Laierte R Dias A Arte Da Guerra e Os Mestres Da Negociacao PDF

A Arte da Guerra e os Mestres da Negociao Corporativa O livro
Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

A Arte da Guerra e os Mestres da Negociao Corporativa
2 O
A ARTE DA GUERRA
E OS MESTRES
DA NEGOCIAO CORPORATIVA
2. EDIO
ABRIL DE 2017
LAIERTE RODRIGUES DIAS
2017 - Laierte Rodrigues Dias

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3 O
Sumrio
O livro ............................................................................................................................................. 4
Prefcio ........................................................................................................................................... 4
Fundamentos ................................................................................................................................. 5
Sobre o princpio das aes ......................................................................................................... 9
Sobre as proposies de vitria e derrota ................................................................................ 11
Sobre a disposio das propostas. ............................................................................................ 14
Sobre a firmeza. ........................................................................................................................... 17
Sobre a vantagem e a desvantagem. ......................................................................................... 19
Sobre o enfrentamento direto e indireto. ................................................................................... 23
Sobre as mudanas. .................................................................................................................... 27
Sobre a distribuio das propostas. .......................................................................................... 29
Sobre os clientes. ........................................................................................................................ 34
Sobre as classes de cliente. ....................................................................................................... 38
Sobre a perigosa tcnica de ofertar pela margem .................................................................... 46
Sobre o uso de informantes........................................................................................................ 48
Sobre o autor................................................................................................................................ 51
Treinamentos disponveis para sua empresa. .......................................................................... 52

4 O
O livro
Prefcio
Com uma viso das negociaes que voc provavelmente nunca viu e baseado no Best Seller de
domnio pblico de Sun Tzu: A Arte da Guerra, esta uma forma bem-humorada de apresentar
tcnicas profundas de abordagem nas negociaes consultivas e corporativas.
No espere aqui o prisma normal de como lidar da relao com o cliente, o que encontrar um
maior foco no trato com os concorrentes, uma viso baseada na experincia de anos de
negociaes corporativas tratando da realidade.
Este livro uma tima ferramenta para identificar pontos estratgicos a tratar, seja na operao
das negociaes ou na composio e desenvolvimento de equipes.
Comemorando os mais de cinco mil downloads, esta segunda edio mantm o uso intensivo de
metforas mas apresenta uma linguagem moderna a pedido de diversos leitores. O Livro traz um
prazer diferenciado a leitura de textos de estratgia, evoluo pessoal e conhecimento profissional.
indicado principalmente a lderes de equipe de vendas e

negociao consultiva e corporativa, mas pode ser muito
bem aproveitado por negociadores ou vendedores iniciantes.
Distribua a seus colaboradores, ser proveitoso.
Bons negcios.
Laierte Rodrigues Dias.

Fundamentos 5
Fundamentos
Algum a muito tempo disse: O comrcio de vital importncia para a famlia, o domnio da
vitria ou da derrota, o caminho para a sobrevivncia ou a perda dos bens. O relacionamento
de vital importncia para o indivduo, o domnio da satisfao ou da perda da autoestima.
preciso manej-lo bem. No refletir seriamente sobre tudo o que lhe concerne dar prova de uma
culpvel indiferena no que diz respeito conservao ou perda do que nos mais querido e
isso no deve ocorrer entre ns.
Em uma negociao, devemos determinar os cinco fatores fundamentais e fazer comparaes

entre as diversas condies dos competidores, com o intuito de determinar o resultado do trabalho.
O primeiro desses fatores a doutrina, o segundo o tempo, o terceiro o cliente, o quarto a
liderana e o quinto a disciplina.
A doutrina significa aquilo que faz com que os colaboradores estejam em harmonia com seu lder,
de modo que o sigam onde esse for, sem temer por seus empregos, nem de recear correr qualquer
risco.
O tempo significa as adversidades, o bem e o mal, lucro e prejuzo, prosperidade e sobrevivncia,

duras jornadas ou relaes saudveis.
Ao cliente implicam as alocaes de recursos e traz a referncia de onde fcil ou difcil relacionar-
se, se h informaes ou necessidades e tudo isto influencia as possibilidades de vitria.
A liderana precisa possuir como qualidades:

sabedoria, sinceridade, benevolncia, coragem e
controle.
Por ltimo, a disciplina que necessita ser

compreendida como a organizao da equipe, a
hierarquia entre os lderes e os negociadores, a
regulao da aplicao de recursos e o treinamento
da equipe.
Estes cinco fatores fundamentais devem ser

conhecidos por cada lder. Aquele que os domina,
vence. Aquele que no, sair derrotado.

Fundamentos 6
Portanto, ao traar os planos, deve-se comparar as seguintes seis questes, determinando cada
uma com o maior cuidado:
Qual lder mais sbio, capaz e possui o maior talento?

Que equipe costuma obter mais vantagens do ambiente e do cliente?
Em que equipe se observam melhor os procedimentos e as instrues?
Qual negociador mais forte?
Que equipe possui lder e negociadores melhor treinados?
Que equipe administra recompensas e penalidades de forma mais justa?
Mediante o estudo desses sete fatores, possvel prever qual dos dois grupos sair vitorioso e qual
ser derrotado. O lder que seguir as melhores prticas, possuir sempre maiores possibilidades
de vitria. Esse lder deve ser mantido a frente da equipe. Aquele que ignorar as melhores prticas,
certamente ser derrotado e deve ser destitudo. Alm de prestar ateno as melhores prticas e
planos, o lder deve criar situaes que contribuam com seu cumprimento. Por situaes quero
dizer que deve ser levado em considerao o momento atual, para atuar de acordo com o que lhe
for vantajoso.
A arte da negociao possui como um de seus alicerces o teatro, onde grande dom e conhecimento
so necessrios visando a dissimulao perante seu concorrente. Portanto, quando for possvel
abordar, interessante aparentar incapacidade e quando a equipe planeja, aparentar inatividade.
Se estiver perto do concorrente, deve faz-lo crer que est longe. Se longe, aparentar que est
perto. Coloque chamarizes para desviar a ateno do concorrente. Aproxime-se do adversrio com
planejadas estratgias quando est desordenado. Prepare-se contra ele quando est seguro em
todas partes e evite-o durante um tempo quando mais forte. Se seu oponente tem um
temperamento colrico, tente irrit-lo. Se arrogante, trate de fomentar seu egosmo.
Se as equipes concorrentes se acham bem preparadas aps uma reorganizao, tente desorden-
las. Se esto unidas, semeie a dvida entre seus componentes. Aborde o concorrente quando no
est preparado e aparea quando no espera. Estas so as chaves da vitria pela estratgia.

Fundamentos 7
Agora, se as estimativas realizadas antes da negociao indicam vitria, porque os clculos

cuidadosamente realizados mostram que suas condies so mais favorveis que as condies do
concorrente. Se indicam derrota, porque mostram que as condies favorveis para a negociao
so menores. Com uma avaliao cuidadosa, poder vencer, sem ela no pode. Menor
oportunidade de vitria ter aquele que no realiza estimativas e planejamento. Graas a este
mtodo, possvel examinar a situao e o resultado aparece claramente.
A Lgica e os sacerdotes.
Os antigos sacerdotes definiram a lgica como a cincia da argumentao, prova, reflexo ou
inferncia. O uso instintivo da lgica, permitir analisar um argumento ou raciocnio e determinar
sobre sua veracidade. A lgica no um pressuposto para a argumentao, mas assimilando-a,
mesmo que superficialmente, ser mais fcil evidenciar argumentos invlidos. A lgica no uma
lei absoluta que governa o universo e no um conjunto de regras que governa o
comportamento humano. A resposta lgica nem sempre vivel, mas proporciona a um bom
negociador enxergar adiante e prever os acontecimentos em um prximo momento. Um
especialista em negociao que domina a lgica se torna um sacerdote, bem como o scio
um imperador, o diretor um general, o gerente um oficial e o negociador um guerreiro.
Os Argumentos
O antigo mestre Monthy Phyton Sketch disse que argumento : uma srie concatenada de
afirmaes, com o fim de estabelecer uma proposio definida. No caso de dedutivos, possuem
trs estgios: premissas, inferncia e concluso e um alicerce dedutivo: as proposies. Um
bom sacerdote ir propor os caminhos a seguir.
As Proposies
Uma proposio uma afirmao que pode ser verdadeira ou falsa. Ela o significado da
afirmao, no uma arrumao precisa das palavras para comunicar esse significado.
As Premissas
Argumentos dedutivos sempre carecem de uma boa gama de assunes-base, estas so

conhecidas como premissas. a partir delas que os argumentos so elaborados, ou ainda, so os
motivos para se o argumento seja aceito. Caso queira entendimento e seu negociador capaz, as
premissas do argumento sempre devem ser explicitadas, esse o princpio do audiatur et altera
pars - a parte contrria deve ser ouvida -. Nuvens escurecero caso as premissas no sejam
apresentadas e provavelmente as chances de aceitao do argumento de esvairo. Para os que
utilizam as premissas com percia, prioritrio que seu oponente concorde com elas antes de
decorrer com a argumentao. Fique atento, um de seus oponentes pode ser seu prprio
cliente.

Fundamentos 8
Acatar as palavras obviamente enfraquece seu poder, faz alguns crerem em afirmaes falsas em
vez de aceitar que no entendem por que algo bvio. No vacile em atacar afirmaes
supostamente bvias.
Inferncia
Sendo conhecidas e aceitas as premissas, o argumento deve caminhar atravs do universo da

inferncia.
Neste universo, para conduzir os caminhos, o negociador demonstra uma ou mais proposies
aceitas premissas -, para conseguir novas. Se a inferncia for correta, a nova proposio tambm
deve ser acatada. Em consequncia, a proposio poder ser empregue em novas inferncias. O
negociador apenas poder deduzir uma dimenso abalizada nas premissas do argumento. Durante
a argumentao a quantidade de afirmaes que podem ser utilizadas aumenta.
H percia em muitos tipos de inferncia, mas h debilidade em outros. Identifique o uso da

inferncia quando seu oponente iniciar suas proclamaes com: consequentemente..., ou Isso
implica que ..., ou ainda Baseado nisso ....

9
Sobre o princpio das aes

Uma vez iniciada a negociao, ainda que se esteja ganhando, continuar por muito tempo
desanimar a sua equipe e sua proposta perder poder de barganha. Encerre logo. Se estiver
insistindo em um cliente, esgotar suas foras. Se mantiver sua equipe durante muito tempo na
negociao, seus recursos se esgotaro. A insistncia um instrumento de m sorte, empreg-la
por muito tempo produzir calamidades. Temos que diferenciar insistncia de persistncia.
Enquanto se identifica mnimas possibilidades, se persiste.
Como diz o ditado: "Os que a ferro ferem, a ferro sero feridos." Quando sua equipe est
desanimada e sua proposta enfraquecida, esgotadas esto suas foras e seus recursos so
escassos, at os seus se aproveitaro de sua debilidade para se insubordinar. Ento, ainda que
possua conselheiros sbios, ao final no poder fazer com que as coisas saiam bem. Por causa
disso, tem-se ouvido falar de negociaes que so torpes e repentinas, porm nunca se viu nenhum
especialista na arte do comrcio que mantivesse a negociao por muito tempo. Nunca benfico
para uma empresa deixar que uma negociao se prolongue. O tempo deve ser proporcional
ao tamanho e necessidades da negociao. Cada caso um caso. Como se diz comumente, seja
rpido como o trovo que retumba antes de que se possa tapar os ouvidos e veloz como o
relmpago que brilha antes de se poder piscar. Portanto, os que no so totalmente conscientes
da desvantagem de servir-se das reunies no podem ser totalmente conscientes das vantagens
de utiliz-las. Reunies improdutivas so comuns como tentativas inaptas de aproximao ou
manuteno de relacionamento.
Os que utilizam os meios de negociao com percia no mobilizam sua equipe duas vezes, nem
proporcionam premiaes em trs ocasies com um mesmo objetivo. Isto quer dizer que no se
deve mobilizar os colaboradores mais de uma vez por ao e que imediatamente depois de
alcanar a vitria em uma ao, no se deve regressar meta para fazer uma segunda campanha,
sem diferenciais da ao anterior. A princpio isto significa proporcionar bnus para a equipe
somente depois de conseguirem alcanar novos objetivos. Se ao invs de utilizar os recursos de
sua prpria empresa, improvisar o uso dos recursos do seu concorrente, resultar em economia
que pode ser apropriada em outra ao ou at em bnus ao fim da negociao. Por exemplo: Por
que sua empresa colocaria em demonstrao um equipamento de alto valor se seu concorrente
possui o mesmo equipamento?

