Projeto Integrado II

SANTANDER

LAURO DE FREITAS
2017

1
 ISRAELANE VITORIA 2 Semestre
RAPHAEL BARBOSA 2 semestre
LAS SANTOS DA SILVA 2 Semestre
JOO HENRIQUE 2 Semestre
FERNANDA COSTA BARRETO 2 Semestre
SIMONE COSTA DA SILVA MACHADO 2 Semestre

UNIO METROPOLITANA DE ENSINO - UNIME

Trabalho apresentado como requisito

parcial da disciplina Projeto Integrado
II, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de
bacharel em Gesto RH e GESCOM.

Orientadora: Prof. Karina Mizuki

LAURO DE FREITAS,
2017

2
RESUMO
Desde o incio O Banco Santander vem apresentando um modelo de gesto
produtivo inovador, atravs de sua atitude arrojada que proporciona melhor
utilizao do espao e aperfeioa o tempo hbil. Alm da organizao, maior
poder de negociao e flexibilidade, devido posse de informaes sobre o
comportamento do ambiente, dos clientes e competidores e dos recursos com
que pode contar para o seu desempenho.
Este projeto integrado apresentado com o intuito de complementar as
atividades desenvolvidas na disciplina de Projeto Integrado II. A este trabalho
foi aplicada a metodologia de pesquisa bibliografia descritiva, na qual os
materiais de referncia so livros, revistas, sites, jornais, artigos, documentos
relacionados com o assunto. Seu objetivo apresentar um panorama da
histria empreendedora da instituio, um breve referencial terico sobre
ambiente organizacional e cultura. Alm da anlise do conjunto estatstico do
mercado financeiro e conceitos de gesto empregados em projetos da
empresa.

Palavras chave: organizao, cultura e gesto.

3
SUMRIO
Resumo................................................................................................3
Sumrio................................................................................................4
1. Introduo............................................................................................ 6
2. Apresentao e caracterizao da empresa........................................ 6
2.1 Misso, viso e valores..................................................................7
2.2 Tipo e tamanho..............................................................................8
2.3 Quantidade de empregados..........................................................9
2.4 Organograma.................................................................................9
2.5 Perfil empreendedor e fases do empreendimento.........................11
3. Organizao e cultura, breve referencial terico................................13.
3.1 Qual a importncia do engajamento cultural nas organizaes?.......13
3.2 Quais as formas de engajamento cultural com agentes externos s
organizaes e quais benefcios podem ser obtidos pela organizao ao
optar por este tipo de engajamento?........................................14
3.2.1 Quais as formas de engajamento cultural com agentes internos s
organizaes e quais benefcios podem ser obtidos pela organizao ao
optar por este tipo de engajamento?............................................15
4. Anlise Ambiental S.A.....................................................................17
4.1 Anlise do Ambiente Externo Banco Santander Brasil S.A.............17
4.1.1 Aspectos Estatsticos do Banco Santander Brasil.........18
4.1.2 Oportunidades e Ameaas percebidas no mercado
financeiro...........................................................................................19
4.2 Anlise do Ambiente Interno Banco Santander Brasil S.A...............21
4.2.1 Foras e Fraquezas Percebidas no ambiente Interno do
Banco.........................................................................................................21
4.2.2 Aspectos ticos e morais, Responsabilidade Social e
Ambiental......................................................................................22

4
4.2.3 Projetos existentes na empresa concludos ou em andamento;
Conceitos de gesto e prtica empregados para gerenciamento destes
projetos............................................................................................23
5. Projeto Santander Organizao e Cultura...................25
6. Concluso...............................................32
7. Figuras.......................................................33
8. Referncias..............................................34

5
1. Introduo
Em face da relevncia social que o Banco Santander Brasil vem assumindo
perante a sociedade, principalmente na ltima dcada, faz-se indispensvel
uma avaliao e anlise dos vrios projetos implantados pelo
Grupo Santander, atravs do qual se buscar identificar os seus modelos de
gesto e prticas adotadas na elaborao e execuo de projetos.
Diante da qualidade do servio e do tempo em que atua no mercado,
possvel afirmar que o Banco Santander uma empresa responsvel, que
leva o capitalismo mais humano para a comunidade, integra princpios ticos
entre funcionrios e clientes, e aumenta a sua credibilidade ao privilegiar a
sustentabilidade empresarial. Transparecendo a segurana necessria para
formao de novos negcios que satisfaam simultaneamente os clientes,
acionistas, funcionrios e a sociedade em geral.
E esse conceito traduz a ideia de engajamento externo e interno em
congruncia com uma responsabilidade social ativa. Essa ideia uma
tendncia cada vez mais presente nas grandes e pequenas empresas, sendo
assim, faz-se necessrio que o profissional do setor de Recursos Humanos
esteja antenado s mudanas, e de forma estratgica contribua para o
desenvolvimento do seu recurso humano disponvel, com atitudes que
agreguem valor a empresa.
A pesquisa desenvolvida foi elaborada com objetivo geral de analisar a
trajetria do Banco Santander sob o ponto de vista da gesto de projetos,
desempenho econmico, engajamento, sustentabilidade e as relaes em seu
ambiente.

2. Apresentao e Caracterizao da Empresa:

O nascimento do empreendimento Santander ocorreu no dia 15 de maio de

1857, na cidade costeira de Santander, localizada ao norte da Espanha,
mediante o decreto da Rainha Isabel II, que permitiu a criao do BANCO de
SANTANDER.

6
No ms de fevereiro de 1920, Emilio Botn y Lpez, comeou o processo
expansivo do banco, mudou sua sede e iniciou a abertura de sucursais fora
da regio, a primeira inaugurada em 1923 na cidade de Astillero. Este perfil
expansivo foi implementado tambm por seu filho em 1934, Emilio Botn Sanz
de Sautuola y Lpez assumiu o comando do SANTANDER, desencadeando
um grande processo de crescimento pelo territrio espanhol, ingressando na
capital financeira do pas, Madri, atravs da compra do Banco de vila em
1942; com a aquisio de seu maior rival, Banco Mercantil; e, a partir de 1947,
com a inaugurao de seu primeiro escritrio em Cuba (na capital Havana),
iniciando uma consistente expanso internacional para pases como
Argentina, Mxico e Venezuela.

