Gesto de Contratos na Construo Civil dezembro/2015

Gesto de Contratos na Construo Civil

Jocerlando Carvalho Santos Junior jocerjunior@hotmail.com
MBA em Gerenciamento de Obras, Tecnologia e Qualidade da Construo
Instituto de Ps-Graduao - IPOG
Salvador, BA, 01 de Fevereiro de 2015

Resumo
Gesto de contratos dentro do ambiente da construo civil. A partir das etapas de diviso da
teoria da Gesto de Contratos em Obras foi elaborado este artigo com o objetivo de entender
a importncia de se ter um gestor de contratos dentro da obra. Este artigo foi elaborado com
base em pesquisas bibliogrficas extradas de revistas, artigos e livros que relatam sobre o
gerenciamento de contratos e seus modelos de gesto. Os resultados encontrados indicam a
necessidade de um gerenciamento de contratos em obras de qualquer tamanho a fim de evitar
problemas de entendimento do documento e prejuzos ao final da obra. Conclui-se que antes
de iniciar uma obra necessrio todo um planejamento e detalhamento do que estar incluso
e como ser executado o contrato. A presena de um Engenheiro Civil com experincia em
gerncia de contratos fundamental para ajudar na elaborao do documento e,
posteriormente, na execuo do contrato na obra.

Palavras-chave: Gerenciamento. Contrato. Obra.

1. Introduo
Com o aumento do volume de servios na construo civil fica complicado para apenas um
engenheiro dar conta de tantas atividades. Estas consistem em responder tecnicamente pela
obra e contratar empreiteiros para executar os diversos tipos servios da obra. Alm dos
diversos contratos a administrar existem tambm a mo-de-obra da construtora para a qual
trabalha (fornecedores diretos), fornecedores de materiais, equipamentos, custos da obra,
medies de empreiteiros, registro dirio de atividades dentre outros servios que tambm
devem ser controlados pelo engenheiro, deixando-o sobrecarregado, podendo gerar prejuzos
ao empreendimento.
A contratao de um Gestor de Contratos especializado no gerenciamento de contratos
diversos como contrato de trabalho, de aluguel de materiais e equipamentos e de prestao de
servios acaba diminuindo a sobrecarga do engenheiro dentro da obra. A depender do porte
ou necessidade da obra, o gestor de contratos responsvel tambm por delegar funes ao
gestor de planejamento, segurana do trabalho, gestor de produo (obra execuo civil),
gerente administrativo-financeiro e gestor de qualidade. A deciso final de cada setor
sempre alinhada antes com gestor de contratos.
Durante a fase de entrega final de obras o gestor de contratos pode ser responsvel por
gerenciar todos os testes dos equipamentos e sistemas do empreendimento, entrega de
manuais, documentos, projetos executivos e as built (quando existir), dentre outros servios.
Para um bom gerenciamento de contratos necessrio que o gestor tenha conhecimentos na
conduo tcnica de obras de engenharia, de administrao, contabilidade, economia e direito.
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Um engenheiro civil pode ter esses conhecimentos adquiridos dentro da obra e realizando
cursos de extenso e ps-graduao nas demais reas especficas.
2. Definio de Contrato
Contratos so acordos que geram obrigaes para as partes envolvidas, obrigam o fornecedor
a fornecer os produtos e servios conforme especificados e esto sujeitos remediaes nos
tribunais ou fruns de arbitragem.
No ponto de vista do fornecedor os contratos representam uma oportunidade de negcio. No
ponto de vista do cliente os contratos representam uma necessidade.

Neste artigo a gesto de contratos em obras ser dividida em trs etapas: Pr-contratao,
contratao e ps-contratao.

3. Etapas de uma Gesto de Contratos

3.1 Pr-Contratao
As fases da pr-contratao ou planejamento da contratao consistem em: Estratgias de
Contratao, Definir as Contrataes, Elaborar Plano de Contratao, Preparar o Pacote de
Documentos de Contratao e Definir Critrios de Avaliao de Concorrentes.

