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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

Carolina Clia DallAgnol

ESTUDO DE VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DO CENTRO DE


BELEZA BELLA SPA URBANO

Porto Alegre
2010
1

Carolina Clia DallAgnol

ESTUDO DE VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DO CENTRO DE


BELEZA BELLA SPA URBANO

Trabalho de concluso de curso de graduao


apresentado Escola de Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para obteno do grau de Bacharel
em Administrao.

Orientadora: Prof. Dra. Marisa Ignez dos Santos Rhoden

Porto Alegre
2010
2

Carolina Clia DallAgnol

ESTUDO DE VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DO CENTRO DE


BELEZA BELLA SPA URBANO

Trabalho de concluso de curso de graduao


apresentado Escola de Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para obteno do grau de Bacharel
em Administrao.

Conceito final:
Aprovado em: ___ de ______________ de _____

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________
Prof. Dr.

______________________________________________________
Orientadora - Prof. Dra. Marisa Ignez dos Santos Rhoden UFRGS
3

RESUMO

No Brasil, fato que os micros e pequenos empreendimentos normalmente


no so devidamente planejados antes de serem executados, o que se reflete nos
altos ndices de mortalidade precoce desses pequenos negcios. Empreender
requer conhecimento e preparo com o intuito de reduzir os riscos e as incertezas
inerentes s atividades empresariais, alm de evitar que recursos sejam aplicados
em um empreendimento invivel. Diante desse contexto e da importncia do
planejamento, o que se pretende analisar no presente trabalho a viabilidade
econmico-financeira para implantao do centro de beleza Bella Spa Urbano.
Primeiramente, so apresentados os principais conceitos para elaborao de um
estudo de viabilidade. Em seguida, por meio de pesquisa exploratria, foram
levantados todos os recursos necessrios envolvidos na concretizao do projeto,
bem como foram estimados os nveis de demanda e de faturamento, em cima dos
quais foram projetados fluxos de caixa possveis para o negcio. Ao final, o projeto
de investimento foi avaliado sob os critrios de Perodo de Payback (Simples e
Descontado), ndice de Rentabilidade, Valor Presente Lquido e Taxa Interna de
Retorno, sendo considerado vivel no cenrio esperado. Cumpre destacar que se
espera que esse trabalho tambm seja um estmulo ao empreendedorismo
consistente e previamente planejado como base para aumentar as chances de
sucesso do negcio e garantir melhores perspectivas de retorno.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Viabilidade econmico-financeira.
Mercado da beleza. Projeto de investimento. Administrao financeira.
4

SUMRIO

INTRODUO................................................................................................7
1 PLANO DE NEGCIOS E SUAS DEFINIES...........................................11
1.1 O EMPREENDEDOR....................................................................................11
1.2 ADMINISTRAO DE MARKETING.............................................................12
1.2.1 Composto de marketing..............................................................................13
1.2.1.1 Produto..........................................................................................................13
1.2.1.2 Preo.............................................................................................................14
1.2.1.3 Praa (Distribuio).......................................................................................14
1.2.1.4 Promoo......................................................................................................15
1.2.2 Anlise ambiental externa e interna...........................................................15
1.3 ADMINISTRAO FINANCEIRA..................................................................16
1.3.1 Gastos...........................................................................................................17
1.3.1.1 Investimentos.................................................................................................17
1.3.1.2 Despesas.......................................................................................................17
1.3.1.3 Custos............................................................................................................18
1.3.2 Fluxo de Caixa..............................................................................................19
1.3.2.1 Fluxo de caixa descontado (FCD).................................................................21
1.3.3 Lei Complementar n 123/2006...................................................................21
1.3.4 Mtodos de avaliao de projetos de investimentos...............................23
1.3.4.1 Taxa Mnima de Atratividade.........................................................................23
1.3.4.2 Perodo de Payback......................................................................................23
1.3.4.3 Valor Presente Lquido (VPL)........................................................................24
1.3.4.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)......................................................................25
1.3.4.5 ndice de Rentabilidade (IR)..........................................................................26
1.3.4.6 Comparao entre as alternativas de anlise de investimentos...................26
1.3.5 Anlise de sensibilidade e de cenrios.....................................................27
1.3.5.1 Anlise de sensibilidade................................................................................27
1.3.5.2 Anlise de cenrios.......................................................................................28
2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS......................................................30
5

3 DESCRIO DO EMPREENDIMENTO........................................................32
3.1 ANLISE DE MERCADO..............................................................................33
3.1.1 Localizao do empreendimento...............................................................34
3.1.2 Anlise da concorrncia.............................................................................36
3.1.3 Composto de Marketing..............................................................................37
3.2 ANLISE SWOT............................................................................................39
3.3 INVESTIMENTOS INICIAIS...........................................................................40
3.3.1 Despesas pr-operacionais........................................................................40
3.3.2 Investimentos fixos.....................................................................................41
3.3.2.1 Instalaes....................................................................................................41
3.3.2.2 Aquisio de mveis e equipamentos...........................................................42
3.3.3 Capital de giro inicial...................................................................................42
3.4 DEPRECIAO.............................................................................................43
3.5 DESPESAS OPERACIONAIS.......................................................................44
3.5.1 Despesas com vendas e administrativas..................................................44
3.5.2 Despesas tributrias....................................................................................46
3.6 CUSTOS COM MO-DE-OBRA....................................................................46
4 ANLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO.............................................48
4.1 DATA DE NICIO DAS ATIVIDADES.............................................................48
4.2 PARTICIPAO DAS FORMAS DE PAGAMENTO NA PROJEO DAS
VENDAS........................................................................................................48
4.3 TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE..............................................................49
4.4 PREVISO DAS VENDAS............................................................................50
4.5 CENRIO ESPERADO..................................................................................50
4.5.1 Demanda prevista Cenrio Esperado.....................................................51
4.5.2 Fluxo de caixa projetado Cenrio Esperado..........................................52
4.5.3 Anlise do retorno do investimento Cenrio Esperado........................52
4.6 CENRIO PESSIMISTA................................................................................53
4.6.1 Demanda prevista Cenrio Pessimista...................................................54
4.6.2 Fluxo de caixa projetado Cenrio Pessimista........................................54
4.6.3 Anlise do retorno do investimento Cenrio Pessimista.....................55
4.7 CENRIO OTIMISTA.....................................................................................56
4.7.1 Demanda prevista Cenrio Otimista.......................................................56
4.7.2 Fluxo de caixa projetado Cenrio Otimista............................................57
6

4.7.3 Anlise do retorno do investimento Cenrio Otimista.........................57


5 CONSIDERAES FINAIS..........................................................................58
REFERNCIAS.......................................................................................................60
ANEXO A PARTILHA DO SIMPLES NACIONAL SERVIOS..............63
ANEXO B DESCRIO DOS SERVIOS................................................64
ANEXO C PREO E TEMPO MDIO DOS SERVIOS...........................65
ANEXO D CUSTO DAS INSTALAES..................................................66
ANEXO E CUSTO DOS MVEIS E EQUIPAMENTOS............................67
ANEXO F CAPITAL DE GIRO INICIAL.....................................................68
ANEXO G DEMANDA PREVISTA CENRIOS ESPERADO,
PESSIMISTA E OTIMISTA........................................................................................69
ANEXO H ESTRUTURA DO FLUXO DE CAIXA.......................................70
ANEXO I RELATRIO DAS ENTREVISTAS...........................................71
7

INTRODUO

significante a contribuio das micro e pequenas empresas (MPE) para a


economia brasileira e sua importncia na gerao de trabalho e renda. Segundo
publicao conjunta do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos
Socioeconmicos e do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(DIEESE/SEBRAE-NA 2008), em 2006 esse segmento representava 97,5% dos
estabelecimentos formais do pas, cerca de 2,18 milhes em termos absolutos,
empregando mais de 13 milhes de pessoas. As MPE do setor de servios
correspondem a 37,8% do total de micro e pequenos estabelecimentos, sendo que
no Rio Grande do Sul esto localizadas 70.243, representando 8,3% desse
segmento e empregando em torno de 318,3 mil pessoas. No entanto, a
produtividade das MPE brasileiras ainda baixa, respondendo por apenas 20% do
Produto Interno Bruto.
O relatrio Global Entrepeneurship Monitor 2009 (IBQP 2010) sobre a
atividade empreendedora no Brasil aponta que a sociedade brasileira receptiva ao
empreendedorismo e, mesmo com a crise financeira, a atividade empreendedora
elevou-se para 15,32% em 2009. A pesquisa demonstra tambm que para cada 1,6
empreendedores por oportunidade existe um por necessidade, ou seja, a quantidade
de pessoas que empreendeu para melhorar sua condio de vida ultrapassou as
que iniciaram um negcio para sobreviver.
fato que os pequenos empreendimentos, principalmente os que surgem por
necessidade, normalmente no so devidamente planejados e muitos acabam no
sobrevivendo no mercado, elevando as estatsticas de mortalidade das empresas.
Conforme o ltimo relatrio do SEBRAE-NA (2007-A) sobre os fatores
condicionantes e as taxas de sobrevivncia e mortalidade das MPE, referente ao
perodo de 2003 a 2005, o percentual de MPE que permanecem em atividade aps
dois anos passou de 50,6% em 2002 para 78% em 2005. No Rio Grande do Sul, a
taxa de sobrevivncia de MPE est 0,5% abaixo da mdia nacional.
claro que a estabilidade econmica e os avanos na legislao, com a
aprovao da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, contriburam para esse
progresso, mas a melhoria da qualidade gerencial tambm foi relevante para esse
8

resultado. Entretanto, o ndice de mortalidade de novos empreendimentos continua


muito elevado.
Entre as principais causas para o fechamento precoce das empresas, ainda
segundo o relatrio do SEBRAE-NA (2007-A), so citadas as falhas gerenciais, com
destaque para a falta de conhecimento dos gestores e desconhecimento do
mercado, assinalando a falta de planejamento dos empresrios. As reas financeiras
e de organizao empresarial foram consideradas as mais importantes para
enfrentar as dificuldades na administrao das empresas.
Fica evidente a falta de preparo dos pequenos empreendedores ao se
lanarem num mercado instvel e concorrido. A busca por informaes e o
planejamento so essenciais para determinar a viabilidade de abrir um negcio e,
assim, diminuir os riscos atrelados e as chances de aplicar recursos num
empreendimento invivel. Alm de prejuzos econmicos, a mortalidade prematura
dos pequenos negcios gera problemas para a sociedade, pois muitas ocupaes
deixam de existir.
Nesse contexto, pretende-se analisar a viabilidade econmico-financeira de
um novo empreendimento do setor de servios. Trata-se da elaborao de um
projeto para abertura de um centro de beleza na cidade de Porto Alegre.
Segundo Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 238), as projees de dados
financeiros determinam a viabilidade econmica e o compromisso dos investimentos
financeiros necessrios, oferecendo ao empreendedor uma viso clara do novo
empreendimento. A partir de projees de fluxo de caixa, sero utilizadas tcnicas
de anlise de investimentos para avaliar a rentabilidade e o retorno financeiro do
projeto e, de tal forma, verificar a viabilidade do projeto.
De acordo com o SEBRAE-RS (2006) e com a publicao Idias de Negcios
SEBRAE-NA (2007-B), o mercado da beleza vem crescendo no Brasil, reflexo da
expanso no perfil dos consumidores. A preocupao com a beleza e a auto-estima
comea cada vez mais cedo e no se restringe mais ao sexo feminino: homens e
idosos tambm esto aderindo aos servios. Uma das peculiaridades do setor que
a dificuldade no est na concorrncia, mas na carncia de mo-de-obra qualificada.
Desta forma, h espao para empreendimentos de qualidade, com instalaes
adequadas e profissionais preparados.
O centro de beleza Bella Spa Urbano, objeto deste estudo, oferecer servios
de qualidade e atendimento diferenciado, com preos compatveis, num ambiente
9

agradvel, com profissionais capacitados e sempre atualizados com as novas


tendncias, produtos e tecnologias disponveis, visando fidelizao de seus
clientes e consolidao do negcio.
O estudo se prope a responder seguinte questo: Qual a viabilidade
econmico-financeira para implantao do centro de beleza Bella Spa Urbano?
A motivao principal para a realizao desse estudo a vontade da autora e
de duas amigas de abrir o prprio negcio e de dispor de recursos para investir.
Aliado a isso, existe a preocupao de que o projeto seja bem avaliado antes da
idia ser executada. Torna-se relevante a elaborao de projees realistas, a partir
do levantamento de dados e de informaes antes de iniciar o empreendimento.
O presente trabalha objetiva, de maneira geral, analisar a viabilidade
econmico-financeira para implantao do centro de beleza e mais especificamente:
a) verificar os servios e preos praticados pela concorrncia;
b) definir a localizao do empreendimento;
c) orar o investimento inicial necessrio;
d) projetar fluxos de caixa possveis para o projeto;
e) avaliar o projeto de investimento a partir dos mtodos de Perodo de
Payback, do ndice de Rentabilidade, do Valor Presente Lquido e da Taxa Interna
de Retorno.
Assim, o primeiro captulo se constitui de uma breve explanao dos
principais conceitos e ferramentas utilizados para elaborao desse estudo. Tais
informaes so necessrias para facilitar a compreenso acerca do que envolve a
atividade empreendedora planejada, com nfase na administrao financeira. O
captulo segundo apresenta os procedimentos metodolgicos utilizados para
obteno das informaes necessrias ao alcance dos objetivos propostos.
O captulo seguinte aborda a descrio do negcio pretendido, a anlise de
mercado e uma anlise de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas do centro de
beleza Bella Spa Urbano. Esse captulo ainda estabelece o levantamento dos
recursos necessrios para a empresa iniciar suas atividades, alm das despesas e
dos custos envolvidos neste negcio.
O quarto captulo apresenta a projeo de possveis cenrios para o projeto,
bem como a anlise da viabilidade do investimento em cada situao prevista. E, por
fim, no ltimo captulo so expostas as concluses do trabalho desenvolvido, o qual
tambm pretende ser um estmulo ao empreendedorismo consistente e previamente
10

planejado, bem como servir de orientao aos futuros empreendedores que queiram
diminuir os riscos de aplicar seus recursos e seus esforos num empreendimento
invivel ou pouco rentvel, garantindo melhores perspectivas de retorno.
11

1 PLANO DE NEGCIOS E SUAS DEFINIES

O presente captulo trata de conceitos fundamentais para a elaborao de um


estudo de viabilidade econmico-financeira.