Em 1997, o grupo Santander adquiriu o Banco Geral do Comrcio S.A. As trs

aquisies feitas nos anos subsequentes fizeram com que o Grupo Santander
ganhasse posio entre os maiores grupos financeiros do setor no Brasil.
Em 1998 foi comprado o Banco Noroeste S.A., e em janeiro de 2000
Financeiro Meridional foi adquirido (Bancos Meridional e Bozano, Simonsen).
Em novembro do mesmo ano, o Santander comprou o controle do Banespa.
Dessa forma, com todas as aquisies, o conglomerado financeiro Santander
Banespa foi formado em 2001, com reestruturao societria. Do Banco
Santander Hispano, as aes do Banespa se tornaram propriedade do
Santander S.A. Em 2008 o Grupo comprou a operao do holands ABN
Amro Bank na Amrica Latina, controlador do Banco Real, tornando-se Brasil,
o terceiro maior banco em ativos.

2.1 Misso, viso e valores

Misso: Ter uma equipe capaz de gerar boas ideias que satisfaam seus clientes, sejam
rentveis para os acionistas e os consolide como um lder financeiro internacional e como
entidade que colabora com o desenvolvimento sustentvel da sociedade.
Viso: A viso Banco Santander contribuir para o progresso das pessoas e das
empresas, consiste em ser o melhor Banco Comercial, contando com a

7
confiana e fidelidade dos seus colaboradores, clientes, acionistas e da
sociedade. Nas palavras do prprio banco:
Queremos oferecer um servio de excelncia aos nossos Clientes, com
produtos simples, fceis de entender e sem complicaes. Os processos
simples fazem-nos perder menos tempo, so fceis de aprender e facilitam a
vida a todos.
Queremos tratar os nossos Clientes de um modo personalizado, para que se
sintam nicos e valorizados. Comprometemo-nos com os nossos
colaboradores e apoiamo-los para que desenvolvam todo o seu potencial e
consigam os seus objetivos.
Queremos tratar os nossos Clientes de forma justa, sendo claros, evitando
surpresas e eliminando todas as letras pequenas. A confiana surge da
relao simples, prxima e justa com os colaboradores, clientes, acionistas e
a sociedade.
Valores: O Banco Santander exige que os colaboradores adotem como
padro de conduta a legalidade, a responsabilidade, a transparncia, a
excelncia, o esprito de equipe, a probidade e a cortesia, sem esquecer de
zelar pela qualidade dos servios prestado, agindo conforme as normas
estabelecidas pelo Santander. O padro tico de conduta deve refletir,
sobretudo, a viso da empresa, nos compromissos assumidos junto aos
participantes e beneficirios, respeitados os objetivos institucionais do
Santander com observncia dos princpios e valores citados.

2.2 Tipo e Tamanho

O Banco Santander Brasil S.A., uma companhia de capital aberto, seus

principais produtos so servios bancrios, investimentos, emprstimos,
financiamentos e seguros. Registrada sob o CNPJ n 90.400.888/0001-42, o
seu escritrio central est localizado no endereo avenida Paulista, n 1374,
Bairro Bela Vista, na cidade de So Paulo, sua sede mundial est localizada
em Madri, Espanha. O Banco Santander o terceiro maior banco privado por
volume de ativos e primeiro entre os bancos internacionais, possuindo mais

8
de 3.700 agncias e postos de atendimento, 18.000 caixas eletrnicos, mais
de 30 milhes de clientes e 20 milhes de contas ativas. Sem falar em uma
base de cartes de crdito e dbito superior a 36 milhes, alm de possuir
mais de 185.400 funcionrios espalhados pelo mundo.

2.3 Quantidade de Empregados

Em 31/12/2016, o banco Santander contatava com 47.252 funcionrios

efetivos, se levarmos em considerao os 2.054 estagirios, 631 aprendizes
e 4.153 terceirizados, totalizaremos 54.090 profissionais, um nmero que os
coloca como um importante empregador no Pas. Cerca de 55% dos seus
funcionrios trabalham h mais de seis anos no Banco, 5,2% tm algum tipo
de deficincia, 59% so mulheres, 93% sentem orgulho em trabalhar no
Santander Brasil, 61,4% tm entre 30 e 50 anos e 75% tm nvel superior
completo. No ano de 2016 foram reconhecidos pelo ranking da Great Place to
Work como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil.

2.4 Organograma

Na figura 1, est representada a organizao societria do Grupo Santander,

atravs de um organograma que trata resumidamente do grupo
internacionalmente e desenvolve a estrutura da organizao no Brasil, E na
figura 2, a demonstrao panormica do esquema societrio do Grupo
Internacional Santander, e o respectivo responsvel por gerir o Banco
Santander Brasil.

9
Figura 1 - Organograma completo:

Fonte: Disponvel em: <http://santinstfinanc.blogspot.com.br/2011/05/organograma.html>

Acesso em 30 de setembro de 2017.

10
Figura 2 Organograma societrio:

Fonte: Disponvel em <http://www.expansion.com/empresas/banca/2016/12/21/58b.html>

Acesso em 30/09/2017.

2.5 Perfil empreendedor e fases do empreendimento

Emilio Botn Sanz de Sautuola y Garca de los Ros herdou o banco
controlado por sua famlia h duas longas geraes. Seu av, Emilio Botn y
Lpez, foi o primeiro presidente fixo do Santander, nomeado em 1920. Ficou
at 1950, quando o filho Emilio Botn Sanz de Sautuola y Lpez assumiu
com objetivo de liderar a expanso da instituio na Espanha.