3.1.1 Estratgias de Contratao

Nas estratgias de contratao existe o mtodo de concepo de empreendimento que o
mecanismo utilizado por uma empresa ou organizao para estruturar e financiar o
empreendimento. Aqui falaremos sobre os dois mtodos mais comumente utilizados o DBB
(Design Bid Build) e o DB (Design build). Nessas estratgias incluem-se tambm os tipos de
contratos onde sero tratados os contratos por preo global e preo unitrio e as formas de
pagamento.

3.1.1.1 Design Bid Build DBB (Projeto Concorrncia Construo)

Esse mtodo utilizado quando a dona do empreendimento ou contratante responsvel por
todo o gerenciamento do contrato. Contratam-se os projetos do empreendimento, aps a
elaborao de todos os projetos contrata-se a construtora responsvel pela execuo do
projeto e essa responsvel pela contratao dos suprimentos e subempreiteiros. Esse
modelo tradicional de contratao onde a construtora no participa da fase de projetos muito
usual em licitaes pblicas conforme Lei 8.666 de 21/06 1993 que estabelece normas gerais
sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras e outros servios da
Administrao pblica.
Vantagens de contratao no modelo DBB: a execuo do empreendimento s comea aps a
liberao do projeto executivo que apresenta estimativas de prazo, custos, riscos e resultados
esperados possibilitando uma melhor avaliao da capacidade tcnica e econmica, baixo
investimento inicial, pois se contrata inicialmente somente a engenharia, reduz a margem de
risco em funo de j existir o projeto executivo pronto.
Desvantagens: alto custo de gerenciamento para a contratante, pois ela ter que gerenciar

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contrato dos projetos, da construo e dos suprimentos, se os projetos no forem bem

detalhados poder acarretar em pleitos da construtora, falta de comunicao entre projeto,
suprimento, compra e montagem.

3.1.1.2 Design Build DB (Projeto + Construo)

O modelo Design Build (Projeto + construo) utilizado quando a contratante fica
responsvel pelo projeto bsico e contrata uma empresa (construtora ou projetista) para o
desenvolvimento do projeto executivo, suprimentos e construo do empreendimento.
Vantagens da contratao no modelo DB: a responsabilidade de detalhamento dos projetos de
engenharia do contratado, com isso reduz-se os riscos de pleitos no decorrer da execuo da
obra. Requer um menor custo de gerenciamento de contratos, pois a construtora pode
contratar uma equipe para assumir esse papel.
Desvantagens: caso no haja fiscalizao suficiente da etapa de execuo essa falta pode
resultar em baixa qualidade da obra. Um contrato longo na modalidade preo fixo global gera
maior preocupao com o fluxo de caixa do empreendimento. Os critrios de pagamento
devem garantir que a contatada receber de acordo com a evoluo do que for executado.
Na opinio do professor Silvio Melhado, da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo,
o modelo tradicional (design-bid-build) um processo em que muitos conflitos devem ser
gerenciados, j que quando o projeto e construo so feitos separadamente, a empresa
contratada pode encontrar dificuldades construtivas no projeto e usar essas complicaes
como modo de aumentar seu lucro, enquanto a equipe de projeto pode tentar mostrar que o
problema no est no desenho. J no modelo design e build no haveria rudos dessa natureza.
O design e build, em tese, um mtodo com menor probabilidade de conflito, j que o
objetivo nico e as partes esto alinhadas. Quando bem feito, o contrato design e build
mais convergente em relao aos objetivos tanto do cliente como do contratado do que o
processo tradicional, afirma Melhado.

3.1.1.3 Contratao por Preo Global (Empreitada por Preo Global)

A empreitada por preo global envolve um preo fixo total para a execuo de todo o escopo
contratado. Com o escopo bem definido, elimina-se a probabilidade de incluso de margem
de risco por parte da contratada e, consequentemente um barateamento no oramento desses
valores.
Nesse tipo de contratao pode haver reajustes devido a fatores econmicos como: oscilao
dos preos dos materiais orados, ajuste cambial (no caso de mercadorias importadas) e
aumento da inflao.

3.1.1.4 Contratao por Preo Unitrio (Empreitada por Preo Unitrio)

Nesse tipo de empreitada a contratada define um preo global para executar todo o escopo e
define uma lista de itens necessrios para execuo, atribuindo-se as quantidades e um preo
fixo a cada um deles (m de pintura, metro de cabo lanado, volume de concreto executado,
m de demolio, etc.).
A natureza e as quantidades dos elementos devem estar muito bem definidas de acordo com o
projeto executivo que foi liberado para a contratao.