1.1 O EMPREENDEDOR

O processo empreendedor se destina criao de algo novo, requerendo


esforo e comprometimento para a empresa crescer, no entanto, apenas isso pode
no ser suficiente. Quanto maior for o conhecimento do empreendedor, maiores so
as chances do novo negcio prosperar.
Freqentemente, os conceitos de administrador e de empreendedor so
confundidos. Para Dornelas (2005), alm dos atributos de um administrador
difundidos por Henry Fayol saber planejar, organizar, dirigir e controlar um bom
empreendedor deve possuir outras caractersticas e habilidades, entre as quais
destaco: ser visionrio e assumir riscos calculados. O autor acredita que a
capacidade de planejar a partir de uma viso do futuro pode ser adquirida com o
tempo, atravs das experincias, no sendo necessariamente uma caracterstica
inata. O empreendedor deve avaliar as chances de sucesso do negcio, estando
ciente da possibilidade de fracasso.
Bernardi (2003) considera que o perfil do empreendedor bastante
determinante para o progresso do empreendimento. O empreendedor deve reunir
grande parte das seguintes caractersticas (p. 64): senso de oportunidade;
dominncia; agressividade e energia para realizar; autoconfiana; otimismo;
dinamismo; independncia; persistncia; flexibilidade e resistncia a frustraes;
criatividade; propenso ao risco; liderana carismtica; habilidade de equilibrar
sonho e realizao; habilidade de relacionamento.
Em contraponto, Salim et al. (2004) afirma que no existe um perfil
empreendedor e sim a constatao emprica de que h atitudes comuns verificadas
em empreendedores de sucesso e uma ampla variedade de caractersticas pessoais
nos indivduos empreendedores.
12

Encontramos pessoas mais extrovertidas, portanto comunicativas, e outras


mais introspectivas. Conhecemos pessoas movidas fortemente pela intuio
e outras bastante racionais e analticas. Entretanto, no se tem estudo
conclusivo que defina a partir do perfil psicolgico do indivduo a sua
propenso a empreender (SALIM et al. 2004, p. 03).

Outro ponto relevante sobre a possibilidade de ensinar a ser empreendedor.


Como j foi dito, Dornelas (2005) acredita que o processo empreendedor pode ser
aprendido e afirma que empreendedores inatos continuam existindo, e continuam
sendo referncias de sucesso, mas muitos outros podem ser capacitados para a
criao de empresas duradouras (p. 40). Para Salim (et al. 2004), essa uma
questo que permanece sem consenso entre os estudiosos. No entanto, o autor
considera um mito a afirmao Empreendedores no so feitos, nascem e cita a
viso de Peter Drucker, a qual sugere que o empreendedorismo um
comportamento e no um trao da personalidade.
Percebe-se uma concordncia em relao ao comportamento esperado de
um empreendedor. Alm de ser importante possuir habilidades tcnicas e
gerenciais, as habilidades pessoais so sempre salientadas e tem sua importncia
ressaltada no processo de empreender. Muitas vezes, o que pode determinar o
sucesso ou fracasso de um negcio so o posicionamento e as atitudes do
empreendedor frente aos desafios de um novo empreendimento.

1.2 ADMINISTRAO DE MARKETING

Consumidores cada vez mais exigentes e a intensa concorrncia exigem uma


postura mais competitiva das empresas, as quais devem definir seus modelos de
negcios e se posicionar frente a esse cenrio. bastante importante tambm que
as empresas estejam permanentemente agindo de maneira a se preservar diante
das freqentes mudanas no mercado. Nesse sentido, as prticas de marketing
tornam-se relevantes para aumentar as chances de sucesso das empresas.
Kotler e Keller (2006, p. 2) afirmam que o sucesso financeiro de uma empresa
muitas vezes depende da habilidade de marketing, pois o negcio no ter sentido
se no houver demanda pelos produtos e servios oferecidos. Os autores
consideram que o marketing envolve a identificao e a transformao de uma
13

necessidade em uma oportunidade de negcio lucrativa, na medida em que satisfaz


as necessidades humanas e sociais.
Kotler (2000) estabelece duas definies para marketing a partir das
abordagens social e gerencial. A primeira estabelece que a funo do marketing
promover uma melhoria no padro de vida das pessoas. J na perspectiva gerencial,
o papel do marketing conhecer profundamente o cliente, de maneira a oferecer um
produto ou servio que se venda por si s. Sendo o marketing um processo social e
gerencial, o autor cita a seguinte definio para administrao de marketing,
aprovada pela American Marketing Association:

Administrao de marketing o processo de planejar e executar a


concepo, a determinao do preo, a promoo e a distribuio de ideias,
bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e
organizacionais (KOTLER 2000, p. 30).

Aos gestores de marketing cabe posicionar o produto em relao aos


produtos concorrentes, determinando, por exemplo, como o mercado-alvo tomar
conhecimento sobre o produto, como motivar o cliente a comprar e como fidelizar o
cliente. Torna-se importante, ento, definir o que se chama de composto de
marketing.

1.2.1 Composto de marketing

Tambm conhecido como mix de marketing, o conjunto de ferramentas de


marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no
mercado-alvo (KOTLER 2000, p. 37). Essas ferramentas consistem em quatro
grandes grupos: produto, preo, praa (distribuio) e promoo.

1.2.1.1 Produto

o elemento do composto de marketing que abrange a descrio do produto


(tangvel) ou servio (intangvel), envolvendo diversas variveis como design,
caractersticas, componentes fsicos, qualidade, tamanhos, embalagens, imagem,
14

prazo de entrega, garantias e nome da marca (HISRICH, PETERS, SHEPERD,


2009). A percepo dos consumidores sobre o produto ou servio vendido,
obviamente, influenciada por diversos fatores culturais e sociais, os quais devem
ser considerados tendo-se sempre em mente a satisfao das necessidades do
mercado-alvo.

1.2.1.2 Preo

Para Bernardi (2003), o preo um dos principais fatores do composto de


marketing. Alm de considerar os preos praticados pela concorrncia, os custos
totais envolvidos e a margem de lucro exigida, as decises em relao ao preo do
produto ou servio oferecido tambm dependem da sensibilidade ao preo e da
percepo de valor que o mercado tem do produto/servio oferecido e, ainda, pode
haver ajustes em respostas s demandas dos consumidores. Kotler (2000, p.37)
aponta como variveis especficas de preo, descontos, concesses, prazos de
pagamentos e condies de financiamento. Salim (et al. 2004) acrescenta que as
estratgias de preo incluem as facilidades relacionadas ao meios de pagamento,
como aceitar cartes de crdito, por exemplo.

1.2.1.3 Praa (Distribuio)

Nas palavras de Hisrich, Peters e Sheperd (2009, p. 268), a distribuio til


ao consumidor; isto , torna um produto conveniente para a compra. Esse elemento
considera a localizao como um fator relevante, pois uma das funes do
marketing tornar o produto disponvel para os consumidores, caso contrrio, os
esforos relacionados s outras variveis do composto de marketing no traro
resultado. Salim (et al. 2004, p. 69) afirma que para produtos semelhantes com o
mesmo preo e campanhas promocionais equivalentes, tende a vender mais aquele
que estiver mais bem localizado ou mais disponvel ao seu pblico-alvo.
15

1.2.1.4 Promoo

Promoo compreende a forma de comunicar a oferta para o cliente (SALIM


et al. 2004, p. 68). Sendo assim, representa a maneira como os consumidores
tomaro conhecimento da existncia e da disponibilidade do produto/servio. Deve-
se pensar no mtodo mais eficaz de acordo com o mercado que se pretende atingir,
considerando no apenas os custos, mas a eficincia dos meios utilizados
(HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2009, p. 270).

1.2.2 Anlise ambiental externa e interna

O monitoramento dos ambientes externo e interno consiste na anlise SWOT


(do ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), a qual permite a
avaliao e identificao das oportunidades, ameaas, foras e fraquezas da
empresa. No processo, possvel identificar os pontos crticos, evitar problemas,
perceber o que pode ser aperfeioado e examinar melhores oportunidades, para as
quais talvez seja necessrio adquirir ou desenvolver maiores foras.
Kotler (2000) sugere que na anlise do ambiente externo deve-se atentar para
as foras macroambientais econmico-demogrficas, tecnolgicas, poltico-legais
e socioculturais e para os agentes microambientais clientes, concorrentes,
distribuidores, fornecedores pois so fatores que afetam o lucro da empresa, deste
modo, deve-se atentar para as tendncias e mudanas importantes. O autor afirma
que uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao
atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento e define
ameaa ambiental como um desafio imposto por uma tendncia ou
desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de uma ao de marketing
defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros (KOTLER 2000, p. 99).
Da mesma forma, Oliveira (1991, p.67) diz que a anlise externa consiste em
verificar as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as
melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. Ainda, segundo Oliveira,
o ambiente no est sob controle da empresa, mas ambos afetam-se, portanto a
16

empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e
ameaas (p. 67).
Assim como a anlise externa, a sondagem interna tambm deve ser
realizada periodicamente, buscando verificar se a empresa est apta para aproveitar
as oportunidades e se precaver das ameaas. Oliveira (1991, p. 67) afirma que
fundamental que a rea de atuao da empresa seja escolhida, considerando
aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada pelas suas
principais capacidades (p. 66). No entanto, conhecer os pontos fracos importante,
pois facilita a correo e preveno dos erros. Ele enfatiza que importante
considerar tambm os aspectos neutros, pois, por vezes, no possvel estabelecer
se alguma ao prejudica ou beneficia a empresa em algum sentido.
Os resultados obtidos atravs dessa anlise sistmica da empresa permitiro
que se definam os aspectos relevantes a serem introduzidos, alterados ou mantidos,
de maneira a promover aes necessrias para garantir a competitividade do
empreendimento no mercado.

1.3 ADMINISTRAO FINANCEIRA

Para Gitman (1997, p. 4), finanas a arte e a cincia de administrar


fundos. Administrar um negcio, seja de pequeno ou grande porte, exige capital
para atender s necessidades da empresa.
A administrao financeira diz respeito s funes do administrador
financeiro, o qual tem como responsabilidade assegurar dinheiro em caixa disponvel
para as operaes da empresa, no montante adequado e no momento certo. Isto ,
seu papel envolve as decises de investimento de capital com a finalidade de criar
valor para a empresa.
De acordo com Brealey e Myers (1999), as preocupaes fundamentais das
finanas empresariais esto relacionadas com as decises de investimento a longo
prazo e com as estratgias de financiamento desses investimentos. Ou seja,
referem-se aplicao e obteno de fundos. Ross, Westerfield e Jaffe (2002)
acrescentam ainda a administrao do fluxo de caixa como outra questo importante
relacionada s decises financeiras das empresas. Dessa forma, atribuio do
17

administrador financeiro desempenhar tarefas como gesto do fluxo de caixa e


anlise de investimentos.
Para realizar uma anlise econmico-financeira necessrio esclarecer
alguns conceitos bsicos.

1.3.1 Gastos

Gastos so todos os desembolsos efetuados pela empresa para atender s


suas finalidades.

1.3.1.1 Investimentos

Segundo Bernardi (2003), os investimentos so os gastos necessrios para a


instalao e funcionamento das atividades da empresa que beneficiaro perodos
futuros. Podem ser permanentes (fixos) ou de giro (circulantes).
Os investimentos permanentes esto relacionados com a aquisio de
terrenos, prdios, mquinas, equipamentos, enfim, referem-se estrutura fsica
necessria para que as empresas iniciem suas operaes. O dimensionamento
baseado na previso do volume de vendas/produo.
Os investimentos de giro tambm dependem dos volumes de
vendas/produo estimados, uma vez que, nas palavras de Bernardi (2003, p. 264),
definem estoques, contas a receber, compras, contas a pagar e outros relativos
atividade.

1.3.1.2 Despesas

So os gastos que esto relacionados obteno de receitas e que no esto


diretamente vinculados produo dos bens ou prestao dos servios
18

oferecidos. Basicamente, so os gastos prprios das atividades de vendas e


administrao da empresa.
Bernardi (2003) define as despesas em variveis e fixas. As despesas
variveis variam diretamente em funo do volume de vendas, enquanto que as
despesas fixas independem do volume de vendas.
Casarotto Filho e Kopittke (2007, p. 201) citam como despesas variveis, as
comisses de vendas, impostos variveis e transportes de entrega; e como
despesas fixas, os custos administrativos, impostos fixos e servios terceirizados.

1.3.1.3 Custos

Custos so os gastos inerentes atividade produtiva de bens ou prestao


dos servios oferecidos pela empresa. Conforme Weston e Brigham (2000) existem
os custos que variam diretamente com a produo e os que no mudam de acordo
com os nveis de produo. Sendo assim, os autores classificam os custos em duas
categorias: fixos e variveis.
Para Bernardi (2003), essa classificao permite que se estabeleam
relaes interessantes, pois somente os custos variveis (e, portanto, diretos) so
considerados no custo dos produtos/servios, ao passo que os custos fixos (e
indiretos) devem ser tratados como despesas.
Os custos variveis inexistem quando no h volume de produo/vendas. Na
indstria tem-se as matrias-primas utilizadas para elaborao dos produtos e, no
setor de servios, os materiais aplicados diretamente no servio prestado, por
exemplo.
Como os custos fixos no tem relao como o volume produzido, eles incidem
mesmo quando o volume zero. Como exemplo, Weston e Brigham (2000) citam os
gastos com aluguis e com salrios dos funcionrios.
Bernardi (2003) salienta que o gasto com mo-de-obra depender do enfoque
dado na anlise. Ele tanto pode ser considerado como custo direto quanto como
despesa:

Questiona-se, ainda, o custo envolvido com a mo-de-obra direta, porm


no se deve confundir gasto fixo da mo-de-obra com seu custo, uma vez
19

que so aplicadas horas de trabalho, e a improdutividade segregada dos


custos do produto. Portanto, um produto contm horas de trabalho, o que
varivel; se no h produo no h custo de mo-de-obra, e sim gasto que
despesa (BERNARDI 2003, p. 241).