11
Em 1986, quando Emilio III chegou presidncia, o Santander havia feito
poucas incurses Amrica Latina, ficando restrito ao seleto grupo dos sete
grandes bancos da Espanha. O Santander, na verdade, era o menor deles.
Dom Emilio, como era chamado por pessoas prximas, transformou esse
cenrio.
Ficou conhecido por uma gesto focada em fuses e aquisies que
levaram o Santander a ganhar espao em diversos pases do mundo. Era
um assduo leitor do livro "A Arte da Guerra", que inspirava suas estratgias
no. Emilio sempre se preocupou em manter contato com polticos,
sindicalistas, economistas, jornalistas e pessoas influentes de cada setor
para descobrir o que eles pensavam sobre determinado assunto. A partir
da, formava a sua prpria opinio Em texto publicado no jornal espanhol El
Pas, o ministro da economia Luis de Guindos Jurado descreve Dom Emlio
como uma pessoa excepcional com forte habilidade de liderana e
instinto aguado para negcios.
Uma das maiores aes de Botn em direo modernizao do banco foi a
Supercuenta (Super Conta). Uma modalidade de conta corrente, oferecida a
partir de setembro de 1989, prometia lucros de 11% ao ano - quando a
prtica habitual era de 1%. A consequncia foi o aumento de depsitos,
captao de novos clientes e a possibilidade do Santander desvincular-se
dos bancos locais da Espanha.
Em 1994, Emilio tambm conseguiu uma vitria importante: o Santander
tornou-se lder isolado no pas aps assumir o controle do Banesto. Outra
grande jogada ocorre em janeiro de 1999, quando h a fuso com o Banco
Central Hispano. Assim, juntaram-se quatro bancos: Santander, Banesto,
Central e Hispano Americano.
No ps-fuso, a expanso na Amrica Latina acontece, atravs de
aquisies de bancos, como o Banespa, no Brasil, e o Grupo Serfin no
Mxico, sem falar em outros de pequeno porte na Argentina, Chile e
Venezuela. Assim, o Santander torna-se lder do setor financeiro na regio.
Em 2007, Emilio liderou uma das maiores aquisies do setor financeiro:
Santander, RBS e Fortis uniram-se para comprar o banco holands ABN
Amro. Depois de dividir os ativos entre os compradores, o Santander

12
incorporou o Banco Real no Brasil. Aps tantas aquisies, o banco
diminuiu o ritmo durante a crise financeira de 2008. Diante de um cenrio de
menor confiana, diminuiu investimentos. Suas operaes tambm foram
focadas em dez pases e diversas unidades foram alienadas, como no caso
da Venezuela (2009) e Colmbia (2011). No Brasil, o Santander no tem
vivido seus melhores momentos. O banco peleja para melhorar sua
participao no mercado de crdito e, urgentemente, a satisfao dos
clientes. A instituio uma das empresas com mais reclamaes de
clientes do pas, nmero que se mantm elevadssimo nos ltimos anos.

3. Organizao e Cultura
possvel afirmar que a eficincia das organizaes est intimamente
relacionada a sua organizao e cultura, pois se a mesma privilegia
aspectos relacionados satisfao das pessoas, produtividade, eficincia,
adaptao do processo decisrio e desenvolvimento, reflete resultados
positivos em toda a organizao. Nessa perspectiva, percebe-se que a
cultura e o modelo de gesto deve destacar valores e crenas que fomentem
a formao da identidade do grupo, implementando processos de gesto
que implementem melhores solues e venham a alcanar o nvel de
eficincia almejado.

3.1. Qual a importncia do engajamento cultural nas

organizaes?
O engajamento cultura pode ser entendido como o processo atravs do qual
inclumos o ponto de vista da parte interessada no processo decisrio da
organizao. Na medida em que se promove a sustentabilidade dos
resultados, promove tambm o contnuo desenvolvimento, mesmo durante
percalos econmicos ou em momentos de mercado aquecido.
Importante ressaltar que o engajamento no depende s da empresa ou do
lder, os resultados so mais elevados e a capacidade de atravessar os dias
turbulentos se a equipe est integrada, compartilhando dos mesmos
objetivos profissionais, no que diz respeito a evoluo da organizao.

13
Se bem-sucedida, a mudana de cultura tem a capacidade de influenciar a
organizao inteira e manter a empresa no jogo. Isso porque, diferente de
produtos e processos que podem ser copiados, a cultura um bem
intangvel que nenhum concorrente consegue imitar. Ou seja, esse o maior
diferencial competitivo da empresa. trabalhoso, exige postura tica,
transparncia e foco no objetivo. Promover o engajamento trabalhoso, mas
faz toda diferena.
Uma organizao alinhada nesses horizontes atrai talentos, e os
desenvolvem e, comprometidos com o sucesso, eles ficam por muito mais
tempo. necessrio que os colaboradores estejam no apenas motivados
com suas atividades, mas, alm disso, que sejam engajados de maneira
sustentvel, ou seja, comprometidos a longo prazo e com forte sentimento
de pertencimento.
Empresas que respeitam, estimulam e reconhecem seus funcionrios
garantem uma sustentabilidade maior do negcio. Isso cria um crculo
virtuoso

3.2 Quais as formas de engajamento cultural com agentes

externos s organizaes e quais benefcios podem ser
obtidos pela organizao ao optar por este tipo de
engajamento?

Os agentes externos, no meio empresarial, nada mais so do que grupos de

pessoas que se relacionam com a empresa de alguma forma. O
fortalecimento das relaes entre as empresas e essas pessoas, consolidam
a estrutura organizacional da empresa. Algumas boas estratgias de
engajamento com agentes externos podem ser desenvolvidas atravs de
propostas como: prospectos (esta ferramenta usa as mdias sociais, por
exemplo, uma promoo no Instagram pode fazer com que as pessoas
compartilhem aquele contedo, gerando o engajamento de propagao);
mdia ( possvel promover uma coletiva de imprensa e chamar os veculos
de comunicao da sua comunidade para anunciar um novo servio ou