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3.1.1.5 Pagamento nico ao final do contrato

Esse tipo de pagamento incomum de se ver em obras de construo civil. mais comum em
empreendimentos como parada de manuteno. A contratada utiliza recursos financeiros
prprios e/ou financiamentos para executar a obra e isso acaba fazendo com que ela termine o
empreendimento dentro do prazo do contrato ou antecipe a entrega. A contratante tem um
menor impacto financeiro, visto que o pagamento s ser feito ao final do servio.
A qualidade dos servios pode ficar comprometida uma vez que o contratado buscar
terminar o quanto antes os servios para poder receber o valor acordado.

3.1.1.6 Pagamento por avano fsico do contrato

Esse tipo de pagamento mais comum em obras civis. Os pagamentos feitos ao longo da
evoluo fsica do contrato mantm o fluxo de caixa da empresa contratada e garante que a
contratada tenha recursos ao longo de toda a obra. Com isso evita-se, por exemplo, atrasos na
compra de materiais para a obra por falta de recursos da contratada.
Exige uma grande fiscalizao na questo da qualidade, pois a contratada pode comprometer
esse requisito para receber antecipadamente o montante por atividades que demorariam mais
tempo para ficar prontas. Demanda por parte da contratante rigorosos critrios de medio em
todas as disciplinas envolvidas e uma rigorosa fiscalizao de campo para verificao das
informaes contidas no Boletim de Medio da contratada.

3.1.1.7 Pagamento por etapas concludas do contrato

Nesse tipo de pagamento o pagamento liberado aps concluso das etapas do contrato
conforme acordado previamente entre contratante e contratado. Para esse tipo de pagamento
as medies possuem menor complexidade e demandam uma definio clara e precisa dos
critrios que sero utilizados para aprovao da prxima etapa.

3.1.2 Definir as Contrataes

Esse tipo de pr-contratao identifica quais necessidades do empreendimento podem ser
melhor atendidas pela contratao de produtos, servios ou resultados fora da organizao.
Para isso devem-se verificar as condies do mercado e verificar quais produtos, servios e
resultados esto disponveis, de quem e sob quais termos e condies essas necessidades sero
atendidas.
Para definir as contrataes preciso levar em considerao a EAP (Estrutura Analtica de
Projeto), o Planejamento Estratgico e os Processos organizacionais. A EAP apresenta uma
viso estruturada de todos os pacotes principais que sero contratados no projeto. O
Planejamento Estratgico mostra que a estratgia de longo prazo tambm um componente
na anlise de contratar ou fazer os servios, comprar ou alugar os equipamentos. Para isso
deve-se realizar uma estimativa de custo para as duas opes e uma anlise de impactos nas
estimativas de prazo e custo do projeto.
Os processos organizacionais fornecem as polticas e diretrizes existentes relacionadas s
contrataes.

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Consultar histricos de projetos similares e profissionais do ramo que j tenham participado

de projetos similares auxilia na tomada de decises. Isso resulta em uma lista de bens e
servios que sero contratados ao longo do empreendimento.

3.1.3 Elaborar o Plano de Contratao

O Plano de Contratao um documento que orienta a equipe de projeto na conduo dos
processos da compra de bens e contratao dos servios. Este documento sofrer alteraes ao
longo da evoluo da fase de planejamento do empreendimento. Devem apresentar itens
como lista de bens e servios que sero contratados, mtodos de contratao a serem
contratados, tipos de contrato a serem usados.
Abaixo segue um modelo de Plano de Compras e Contrataes utilizado por uma empresa de
Gerenciamento de Contratos em um empreendimento de construo de supermercado.