1.3.2 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa um instrumento importante para a empresa acompanhar


sua liquidez. Securato (2008, p. 27) apresenta a seguinte definio para fluxo de
caixa de um projeto ou investimento: Fluxo de caixa o conjunto das entradas e
sadas de capital ao longo do tempo. Zdanowicz (2004, p. 40) complementa que
uma representao dinmica da situao financeira de uma empresa, considerando
todas as fontes de recursos e todas as aplicaes em itens do ativo.
Segundo Bernardi (2003), o fluxo de caixa deve ser elaborado com os
movimentos reais e tambm projetado para perodos futuros. Para o autor, esse
perodo abrangido pela projeo do fluxo de caixa deve variar conforme o grau de
organizao e planejamento da empresa. Para Zdanowicz (2004, p. 40), o fluxo de
caixa projetado o instrumento de programao financeira, que corresponde s
estimativas de entradas e sadas em certo perodo de tempo projetado. Weston e
Brigham (2000) consideram a estimativa do fluxo de caixa a etapa mais complexa de
um projeto de investimento e definem a projeo como os dispndios de
investimento e entradas de caixa anuais lquidas aps o projeto entrar em operao
(p. 561). Os autores ponderam sobre a dificuldade de elaborar projees precisas
dos custos e receitas associados a um projeto, alertando que os erros de projeo
podem aumentar proporcionalmente complexidade do projeto.
Para Ross, Westerfield e Jordan (2008) o fluxo de caixa compreende trs
componentes: o fluxo de caixa operacional, as despesas de capital e a variao do
capital circulante lquido.
O fluxo de caixa operacional o caixa gerado com as atividades operacionais
normais de uma empresa (vendas de bens e prestao de servios), diminuindo-se
das receitas os custos incorridos, sem incluir a depreciao, porque no gera
desembolso, nem os juros, porque so despesas de financiamento. Os impostos
devem ser includos, pois so pagos vista. O autor considera o fluxo de caixa
20

operacional um elemento importante, pois informa se os fluxos de entrada de caixa


das operaes comerciais de uma empresa so ou no so suficientes para cobrir
as suas sadas de caixa (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN. 2008, p. 33).
As despesas de capital referem-se aos gastos com ativos permanentes, ou
seja, mostram as variaes de ativos fixos. A despesa de capital lquida apenas o
valor gasto com ativo permanente menos o valor recebido da venda do ativo
permanente (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, 2008, p. 34).
Alm de aplicar recursos em ativos fixos, a empresa pode investi-los em
ativos circulantes, aumentando o capital de giro. A variao do capital circulante
lquido medida como a variao lquida do ativo circulante atual com relao ao
passivo circulante atual para o perodo que est sendo examinado e representa a
quantidade gasta no capital circulante lquido (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN,
2008, p. 33). De uma maneira mais simples, basta calcular a diferena entre o
capital circulante lquido final menos o inicial. Portanto nas palavras de Ross,
Weserfield e Jordan (2008, p. 35), o fluxo de caixa total dado pelo fluxo de caixa
operacional menos os montantes investidos em ativo permanente e o capital
circulante lquido.
Zdanowicz (2004) acrescenta que as projees do fluxo de caixa incluem
ingressos de fontes internas e externas. As entradas decorrentes de fontes internas
seriam provenientes de vendas vista, recebimento de vendas a prazo, vendas do
ativo permanente, entre outras. Ao passo que as entradas externas seriam
decorrentes de aplicaes em instituies financeiras ou do governo, por exemplo.
De maneira semelhante, classifica os desembolsos em peridicos e irregulares,
sendo que aqueles correspondem a retiradas feitas pelos scios e a despesas
tributrias, enquanto que os irregulares referem-se aquisio de itens do ativo
imobilizado ou gastos inesperados.
O objetivo geral da projeo do fluxo de caixa fornecer uma viso ampla
sobre as operaes financeiras da empresa. Dentre as principais finalidades
apontadas por Zdanowicz (2004, p. 41) destaco:
a) a programao criteriosa dos ingressos e desembolsos de caixa permitem
determinar o perodo em que poder ocorrer carncia de recursos, havendo tempo
para se tomar as medidas necessrias;
b) determinao dos recursos prprios de que a empresa dispe num dado
perodo, possibilitando aplic-los de maneira mais rentvel para a empresa;
21

c) desenvolvimento do uso eficiente e racional dos recursos.

1.3.2.1 Fluxo de caixa descontado (FCD)

A valorao do fluxo de caixa descontado permite determinar o valor presente


dos fluxos de caixa futuros de um projeto, considerando dessa forma o valor do
dinheiro no tempo. O clculo dado pela seguinte frmula:

FCD = VPL/(1+r)t

Onde r a taxa de desconto utilizada e t o perodo referente cada


fluxo.

1.3.3 Lei Complementar n 123/2006

Institudo pela Lei Complementar n 123 de 14 de Dezembro de 2006, com


ltima alterao sancionada pela LC n 133 de 28 de Dezembro de 2009, o Regime
Especial Unificado de Arrecadao de Tributos e Contribuies devidos pelas
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte Simples Nacional estabelece
tratamento diferenciado para micro e pequenas empresas, sobretudo no que se
refere ao recolhimento de impostos e contribuies federais, estaduais e municipais,
mediante regime nico de arrecadao.
O Captulo II da LC 123/2006 define como microempresa a pessoa jurdica
(ou equiparada) que aufira renda bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00, e
como empresa de pequeno porte a pessoa jurdica que aufira renda bruta anual
superior a R$ 240.000,00 e inferior a R$ 2.400.000,00. Os limites de faturamento
so proporcionais aos meses de atividade, no caso de incio de atividade no prprio
ano-calendrio. Alm disso, o stimo pargrafo do referido captulo determina que a
microempresa que exceder o limite de faturamento bruto anual num exerccio, passa
condio de empresa de pequeno porte no exerccio seguinte. Da mesma forma,
22

conforme o pargrafo seguinte, a empresa de pequeno porte que no atingir o


faturamento de R$ 240mil, passa condio de microempresa no exerccio
seguinte. Caso a empresa de pequeno porte aufira renda bruta anual superior ao
limite estabelecido, ela fica excluda do regime diferenciado previsto por essa Lei
Complementar.
O artigo 13 do Captulo IV esclarece que o Simples Nacional implica o
recolhimento mensal, mediante documento nico de arrecadao, dos seguintes
impostos e contribuies:
a) Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica - IRPJ;
b) Imposto sobre Produtos Industrializados IPI;
c) Contribuio Social sobre o Lucro Lquido - CSLL;
d) Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social COFINS;
e) Contribuio para o PIS/Pasep;
f) Contribuio Patronal Previdenciria - CPP para a Seguridade Social;
g) Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre
Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicao - ICMS;
h) Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza ISS.
facultativo s pessoas jurdicas enquadradas nas condies de micro e
pequena empresa previstas na Lei optar pelo Regime do Simples Nacional, sendo
que a adeso deve ocorrer at o ltimo dia til de janeiro para produzir efeitos a
partir do primeiro dia do ano-calendrio da opo.
Fica estabelecido tambm que, sempre que necessrio, o Poder Executivo ir
propor medidas no sentido de melhorar o acesso ao crdito das micro e pequenas
empresas. Os bancos comerciais pblicos e a Caixa Econmica Federal mantero
linhas de crdito especiais, sendo que o montante disponvel para crdito e as
condies de acesso sero amplamente divulgados.
O valor a ser recolhido mensalmente pelas micro e pequenas empresas do
setor de servios optantes pelo Simples Nacional determinado pela aplicao das
alquotas constantes na tabela (reproduzida ao final no Anexo A) do Anexo III da LC,
devendo ser pagos at o ltimo dia til da primeira quinzena do ms subseqente
quele a que se referir.
23

1.3.4 Mtodos de avaliao de projetos de investimentos

Independentemente do tamanho e dos objetivos do empreendimento, existe a


necessidade de avaliar o projeto de investimento. Antes de demonstrar alguns
mtodos de avaliao Perodo de Payback, ndice de Rentabilidade, Valor
Presente Lquido e Taxa Interna de Retorno importante definir a Taxa Mnima de
Atratividade, tambm denominada Taxa de Desconto.

1.3.4.1 Taxa Mnima de Atratividade

Conforme Gitman (1997), essa taxa de desconto frequentemente chamada


de custo de capital ou custo de oportunidade e refere-se ao retorno mnimo exigido
de um projeto de investimento, servindo como parmetro para aceitao ou rejeio
do projeto. Dessa forma, o investimento s ser atraente, do ponto de vista
econmico, se o retorno esperado for superior taxa de custo do capital investido.
Securato (2008) considera a taxa de juros do mercado financeiro como o
custo de oportunidade e explica que a taxa de rendimento do projeto deve
remunerar o investidor pelo risco inerente ao projeto (p. 50). Ento, o projeto s
ser vivel se proporcionar ao investidor um retorno maior do que se ele aplicasse
seus recursos no mercado financeiro.

1.3.4.2 Perodo de Payback

O perodo de payback, ou perodo de retorno do investimento, como o prprio


nome j diz, consiste no mtodo que determina o nmero de perodos necessrios
para se recuperar o capital investido. Weston e Brigham (2000, p. 531) consideram o
processo simples: somam-se os fluxos futuros de caixa para cada ano at que o
custo inicial do projeto de capital seja pelo menos coberto. Os fluxos futuros de
caixa referem-se s entradas e sadas de caixa ocorridas aps o investimento inicial.
24

O critrio de deciso do perodo de Payback considerado uma tcnica


pouco sofisticada, pois no leva em conta o valor do dinheiro no tempo, alm de
ignorar os fluxos de caixa posteriores ao perodo de payback. Outro problema que
o critrio de deciso , de certo modo, arbitrrio, uma vez que a empresa deve
definir um referencial de tempo para recuperao do investimento. Dessa forma, o
projeto s dever ser aceito se o perodo de retorno do investimento for menor do
que o payback mximo aceitvel previamente estabelecido.
Uma variante do payback utilizada pelas empresas o perodo de payback
descontado. Conforme esclarecem Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p. 129), de
acordo com esse enfoque, inicialmente descontamos os fluxos de caixa. Depois nos
perguntamos quanto tempo necessrio para que os fluxos de caixa descontados
se igualem ao investimento inicial. Embora o payback descontado leve em
considerao o valor do dinheiro no tempo, apresenta tambm as outras falhas do
payback, pois exige tambm a determinao do perodo de corte e no reconhece
os fluxos de caixa aps o perodo.
Portanto, tanto o perodo de payback quanto o payback descontado devem
ser utilizados como critrio complementar deciso do investimento, fornecendo
informaes sobre o tempo de recuperao do valor investido. Quanto menor o
perodo de payback, melhor; pois menor ser a exposio da empresa aos riscos e
menor ser a possibilidade de perda.

1.3.4.3 Valor Presente Lquido (VPL)

Considerado o critrio mais eficiente para avaliao de projetos de


investimento, o VPL caracterizado como o valor presente dos fluxos futuros de
caixa menos o valor presente do custo do investimento (ROSS; WESTERFIELD;
JAFFE, 2002, p. 75). Ou seja, obtido subtraindo-se o valor presente das sadas de
caixa (investimento inicial) do valor presente das entradas de caixa, tendo como
base de clculo a taxa mnima de atratividade:

VPL = FC0 + [FC1/(1+r) + FC2/(1+r)2 + ... + FCn/(1+r)n]


25

Onde, r a taxa de desconto ou taxa mnima de atratividade e FC representa as


entradas e sadas de caixa, sendo que as sadas so tratadas como fluxos de caixa
negativos.
Dessa maneira, o VPL calculado pode ser positivo, negativo ou nulo. O VPL
positivo indica que o valor presente das entradas superior ao valor presente das
sadas de caixa, neste caso, o projeto deve ser aceito. Se o VPL for igual a zero,
significa que o valor presente das entradas igual ao valor presente das sadas de
caixa, sendo assim o projeto ainda no interessante, pois as entradas futuras so
apenas equivalentes aos desembolsos realizados. Se o VPL for negativo, o projeto
deve ser rejeitado, pois o valor presente das entradas no supera o valor presente
das sadas de caixa.
Logo, fica claro que o VPL no ignora o valor do dinheiro no tempo, alm de
considerar todos os fluxos de caixa descontados do projeto e por isso que tido
como o melhor mtodo para avaliar projetos de investimentos.

1.3.4.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)

A alternativa mais interessante ao VPL a Taxa Interna de Retorno. Em


geral, a TIR a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa
esperadas de um projeto ao valor presente de suas sadas esperadas de caixa
(WESTON E BRIGHAM 2000, p. 536). Ou, de maneira equivalente, a taxa para qual
o VPL do projeto igual a zero:

0 = FC0 + [FC1/(1+TIR) + FC2/(1+TIR)2 + ... + FCn/(1+TIR)n]

O critrio de deciso consiste em aceitar projetos para os quais a TIR


encontrada for maior do que a taxa de desconto e rejeitar projetos se a TIR for
inferior taxa de desconto. Para Gitman (1997), esse critrio garante que a empresa
obtenha pelo menos a sua taxa requerida de retorno.
Na realidade, a TIR leva sempre mesma deciso que o VPL nos casos
convencionais, nos quais as sadas iniciais de um projeto sempre so seguidas por
entradas de caixa. No entanto, alguns projetos do tipo financiamento, tem entradas
26

de caixa seguidas por sadas de caixa. Nesses casos, o critrio da TIR inverte-se:
deve-se aceitar projetos quando a TIR for inferior taxa de desconto e deve-se
rejeit-los quando a TIR for superior taxa de desconto. Existem ainda projetos que
exigem desembolsos aps algumas entradas, envolvendo vrias mudanas de sinal
nas sries de fluxos de caixa. Sendo assim, o projeto ter duas TIR e Ross,
Westerfield e Jaffe (2002, p. 135) explicam que como no h um bom motivo para
escolher uma ou outra, a TIR simplesmente no pode ser usada neste caso.

1.3.4.5 ndice de Rentabilidade (IR)

Tambm conhecido como ndice de Lucratividade ou como resultado custo-


benefcio, mede o benefcio por unidade de custo, baseado no valor do dinheiro no
tempo, relacionando o custo do investimento ao valor presente dos fluxos de caixa
futuros. Ou seja, relaciona o somatrio dos valores presentes dos fluxos de caixa
futuros, dividido pelo investimento inicial, indicando quanto ser obtido, em termos
de VPL, para cada unidade investida. O ndice dado pela aplicao da seguinte
formula:

IR = [VP(FCn)]/I0

Esta medida considerada til em situaes onde o capital limitado e


geralmente conduz mesma deciso que o critrio do VPL. Como regra geral para
deciso de investimento, aceita-se o projeto se o IR for maior que 1,00 e rejeita-o se
for menor que 1,00.

