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EAD UNITINS / EDUCON TECNOLOGIA DA INFORMAO E DA COMUNICAO - ADMINISTRAO
Tecnologia da Informao e da
Comunicao
3 PERODO
Marcelo Liberato Souza
PALMAS-TO/ 2006
1
sidade
iver do
Un
To
Funda
cantins
Tecnologia em educao continuada
Fundao Universidade do Tocantins
Reitor: Humberto Luiz Falco Coelho

Pr-Reitor Acadmico: Galileu Marcos Guarenghi
Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Extenso: Maria Luiza C. P. do Nascimento
Pr-Reitora de Pesquisa: Antnia Custodia Pedreira
Pr-Reitor de Administrao e Finanas: Maria Valdnia Rodrigues Noleto
Diretor de Educao a Distncia e Tecnologias Educacionais: Claudemir
Andreaci
Educon Empresa de Educao Continuada Ltda
Diretor Presidente: Luiz Carlos Borges da Silveira

Diretor Executivo: Mrcio Yamawaki
Diretor de Desenvolvimento de Produto: Luiz Carlos da Silveira Filho
Diretor Administrativo e Financeiro: Jlio Csar Algeri
Coordenao de Educao a Distncia: Eliane Garcia Duarte
Coordenao Geral - Tocantins: Eugnio Leone Neto
Equipe Pedaggica Unitins
Coordenao do Curso: Claudemir Andreaci

Contedos da Disciplina: Marcelo Liberato Souza
2
Apresentao
Tecnologia da Comunicao e da Informao
Caro Aluno, voc est recebendo o material para estudo da disciplina

Tecnologia da Comunicao e da Informao. O contedo abordado contribuir
para o desenvolvimento de habilidades e competncias relativas Tecnologia
da Comunicao e da Informao, requisitos essenciais ao perfil do profissional
moderno. O cenrio atual das novas organizaes exige habilidades para o
gerenciamento de informaes, de forma a gerar ganhos de desempenho e
benefcios produtivos para toda a organizao atual.
O objetivo desse material mostrar a importncia, enquanto gestores,

do uso adequado das tecnologias que so desenvolvidas. Para isso, essa
apostila est dividida em duas partes: na primeira entenderemos a importncia
da gesto na tecnologia da informao e da comunicao. Ao final do tema 4,
voc poder compreender a importncia do planejamento para a gesto de
TIC. Sero observadas as dificuldades encontradas na implantao de projetos
nessa rea e, com isso, aproveitaremos para apresentar metodologias que
podem contribuir para o sucesso desses projetos.
Na segunda parte, trataremos dos aspectos tcnicos da tecnologia da

informao. Voc ir observar que a linguagem adotada ser simples e objetiva
para que o entendimento seja completo. O objetivo no fazer com que voc
desenvolva sistemas ou crie tecnologias: ao contrrio, nosso foco mostrar o
quanto a tecnologia poder ser bem utilizada se compreendido o contexto em
que ela estar. No existe tecnologia ruim ou boa, o que existe necessidade
de entendimento do ambiente em que se planeja desenvolver um projeto nessa
rea. Compreendido isso, os aspectos tcnicos s viro para complementar o
nosso estudo. Tendo isso bem claro, bom estudo!
3
Plano de Ensino
CURSO: Administrao e Contabilidade
PERODO: 3
Carga Horria: 60 h
DISCIPLINA: Tecnologia da Informao e da Comunicao
EMENTA:
Tecnologia da Informao. Reengenharia de Processos. Terceirizao.
Downsizing. Software e hardware. Rede de Computadores. Aplicativos.
Automao de Escritrios. Internet e Intranet. Correio eletrnico. Sistemas de
informao. Banco de Dados.
OBJETIVOS:
Apresentar os principais conceitos de tecnologia adotados nas
organizaes modernas.
Promover a compreenso do uso adequado das diversas tecnologias.
Informar sobre as distintas aplicabilidades da tecnologia da informao.
Conscientizar os participantes do potencial da INTERNET e outros
meios de tecnologia para comunicao e para os processos
organizacionais.
Expor experincias no uso dessas tecnologias em diversos setores da
economia.
CONTEDO PROGRAMTICO:
Fundamentos de Sistemas e Sistemas de Informao
Gesto de T.I.C
Tecnologia da Informao e Comunicao
Internet como integradora de solues
BIBLIOGRAFIA BSICA
ABREU, Aline F. de e REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informao: Aplicada

