A Prtica do Oramento Empresarial: uma Ferramenta de Apoio Deciso

Autoria: Dariane Reis Fraga Castanheira, Antonio Carlos Aidar Sauaia

Resumo
O objetivo deste estudo foi verificar a aplicabilidade do oramento empresarial como uma
ferramenta gerencial para agilizar a tomada de decises, agregando ao processo maior clareza
e objetividade. Foi realizado um experimento com empresas que operaram de maneira
competitiva, em jogos de empresas, visando maximizao do resultado. O referencial
terico abordou a tomada de deciso, o planejamento financeiro tendo por base o oramento
empresarial e os jogos de empresas como mtodo experimental. Foram produzidas evidncias
de que o oramento exige conhecimento especializado do operador e, apesar de trabalhoso
para implantar e operar pode trazer agilidade tomada de deciso propiciando anlises
recorrentes mais geis e mais precisas e favorecendo um desempenho superior. O uso desta
ferramenta em jogos de empresas parece ter promovido maior contato dos gestores com os
conceitos associados, permitindo a prtica da teoria sobre Oramento Empresarial.
Parte 1 Reviso da Literatura

Introduo
medida que o nvel de atividades de uma empresa aumenta passa-se a exigir
processos gerenciais mais eficientes, proporcionando meios para tomada de decises com
agilidade. Dentro desses processos gerenciais, h um consenso entre vrios autores (Gitman,
1997; Tung, 2001; Welsch, 1983), de que o gerenciamento eficiente das finanas est entre os
mais importantes.
A concorrncia acirrada nos mercados interno e externo que limita os preos de venda,
as mudanas e evoluo nas necessidades dos consumidores, a pesada carga tributria e o alto
custo do dinheiro so fatores que exigem mudanas no perfil dos administradores e tambm o
aperfeioamento das tcnicas de gerenciamento financeiro at ento por eles utilizadas.
No ensino em Administrao de Empresas, os Jogos de Empresa, que so parte do
Laboratrio de Gesto, auxiliam no processo de treinamento dos estudantes para a tomada de
decises financeiras na empresa.
Este estudo ser dividido em trs partes. Inicia-se com a reviso da literatura sobre o
assunto abordado, onde sero apresentados conceitos sobre os Jogos de Empresa, a Tomada
de Deciso e o Oramento Empresarial. Em seguida, sero apresentados todos os aspectos
envolvidos no desenvolvimento da pesquisa. E, finalmente a avaliao crtica e concluses.

1.1 Jogos de Empresa

O Jogo de Empresa uma ferramenta que possibilita s pessoas usarem e
desenvolverem suas habilidades de tomada de decises em um ambiente competitivo fictcio.
(Larrch, 1987, p.559).
O Jogo de Empresa um mtodo de Aprendizagem Vivencial que, segundo Sauaia
(1995) vem sendo adotado em programas acadmicos e em empresas reais. Neste mtodo o
conhecimento e a criatividade so colocados em prtica, de maneira integrada, em um
Laboratrio de Gesto Empresarial propiciando aprendizagem vivencial que vai levar o
aluno ao uso pleno do seu potencial gerencial.
Neste Jogo, parte-se do diagnstico de uma situao empresarial complexa, prossegue-
se na proposio de um plano de gesto e na implementao do plano, propiciando aos
participantes o desempenho de papis gerencias (Sauaia, 2005).
O Jogo de Empresas desenvolvido em cinco etapas, iniciando pela apresentao do
caso empresarial cuja finalidade relatar uma problemtica gerencial descrita no material
didtico de leitura prvia. A partir da so organizados grupos de participantes para darem
incio segunda etapa: a Formulao de uma Estratgia de curto prazo (um trimestre) seguida
de uma rodada experimental da simulao. A terceira etapa consiste na Formulao de
Estratgia para um ano de operao, que equivale a quatro trimestres. Na quarta etapa a
estratgia escolhida implementada e gerenciada focalizando os resultados. Durante o
decorrer do Jogo, a empresa avaliada tomando-se por base a maior TIR (Taxa Interna de
Retorno). Por ltimo, realizada uma AGO Assemblia Geral Ordinria onde so
compartilhadas as melhores e piores prticas, visando orientar todos os participantes e
socializar a aprendizagem vivencial (Sauaia, 2006, p. 4).
Desta forma, o gestor, apoiado nas teorias e conceitos de Administrao, Economia e
Contabilidade, ter meios de exercitar a gesto integrada de uma empresa, buscando a
maximizao dos resultados em cada uma das reas funcionais (Planejamento,
Produo/Operaes, Recursos Humanos, Finanas, Marketing e Presidncia). A gesto
integrada se complementa com a comportamental, onde ele ter oportunidade de desempenhar
outras funes gerenciais como a coordenao do trabalho em equipe, a distribuio de

2
tarefas, a negociao das idias, o uso do tempo, a liderana, o planejamento e,
principalmente, a tomada de deciso em grupo (Sauaia, 2006, p. 11).
De acordo com Herbert Simon (apud Maximiano, 2000, p.62), administrar sinnimo
de tomar decises. Toda ao gerencial tem natureza decisria. Por isso, no tpico seguinte
ser brevemente revisada a teoria sobre a tomada de decises na viso de alguns autores
selecionados.

1.2 A Tomada de Decises

Administrar pode ser definido como um processo ou atividade dinmica, que consiste
em tomar decises sobre objetivos e recursos. Tomar decises significa fazer escolhas
relativas a planejamento, organizao, direo e controle. (Maximiano, 2000, p. 26). Na viso
deste autor, estas escolhas so as principais decises do processo administrativo empresarial:
Planejamento: decises sobre objetivos e recursos necessrios para alcan-los.
Organizao: decises sobre a diviso de autoridade e responsabilidade.
Direo: decises que acionam recursos visando atingir os resultados.
Controle: decises e aes para garantir a realizao dos objetivos.
Chiavenato (2004, p. 277), define deciso como um processo de anlise e escolha
entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Segundo o
autor, toda deciso envolve seis elementos: tomador de deciso, objetivos, preferncias,
estratgica, situao e resultado.
O processo de tomada de deciso uma seqncia lgica de etapas que expressam a
racionalidade com a qual os gestores buscam solues timas para os problemas da empresa
(Figueiredo e Caggiano, 2004, p.34).
Segundo estes autores o processo composto das seguintes fases:
1. Definio do problema;
2. Obteno dos fatos;
3. Formulao das alternativas;
4. Ponderao e deciso.