14
produto que ser lanado); cliente (implementar estratgias de marketing
digital, como o e-mail marketing e SMS Marketing, podem ser uma boa ttica
para manter uma base sempre fiel ao seu empreendimento); colaborador
(J vimos a necessidade de colaboradores engajados. Por isso, adotar
estratgias de endomarketing como eventos internos e planos de carreira
imprescindvel).
Alm da promoo de eventos que permitam o engajamento e ampliao do
conhecimento do cliente sobre os produtos da organizao; divulgao
transparente dos produtos; realizao de pesquisa de satisfao;
comunicao aberta visando identificar possveis demandas que orientem o
aprimoramento de prticas, produtos e servios; participaes em fruns e
comits setoriais que atuam na defesa dos interesses do setor, bem como
na promoo do desenvolvimento socioambiental e econmico do Pas.
Assim como, a comunicao estratgica potencializa o engajamento dos
interessados e tende a reduzir as incertezas geradas pelo desencontro das
informaes.
A ttulo de exemplo, o comprometimento do Santander com o engajamento
externo, tem sido evidenciado, entre outras aes, por meio do
acompanhamento e da contribuio para a evoluo das polticas pblicas.
O banco vem atuando na influncia e articulao das seguintes polticas
pblicas:
Cmara Tcnica de Finanas (CTFIN) do CEBDS (Conselho Empresarial
Brasileiro para o Desenvolvimento
Sustentvel);
Plano Nacional de Resduos Slidos;
Clima e Cdigo Florestal;
Financiamentos Privados e Mudana do Clima;
Protocolo Verde (compromisso dos bancos privados brasileiros com o
Ministrio do Meio Ambiente);
Comisso de Responsabilidade Social e Sustentabilidade na Federao
Brasileira de Bancos (Febraban); entre outras.

15
3.2 Quais as formas de engajamento cultural com agentes
internos s organizaes e quais benefcios podem ser
obtidos pela organizao ao optar por este tipo de
engajamento?

Quando engajados, informados e motivados, os funcionrios compreendem

seus desafios, assumem um papel de protagonistas na busca dos resultados
e consequentemente geram um clima organizacional favorvel e alto
desempenho. De acordo com a Associao Brasileira de Comunicao
Empresarial, ABERJE, Engajar o pblico interno o caminho mais certo
para garantir a competitividade e sucesso da organizao. As estratgias de
comunicao interna evoluram com o surgimento das redes sociais e
cresceram com o alcance potencial e segmentado da internet.
Muito mais do que criar jornais murais, possvel investir na criao de
aplicativos segmentados e at mesmo em criar sua prpria mdia social,
facilitando o relacionamento entre diferentes setores e permitindo a troca de
arquivos multimdia.
Uma das formas de trilhar este caminho de sucesso fortalecendo o
endomarketing. Este recurso pode fazer a diferena no relacionamento da
empresa com seus colaboradores. Mais do que ampliar o dilogo por meio
de uma boa estratgia de comunicao interna, o endomarketing, pode
construir e nutrir o vnculo emocional entre empregador e colaboradores.
A capacidade de uma organizao influenciar o comportamento dos
funcionrios e impulsionar um nvel maior de desempenho comea com a
construo de relaes de confiana em toda a empresa por meio de uma
comunicao estratgica. Assim, necessrio desenvolver uma narrativa
contnua com base na estratgia de negcios de uma forma participativa,
que no s permita, mas, sobretudo, estimule o dilogo, a discusso e o
debate interno sobre o rumo da organizao e os comportamentos
necessrios de todos. (ABERJE, 2014)

16
Oferecer conhecimento tambm uma excelente forma de criar vnculo
emocional entre a empresa e seus colaboradores. Trazer especialistas em
assuntos que so importantes e que as pessoas estejam interessadas.
Tanto para fortalecer o vnculo emocional das pessoas com a empresa,
quanto para promover o trabalho em equipe. Exemplo, O Grupo Santander
mantm diversos programas de preveno e controle de riscos e doenas
ocupacionais. Entre as principais aes, destacamos o desenvolvimento
anual do Programa de Controle Mdico e de Sade Ocupacional (PCMSO),
Programa de Avaliao Ergonmica e Programa de Preveno de Riscos
Ambientais (PPRA). Essas aes buscam a melhoria das condies de
trabalho, a promoo da sade por meio de exames mdicos e a
conscientizao com a prtica de ginstica laboral e orientao postural,
alm de campanhas preventivas com iniciativas pontuais especficas.

4. Anlise Ambiental Banco Santander Brasil S.A.

4.1 Anlise do Ambiente Externo Banco Santander Brasil S.A.

As projees da tabela 1.0 resumem as principais informaes corporativas

e de mercado, da conjuntura internacional e nacional financeira, do Banco
Santander, diante do cenrio econmico globalizado. Como ficou definido
pelos analistas do Banco Santander, a previso foi bem mais benigna em
relao ao que era esperado.
Figura 3 Grfico de rendimentos Grupo Santander.

17
Fonte: Disponvel em < http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/banca---
financas/detalhe/portugal-liderou-crescimento-no-grupo-santander-em-2016>. Acessado
em 30 de setembro de 2017.

4.1.1 Aspectos Estatsticos do Banco Santander Brasil S.A.

Figura 4 - Santander Estimativas

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PIB (%)

Crescimento do PIB 0,5 -3,8 -3,6 0,5 2,5 3,0 3,0

Inflao (%)
IPCA-IBGE 6,4 10,7 6,3 3,5 4,2 4,0 4,0
IGP-M 3,7 10,5 7,2 -0,5 4,5 4,0 4,0
Taxa de Cmbio
R$/US$ - final de perodo 2,66 3,90 3,26 3,20 3,50 3,57 3,64
R$/US$ - mdia 2,35 3,33 3,49 3,18 3,37 3,53 3,60
Taxa de Juros (% a.a.)
SELIC - final de perodo 11,75 14,25 13,75 7,50 7,50 8,00 8,00
Mercado de Trabalho
Taxa Mdia de Desemprego
6,8 8,5 11,5 12,9 11,4 10,2 9,3
(%)
Balana de Pagamentos
Exportaes (US$ bi) 225,1 191,1 185,3 207,8 226,1 251,0 280,4
Importaes (US$ bi) 229,1 171,5 137,6 150,9 166,3 185,3 203,6
Saldo Comercial (US$ bi) -4,0 19,7 47,7 56,9 59,9 65,8 76,8

18
Conta Corrente (US$ bi) -104,2 -58,9 -23,5 -23,8 -23,5 -20,7 -15,2
Conta Corrente (% PIB) -4,2 -3,3 -1,3 -1,1 -1,1 -1,1 -0,7
Contas Fiscais
Resultado Primrio (% PIB) -0,6 -1,9 -2,5 -2,5 -2,3 -1,8 -0,6
Dvida Pblica Lquida (%
32,6 35,6 45,9 50,0 57,9 62,8 65,9
PIB)
Dvida Pblica Bruta (% PIB) 56,3 65,5 69,5 77,2 84,0 88,9 92,1

Fonte: Disponvel em:

<https://www.santander.com.br/csdlv/ContentServer?c=SANDocument_C&pagename=WCSBRPublicaLte%2
FSANDocument_C%2FSANDocumentPreview&cid=1396034768552> Acessado em 30/09/2017.

