda. Um exemplo foi o lanamento de uma coleoderevistadeculinria.Avendade
coleo tem uma curva conhecida e previsvel para as editoras. Os primeiros nmeros
sempre vendem mais e os ltimos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras
determinam as tiragens baseadas na venda do primeiro nmero. No caso desta revista, a
venda superou as expectativas e obrigou a editora a fazer uma nova impresso antes de
lanar o nmeroseguinte.Lanadoosegundonmero,houveumencalhedaordemde80%.
O motivo foi que a revista trazia receitas com ingredientes que no eram facilmente
encontrados e isso desmotivou a maioria dos compradores iniciais decontinuarcomprando
acoleo.

Derivada
A venda de automveis em um perodo indica comoserademandaporpneus.Ademanda
de pneus dita derivada.Oestoquenecessrioparaatenderademandaderivadatambm

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derivado.Quantoequandocomprareproduzirdeterminadopelademanda.

Emdeclnio
Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns so mais longos, outros mais curtos. Mas de
modo geral, a quedanavendagradualepodeseradministrada.Aexceosoosprodutos
com vida til planejada, comochipsdecomputadoresesoftwares,queaoseremlanadosj
tmdeterminadoquantotempoduraronomercado.

Sazonal
Alguns produtos praticamente s tm procura em determinadas pocas,comoporexemplo
os livros didticos, ovos de pscoa, rvores de Natal. Outros so produtos de moda ou de
ciclo de vida muito curto, como por exemplo camisas da seleo brasileira de futebol na
pocadaCopadoMundo.
Esses produtos podem ser tratados como tendo um nico pico de vendas. Se o ciclo , por
exemplo, anual, errar muito na previso da demanda significa assumir um grande nus
financeiro,sejapelocapitalparadooupelofatodoprazodevalidadesercurto.

7.1.Controledeestoque
Antes de estudarmos o controledeestoque,propriamente,vamosanalisarascaractersticas
comunsaadministraodeestoques,sejadematriaprimaoudeprodutoacabado.

Custo.
Htrstiposdecustoparaosestoques:compra,manutenoefalta.
a)
Manuteno . Manter estoque de produtos ou de matriasprimas imobiliza capital da
organizao, que poderia ser usado em outras atividades ou ser aplicado em bancos para
render juros. Tambm faz parte do custo o preo do espao fsico onde est ocorrendo o
armazenamento e o preo do seguro contra incndio ou roubo. Outro custo associado a
manutenodeestoqueoriscodeobsolescncia,deteriorao,furtooudano.
b)
Compra . Os custos de aquisio incluem o processamento do pedido nosdepartamentos
internos, produo, manipulao e envio. Alm, claro, do custo da mercadoria
propriamente.
c)
Falta
. Quandooclientefazumpedidoenohestoquedoproduto,podehaverdoistipos
de perda. Um o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido no
atendido. lucro perdido e comprometimento de relacionamento com o cliente, que
buscar outro fornecedor. O outro o custo de atraso, que ocorre quando o cliente se
dispe a esperar a chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de
reprocessamentodopedido,transporteemanipulao.

7.2.NveisdeEstoque

NveldeServioounveldeatendimento

um termmetro que mede a eficcia do estoque para atender s solicitaes dos

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usurios. Quanto maior for a satisfao dos requisitos dos usurios com relao aos
produtoscomercializados(quantidade,qualidade,embalagem),maiorseroseunvelde
servioouatendimento.
Paratalverificaoutilizamosumafrmula:

NveldeServio(NS)= NmerodeRequisiesAtendidas(NRA) x100
NmerodeAquisiesEfetuadas(NAE)

Exemplo:

No estoque da empresa Dias Melhores Viro, durante 3 meses, foram atendidas 2200
requisies de materiais, com um nmeromdiode2itensporrequisio.Foramentregues
4200dositenssolicitados.Qualonveldeserviodoestoque?

NS= 4200
X100= 4200X100=95,45%
(2200x2)4400

GirodeEstoque

Mensura a quantidadedevezes,e ,queoestoquefoi
mumdeterminadoespaodetempo
renovado.

1. ClculodoGirodeEstoque

a)Primeiraforma

utilizadaquandonomencionadooestoquemdio,ouquandonoformencionadoo
valorunitriodosprodutosemcadaperodo.

Giro=
QuantidadeVendida

QuantidadedoEstoqueFinal

Exemplo:

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AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimento:

DAT QUANTID
HISTRICO
A ADE

COMPRAS VENDAS SALD

O

01/0 COMPRAS 200 200

15/0 VENDAS 100 100

01/0 COMPRAS 100 200

17/0 VENDAS 100 100

01/0 COMPRAS 500 600

08/0 VENDAS 200 400

30/0 VENDAS 200 200

QuantidadeVendida(QV)=100+100+200+200=600

QuantidadedoEstoqueFinal(QE)=200

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GIRO=QV/QE=600/200=3vezes

b)SegundaForma

utilizadaquandofornecidooestoquemdiooupossvelcalcullo.

Giro=
QuantidadeVendida

QuantidadedoEstoqueFinal

Exemplo:

AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimentoanual:

ESTOQUE ESTOQUE
MS ENTRADAS SADAS
INICIAL FINAL

Janeiro 100,00 300,00 200,00 200,00

Fevereiro 200,00 400,00 100,00 500,00

Maro 500,00 100,00 300,00 300,00

Abril 300,00 200,00 100,00 400,00

Maio 400,00 600,00 500,00 500,00

Junho 500,00 200,00 100,00 600,00

Julho 600,00 100,00 200,00 500,00

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Agosto 500,00 50,00 100,00 450,00

Setembro 450,00 100,00 50,00 500,00

Outubro 500,00 300,00 200,00 600,00

Novembr 600,00 50,00 500,00 150,00

Dezembr 150,00 100,00 150,00 100,00

TOTAL 2500

ESTOQUEMDIOMENSAL=
(ESTOQUEINICIAL+ESTOQUEFINAL)

MS ESTOQUE ESTOQUE ESTOQUE

INICIAL FINAL MDIO

Janeiro 100,00 200,00 150,00

Fevereiro 200,00 500,00 350,00

Maro 500,00 300,00 400,00

Abril 300,00 400,00 350,00

Maio 400,00 500,00 450,00

Junho 500,00 600,00 550,00

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Julho 600,00 500,00 550,00

Agosto 500,00 450,00 475,00

Setembro 450,00 500,00 475,00

Outubro 500,00 600,00 550,00

Novembro 600,00 150,00 375,00

Dezembro 150,00 100,00 125,00

TOTAL 4800,00

ESTOQUEMDIO(EM)=
SOMADOSESTOQUEMDIOSMENSAIS

12

EM=
4800
=400

12

QuantidadeVendida(QV)=2500

EstoqueMdio(EM)=400

GIRO=
QV
=
2500
=6,25vezes

EM200

1. CoberturadeEstoques

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Cobertura indica, em um determinado espao de tempo, que o estoque mdioser
suficienteparacobrirademanda.

Cobertura(unidadedetempo)= unidadedetempo
Giro

Exemplo:

Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses sabendo que seu
girode20.

Coberturaemdias= (6x30)=180 =9dias
2020

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