Tung (1983, p. 25), salienta que a tomada de decises tem como base a expectativa de
retorno, que determina a escolha entre as alternativas de uso dos recursos necessrios
realizao dos objetivos da empresa. A empresa deve possuir um modelo de deciso. Este
modelo uma definio de como sero combinados cursos de ao para que determinado
estado da natureza seja alcanado. Deve-se levar em conta a racionalidade do tomador de
deciso, que dever optar pela deciso que produzir melhor resultado. (Figueiredo e
Caggiano, 2004, p. 33). Uma infinidade de dados e de informaes registradas e processadas
pelo computador vem ao encontro das necessidades dos empresrios, prestando-lhes grande
ajuda nas tomadas de decises (Tung, 1983, p.30). Para o autor tais decises implicam num
planejamento ordenado, que inclui as previses explcitas a respeito das condies futuras em
que as empresas atuaro na busca de seus objetivos, inclusive o lucro.

1.3 O Planejamento Financeiro

Segundo Welsch (1983, p. 19), um dos enfoques mais importantes utilizados para
facilitar a execuo eficaz do processo de administrao compreende o planejamento e
controle de lucros em termos amplos. Acrescenta que as atividades empresariais devem
propor objetivos e metas que sinalizem o que uma administrao seriamente comprometida
com o uso do enfoque de planejamento e controle de resultados dever ser capaz de perseguir,
elevando rapidamente o seu nvel de sofisticao conceitual e aumentando a rentabilidade
potencial da empresa no longo prazo.

3
 Gitman (1997, p. 588) destaca que o Planejamento Financeiro um procedimento
importante para o funcionamento e sustentao da empresa, pois fornece roteiros para dirigir,
coordenar e controlar suas aes na consecuo de seus objetivos.
Este autor divide o processo de planejamento financeiro em duas categorias:
Planos Financeiros de Longo Prazo (estratgicos) que so aes planejadas para um futuro
distante (de dois a dez anos), acompanhadas da previso de seus reflexos financeiros.
Planos Financeiros de Curto Prazo (operacionais) que so aes planejadas para o curto prazo
(de um a dois anos), acompanhadas da previso de seus reflexos financeiros.
Na viso de Anthony e Govindarajan (2001, p.34), o planejamento est inserido no
processo de Controle Gerencial. Os autores definem o controle gerencial como o processo
pelo qual os executivos influenciam outros membros da empresa, visando atingir as metas
estabelecidas nas estratgias adotadas.
O sistema de controle gerencial inclui (Anthony & Govindarajan, 2001, p. 44):
1. Planejamento estratgico;
2. Preparao do oramento;
3. Execuo de programas;
4. Avaliao de programas

Para esses autores, cada uma dessas atividades leva atividade seguinte e repete-se
num ciclo regular e fechado. No item seguinte ser abordado o tema Oramento Empresarial
que representa foco deste estudo.

1.3.1 O Oramento Empresarial

O planejamento uma atividade essencial para um gerenciamento eficaz em qualquer
organizao. O oramento uma expresso formal do planejamento gerencial que determina,
em termos financeiros, os objetivos da organizao e as estratgias para atingi-los (Corr &
Hill, 1998, p. 1-2).
Um oramento um plano da organizao para um perodo especfico, geralmente
para um ano. O oramento tem uma ligao direta com o plano estratgico, usando dados e
informaes mais atuais. Busca-se um realinhamento das receitas e despesas para que
correspondam a um centro de responsabilidade, ou seja, a um determinado executivo
(Anthony & Govindarajan, 2001, p. 45).
Estes autores tambm salientam que a preparao do oramento um processo de
negociao entre o gerente e seu superior hierrquico, que resultar num consenso sobre a
realizao de receitas e despesas e, conseqentemente, do lucro previsto ou do retorno sobre o
investimento.
O sistema oramentrio, que o conjunto de vrios oramentos interligados e
operados por pessoas, utiliza-se de tcnicas e procedimentos contbeis aplicados
antecipadamente aos dados decorrentes de planos, polticas e metas para a obteno de um
resultado desejado. Ao final do processo so obtidos os demonstrativos financeiros
preparados com base nestas expectativas (Moreira, 1989, p.15).
Segundo Sanvicente e Santos (1983, p.37), antes de se iniciar o processo oramentrio
de um determinado perodo, a empresa deve elaborar um Planejamento de Longo Prazo,
incluindo objetivos e metas da administrao, ou seja, estabelecer o caminho desejvel da
empresa para um perodo superior ao plano oramentrio, sendo este plano usualmente de
apenas um ano.
O Plano de Curto Prazo, ou Oramento Empresarial, que desenvolvido com base
neste Planejamento de Longo Prazo, um processo composto por relatrios de oramento,
interdependentes e intimamente ligados, que podem ser agrupados em Oramento
Operacional e Oramento Financeiro, a saber (Corr e Hill, 1998, p.1-3):

4
 Relatrios do Oramento Operacional:
a) Oramento de vendas
b) Oramento de produo (Materiais diretos, Mo-de-obra direta e Custos indiretos
de fabricao)
c) Oramento de despesas de marketing
d) Oramento de despesas administrativas

Relatrios do Oramento Financeiro que incorporam o impacto das operaes

planejadas, atividades financeiras e outras aes gerenciais:

a) Oramento de despesas de capital

b) Oramento de caixa
c) Balano patrimonial projetado

Vrios autores apresentam modelos de sistemas oramentrios, todos eles contendo

estruturas muito similares (Welsch, 1983, p. 92; Sanvicente e Santos, 1983, p. 41; Figueredo e
Caggiano, 2004, p.122).