Figura 1 Modelo de Plano de Compras e Contrataes

Fonte: N&A Consultores (2013)

3.1.4 Preparar o Pacote de Documentos de Contratao

Consiste na definio do escopo e reunio dos documentos de contratao para a elaborao
do Edital de Licitao.
Na definio do escopo elaborado um documento denominado Declarao de Trabalho ou
Memorial descritivo. Este documento descreve o item de contratao em detalhes suficientes,
clara e completa, para permitir que os licitantes determinem a sua capacidade de atender aos
requisitos do Edital de licitao.
Na Declarao de trabalho deve constar: especificaes tcnicas, quantidade desejada,
mtodos de execuo, critrios de aceitao, prazos para entrega/execuo, suporte tcnico e
treinamentos necessrios.
Alm da Declarao de Trabalho ou Memorial Descritivo, para a concluso da elaborao do
Edital de Licitao, alguns documentos so fundamentais. A riqueza de detalhes destes
tambm muito importante para que no haja dvidas por parte dos fornecedores ou
licitantes.
A seguir sero apresentados alguns documentos que so utilizados para compor o Edital de
Licitao.

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3.1.4.1 Solicitao de Informao do Licitante (SIL)

Esse documento ser utilizado pelos licitantes no momento em que tiverem alguma dvida
referente ao projeto (empreendimento) que esto orando. A resposta ao documento deve ser
dada a todos os participantes da licitao, pois se subentende que a dvida de um licitante
pode ser a mesma dvida dos demais.

3.1.4.2 Planilha Oramentria (PO)

Esse documento solicita a cotao de preos ao licitante. Com o escopo j definido e
detalhado pelo contratante elaborada a planilha oramentria. Para melhor detalhamento
desta planilha so utilizadas as informaes constantes no memorial descritivo.

3.1.4.3 Carta Proposta (CP)

Documento que solicita uma Proposta Tcnica e Comercial ao licitante. Sua utilizao indica
que a deciso ser feita com base em uma composio de critrios como: tcnicos, preos,
prazos, garantias, etc.

3.1.4.4 Atestado de Visita (AV)

Esse documento enviado ao licitante para que o mesmo comprove a visita ao local que ser
construdo o empreendimento. Durante a visita o licitante poder checar informaes como:
condies do solo, facilidades disponveis no canteiro ou em suas proximidades (gua,
energia, telefone, refeitrio, alojamento, etc.), condies climticas do local, logstica do
local, dentre outros.
As informaes sobre o solo podem ser adquiridas atravs de estudos de sondagem cedidos
pela contratante.
O Atestado de Visita pode ajudar a contratante a evitar possveis pleitos da contratada no
decorrer do empreendimento.

3.1.4.5 Modelo de Contrato Jurdico

O Modelo de Contrato orienta aos licitantes sobre as clusulas principais do contrato. Aps a
efetivao da contratao o modelo de contrato tornar-se- o contrato efetivo entre contratante
e contratado. As minutas do contrato sero adaptadas de acordo s necessidades do projeto de
acordo com o que est sendo contratado.

3.1.4.6 Carta Convite

A Carta Convite nada mais que um documento formal que oficializa o convite para o
fornecedor participar de uma concorrncia.

3.1.5 Definir os critrios de avaliao dos concorrentes

Define os critrios que sero utilizados para avaliar os concorrentes e definir o fornecedor.
Dentre os critrios que podem ser utilizados para avaliao dos concorrentes destacam-se:

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Capacidade Tcnica, Entendimento da necessidade, Certificaes, Capacidade Financeira,

Idoneidade.

3.1.5.1 Capacidade Tcnica

Identifica a experincia da empresa em projetos semelhantes, currculo da equipe, estrutura,
mtodos utilizados para execuo de servios, tempo de mercado, etc.

3.1.5.2 Entendimento da Necessidade

Identifica, de acordo com o contedo da proposta, se esta contempla todo o escopo descrito
no Memorial Descritivo.

3.1.5.3 Certificaes
Avalia se o fornecedor possui certificaes que o qualifiquem a fornecer determinados
servios com a qualidade e a padronizao esperada pela contratante. Ex.: ISO9000, ISO901,
ISO14000, PBQP-H, etc.

3.1.5.4 Capacidade Financeira

Avalia a situao financeira atual da empresa atravs dos ltimos balanos. Normalmente so
solicitados os trs ltimos balanos para anlise.

3.1.5.5 Idoneidade
Avalia a situao atual da empresa junto a entidades pblicas visando identificar possveis
problemas quanto a Processos Trabalhistas, dvidas pblicas e privadas, etc.