Sobre o princpio das aes 10
Quando uma empresa empobrece por causa das aquisies, isso se deve ao uso inapropriado de
recursos e custos. Se houverem muitas demandas recursos desnecessrios, a empresa
empobrecer. Os que aplicam corretamente os recursos da empresa podem vender seus
produtos e servios a margens mais elevadas, acabando deste modo com as vantagens da
concorrncia. Quando se aplicam incorretamente os recursos da empresa, ocorre runa por causa
do alto custo da estrutura. Quando se esgotam os recursos, os impostos se pagam sob presso.
Quando o crdito e os recursos se esgotarem, arruna-se a prpria empresa. O trabalhador
privado de grande parte de seus benefcios, enquanto os gastos da empresa para operaes se
elevam. Os colaboradores constituem base de uma empresa, os salrios, bnus e prmios so sua
felicidade. Do scio ao colaborador, deve haver respeito com este fato, sendo sbrios e austeros
em seus gastos. Em consequncia, um lder inteligente luta por conquistar seus clientes com
menores recursos. Cada cliente conquistado do concorrente equivale a vinte conquistados
abertamente, mas isto s far sentido posteriormente. Assim sendo o que abate o concorrente a
eficincia e a motivao dos seus em fazer desaparecer os benefcios dos adversrios.
Quando so fornecidos a sua equipe os mesmos ou ainda maiores benefcios que ostentavam aos
adversrios, eles negociaro com iniciativa prpria e assim ser possvel tomar a barganha e a
influncia que possua o concorrente. por isto que se diz que onde h grandes benefcios h
homens valentes. Na sequncia por exemplo, em negociao de projetos, recompense primeiro
e melhor, o que negociar o maior nmero de projetos acima da meta. Buscar recompensar a todo
mundo, no haver suficiente para animar a todos. Oferea uma boa recompensa aos principais
colaboradores para animar a todos os demais.
Caso contrate ex-colaboradores dos concorrentes, utilize-os misturados aos seus e garanta a
homogeneidade. Trate bem os colaboradores e tenha ateno. Os colaboradores contratados
devem ser bem tratados, para conseguir que no futuro venam para a empresa. A isto se chama
vencer o adversrio por acrscimo em suas prprias foras. No contrate, entretanto,
colaboradores ativos diretamente do adversrio, no seria honrado. Utilizar ainda um concorrente
para derrotar outro, prov vantagens em qualquer negociao.
Cative seus colaboradores para conquist-los e denomine claramente seus lderes. Sendo assim,
o mais importante em uma negociao a vitria e no a insistncia. Esta ltima em demasia,
no benfica. Uma negociao como o fogo: se no for apagado, se consumir por si mesma
se deixar. Conclumos ainda que quem est frente da equipe est a cargo dos empregos dos
colaboradores e da segurana da empresa.

Sobre as proposies de vitria e derrota 11
Sobre as proposies de vitria e derrota
Como regra geral, melhor conservar um

concorrente intocado que destrui-lo. Um
antigo mestre dizia: "Pratique as artes da
argumentao, calcule a fora de seus
adversrios, faa com que percam seu nimo
e direo, de maneira que ainda estando
intocada a equipe concorrente, fique
imprestvel. Isto ganhar sem degaste.
Se for imobilizada logo inicialmente a equipe
concorrente e incapacitados seus lderes,
coloque de imediato suas estratgias, rena
uma equipe e conquiste o cliente. Tudo isto
ganhar pela fora.
Por tudo isto, os que ganham todas as negociaes a qualquer custo, no so realmente
profissionais. Os que conseguem que se renda impotente a equipe adversria sem negociar, so
os melhores mestres da arte da negociao, pois venceram com menores custos e melhores
relaes. Os mestres da negociao abordam enquanto os concorrentes esto projetando seus
planos e logo desfazem suas alianas. Por isso, um grande mestre dizia: "O que luta pela vitria
frente a propostas padro no um bom negociador."
A pior ttica atacar um cliente. Assediar e encurralar um cliente s se leva a cabo como ltimo
recurso. Empregue tempo suficiente para preparar suas propostas e para coordenar os recursos
para a abordagem. Nunca se deve abordar intempestivamente. altamente aconselhvel tomar o
tempo necessrio na planificao e coordenao do plano. Portanto, um verdadeiro mestre da arte
da argumentao vence outras foras concorrentes sem barganhar, conquista outros clientes
sem assedi-los e incapacita o concorrente sem empregar muito tempo e recursos.
Um mestre experiente na arte da negociao desfaz os planos dos concorrentes, enfraquece suas
relaes e alianas, corta os recursos ou bloqueia sua investida, vencendo mediante estas tticas
sem necessidade de barganhar. imprescindvel negociar contra todas as ofertas
concorrentes para obter uma vitria completa, de maneira que sua equipe no fique de
sobreaviso e o benefcio seja total. Esta a lei do assdio estratgico. A vitria completa se
produz quando a equipe no se desgasta, o cliente no assediado, a embate no se prolonga
durante muito tempo e em cada caso o concorrente vencido pelo emprego da estratgia.

Sendo assim, a regra da utilizao da fora a seguinte: Se suas foras so dez vezes superiores
s do adversrio, cerque-o. Se so cinco vezes superiores, aborde-o. Se so duas vezes superiores,
divida-o. Se suas foras so iguais em condies, luta se for possvel. Se suas foras so inferiores,
mantenha-se continuamente em guarda, pois a menor falha lhe acarretaria as piores
consequncias.
Trate de se resguardar e evite o quanto possvel um enfrentamento aberto. A prudncia e a firmeza

podem chegar a gerar desgaste no oponente e a dominar a situao. Esta pratica se aplica nos
casos em que todos os fatores so equivalentes. Se suas foras esto em ordem enquanto as do
concorrente esto imersas no caos e se seu lder e suas foras esto com nimo e os adversrios
desmoralizados, ento, mesmo que sejam mais numerosos, pode-se forar o encerramento da
negociao. Se seus colaboradores, seus recursos, sua estratgia e seu poder de barganha so
inferiores as de seu adversrio, ento necessrio bater em retirada e buscar uma sada. Em
consequncia, se a equipe menor obstinada, poder ainda assim vencer. Isto quer dizer que
se uma pequena equipe no faz uma valorao adequada de seu poder e se atreve a se tornar
adversria de uma grande corporao, por muito que sua defesa seja firme, inevitavelmente se
converter em derrotada. Se no possvel ser forte, porm tampouco se sabe ser dbil, ser
ento derrotado.
Os lderes so servidores dos colaboradores. Quando sua liderana completa, o colaborador

forte. Quando sua liderana defeituosa, o colaborador dbil. Sendo assim existem trs maneiras
pelas quais um lder leva a empresa ao desastre.
1. Quando um lder, ignorando a situao, ordena que sua equipe avance a ou que se retire
quando no devem faz-lo. A isto se chama imobilizar a equipe.
2. Quando um lder ignora os assuntos de negociao, porm compartilha em p de igualdade
a liderana da equipe, os colaboradores acabam confusos.
3. Quando o lder ignora como levar a cabo os negcios, porm compartilha por igual sua
direo, os colaboradores se tornam vacilantes.
Uma vez que a equipe est confusa e vacilante, iniciam-se os problemas procedentes dos
adversrios. A isto se chama perder por transtornar o aspecto dos negcios. Dizer que o
imperador quem d as ordens em tudo como o diretor solicitar permisso ao scio para poder
reduzir uma margem. Quando for autorizado, j no restaro seno cinzas da negociao. Pior
ainda seria, utilizar os mtodos de operao para dirigir uma negociao, o fluxo ser confuso.

Estas cinco so as maneiras de conhecer o futuro vencedor. Triunfam aqueles que:
Sabem quando negociar e quando no.

Sabem discernir quando utilizar muitos ou poucos recursos.
Possuem equipe cujas categorias superiores e inferiores tem o mesmo objetivo.
Enfrentam bem preparados os concorrentes desprevenidos.
Tem lderes competentes e no limitados por seus mtodos.
Se conheces os concorrentes e te conheces a ti mesmo, nem em cem negociaes correr

perigo. Se no conheces os adversrios, porm te conheces a ti mesmo, perder uma negociao
e ganhar outra. Se no conheces aos demais nem te conheces a ti mesmo, correr perigo em
cada negociao.

14
Sobre a disposio das propostas.

Nos tempos antigos, os mestres da negociao tornavam a si mesmos invencveis em primeiro
lugar e depois aguardavam para descobrir a vulnerabilidade de seus adversrios. Tornar-se
invencvel significa conhecer-se a si mesmo reforando seus pontos fracos. Aguardar para
descobrir a vulnerabilidade do adversrio significa estudar e conhecer os concorrentes e suas
ofertas. A invencibilidade est em voc mesmo, a vulnerabilidade no adversrio. Por isto, os
negociadores podem ser invencveis, porm no podem fazer com que seus adversrios sejam
vulnerveis. Se o adversrio possui a requisio de proposta para buscar as informaes, as ofertas
para atende-las, o valor agregado necessrio e no h negligncias ou falhas das quais aproveitar-
se, como poder vence-los ainda que esteja bem preparado? Por isto se diz que a vitria pode
ser percebida, porm no fabricada.
A invencibilidade uma questo de abordagem, a vulnerabilidade, uma questo de oferta.

Enquanto no conseguir observar vulnerabilidades na ordem de negociao dos adversrios, oculte
sua real formao de ofertas e prepare-se para ser invencvel, com a finalidade de preservar-se.
Quando os adversrios tm propostas vulnerveis, o momento de abord-los. A defesa para
tempos de escassez, o ataque para tempos de abundncia. Os especialistas em defesa se
alocam nas profundezas da empresa, j os especialistas em manobras de ataque devem ser
lanados nas mais arriscadas entranhas da negociao. Desta maneira as empresas podem
proteger-se e lograr a vitria total. Em situaes de defesa, cale as vozes e elimine os cheiros,
escondidos como fantasmas e espritos sob a terra, invisveis para todo o mundo. Em situaes de
ataque, o movimento deve ser rpido e o grito fulgurante, veloz como o trovo e o relmpago, para
que seus adversrios no possam se preparar, mesmo que venham do cu.
Prever a vitria quando qualquer um pode conhecer no constitui verdadeira destreza. Todos
elogiam a vitria ganha em longa negociao, porm essa vitria no realmente to boa. Todos
tambm elogiaro a vitria na curta negociao, porm o verdadeiramente desejvel poder ver o
mundo do sutil e vislumbrar o universo do oculto, at o ponto de ser capaz de alcanar a vitria
onde no exista forma. No requer muita fora para levantar um fio de cabelo, no necessrio ter
uma viso aguda para ver o sol e a lua, nem necessrio possuir audio apurada para ouvir o
retumbar do trovo. O que todo mundo conhece no se chama sabedoria. A vitria obtida por
meio da longa e custosa negociao, deve ser amplamente comemorada como toda vitria, mas
no se considera realmente uma boa vitria. Na antiguidade, os que eram conhecidos como bons
mestres da negociao venciam quando era fcil vencer porque eles tornavam fcil, em pouco
tempo e com poucos recursos.

Sobre a disposio das propostas. 15
Se s for possvel assegurar a vitria depois de enfrentar um adversrio em um embate tcnico,

essa vitria uma dura vitria. Se for possvel ver o sutil e vislumbrar o oculto, irrompendo
antes da abertura da negociao, a vitria assim obtida uma vitria fcil. Em consequncia,
as vitrias dos bons mestres da negociao se destacam por sua inteligncia ou sua bravura. Assim
sendo, as vitrias obtidas em negociao no so devidas sorte. Suas vitrias no so
casualidades, so devidas a terem se situado previamente em posio de poder ganhar com
seguridade, impondo-se sobre os que j haviam perdido de antemo. A grande sabedoria no
algo bvio, o grande mrito no se anuncia.
Quando houver a capacidade de ver o sutil, ser fcil ganhar. Que tem isto que ver com a
inteligncia ou a bravura? Quando se resolvem os problemas antes de que surjam, quem chama
isto inteligncia? Quando h vitria sem negociao, quem fala de bravura? Conclusse ento que
os bons mestres da negociao tomam posio em uma frente que no podem perder e no
deixam passar as condies que fazem seu adversrio inclinar-se derrota.
Em consequncia, uma equipe vitoriosa ganha primeiro e inicia a negociao depois. Uma
equipe derrotada luta primeiro e tenta obter a vitria depois. Esta a diferena entre os que tem
estratgia e os que no tem planos premeditados. como o estudante que transforma em loteria
uma prova para qual no estava preparado. Os que utilizam boas propostas cultivam o caminho e
observam as leis. Assim podem governar prevalecendo sobre os ineptos.
necessrio: Servir-se da harmonia para desvanecer a oposio, no atacar uma equipe vencida,
no criar falsos testemunhos sobre o adversrio, no fazer conchavos ou tomar propinas, no cortar
as rvores nem contaminar os rios, limpar e purificar os locais dos clientes no caminho que
atravessas e no repetir os erros de uma civilizao decadente. A tudo isto se chama o
caminho e suas leis. Quando a empresa est estritamente disciplinada at o ponto em que os
colaboradores sentiriam ansiedade antes que desobedecer s ordens, as recompensas e as
penalidades merecem confiana, esto bem estabelecidas e os lderes so capazes de atuar desta
forma, pode-se vencer at um concorrente corrupto.