1.3.2 Etapas do Processo Oramentrio

Segundo Figueiredo e Caggiano (2004, p.121), o primeiro estgio do oramento a
determinao dos fatores-chave, ou restries que impem os limites gerais aos planos
oramentrios (capacidade produtiva, recursos financeiros disponveis, condies
mercadolgicas e inflacionrias, etc.). O Oramento de Vendas o ponto de partida e o
suporte do processo oramentrio. o estabelecimento dos nveis de vendas, que se baseia na
anlise do mercado dos produtos da empresa, que indica quantas unidades de cada produto o
mercado estar disposto a absorver, a diferentes preos.
O Oramento de Vendas indicar os nveis de Despesas com Vendas e Distribuio
dos produtos. Por outro lado, com base na previso de vendas, e no nvel de estoque de
produto acabado que se deseja manter, elabora-se o Oramento de Produo, projetando a
quantidade de Materiais e Mo-de-Obra Direta, de onde decorrem os Gastos Indiretos de
Fabricao. O Oramento de Materiais identifica as quantidades de materiais a comprar, a
serem determinadas no Oramento de Compras. Adicionalmente, elabora-se o Oramento
de Capital (ou Oramento de Investimentos), que diz respeito s sadas de capital, durante o
perodo orado para manuteno e aperfeioamento da capacidade produtiva existente.
Tambm feita a previso para gastos com Pesquisa e Desenvolvimento. Apesar de no
estarem includos no processo oramentrio definido por Fiqueiredo e Caggiano, devem ser
oradas tambm as Despesas com Administrao e outras Despesas ou Receitas
Financeiras. (Sanvicente e Santos, 1983, p.41).
Com base nas informaes geradas atravs dos diversos oramentos, elabora-se o
Oramento de Caixa que vai incorporar todas as entradas e sadas de caixa, podendo
apresentar supervit ou dficit, possibilitando como decorrncia, em determinado perodo, um
ajuste s necessidades da empresa. (Figueiredo e Caggiano, 2004, p.122). Finalmente,
projetam-se os resultados atravs da Demonstrao de Resultados do Exerccio e tambm do
Balano Patrimonial para o perodo orado ou estudado. A Figura 1, a seguir, ilustra o fluxo
de atividades de um tpico processo oramentrio sugerido por Figueiredo e Caggiano:

Partindo-se das informaes contidas nas teorias apresentadas acima e de experincia

profissional nas reas de Oramento e Jogos de Empresas, os autores desenvolveram esta
pesquisa baseada em experimento com jogos de empresas.

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 Despesas de:
Vendas
Vendas e Distribuio

Produtos
Acabados

Investimentos
Produo

Fluxo Caixa
Materiais MOD CIF
DRE
B.P.

Relao de
Materiais
P&D

Compras

Figura 1: Processo Oramentrio: Fluxo de Atividades.

Fonte: Figueiredo e Caggiano, 2004, p.122-123.

2.1 Problema de pesquisa

Durante a realizao da disciplina Jogos de Empresa, como parte do programa de
mestrado em Administrao, constatou-se a dificuldade de se tomar decises rpidas e
objetivas no decorrer do jogo, sujeito a restrio de tempo e informao. J nas primeiras
rodadas, surgiu a necessidade de uma ferramenta de apoio tomada de decises.
Levando-se em conta as experincias profissionais e acadmicas dos autores
estabeleceu-se a seguinte pergunta-probema: o Oramento Empresarial seria uma ferramenta
eficiente para apoiar as decises nos jogos de empresas, visando desempenho?
Vrios autores (Welsch, 1983 p.19; Frezatti, 2006, p.44; Figueiredo e Caggiano, 2004,
p.119; Sanvicente e Santos, 1983, P.19) afirmam, categoricamente, que sim. Portanto, o
objetivo geral desta pesquisa verificar a aplicabilidade do oramento empresarial para
agilizar a tomada de decises, com clareza e objetividade, em Jogos de Empresa, visando
maximizao do resultado medido pela TIR Taxa Interna de Retorno, que valia nota para
aprovao na disciplina do curso

2.2 Mtodo de pesquisa

O experimento consistiu no desenvolvimento e aplicao de um sistema oramentrio
durante um Jogo de Empresas competitivo, no decorrer de diversas rodadas que se fizeram
presentes na disciplina Jogos de Empresa.
O Jogo de Empresas possui as seguintes caractersticas:

Um caso empresarial, que contempla dados qualitativos e quantitativos sobre uma

empresa, descrito em livro apostilado;
Instrues para tomada de decises atravs de um formulrio sntese;
Relatrios trimestrais com dados operacionais e dados financeiros;
Ciclos trimestrais de gesto encadeados seqencialmente; e

6
 Os gestores, ou jogadores, os tomadores de decises, mestrandos e doutorandos que
tinham o desafio de: planejar, organizar, decidir e controlar.

2.3 Descrio do experimento

Foi utilizada a experincia vivenciada no Laboratrio de Gesto, parte integrante da
disciplina Jogos de Empresa, conduzida em um programa de ps-graduao stricto sensu.
O jogo foi composto de seis empresas concorrentes. Na empresa pesquisada por este
estudo, havia dois participantes que atuaram como gestores em sucessivas tentativas de
tomadas de decises. Um dos participantes atuou na funo de presidente, tomando decises
estratgicas e gerais da empresa. A autora participou na funo de diretora financeira da
empresa, encarregando-se do desenvolvimento do sistema oramentrio e, a partir dele,
gerando informaes para a tomada de deciso por ambos os participantes.
O experimento consistiu de oito rodadas, onde cada rodada correspondeu a um
trimestre. Quatro rodadas no ANO 1, com compartilhamento dos resultados parciais ao final
do primeiro ano e mais quatro rodadas no ANO 2, com um seminrio final.
J nas primeiras rodadas do ANO 1, deu-se incio elaborao do sistema
oramentrio, utilizando-se o aplicativo Excel da Microsoft. Nas quatro rodadas do ANO 2 o
mesmo sistema que j se encontrava em uso foi sendo aperfeioado em cada uma delas.
Vale destacar que, neste jogo, as condies do mercado, operacionais e financeiras
onde as empresas estavam inseridas, eram iguais para todas elas ao incio das atividades,
assegurando homogeneidade e facilidade para comparao do desempenho.