4.1.2 Oportunidades e Ameaas percebidas no mercado

financeiro

De acordo com analistas do mercado financeiro, que produzem os relatrios

do Banco Santander Brasil, a volatilidade e averso ao risco no mercado
financeiro internacional est em um dos nveis mais baixos dos ltimos 30
anos, a respeito de incertezas geopolticas e desequilbrios fiscais
persistentes em importantes economias. Esse cenrio deve manter o real
prximo dos patamares atuais (projeo de R$ 3,20/US$ para o fim de 2017
ante R$ 3,50 / USD esperado anteriormente). O perodo de tranquilidade
global favorece inflao e juros tambm mais baixos. Para esse ano, foi
revisada a taxa de inflao de 4,2% para 3,8% e a Selic no final do perodo
de 8,5% para 7,5%. A projeo para o PIB de 0,5%, ligeiramente abaixo dos
0,7% projetados anteriormente. No entanto, o atual ambiente favorvel no
sustentvel em um horizonte mais longo. A normalizao da poltica monetria
nos Estados Unidos, a reduo do crescimento na China e as incertezas
fiscais e polticas no Brasil tendem a colocar presso sobre a percepo de
risco e preos de ativos. Projetou-se uma taxa de cmbio de R$ 3,50/US$ ao
final de 2018, com inflao de 4,2% e Selic estvel em 7,5%. Com o PIB
acelerando at atingir 2.5%, com o efeito defasado do corte de juros.

19
A reviso das metas de resultado primrio no intervalo 2017-2020 totaliza R$
200 bilhes, ou cerca de 3,3% do PIB. Ainda que menos ambiciosa, a meta
de dficit primrio de 2018 (que passou de R$ 129 bilhes para R$ 159
bilhes) prev a contribuio de um pacote de reduo de despesas e
aumento de receitas da ordem de R$ 33 bilhes, dos quais R$ 13 bilhes
dependem novamente de um programa de renegociao de dvidas fiscais
(Refis). Isso d uma dimenso do desafio fiscal que o pas enfrenta e seguir
enfrentando nos prximos anos.

Os principais indicadores a serem divulgados devem mostrar um quadro ainda

favorvel para a inflao, e fortaleza das contas externas, ainda muito em
funo dos favorveis preos de commodities metlicas e da fraca demanda
domstica (importaes). Para o IPCA-15 de agosto, que ser conhecido na
quarta-feira, alta de 0,40% m/m ou 2,74% na variao interanual, melhor que
os 2,78% registrados em julho. No mesmo dia, os dados do balano de
pagamentos para julho devem mostrar um dficit de US$ 4,6 bilhes em
transaes correntes. Mesmo com o resultado pontualmente negativo em
julho, o dficit acumulado em 12 meses deve ficar em apenas US$ 15 bilhes,
bem abaixo dos investimentos diretos no perodo, que provavelmente
superaram US$ 85 bilhes. Mesmo com a recuperao da demanda
domstica prevista para o restante do ano, o banco espera que o dficit em
transaes correntes fique um pouco abaixo de US$ 24 bilhes em 2017,
representando menos que 1/3 do ingresso lquido dos US$ 75 bilhes em
investimento direto no pas esperados para o perodo.

20
Figura 5 - Aes do Banco Santander / Fonte: Disponivel em < https://br.advfn.com/bolsa-de-
valores/bovespa/santander-br-SANB11/grafico> Acessado em 30/09/2017.

4.2 Anlise do Ambiente Interno Banco Santander Brasil S.A.

4.2.1 Foras e Fraquezas Percebidas no ambiente Interno do
Banco Santander Brasil S.A.

A boa governana corporativa ponto forte no ambiente interno da

organizao, pois vm mantendo o bom funcionamento da empresa,
assegurando sua continuidade, gerando confiana e credibilidade,
protegendo os interesses de todos os acionistas e garantindo um tratamento
justo e igualitrio para os colaboradores diretos e indiretos
A fora Operacional do Banco Santander Brasil est consolidada atravs de
uma grande infraestrutura que mobiliza recurso humano e material altamente
engajado e qualificado. Alm da tradio de uma instituio internacional que
h muito tempo sinaliza confiana e prestigio na atividade em que desenvolve,
a valorizao de seus funcionrios uma das bandeiras da instituio. Os
bons resultados no mercado financeiro refletem a fora desta instituio, que
mesmo em tempos de crise apresenta considerveis nveis de crescimento,
devido ao alto comprometimento de seus colaboradores.

21
O alto investimento em sustentabilidade corporativa um dos pontos que mais
caracterizam o Santander como instituio inovadora em seus projetos e
atitudes comerciais.
Contudo, h sim melhorias e deficincias a serem corrigidas na estrutura
funcional da instituio, a fim de fortalece-la. Exemplo de pontos que podem
melhorar dizem respeito ao risco operacional, onde eventuais falhas em
processos internos ou em eventos externos podem causar perdas financeiras,
afetar a continuidade dos negcios e impactar negativamente o pblico. Este
problema, geralmente resolvido atravs de uma diretoria de falhas
operacionais, responsvel por identificar, avaliar, gerenciar e controlar todos
os riscos associados operao para evitar ou minimizar situaes que
podem trazer impactos negativos.