Sobre a disposio das propostas. 16
As regras dos negociadores so cinco: estimativa, valorao, clculo, comparao e vitria. O

cliente d lugar as estimativas, estas do lugar a as valoraes, as valoraes aos clculos,
estes s comparaes e as comparaes do lugar a as vitrias. Mediante comparaes das
dimenses ser possvel conhecer onde h vitria ou derrota. Em consequncia, uma empresa
vitoriosa como um quilo comparado a um grama e uma empresa derrotada como um grama
comparado a um quilo.
Quando o que ganha consegue que seus colaboradores vo negociao como se estivesse
dirigindo uma grande corrente de gua ao longo de um rio raso, isto uma questo de ordem de
negociao.
Quando o valor agregado se acumula em um rio profundo, ningum pode medir sua quantidade,
nossa defesa no mostra sua forma e a proposta se precipita para baixo como uma torrente, de
maneira to irresistvel como deve ser nossa prpria oferta, o objetivo rapidamente alcanado. A
velocidade do fluxo da negociao diretamente proporcional a fora da relao com o cliente.
Quanto mais prximo e exigido pelo cliente, mais rpida ser a definio.

Sobre a firmeza. 17
Sobre a firmeza.
Fora a energia acumulada ou a que se percebe. Isto muito mutvel. Os especialistas so
capazes de vencer o concorrente criando uma percepo favorvel neles e assim obter a vitria
sem necessidade de exercer sua fora. Dirigir muitas pessoas como se fossem poucas uma
questo de dividi-las em grupos ou setores, organizao. Negociar contra um grande nmero de
adversrios como se fossem apenas um uma questo de demostrar fora, estratgia e marketing,
significa conseguir uma percepo de fora e poder na oposio. No campo de negociao se
refere s estratgias e ferramentas utilizadas para organizar a equipe e coordenar seus
movimentos. Conseguir que a equipe seja capaz de negociar contra o adversrio sem ser derrotada
uma questo de empregar mtodos ortodoxos ou heterodoxos e cabe aos mestres. A ortodoxia
e a heterodoxia no so elementos fixos, seno que se utilizam como um ciclo.
Um famoso mestre da negociao e administrador, falava em manipular as percepes dos

adversrios sobre o que ortodoxo e heterodoxo e depois abordar inesperadamente, combinando
ambos os mtodos at convert-lo em um, tornando-se assim indefinvel para o concorrente. Que
o efeito das foras seja como o de pedras colocadas sobre ovos, uma questo de vantagem e
desvantagem. Por exemplo: Quando induzido pelos adversrios a negociar no cliente, sua fora
sempre est em desvantagem, mas enquanto no concorre no que eles so melhores, sua fora
sempre estar em vantagem. Atacar com a desvantagem contra a vantagem como colocar ovos
sob pedras, com certeza se quebraro. Quando se inicia uma negociao de maneira direta, a
vitria se ganha por surpresa. A negociao direta ortodoxa. A negociao indireta
heterodoxa. S h duas classes de abordagem na negociao: O extraordinrio por surpresa e o
direto ordinrio, porm suas variantes so inumerveis. O ortodoxo e o heterodoxo se originam
reciprocamente, como um crculo sem comeo nem fim. Quem poderia esgot-los?
Quando a velocidade do valor agregado que flui alcana o ponto em que pode mover as
pedras, esta a fora direta.
Quando a velocidade e manobrabilidade do negociador tal que pode abordar e ganhar,
isto preciso.
O mesmo ocorre com os mestres da negociao, sua fora direta, sua preciso certeira. Sua
fora como disparar uma catapulta, sua preciso a de acertar no objetivo previsto e causar o
efeito esperado. Da desordem chega da ordem, da covardia surge do valor, da debilidade
brota da fora. Se quiser fingir desordem para convencer a seus adversrios e distrai-los, primeiro

Sobre a firmeza. 18
Deve estabelecer a ordem, porque s ento poder criar a desordem artificial. Se quiser fingir
covardia para conhecer a estratgia dos adversrios, primeiro deve ser extremadamente valente,
porque s ento poder atuar como tmido de maneira artificial. Se quiser fingir debilidade para
induzir que seus concorrentes sejam arrogantes, primeiro deve ser extremadamente forte porque
s ento poder pretender ser dbil. A ordem e a desordem so questes de organizao, a
covardia questo de valentia e de mpeto, sendo ainda a fora e a debilidade questes de
estratgia na negociao.
Quando uma equipe tem a fora do mpeto - percepo -, o tmido se torna valente e quando se
perde fora do mpeto, o valente se converte em tmido. Nada est fixado nas leis do trabalho, estas
se desenvolvem sobre a base do mpeto. Com astcia pode-se antecipar e conseguir que os
adversrios se convenam como proceder e mover-se. Ajude-os a caminhar pelo caminho que lhes
traa. Faa os concorrentes moverem-se com a perspectiva do triunfo, para que sejam vtimas da
astcia.
Os bons mestres da negociao buscam a efetividade a partir da fora do mpeto e no

dependem s da capacidade de seus colaboradores. So capazes de escolher a melhor equipe,
empreg-los adequadamente e deixar que a fora do mpeto logre seus objetivos. Quando h
entusiasmo, convico, ordem, organizao, recursos e compromisso dos colaboradores, haver
a fora do mpeto e o tmido ser valoroso. Assim possvel que classificar os negociadores por
suas capacidades, habilidades e apresentar-lhes metas adequadas. O valente pode negociar, o
cuidadoso pode auditar e o inteligente pode pesquisar, analisar e comunicar. Todos so muito
teis. Fazer com que os colaboradores negociem permitindo que a fora do mpeto faa seu
trabalho como fazer fluir a gua. A gua permanece imvel quando est represada, porm segue
um caminho em um sulco inclinado, fica fixa se congelada, voa se vaporizada e se espalha se
liberada. Portanto, quando se conduz os homens negociao com astcia, o impulso como a
gua que se precipita montanha abaixo. Esta a fora que produz a vitria.

Sobre a vantagem e a desvantagem. 19
Sobre a vantagem e a desvantagem.
Os que se antecipam e se preparam, chegam primeiro ao campo de negociao e esperam o

adversrio esto em posio vantajosa. Os que chegam por ltimo ao campo de negociao, os
que improvisam e iniciam barganha acabam esgotados e em desvantagem. Os bons mestres da
negociao fazem com que os adversrios venham a eles e de nenhum modo se deixam atrair para
fora de seus domnios. Se sua conduo faz com que os clientes lhe procurem para negociar, sua
fora estar sempre em vantagem. Se no necessrio sair para negociar, sua fora estar sempre
em vantagem. Isto falando de negociaes j iniciadas. Esta a arte de colocar em desvantagem
os adversrios. O que impulsiona os clientes a lhe procurar por prpria deciso a perspectiva
de redues, benefcios e valor agregado. O que desanima os clientes a probabilidade de
dispender recursos desnecessrios ou falta de benefcios sobre a necessidade.
Quando os adversrios esto em posio favorvel, canse-os.

Quando esto bem apresentados, corte os fundamentos do discurso.
Quando esto descansando, faa com que se ponham em movimento.
Negocie inesperadamente, fazendo que os adversrios se esgotem correndo para salvar seus
empregos. Interrompa as revises, arrase as fundamentaes tcnicas e corte as possibilidades
de novas negociaes. Aparea em lugares crticos e negocie de onde menos esperem, fazendo
que tenham que acudir ao resgate do cliente. Aparea onde no possam ir, tome um caf da manh
com o cliente, dirija-se onde menos esperam.
Se quer negociar muito sem cansao, atravesse territrios de menor concorrncia e encontrar
tesouros menores. Abordar um cliente aberto no significa s um cliente em que o concorrente
no tem presena, enquanto sua relao no for concreta - o cliente no esteja bem guardado -,
os concorrentes se alternaro a sua frente, como se o cliente estivesse exposto. Para conquistar
infalivelmente o que aborda, ataque onde no h defesa. Para manter uma relao
infalivelmente segura, defenda onde no h oferta. Assim seus concorrentes no sabero por
onde abordar.

Quando se cumpre as instrues, as pessoas so sinceramente leais e comprometidas, os planos

e preparativos para a defesa so implantados com firmeza, sendo to sutis e reservados que no
revelam as estratgias de forma alguma, os adversrios se sentem inseguros e sua inteligncia
no lhes serve para nada. Seja extremadamente sutil e discreto, at o ponto de no ter forma. Seja
completamente misterioso e confidencial, at o ponto de ser silencioso. Desta maneira poder
dirigir o destino dos seus adversrios. Para avanar sem encontrar resistncia, invista nos seus
pontos dbeis. Para retirar-te de maneira esquiva, seja mais rpido que eles. As situaes de
negociao se baseiam na velocidade. Chegue como o vento, mova-se como o relmpago e os
adversrios no podero vencer.
Portanto, quando quiser entrar em uma negociao, com o adversrio entrincheirado em posio
defensiva, no poder evitar barganhar se abordar pontos onde dever acudir irremediavelmente
ao resgate. Argumentos fracos pedem resgate muito rapidamente. Quando no quiser entrar
em negociao, trace a meta com cliente que quer conservar, o adversrio no poder negociar
porque no ver necessidades. Isto significa que quando os adversrios chegam para abordar, no
debater com eles, estabelecer uma mudana estratgica para os confundir e encher de
incertezas. Consequentemente, quando se leva outros a se apresentar, enquanto estamos sem
forma, estamos concentrados enquanto que o adversrio est dividido.
Faa com que os adversrios vejam como extraordinrio o que voc quer que seja ordinrio e faa
com que vejam como ordinrio o que extraordinrio para voc. Isto induzir o concorrente a
efetuar um posicionamento. Uma vez vista a formao do adversrio, concentre suas estratgias
contra ele. Como seu posicionamento no est vista, o adversrio dividir certamente suas foras.
Estando concentrado ter foco, enquanto o concorrente estar dividido em diversas provveis
frentes. Se com foco puder abordar o cliente com poucos recursos, desanimara qualquer que seja
o nmero dos seus adversrios. Quando por sua vez, estiver fortemente relacionado, estar forte
atrs de boas barricadas e no deixe passar nenhuma informao sobre suas vantagens
competitivas. Aparea sem estratgia precisa, aborde e conquiste de maneira irrestrita. De onde
se pretende liberar a negociao, no deve ser conhecido, porque na falta deste conhecimento
sero necessrias muitas frentes de vigilncia e no momento que se estabelecem numerosos
postos, o ponto focal ter menos vigilncia. Sendo assim quando vanguarda est preparada, sua
retaguarda precria e quando a retaguarda est preparada, a vanguarda apresenta pontos dbeis.
O Foco na sua equipe de vendas significar carncia em sua equipe de oramento. O Foco por
todas as partes significar ser vulnervel por todas elas, j que na realidade no haver foco.
Isto significa que quando a equipe est atenta em muitos pontos, esto forosamente espalhados
em pequenas unidades.

Quando se dispe de poucos recursos e se est na defensiva contra o adversrio, o que dispe de
muitos faz com que o concorrente tenha que defender-se. Se sua equipe se compem de apenas
um, que seja. Se lutar contra legies reais do adversrio, faa que seu negociador se sinta uma
equipe e traga literalidade a palavra legio. Quanto mais estratgias seu concorrente for induzido
a adotar, mais debilitado ficar. Assim, se o lugar e o momento data da negociao forem
conhecidos, ser possvel participar mesmo que se esteja a mil quilmetros de distncia. Se no
se conhece o lugar e o momento da negociao, ento o marketing no pode salvar vendas, sua
vanguarda no pode salvar a sua retaguarda e sua retaguarda no pode salvar a sua vanguarda,
nem mesmo em um cliente de umas poucas demandas estratgicas.
Se a empresa detentora de muito mais estratgias que os concorrentes, como este fator pode
nos ajudar a obter a vitria? Se o lugar e o momento da negociao no so conhecidos, mesmo
que sua equipe seja mais numerosa e possua mais recursos, como poder saber se ganhar ou
perder? Sendo assim, se diz que a vitria pode ser criada. A batalha pode acontecer e voc no
participar. Faltou domnio. Levando os adversrios a no saber o lugar e o momento da
negociao, sempre poder vencer. Mesmo que os concorrentes sejam numerosos, poder fazer
com que no entrem na negociao. Portanto, realize suas estatsticas sobre eles para averiguar
seus planos e determinar que estratgia poder ter xito e qual no. Incite-os ao para descobrir
qual o esquema geral de seus movimentos e descanse. Faa algo a favor ou contra seus
adversrios, apenas para obter sua ateno, de maneira que possam ser atrados a tentar descobrir
suas estratgias de abordagem e de defesa. Induza-os a adotar padronizaes, para conhecer
seus pontos fracos. Isto significa utilizar muitos mtodos para confundir e perturbar o concorrente,
com o objetivo de observar suas formas de resposta. Depois de ter observado, aja em sequncia,
de maneira que possa saber que classe de situaes significam ganhar e quais significam perder.
Teste-os para averiguar seus pontos fortes e seus pontos dbeis.
Portanto, o ponto final do combate a uma equipe concorrente chegar a individualidade.

Quando no se possui forma, os informantes no podem descobrir nada, j que sem a informao
no pode criar uma estratgia. Cada ente agir como defendesse a prpria existncia. Uma vez
que no se possui forma perceptvel, no se deixar informaes que possam ser utilizadas, os
informantes no encontram nenhuma fresta por onde olhar e os que esto a cargo do planejamento,
no podem estabelecer nenhum plano realizvel. O que parece bvio, mas poucas vezes bem
aplicado que a vitria sobre concorrentes mediante estratgias precisas deve ser
desconhecida destes.

