UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Karl Johan Riha

Gerenciamento da Integrao e Escopo,

Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos

1
Estudo de Caso:

Gerenciamento da Integrao e Escopo

MediSys Corp. A Equipe De Desenvolvimento Produto IntensCare.

REFERNCIA: DONNELLON A. ; MARGOLIS D. J.. MediSys : A equipe de desenvolvimento do produto

IntensCare.2009. 12f . Estudo de caso Harvard Bussiness School, Universidade Estcio de S, Rio de
Janeiro.

Facilmente conseguimos identificar que os problemas de comunicao causam conflitos na equipe de

projeto e tambm sendo perceptvel e clara essa dificuldade de comunicao na cadeia de comando
(vertical) e entre os pares do time de projeto, ou seja, entre os membros da equipe onde a falta de
confiana entre si chega a ser desconfortvel. Entre o lder do projeto e o time no havia linhas abertas
de comunicao alm de problemas que incluem liderana disfuncional, a organizao da equipe e diria
eu at de responsabilidade.

Analisando o contexto do estudo de caso em questo, percebemos que a liderana do projeto no

possui uma viso sistmica, do todo e das tarefas paralelas que seguiam concomitantemente no
desenvolvimento do produto e suas interaes o que colocou at a companhia em risco, o novo CEO
Art Beaumont teve o discernimento e pulso para implantar uma viso inovadora e de uma nova
estratgia que consistiu em objetivos claros de acelerar a produo e melhorar o rendimento nos
projetos com um time experiente, todavia, isso por si s no mesmo como a implantao de Comit
Executivo no resultou na melhoria aguardada, pois faltou treinamento ao executantes um
treinamento formal, como organizar-se adequadamente e tomar aes assertivas atravs de uma
metodologia estruturada e experimentada como o PMBOK.

Os tipos de conflitos na equipe IntensCare so pessoais, materiais e processuais ( mtodo). De um ponto

de vista pessoal diferena, a maioria dos membros parecem no gostar de Merz porque ele acha que
o salvador da empresa e sabe como resolver todos os problemas, no prima por trabalhar em equipe.
Baio est em conflito com Mukerjee porque ela acha que ele no se importa que existam problemas
com o desenvolvimento offshore de software para o produto, de um ponto de vista substantivo, o
computador no pode determinar o que fazer com modularidade e claro que Baio discorda de Merz
que a prova de testes poderiam ser feitas com a distribuio inicial do cliente que foi uma experincia
anterior que Merz provavelmente tinha feito em outras duas equipes no desenvolvimento de produtos.

Quanto aos conflitos de procedimento , ningum parece querer fazer sugestes para tentar mudar a
maneira como eles esto trabalhando atualmente. Merz quer trazer ateno dos presidentes e Fogel
e O'Brien. Fogel o lder do projeto e de ligao designado com o comit executivo, visando, mantm-
los informados sobre o progresso, o estudo no evidencia ou faz meno de um calendrio de reunies
da equipe, resultando na desorganizao, com uma grande quantidade de membros que indicavam
problemas sem fazer o esforo para resolver quaisquer problemas de forma construtiva.

2
Considerando esse resumo de leitura considero fundamental em minha opinio e em convergncia com
o gerenciamento da integrao e escopo o destaque para a importncia do gerenciamento atravs da
figura do gerente de projeto ou de um PMO estruturado.

A IMPORTNCIA DO GERENTE DE PROJETO E O SEU PERFIL para organizaes que possuem em um dado
momento estruturas organizacionais que por um projeto necessitam montar equipes multidisciplinares,
muito claro no texto que o CEO Beamount acreditava que o lder de projeto deve ter uma viso
multifuncional e holstica, ora, toda e qualquer funo estratgica possui um peso em habilidades
tcnicas, humanas e de gesto diferentes de funes operacionais.

O PMBOK, que traz os seguintes comentrios sobre o Gerente de Projetos:

O Gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do
projeto. Adicionalmente, traz tambm que o Gerente de projetos:

- Concentra-se nos objetivos especificados do projeto;

- Controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos objetivos do
projeto;
- Gerencia as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade);

Um gerente de projetos deve ter organizao, agilidade na tomada de decises e viso para calcular
riscos, deve ser inspirador para sua equipe, saber planejar minuciosamente cada passo, ser flexvel para
mudar de estratgia e rpido para reorganiz-la.

Bons gerentes so capazes de inspirar e motivar sua equipe alm do esperado. Eles sabem como
gerenciar pessoas e incentiv-las a usar o que tm de melhor em nome do projeto, tem que entender
a organizao como um ORGANISMO que necessita e depende de pessoas, concentro a minha ateno
neste ponto pois o texto traz a luz alguns pontos que sustentam a minha viso :

- Jack Fogel era o lder de projeto mais no claro no texto como ele gerencia os prazos, e sabemos que
o atraso o ponto mais comentado por gerentes de projeto como o mais frgil do processo;
- Merz se queixa abertamente de sua falta de autonomia sob os engenheiros e funcionrios da produo
mais, quem j trabalhou em estruturas matriciais sabe do que falo;
- O'Brien teve sua equipe reduzida e mesmo assim compartilhou o tempo de projetos paralelos, o
gerente de projetos ou PMO deve ver o todo, e a gesto de recursos crucial para fechar e atingir
prazos.
- O debate em curso sobre o sistema seria modular ou no ntido que havia uma dissonncia de escopo
e de alinhamento do projeto.

Finalizando o contedo da leitura claro perceber que o nvel de estresse e como a equipe estava
desalinhada.
Com isso tudo exposto crtico ver a falta de uma metodologia nas fases de inicializao e planejamento
que impactam na execuo e controle, um caso em que a aplicao do PMBOK mitigaria boa parte de
problemas tcnicos e de relao entre a equipe.