1.3.4.6 Comparao entre as alternativas de anlise de investimentos

Conforme demonstrado, as tcnicas de anlise de investimentos diferem


consideravelmente, sendo que o mtodo do VPL o preferido pelos autores, pois
utiliza todos os fluxos de caixa descontados a uma taxa mnima de retorno exigido.
27

O IR, que o que mais se aproxima do VPL, considerado eficaz quando os fundos
para investimento forem limitados, no entanto, pode levar a decises equivocadas
quando feita comparao de investimentos mutuamente excludentes.
Os mtodos do perodo de payback e perodo de payback descontado so de
fcil compreenso, no entanto, no aconselhvel utiliz-los como nico critrio
para definir se um projeto pode ser aceito ou deva ser rejeitado, visto que eles
fornecem apenas a informao de quanto tempo demorar para se recuperar o
investimento.
Por fim, o mtodo da TIR no deve ser utilizado quando as sries de fluxos de
caixa envolvam mudanas de sinal. Nesses casos, o mtodo a ser utilizado deve ser
o VPL. Da mesma forma, no caso de projetos mutuamente excludentes nos quais
a aceitao de um projeto inviabiliza a aceitao de outro tambm deve-se
recorrer ao VPL, de maneira que o projeto escolhido seja o que possuir o maior VPL
e no a maior TIR.

1.3.5 Anlise de sensibilidade e de cenrios

As tcnicas de avaliao de projetos de investimentos, descritas no item


anterior, envolvem diversos fatores crticos para o sucesso de um empreendimento,
logo, importante reconhecer a possibilidade de erros nas projees. Quando se
calcula um VPL positivo para um projeto, o impulso aceit-lo, porm, na prtica, a
empresa pode acabar tendo prejuzo. Portanto, antes de tomar a deciso,
recomendvel realizar as anlises de sensibilidade e de cenrios para apurar o
impacto de diferentes suposies na expectativa dos projetos.

1.3.5.1 Anlise de sensibilidade

A anlise de sensibilidade consiste em uma tcnica que indica o quanto o


VPL de um projeto varia em resposta mudana de uma determinada varivel,
mantendo as outras variveis constantes. Na anlise, cada varivel alterada em
28

vrios pontos percentuais especficos acima e abaixo do valor esperado, com os


outros fatores mantendo-se constantes; ento um novo VPL calculado para cada
um desses valores (WESTON E BRIGHAM 2000, p. 581).
Atravs dessa anlise, possvel comparar estimativas mais otimistas e mais
pessimistas dos diversos fatores e identificar aqueles que merecem mais ateno:
se a estimativa do VPL sofrer considerveis variaes a alteraes relativamente
pequenas no valor projetado de alguma varivel (quantidade vendida, preo de
venda, custos...), ento o risco associado quela varivel alto. Conforme Ross,
Westerfield e Jordan (2008) afirmam, possvel detectar as reas nas quais o risco
de previso particularmente srio, de tal forma que conveniente buscar
informaes adicionais referentes a essas reas.
Portanto, a anlise de sensibilidade envolve a estimativa dos retornos
pessimistas (piores), dos mais provveis (esperados) e dos otimistas (os melhores)
relativos a um dado ativo (GITMAN 1997, p. 205).

1.3.5.2 Anlise de cenrios

Diferentemente da anlise de sensibilidade na qual apenas uma varivel


muda, mas assume diversos valores para apurar as variaes nas estimativas do
VPL atravs da anlise de cenrios, muitas variveis podem ser alteradas, porm s
se permite que elas assumam uma pequena quantidade de valores, limitando-se aos
casos mais provveis de ocorrer (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, 2008).
Para construir o cenrio pessimista, atribui-se valores menos favorveis a
cada varivel, o que significa valores altos para custos e valores baixos para
quantidade e preos de venda. Da mesma forma, para obter o cenrio otimista,
atribui-se valores mais favorveis a cada varivel, o que significa valores baixos para
custos e valores altos para vendas e preos de venda.
Ao limitar cenrios bons e ruins no se exclui a chance de que os valores
reais estejam fora dos valores projetados. No entanto, a anlise de cenrios
alternativos indica que se uma porcentagem substancial dos cenrios parece ruim,
ento o grau de risco alto e preciso investigar mais (ROSS; WESTERFIELD;
JORDAN, 2008, p. 341). Sendo assim, a anlise de cenrios permite avaliar o
29

potencial de sucesso ou fracasso do projeto, mas no informa se o projeto deve ou


no ser aceito.
Ross, Westerfield e Jaffe (2002) afirmam que a anlise de cenrios uma
variao da anlise da sensibilidade e tem como objetivo minimizar o problema de
tratar cada varivel isoladamente, tendo em vista que na realidade diversas variveis
esto relacionadas e tendem a se alterar simultaneamente.
30

2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

As informaes necessrias para alcanar os objetivos propostos foram


obtidas a partir de um estudo de caso do tipo exploratrio. Yin (2005, p. 32) define
estudo de caso como uma investigao emprica que investiga um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. O estudo
exploratrio fornece um panorama geral sobre a situao a ser pesquisada como
tambm contribui para melhorar os conhecimentos pertinentes e relevantes ao
objeto de estudo.
Samara e Barros (2006) citam que as principais caractersticas de um estudo
exploratrio so a flexibilidade, a informalidade e a criatividade. Gil (2008, p. 57)
acrescenta que o mtodo exploratrio apresenta pouca rigidez no planejamento e
qualifica o estudo de caso como exame profundo de um assunto, visando conhec-
lo amplo e detalhadamente.
Para permitir o estudo de caso que consiste na anlise da viabilidade
econmico-financeira para implantao do centro de beleza Bella Spa Urbano, foram
executados os seguintes passos no processo de pesquisa:
a) busca por informaes sobre os servios oferecidos e sobre os preos
praticados pela concorrncia. Inicialmente foram pesquisados na internet os servios
e preos prestados por empresas de atividades similares, sendo que tambm foram
realizadas visitas informais a estabelecimentos concorrentes. Alm disso, uma das
scias, que j atua no ramo, tambm auxiliou na descrio dos servios;
b) verificao dos possveis locais onde o empreendimento pode ser
instalado. Foi realizado um levantamento dos estabelecimentos que possuem
alvars de funcionamento para atividades semelhantes cadastrados na Secretria
Municipal de Produo, Indstria e Comrcio (SMIC) atravs de consulta pgina
da internet da Prefeitura Municipal de Porto Alegre. Em seguida, foram pr-
selecionados alguns bairros, de acordo com o nmero de empresas concorrentes j
situadas nos locais, para agendamento de uma consulta no SEBRAE para utilizao
da ferramenta Bssola, que verifica a localizao exata desses estabelecimentos de
acordo com os dados da RAIS 2008. Foram pesquisados imveis disponveis para
aluguel nesses bairros e depois de escolhido a melhor localizao possvel para o
31

empreendimento, foi feita observao do bairro selecionado para verificar o real


funcionamento de estabelecimentos concorrentes;
c) levantamento dos investimentos iniciais e dos gastos a serem realizados
para a concretizao do negcio. Foi feito um oramento para reforma do imvel
escolhido e os recursos fsicos necessrios para o incio das atividades foram
levantados a partir de contato com fornecedores do ramo;
d) coleta de informaes relacionadas s atividades de um centro de beleza e
aos nveis de venda obtidos, atravs de visitas a estabelecimentos similares para
realizao de entrevistas semi-estruturadas e conversas informais com proprietrios,
visando tambm posterior elaborao dos fluxos de caixa projetados;
e) Ao final, foi elaborada a anlise do retorno do investimento em diferentes
cenrios de acordo com os critrios do Payback, IR, TIR e VPL.
32

3 DESCRIO DO EMPREENDIMENTO

O centro de beleza Bella Spa Urbano atuar no ramo de prestao de


servios e ser constitudo sob a forma de uma Sociedade Empresria Limitada,
com a participao de trs scias que subscrevem cotas com recursos prprios.
Buscando atingir um pblico mais exigente, alm de oferecer tratamentos de beleza
variados, os profissionais prestaro uma verdadeira consultoria de beleza aos seus
clientes.
Proporcionar aos clientes um ambiente agradvel que transmita sensao de
conforto e bem-estar, aliado a um bom atendimento e utilizao de produtos de
qualidade, so fatores bsicos na prestao de qualquer tipo de servio. Mas, mais
do que simplesmente atender necessidade do cliente, oferecer solues que
superem suas expectativas envolve outros fatores essenciais. Em vista disso, o
Bella Spa Urbano primar por manter uma equipe de profissionais estvel e sempre
atualizada com as tendncias, propiciando um atendimento gil, pontual e
extremamente personalizado.
A percepo sobre si mesmo interfere em diversas reas da vida, portanto,
lidar com a vaidade e a aparncia das pessoas requer sensibilidade e empatia por
parte dos profissionais, que devem transmitir segurana e competncia, buscando
sempre realar a beleza e melhorar a auto-estima dos clientes.
O centro de beleza Bella Spa Urbano ter como misso:
Realar a beleza e a imagem de nossos clientes oferecendo tratamentos de beleza
que superem suas expectativas e que promovam a melhoria da auto-estima e o
aumento da satisfao em todos os aspectos de suas vidas.
E como viso:
Ser reconhecido pela excelncia no atendimento e estabelecer-se como referncia
de centro de beleza no mercado regional em at trs anos.
Foram estabelecidos alguns parmetros em relao estrutura funcional e
estrutura fsica:
a) estrutura funcional: para abertura de um centro de beleza, alm de
manicures, cabeleireiros e maquiadores, necessita-se de outros profissionais mais
especializados. O Bella Spa Urbano iniciar suas atividades com trs
manicures/pedicures, trs cabeleireiros, uma esteticista e uma fisioterapeuta (scia).
33

Esses profissionais sero devidamente registrados como autnomos e locaro seu


espao de trabalho mediante contrato assinado, recebendo uma remunerao
percentual sobre os servios prestados. E sero contratados mais dois funcionrios,
um auxiliar de atendimento e um auxiliar de servios gerais, sob regime da
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).
b) estrutura fsica: optou-se por no imobilizar recursos na abertura da
empresa, como forma de prevenir prejuzos maiores caso o empreendimento no
apresente o retorno esperado no tempo previsto. Sendo assim, um imvel ser
alugado para a instalao inicial da empresa. O imvel dever dispor de espao
suficiente para a execuo dos servios de acordo com o dimensionamento
funcional estabelecido anteriormente.

3.1 ANLISE DE MERCADO

O mercado de beleza brasileiro est bastante aquecido. Segundo pesquisa


realizada pelo jornal britnico Financial Times, publicada no incio de 2010 (BBC
BRASIL 2010), o Brasil j ocupa a 3 posio em consumo de cosmticos, atrs
apenas dos Estados Unidos e do Japo. A ascenso da classe mdia brasileira
tambm provocou um aumento na procura por servios e produtos de beleza.
Outra mudana ocorrida e que motivou essa expanso do mercado de beleza
no pas o aumento da vaidade do pblico masculino e dos idosos que tambm
passaram a utilizar produtos e a buscar tratamentos de beleza como forma de elevar
a auto-estima. Alm disso, mais do que nunca, uma boa aparncia um aspecto
que est sendo muito valorizado atualmente e mostrando-se como requisito
importante at mesmo para se destacar no mercado de trabalho. Homens e
mulheres com aparncia descuidada tendem a ser preteridos a ocupar uma vaga
quando o concorrente apresenta um aspecto melhor, at porque uma aparncia
saudvel demonstra cuidado pessoal, o que muitas vezes associado postura
profissional.
Em Porto Alegre, percebe-se que a situao no diferente. Conforme
contato com o Sindicato dos Sales de Barbeiros, Cabeleireiros, Institutos de Beleza
e Similares do Estado do Rio Grande do Sul (SINCA/RS), no existe levantamento
34

especfico, mas evidente o aumento na quantidade de estabelecimentos que


oferecem servios de beleza. A situao atual demonstra uma condio favorvel
para o sucesso de novos empreendimentos do ramo, porm um mercado
altamente competitivo. Dessa forma, necessrio observar permanentemente o
mercado onde est instalado, promovendo ajustes e adaptaes no negcio e estar
sempre atento s novidades do setor. A qualidade dos servios prestados tambm
fundamental para fidelizar clientes e se estabelecer no mercado.

3.1.1 Localizao do empreendimento

A escolha do local para instalao do empreendimento importante para


aumentar as chances de sucesso do negcio. Aps consulta SMIC e ao SEBRAE,
foram pr-selecionados trs bairros para localizao do empreendimento: Bela Vista,
Trs Figueiras e Santa Ceclia. Em seguida, os trs imveis seguintes foram pr-
selecionados:
Tabela 1 Dados dos imveis pr-selecionados
IMVEL ALUGUEL IPTU rea Total
R. Casemiro de Abreu, 1414 - Bela Vista R$ 6.000,00 R$ 578,69 236m
R. Jos Antnio Aranha, 97 - Trs Figueiras R$ 7.000,00 R$ 413,00 273m
R. Alcides Cruz, 51 - Santa Ceclia R$ 3.200,00 R$ 219,46 99m
Fonte: Imobilirias de Porto Alegre.

Para definir a instalao do Bella Spa Urbano, os seguintes aspectos foram


considerados:
a) quantidade de estabelecimentos concorrentes nas proximidades: a
concorrncia foi avaliada em Alta, Razovel e Baixa;
b) perfil scio econmico e renda da populao: populao total do bairro e
rendimento mdio mensal em salrios mnimos de acordo com o ltimo censo
divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE);
c) estrutura fsica dos imveis disponveis para aluguel: previso de gastos
com reforma e possibilidade de negociao do aluguel com o proprietrio;
d) valor do aluguel e do Imposto sobre a Propriedade predial e territorial
Urbana (IPTU);
35

e) visualizao do ponto comercial: a visualizao dos imveis foi avaliada em


tima, Boa e Ruim em funo da visibilidade do estabelecimento e da facilidade
de acesso;
f) circulao de veculos e pedestres: foi classificada em Alta, Razovel e
Baixa;
g) possibilidade de estacionamento: foram observados o nmero de vagas no
prprio imvel e a existncia de estacionamentos nas redondezas que poderiam ser
conveniados com o centro de beleza.
Segue abaixo tabela comparativa entre os imveis pr-selecionados:
Tabela 2 Comparao entre os imveis pr-selecionados
CRITRIOS DE COMPARAO BELA VISTA TRS FIGUEIRAS SANTA CECLIA
Concorrncia Razovel Razovel Alta
Populao total* 9.621 3.657 5.800
Rendimento mdio mensal* 34,68 s.m. 37,00 s.m. 14,53 s.m.
Visualizao tima Ruim Boa
Circulao de veculos/pedestres Alta Baixa Alta
Vagas para estacionamento Cinco Trs Zero
Estacionamentos prximos No No Sim
*Fonte: Censo IBGE (2000).