4.2.2 Aspectos ticos e morais, Responsabilidade Social e

Ambiental.
O Grupo Santander, atravs do seu Plano de Responsabilidade Social
Corporativa, assumiu uma srie de compromissos econmicos, sociais e
ambientais que ultrapassa suas obrigaes legais com seus principais grupos
de interesses: clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores, bem como a
sociedade em seu conjunto.
O modelo governamental da empresa tem como base os princpios da tica,
da transparncia, da equidade no acesso informao, da prestao de
contas e da responsabilidade corporativa. Desde o incio do Santander no
Brasil, polticas e cdigos orientam a conduta de seus executivos e
funcionrios para promover um ambiente tico. Em 2016, foi lanado o Cdigo
de Conduta tica, baseado em exemplos prticos e didticos dos
comportamentos esperados e daqueles que no so aceitos. O novo cdigo
traz cinco princpios fundamentais de Conduta tica:

Integridade: Pressupe honestidade e sinceridade; no deve estar

condicionada a ganhos e vantagens pessoais.
Responsabilidade: Ter conscincia e assumir as consequncias de nossos
atos e palavras.

22
 Transparncia: Disponibilizar e garantir a integridade das informaes para o
cumprimento das atividades.
Respeito: Permitir que os outros expressem suas opinies sem discriminao
ou punio.
Diversidade: Assegurar que cada um desenvolva seus melhores talentos
dentro de suas caractersticas pessoais.

O Plano de Responsabilidade Social Corporativa faz parte da estratgia

empresarial do Santander, na convico de que uma gesto responsvel em
termos sociais e contribui para a viabilidade de sua atividade a longo prazo.

4.2.3 Projetos existentes na empresa concludos ou em

andamento; Conceitos de gesto empregados e prtica para
gerenciamento dos projetos.

A instituio em estudo, fundamenta seu plano de gesto na sustentabilidade, est por

sua vez est estruturada em trs eixos: incluso social e financeira, educao
e gesto de negcios socioambientais. Esses trs temas, que orientam e
organizam as prticas, estabelecem os parmetros de ao e sintetizam o
alinhamento entre os objetivos de negcio, as prioridades de desenvolvimento
do Brasil e as principais agendas de desenvolvimento sustentvel, como o
Pacto Global, os Princpios do Equador e a Poltica de Responsabilidade
Socioambiental, sem falar nas demandas mais relevantes para nossos
pblicos de relacionamento.

Alguns desses projetos institucionais, encontram materialidade atravs de programas

que buscam a melhoria da educao, a garantia dos direitos humanos, a
valorizao da diversidade, alm do estmulo ao empreendedorismo
e gerao de renda, o Santander contribui para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade. Nessa estratgia, o suporte fornecido vai alm do
apoio financeiro aos projetos, pois so oferecidos tambm diversos recursos
e ativos, oferecendo suporte tcnico de especialistas em cada rea de
atuao e monitorando a realizao das iniciativas, por meio de assessoria,

23
encontros presenciais e visitas in loco. Exemplo de programas institucionais
estratgicos

Projeto Escola Brasil: O Projeto Escola Brasil (PEB) tem o objetivo de contribuir
para a melhoria da qualidade da escola pblica de Educao Bsica, por meio
da participao voluntria de funcionrios do Santander, seus familiares,
amigos, clientes, fornecedores, entre outros pblicos de relacionamento. As
aes do PEB so desenvolvidas de maneira conjunta e integrada com
dirigentes e demais membros da comunidade escolar (professores,
funcionrios, alunos, pais, entre outros).
Educao Infantil: Lanado em abril de 2011, o propsito do Programa de
Educao Infantil do Santander, desenvolvido em cooperao com o MEC,
melhorar a qualidade do atendimento oferecido a crianas de 0 a 05 anos de
idade nas unidades de creche e pr-escola construdas com recursos do
PROINFNCIA. O modelo de gesto prioriza a formao de profissionais das
Secretarias de Educao nas reas pedaggica e de gesto para a sade,
apoiando-os no desenvolvimento de projetos institucionais de formao
continuada de diretores, coordenadores pedaggicos e professores da rede
pblica local de Educao Infantil.
Amigo de Valor: Baseado no Estatuto da Criana e do Adolescente - ECA, o
Amigo de Valor um programa que permite aos clientes, funcionrios e
fornecedores do Santander e das empresas que fazem parte do grupo o
direcionamento de recursos financeiros (dedutveis e no dedutveis) aos
Fundos Municipais dos Direitos da Criana e do Adolescente. Este projeto tem
o escopo estratgico de apoiar iniciativas e prioridades definidas pelos
Conselhos Municipais dos Direitos da Criana e do Adolescente para a
promoo, defesa e garantia dos direitos de crianas e adolescentes em
municpios onde as condies de vida e proteo da populao infanto-juvenil
so mais crticas.

Parceiro do Idoso: O Programa Parceiro do Idoso resultado de duas

experincias do Santander no campo do Investimento Social: o Programa
Amigo de Valor e a extinta categoria Programas Exemplares do Concurso
Talentos da Maturidade, que apoiava aes direcionadas a idosos

24
vulnerveis. No programa, o Santander direciona recursos financeiros aos
Fundos do Idoso (1% do IR devido) e oferece capacitao e apoio remoto aos
Conselhos Municipais do Idoso, em parceria com duas consultorias
especializadas no tema: Prattein e Interage.
Parcerias em Ao: O Programa Parceiras em Ao destinado a organizaes
e instituies sociais que apoiam micro empreendimentos formados por
mulheres de baixa renda. O objetivo fortalecer estes grupos produtivos
comunitrios, possibilitando melhoria na qualidade de vida das mulheres e,
consequentemente, de suas famlias.

Universidade Solidria: Reforar o compromisso do Santander Universidades

com a educao superior e com o desenvolvimento do Pas. Esses so os
objetivos do Prmio Santander Universidades.
Programa Saber: Em parceria com a Comunidade Educativa CEDAC,
participamos da formao das equipes das Secretarias Municipais de
Educao, dos formadores de diretores, dos coordenadores pedaggicos e
de professores do Ensino Fundamental II da rede pblica de 11 municpios da
regio de So Jos do Rio Preto em So Paulo. Com foco no desenvolvimento
de competncias e habilidades para o trabalho em Lngua Portuguesa, a
formao est organizada em ciclos de atividades bimestrais, nos quais esto
previstos: encontros presenciais de todo o pblico-alvo com formadores do
CEDAC; entre os formadores de diretores e os diretores municipais; e entre
os coordenadores pedaggicos e os professores.