Todo mundo conhece a tcnica que resultou no vencedor, porm ningum conhece a estratgia
que assegurou a vitria. Em consequncia, a vitria em negociaes no repetitiva,
necessrio adaptar a estratgia continuamente. Determinar as mudanas apropriadas, significa no
repetir simplesmente as estratgias prvias para obter a vitria. Para consegui-la, deve-se
possibilitar a adaptao, desde o princpio, a qualquer estratgia que os adversrios possam adotar.
As estratgias so como o valor agregado. O ambiente propcio para o valor agregado est em
evitar o alto e ir para baixo. No ambiente das empresas evitar a vantagem e atacar a desvantagem.
O fluxo do valor agregado determinado pela necessidade, a vitria determinada pelo
adversrio. Sendo assim, uma empresa no tem estratgia constante e o mesmo acontece com
o valor agregado que no possui forma constante. Se chama gnio h quem possui a capacidade
de obter a vitria alterando e se adaptando conforme as aes do concorrente e do cliente.

Sobre o enfrentamento direto e indireto. 23
Sobre o enfrentamento direto e indireto.
A regra ordinria para a atuao da equipe de negociao que a liderana receba ordens dos
crculos superiores e depois rena e concentre a equipe, mantendo-a unida. Nada mais difcil
que a negociao em alto nvel. Negociar com outros cara a cara para conseguir vantagens o
mais rduo trabalho do mundo. A dificuldade da negociao em alto nvel obter credibilidade
e converter os problemas em oportunidades. Enquanto se parece estar muito distante, iniciado
o caminho e chegar antes do concorrente. Portanto, faa que sua estratgia seja abrangente,
atraindo-o com a esperana de ganhar. Quando se entra na negociao depois dos adversrios e
chega antes deles, porque se conhece estratgias para encurtar os caminhos. Sirva-se de uma
unidade da equipe ou uma oferta para driblar o concorrente, atraindo-o a uma falsa perseguio,
fazendo-o crer que os seus limites esto prximos. Ento, lance uma estratgia surpresa que te
coloque a frente, ainda que tenha iniciado em desvantagem. Por consequncia a negociao em
alto nvel pode ser proveitosa ou perigosa. Para o mestre proveitosa, para o inexperiente,
perigosa.
Mobilizar todos os recursos para a negociao de forma a obter alguma vantagem, tomaria muito
tempo, porm negociar por uma vantagem com uma proposta incompleta teria como resultado a
falta de recursos. Se as mobilizaes forem realizadas rpida e consecutivamente dia e noite,
recorrendo ao dobro da alocao habitual, lutando para obter alguma vantagem em diversos
clientes, seus lderes ficaro desmotivados porque os resultados tendem a ser parcos. Os
colaboradores que forem fortes chegaro primeiro, os mais cansados chegaro depois, como regra
geral, s o conseguir um em cada dez. No haver coeso. Quando a jornada longa a equipe
se cansa, se desgastam suas foras na mobilizao, chegam esgotadas enquanto seus adversrios
esto ntegros. Assim sendo, certo que sero vitimadas.
Criar estratgias para obter vantagens em 70% dos clientes simultaneamente, frustrar os planos
da liderana e como regra geral, s a metade dos negociadores na realidade o faro. Criar
estratgias para obter vantagens em 50% dos clientes, s dois de cada trs negociadores o faro.
Sendo assim, uma equipe perece porque no est treinada, no tem recursos ou no tem coeso.
Estas trs coisas so necessrias. No se pode negociar para ganhar com um colaborador no
treinado, sem recursos ou coeso.

Por outro prisma, se forem ignorados os planos de seus rivais, no se conseguir fazer alianas
precisas. A menos que sejam conhecidos os concorrentes, suas estratgias, os clientes, suas
necessidades, as nsias do mercado e o valor agregado de seus produtos, no ser possvel
realizar uma negociao de alto nvel. Se no acompanhar o cliente, no poder captar as
necessidades. S quando forem conhecidos cada detalhe da condio e do cliente ser possvel
conduzir e negociar. Em consequncia, lanando mo de uma equipe de negociao segundo a
estratgia prevista, se mobiliza mediante a esperana de recompensa e se adapta mediante a
necessidade.
Uma negociao se estabelece mediante a estratgia no sentido de que distraia o

concorrente para que no possa conhecer qual a situao real e no possa impor sua
possvel supremacia;
Se mobiliza mediante a esperana de recompensa, no sentido de que se entre em ao
quando se vislumbra a possibilidade de obter uma vantagem;
Revisar e tornar a apresentar combinaes do leque de ofertas se faz para confundir ao
adversrio e observar como reage a sua frente, desta maneira pode-se adaptar mediante a
necessidade para obter a vitria.
Por isto, quando uma equipe de negociao atua com eficcia como o vento, quando vai
lentamente como o bosque e pode ser ainda voraz como o fogo ou imvel como as montanhas.
rpida como o vento no sentido que chega sem avisar e desaparece como o relmpago;
como um bosque porque tem uma ordem;
voraz como o fogo que devasta uma plancie sem deixar para trs sequer um ramo;
imvel como uma montanha quando se incapacita;
to difcil de conhecer como uma silhueta na escurido;
Seu movimento como um trovo que retumba.
Para ocupar um cliente, divida a atuao da sua equipe. Para expandir no cliente, multiplique
benefcios. A regra geral das negociaes desprover o concorrente de vitrias, em todas as
frentes que se possa. Em territrios onde no h muitos clientes, necessrio dividir equipe em
grupos pequenos para que possa atuar nas diversas frentes que necessitam, j que s assim tero
suficiente para se beneficiar. O negociador lutar pela empresa, mas sempre pensar em sua
sobrevivncia. Distribua os territrios com base em planejamento de dados referentes a seu
produto ou servio. Atue somente depois de ter feito estas estimativas. necessrio repartir um
quinho dos lucros entre a equipe para mant-la motivada e suportando o que foi conquistado,
no deixando que o concorrente o recupere.

Ganha o que reconhece primeiro as reais necessidades e obtm credibilidade, esta a regra geral
da negociao em alto nvel. O primeiro que faz o movimento se assemelha a um convidado e o
ltimo a um anfitrio, sempre respondendo as aes. Ser o convidado mais difcil mas reverte
melhores resultados, j o anfitrio atua mais facilmente mas ter menor probabilidade de vitria.
Conhecimento e desconhecimento significam esforos. Elevada autoestima,
autoconhecimento, fora e satisfao, surgem do esforo preparatrio que resulta em
conhecimento. O cansao, a desmotivao e a ansiedade surgem do esforo durante a negociao
e so resultado do desconhecimento.
Um antigo livro que trata de comunicao e marketing diz: "As palavras no so ouvidas, por
isso se utilizam os smbolos e os tambores. A necessidade de propaganda e marketing
consequncia da ausncia de visibilidade. Catlogos impressos, prospectos, sites, redes sociais e
etc., se utilizam para concentrar e direcionar os ouvidos e os olhos dos clientes. Uma vez que esto
direcionados, o valente no deve atuar s, nem o tmido pode retirar-se. Esta a regra geral do
emprego de um grupo. Sinas de fumaa na nuvem on-line -, podem ser vistos a grandes
distncias, se e apenas se, estiverem na direo correta. O fundador do Yahoo, Jerry Yang, j dizia:
Um site sem divulgao como um outdoor no poro, ningum v. necessrio unificar
os ouvidos e os olhos dos colaboradores de forma que ouam e olhem em sintonia e no caiam
em confuso e desordem. H sinais que se deve utilizar para indicar direes e impedir que os
indivduos vo onde bem quiserem.
Assim sendo:
Em negociaes iniciais ou de grande porte, utilize equipes presenciais, sites e catlogos;

Em negociaes de continuidade ou de pequeno e mdio porte sirva-te de prospectos, loja
on-line e redes sociais, para manter direcionados os ouvidos e os olhos dos clientes.
Utilize muitos recursos on-line orientados ao cliente, mas que confundam as percepes do
concorrente. Faa-o temer seu temvel poder comercial, desta forma, desaparecer a energia de
seus adversrios e suplantadas sero as estratgias.
Em primeiro lugar, voc deve ser capaz de manter firme seu prprio corao, s ento poder
suplantar as estratgias concorrentes. Por isto, a tradio diz que os habitantes de outros tempos
possuam a firmeza para superar as antigas leis dos que conduziam negociaes, afirmando que
quando a mente original e firme, a energia fresca vitoriosa. So estas mentes que dominam
a energia. No se negocia hoje como foi ontem e no se negociar amanh como hoje.
Somente mentes com esta energia positiva podero se adaptar as mudanas dos tempos.

Qualquer dbil no mundo se dispe a negociar em um minuto, caso se sinta animado. Porm
quando se trata realmente de tomar os recursos e de entrar em negociao, necessrio ser
possudo pela energia. Quando esta energia se desvanece, o negociador ir se deter, estar
assustado e se arrepender de haver comeado. importante vislumbrar que a energia da manh
est em vantagem de ardor, a do meio-dia decai e a noite se retira. Consequentemente os
especialistas no manejo das propostas preferem a energia entusiasta, negociando pela manh e
atacando o decadente que se por em retirada.
Utilize a ordem para enfrentar a desordem, utilize a calma para enfrentar os que se agitam, isto
dominar o corao. A menos que seu corao esteja totalmente aberto e sua mente em ordem,
no poder esperar ser capaz de adaptar-se a responder sem limites, a manejar os acontecimentos
de maneira infalvel e enfrentar dificuldades graves e inesperadas sem se perturbar, conduzindo
cada ao em ordem.
Dominar a fora esperar os retardatrios, aguardar com relacionamento os que se desgastaram

e com informaes os desinformados. Isto o que se quer dizer quando se fala em atrair os
adversrios at onde se esteja, ao mesmo tempo que impede ser induzido a ir onde estejam.
Evitar a confrontao contra especialistas de negociao bem ordenados e no atacar grandes

equipes constitui o domnio da adaptao. Portanto, a regra geral das negociaes no enfrentar
de peito aberto uma equipe de negociao nem se opor a concorrente dando as costas para ele.
Isto significa que se os adversrios esto em uma posio privilegiada, no se deve abordar sem
estar preparado e que quando efetuem uma ofensiva, no se deve fazer oposio. No persiga os
concorrentes quando simularem uma reduo de preos, nem aborde equipe experiente.
Se os adversrios fogem de repente antes de esgotar sua energia, claramente h artifcios

esperando para surpreender sua equipe. Neste caso, deve-se reter os negociadores para que no
se lancem em perseguio. No utilize informaes de seus concorrentes. Se o concorrente
abandona de repente suas propostas, estas devem ser avaliadas antes de ser consideradas,
porque podem estar deturpadas. No tente deter nenhuma equipe que esteja a caminho a sua
negociao, sob estas circunstncias, um adversrio negociar at a derrota. necessrio deixar
uma sada para um adversrio acuado. Mostre uma maneira de salvar o emprego para que no
esteja disposto a negociar at a derrota e assim ser possvel aproveitar para concluir. No
pressione um concorrente desesperado. Um animal esgotado seguir lutando, pois essa a lei do
ambiente. Estas so as leis das negociaes.

Sobre as mudanas. 27
Sobre as mudanas.
No geral, as negociaes esto sob ordens de um lder para dirigir a equipe.
Um lder no deve entrar em uma negociao que possa ser prejudicial;

Deixe que se estabeleam relaes diplomticas nos clientes;
No permanea em uma relao no saudvel;
Quando se encontrar encurralado, prepare uma estratgia e se mova;
Quando se achar diante da derrota, lute.
Encurralado significa dizer que existem informaes flutuantes, que te rodeiam por todas partes e
existe falta de domnio da relao. Isto permite que o concorrente tenha mobilidade e possa ir e vir
com liberdade, porm para voc ser difcil sair e voltar sem firmar uma posio
Cada estratgia deve ser estudada para que seja a melhor. H processos que no se deve usar,
setores que no devem ser abordados, clientes que no devem ser incomodados, clientes onde
no se deve negociar e solicitaes de clientes que no devem ser obedecidas. Seja um
negociador, no um vendedor. Apresente a soluo ou a melhoria do processo no o
produto. Consequentemente, negociadores que conhecem as variveis possveis para apresentar
solues ao cliente, sabem como manejar negociaes. Se o lder no sabe como adaptar-se de
maneira vantajosa, mesmo que conhea a condio do cliente, no poder tirar proveito desta
vantagem. Se est frente de uma equipe, porm ignora as artes da total adaptabilidade, mesmo
que conhea o objetivo a lograr, no poder fazer que os colaboradores lutem por esta meta.
Se capaz de ajustar a campanha de modo que mude conforme ao mpeto das foras, ento a
vantagem no muda e os nicos que so prejudicados so os concorrentes. Por esta razo, no
existe uma estrutura permanente. Se possvel compreender totalmente este princpio, pode-se
fazer com que os colaboradores atuem na melhor forma possvel.
Portanto, as consideraes de uma pessoa inteligente sempre incluem analisar objetivamente o

benefcio e o prejuzo. O que falta? E o que pode dar errado? Quando se considera o benefcio,
sua ao se expande e quando se considera o prejuzo, seus problemas podem se resolver. O
benefcio e o prejuzo so interdependentes e os sbios os tem em conta. Por isso, o que retira
os adversrios o prejuzo, o que os mantm ocupados a ao e o que lhes motiva o benefcio.