Considerando todos os aspectos relacionados acima, ficou decidido que a


melhor opo a escolha do imvel no Bairro Bela Vista. Alm de no possuir
muitos concorrentes nas proximidades, h uma alta concentrao populacional, com
grandes condomnios residenciais nas redondezas. O local fica prximo a uma
avenida de grande circulao de veculos. Embora no exista nenhum
estacionamento bem prximo, o prprio imvel dispe de espao para criao de
algumas vagas de estacionamento.
Considerando que todos os imveis pesquisados necessitam de reformas,
outro fator importante para a tomada de deciso quanto localizao, foi o fato de
que o proprietrio desse imvel demonstrou interesse em negociar um prazo de
carncia ou desconto no aluguel caso o inquilino se proponha a reformar o imvel.
Alm disso, o imvel possui uma boa disposio dos ambientes e espao suficiente
caso o negcio cresa e se queira aumentar o nmero de colaboradores e servios
oferecidos.
36

3.1.2 Anlise da concorrncia

Como os dados apontados pela ferramenta Bssola do SEBRAE so


baseados no Relao Anual de Informaes Sociais de 2008, foi feita observao
para verificar se os estabelecimentos concorrentes ainda esto em atividade e
verificar a existncia de novos concorrentes. No trecho percorrido foi constatada a
existncia de oito estabelecimentos similares em torno do local escolhido, conforme
demonstrado no mapa abaixo:

Mapa 1 Trecho percorrido com indicao de estabelecimentos concorrentes


Fonte: Google Maps e autora.

importante destacar que foram considerados como concorrentes todos os


estabelecimentos que oferecem algum tipo de servio que tambm ser oferecido
pelo Bella Spa Urbano. Portanto, entre esses estabelecimentos constam empresas
cujo foco no igual ao deste projeto, so eles:
a) Perfil Atividade Fsica Personalizada (8): academia de ginstica que
tambm oferece massagens relaxantes, drenagem linftica, shiatsu, alm da venda
de produtos de bem estar como almofadas eltricas e aparelhos de massagens.
b) Esttica Maria Snia (3): oferece somente maquiagem definitiva e
drenagem linftica.
c) Studio Pilates (4): oferece somente massagens relaxantes e drenagem
linftica.
37

d) Depiller (6): centro de depilao que tambm oferece servios de manicure


e massagens estticas e relaxantes. No oferece servios relacionados qumica e
corte de cabelos.
Os outros estabelecimentos marcados na figura apresentam o mesmo
conceito do Bella, oferecendo tantos servios de cabeleireiro, manicure e depilao,
como tambm massagens relaxantes e estticas. Alguns oferecem depilao, outros
no. Percebe-se, no entanto, que o foco tambm varia. No Juran Peluqueria (2) o
foco principal so os servios de cabeleireiro. No Andrea Costa (1) e no Estetic
House (5) so os servios de cabeleireiro e manicure. O estabelecimento que mais
se aproxima do conceito deste projeto e, portanto, considerado o principal
concorrente nas proximidades, o Maison Vanit (7), pois alm dos servios que
sero prestados pelo Bella ainda oferece uma academia de ginstica.

3.1.3 Composto de Marketing

A estratgia do Bella Spa Urbano para se inserir no mercado est descrita


abaixo:
a) Praa:
O Bella Spa Urbano ser localizado em bairro nobre da cidade, numa regio
que concentra grandes condomnios residenciais e uma populao de alta renda,
visando inicialmente atingir os moradores dessa regio.
b) Preo:
Os preos dos servios oferecidos pelo Bella Spa Urbano sero baseados
nos preos praticados pela concorrncia. Porm, nos primeiros meses de atividade
pretende-se praticar os servios por um preo promocional de inaugurao, visando
atrao dos clientes.
c) Promoo:
Nesse tipo de atividade, o que mais surte efeito a propaganda boca-a-boca,
mas para os clientes terem o primeiro contato com o Bella e virem a conhecer os
servios, sero distribudos folders nas imediaes com a divulgao do novo centro
de beleza que ser instalado no bairro. E, para aumentar a visibilidade, pretende-se
tambm anunciar o negcio no Hagah, um guia local de pesquisas sobre
38

estabelecimentos do sul do pas. Alm disso, tambm ser considerada a


possibilidade de disponibilizar alguns servios em sites de compras coletivas para
atrair novos clientes.
O Bella Spa Urbano tambm pretende oferecer vantagens aos seus clientes,
como a concesso de descontos e vale-servios para os clientes fiis, pois foi
observado que essa prtica no to comum em centros de beleza. O que se
costuma praticar o desconto somente em pacotes de servios.
d) Produto (Servio):
A qualidade dos servios prestados e a ateno dispensada aos clientes ser
diferencial do centro de beleza Bella Spa Urbano. Para tanto a qualidade dos
produtos e equipamentos utilizados nos servios fundamental, alm da preparao
dos profissionais que desempenharo as atividades. Conforme j mencionado os
profissionais atuaro como consultores de beleza, oferecendo aos clientes
momentos de descanso e de cuidado pessoal. Sero realizados servios de
manicure, pedicure, cabeleireiro, maquiagem, depilao, esttica facial e corporal
com massagens relaxantes, estticas e teraputicas.
O quadro abaixo apresenta os servios que sero oferecidos. O anexo B
apresenta a descrio dos servios e o anexo seguinte mostra os preos e a
durao mdia de atendimento.
Cabelo
Baby liss Hidratao
Cauterizao de fio Lavado
Cellophane Luzes
Chapinha Mechas
Colorao Penteado
Corte feminino Penteado de noiva
Corte infantil Permanente
Corte masculino Reflexos
Escova Relaxamento capilar
Escova progressiva Secagem
Escova definitiva Tonalizante
Ps/Mos Depilao
Alongamento de unhas Axila
Aplicao de esmalte Buo
Francesinha Completa (meia perna, virilha, axila)
Hidratao de mos Coxa
Hidratao de ps Meia perna
Manicure Masculina
Pedicure Perna inteira
39

P e mo Rosto
Unha decorada Sobrancelha
Virilha
Esttica Corporal Esttica Facial
Bambu-terapia Colocao de clios
Banho de sais Esfoliao facial
Drenagem linftica Hidratao facial
Esfoliao corporal Limpeza de pele
Hidratao corporal Maquiagem
Manthus Maquiagem de noiva
Massagem relaxante Peeling de cristal
Massagem teraputica Peeling de diamante
Quick massage Peelings qumicos
Massagem modeladora Permanente de clios
Massagem com pedras quentes
Quadro 1 Servios oferecidos pelo Bella Spa Urbano

3.2 ANLISE SWOT

A anlise SWOT identificou as seguintes oportunidades, ameaas, foras e


fraquezas do centro de beleza Bella Spa Urbano:
a) oportunidades:
- mercado aquecido;
- nvel de renda da populao, que gera maior demanda por servios e tratamentos
de beleza;
- aumento da preocupao da populao idosa e masculina com a aparncia;
- possibilidade de comercializao de produtos de beleza e bem estar como
alternativa de aumentar o faturamento;
- recursos prprios para investimentos, sem necessidade de buscar financiamentos
junto a instituies financeiras, o que elevaria os custos do empreendimento.
b) ameaas:
- alta competitividade;
- mercado vulnervel entrada de novos concorrentes;
- empresas j estabelecidas no mercado;
- comercializao de produtos que incentivam a auto-aplicao.
40

c) foras:
- profissionais capacitados e atualizados com as novas tendncias;
- produtos e equipamentos de qualidade;
- atendimento personalizado;
- ambiente agradvel;
- concesso de descontos e vale-servios aos clientes fiis.
d) fraquezas:
- empresa nova no mercado;
- inexperincia dos proprietrios na administrao de empresa;
- poucas vagas de estacionamento.

3.3 INVESTIMENTOS INICIAIS

Os investimentos necessrios para a empresa iniciar suas atividades foram


orados a preo de mercado e compreendem as despesas pr-operacionais, os
investimentos fixos (custos das instalaes e os gastos com aquisio de mveis e
equipamentos) e o investimento em capital de giro inicial.
Os valores totais apurados esto resumidos na tabela abaixo:
Tabela 3 Investimentos iniciais
RESUMO DOS INVESTIMENTOS INICIAIS
Despesas pr-operacionais R$ 1.700,80
Instalaes R$ 32.047,43
Mveis e equipamentos R$ 51.234,90
Capital de giro R$ 5.237,84
TOTAL R$ 90.220,97

3.3.1 Despesas pr-operacionais

Foram considerados como despesas pr-operacionais os gastos com o


registro e legalizao da empresa, bem como os gastos com a divulgao do
negcio e com anncios em jornais para recrutamento dos profissionais.
41

Para providenciar a abertura da empresa optou-se por contratar os servios


de um escritrio contbil, o qual informou que as despesas com registro na Junta
Comercial, inscrio no Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas (CNPJ), e obteno
dos alvars giram em torno de R$ 350,00. Os honorrios foram orados em meio
salrio mnimo.
Os folders a serem distribudos sero elaborados por uma das scias e
impressos em uma grfica. A identidade visual do Bella tambm ser desenvolvida
por essa scia, o que reduz os gastos para encomenda do letreiro a ser instalado na
fachada.
As despesas totalizaram R$ 1.700,80 conforme a tabela abaixo.
Tabela 4 Despesas pr-operacionais
Despesas pr-operacionais
Abertura e legalizao da empresa R$ 350,00
Honorrios Contbeis R$ 255,00
Material de divulgao - Folders R$ 169,00
Letreiro Fachada R$ 650,00
Anncios em jornal (recrutamento) R$ 276,80
TOTAL R$ 1.700,80

3.3.2 Investimentos fixos

Os investimentos fixos compreendem os gastos com instalaes e a compra


de mveis e equipamentos.

3.3.2.1 Instalaes

Os custos das instalaes envolvem a reforma e a decorao do imvel


escolhido e tambm os gastos com instalao de alarme e de equipamentos de
segurana.
Os gastos com instalao do sistema de segurana, alarme e Circuito
Fechado de TV (CFTV) foram orados por uma empresa especializada. Para a
reforma e decorao, um pedreiro e um eletricista, com experincia em reformas,
42

visitaram o imvel escolhido para estimar o consumo dos materiais necessrios,


alm de orar o valor da mo-de-obra. Posteriormente, o preo dos materiais foi
pesquisado em lojas do ramo.
Foram includos tambm outros itens (como geladeira, mesa, microondas)
para compor a infra-estrutura do centro de beleza, mas que no sero utilizados na
prestao dos servios.
Os gastos, detalhados no anexo D, foram projetados conforme descrito
abaixo:
Tabela 5 Custo das instalaes
Instalaes
Sistema de segurana R$ 7.096,00
Equipamentos diversos R$ 2.588,09
Reforma e decorao do imvel R$ 22.363,34
TOTAL R$ 32.047,43

3.3.2.2 Aquisio de mveis e equipamentos

Os preos dos mveis e dos equipamentos para montar o centro de beleza


foram pesquisados junto a fornecedores do ramo e totalizaram R$ 51.234,90. Os
itens e quantidades esto especificados no anexo E.
Os materiais utilizados e os instrumentos bsicos para realizao dos
servios sero fornecidos pelos prprios profissionais. Estes devero sempre manter
estoques mnimos e obedecer s especificaes dos produtos e equipamentos a
serem adquiridos, os quais sero previamente definidos de acordo com as
novidades que surgem no mercado.

3.3.3 Capital de giro inicial

Uma vez que os materiais utilizados na prestao dos servios sero


fornecidos pelos profissionais, o capital de giro ser formado basicamente pelas
despesas administrativas mensais de funcionamento da empresa e pelos custos
com mo-de-obra referente aos funcionrios celetistas. No entanto, alguns materiais
43

que sero de uso comum dos colaboradores, como toalhas e cremes, sero
fornecidos pelo prprio estabelecimento. Portanto, o estoque inicial desses produtos,
especificado no Anexo F, tambm dever compor o capital de giro inicial.
Conforme ser demonstrado a seguir, o custo mensal com mo-de-obra
celetista ser de R$ 1.544,04 e nos primeiros meses no haver dispndios com
aluguel. Dessa forma, considerando tambm o estoque inicial, a taxa de
credenciamento e a iseno da taxa de aluguel da mquina da Redecard, o capital
de giro inicial ser de R$ 5.237,84, conforme especificado na tabela abaixo:
Tabela 6 Capital de giro inicial
Capital de giro inicial
Despesas administrativas R$ 3.106,80
Custo com mo-de-obra celetista R$ 1.544,04
Estoque inicial R$ 587,00
TOTAL R$ 5.237,84

Estima-se que esse valor ser suficiente, pois nesse ramo trabalha-se com
prazos e estoques pequenos, no sendo necessrio altos investimentos de caixa
para dar incio s atividades.

3.4 DEPRECIAO

De acordo com o Regulamento do Imposto de Renda de 1999 (RIR/99), a


taxa de depreciao ser fixada em funo do prazo durante o qual se possa
esperar a utilizao econmica do bem, sendo determinada sobre o custo de
aquisio dos bens depreciveis. O RIR/99 estabelece ainda que, quando o registro
do imobilizado for feito por conjunto de instalaes ou equipamentos, obrigatrio
utilizar as taxas aplicveis aos bens de maior vida til que integrem o conjunto.
Observando tambm a Instruo Normativa da Secretaria da Receita Federal
n 162 de 1998, que fixa o prazo de vida til e a taxa anual de depreciao dos bens,
os computadores e perifricos do sistema de segurana que somam R$ 6.696,00,
sero depreciados a uma taxa de 20% ao ano. J os mveis e equipamentos que
totalizam R$ 59.048,99 devero ser depreciados a taxa de 10% ao ano.
Ao final do quinto ano de funcionamento do Bella, o valor contbil de todos os
bens ser considerado como valor real de venda para fins de clculo e projeo de
44

fluxo de caixa. O valor da marca no ser includo na projeo, pois de difcil


mensurao e pouco provvel que venha a possuir um valor significativo. Sendo
assim, o valor da venda do ponto comercial ser considerado como receita tributvel
do ltimo ano. No entanto, ser deduzido desse montante o valor arbitrado de R$
5.000,00, correspondente ao desembolso necessrio para entregar o imvel alugado
nas condies exigidas pelo proprietrio.

3.5 DESPESAS OPERACIONAIS

As despesas operacionais compreendem as despesas com vendas, as


despesas administrativas e as despesas tributrias do projeto em questo.