2.4 Anlise descritiva

Para descrever o experimento, optou-se por dividi-lo em duas fases:

Fase I: Anlise do ambiente

Fase II: Elaborao do oramento

2.4.1 Fase I: Anlise do ambiente

Nesta etapa inicial do experimento, foi necessria a identificao dos pontos que
requeriam decises por parte do grupo (empresa) analisado. Estas decises eram requisitadas,
pelo moderador, anteriormente a cada rodada, atravs do Formulrio para Tomada de
Decises Empresariais que reunia as decises associadas s trs estratgias empresariais:
mercadolgica, operacional e financeira.
As decises diziam respeito a valores que iriam definir a posio da empresa no
perodo (rodada trimestral em andamento) com a justificativa sobre os valores informados no
perodo em questo e, tambm, a anlises sobre os resultados da rodada anterior, com o
intuito de oferecer elementos qualitativos de anlise das decises.
Abaixo esto listados os tipos de decises registradas no formulrio de deciso,
sublinhadas nos itens que se seguem:
Receita de Vendas: calculada atravs da previso de vendas em unidades,
multiplicada pelo preo de venda unitrio.

Desembolsos: Compostos pelas seguintes informaes:

a. Gastos em marketing: propaganda mais esforo de vendas
b. Gastos em pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos
c. Gastos em manuteno da fbrica: proporcional ao volume de produo

7
 d. Custo de mo-de-obra direta: composto pelo custo da produo em horrio
normal e tambm pelo custo da produo em hora-extra, decorrentes do
volume de produo.

e. Investimentos na fbrica.
f. Compra de matria-prima.
g. Distribuio de dividendos.
h. Outras despesas: informaes, multa ou bnus por pontualidade.

Despesas de:
Vendas
Vendas e Distribuio

Investimentos
Produo

Fluxo Caixa
Materiais MOD CIF
DRE
B.P.

P&D

Compras

CPV

Figura 2: Processo Oramentrio selecionado.

Fonte: Figueiredo e Caggiano, 2004, p.122-123.

Visando agilizar a tomada de decises, e para que estas fossem claras e objetivas, de forma a
promover a melhoria no resultado da empresa, elaborou-se um sistema oramentrio, baseado
no processo oramentrio sugerido por Figueiredo e Caggiano (2004, p.121). O processo
oramentrio selecionado est exibido na Figura 2. Envolve o clculo dos seguintes valores:
Vendas (Despesas de Vendas e Distribuio), Produo (Materiais; Mo-de-Obra Direta;
Custos Indiretos de Fabricao), Compras, Custo do Produto Vendido, Investimentos em
Planta e em Pesquisa e Desenvolvimento. Tais valores permitem a formatao dos trs
demonstrativos financeiros: Demonstrativo de Resultados do Exerccio (ou Lucros e Perdas),
Demonstrativo de Fluxo de Caixa e Balano Patrimonial.

2.4.2 Fase II: Elaborao do Oramento

Este processo deu origem a um sistema oramentrio, produto deste estudo, em que se
considerou a teoria disponvel sobre Oramento Empresarial bem como as necessidades
associadas ao desempenho no Jogo de Empresas, objeto deste estudo.
O sistema adotado foi composto de duas etapas:
1. Peas oramentrias: Planilhas, preparadas em Excel, onde foram elaborados os
oramentos de vendas, produo, compras, custos, despesas e investimentos.
2. Relatrios de apoio deciso: Relatrios que consolidam as informaes
contidas nas peas oramentrias e que serviro de apoio deciso. So eles:
Demonstrao do Resultado, Fluxo de Caixa, Margem de Contribuio:
objetivo gerencial intermedirio
Taxa Interna de Retorno: objetivo final.

8
2.4.2.1 Peas Oramentrias
As peas oramentrias referem-se aos oramentos propriamente ditos, elencados em
etapas e vinculados entre si. Os campos em amarelo representam os campos para digitao de
dados. No sistema sugerido, primeiramente, o usurio deve preencher a Planilha 1 que diz
respeito ao volume total previsto a ser adquirido pelos consumidores no decorrer dos
trimestres (Mercado Potencial). A planilha do Oramento de Vendas (Planilha 2)
alimentada pela Planilha 1 (Mercado Potencial) e contm as quantidades de vendas previstas.
As quantidades previstas multiplicadas pelo preo unitrio previsto formam a Receita de
Vendas. Esta informao solicitada no formulrio de deciso, cuja estrutura foi
anteriormente apresentada neste estudo.

Mercado Potencial (unidades)

Produto A
1o. Trimestre 527.128
2o. Trimestre 822.582
3o. Trimestre 737.374
4o. Trimestre 700.000
Total 2.787.084
Planilha 1: Oramento de Vendas.

Em seguida, alimentado pela planilha do Mercado Potencial, encontra-se o

Oramento de Vendas (Planilha 2). Nesta planilha o jogador dever informar o preo de
venda unitrio sugerido, que, multiplicado pelo volume de vendas previsto, formar a Receita
de Vendas. Esta informao solicitada no formulrio de deciso j apresentado neste estudo.

Oramento de Vendas
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total
Unidades:
Produto 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857
Preo Unitrio: 6,00 5,90 6,00 6,09 6,00
Total (valores) 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00
Planilha 2: Oramento de Vendas.

O oramento de vendas, por sua vez, alimenta o Oramento de Produo, que vai
definir a quantidade de produto a ser produzida para atender a demanda. Informao tambm
requerida no formulrio de deciso. Nesta etapa o jogador deve informar o estoque inicial de
produto acabado e tambm o nvel de estoque final desejado para cada trimestre (Planilha 3):

Oramento de Produo (Unidades)

Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total
Produto
(-)Estoque Inicial 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
(+) Vendas 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857
Estoque Final 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Produo necessria 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857
Planilha 3: Oramento de Produo.