a sistemas de informao empresa. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2003.
BRAGA, Willian. Informtica Elementar: Windows XP, Excel 2003 e Word 2003.
Rio de Janeiro: Alta Books, 2003.
REZENDE, Denis A. Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica.

So Paulo: Atlas, 2003.
4
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
A histria da Internet. Disponvel em

http://www.abranet.org.br/historiadainternet. Visitado em 02 de novembro de
2005.
ALBERTIN, Alberto L, Administrao de Informtica: Funes e Fatores

Crticos de Sucesso, 5.ed. So Paulo: Atlas, 2004.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de sistemas ERP um enfoque de

longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001.
CRM ganha fora no pas. HSM MANAGEMENT 38, maio-junho 2003, p. 49-
59.
ERP. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP. Visitado em 02 de

novembro de 2005.
Internet. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Internet. Visitado em 02 de

novembro de 2005.
LAURINDO, Fernando J. B. Tecnologia da Informao: Eficcia nas

Organizaes. So Paulo: Futura, 2002.
LIMA, Lauro de Oliveira. Mutaes em educao segundo Mc Luhan. So

Paulo: Vozes, 1998.
SOUZA, Mrcio. A comunicao na aldeia global. So Paulo: Vozes, 2005.
NORRIS, Grant e HURLEY, James R. E-Business e ERP transformando as

organizaes. So Paulo: QUALITYMARK, 2001.
O e-marketing que funciona. HSM MANAGEMENT 37, maro-abril 2003, p. 32-

36.
5
Sumrio
Tema 1
Sistemas e Empresas ............................................................. 07
Tema 2
Sistemas de Informaes ....................................................... 17
Tema 3
Gesto de TIC ........................................................................ 37
Tema 4
Gesto de Projetos de TIC ..................................................... 60
Tema 5
Tecnologia da Informao e Comunicao ............................ 72
Tema 6
Softwares Livres e Softwares Proprietrios ........................... 86
Tema 7
INTERNET como integradora de solues ........................... 95
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Tema 01
Sistemas e Empresas
Objetivos
Revisar a abordagem da teoria geral dos sistemas.

Entender a importncia do conceito de Empresa.
Compreender relao entre sistemas e empresas.
Introduo
Caro(a) aluno(a), vamos iniciar a disciplina de Tecnologia da
Comunicao e da Informao, revisando alguns conceitos bsicos da teoria
geral dos sistemas e de empresas. Para compreender os temas que
estudaremos adiante, importante relacionarmos o conhecimento adquirido
nos semestres anteriores do curso, assim, poderemos ter a concepo correta
da importncia da tecnologia da informao e comunicao nas organizaes.
Logo aps, relacionaremos os conceitos de sistemas e empresas e
abordaremos o tema gesto de tecnologia da informao e comunicao.
1. Teoria geral dos sistemas
O estudo que originou a teoria teve seu incio no sculo passado,

quando o homem buscava a integrao das vrias cincias naturais e sociais
(CHIAVENATO, 1993). Havia a necessidade de compreender e integrar as
partes que trabalhavam de maneira isolada, mesmo tendo atividades
interdependentes.
Premissas do estudo:
Percebe-se pela introduo do tema que a teoria geral de sistemas

surgiu da necessidade de integrar e apontar interdependncias entre
diferentes reas ou tarefas. importante compreender as premissas que
levaram a realizao desse conceito:
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a. Os sistemas existem dentro dos sistemas O corpo humano