3.5.1 Despesas com vendas e administrativas

Na tabela abaixo esto listadas as despesas com vendas e administrativas


relacionadas ao empreendimento:
Tabela 7 Despesas com vendas e administrativas
Despesas com vendas
Taxa carto de crdito 3,5% sobre a venda
Taxa carto de dbito 2,5% sobre a venda
Despesas administrativas
Aluguel R$ 3.000,00
IPTU R$ 578,69
gua R$ 200,00
Luz R$ 598,76
Telefone R$ 181,35
Honorrios Contbeis R$ 255,00
Anncio Hagah R$ 39,00
Taxa de aluguel da mquina Redecard R$ 59,00
Pr-labore R$ 1.020,00
Materiais de consumo diversos R$ 100,00
Outras despesas R$ 80,00
TOTAL R$ 6.111,80
45

Ser considerada como despesa administrativa a retirada mensal de R$


510,00 para duas das scias, a ttulo de pr-labore, as quais sero responsveis por
realizar atividades administrativas e de superviso do centro.
Em vista das benfeitorias que sero realizadas com a reforma do imvel, o
proprietrio se props a conceder carncia de trs meses de aluguel e reduo de
50% nos trs meses seguintes.
Estima-se que as despesas com gua e luz podero sofrer variaes
considerveis em decorrncia do nvel de demanda. Conforme verificado na pgina
da prefeitura de Porto Alegre, o clculo da conta da gua divido em trs faixas de
consumo e o preo bsico por m consumido definido pela categoria de usurio.
No caso do Bella Spa Urbano, o preo bsico ser de R$ 2,29 e o gasto mensal
provavelmente estar compreendido na segunda faixa, que engloba o consumo de
21m a 1000m de gua. Para o clculo do servio de remoo do esgoto utilizada
sempre a mesma frmula: preo bsico x consumo x 0,8. Foi arbitrado o valor de R$
200,00 para as despesas com gua, considerando principalmente as lavagens das
toalhas utilizadas e a limpeza do estabelecimento.
Para calcular os gastos com energia, foi feita uma simulao no site da
Companhia Estadual de Energia Eltrica - CEEE baseada no consumo mdio dos
aparelhos utilizados e no tempo em que eles ficaro ligados. Aparelhos como
condicionador de ar e secador de cabelo consomem bastante energia e estima-se
que passaro boa parte do tempo ligados.
Quanto previso das despesas com telefonia, ser contratado o plano
Economix Flex da GVT por R$ 181,35, indicado para pequenas empresas. O plano
ter franquia de 800 minutos, mais 300 minutos de ligao interurbana a preo de
ligao local, alm de 70 minutos grtis para celular e internet banda larga com
velocidade de 3Mbps. Oferecer tambm outros servios e vantagens totalmente
grtis.
Estabeleceu-se um valor de R$ 100,00 para compra de materiais diversos,
que incluem o material de uso comum dos colaboradores e tambm os produtos de
limpeza. Alm disso, tambm est previsto um valor de R$ 80,00 para cobrir
despesas eventuais.
Outro ponto importante a salientar que o contrato para divulgao da
empresa no site Hagah de um ano. Nos primeiros trs meses ser oferecido
desconto, aps esse perodo o valor mensal passar para R$ 80,00.
46

Com relao s despesas referentes aos meios de pagamento eletrnico,


ser instalada a mquina POS (Point Of Sale) da Redecard. Para tanto, cobrada
uma taxa de credenciamento no valor de R$ 54,00. O valor do aluguel da mquina
s ser cobrado a partir do quarto ms e at o 12 ms o valor ser de R$ 59,00.
Aps esse perodo o valor cobrado pela Redecard passa para R$ 69,00 mensais. Os
valores das taxas de desconto sobre as vendas so estipulados de acordo com o
ramo de atividade em que o estabelecimento atua. Para as vendas a dbito, a taxa
cobrada de 2,5% sobre o valor da venda e o valor lquido repassado pela
Redecard no dia til seguinte. Para as vendas a crdito, a taxa de 3,5% e o valor
lquido pago de uma s vez no prazo contratual.

3.5.2 Despesas tributrias

As despesas tributrias incidiro conforme a tabela (reproduzida no anexo A


ao final deste projeto) constante do Anexo III da LC 123/2006 Simples Nacional,
sendo que a determinao da alquota baseada na receita bruta acumulada nos 12
meses anteriores ao do perodo de apurao. No entanto, no primeiro ano de
atividade, deve-se utilizar a mdia aritmtica da receita bruta total dos meses
anteriores ao do perodo de apurao, multiplicada por doze.
Em relao contribuio previdenciria do pr-labore das scias, a alquota
do Imposto Nacional de Seguridade Social (INSS) sobre a retirada ser de 11%,
tendo em vista que scios so considerados contribuintes individuais. No entanto,
isso no acarretar despesa tributria, pois o valor ser deduzido do pr-labore a ser
repassado s scias. E como a empresa optante pelo Simples Nacional, no ser
necessrio recolher 20% referente cota de contribuio patronal previdenciria.

3.6 CUSTOS COM MO-DE-OBRA

Conforme mencionado anteriormente, a maioria dos profissionais que


exercero as atividades no Bella Spa Urbano atuaro como autnomos, sendo que o
47

valor que caber a eles ser considerado como custo de mo-de-obra direta. Vale
ressaltar que mensalmente ser repassado o montante correspondente ao
faturamento de cada profissional, descontando apenas os custos dos recebimentos
em meio eletrnico.
Quanto aos custos relacionados aos funcionrios celetistas contratados, o
auxiliar de atendimento que ser responsvel por prestar assistncia aos
profissionais autnomos, bem como auxiliar na recepo do Bella ter seus custos
includos como mo-de-obra direta. J o auxiliar de servios gerais que ser
responsvel pelos servios de limpeza, lavanderia e copa ser considerado como
mo-de-obra indireta.
A tabela abaixo apresenta os custos mensais referentes contratao dos
auxiliares.
Tabela 8 Salrios e encargos sociais
Custo mensal Auxiliar de Auxiliar de
atendimento servios gerais
SALRIO BASE R$ 571,75 R$ 559,16
Descontos em folha R$ 80,05 R$ 78,28
INSS empregado (8%) R$ 45,74 R$ 44,73
Vale-transporte (6%) R$ 34,31 R$ 33,55
SALRIO LQUIDO R$ 491,71 R$ 480,88
ENCARGOS SOCIAIS R$ 287,49 R$ 283,96
INSS Patronal - -
Recolhimento INSS Empregado R$ 45,74 R$ 44,73
FGTS (8%) R$ 45,74 R$ 44,73
Vale-transporte (26 dias) R$ 127,40 R$ 127,40
Frias 1/3 (includo INSS empregado) R$ 15,88 R$ 15,53
13 salrio (includo INSS empregado) R$ 47,65 R$ 46,60
FGTS - Frias e 13 salrio R$ 5,08 R$ 4,97
TOTAL R$ 779,20 R$ 764,84

Observa-se que os valores referentes a frias, 13 salrio e Fundo de


Garantia de Tempo de Servio (FGTS) correspondente, esto demonstrados pelo
que representam mensalmente para a empresa, com vistas elaborao dos fluxos
de caixa projetados, pois apesar de no representar o fluxo de caixa efetivo, a
anlise no ser afetada pelo fato dos clculos serem feitos com bases anuais.
48

4 ANLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO

Para verificar a viabilidade do empreendimento, foi considerado o perodo de


planejamento de cinco anos para a elaborao dos fluxos de caixa nos diferentes
cenrios projetados. Antes de apresentar a anlise do projeto, importante destacar
alguns pontos.

4.1 DATA DE NICIO DAS ATIVIDADES

O Bella Spa Urbano iniciar as suas atividades em novembro, perodo em que


a procura pelos servios est em crescimento, alcanando o maior faturamento do
ano em dezembro, quando a ociosidade nos estabelecimentos normalmente
mnima. Dessa forma, por falta de horrios, alguns clientes acabam recorrendo a
estabelecimentos que no costumam freqentar, pois no conseguem ser atendidos
no estabelecimento de costume. Portanto, pretende-se iniciar as atividades nesse
momento, para aproveitar essa situao e aumentar as chances dos consumidores
terem o primeiro contato com o Bella logo nos primeiros meses de funcionamento da
empresa.

4.2 PARTICIPAO DAS FORMAS DE PAGAMENTO NA PROJEO DAS


VENDAS

Segundo a Associao Brasileira das Empresas de Cartes de Crditos e


Servios (ABECS), at junho deste ano, o nmero de transaes com cartes de
crdito j aumentaram 14% em relao a 2009 e as transaes com cartes de
dbito cresceram 18% em relao ao ano passado. Isso reflete o aumento no total
de cartes em circulao no pas e a queda na aceitao de cheques pelos
estabelecimentos, como forma de evitar a inadimplncia. Em comparao com as
49

outras formas de pagamento, o uso de cartes est se consolidando na preferncia


dos consumidores, principalmente nas classes A e B.
Em vista disso e dos dados levantados durante a pesquisa exploratria, a
seguinte distribuio das formas de pagamento ser utilizada para a projeo das
vendas:

Grfico 1 Participao % das formas de pagamento

Essa distribuio torna-se relevante visto que os meios de pagamento


eletrnico apresentam custos (mencionados anteriormente) para o estabelecimento
que devem ser considerados na elaborao dos fluxos de caixa.

4.3 TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE

Para analisar a viabilidade do empreendimento nos trs cenrios projetados,


a taxa de desconto a ser utilizada ser de 16,83% a.a, que corresponde Taxa
SELIC de 10,66% a.a apurada a partir do segundo semestre de 2010 somada a
taxa de 0,5% a.m, refletindo o custo de oportunidade e o risco do projeto
respectivamente.
50

4.4 PREVISO DAS VENDAS

Para calcular a previso de vendas e definir os valores de faturamento, foi


estabelecido o valor de R$ 40,00 como ticket mdio por cliente que freqentar o
Bella. Esse valor foi definido a partir das entrevistas e em conversas com
proprietrios e funcionrios de estabelecimentos concorrentes.
Os fluxos de caixa foram projetados em trs cenrios (pessimista, esperado e
otimista), cuja diferena est relacionada aos diferentes nveis de demanda
previstos. Para elaborao dos cenrios pessimista e otimista, a demanda projetada
foi 20% menor e maior, respectivamente, do que a prevista no cenrio esperado.

4.5 CENRIO ESPERADO

O centro de beleza funcionar de segunda a sbado, desta forma, ficar


aberto aproximadamente 26 dias por ms. Considerando que cada atendimento ter
durao mdia de 40 minutos, cada profissional poder prestar at 12 atendimentos
por dia. Como so 8 os colaboradores que prestaro os servios, a capacidade total
de atendimento do centro de beleza ser de 96 atendimentos por dia, logo 2496 por
ms.
Foi observado que a procura pelos servios de beleza maior entre os meses
de setembro a maro, com pico de demanda em dezembro. No entanto, essa
variao mensal na demanda s ser considerada nas projees a partir do
segundo ano. Considerando a capacidade do Bella Spa Urbano e a informao de
um dos proprietrios entrevistados de que a ociosidade mdia mensal chega a 40%,
espera-se que a partir do terceiro ano o centro de beleza atinja essa mdia,
prestando cerca de 1500 atendimentos por ms, o que corresponde a
aproximadamente 60% da capacidade total.
51

4.5.1 Demanda prevista Cenrio Esperado

Para o primeiro ano, a expectativa de que o nmero de clientes aumente a


uma taxa de 4% a.m, demonstrando o aumento no movimento medida que o Bella
vai se tornando conhecido pelo pblico. Dessa forma, ao final do primeiro ano de
funcionamento, espera-se um aproveitamento mdio de 31% da capacidade total do
estabelecimento.
No segundo ano, a perspectiva que a capacidade aproveitada cresa em
torno de 15% em relao ao ano anterior, mantendo praticamente os mesmos nveis
no perodo de maior demanda, sendo que tambm esperado um aproveitamento
relativamente menor nos meses de menor procura. No entanto, espera-se uma
procura um pouco maior no ms de dezembro.
Conforme j foi mencionado, espera-se que a partir do terceiro ano, o
aproveitamento praticamente atinja o nvel mdio de 60% e que a demanda comece
a se estabilizar, refletindo certa fidelidade da clientela na medida em que o negcio
se consolida no mercado. A partir de ento, a previso de que o nvel de
aproveitamento se mantenha estvel, refletindo uma provvel estabilidade da
demanda conforme a poca do ano.
No grfico, possvel verificar as variaes mensais na demanda projetada,
sendo que a quantidade de atendimentos mensais est especificada no Anexo G.

Grfico 2 Demanda mensal - Cenrio Esperado


52

A tabela abaixo apresenta o nmero de atendimentos mdios por ms


previstos, bem como os nveis de ociosidade e aproveitamento da capacidade total
no decorrer dos cincos anos projetados:
Tabela 9 Nveis de aproveitamento/ociosidade - Cenrio Esperado
Atendimentos Ociosidade Aproveitamento
mdios p/ms
Ano I 781 69% 31%
Ano II 1154 54% 46%
Ano III 1466 41% 59%
Ano IV 1498 40% 60%
Ano V 1498 40% 60%

4.5.2 Fluxo de caixa projetado Cenrio Esperado

Com base nas informaes j mencionadas e lembrando tambm que no


quinto ano projetado foi acrescentado o valor correspondente venda do ponto
comercial, o seguinte fluxo de caixa foi elaborado para o cenrio esperado. Vale
ressaltar que aqui esto destacados os principais itens referentes aos ingressos e
desembolsos. A estrutura completa consta do Anexo H.
Tabela 10 Fluxo de caixa Cenrio Esperado

4.5.3 Anlise do retorno do investimento Cenrio Esperado

Os critrios utilizados para avaliar o projeto demonstram que o investimento


vivel. O payback simples apresenta um tempo razovel para recuperao do
investimento, ao passo que esse perodo aumenta em um ano se for aplicado o
mtodo descontado. O valor presente lquido e o ndice de rentabilidade do projeto
53

so positivos indicando que o projeto pode ser aceito, assim como a taxa interna de
retorno que superior taxa mnima de atratividade requerida para a aceitao do
projeto. Neste cenrio, tanto os fluxos de caixa simples quanto os descontados
sempre so positivos, demonstrando que a empresa ter condies de gerar
recursos para capital de giro e ao mesmo tempo acumular mais capital ao longo dos
anos.
Tabela 11 Anlise do projeto Cenrio Esperado

4.6 CENRIO PESSIMISTA

claro que o cenrio mais provvel determinado especialmente a partir das


informaes obtidas do passado, neste caso, do passado de empresas
concorrentes. importante observar que os dados levantados na pesquisa
exploratria refletem a opinio dos proprietrios e de funcionrios, muitas vezes
influenciada pelas suas intuies. E que, mesmo que as previses tenham sido
conservadoras, evidente que os resultados podem acontecer diferentemente do
que se espera.
Sendo assim, adaptando as projees ao cenrio pessimista, no qual foi
considerada uma demanda 20% menor em relao aos nveis previstos no cenrio
esperado, permite-se que as conseqncias na variao negativa de um dos pontos
mais crticos para o sucesso de um negcio sejam consideradas. E caso a procura
inferior pelos servios venha a se concretizar, o empreendedor j possa estar
preparado para focalizar alguma ao ou estratgia que possibilite a reverso dessa
situao ruim para o seu negcio.
54

4.6.1 Demanda prevista Cenrio Pessimista

O grfico seguinte apresenta o nmero de atendimentos previstos no cenrio


pessimista.