3.2 Contratao
Aps concluso das etapas de pr-contratao d-se incio a fase de Contratao onde ser
contratada a empresa para executar o empreendimento. Essa fase divide-se em 4 (quatro)
etapas: solicitar propostas, selecionar fornecedor, formalizar o contrato e preparar o plano de
gesto do contrato.

3.2.1Solicitar Propostas
Nessa etapa devem-se selecionar os fornecedores para posterior envio dos documentos de
contratao (Edital) e recebimento das cotaes e propostas.
A seleo dos fornecedores que recebero os documentos de contratao pode ser feita
atravs de listas ou arquivos com informaes de fornecedores pr-qualificados ou por listas
desenvolvidas atravs de pesquisas de mercado. Todos esses fornecedores devem passar pelo
critrio de avalio descrito na etapa de pr-contratao.
Alguns empreendedores contratam empresas especializadas em Gesto de Contratos em
obras. Estas possuem tambm uma lista de fornecedores pr-qualificados que so analisadas
pelo cliente e chega-se a uma lista de concorrentes que recebero o Edital.

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Algumas aes como manter um processo contnuo de avaliao dos fornecedores, evitando
convite de empresas que no esto atendendo s necessidades do cliente e visitas aos
concorrentes com a inteno de avaliar e conhecer os seus processos produtivos e capacidade
de produo auxiliam na definio dos concorrentes.
Aps o envio do Edital aos concorrentes a contratante inicia uma fase de relao de
compromisso com esses e se compromete com todas as informaes constantes no
documento. Com base nas informaes do Edital os concorrentes iro avaliar suas
capacidades de atender as necessidades do cliente e preparar a proposta. O prazo para envio
das propostas informado no Edital.
O esclarecimento de dvidas sobre o contrato pode ser feita atravs de reunies individuais
com os concorrentes. O objetivo garantir que todos os concorrentes tenham um
entendimento claro e comum da aquisio.
Para envio de questionamentos e dvidas sobre o Edital, tambm pode ser utilizado pelos
concorrentes o documento SIL (Solicitao de Informao do Licitante). Caso necessrio
pode ocorrer uma reviso do pacote de documentos de aquisio. Esta reviso ser enviada a
todos os concorrentes para que todos trabalhem com o mesmo documento.
Ao enviarem suas propostas os fornecedores descrevem a capacidade e a disposio de
fornecer produtos, servios ou resultados solicitados pela contratante.
Aps o recebimento das propostas comum ocorrer uma reviso na estimativa de custo e
prazo do projeto, caso os preos e prazos apresentados no reflitam ao levantamento feito pela
contratante.
As revises realizadas ao longo das contrataes originam uma estimativa definitiva que
possibilita, entre outros aspectos, analisar comparativamente os preos estimados pela
contratante e os preos propostos pelos concorrentes.
Caso no possuam capacidade ou disponibilidade de atender ao descrito no Edital o
concorrente deve enviar uma Carta de Declnio formalizando que no participar do processo.
Essa carta geralmente solicitada pela empresa responsvel pelo gerenciamento do contrato
que a utiliza para anexar aos demais documentos que sero entregues contratante aps a
finalizao da fase de contratao.

3.2.2 Selecionar o fornecedor

Essa etapa o resultado da avaliao das propostas mais a negociao final com os
fornecedores. O principal objetivo encontrar o fornecedor que atenda a todas as
necessidades requisitadas pela contratante: preo baixo, qualidade na execuo dos servios,
atendimento ao prazo e escopo solicitado.
Para atingir o objetivo necessrio que se elabore um edital rico em detalhes, escolha correta
nos critrios de seleo dos concorrentes e escolhendo e aplicando corretamente as
ferramentas de anlises de propostas.

3.2.2.1 Avaliao das Propostas

Nessa etapa so aplicados critrios de avaliao para selecionar um o mais fornecedores que
sejam capazes de atender as necessidades da organizao. Esses critrios so aplicados de
acordo com a natureza da contratao e levam em considerao o contedo das propostas
recebidas, visitas e reunies realizadas ao longo do processo.