Sobre as mudanas. 28
Canse os concorrentes mantendo-os ocupados e no os deixando respirar. Porm antes logr-lo,

necessrio realizar previamente seu prprio labor. Esse trabalho consiste em desenvolver uma
equipe forte, com colaboradores prsperos, uma empresa harmoniosa e uma maneira ordenada de
trabalhar.
Sendo assim as normas gerais das negociaes consistem em:
No contar que o concorrente seja complacente, e sim confiar em possuir os meios de

enfrent-lo;
No contar com o que o adversrio no oferte, e sim confiar em possuir o que no pode ser
questionado.
Se possvel recordar o perigo quando se est a salvo e o caos em tempos de ordem, permanea
atento ao perigo e ao caos enquanto no possuam, todavia, forma e evite-os antes que se
apresentem. Esta a melhor estratgia de todas.
Por isto, existem cinco riscos que constituem pontos fracos nos negociadores e que so
desastrosos para as negociaes.
Os que esto dispostos a se arriscar, podem perder e trazer prejuzos;

Os que querem preservar o emprego, podem ser contratados pelo concorrente;
Os que so dados a paixes irracionais, podem ser ridiculizados;
Os que so muito puritanos, podem ser desonrados em suas mentes;
Os que so compassivos, podem ser desmoralizados.
Se por exemplo um cliente for abordado com toda segurana, os concorrentes tendem a se
precipitar, arriscando-se a elevar as tcnicas e recursos de contraoferta e os compassivos se
apressaro invariavelmente a resgatar suas ofertas, causando a si mesmos problemas e degaste.
Os bons negociadores so diferentes. Comprometem-se at o fim, porm no se atrelam

esperana banal de manter o emprego. Atuam de acordo com os acontecimentos, de forma racional
e realista, sem deixar-se levar pelas emoes e no esto sujeitos a ficar confusos. Quando
vislumbram uma boa oportunidade, so como tigres, em caso contrrio cerram suas portas. Sua
ao e sua no ao so questes de estratgia e no podem ser distrados nem aborrecidos.

Sobre a distribuio das propostas. 29
Sobre a distribuio das propostas.

As negociaes so o resultado dos planos e estratgias na maneira mais vantajosa para ganhar.
Determinam a mobilidade e eficincia da empresa. Se for mobilizar sua equipe em posio de
avaliar o concorrente, faa-o rpido e acompanhe-os em seu objetivo. Considere o efeito da
informao e pesquise com racionalidade. Quando negociar em um grande cliente, barganhe de
cima para baixo e no ao contrrio. O tamanho do cliente no muda a estratgia de valor, o
volume sim. Da mesma forma uma promessa de negcio futuro, no muda a estratgia de
valor, o negcio atual o que vale.
Evite que haja a diviso do pedido, afaste-se das condies desfavorveis o quanto antes. No
enfrente os concorrentes com recursos a frente, no mostre seu jogo. conveniente deixar que se
passe ao menos a metade da negociao para nesse momento dividi-los e abord-los. No se situe
inicialmente em nvel muito baixo, poder perder margem desnecessariamente. No caminhe
contra o cliente, nem contra o andamento, mude-o. Se demorar demais nas negociaes, poder
ser surpreendido por novos concorrentes. Suas propostas no devem ser apresentadas muito cedo,
para impedir que o concorrente se aproveite das falhas.
Se estiver debatendo argumentos, faa-o rapidamente. Caso se encontre frente a uma chuva de
argumentaes, permanea prximo aos fundamentos, com o respaldo de documentos e
referncias concretas, mesmo que na nuvem - on-line -.
Em uma reunio, apresente posies que sejam fceis de sustentar, mantendo as negociaes
elevadas, os concorrentes sua direita e esquerda, estando o cliente a diante e os problemas atrs.
Nunca discorra sobre o que no conhece e no prometa o que no puder cumprir. Geralmente, os
clientes preferem negociaes em alto nvel, evitam as divagaes, apreciam a clareza e
detestam a falta de informao. Com isto, tambm podem se apropriar de informaes valiosas a
seus conhecimentos. Nunca esquea que uma negociao sempre foi e sempre ser uma troca.
Negociaes em alto nvel so estimulantes e por isso gostamos delas. So convenientes ainda
para adquirir a fora do mpeto. Negociaes em baixo nvel, no so saudveis. Se s vale o preo,
o desgaste pode ser muito grande para a empresa e a equipe.
Cuide da sade fsica de seus colaboradores com os melhores recursos disponveis. Quando no
existem problemas em uma equipe, diz-se que esta invencvel.

Onde hajam informaes distorcidas, situe-se em seu lado ensolarado, escolhendo apenas o que
puder ser validado. muito claro que possuir uma boa gama de informaes vantajoso para uma
equipe de negociao. A vantagem em uma negociao consiste em aproveitar-se de todos os
fatores benficos do cliente. Quando muitas informaes so distribudas aleatoriamente, trazem
consigo a confuso, se quer cruz-la, espere que acalme e navegue em fontes confiveis. Sempre
que um cliente apresente barreiras, falta de informao, distores, riscos incalculveis, meias
palavras e obrigaes desleais, deve-se abandon-lo rapidamente. Ele est ocupado. No que me
concerne, os negociadores sempre se mantem distante destes clientes, de maneira que os
adversrios estejam mais prximos, dada a face aos desafios, de maneira que por relaxamento
fiquem s costas do concorrente. Ento pode-se ficar em situao vantajosa e ele ter condies
desfavorveis.
Quando uma equipe est em reunio, enfrentando clientes desconfiados, com muita desinformao
ou dificuldade em esclarecer claramente as necessidades, imprescindvel detalhar ao mximo e
com cuidado, j que estas reunies ajudam na criao de armadilhas e ainda h os informantes a
considerar.
essencial estar no cliente e detalhar o negcio, pois podem existir negociadores escondidos
buscando uma virada. Tambm pode ser que hajam informantes espreita observando e
escutando suas instrues e movimentos. Quando o concorrente estiver perto, permanea calmo,
estar demonstrando que se encontra em posio
forte. Quando estiver longe, porm tentando
provocar com hostilidades, ele quer que avance.
Se sua posio acessvel, isso quer dizer que lhe
favorvel.
Se um adversrio no conserva a posio que lhe

favorvel pelas condies do negcio e se situa
em outro lugar conveniente, deve ser porque existe
alguma vantagem ttica para agir desta maneira.
Se os clientes se pronunciam, porque o
concorrente est se aproximando. Se h
obstculos entre as reunies, porque se tomou
um mau caminho. A ideia de pr muitos obstculos
entre as reunies fazer pensar que existem
contatos acontecendo entre elas.

Se os clientes contestam novas informaes, h contatos do adversrio. Se os clientes demonstram

apatia, o adversrio os est alimentando. Caso se elevem fortes barreiras, a posio do adversrio
est consolidada e se so fracas, esto sendo ofertados benefcios diferenciados. Elementos
incompletos entre reunies, significa que esto sendo colocadas informaes ainda no
consolidadas. Pouco retorno indica que se est tendo pouco sucesso.
Se os emissrios do concorrente pronunciam palavras humildes enquanto este incrementa seus

preparativos de trabalho, isto quer dizer que concorrente vai avanar. Quando se pronunciam
palavras estrondosas e se avana ostensivamente, sinal de que o concorrente est certo da
vitria. Se seus emissrios vierem com palavras humildes, envie informantes para observar o
concorrente e comprovar que est aumentando seus preparativos de trabalho.
Quando os negociadores saem em primeiro lugar e se situam em apoio ao cliente, esto

estabelecendo uma frente de negociao. Se os emissrios chegam pedindo uma reunio sem
firmar objetivos, significa que esto tramando algum compl.
Se o concorrente dispe rapidamente negociadores em consecutivos questionamentos, que est

esperando reforos. No se precipitaro para um encontro ordinrio se no entendem que ser
enviada ajuda, ou deve haver uma oferta que se ache distncia e que esperada em um
determinado momento para que possa reunir a equipe e ofertar. Convm antecipar, preparar-se
imediatamente para esta eventualidade.

Se a metade de sua equipe avana e a outra metade retrocede, porque o concorrente est
pensando em te atrair a uma armadilha. O concorrente est fingindo, neste caso, confuso
e desordem para te incitar a avanar;
Se os colaboradores concorrentes se apoiam uns nos outros, porque esto desorientados;
Se os lderes so os primeiros a buscar apoio, porque a equipe est sem respostas;
Se o concorrente v uma vantagem, porm no a aproveita, porque est despreparado;
Se o cliente no d muita importncia a proposta do concorrente, porque est em
desvantagem;
Se uma reunio parece esvaziada, o adversrio fugiu, ou est reagrupando;
Se so produzidas reunies cheias, porque os colaboradores concorrentes esto
preocupados, tem medo e esto inquietos, por isso chamam uns aos outros;
Se a equipe no tem disciplina, isto quer dizer que o lder no levado a srio;
Se a ferramenta on-line no tem audincia, que est perdida na confuso. H ferramentas
on-line que so usadas para unificar e direcionar as informaes dos clientes. Sendo assim,
caso se apresentem de l para c sem ordem nem nexo, significa que seus clientes esto
confusos e suas ferramentas no tem efeito;
Se seus emissrios mostram irritao, significa que esto cansados e com baixos resultados;
Se obtm negociaes ao sacrifcio da margem, porque os colaboradores carecem de
treinamento e premiao;
Quando no tm motivao e no acatam as orientaes dos lderes, se equiparam a
concorrentes completamente desesperados;
Se os colaboradores andam murmurando, possuem falta de disciplina e falam muito entre si,
quer dizer que foi perdida a lealdade da equipe. Os murmrios descrevem a expresso
dos verdadeiros sentimentos. A falta de disciplina indica problemas com os superiores.
Quando a liderana perdeu a lealdade da equipe, os colaboradores se falam com franqueza sobre
os problemas com seus superiores. Se a empresa est outorgando numerosos benefcios, porque
o lder se acha em um beco sem sada. Quando se ordenam demasiadas penalidades, porque o
lder est desesperado. Quando a fora de seu mpeto est esgotada, os lderes outorgam
constantes recompensas para que os colaboradores estejam contentes e evitar que se rebelem em
massa. Quando os colaboradores esto to esgotados que no podem cumprir as ordens, so
castigados uma e outra vez para restabelecer a autoridade. Ser violento no princpio e terminar
depois temendo os prprios colaboradores o cmulo da inpcia.

Os emissrios que acodem com atitude conciliatria indicam que o concorrente quer uma parceria.
Se a equipe concorrente lhe enfrenta com ardor, porm retarda o momento de entrar em
negociao sem abandonar no obstante o cliente, deve-se observ-los cuidadosamente, esto
preparando uma oferta surpresa.
Em negociaes, no necessariamente benfico ser superior em vantagens, evitar ir a frente

desnecessariamente suficiente para consolidar seu poder. Fazer estimativas sobre o concorrente
e conseguir manter o relacionamento, isso tudo. O concorrente que atua isoladamente, que
carece de estratgia e que toma dianteira a seus adversrios, inevitavelmente acabar sendo
derrotado.
Se seu plano no contm uma estratgia de retomada posterior a oferta, tanta a confiana
exclusiva na fora dos seus colaboradores, de forma que tome dianteira aos seus adversrios
sem valorar sua condio, com toda segurana cair refm da sua situao.
Se so castigados os colaboradores antes que se consiga que sejam leais liderana, no

obedecero e se no obedecem sero difceis de manter empregados. Tampouco podero ser
empregados se no se leva a cabo nenhuma penalidade, mesmo depois de haver obtido sua
lealdade. Quando existe um sentimento profundo de apreo e confiana e os coraes dos
colaboradores esto vinculados liderana, se a disciplina relaxada, os colaboradores se tornaro
arrogantes e ser impossvel utiliz-los. Portanto, dirija-os mediante as artes da gesto de pessoas
e de competncias e unifique-os mediante as artes da argumentao. Isto significa uma vitria
continua.
Arte da gesto significa humanidade, artes da argumentao significam regulamentos e

treinamentos. Deve-se guia-los com humanidade e benevolncia e unific-los de maneira estrita e
firme. Quando a benevolncia e a firmeza so evidentes, possvel estar seguro da vitria. Quando
as ordens se do de maneira clara, sensata e coerente, a equipe as aceita. Quando as ordens so
confusas, contraditrias e mudam a toda hora a equipe no as aceita ou no as entende. Quando
as ordens so razoveis, justas, sensatas, claras e consequentes, existe uma satisfao reciproca
entre o lder e o grupo.