9
 A prxima etapa o Oramento de Compras de Matria-Prima (Planilha 4) que vai
informar a quantidade de matria-prima a ser comprada (planilha em unidades) e tambm os
valores a serem despendidos (planilha em valores). Deve-se informar o estoque inicial
(unidades) de matria-prima no primeiro trimestre. As informaes sobre quantidades a serem
consumidas (Consumo) e tambm o estoque final so extradas do oramento de produo. A
frmula utilizada para calcular a quantidade a ser comprada : Compras = Consumo +
Estoque Final Estoque Inicial. A planilha seguinte fornece os valores a serem informados no
formulrio de deciso: Compra de Matria-Prima. Nesta planilha devero ser informados,
primeiramente, o preo de compra unitrio previsto e o estoque inicial em valores.

Oramento de Compra de Matria-Prima (Unidades)

Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total
Produto
(-) Estoque Inicial 761.083 732.410 586.319 700.000 761.083
Consumo 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857
Estoque Final 732.410 586.319 700.000 700.000 700.000
Compras (unidades) 498.455 586.319 700.000 700.000 2.484.774

Oramento de Compra de Matria-Prima (Valores)

Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total
Produto
(-) Estoque Inicial 1.200.000,00 1.144.463,87 901.524,09 1.074.500,00 1.200.000,00
Consumo 823.690,21 1.126.153,62 899.999,67 1.117.480,00 3.967.323,49
Estoque Final 1.144.463,87 901.524,09 1.074.500,00 1.117.480,00 1.117.480,00
Compras ($) 768.154,08 883.213,84 1.072.975,57 1.160.460,00 3.884.803,49
Preo Unitrio ($) 1,5626 1,5376 1,5350 1,5964 1,5579
Planilha 4: Oramento de Compra de Matria-Prima.
Vinculado ao oramento de produo e ao oramento de investimentos, est o
Oramento de Mo-de-Obra Direta (Planilha 5), a partir da produo necessria e levando-
se em conta a capacidade produtiva da fbrica, calcula a necessidade de mo-de-obra direta.
Com base no custo-hora de mo-obra informado, calculam-se os custos totais com mo-de-
obra. Caso a produo necessria ultrapasse a capacidade da fbrica em um turno, o jogador
poder acionar a produo em hora-extra ou a produo em segundo ou terceiro turnos.
Oramento de Mo-de-Obra Direta
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano
Produto
Produo Necessria 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857
Produo Normal
Produo Normal (Unidades) 415.000 445.225 434.159 423.668 1.718.052
Custo Unitrio Normal 1,4636 1,4665 1,4768 1,5063 1,4783
Produo Normal ($) 607.393,17 652.933,68 641.161,76 638.182,13 2.539.813,21
Produo Hora-Extra NO SIM SIM SIM
Produo Extra (Unidades) - 287.185 152.160 276.332 715.677
Custo Unitrio Extra 2,1954 2,1998 2,2152 2,2595 2,2175
Produo Hora-Extra ($) - 631.746,06 337.063,18 624.369,84 1.593.179,07
Produo 2o. Turno NO NO NO NO
Produo Adicional (Unidades) - - - - -
Custo Unitrio Adicional 1,4636 1,4665 1,4768 1,5063 1,4783
Produo Adicional ($) - - - - -
Produo 3o. Turno NO NO NO NO
Produo Adicional (Unidades) - - - - -
Custo Unitrio Adicional 1,4636 1,4665 1,4768 1,5063 1,4783
Produo Adicional ($) - - - - -

Total Mo-de-obra Direta ($) 607.393,17 1.284.679,74 978.224,94 1.262.551,96 4.132.849,81

Planilha 5: Oramento de Mo-de-Obra Direta.

10
 As informaes geradas neste oramento tambm sero utilizadas para
preenchimento do formulrio de deciso. Outra pea oramentria necessria o Oramento
de Custos Indiretos (Planilha 6). Esta planilha inclui os custos de estocagem, tanto de
produto acabado (PA) quanto de matria-prima (MP), que so automaticamente calculados
com base nos estoques finais destes itens. Apresenta tambm custos indiretos com
manuteno, depreciao, custo de pedido e custo de mudana de turno. As despesas com
depreciao so calculadas com base no oramento de investimentos, apresentado a seguir.
Esta planilha tambm calcula o custo indireto unitrio que ir compor o Custo dos
Produtos Vendidos e, tambm, o Relatrio de Margem de Contribuio.

Oramento de Custos Indiretos

Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano
Custo Varivel Indireto
Custo Estocagem PA 5.000,00 5.010,00 5.035,00 5.060,00 20.105,00
Custo Estocagem MP 57.223,19 45.076,20 53.725,00 55.874,00 211.898,40
Total ($) 62.223,19 50.086,20 58.760,00 60.934,00 232.003,40
Custo Fixo Indireto
Manuteno 112.500,00 112.725,00 113.514,08 115.784,36 454.523,43
Depreciao 207.500,00 222.312,50 218.354,69 232.895,82 881.063,01
Custo de Pedido 50.000,00 50.100,00 50.350,00 51.000,00 201.450,00
Custo Mudana de Turno - - - - -
Total ($) 370.000,00 385.137,50 382.218,76 399.680,18 1.537.036,44
Total Custos Indiretos ($) 432.223,19 435.223,70 440.978,76 460.614,18 1.769.039,84
Total CI ($) unitrio 0,82 0,59 0,75 0,66 0,69

Planilha 6: Oramento de Custos Indiretos.

Na seqncia, a Planilha 7 consolida os Custos dos Produtos Vendidos. Esta

informao, apesar de no solicitada no formulrio de deciso, vai compor o DRE
(Demonstrao dos Resultados do Exerccio). Nela, a nica informao digitada o estoque
inicial de produtos acabados, que fornecido pelo jogo.