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Tcnicas de avaliao como Sistema de Ponderao e Estimativa Independente podem ser

utilizadas pela contratante ou empresa responsvel pelo gerenciamento do contrato para
avaliar os fornecedores.
O Sistema de Ponderao utiliza mtodos de quantificao de dados qualitativos para
diminuir os casos de tendenciosidades pessoais na seleo de fornecedores. Deve-se atribuir
um peso numrico a cada critrio de avaliao.
As Estimativas Independentes significa que a contratante pode preparar suas prprias
estimativas independentes ou obter uma estimativa independente e utiliz-las para
comparao e verificao dos preos propostos.
Um exemplo de estimativa independente a criao de uma planilha de equalizao de
propostas onde se podem observar as diferenas encontradas referentes a escopo e preo das
empresas concorrentes.

Figura 2 Modelo de Planilha de Equalizao Detalhada de Fornecedores

Fonte: N&A Consultores (2012)

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Figura 3 Modelo de Planilha de Equalizao Sinttica de Fornecedores

Fonte: N&A Consultores (2012)

As figuras 2 e 3 acima mostram modelos de avaliao de propostas de fornecedores utilizados

por uma empresa especializada em Gerenciamento de Contratos. A Planilha de Equalizao
Detalhada mostra com detalhe o oramento de cada empresa atravs de uma Planilha
oramentria que foi fornecida pela contratante. A Planilha de Equalizao Sinttica mostra
os valores finais de cada fornecedor referente ao orado para o empreendimento. As empresas
que declinaram ao processo so anunciadas somente nesse modelo de avaliao. No quadro de
Anlise Tcnica da Equalizao so feitos comentrios a respeito das propostas de cada
fornecedor e uma comparao simultnea a respeito de atendimento de preo e escopo
esperados pela contratante.
Esse tipo de avaliao pode gerar uma reviso de proposta antes da negociao final com os
fornecedores.

3.2.2.2 Negociao Final

A negociao final pode ocorrer com um ou mais fornecedores, mas o ideal que sejam no
mximo trs fornecedores. Essa possibilidade existe caso haja fornecedores com propostas
semelhantes e que tenham avaliaes idnticas aps a aplicao dos critrios de avaliao.
O fornecedor selecionado aquele que foi considerado como estando em uma faixa
competitiva com base na no resultado da proposta ou na avaliao da licitao. Esse
fornecedor ser convocado para negociar o contrato.

3.2.3 Formalizar o Contrato

A capacidade de um contrato evitar conflitos diretamente proporcional clareza e
detalhamento de sua elaborao.
A formalizao do contrato esclarece a estrutura e os requisitos do contrato de forma que seja
possvel alcanar um acordo entre as partes antes da sua assinatura. A negociao pode ser
facilitada caso a contratante tenha enviado um modelo de contrato jurdico com informaes

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de clusulas relevantes nos documentos de contratao. O nvel de detalhamento do Memorial

Descritivo e as informaes constantes no pacote de documentos de contratao tambm
ajudam na negociao do contrato.
Algumas clusulas, como as que definem preo e forma de pagamento, dificilmente so
esquecidas ou negligenciadas nos contratos. O mesmo no se pode dizer sobre as clusulas
que caracterizam corretamente a metodologia de execuo, a quantidade de servio, os
materiais a serem empregados, os equipamentos necessrios e as instalaes imprescindveis
para viabilizar a execuo. No toa esses costumam ser grandes motivadores de
insatisfaes entre contratantes e contratados.
importante que o departamento jurdico das empresas acompanhe a negociao do contrato,
pois assim a negociao pode acontecer de maneira mais objetiva.
A redao final do contrato deve ser clara e deve conter todas as informaes relevantes para
que as partes envolvidas tenham total entendimento de suas obrigaes, reduzindo-se assim a
probabilidade de conflitos durante a fase de execuo.
De acordo com Sheyla Serra (2010:7) o contrato funciona como um instrumento que facilita
a convivncia e a organizao dos servios no canteiro de obras.
Boas prticas para a formalizao do contrato como: incluso da proposta contratada como
anexo do contrato e leitura de todo o contrato entre as partes envolvidas, buscando o
entendimento claro e comum do documento, devem ser utilizadas no momento de
formalizao do contrato. O registro em ATA de reunio da leitura do contrato tambm deve
ser utilizado.