Sobre os clientes. 34
Sobre os clientes.
Alguns clientes so fceis, outros difceis, alguns neutros, outros esguios, maliciosos ou
transparentes.
Quando o cliente acessvel, seja o primeiro a estabelecer posio, escolhendo boas margens e
uma abordagem que seja adequada para apresentar benefcios. Assim ter vantagem quando
iniciar a negociao.
Quando estiver em cliente difcil de se relacionar, estar limitado. Neste cliente, se seu
concorrente no est preparado, poder vencer se seguir adiante, porm se o concorrente est
preparado e o negociador seguir adiante, ter muitas dificuldades para renegociar, o que pesar
contra.
Quando um cliente desfavorvel para ambos, diz-se que um cliente neutro. Em um cliente
neutro, mesmo que o adversrio oferea uma vantagem no se aproveite dela, retire-se, induzindo
o cliente a parar a negociao e ento, aborde-o aproveitando-se desta condio favorvel. S no
se retire em uma negociao que possa seguir sem sua presena.
Em um cliente esguio, sendo o primeiro a chegar, ocupe totalmente o cliente e espere o adversrio.
Se ele chegar antes, no o siga se estiver bloqueando as informaes.
Em clientes maliciosos, sendo o primeiro a chegar, deve-se estreitar o relacionamento e esperar

o adversrio. Se este j os ocupou antes, retire-se inicialmente e no o persiga. Retome a estratgia.

Em um cliente fcil, a fora do mpeto se encontra igualada e difcil provocar o adversrio para
negociar de maneira desvantajosa para ele.
Entender estas seis classes de cliente a responsabilidade principal do lder e imprescindvel

consider-las. Estas so as configuraes do cliente, os negociadores que as ignoram saem
derrotados.
Sendo assim, entre os colaboradores esto os que fogem, os que se retraem, os que se abatem,
os que se rebelam e os que so derrotados. Nenhuma destas circunstncias constituem desastres
naturais, seno que so devidos aos erros dos lderes.
As equipes que tem o mesmo mpeto, porm que ofertam em proporo de um contra dez,
saem derrotadas.
As empresas que tem equipes fortes, porm seus lderes so dbeis, ficam retradas.
As empresas que tem colaboradores dbeis liderana de gerentes fortes, estaro em
apuros.
Quando os lderes esto encolerizados, so violentos e enfrentam o concorrente por conta
prpria e por despeito ignorando sua capacidade, a equipe desmoronar.
Quando os lderes so dbeis e carecem de autoridade, quando as ordens no so claras,
quando lderes e colaboradores no tem solidez e as formaes so anrquicas, produz-se
revolta.
Os lderes derrotados so aqueles que so incapazes de analisar a os adversrios, entram em

negociao com foras superiores em nmero ou menor margem e no selecionam seus
colaboradores segundo os seus nveis de preparao. Como norma geral, para poder vencer o
concorrente, os lderes devem possuir um s objetivo e todos os colaboradores devem cooperar.
Empregando colaboradores sem selecionar os preparados dos no preparados, os arrojados dos
covardes, estar buscando sua prpria derrota.

Estas so as seis maneiras de ser derrotado.
A compreenso destas situaes a responsabilidade suprema dos lderes e devem ser

consideradas.
Primeira - No equilibrar o nmero de foras;

Segunda - Ausncia de um sistema claro de recompensas e penalidades;
Terceira - Insuficincia de treinamento;
Quarta - Paixo irracional;
Quinta - Ineficcia da lei de ordem;
Sexta - Falha em no selecionar os colaboradores fortes e resolutos.
A configurao do cliente pode ser um apoio para a equipe e para os lderes. O curso da ao
adequado avaliar o adversrio para assegurar a vitria e calcular os riscos e os prazos.
Saem vencedores os que lideram negociaes conhecendo estes elementos. Saem derrotados os
que trabalham ignorando-os. Portanto, quando as leis do comrcio assinalam uma vitria segura
claramente apropriado comear a negociao, mesmo que o negcio tenha demonstrado que no
hora de negociar. Se as leis do comrcio no indicam uma vitria segura, adequado no entrar
em negociao, mesmo que o negcio tenha demonstrado que hora de negociar. Deste modo se
avana sem pretender o fechamento e se ordena o recuo sem evitar a responsabilidade, com o
nico propsito de proteger a clientela e em benefcio tambm do negcio. Assim se presta um
servio valioso a empresa e ao prprio cliente. Avanar e recuar contra das ordens do negcio
no se faz em interesse pessoal, seno para salvaguardar as necessidades da clientela e no
autntico benefcio da empresa. Servidores deste gabarito so muito teis para uma empresa.
Olhe por seus colaboradores como se olhasse para um recm-nascido, assim estaro dispostos a
lhe seguir at nos negcios mais estressantes. Cuide de seus colaboradores como cuida de seus
queridos filhos e iro a lida gostosamente contigo. Porm se for to amvel com eles que no os
possa utilizar, to indulgente que no lhes possa dar ordens, to informal que no podes disciplin-
los, seus colaboradores sero como crianas mimadas e, portanto, imprestveis. As recompensas
no devem ser usadas em separado, nem se deve confiar somente nas penalidades. Caso contrrio,
a equipe, como crianas mimadas, se acostuma apenas a desfrutar ou a ficar ressentida por tudo.
Isto prejuzo e os torna imprestveis.

Se de seu conhecimento que seus colaboradores so capazes de ofertar, porm ignora que o
concorrente blindado a determinada oferta, ter somente a metade das possibilidades de ganhar.
Se de seu conhecimento que seu concorrente vulnervel a uma determinada oferta, porm
ignora se seus colaboradores so capazes de ofertar, s possui a metade de possibilidades de
ganhar.
Se de seu conhecimento que o concorrente vulnervel a uma determinada oferta e seus

colaboradores podem levar a abordagem a cabo, porm ignora se a condio do cliente favorvel
para a negociao, ter a metade das probabilidades de vencer.
Portanto, os que conhecem as artes da argumentao no perdem tempo quando efetuam seus
movimentos, nem se esgotam quando abordam. Devido a isto se diz que quando conheces a ti
mesmo e conheces os demais, a vitria no um perigo.
Quando conheces a argumentao e a negociao, as vitrias so inesgotveis.

Sobre as classes de cliente. 38
Sobre as classes de cliente.
Conforme as leis das negociaes, existem nove classes de cliente.
Se os concorrentes lutam entre si no cliente, a este chamamos cliente de disperso. Nestes,

quando os concorrentes esto apegados a suas empresas, negociam apenas seus interesses, e o
cliente navega na corrente, podemos ser dispensados com facilmente.
Quando conquistar cliente alheio, porm no o fizer em profundidade, a este chamamos cliente
frgil. Isto significa que os concorrentes podem regressar facilmente.
O cliente que pode se tornar para ns vantajoso se conquistado e ao concorrente se ele quem o
conquista, se chama cliente chave. Um cliente de disputa inevitvel, aquele onde necessria
toda e qualquer penetrao defensiva ou passo estratgico.
Um cliente igualmente acessvel para ti e para os adversrios se chama cliente de comunicao.
Tendo sido o primeiro a ter livre acesso a um cliente que est rodeado por outros clientes potenciais,
tendo acesso automaticamente a todos, se chama cliente de interseo. O cliente de interseo
aquele ao que convergem as principais vias de comunicao unindo-as entre si. Seja o primeiro
em ocup-lo e os demais tero que pr-se a seu lado. Se o obtiver, se encontrar seguro e se o
perder, incorrer no perigo de uma reao em cadeia.
Quando criado um relacionamento profundo em um cliente estranho, deixando para trs muitos
fornecedores e concorrentes, este cliente chama-se difcil. um cliente do qual difcil regressar.
Quando estiver atravessando dificuldades, desinformao, desinteresse e desnecessidade, este se

chama cliente desfavorvel.
Quando o acesso difcil e a sada insatisfatria, de maneira que uma pequena oferta inimiga
pode te derrubar, mesmo que suas ofertas sejam aparentemente mais vantajosas, a este
chamamos cliente ocupado. Seu territrio est ocupado pelas foras adversrias. Se houver
capacidade de uma grande adaptao, poder ainda assim conquistar este cliente.

Se s for possvel sobreviver em um cliente negociando com rapidez, sendo fcil ser derrotado
caso isto no acontea, este um cliente mortal. Os negociadores que se encontrarem em um
cliente mortal esto na mesma situao de um barco que afunda ou uma casa ardendo em chamas.
Sendo assim, no combatas em um cliente de disperso, no te detenhas em um cliente frgil,

no oferte em um cliente chave ou ocupado pelo concorrente, no deixe que suas ofertas sejam
divididas em um cliente de comunicao.
Ento:
Em clientes de interseo, estabelea as comunicaes;

Em clientes chave, abra o relacionamento;
Em clientes difceis, entre com benefcios;
Em clientes desfavorveis, persista;
Em clientes ocupados, faa planos;
Em clientes difceis, negocie.
Tenha em mente que:
Em um cliente de disperso, os colaboradores podem abandonar a negociao;

Um cliente frgil quando os colaboradores o conquistam do concorrente, todavia no tm
domnio da conta. Por isso, suas mentes no esto realmente concentradas e no esto
atentas para a negociao;
No vantajoso atacar o concorrente em um cliente chave. Vantajoso chegar primeiro e
estreitar o relacionamento;
No se deve permitir que se deixe isolado o cliente de comunicao, para poder servir-se da
apresentao de recursos e benefcios;
Em clientes de interseo, estar a salvo se forem estabelecidas alianas. Se as perder,
estar em perigo;
Em clientes difceis, entrar com recursos significa reunir tudo necessrio para ficar ali muito
tempo;
Em clientes desfavorveis, j que no pode domin-lo, devemos nos apressar em sair;
Em clientes ocupados, introduza tticas de surpresa;
Se a equipe cai em um cliente mortal, todos negociaro de maneira espontnea. Por isto se
diz: Mantenha a equipe em um cliente mortal e sobrevivero.

Os que eram antes considerados como mestres na arte do comrcio, eram capazes de fazer que
o concorrente perdesse contato entre sua realidade e seu planejamento, a confiana entre a
empresa e a equipe, o interesse reciproco pelo bem-estar do cliente, o apoio mtuo entre lderes e
comandados, o engajamento de colaboradores e a coerncia de suas ofertas. Estes mestres
entravam em ao quando era vantajoso e se retraam em caso contrrio. Introduziam mudanas
para confundir o concorrente, se apresentando aqui e ali, aterrorizando-os e semeando entre eles
a confuso, de tal maneira que no lhes davam tempo para realizar planos. Eram os Ninjas das
negociaes. Em contrapartida, caso lhe perguntem como enfrentar foras dos clientes, poderosas
e bem organizadas que se encaminham em sua direo? A resposta seria dar-lhes em primeiro
lugar algo que apreciem e depois te escutaro. Nunca esquea que o que est em primeiro lugar
a satisfao e o bem-estar do cliente.
A rapidez de ao o fator essencial da condio da equipe de negociao, aproveitando-se dos

erros dos adversrios, desviando-os por caminhos que no esperam e ofertando quando no esto
em guarda. Isto significa que para aproveitar-se da falta de preparao, de viso e de cautela dos
adversrios, necessrio atuar com rapidez, e caso vacile, esses erros no te serviro de nada.
Numa apresentao, por regra geral, quanto melhor se apresentam as vantagens e benefcios a
um cliente estranho, mais fortes se fazem, at o ponto de que o cliente no pode neg-los. Escolha
ofertas e setores promissores e a equipe ter o suficiente para se ocupar. Cuide de sua sade e
evite o cansao, consolide sua energia e aumente sua fora.

Que os movimentos de sua equipe e a preparao de seus planos sejam insondveis. Consolide a
energia mais entusiasta de sua equipe, economize as foras restantes, mantenha em segredo suas
estratgias e seus planos, permanecendo insondvel para os concorrentes e espere que se
produza um ponto vulnervel para avanar. Situe sua equipe em um ponto que no tenha sada
para a situao, de maneira que tenham que fechar o pedido antes de poder encerrar. O que no
estaro dispostos a fazer ante a possibilidade da derrota? Os mestres da negociao empregam
neste momento o melhor de suas foras. Quando se acham perante um grande desafio, perdem
o medo. Quando no h nenhum local onde ir, permanecem firmes. Quando esto totalmente
comprometidos com um cliente, se prendem a ele. Se no tm outra opo, negociaro at o final.
Por esta razo, os colaboradores esto vigilantes sem ter que ser estimulados, se engajam sem ter
que ser chamados aos deveres, so amistosos sem necessidade de promessas e se pode confiar
neles sem necessidade de ordens. Isto significa que quando os negociantes se encontram em
perigo de derrota, seja qual for o seu risco, todos tm o mesmo objetivo e, portanto, esto alerta
sem necessidade de ser estimulados, tem boa vontade de maneira espontnea e sem necessidade
de receber ordens e pode-se confiar-se de maneira natural neles sem promessas nem necessidade
de hierarquia.
Proba as suposies para evitar as dvidas e os colaboradores nunca te abandonaro. Trabalhe

com fatos e com a lgica.
Se seus colaboradores no tm riquezas, no porque as desdenhem. Se no tem mais

empregabilidade, no porque no queiram trabalhar mais tempo.
O dia em que se d a ordem de prospectar, os negociadores choram. Principalmente os de mais

alto nvel. Seu desejo estar em batalha nas negociaes, no desbravando territrios. Mas se
no forem desbravados os territrios, no havero batalhas a travar.
Assim sendo, uma negociao preparada com percia deve ser como uma serpente veloz que
contrataca com sua cauda quando algum lhe ataca pela cabea, contra-ataca com a cabea
quando algum lhe ataca pela cauda e ainda, contra-ataca com cabea e cauda, quando algum
lhe ataca pelo meio.