Oramento de Custos dos Produtos Vendidos

Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano
Estoque Inicial de Matria-Prima (31-12-X0) 1.200.000,00 1.144.463,87 901.524,09 1.074.500,00 1.200.000,00
(+) Compras 768.154,08 883.213,84 1.072.975,57 1.160.460,00 3.884.803,49
(=) Matria-Prima Disponvel 1.968.154,08 2.027.677,71 1.974.499,67 2.234.960,00 5.084.803,49
(-) Estoque Final de Matria-Prima 1.144.463,87 901.524,09 1.074.500,00 1.117.480,00 1.117.480,00
(=) Matria-Prima Consumida na Produo 823.690,21 1.126.153,62 899.999,67 1.117.480,00 6.202.283,49
(+) Custo da Mo-de-Obra Direta 607.393,17 1.284.679,74 978.224,94 1.262.551,96 4.132.849,81
(+) Custo Indireto de Fabricao 432.223,19 435.223,70 440.978,76 460.614,18 1.769.039,84
(=) Custo de Produo Orado 1.863.306,58 2.846.057,06 2.319.203,37 2.840.646,14 12.104.173,14
(+) Estoque Inicial de Produtos Acabados 153.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 153.000,00
(-) Estoque Final de Produtos Acabados 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.600,00 30.600,00
(=) Diminuio Estoque PA 123.000,00 - - (600,00) (600,00)
Custo Orado dos Produtos Vendidos 1.986.306,58 2.846.057,06 2.319.203,37 2.840.046,14 12.103.573,14

Planilha 7: Oramento de Custos dos Produtos Vendidos.

Aps a finalizao dos oramentos de vendas, produo, compras e custos, o prximo

passo fazer a previso de gastos com Despesas Operacionais (Planilha 8).
Nesta planilha devero ser informadas as despesas com marketing, pesquisa e
desenvolvimento, administrativas, financeiras entre outras, sendo que as duas primeiras so

11
includas no formulrio de deciso. As despesas com investimento so calculadas
automaticamente com base no Oramento de Investimentos que ser apresentado logo
adiante. Os totais obtidos neste oramento sero transferidos para a DRE.

Oramento de Despesas Operacionais

Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano
Marketing 300.000,00 408.000,00 369.600,00 520.000,00 1.597.600,00
Pesquisa e Desenvolvimento 187.500,00 255.000,00 330.000,00 300.000,00 1.072.500,00
Administrao 332.800,00 324.513,28 316.660,06 308.933,55 1.282.906,89
Despesas com Investimentos 64.000,00 409,60 64.000,00 25.000,00 153.409,60
Despesas Financeiras - - - - -
Despesas Gerais 88.145,54 80.517,91 80.975,79 81.599,18 331.238,42
Outros Gastos Administrao - 12.000,00 35.000,00 - 47.000,00
Total D.O. ($) 972.445,54 1.068.440,79 1.161.235,85 1.235.532,74 4.437.654,91

Planilha 8: Oramento de Despesas Operacionais.

A ltima pea oramentria o Oramento de Investimentos ou Despesas de

Capital (Planilha 9). Este relatrio apresenta os valores que sero investidos pela empresa na
compra de mquinas para a fbrica. O tomador de decises informa o investimento do
trimestre anterior, dado pelo caso empresarial, e tambm os valores orados em cada
trimestre.
Partindo-se destas informaes, e da capacidade produtiva inicial, a planilha calcula a
Capacidade Produtiva Prevista para o trimestre seguinte. Na segunda parte do relatrio
(Fbrica e Equipamentos), partindo-se dos nveis de investimentos informados, calculam-se
os gastos com Depreciao.

DESPESAS DE CAPITAL (INVESTIMENTOS)

Investimento Investimento no Cap. Produtiva Cap. Prximo
trimestre trimestre ($) Trimestre Trimestre
anterior ($) (unidades)
Ac. Ano Anterior 8.300.000,00
1o. Trimestre 500.000,00 800.000,00 415.000 445.225
2o. Trimestre 800.000,00 64.000,00 445.225 434.159
3o. Trimestre 64.000,00 800.000,00 434.159 423.668
4o. Trimestre 800.000,00 500.000,00 423.668 413.351
Total Anual 2.164.000,00

FBRICA E EQUIPAMENTOS
Valor Valor Contbil Depreciao Lquido
Reposio Perodo
Ac. Ano Anterior 8.300.000,00 8.300.000,00 - 8.300.000,00
1o. Trimestre 8.993.381,00 9.100.000,00 207.500,00 8.892.500,00
2o. Trimestre 8.897.583,00 9.164.000,00 222.312,50 8.734.187,50
3o. Trimestre 9.581.607,00 9.964.000,00 218.354,69 9.315.832,81
4o. Trimestre 10.464.000,00 232.895,82 9.582.936,99
Total Anual 881.063,01

Planilha 9: Oramento de Investimentos ou Despesas de Capital.

2.4.2.2 Relatrios de Apoio Deciso

As informaes geradas pelas peas oramentrias so transferidas, automaticamente,
para alguns relatrios auxiliares na tomada de deciso. So eles:

12
 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE). Este relatrio apresenta de forma
resumida as operaes realizadas pela empresa, durante o perodo, demonstradas para
destacar o resultado: lucro ou prejuzo. Esta informao vai auxiliar o jogador a verificar,
antecipadamente, se suas decises esto gerando o efeito esperado. Caso no esteja, fica
fcil alterar valores nas peas oramentrias de forma a ajustar a previso de resultado. Os
valores despendidos para pagamento de Dividendos devem ser informados nos campos em
amarelo. (Planilha 10).
DRE - Demonstrao do Resultado do Exerccio Projetada
1o. 2o. 3o 4o. Total Ano
Receita de Vendas 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00
( - ) Custos dos Produtos Vendidos (1.986.306,58) (2.846.057,06) (2.319.203,37) (2.840.046,14) (9.991.613,14)

Lucro Bruto (Margem Bruta) 1.176.461,42 1.475.161,94 1.198.710,63 1.422.953,86 5.273.287,86