Grfico 3 Demanda mensal Cenrio Pessimista

Com essa demanda, ao final do quinto ano de funcionamento a mdia de


aproveitamento mensal da capacidade do estabelecimento ser inferior a 50%,
gerando um impacto expressivo nas receitas, afetando consequentemente o
resultado operacional da empresa, como pode ser observado a seguir no fluxo de
caixa previsto para o cenrio pessimista.

4.6.2 Fluxo de caixa projetado Cenrio Pessimista

A reduo no faturamento ocasionada pela diminuio da demanda, altera


significativamente o fluxo de caixa, que se torna positivo somente a partir do terceiro
ano, visto que os desembolsos como custo de mo-de-obra e despesas
administrativas so relativamente altos e praticamente constantes. Neste cenrio,
torna-se interessante promover descontos e promoes de venda, como tentativa de
elevar o faturamento e suprir o capital de giro necessrio para honrar as despesas
55

sem a necessidade de ter de recorrer a outras alternativas mais onerosas para a


empresa.
Tabela 12 Fluxo de caixa Cenrio Pessimista

4.6.3 Anlise do retorno do investimento Cenrio Pessimista

A anlise do investimento no cenrio pessimista indica que o projeto no


rentvel e, portanto, no seria aconselhvel execut-lo. No foi possvel determinar
o perodo para recuperao do investimento e o ndice de rentabilidade mostrou que
para cada real investido haver perda de R$ 0,57. Corroborando esse resultado, o
valor presente lquido negativo e taxa interna de retorno inferior taxa mnima
para considerar o projeto vivel, sendo at mesmo negativa. O fluxo de caixa
passar a ser positivo somente a partir do terceiro ano, indicando que a empresa
provavelmente necessitar de mais recursos para financiar o capital de giro nos dois
primeiros anos, podendo se fazer necessria a injeo de capital pelas scias ou a
obteno de emprstimos bancrios, o que elevariam os custos e retardariam ainda
mais a recuperao do capital investido e a rentabilidade do projeto.

Tabela 13 Anlise do projeto Cenrio Pessimista


56

4.7 CENRIO OTIMISTA

Assim como importante prever um cenrio pessimista para o projeto,


interessante simular um cenrio otimista, pois um possvel aumento nos ingressos
de recursos possibilita que se vislumbrem opes para incrementar o negcio e
estudar alternativas de investimentos que possam aumentar ainda mais as receitas.

4.7.1 Demanda prevista Cenrio Otimista

A variao otimista do cenrio esperado previu uma demanda 20% maior,


desta forma os niveis de ociosidade reduziram na mesma proporo e o
aproveitamento chega a mais de 70% j no terceiro ano.
Tabela 14 Nveis de aproveitamento/ociosidade - Cenrio Otimista
Previso de demanda Cenrio Otimista
Atendimentos mdios Ociosidade Aproveitamento
p/ms (Qtde)
Ano I 938 62% 38%
Ano II 1385 45% 56%
Ano III 1760 30% 71%
Ano IV 1797 28% 72%
Ano V 1797 28% 72%

A demanda mensal neste cenrio est demonstrada no grfico abaixo.

Grfico 4 Demanda mensal Cenrio Otimista


57

4.7.2 Fluxo de caixa projetado Cenrio Otimista

Com o aumento no faturamento previsto no cenrio otimista, o resultado


operacional melhora expressivamente, tendo em vista que altos gastos com aluguel,
por exemplo, so amenizados, o que possibilita um bom resultado operacional e
acmulo de capital j no primeiro ano.
Tabela 15 Fluxo de caixa Cenrio Otimista

4.7.3 Anlise do retorno do investimento Cenrio Otimista

O cenrio otimista indica que o projeto altamente rentvel, no havendo


receio em aceitar o projeto. O perodo de recuperao do capital investido baixo
at mesmo pelo mtodo do payback descontado. O valor presente lquido e o ndice
de rentabilidade so altos e positivos, ao mesmo tempo em que a TIR superior ao
triplo da taxa mnima exigida para o negcio se tornar atrativo.
Tabela 16 Anlise do projeto Cenrio Otimista
58

5 CONSIDERAES FINAIS

O planejamento de um empreendimento a base para o seu sucesso. Esse


primeiro passo essencial para iniciar a insero do negcio no mercado. Mas, o
planejamento deve ser permanente e continuamente revisado com o principal
objetivo de reduzir as incertezas inerentes a toda e qualquer atividade empresarial.
Conforme j foi dito, risco no algo que possa ser eliminado, mas pode sim ser
reduzido. Quanto melhores as projees, mais preparado se estar para aproveitar
as oportunidades que surgirem ou para enfrentar as dificuldades, esperadas e
inesperadas, antes que elas causem algum impacto sobre as operaes normais da
empresa.
Durante a realizao deste projeto, buscou-se elaborar previses de vendas e
de receitas conservadoras, considerando que a fidelizao de clientes um
processo lento e gradual, refletindo-se da mesma maneira no faturamento e no
crescimento do negcio. Vrios so os fatores que podem contribuir para que
quando o negcio proposto seja efetivamente implementado, os resultados
alcanados estejam dentro ou at melhores do que se espera. Dentre eles, destaco
a situao atual do mercado, a localizao, a qualidade do atendimento e a inovao
nos servios prestados que so importantes no momento de atrair e reter os
clientes.
Porm, cabem algumas consideraes pertinentes quanto s limitaes deste
estudo:
a) os dados para previso de crescimento na demanda foram baseados na
opinio de proprietrios de estabelecimentos similares, os quais no apresentaram
dados para comprovar a real variao na demanda e no faturamento;
b) na previso dos fluxos de caixa, no foram consideradas as promoes e
os esforos de venda, como os descontos e benefcios aos clientes, bem como no
se levou em conta a possvel alterao nos valores de despesas operacionais;
c) da mesma forma, no foram considerados eventuais afastamentos de
funcionrios e colaboradores, por motivos de doena, desligamento ou frias, por
exemplo.
Tambm seria oportuno analisar a agregao da comercializao de
cosmticos e de produtos de beleza e bem-estar s projees do presente estudo,
59

pois uma prtica comum que pode complementar de maneira significativa o


faturamento, ao mesmo tempo em que custos com mo-de-obra e despesas
administrativas so mantidos no mesmo nvel.
A vantagem de investir recursos nesse projeto, ao invs de aplic-lo em
outras formas de investimento como no mercado financeiro ou de capitais, que
permite ao administrador ou empreendedor desenvolver habilidades e
continuamente alterar os rumos do negcio de maneira que ele se torne cada vez
mais lucrativo e rentvel para os scios.
60

REFERNCIAS

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<http://www.profashioncosmeticos.com.br> Acesso em 11 nov.2010.


63

ANEXO A PARTILHA DO SIMPLES NACIONAL - SERVIOS

Receita Bruta em 12 meses (em R$) ALQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP CPP ISS
At 120.000,00 6,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 4,00% 2,00%
De 120.000,01 a 240.000,00 8,21% 0,00% 0,00% 1,42% 0,00% 4,00% 2,79%
De 240.000,01 a 360.000,00 10,26% 0,48% 0,43% 1,43% 0,35% 4,07% 3,50%
De 360.000,01 a 480.000,00 11,31% 0,53% 0,53% 1,56% 0,38% 4,47% 3,84%
De 480.000,01 a 600.000,00 11,40% 0,53% 0,52% 1,58% 0,38% 4,52% 3,87%
De 600.000,01 a 720.000,00 12,42% 0,57% 0,57% 1,73% 0,40% 4,92% 4,23%
De 720.000,01 a 840.000,00 12,54% 0,59% 0,56% 1,74% 0,42% 4,97% 4,26%
De 840.000,01 a 960.000,00 12,68% 0,59% 0,57% 1,76% 0,42% 5,03% 4,31%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 13,55% 0,63% 0,61% 1,88% 0,45% 5,37% 4,61%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 13,68% 0,63% 0,64% 1,89% 0,45% 5,42% 4,65%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 14,93% 0,69% 0,69% 2,07% 0,50% 5,98% 5,00%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 15,06% 0,69% 0,69% 2,09% 0,50% 6,09% 5,00%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 15,20% 0,71% 0,70% 2,10% 0,50% 6,19% 5,00%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 15,35% 0,71% 0,70% 2,13% 0,51% 6,30% 5,00%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 15,48% 0,72% 0,70% 2,15% 0,51% 6,40% 5,00%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 16,85% 0,78% 0,76% 2,34% 0,56% 7,41% 5,00%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 16,98% 0,78% 0,78% 2,36% 0,56% 7,50% 5,00%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 17,13% 0,80% 0,79% 2,37% 0,57% 7,60% 5,00%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 17,27% 0,80% 0,79% 2,40% 0,57% 7,71% 5,00%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 17,42% 0,81% 0,79% 2,42% 0,57% 7,83% 5,00%
Fonte: Anexo III da LC 123/2006.
64

ANEXO B DESCRIO DOS SERVIOS


65

ANEXO C PREO E TEMPO MDIO DOS SERVIOS


66

ANEXO D CUSTO DAS INSTALAES

INSTALAES
Sistema de segurana
Valor
Descrio Quantidade unitrio Valor total
Detector movimento externo DGBS 4 R$ 269,00 R$ 1.076,00
Detector movimento interno PRO 11 R$ 30,00 R$ 330,00
Microcmera colorida DN Sharp 10 R$ 114,00 R$ 1.140,00
Microcomputador 1 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00
Placa alarme+teclado+trafo+bateria+caixa 1 R$ 900,00 R$ 900,00
Central de choque + fios + acessrios 1 R$ 900,00 R$ 900,00
CFTV acessrios + materiais gerais 1 R$ 550,00 R$ 550,00
Mo-de-obra (instalao e configurao) 1 R$ 400,00 R$ 400,00
SUBTOTAL R$ 7.096,00
Equipamentos diversos
Valor
Item Quantidade unitrio Valor total
Microondas 1 R$ 219,00 R$ 219,00
Geladeira 1 R$ 919,00 R$ 919,00
Kit cozinha + Chapa de pia 1 R$ 629,81 R$ 629,81
Mesa 1 R$ 285,12 R$ 285,12
Cadeiras 4 R$ 58,79 R$ 235,16
Utenslios diversos - R$ 300,00 R$ 300,00
SUBTOTAL R$ 2.588,09
Reforma e decorao do imvel
Item Preo m/unid Total
Piso R$ 38,45 R$ 6.921,00
Azulejo R$ 26,84 R$ 402,60
Rodap R$ 3,30 R$ 169,00
Tinta acrlica R$ 89,00 R$ 445,00
Gesso acartonado - R$ 450,00
Louas e metais banheiro R$ 1.154,00 R$ 1.154,00
Materiais diversos - R$ 450,00
Fios, acessrios, mat. gerais iluminao - R$ 250,00
Mo-de-obra eletricista - R$ 500,00
Mo-de-obra pedreiro - R$ 4.000,00
Luminrias R$ 51,79 R$ 310,74
Cortinas R$ 1.485,00 R$ 1.485,00
Condicionador de ar split R$ 1.199,00 R$ 3.597,00
Televiso R$ 1.790,00 R$ 1.790,00
Aparelho de DVD R$ 139,00 R$ 139,00
Utenslios diversos de decorao R$ 300,00 R$ 300,00
SUBTOTAL R$ 22.363,34
TOTAL INSTALAES R$ 32.047,43
Fonte: Sd Tech, Lojas taqi.
67

ANEXO E CUSTO DOS MVEIS E EQUIPAMENTOS

MVEIS E EQUIPAMENTOS
Item Quantidade Valor unitrio Valor total
Telefone 2 R$ 89,00 R$ 178,00
Lavadora de roupas 1 R$ 759,00 R$ 759,00
Computador (modem, impressora...) 1 R$ 1.999,00 R$ 1.999,00
Console c/espelho - cabeleireiro 3 R$ 780,00 R$ 2.340,00
Lavatrio 1 R$ 1.690,00 R$ 1.690,00
Poltrona - cabeleireiro 3 R$ 1.390,00 R$ 4.170,00
Cadeira de espera 6 R$ 290,00 R$ 1.740,00
Mesa de centro - sala de espera 1 R$ 249,00 R$ 249,00
Cadeira cliente - manicure 3 R$ 290,00 R$ 870,00
Carrinho auxiliar - cabeleireiro 3 R$ 170,00 R$ 510,00
Estufa de esterilizao 2 R$ 318,00 R$ 636,00
Cirandinha - cadeira manicure/pedicure 3 R$ 680,00 R$ 2.040,00
Secador para cabelos c/trip 1 R$ 790,00 R$ 790,00
Maca - esteticista 1 R$ 689,00 R$ 689,00
Balco e cadeira - recepo 1 R$ 699,00 R$ 699,00
Armrios 2 R$ 359,00 R$ 718,00
Escada com dois degraus (p/maca) 2 R$ 69,00 R$ 138,00
Maca - fisioterapeuta 1 R$ 859,00 R$ 859,00
Manthus 1 R$ 15.600,00 R$ 15.600,00
Aparelho Alta Frequncia HTM 1 R$ 340,00 R$ 340,00
Aparelho Hidrosuco 1 R$ 1.900,00 R$ 1.900,00
Aparelho Peeling de Cristal 1 R$ 6.750,00 R$ 6.750,00
Vaporizador com Oznio HTM 1 R$ 1.190,00 R$ 1.190,00
Caneta Diamantada (Peeling de diamante) 1 R$ 890,00 R$ 890,00
Aparelho para depilao 2 R$ 98,00 R$ 196,00
Jogo de Bambu 1 R$ 49,80 R$ 49,80
Pedras vulcnicas 1 R$ 119,10 R$ 119,10
Aquecedor para pedras vulcnicas 1 R$ 127,00 R$ 127,00
Banheira para banho de sais 1 R$ 2.999,00 R$ 2.999,00
TOTAL R$ 51.234,90
Fonte: Sd Tech, DBClean, Ferrante, Lojas taqi, Pedras Luz.
68