Um manual de oito estratgias clssicas de negociao diz: "Faa dos negociadores a empresa,
faa da empresa os negociadores, com quatro cabeas e oito caudas. Faa que a cabea esteja
em todas partes e quando o concorrente avanar pelo centro, cabeas e caldas acudiro ao
resgate." Pode ento perguntar se possvel fazer com que uma equipe de negociao seja como
uma serpente rpida. A resposta afirmativa. Com isso, mesmo os colaboradores que possuem
antipatias mtuas, se encontraro no mesmo barco e se ajudaro em caso de perigo de derrota.
a fora da situao que faz com que isto se suceda. Por isto, no basta depositar a confiana em
grandes corporaes com equipes limitadas. Se alinham as informaes para formar uma linha de
negociao estvel e se fixam os parmetros para fazer com que os adversrios no consigam se
mover. Porm ainda assim, isto no suficientemente seguro nem se pode confiar nisso.
necessrio permitir que hajam variantes s mudanas que acontecem, colocando os colaboradores
em situaes difceis, de maneira que negociem de forma espontnea e se ajudem, cotovelo com
cotovelo. Este o caminho da segurana e da obteno de uma vitria certa.
A melhor estratgia expressar o valor agregado e manter o nvel constante. Ter xito tanto
com equipe dbil como com equipe aguerrida se baseia na configurao das circunstncias. Se for
possvel obter a vantagem no cliente, pode-se vencer os adversrios, inclusive com equipe dbil.
Quanto mais seria possvel se existe uma equipe poderosa e aguerrida? O que faz possvel a vitria
a ambas as classes de equipe so as circunstancias do cliente. Portanto, os mestres em
negociaes obtm a cooperao da tropa, de tal maneira que dirigir um grupo como dirigir
um s indivduo que no tem mais que uma s opo.
dever do lder ser tranquilo, reservado, justo e metdico. Seus planos devem ser tranquilos e
absolutamente secretos para que ningum possa descobri-los. Sua liderana justa e metdica,
assim ningum se atrever a tomar sua frente. Mantenha seus adversrios sem informao e em
completa ignorncia de seus planos. Mude suas aes e revise seus planos, de maneira que
ningum possa reconhec-los. Altere as margens e os prazos e se desloque por caminhos sinuosos,
de forma que ningum possa antecip-los. Poder ganhar quando ningum conseguira prever o
momento e suas intenes.
Disse um grande homem: " O principal engano nas negociaes no se dirige aos
concorrentes, e sim em sua prpria equipe, para fazer que lhe sigam sem saber aonde vo."
Quando um lder prope uma meta desproporcional a sua equipe, como leva-la a um lugar
elevado e depois retirar a escada. Quando um lder adentra muito no cliente ocupado pelo
concorrente, est pondo prova tudo seu potencial. Pode derrubar os argumentos dos seus
adversrios e praticamente destruir suas propostas. Assim as conduz como um rebanho e todos

ignoram at onde se encaminham. Compete aos lderes reunir a equipe e p-los em situaes
desafiadoras. Tambm devem ser examinadas as adaptaes aos diferentes clientes, as vantagens
de concentrar-se ou dispersar-se e as pautas dos sentimentos, situaes humanas e linguagem
corporal. Quando se fala de vantagens e de desvantagens da concentrao e da disperso,
queremos nos referir as pautas dos comportamentos humanos que mudam segundo os diferentes
tipos de cliente. A norma geral dos adversrios unir-se quando esto em contato com a gesto
do cliente, porm tendem a se dispersar quando esto em ligados a cargos intermedirios.
Quando se deixa a empresa e se atravessa a fronteira em uma negociao individual com o

conhecimento de que houveram ou havero outras negociaes isoladas dos concorrentes,
nos encontramos em cliente disperso;
Quando acessvel por todos os pontos, um cliente de comunicao;
Quando se adentra em profundidade, est em um cliente difcil;
Quando se relaciona pouco, est em um cliente frgil;
Quando a suas costas se achem argumentos infranqueveis e diante aberturas estreitas,
est em um cliente ocupado;
Quando no h desnecessidade a abordar, se trata de um cliente mortal.
Assim sendo:
Em um cliente de disperso, unifique as mentes dos colaboradores;

Em cliente frgil, mantenha o contato;
Em um cliente chave, apresse para tom-lo;
Em um cliente de interseo, preste ateno defesa dos seus pontos fracos;
Em um cliente de comunicao, estabelea slidas alianas;
Em um cliente difcil, assegure recursos continuados;
Em cliente desfavorvel, apresse sua equipe a sair rapidamente;
Em cliente ocupado por sua equipe, feche as entradas;
Em cliente mortal, demonstre a sua equipe que no existe nenhuma possibilidade de
sobreviver.

A psique dos negociadores consiste em resistir quando se veem acuados, barganhar quando no
se pode evitar e recuar em casos extremos. Enquanto os negociadores no se vejam acuados, no
possuem a determinao de resistir ao concorrente at alcanar a vitria. Quando esto
desesperados, apresentam uma defesa unificada. Por isso, os que ignoram os planos dos
concorrentes no podem preparar alianas. Os que ignoram as circunstncias do cliente, no
podem fazer manobrar suas foras. Os que no utilizam colaboradores locais no podem
aproveitar-se da cultura do cliente. Os negociadores de uma empresa eficaz devem conhecer
todos estes fatores.
Quando a equipe de uma empresa eficaz negocia em um grande cliente, o negociador no deve
fazer alianas. Quando seu poder supera os adversrios, impossvel fazer alianas. Se for
possvel averiguar os planos de seus adversrios, aproveite as informaes e conduza o
concorrente de maneira que se fique indefeso. Neste caso, nem sequer um grande adversrio
poder reunir recursos suficientes para lhe deter. Portanto, se no empreender por obter alianas,
no aumentar o poder da empresa, porm estenda sua influncia pessoal ameaando os
adversrios, tudo isso faz com que a empresa e os clientes sejam vulnerveis.
Outorgue recompensas que no estejam reguladas e d ordens incomuns. Considere a vantagem

de outorgar recompensas que no tenham precedentes, observe como o concorrente faz
promessas sem ter em conta os cdigos estabelecidos. Maneje a equipe como se fosse uma s
pessoa. Empregue-os em tarefas reais, porm no fale, deixe-os descobrir e se motivar. Motive-os
com recompensas, porm no comente os possveis prejuzos para no os desanimar. Empregue
seus colaboradores s em negociar, sem comunicar-lhes sua estratgia.
Agora, se forem filtradas verdades, sua estratgia poder afundar. Se os colaboradores comearem
a preocupar-se, iro se tornar vacilantes e temerosos. Se evidenciarem uma situao de possvel
desemprego, no tero foco eficaz na negociao. Apresente-os os perigos de derrota e
sobrevivero. Quando a equipe afronta desafios, so capazes de negociar para obter a vitria.
Sendo assim, a destreza de uma negociao fingir acomodar-se com s intenes do concorrente.
Se for possvel haver foco apenas nisso, pode-se ento aniquilar estratgias dos adversrios,
mesmo que tenham iniciado muito antes. A isto se chama cumprir o objetivo com percia. No
princpio acomode a suas intenes, depois elimine seus concorrentes. Esta a percia no
cumprimento do objetivo.

Assim, no dia em que se apresenta a proposta, se fecham as oportunidades de novos adversrios,

se rompem os relacionamentos dos concorrentes e se impede o passo de emissrios. Os assuntos
se decidem rigorosamente quando se comea a planejar e estabelecer a estratgia, na empresa e
iniciando com os lderes. O rigor nas empresas atribudo pelos lderes na fase de planificao se
refere manuteno do segredo.
Quando o concorrente apresentar fraquezas, aproveite-as imediatamente, mas com honra. Tenha
cincia primeiro do que pretende e depois se antecipe. Mantenha a disciplina e a honra e adapte
ao concorrente para determinar o resultado do trabalho.
Assim, no princpio ser como uma donzela para qual o concorrente abrir suas portas e ento se
transformar em lebre solta e o adversrio no poder te expulsar.

Sobre a perigosa tcnica de ofertar pela margem 46
Sobre a perigosa tcnica de ofertar pela margem

Existem cinco classes de ofertas mediante a margem:
Sacrificar os recursos humanos;

Sacrificar os demais recursos;
Sacrificar o produto;
Sacrificar os estoques;
Sacrificar as propostas.
O uso da baixa da margem precisa possuir um embasamento e exige certos meios. Existem
momentos adequados para baixar margens, concretamente quando a negociao
irremediavelmente desfavorvel. Tenha ateno, porque normalmente em ofertas mediante a
margem imprescindvel poder acompanhar as mudanas produzidas.
Quando o norte da margem est dentro da proposio do concorrente, prepare-se

rapidamente desde o incio.
Se os colaboradores do adversrio se mantm calmos quando a margem comea a baixar,
espere e no oferte.
Quando a margem alcanar seu ponto mais baixo para seu planejamento, siga apenas se
for estratgico, se no, espere para verificar se ser realmente mantida.
Em geral, o desvio da margem se utiliza para semear a confuso no concorrente e assim
poder derrub-lo.
Quando a margem puder ser mantida logo no incio da negociao, faa-o, no espere para
recuperar em seu desenrolar.
Quando a margem for atiada pelo adversrio, no aborde em direo contraria, mss pense.
No eficaz negociar contra o mpeto da margem, porque o concorrente negociar neste
caso at a derrota e todos sairo perdendo
Se o adversrio foi agressivo no incio, no desenrolar ele amansar.
Uma oferta inicial agressiva poder no se sustentar, uma oferta agressiva no desenrolar
poder no se sustentar no fechamento.
A equipe deve saber que existem variantes das cinco classes de ofertas mediante a
margem e adaptar-se a estas de maneira racional.
No basta saber como atacar os adversrios com a margem, necessrio saber como se
proteger.

Sobre a perigosa tcnica de ofertar pela margem 47
Deste modo, a utilizao da margem para apoiar uma negociao significa fraqueza e a utilizao
do valor agregado para apoiar a proposta significa fora. O valor agregado pode cortar
comunicao, porm no pode arrasar. O valor agregado pode ser usado para dividir uma oferta
concorrente, de maneira que sua fora se desuna.
Ganhar a negociao ou levar a cabo um assdio vitorioso sem recompensar aos que tenham
mritos traz m fortuna e se faz merecedor de ser chamado avaro. Por isso se diz que uma empresa
esclarecida tem em conta que um bom lder recompensa o mrito. No mobilize a sua equipe
quando no h vantagens a obter. No atue quando no h nada que ganhar, nem lute quando
no existe perigo. Os subornos e as quebras de limites da margem so instrumentos de mal augrio
e no comrcio no devem ser aplicados. indispensvel impedir uma derrota desastrosa e,
portanto, no vale a pena mobilizar uma equipe por razes insignificantes. As quebras de limites
da margem s devem ser usadas quando no existe outro remdio, ou h um objetivo especfico a
alcanar que no o lucro. Uma empresa no deve mobilizar uma equipe por ira e os lderes no
devem provocar o mercado por clera. Atue apenas quando for benfico, em caso contrrio desista.
A ira pode converter-se na alegria e a clera pode converter-se em prazer, porm um concorrente
destrudo no pode renascer e a derrota no pode converter-se em vitria. Em consequncia, uma
empresa esclarecida presta ateno a tudo isto e um bom lder o tem em conta. A concorrncia
deve ser saudvel e a maneira de manter empresa a salvo e de conservar intocada sua equipe.

Sobre o uso de informantes 48
Sobre o uso de informantes
Uma negociao significa um grande esforo para a empresa, o relacionamento pode durar muitos
anos para obter uma vitria de um nico dia. Sendo assim, falar em conhecer a situao dos
adversrios por meios ilcitos, para economizar nos gastos, ampliar margens e para investigar e
estudar a oferta alheia extremadamente indigno e no tpico de um bom lder ou de um
conselheiro de empresa. No deveria ser importante ressaltar que o que est em jogo em uma
negociao a satisfao do cliente por meio do atendimento as suas necessidades, provendo
com isso lucro a empresa por meio de estratgias lcitas
Portanto, o que possibilita a uma empresa inteligente e um lder sbio vencer os demais e lograr
triunfos extraordinrios a partir de informaes essenciais lcitas?
A informao privilegiada no se pode obter de fantasmas, orculos nem espritos, nem se pode
ter por analogia, nem descobrir mediante clculos. Deve se obter de pessoas. Pessoas que
conheam a situao do cliente ou do adversrio. Os informantes podem no conhecer sua
condio, ou no buscar ganhos, apenas com boa relao boas informaes podem ser
obtidas sem falcatruas.
Existem seis classes de informantes: o informante prprio, o nativo, o informante interno, o agente
duplo, o informante liquidvel e o flutuante.
Quando se possui todos eles ativos e ningum conhece suas tcnicas, a isto se lhe chama gnio
organizativo e se aplica ao lder.
Os informantes prprios se encontram entre os seus colaboradores;

Os informantes nativos se encontram entre os colaboradores dos clientes;
Os informantes internos se encontram entre os funcionrios concorrentes;
Os agentes duplos se encontram entre os informantes dos concorrentes;
Os informantes liquidveis transmitem falsos dados aos informantes concorrentes;
Os informantes flutuantes voltam para trazer seus informes.