25
Projeto Integrado II
5. Declarao de Escopo
O presente projeto uma iniciativa do Banco Santander, e tm por objetivo
difundir conceitos e estratgias financeiras de gesto para clientes,
fornecedores, colaboradores e, se possvel, outras organizaes de pequeno
porte.
Diante da atual situao poltica e econmica do pas, este projeto vem propor
solues que a mdio ou longo prazo, consolidem a sociedade como um bloco
solidrio, autossustentvel e dinmico. Est fundamentado na perspectiva de
estabelecer um processo de engajamento mais humanizado com o seu pblico
externo e interno, a fim de compreender a sua situao econmica, partindo da
anlise do contexto scio cultural no qual o indivduo est inserido.
Respeitando os aspectos culturais intrnsecos ao indivduo, e que pr-
determinam o seu comportamento econmico.

O primeiro passo a escolha de um gerenciador de projetos que se interesse

pela execuo, e vislumbre neste uma ferramenta de transformao social.
Logo em seguida, haver a montagem do centro multidisciplinar de
informaes financeiras, verdadeiro corao do projeto. Um ambiente fsico e
virtual, composto por profissionais de vrias reas de conhecimento como
publicidade, tecnologia da informao, contabilidade, administrao, direito,
psicologia e marketing. Esses profissionais sero responsveis por
desenvolver estratgias financeiras e singularizem as demandas. A equipe
multidisciplinar pode ser alocada atravs de parcerias com universidades,
conselhos profissionais cooperativas, entre outras entidades que tenham
interesse em participar.
Aps a formao da equipe multidisciplinar, o prximo passo diz respeito a
estruturao do projeto, priorizando capacitao dos responsveis pela
abordagem junto ao pblico. Nesse momento tambm deve ser definida a
estratgia de marketing e s provveis datas de entrega dos resultados
durante o cronograma. Importante priorizar a capacitao dos colaboradores
do telemarketing, bem como as plataformas digitais e as demais formas de

26
contato com o pblico, para que estas tenham uma abordagem mais eficiente
e no haja grande resistncia no cooptao de participantes.
O primeiro nvel de engajamento a ser executado ter como pblico alvo os
colaboradores do Banco Santander Brasil, j que o Santander apresenta um
nvel de engajamento interno altssimo, possibilitando um canal de
comunicao mais transparente e de respostas mais rpidas aos estmulos.
Este perodo no deve exceder 6 meses. A anlise sobre o avanos e
retrocessos o corridos no primeiro momento, serviram como bssola para
orientar a equipe em seus prximos passos. Essa fase ser o farol do projeto.
Diante dos resultados desse perodo, a equipe formada por profissionais de
diferentes reas, determinar os pontos de ao que devem ser fortalecidos e
excluir, aqueles que so dispensveis a execuo do projeto.
Aps traar as rotas da nova fase, a iniciativa cidad de engajamento scio
cultural, entrar em seu clmax. Pois nesse momento que todo o pblico que
se relaciona diretamente com a organizao Santander, ser alvejado por um
engajamento macio e singular, atravs de abordagens elaboradas que
identifiquem a demanda em seu contexto e produzam solues reais e
individuais.
A execuo dividir o pblico alvo em 3 grupos, que aqui denominaremos:
Negativados, Estabilizados e Investidores, independente se esto ou no
contidos em parte do pblico interno ou externo da organizao. Importante
ressaltar que essa diviso, necessria para pr-determinar a situao
financeira em que a pessoa est inserida naquele momento.
Contudo, apesar das categorias delinearem semelhanas entre seus
componentes, as suas demandas sero assessoradas de forma
individualizada, a ttulo de exemplo: na categoria dos negativados, a
inadimplncia uma semelhana comum a todos, mas o fato que motivou o
descumprimento da obrigao, diferente em cada caso, e ser levado em
conta no momento da elaborao de um projeto estratgico financeiro de
soluo.
Nas unidades do banco que possuem infraestrutura, a abordagem ocorrera
fisicamente, enquanto que nas localizadas mais distantes e de menor

27
infraestrutura as pessoas sero abordadas atravs das plataformas digitais ou
atravs do telemarketing.
Aps o perodo, pr-determinado no cronograma, de desenvolvimento da
ltima fase do projeto, este chegou ao fim e agora toda equipe multidisciplinar
e seus colaboradores devem sintetizar os resultados em um relatrio que dir
se ou no vivel e aconselhvel a reimplantao em outras reas do pas,
bem como respostas dos skateholders, se estes passaram ou no a refletir
resultados mais positivos e em quais condies.
.

5.1 Informaes Gerais

Banco Santander Brasil S.A., Projeto Ao Financeira, identificado sob o n
4444, com data de entrega prevista pra 01/08/2018, UNIME, Karina Mizuki, 2
semestre do curso de Rh e Gesto.
5.2 Objetivo
O objetivo deste projeto a contratao e implantao de servios, integrados
que auxiliem a sociedade em suas demandas financeiras, atravs de medidas
que previnam, solucionem e engajem o pblico.

5.3 Metas do projeto

Comunicao proativa.
Popularizar conceitos financeiros.
Prevenir situaes de conflito.
Flexibilizao dos contratos de adeso.
Criar sentimento de pertencimento organizacional.
Maior autonomia para usurios finais.

5.4 Parte Interessada

Cliente da organizao (correntista).
Colaborador direto e indireto.
Fornecedor.

28
 Pblico em Geral.
Microempresa Individual.
5.5 Premissas do Projeto
Existe uma demanda social por organizao e cultura, que est expressa na
insatisfao ou incompreenso da dinmica financeira. Por exemplo, os leigos
no compreendem os efeitos dos fatos ocorridos na macroeconomia mundial,
mas sentem na pele os efeitos da recesso na China.
H disponibilidade oramentria e compatibilidade com a infraestrutura de
tecnologia de informao existente na empresa no que se refere a sistemas
operacionais, banco de dados e linguagens de programao, e softwares de
comunicao.