3.2.4 Plano de Gerenciamento do Contrato

Descreve todas as aes que sero tomadas pelo gestor (ou responsvel por acompanhar um
contrato especfico) do contrato ao longo de toda a execuo do contrato, at seu
encerramento formal.
Alguns exemplos de documentos que podem ser utilizados no Plano de Gerenciamento:
Emisso de relatrios semanais de desempenho onde pode ser vista a evoluo do
empreendimento, emisso de relatrios fotogrficos, anlise de boletins de medio,
realizao de reunies peridicas com emisso de ata para registro das informaes,
realizao de controle de qualidade de determinadas tarefas como solda, pintura,
concretagem, etc.

3.3 Ps Contratao
Considerada a fase final da Gesto de contratos subdivida em duas etapas: Administrar os
Contratos e Encerrar os Contratos.

3.3.1 Administrar os Contratos

Administrar os contratos consiste em acompanhar todos os contratos gerados e garantir que
todas as obrigaes entre contratante e contratada sero cumpridas.
Numa administrao de contratos imprescindvel que se tenha conhecimento das clusulas
principais como: obrigaes e direitos da contratante, obrigaes e direitos da contratada,

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normas de medio e pagamento, itens da planilha contratual e especificaes tcnicas. Caso

se faam necessrios esclarecimentos, deve-se busca-los atravs da rea jurdica da empresa.
Para o bom desempenho da administrao contratual, necessria uma permanente
articulao e relacionamento, tanto entre os diversos elementos da equipe do Projeto (Obra),
como com os componentes da contratante ou de seus representantes.
rea responsvel pela administrao contratual compete uma srie de atividades destinadas
ao xito de seus objetivos. Dentre elas podem-se destacar: planejamento, controle,
diligenciamento, fornecimento de informaes, coordenao de interfaces e registros.

3.3.1.1 Planejamento
Todas as atividades relativas Administrao Contratual devem ser planejadas com
antecedncia, dentro das melhores tcnicas disponveis.

3.3.1.2 Controle
As obrigaes contratuais devem ser controladas para que no deixem de ser atendidas na
forma e prazo contratualmente definidos.

3.3.1.3 Diligenciamento
preciso empenho para fazer com que as coisas aconteam.

3.3.1.4 Fornecimento de informaes

A rea responsvel pela Administrao Contratual deve estar sempre pronta a fornecer, s
demais reas, todas as informaes para que as mesmas tomem as atitudes e decises mais
condizentes com as prescries contratuais.

3.3.1.5 Coordenao de interfaces

de responsabilidade da Administrao Contratual a coordenao de todas as reas cinzentas
relacionadas ao contrato, definindo, em cada caso, a quem compete a execuo de cada uma
das atividades.

3.3.1.6 Registro
Todas as atividades realizadas na obra devem ser registradas de alguma forma:
correspondncias (E-mails), registros em dirios de obra, atas de reunio, fotografias, etc.
cabe rea de Administrao Contratual a guarda, arquivo e catalogao de toda essa
documentao.

Durante a fase de execuo do empreendimento possvel que haja a apresentao de pleitos

pela empresa contratada. A contratante deve dar pronto atendimento a contratada quando esta
apresenta um pleito, pois um pleito pode gerar atrasos na entrega do empreendimento.
Os principais fatores que podem representar a apresentao de pleitos so: falhas no projeto
executivo, mudanas na metodologia executiva de determinado servio, mudanas nas

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condies do local da obra (facilidades, movimentao, condies do terreno), atrasos e

suspenses (atraso de informaes por parte da contratante, suspenso por exigncia de
autoridades), aumento do escopo contratado, condies climticas, mudanas nas leis, dentre
outros.
Aps a negociao dos pleitos, caso aprovado, esses geram aditivos contratuais. A ocorrncia
comum de aditivos demanda a elaborao de um Sistema de Controle de Mudanas no
Contrato. Esse sistema define o processo pelo qual o contrato pode ser modificado, deve estar
definido no contrato e ser executado na Administrao do Contrato, inclui a documentao, os
sistemas de acompanhamento, os procedimentos, as anlises necessrias para aprovao de
mudanas, deve garantir que um estudo de impacto em escopo, prazo, custo e qualidade sejam
feitos sempre que houver uma solicitao de mudanas.