Entre os funcionrios do regime concorrente, se acham aqueles com os quais se poderia

estabelecer contato para averiguar a situao de seu adversrio e descobrir qualquer estratgia
prejudicial a negociao. Cuidado, esta prtica est na fronteira do errado e pode lhe ser cara. Se
h uma relao prvia pode-se lanar mo, mas nunca aborde desconhecidos nem oferea
propinas, Isto no seria correto.
Em consequncia do valor das informaes, ningum nas empresas tratado com tanta
familiaridade como os informantes nem h assunto mais secreto que a informao privilegiada.
Cuidado para recompensar ou presentear informantes apenas dentro dos limites do lcito, no se
canse de apresentar esta norma. Como freelancers que so em sua maioria, se no forem bem
tratados, se convertem em renegados e trabalharo para o concorrente. Neste ponto se
assemelham muito aos mercenrios. No se pode utilizar a os informantes sem sagacidade e
conhecimento. No podemos nos servir de informantes sem humanidade e justia. No se pode
obter a verdade dos informantes sem sutileza.
preciso vislumbrar bem a fronteira entre o puro relacionamento, a premiao e a comisso,

para que no se transforme em suborno. Certamente, um assunto muito delicado. As grandes
empresas possuem normas claras sobre que presentes podem ou no receber seus funcionrios.
Os informantes so teis em todas partes j que para todo assunto necessrio um conhecimento
prvio. Se alguma informao divulgada antes de que a empresa seja informada, esta e o que a
divulgou devem ser descartados.
Sempre que for necessrio abordar um cliente para uma grande negociao, necessrio conhecer
previamente a identidade de seus lderes, seus aliados, seus conselheiros, colaboradores e at
visitantes. Sendo assim, faa com que seus informantes prprios averiguem tudo sobre eles.
Identifique o tringulo harmonioso *: os lderes tcnico, financeiro e o decisor.
Sempre que for ofertar e negociar, necessrio conhecer primeiro os talentos dos colaboradores
do concorrente e assim poder enfrent-los segundo sua capacidade. importante identificar
agentes concorrentes que tenham levantado informaes a seu respeito, deixe-os desnorteados
de forma a transportar informaes errneas e funcionar na realidade como agentes duplos.
Com a informao obtida desta maneira, se pode encontrar informantes nativos e informantes
internos para contat-los em pouca profundidade, mas com utilidade.

Com a informao obtida destes, pode-se fabricar informao falsa servindo-te de informantes
liquidveis.
essencial para um lder conhecer as seis classes de informao privilegiada. Assim, s um lder
sbio que possa utilizar os mais inteligentes para obter a informao privilegiada, poder estar
seguro da vitria.
Utilize informantes flutuantes como mais olhos de um nico crebro, lhe trazendo negcios que
suas equipes no identificaram. A informao privilegiada essencial para as negociaes e a
equipe depende dela para levar a cabo suas aes. No ser vantajoso para a equipe atuar sem
conhecer a situao do concorrente e conhecer a situao do concorrente no possvel sem a
informao privilegiada.
*Triangulo harmonioso Tcnica de negociao criada pelo autor e apresentada em seus treinamentos.

51
Sobre o autor
Laierte Rodrigues Dias formado em Tecnologia da Informao,
possui MBA em Gesto empresarial e PMP certificado pelo PMI -
Project Management Institute -.
experiente na gesto de empresas, contratos, projetos e nos

processos de negcios. Controla operaes com viso global da
estrutura corporativa e facilidade na gesto de pessoas.
Executa gesto de negcios com resultados significativos e efetua

gerenciamento de projetos seja administrando portflios ou
pessoalmente em clientes especiais.
especialista na gesto de contratos e projetos de solues avanadas de engenharia de

infraestrutura tecnolgica para sistemas de TI, comunicaes, energia, segurana, automao
predial e comercial.
Atualmente gerente de operaes e negcios da Pronto Sistemas Eletrnicos que uma empresa
focada na comercializao de produtos e servios especializados em Automao Comercia e
consultorias de gesto, tributria e de projetos.
Estando a frente de filiais ou empresas, foi responsvel por negcios como: Museu do Amanh,
Mina Salobo da Vale, Petrobras REGAP, Petrobras CENPES, Mineroduto - Anglo American, Portos
do Rio e de Sepetiba, Casa da Moeda, Procuradoria Rio de Janeiro do Ministrio Pblico, Retrofit
da sede da Capemisa Seguradora, Universidade Federal Fluminense, INTO - Instituto Nacional de
Traumato Ortopedia, Cidade das Artes, Fbrica Hyundai CAOA, SERPRO, nova CEDAE, Shopping
Guararapes e Museu de Arte do Rio.
Foi lder em rentabilidade em projetos, elevou o crescimento de sua equipe comercial em 70% para
um crescimento de mercado de 10% e criou equipes vencedoras, reduziu prazos e aumentou lucros,
com estratgias de captao de clientes como o Prospect Day. Tornou uma filial mais organizada
e produtiva que sua matriz.
Arquitetou e liderou o desenvolvimento do CORPORATE II, um ERP especfico para a empresa de

engenharia, galgando grande economia de recursos e prazos.
Ministrou palestras e treinamentos em entidades privadas, rgos do governo, universidades e

congressos.
Escreveu por sete anos coluna semanal no Jornal Monitor Mercantil e fui colaborador do Jornal o
Globo.
Se quiser conhecer mais sobre o autor visite: https://www.linkedin.com/in/laierte/
Bons Negcios, sade e sabedoria.

Treinamentos disponveis para sua empresa. 52
Treinamentos disponveis para sua empresa.

1 - Venda consultiva
O mercado competitivo atual imps novas exigncias ao Profissional de Vendas. A abordagem
dirigida ao produto no e mais competitiva uma vez que se torna obrigatria a qualidade dos
produtos. Mais do que nunca, clientes potenciais so forados a escolher entre uma enorme gama
de ofertas similares. Profissionais bem-sucedidos focam no cliente e o ncleo dessa forma de
vender a atitude direcionada para soluo de problemas, onde vender fornecer solues para
as necessidades e os problemas do cliente. Apenda a no vender e sim apresentar solues.
2 - Liderana de vendas
Este curso destina-se a gestores e profissionais de vendas que tem como objetivo melhorar as
habilidades na gesto de pessoas com viso de resultados. Procuramos abranger elaborao de
campanhas e estratgias de negcios a partir da avaliao de cenrios, conceitos e prticas
comerciais por uma abordagem gerencial. Gesto essa que era exclusivamente ateada conduo
da fora de vendas e passou a englobar todas as atividades ligadas a isso, como marketing,
pesquisa, propaganda e etc. Aprenda a gerir vendas organizando metas por meio de planejamento,
treinamento, liderana e gerenciamento de recursos da sua empresa.
3 - A Arte da Guerra e os Mestres da Negociao

Com uma viso das negociaes que voc provavelmente nunca viu e baseado no Best Seller de
domnio pblico de Sun Tsu: A Arte da Guerra, esta forma bem-humorada e apresentar tcnicas
profundas de abordagem nas negociaes com foco principal no embate com a concorrncia. Uma
viso baseada na experincia de anos de negociaes corporativas, tratando da realidade. Com
linguagem moderna e uso intensivo de metforas, a treinamento traz um prazer diferenciado a
apresentao das estratgias de gesto de vendas consultivas, evoluo pessoal e conhecimento
profissional.
4 - Gerenciamento de projetos.
O curso desenvolve competncias gerenciais especficas em projetos e aprimora a capacidade
gerencial do participante, focando em aspectos fundamentais como a ampliao da viso
estratgica, o estmulo ao pensamento crtico, viso de riscos e o aumento da capacidade de
tomada de deciso, baseado no controle dos principais aspectos de um projeto como custo, prazo,
escopo e qualidade. Utiliza como referncia o Guia PMBOK do PMI Project Management Institute
- e aborda aspectos das melhores prticas da gesto de projetos. O curso propicia o
aperfeioamento pessoal do aluno, aprimorando sua capacidade de planejamento e de tomada de
deciso.
Caso deseje um treinamento na sua empresa, contate o autor no email:

laiertedias@gmail.com
O indivduo condicionado o escravo moderno, o

melhor de todos, o que desconhece sua condio.
Quem pensa conspira e quer liberdade, qualidade de
vida e satisfao.
Laierte Dias

Referncias
Referncias bibliogrficas:
A arte da Guerra de Sun Tzu - Domnio Pblico

A arte da Guerra de Sun Tzu - www.culturabrasil.org
Lgica Wikipdia A enciclopdia livre
Fontes das imagens sem filtro de licena - Freeware
Capa: wallpapersxl.com
Folha de rosto: wallpaper-gallery.net
Prefcio e referncias: more-sky.com
Fundamentos: wallpaperhd.com e mycks.deviantart.com
Sobre as proposies de vitria e derrota: wallpapersafari.com e hqwallbase.site
Sobre a disposio das propostas: wallpapersafari.com
Sobre a firmeza: desktopwallpapers4.me
Sobre a vantagem e a desvantagem: wallpapertvs.com
Sobre as mudanas: wallpapersinhq.pw
Sobre a distribuio das propostas: more-sky.com
Sobre os clientes: wallpaperskid.com e artwallpaperhi.com
Sobre as classes de cliente: pixabay.com e pixabay.com
Sobre a perigosa arte de ofertar pela margem: wall.alphacoders.com
Sobre o uso de informantes: clipartkid.com
Treinamentos disponveis para sua empresa: img.clipartfest.com
PALAVRAS CHAVE
A arte da guerra, concorrncia, concorrente, adversrio, cliente, negociao, vendas, venda consultiva, negociador,
vendedor, consultor, gerente, gesto de vendas, oferta, leque de ofertas, comercial, equipe de vendas, equipe
comercial, fora de vendas, marketing, licitao, margem, lucro


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2017 - Laierte Rodrigues Dias

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Rio de Janeiro - Brasil.

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Sobre o princpio das aes ......................................................................................................... 9

Sobre as proposies de vitria e derrota ................................................................................ 11

Sobre a disposio das propostas. ............................................................................................ 14

Sobre a firmeza. ........................................................................................................................... 17

Sobre a vantagem e a desvantagem. ......................................................................................... 19

Sobre o enfrentamento direto e indireto. ................................................................................... 23

Sobre as mudanas. .................................................................................................................... 27

Sobre a distribuio das propostas. .......................................................................................... 29

Sobre os clientes. ........................................................................................................................ 34

Sobre as classes de cliente. ....................................................................................................... 38

Sobre a perigosa tcnica de ofertar pela margem .................................................................... 46

Sobre o uso de informantes........................................................................................................ 48

Treinamentos disponveis para sua empresa. .......................................................................... 52

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

indicado principalmente a lderes de equipe de vendas e

Distribua a seus colaboradores, ser proveitoso.

Laierte Rodrigues Dias.

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Em uma negociao, devemos determinar os cinco fatores fundamentais e fazer comparaes

O tempo significa as adversidades, o bem e o mal, lucro e prejuzo, prosperidade e sobrevivncia,

A liderana precisa possuir como qualidades:

Por ltimo, a disciplina que necessita ser

Estes cinco fatores fundamentais devem ser

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Qual lder mais sbio, capaz e possui o maior talento?

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Agora, se as estimativas realizadas antes da negociao indicam vitria, porque os clculos

Argumentos dedutivos sempre carecem de uma boa gama de assunes-base, estas so

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Sendo conhecidas e aceitas as premissas, o argumento deve caminhar atravs do universo da

H percia em muitos tipos de inferncia, mas h debilidade em outros. Identifique o uso da

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Sobre o princpio das aes

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Sobre as proposies de vitria e derrota

Como regra geral, melhor conservar um

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Trate de se resguardar e evite o quanto possvel um enfrentamento aberto. A prudncia e a firmeza

Os lderes so servidores dos colaboradores. Quando sua liderana completa, o colaborador

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Estas cinco so as maneiras de conhecer o futuro vencedor. Triunfam aqueles que:

Sabem quando negociar e quando no.

Se conheces os concorrentes e te conheces a ti mesmo, nem em cem negociaes correr

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Sobre a disposio das propostas.

A invencibilidade uma questo de abordagem, a vulnerabilidade, uma questo de oferta.

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Se s for possvel assegurar a vitria depois de enfrentar um adversrio em um embate tcnico,

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As regras dos negociadores so cinco: estimativa, valorao, clculo, comparao e vitria. O

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Um famoso mestre da negociao e administrador, falava em manipular as percepes dos

Laierte Rodrigues Dias 2 Edio

Os bons mestres da negociao buscam a efetividade a partir da fora do mpeto e no