( - ) Despesas Operacionais (972.445,54) (1.080.440,79) (1.196.235,85) (1.235.532,74) (4.484.654,91)
Marketing 300.000,00 408.000,00 369.600,00 520.000,00 1.597.600,00
Pesquisa e Desenvolvimento 187.500,00 255.000,00 330.000,00 300.000,00 1.072.500,00
Administrao 332.800,00 336.513,28 351.660,06 308.933,55 1.329.906,89
Despesas com Investimentos 64.000,00 409,60 64.000,00 25.000,00 153.409,60
Despesas Financeiras - - - - -
Despesas Gerais 88.145,54 80.517,91 80.975,79 81.599,18 331.238,42
Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) 204.015,88 394.721,15 2.474,79 187.421,12 788.632,95
( - ) Imposto de Renda (30%) 61.204,77 118.416,35 742,44 56.226,34 236.589,88
Lucro Lquido Aps IR 265.220,65 513.137,50 3.217,22 243.647,46 1.025.222,83
( - ) Dividendos Distribudos (100.000,00) (150.000,00) (200.000,00) (150.000,00) (600.000,00)
Lucro Lquido 165.220,65 363.137,50 (196.782,78) 93.647,46 425.222,83

Planilha 10: DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio Projetada.

Fluxo de Caixa. Este relatrio (Planilha 11) permite prever a quantidade de recursos
necessrios para o nvel de operaes proposto. importante tambm a anlise desse
saldo de caixa, pois, quando negativo, acarreta despesas financeiras, reduzindo o resultado
no perodo. No campo amarelo, o jogador dever informar o saldo de caixa inicial
fornecido no caso empresarial.
Fluxo de Caixa Projetado ($)
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano
Saldo Inicial 1.047.000,00 675.847,25 1.452.237,02 535.833,03 1.047.000,00
(+) ENTRADAS: 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00
Receita de Vendas 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00
Caixa Disponvel 4.209.768,00 4.997.066,25 4.970.151,02 4.798.833,03 16.311.901,00
(-) SADAS: 3.533.920,75 3.544.829,23 4.434.317,99 4.480.036,72 15.993.104,69
Despesa de Caixa 1.804.561,90 2.566.031,73 2.362.084,86 2.725.803,06 9.458.481,55
Imposto de Renda 61.204,77 (118.416,35) (742,44) (56.226,34) (114.180,35)
Dividendos Distribudos 100.000,00 150.000,00 200.000,00 150.000,00 600.000,00
Investimentos 800.000,00 64.000,00 800.000,00 500.000,00 2.164.000,00
Compra de Matria-Prima 768.154,08 883.213,84 1.072.975,57 1.160.460,00 3.884.803,49
Saldo Final 675.847,25 1.452.237,02 535.833,03 318.796,31 318.796,31

Planilha 11: Fluxo de Caixa Projetado.

Margem de Contribuio. (Planilha 12) O objetivo deste relatrio, tambm alimentado

automaticamente pelas peas oramentrias, gerencial. Atravs dele, o jogador saber
qual a contribuio de cada unidade a ser vendida para cobrir os custos fixos e demais
despesas fixas da empresa. til tambm quando houver necessidade de negociao de
compra de matria-prima ou produto acabado, j que indica o preo mnimo que se pode
se pago por estes produtos.

13
 Margem de Contribuio >> Total
Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano

Receita de Vendas 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00

(-) Matria-Prima Consumida na Produo 823.690,21 1.126.153,62 899.999,67 1.117.480,00 3.967.323,49
(-) Custo da Mo-de-Obra Direta 607.393,17 1.284.679,74 978.224,94 1.262.551,96 4.132.849,81
(-) Custo Indireto 432.223,19 435.223,70 440.978,76 460.614,18 1.769.039,84
Margem de Contribuio ($) 1.299.461,42 1.475.161,94 1.198.710,63 1.422.353,86 5.395.687,86
Margem de Contribuio (%) 41,09 34,14 34,07 33,37 35,35

Margem de Contribuio >> Unitria

Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano

Receita de Vendas 6,0000 5,9000 6,0000 6,0900 23,9900

(-) Matria-Prima Consumida na Produo 1,5626 1,5376 1,5350 1,5964 6,2316
(-) Custo da Mo-de-Obra Direta 1,1523 1,7540 1,6684 1,8036 6,3784
(-) Custo Indireto 0,8200 0,5942 0,7521 0,6580 0,6949
Margem de Contribuio ($) 2,47 2,01 2,04 2,03 10,69
Margem de Contribuio (%) 41,09 34,14 34,07 33,37 44,54

Planilha 12: Margem de Contribuio (total e unitria).

Taxa Interna de Retorno (TIR). Na Planilha 13, calculada a TIR, que o objetivo final
do Jogo de Empresas. Seus ndices so utilizados para classificar as empresas. A
antecipao do seu clculo d ao gestor a possibilidade de, caso o ndice projetado no
seja satisfatrio, alterar as decises tomadas para tentar chegar ao resultado esperado.
Tendo em vista a incerteza presente, foi adotada uma frmula simplificada para prever a
TIR: Dividendos Distribudos divididos pelo Patrimnio Lquido.