ANEXO F CAPITAL DE GIRO INICIAL

CAPITAL DE GIRO INICIAL


Despesas administrativas
IPTU R$ 578,69
gua R$ 200,00
Luz R$ 598,76
Telefone R$ 181,35
Honorrios Contbeis R$ 255,00
Anncio Hagah R$ 39,00
Credenciamento Redecard R$ 54,00
Pr-labore R$ 1.020,00
Materiais de consumo diversos R$ 100,00
Outras despesas R$ 80,00
SUBTOTAL R$ 3.106,80
Custos com mo-de-obra
Auxiliar de atendimento R$ 779,20
Auxiliar de servios gerais R$ 764,84
SUBTOTAL R$ 1.544,04
Estoque inicial
Item Qtde Valor unitrio Valor total
Toalha para cabelo 30 R$ 2,90 R$ 87,00
Toalha para manicure 30 R$ 1,70 R$ 51,00
Toalha de banho 10 R$ 12,50 R$ 125,00
Shampoos 5L 3 R$ 44,80 R$ 134,40
Condicionadores 5L 2 R$ 44,80 R$ 89,60
Materiais diversos - R$ 100,00 R$ 100,00
SUBTOTAL R$ 587,00
TOTAL R$ 5.237,84
Fonte: Pr Fashion Cosmticos e www.toalhasparasalao.net
69

ANEXO G DEMANDA PREVISTA CENRIOS ESPERADO, PESSIMISTA E


OTIMISTA
70

ANEXO H ESTRUTURA DO FLUXO DE CAIXA


71

ANEXO I RELATRIO DAS ENTREVISTAS

O roteiro abaixo foi elaborado previamente para nortear as entrevistas


realizadas com proprietrias de centros de beleza de Porto Alegre de maneira que
pontos importantes no fossem esquecidos de serem abordados durante as
conversas.
ROTEIRO:
1. Nome do salo/esttica:
2. Localizao:
3. Qual horrio de funcionamento?
4. Qual a data de incio das atividades:
SERVIOS OFERECIDOS
Palavras-chave: depilao, corte, qumica, unhas, clios, maquiagem, sobrancelha, penteado,
massagens estticas e relaxantes, tratamentos corpo
5. Quais os servios oferecidos?
a) Cabelo:___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
b) Mo/P:__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
c) Rosto:____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
d) Corpo:____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
6. Tem pacotes
promocionais?_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
MO-DE-OBRA
7. Qual o nmero de colaboradores?
8. Quais as especialidades dos profissionais (massoterapeuta, fisioterapeuta, esteticistas, manicures,
cabeleireiros, auxiliares...)?
9. Qual o vnculo empregatcio?
10. Como a remunerao?
10.1 percentual sobre os servios prestados?
10.2 O material fornecido pelo salo/esttica?
10.3 Qual o percentual praticado?
a) Cabelo-qum ___ b) Cabelo-corte___ c) Manicure/Pedicure___ d) Depilao___e) Massagens___
e) Outros___
ATENDIMENTO
11. Qual o tempo mdio de atendimento?
72

a) Cabelo-qum ___ b) Cabelo-corte___ c) Manicure/Pedicure___ d) Depilao___e) Massagens___


f) Outros___
12. A maior parte dos atendimentos com hora marcada?
13. Qual o nvel de ociosidade/aproveitamento em relao capacidade total do estabelecimento?
FATURAMENTO
14. Quais os servios mais procurados? Maior faturamento (contribuio % dos servios no
faturamento)?
a) Cabelo-qum ___ b) Cabelo-corte___ c) Manicure/Pedicure___ d) Depilao___e) Massagens___
f) Outros___
15. Qual o ticket mdio por cliente?
16. Qual a poca do ano de maior e menor faturamento?
17. feita alguma previso de demanda/faturamento? Como?
18. Qual a taxa de crescimento do faturamento nos primeiros anos?
19. Voc considera a demanda estvel?
20. Formas de pagamento? (participao % de carto de crdito, de dbito, cheque, dinheiro...)
21. Comercializa cosmticos e produtos de beleza?
22. E a tributao? pelo Simples Nacional?
GASTOS
23. Quais as despesas? Fixas, variveis, materiais, equipamentos?
24. Qual o consumo dos materiais? (esmaltes, acetonas, cremes...)
25. Faz alguma divulgao dos servios? Qual meio (folders, jornal, flyers, TV...)?
FORNECEDORES
26. Quem so os fornecedores dos mveis e equipamentos? E dos materiais?
27. Como feito o pedido e a entrega pelos fornecedores? De quanto em quanto tempo em mdia?
28. Quanto tempo dura os equipamentos? (secador de cabelo, chapinha...)

ENTREVISTA 1 - REALIZADA EM 15/09/2010


PROPRIETRIA: Sra. Elisete

A entrevista ocorreu no prprio estabelecimento que funciona no Shopping


Praia de Belas desde Dezembro/2000. A proprietria, formada em Cincias
Contbeis, solicitou que o nome do seu estabelecimento fosse preservado.
Elisete informou que a empresa iniciou as atividades somente como salo de
beleza, com um cabeleireiro e uma manicure e, aos poucos, foi aumentando o
nmero de colaboradores, at que em 2007 alugou um espao maior dentro do
shopping e passou a oferecer tambm tratamentos para o corpo, como drenagem
linftica e massagens relaxantes e estticas, alm de comercializar produtos de
beleza. Ela disse que a demanda foi aumentando gradualmente ao longo dos
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primeiros anos, e que viu que o negcio podia crescer e, ento, resolveu apostar na
expanso, sem ter certeza se o investimento iria valer a pena.
Hoje, vinte profissionais trabalham no centro, sendo duas recepcionistas, uma
funcionria encarregada pela limpeza, quatro cabeleireiros, um auxiliar de
cabeleireiro, oito manicures, uma fisioterapeuta, duas esteticistas e uma depiladora.
Os profissionais revezam os horrios para atender ao horrio de funcionamento do
shopping. Todos os profissionais trabalham como autnomos recebendo uma
porcentagem pelos servios praticados, com exceo das recepcionistas e da
encarregada da limpeza, que trabalham sob o regime da CLT. Elisete citou que os
percentuais praticados na sua empresa so os que se costumam praticar no
mercado e variam em funo do fornecimento ou no do material. Ela disse que
optou por fornecer o material apenas para as manicures, pois normalmente so
profissionais com baixa escolaridade e que apresentam maior rotatividade. Disse
ainda que os outros profissionais, por ter um maior nvel de instruo, costumam ser
mais responsveis, se atualizar e buscar seu aperfeioamento, e tambm a
permanecer mais tempo na empresa, e que, portanto, fica sob responsabilidade
deles a compra dos materiais. Os percentuais praticados so 40% para a empresa e
60% para os profissionais que fornecem os materiais, j as manicures recebem 45%
e os outros 55% ficam para a empresa.
Elisete mencionou que cerca de 90% dos atendimentos ocorrem com hora
marcada e que sua clientela costuma ser fiel. A maior parte dos clientes so
funcionrias de rgos pblicos das redondezas, as quais pertencem classe mdia
alta, e tambm funcionrios do shopping. Ela disse que no se preocupa em investir
recursos em propaganda do estabelecimento, porque acredita que o que surte efeito
mesmo a propaganda boca-a-boca. Ressalta ainda que existe outro
estabelecimento do mesmo nvel do shopping e que no gostaria que mais uma
empresa se instalasse no local, pois acha que isso poderia afetar seu faturamento.
Em relao procura pelos servios, foi informado que o servio mais
buscado manicure, seguido pela pintura de cabelo e, em terceiro lugar, o corte de
cabelo. No entanto, a proprietria no soube informar o quanto cada servio
representa no faturamento total, mas destacou que a comercializao de produtos
alavancou as receitas da empresa. Ela disse ainda que no vero o faturamento
maior e que dezembro o ms de maior demanda pelos servios, sendo que o
faturamento chega a ser o dobro do que a mdia dos outros meses. Falou tambm
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que em setembro que a demanda comea a aumentar e segue alta at maro. Nos
meses de inverno, quando comeam as chuvas, a procura pelos servios cai
bastante.
Quanto mdia de faturamento por cliente, Elisete disse que no tem como
afirmar, pois nunca chegou a fazer essa estimativa, mas acredita que seja em torno
de R$ 50,00, ou at mais, porque um dos servios mais procurados (manicure) est
entre os mais baratos, mas tem muitos servios com um preo maior, como as
massagens e qumica nos cabelos. Enfatizou que esse valor no considera os
cosmticos que, como ela mesma afirmou, so importados, de qualidade e que, por
isso, tem um preo um tanto elevado. Ela no quis informar o faturamento total, mas
falou que as despesas mensais so altas, pois s o aluguel R$ 15.000,00, alm
das taxas extras cobradas pelo shopping. Citou que a tributao pelo Simples
Nacional. Quando perguntado se existe alguma previso de demanda e faturamento,
a proprietria informou que difcil estimar, mas afirmou que a ociosidade mdia
mensal de cerca de 40%.
Quanto s formas de pagamento pelos servios, disse que somente cerca de
20% costuma ser em dinheiro e em cheque; os outros 80% so com carto, sendo
60% das vendas a crdito e 40% com carto de dbito.
Foi feito referncia tambm quanto aos fornecedores. Ela costuma trabalhar
sempre com os mesmos: para materiais, Coprobel e Cosmobel; para mveis,
Ferrante; para equipamentos, D&D. Disse que a empresa e os funcionrios no
compram muitos materiais de uma vez s e que no necessrio grandes estoques,
pois os fornecedores trabalham com pequenas quantidades e o prazo de entrega
pequeno. Por fim, a proprietria prometeu enviar por e-mail uma tabela com os
servios praticados, preos e tempo estimado de cada servio, a qual utilizada
pela recepcionista para marcao dos horrios de atendimento.

ENTREVISTA 2 - REALIZADA EM 22/10/2010


PROPRIETRIA: Sra. Malvina

A senhora Malvina proprietria do centro de beleza Mise en plis localizado


em um prdio comercial do bairro Menino Deus. A empresa iniciou as atividades
recentemente, em Maio/2010, oferecendo os servios de manicure/pedicure,
podologia, cabeleireiro, depilao, maquiagem definitiva, design de sobrancelha,
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cabelos afro, massagens relaxantes e shiatsu. No local, tambm so


comercializados alguns produtos de beleza.
Atualmente so cinco profissionais autnomos que prestam servio no
estabelecimento, sendo que esse nmero deve aumentar para sete nos prximos
meses. Conforme a proprietria informou, ela no exerce nenhuma atividade no
centro, mas ela prpria e a sua me que marcam os horrios de atendimento e,
por isso, considera que ainda no h a necessidade de contratar uma recepcionista.
Para a limpeza do estabelecimento, informou que uma diarista faz a limpeza do local
duas vezes por semana.
Malvina disse que normal nesse ramo que os profissionais desempenhem
mais de uma atividade. L, por exemplo, existe uma podloga, que tambm
manicure e depiladora. A massoterapeuta tambm realiza servio de manicure. A
cabeleireira tambm manicure. E tem outra pessoa especializada em cabelos afro
e outra que s manicure. Todos os profissionais recebem 60% sobre os servios
prestados, sendo que todos so responsveis por fornecer os materiais, inclusive as
manicures. Salientou que o valor que repassado aos autnomos integral, no
desconta nada de imposto nem taxas referentes aos recebimentos em meio
eletrnico, e que procura orient-los quanto ao pagamento dos impostos. A
proprietria informou que o nico controle que ela faz dos produtos em relao
data de validade e que exige que s os cabeleireiros mantenham um pequeno
estoque de produtos. Quanto exigncia de certas marcas e produtos, ela afirma
que no estabelece nenhuma regra, apenas veta algumas marcas. E embora seja
responsabilidade dos autnomos a compra de materiais e equipamentos, a
proprietria sempre busca se informar sobre as novidades que surgem para orient-
los na aquisio dos produtos.
Quanto procura pelos servios, a proprietria comentou que manicure e
pintura dos cabelos so bastante procurados, mas um servio que tem sido muito
procurado tanto por mulheres quanto por homens, a Quick Massage, massagem
relaxante, de custo relativamente baixo, que ajuda a aliviar o estresse de maneira
rpida. Ela atribui isso ao fato da empresa estar localizada num prdio comercial. No
entanto, fez questo de destacar que j tem bastante clientes moradores do bairro.
A proprietria, que formada em Relaes Pblicas, informou que resolveu
abrir o negcio para aumentar sua renda e que o seu contador fez um estudo de
viabilidade baseando-se no faturamento do salo de beleza da esposa dele,
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localizado numa galeria no bairro Bela Vista. Segundo ele, que possui tambm uma
loja em outro ramo do setor de servios, a recente crise no afetou o salo da sua
esposa e que, inclusive, foi graas ao faturamento do salo que a outra loja no
precisou fechar as portas. O que, de acordo com a Malvina, demonstra que a
preocupao com a beleza est sendo prioridade no oramento, principalmente
entre as mulheres. No estudo, elaborado pelo contador, a expectativa foi de
crescimento gradual na demanda e ela informou que, desde a abertura, mantm um
arquivo em Excel com todos os atendimentos e o valor de cada servio executado.
Ela disse que o nmero de clientes est mesmo aumentando gradualmente, em
torno de 4% a 5% ao ms, e que o ticket mdio est prximo a R$ 45,00. Mas
destacou que em setembro houve uma pequena queda na demanda porque,
segunda ela, foi um ms que choveu muito e que por isso afetou um pouco a
procura pelos servios.
Quanto s formas de pagamento, informou que aceita vrios cartes,
inclusive cheque e boleto bancrio, principalmente quando o servio a domiclio. E
afirmou que carto de crdito o meio mais utilizado pelos clientes, seguido pelos
cartes de dbito. Dinheiro e cheque no devem chegar nem a 20%.
Em relao divulgao do negcio, Malvina informou que anuncia no Hagah
e tambm fez panfletagem na abertura. Agora ela comeou a promover uma ao
promocional, de baixo custo, do tipo retire seu brinde, destinado aos funcionrios
do prdio comercial onde o centro de beleza est estabelecido, pois ela acha que
muitos ainda nem perceberam que existe esse servio no prdio, pois entram direto
de carro pela garagem. A proprietria tambm est iniciando a prtica de servios a
domiclio, pois no considera muito comum no ramo. Afirma tambm que, nesse
ramo, os clientes costumam frequentar pela primeira vez um estabelecimento por
comodidade ou por indicao de algum que j freqentou e gostou do servio
prestado.