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GerenciaDeProjeos Modulo 1 Final PDF
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Mdulo 1:
Introduo ao Gerenciamento de Projetos
Braslia 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa de Oliveira Canado
Conteudista:
Nival Oliveira Lage (2008)
Carlos Eduardo Martins (2011)
Atualizaes:
Carlos Eduardo Martins (2013)
ENAP, 2014
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SUMRIO ENAP
1. Objetivos...................................................................................................................5
2. Introduo.................................................................................................................5
3. Projetos ....................................................................................................................6
4. Gerncia de Projetos..................................................................................................9
4.2 Prtica...................................................................................................................12
Bibliografia..................................................................................................................20
Encerramento do mdulo............................................................................................20
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MDULO 1: ENAP
INTRODUO AO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. Objetivos
2. Introduo
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ENAP 3. Projetos
Projetos Operaes
Ligado a planos estratgicos. Sustenta os negcios
Temporrio Permanente
Original/exclusivo Repetitivo
Resultado incerto Rotina
Foco na integrao Padro conhecido
Causa impactos
Busca resultados duradouros
6
ENAP
Desenvolvimento de um produto ou
servio.
Construo de um prdio.
Desenvolvimento ou aquisio de um
sistema.
Construo de um sistema de
abastecimento de gua para uma
comunidade.
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ENAP 3.2 Projetos X Subprojetos
Exemplos de programas:
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O conceito de programa no PPA tem a seguinte sentena: ENAP
4. Gerncia de Projetos
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ENAP Gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento
de projetos realizado por meio da aplicao e integrao apropriadas dos 47
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de
processos que so:
Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento e controle.
Encerramento.
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4.1 Problemas - Causas X Solues ENAP
Num projeto, do ponto de vista gerencial, podem ocorrer diversos problemas gerados
por vrias causas. Alm disso, apesar dos insucessos, existem situaes desejveis para
quaisquer tipos de projeto. Apresentamos, a seguir, alguns exemplos dos problemas
e suas causas, e, tambm, o que seria considerado como sucesso para um projeto.
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ENAP 4.2 Prtica
BANHANDO EM OURO
Entregando mais do que o solicitado pelo cliente
Voc sempre deve se esforar para estabelecer com cuidado as expectativas do cliente
para, s ento, atend-las. Voc provavelmente j deve ter escutado que Melhor
prometer menos, e entregar mais. De fato, esta frase somente vlida, em termos
de gerenciamento da qualidade, se a mesma se referir a sua capacidade para entregar
o produto ou o servio mais cedo do que o prometido, ou por um custo menor do que
o estimado. No entanto, no um procedimento correto entregar mais do que foi
solicitado pelo cliente, mesmo que seja em nvel de qualidade. O termo banhando
em ouro refere-se a entregar mais do que o cliente solicitou. Embora parea ser uma
coisa boa, na verdade no . Isso errado por dois motivos.
Primeiro, o foco principal do projeto deve ser assegurar a entrega do que o cliente
solicitou - dentro do prazo e dentro do oramento. Acrescentando trabalho adicional,
aumenta o risco de o projeto no cumprir com o prazo ou com o oramento. Se voc
perder a data final do projeto, no ser convincente explicar para o cliente que o
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prazo foi perdido devido ao acrscimo de trabalho no solicitado. Segundo, se voc ENAP
adicionar mais trabalho para entregar mais, voc estar assumindo a responsabilidade
de tomar decises sobre o que ser mais valioso para o cliente. O cliente poder ter
bons motivos pelos quais as caractersticas adicionais no foram includas no escopo
do projeto. Na verdade, elas podem ter um valor mnimo para o cliente. Poder ser
mais valioso para o cliente ter o produto ou a soluo do projeto implementada mais
cedo e com menor custo. A questo que essa uma deciso do cliente e no do
gerente do projeto.
Se voc prometer menos e entregar mais, isso deve ser aplicado somente se voc
entregar os produtos do projeto mais cedo ou por um custo menor do que o previsto.
No se deve englobar a entrega de requisitos que no foram solicitados. De fato, o
cliente poder solicitar a incluso de requisitos adicionais no projeto, porm os novos
requisitos devero ser processados por meio de um processo de gerenciamento de
mudanas do escopo. Se voc puder entregar o projeto mais cedo ou por um custo
menor, deixe que o cliente tome a deciso sobre o que fazer com a boa sorte.
Gerente funcional
Responsvel pelos recursos alocados no projeto.
Cliente
Tambm conhecido como beneficirio em projeto finalsticos em
organizaes pblicas, so representados pela comunidade ou
populao beneficiada.
Organizao
Instituio responsvel pelo empreendimento. Equipe - responsvel
pela execuo do projeto.
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ENAP
Patrocinador
Responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do projeto.
Gerente do projeto
Responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto.
Stakeholder
O termo foi inicialmente utilizado em 1708 como uma pessoa que prende uma
estaca.
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Um gerenciamento de projeto eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento ENAP
e as habilidades relacionadas a, pelo menos, cinco reas de especializao, a saber:
O Project Management Institute (PMI), instituio sem fins lucrativos sediada nos
Estados Unidos, organizou um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projeto (PMBOK), que rene um conjunto de melhores prticas em gerenciamento
de projetos.
O guia PMBOK , que utilizado como referncia neste curso , portanto, um til
subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos.
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ENAP escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Abaixo tem-se um
exemplo que representa, de modo geral, as Fases de um Projeto de Desenvolvimento
de Software.
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Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos principais. A ENAP
concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos resultados principais
e do desempenho do projeto at a data em questo. Essas revises so chamadas de
sadas de fase, passagens de estgios ou pontos de concluso.
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ENAP 7. Processos de Gerncia de Projetos
Os projetos so compostos por processos, que so definidos como uma srie de aes
que geram produtos.
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Grupo de Processos de Encerramento ENAP
Formaliza a aceitao do produto, servio ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto
a um final ordenado.
Embora a figura ilustre fases distintas e processos distintos, essas fases podem se
sobrepor em um projeto real.
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ENAP
Bibliografia
Encerramento do mdulo
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