Taxa Interna de Retorno (TIR)

Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano

Dividendos 100.000,00 150.000,00 200.000,00 150.000,00 600.000,00

Investimentos 8.800.000,00 9.600.000,00 9.664.000,00 10.464.000,00 38.528.000,00
TIR (%) 1,14 1,56 2,07 1,43 1,56
Planilha 13: Taxa Interna de Retorno (TIR).
2.5 Resultados
Os dados analisados produziram resultados qualitativos e quantitativos.
Quanto aos resultados qualitativos, pode-se observar, primeiramente, maior clareza e
objetividade no processo de tomada de deciso, proporcionadas pela facilidade de alterao
nas peas oramentrias que esto vinculadas aos relatrios de apoio deciso.
A utilizao das peas oramentrias e dos relatrios de apoio, tambm reduz o
tempo de anlise, tornando mais gil o processo decisrio. Alm disso, os relatrios de apoio
do uma viso antecipada do resultado. Isto porque o jogador tem a oportunidade de fazer
simulaes, alterando os nmeros quando o resultado previsto no satisfatrio, visando a
otimizao do resultado.
Ao analisarmos os nmeros gerados pelo experimento, notamos uma melhora
substancial na performance da empresa, tanto no Lucro Lquido quanto na Taxa Interna de
Retorno. O Grfico 1 mostra a evoluo do lucro lquido das empresas. Os trimestres 1, 2, 3 e
4, referem-se ao Ano 1, perodo em que os jogadores da empresa 6, iniciaram o
desenvolvimento do sistema oramentrio. Nota-se que a empresa analisada iniciou o jogo
com um lucro lquido de $28.069, conforme Tabela 1, no final do Ano 1 cresceu para
$173.720, finalizando o jogo com um lucro de $209.975. Um crescimento de
aproximadamente 600%. A Taxa Interna de Retorno, Grfico 2, tambm mostra uma evoluo
de 80% com relao ao primeiro trimestre. Parte de 1,20, conforme apresentado na Tabela 2
chegando a 2,16 no ltimo trimestre do Ano 2.

14
 Os Grficos 1 e 2 tambm mostram que a Empresa 6 ficou acima da mdia, tanto no
Lucro Lquido, quanto na TIR, quando comparada com as outras empresas.
Evoluo Lucro Lquido por Empresa

600000
Srie1
400000
Lucro Lquid

Srie2
200000 Srie3
0 Srie4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Srie5
-200000
Srie6
-400000
Perodo/ Trimestres

Grfico 1: Evoluo do Lucro Lquido por empresa.

Tabela 1: Taxa de Crescimento do Lucro Lquido - Empresa 6.

PERODO ANO 1 ANO 2
TRI 1 TRI 2 TRI 3 TRI 4 TRI 5 TRI 6 TRI 7 TRI 8
Lucro Lquido ($) 28.069 149.115 165.868 173.720 491.591 380.864 292.166 209.975
% crescimento 0 431% 491% 519% 1651% 1257% 941% 648%

Evoluo Taxa Interna de Retorno por Empresa

8
Srie1
6
Srie2
4 Srie3
TIR

2 Srie4
Srie5
0
Srie6
1 2 3 4 5 6 7 8 9
-2
Perodo/ Trimestres

Grfico 2: Evoluo da TIR por empresa.

Tabela 1: Taxa de Crescimento da Taxa Interna de Retorno - Empresa 6.

PERODO ANO 1 ANO 2
TRI 1 TRI 2 TRI 3 TRI 4 TRI 5 TRI 6 TRI 7 TRI 8
TIR 1,20 2,14 2,36 2,52 2,19 2,41 2,37 2,16
% crescimento 0 78% 97% 110% 83% 101% 98% 80%

2.6 Discusso
Partindo-se do fato de que a dupla de jogadores responsvel pela empresa foco deste
experimento detinha conhecimento terico e prtico nas reas de marketing e financeira,

15
pode-se afirmar que ambos obtiveram uma aprendizagem individual j que puderam participar
da prtica gerencial propiciada pelo Jogo de Empresas que envolveu decises de marketing,
finanas, produo e recursos humanos.
Ambos os gestores tambm experimentaram o jogo sem a utilizao do Oramento
Empresarial, tendo cada um deles participado previamente de um jogo de empresas
individual, realizado semanas antes da experincia em dupla.
Ambos foram unnimes em afirmar que a gesto tornou-se mais cientfica e menos
intuitiva com a utilizao do oramento empresarial.
Este fato pode ser comprovado, quando se verificam os resultados das demais
empresas. Outras equipes concorrentes que utilizaram algum tipo de ferramenta tambm
obtiveram xito superior ao da mdia, conforme indicado no Grfico 1 (empresas 1 e 2).

3.1 Concluses
Aps a finalizao do experimento, pode-se afirmar que a elaborao, a operao e a
atualizao do Oramento Empresarial so processos trabalhosos e que consomem tempo e
energia. Tambm exigem conhecimento especializado sobre o assunto e tambm sobre o ramo
de atividade da empresa.
O Oramento Empresarial aplicado em um ambiente de Jogo de Empresas pode
agregar valor empresa, medida que proporciona mais agilidade ao processo decisrio,
permitindo anlises mais objetivas e gerando resultados finais superiores. Outra vantagem de
sua utilizao o histrico de decises, qualitativas e quantitativas, armazenado para os
gestores e seus sucessores, oferecendo subsdios para sustentabilidade da gesto presente e a
continuidade da empresa sob gesto futura.
A utilizao desta ferramenta em Jogos de Empresas tambm proporcionou aos
participantes maior contato com a teoria sobre Oramento Empresarial, permitindo a fixao
dos conceitos desenvolvidos e assimilados.

3.2 Contribuies e Limitaes

Este estudo contribui para a reviso de conceitos ligados ao Oramento Empresarial,
mostrando que ele tambm pode ser aplicado em Jogos de Empresas.
Por outro lado, apesar da utilizao da ferramenta, o gestor pode falhar, caso ele no
atente para os outros pontos relevantes do jogo.
Como exemplo desta limitao, em determinada rodada do jogo relatado neste estudo,
apesar do oramento informar o valor de matria-prima a ser comprada, no foi registrado
pelos participantes o valor correspondente no formulrio de deciso, acarretando grave falha
de comunicao e falta de matria-prima para a rodada seguinte.
Esta falha, porm, graas ferramenta, no implicou em grandes perdas. Os gestores,
percebendo o problema, trataram de negociar a compra de matria-prima urgente, utilizando-
se do relatrio de Margem de Contribuio para obter um preo justo.

3.3 Proposio para novos estudos

O presente estudo no teve a pretenso de esgotar o assunto e, para prximos estudos,
sugere-se o aperfeioamento da ferramenta, objetivando diminuir o tempo de alimentao das
tabelas e a reduo da margem de erro.

4. Referncias
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