3.3.2 Encerrar os Contratos

Encerrar um contrato envolve a confirmao de que todo o escopo contratado foi cumprido,
confirmao de que todas as entregas atenderam aos requisitos contratuais, encerramento
formal do contrato, a elaborao e guarda do data-book do contrato.
Antes do encerramento do contrato importante que se emita um termo de encerramento
provisrio juntamente com uma lista das pendncias ainda existentes na obra (check list).
Deve-se condicionar o pagamento da ltima medio ou do valor retido ao longo do contrato
a retirada das pendncias para posterior emisso do termo de encerramento definitivo. Reter
pagamentos de empreiteiros aumenta garantias da construtora de que demandas trabalhistas
ou retrabalhos sero honrados.
O arquivamento de fotos durante todo o processo construtivo da obra importante para
compor documentos como relatrios fotogrficos antes x depois para compor o data-book. A
avaliao dos fornecedores da obra e o registro de lies aprendidas tambm devem fazer
parte dos documentos de encerramento do contrato.

4. Auditoria de Contratos em obras

A auditoria uma anlise estruturada de todo o processo de aquisio, desde a deciso de
fazer ou comprar at o encerramento do contrato. Visa identificar possveis falhas no processo
para que no se repitam em outros contratos ou projetos e tambm identificam pontos
positivos. Aumenta o nmero de registros de lies aprendidas e auxilia a organizao a
elevar o nvel de maturidade.
Segundo Julian Clemente (2012) numa auditoria analisada a existncia fsica dos
funcionrios, tanto dos prprios como dos terceirizados, e verificada a guarda fsica dos
documentos fiscais, legais e trabalhistas. As auditorias vistoriam documentos como: notas
fiscais de compra, requisies de materiais, pedidos e oramentos de compras, contratos e
prestaes de servios, folhas de pagamento, cartes de ponto, guias de recolhimento de
impostos, controle do almoxarifado, comparativo do orado versus real, medies fsicas das
obras com laudo de engenheiro civil, e demais documentos necessrios para a garantia de um
bom trabalho.

ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - Edio n 10 Vol. 01/ 2015 dezembro/2015
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A auditoria necessria para ter certeza que polticas, normas, procedimentos e o processo de
gesto contratual esto sendo seguidos, para saber se os documentos padronizados esto
sendo utilizados e as boas prticas sendo seguidas.

5. Concluso
Para uma boa organizao das tarefas e designao de atividades dentro de uma obra
imprescindvel se tenha um gestor de contratos ou uma empresa especializada no ramo para
conduzir todas as fases da obra com organizao de maneira que se tenha um resultado
satisfatrio para contratante e contratado.
A formalizao de um contrato entre contratante e contratado de fundamental importncia
para qualquer tipo de servio ou obra, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte. Esse
documento deve ser assinado somente aps do esclarecimento de todas as dvidas e deve ser
analisado com frequncia durante o decorrer da obra para que a execuo do projeto seja feita
de maneira como rege o documento.
O gerenciamento do contrato deve-se iniciar a partir do momento em que se decide fazer a
obra, logo aps a definio do local para execuo do empreendimento. Este gerenciamento,
se bem elaborado, poder resultar em um empreendimento executado dentro do prazo e custo
esperado pelo empreendedor.

Referncias
ALMEIDA JUNIOR, Joo Antnio de. Engenharia de Administrao de Contratos.
Sinduscon-MG. Sindicato das Indstrias de Construo Civil, 2009.

CLEMENTE, Julian. Revista Guia da Construo Auditoria de Obra. Editora PINI,

2010.

CHOMA, Andr Augusto. Como Gerenciar Contratos Com Empreiteiros - Manual de

Gesto de Empreiteiros na Construo Civil. Editora PINI, 2010.

LIMA, Roberto de Arajo. A Importncia de uma Administrao de Contratos

Competente.

MELHADO, Silvio. Revista Construo e Mercado n112. Editora PINI, 2010.

SERRA, Sheyla Mara Baptista. Revista Guia da Construo n108. Editora PINI, 2010.

XAVIER, Magno da Silva, WEIKERSHEIMER, Deana, LINHARES, Jos Genaro, DINIZ,

Lcio Jos. Gerenciamento de Aquisies. Editora FGV, 2006.

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