5.6 Restries do Projeto

necessrio que a abordagem ocorra de forma sutil e eficaz a fim de que no
haja resistncia dos usurios finais.
Caso o oramento supere o que havia sido previamente definido, pode haver
congelamento das aes.
Datas impostas para concluso de alguma entrega ou fase do projeto, no
podem ser desrespeitadas.
Clusulas contratuais que limitam o desempenho do projeto.
Membros voluntrios da equipe que s podem trabalhar em determinado
perodo.

5.7 EAP (Estrutura Analtica do Projeto)

Nvel 0 Seleo gerenciador de projetos.
Nvel 1 - Montagem equipe multidisciplinar.
Programas e procedimentos.
Estratgias publicitarias.
Definio de oramento e outros.
Definio entrega de resultados.
Nvel 2 Treinamento de Equipes.

29
 Entrega das pesquisas de campo.
Entrega dos equipamentos.
Incorporao dos recursos humanos.
Entrega dos relatrios.
Endomarketing.
Nvel 3 Entrega relatrio colaboradores.
Auditoria interna de desenvolvimento.
Controle de qualidade dos produtos.
Anlise Preliminar resultado.
Proposta de redefinio de valores.
Nvel 4 Atualizao de dados.
Entrega de resultados.
Readaptao de procedimentos.
Instrumentalizao de indivduos
Nvel 5 - Auditoria.
Entrega do Relatrio Final.

5.8 Cronograma do Projeto

A Estimativa de durao do projeto de 18 meses.
A data de Incio: 01/01/2017
- Montar Equipe Multidisciplinar. 01/02/2017
- Treinar Equipes de abordagem.01/03/2017
- Execuo colaborador. 01/09/2017
- Reagrupamento.01/10/2017
- Execuo stakeholder.01/12/2017
- Concluso.01/07/2018
Data de Trmino 01/08/2018

5.9 Simulao de Oramento do Projeto

30
 De forma genrica possvel estimar o oramento do projeto no total de
trezentos e vinte e cinco mil reais em aes de capacitao, infraestrutura e
desenvolvimento social.
- Montar Equipe Multidisciplinar: R$ 15.000,00
- Treinar Equipes de abordagem: R$ 30.000,00
- Execuo colaborador: R$ 60.000,00
- Reagrupamento: R$ 100.000,00
- Execuo stakeholder: R$ 80.000,00
- Concluso: R$ 40.000,00
Total: R$ 325.000,00

6. Concluso

31
Diante do que foi exposto, conclui-se que o atual contexto scio econmico
mundial, a crise poltica nacional e as incertezas do cenrio financeiro do
pas, exigem de todos engajamento, mas este deve preservar as identidades
culturais e alavancar atitudes que estabeleam uma coeso nas estruturas
organizacionais. nessa dinmica que o profissional de Recursos Humanos,
contribui ativamente nas questes sustentveis, pois o Rh que tem a
funo de consolidar nos funcionrios aos valores sustentveis desejados
pela empresa, alm de melhorar o relacionamento no ambiente de trabalho,
capacitar e orientar os funcionrios a exercerem aes mais sustentveis
no s no ambiente empresarial mais no seu dia-a-dia. E isso virou tarefa
complexa, que exige conhecimento multidisciplinar e exige resultados
satisfatrios aos anseios da economia, sociedade e subjetividade dos
indivduos.

32
 7. Figuras
Figura 1 - Organograma completo: Fonte: Disponvel em:
<http://santinstfinanc.blogspot.com.br/2011/05/organograma.html> Acesso
em 30 de setembro de 2017.
Figura 2 Organograma societrio: Fonte: Disponvel em
<http://www.expansion.com/empresas/banca/2016/12/21/58b.html> Acesso
em 30/09/2017.
Figura 3 Grfico de rendimentos Grupo Santander : Fonte: Disponvel em
< http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/banca---
financas/detalhe/portugal-liderou-crescimento-no-grupo-santander-em-
2016>. Acessado em 30 de setembro de 2017.
Figura 4 - Santander Estimativas Fonte: Disponvel em:
<https://www.santander.com.br/csdlv/ContentServer?c=SANDocument_C&pagename=WC
SBRPublicaLte%2FSANDocument_C%2FSANDocumentPreview&cid=1396034768552>
Acessado em 30/09/2017.

Figura 5 - Aes do Banco Santander / Fonte: Disponvel em <

https://br.advfn.com/bolsa-de-valores/bovespa/santander-br-
SANB11/grafico> Acessado em 30/09/2017.

33
 8. REFERNCIAS

SANTANDER, Internet Banking. Disponvel em< https://www.santander.com.

br/br/abra-sua-conta-corrente/?utm_source=bing&utm_medium= search&ut
m_campaign=abcont_abertura-de-conta-pf&utm_content=-&utm_term =se
arch_-_cpc_pf_a0044012004#/ >. Acessado em 30/09/2017.
DUBRIN, Andrew.J. Fundamentos comportamento organizacional. S/L:
Cengage Learning Editores, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 12 ed. S/L:
campos, 2017.
HANASHIRO, Darcy; CARVALHO, Sueli. Diversidade cultural: panorama
atual e reflexes para a realidade brasileira. READ Edio 47 Vol. 11, 2005.
OLIVEIRA, Ualison Rbula de; Rodriguez, MARTIUS Vicente Rodriguez y.
Gesto da diversidade: alm de responsabilidade social, uma estratgia
competitiva.
PMI. Guia em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK 4. Ed. EUA:
Project Management Institute 2008.
INSTITUTO ETHOS. Responsabilidade Social. Disponvel em:
<http://www.ethos.org.br. Acesso em: 30 set 2017>.
ADFN, Bolsa de Valores. Disponvel em < https://br.advfn.com/bolsa-de-
valores/bovespa/santander-br-SANB11/grfico>. Acessado em 30/09/2017.

34