um excelente exemplo para que compreenda essa premissa
bsica: as clulas so formadas por vrias molculas, que, por sua
vez, esto dentro dos tecidos que esto dentro dos rgos que
fazem parte do organismo do ser humano e assim por diante. Tudo
est interligado, uma funo dependente da outra para que tudo
funcione com perfeio. Essas partes(sistemas), se isoladas, no
teriam vida, ou seja, no funcionariam.
Voc pode estar se perguntando: e o que isso pode ter a ver

com uma empresa?
Se voltarmos isso para a realidade de uma organizao qualquer,

veremos que ela possui pessoas que executam tarefas
relacionadas contabilidade, que por sua vez geram informaes
para o setor administrativo, formando, assim, um intercmbio entre
pessoas, reas e processos. Constata-se a a primeira premissa.
b. Os sistemas so abertos Decorrente da premissa anterior, logo

poderemos concluir que h um intercmbio infinito entre os
ambientes, que so os outros sistemas, e quando esse intercmbio
cessa o sistema se desintegra. O sistema deve estar pronto para
receber inovaes e modificar-se conforme a necessidade, caso
contrrio ele estar com os dias contados. Veremos mais frente
os conceitos de sistemas abertos e fechados.
c. As funes de uso do sistema dependem de sua estrutura

Como os sistemas so interdependentes, medida que suas
funes se contraem ou expandem, sua estrutura se modifica.
Essa premissa tambm surge da anterior. Vejamos: conforme a
organizao vai crescendo, as relaes (estrutura) que formam o
todo aumentaro, ou seja, mais pessoas tero que ser contratadas,
novos departamentos podero ser criados e outros processos
surgem. Caso contrrio, pessoas podero ser demitidas, processos
podero ser extintos e assim por diante.
Deste ponto em diante vamos poder compreender os conceitos que

envolvem os sistemas de informaes, estudo esse importante para a
tecnologia da informao. A tecnologia da informao, como ver no tema
relacionado Gesto de Tecnologia da Informao e Comunicao, um
instrumento poderoso para o desenvolvimento e operacionalizao de idias
que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada administrao (...)
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(CHIAVENATO, 1993). Mas, antes, vamos entender melhor as necessidades

que originaram o estudo que desenvolveu essa teoria.
Vou citar trs componentes que podem estar diretamente envolvidos

na estrutura de uma empresa qualquer para que possamos compreender
melhor o objetivo dessa teoria e, logo depois, os analisaremos:
Executa atividades como planejamento,

estatsticas, compras e logsticas.
Administrao
Podem ter atividades relacionadas com:

Recursos Humanos Capacitao, Acompanhamento e contrataes de
pessoal.
Interdependentes
Partes, setores,
meios, processos,
que apresentam
alguma dependncia
Faz trabalhos como desenvolvimento de para serem
programas de computador, manuteno de desenvolvidos e/ou
Informtica processados.
equipamentos e pesquisa de novas tecnologias
para a organizao.
Agora, vamos ver como as atividades desses setores so

interdependentes:
a. Departamento de Administrao:
Atividade de Planejamento: envolve principalmente os objetivos

a serem conquistados pela empresa e os meios que sero
utilizados para essa conquista. Nele estar a necessidade de
contratao e capacitao de profissionais, evoluo das
tecnologias de informtica, desenvolvimento de novos
programas de computadores, mudana na estrutura
organizacional, anlise de mercado e concorrentes, entre
outros;
b. Departamento de R.H.
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Por exemplo, vamos compreender o processo de contratao de um

profissional qualquer. Ele pode passar por testes de habilidades,
conhecimento tcnico, alm de uma avaliao psicolgica. O
departamento de R.H. faz isso porque o perfil do profissional deve
estar, necessariamente, alinhado aos objetivos traados no
planejamento. interessante para a empresa ter um funcionrio que
cumpra com eficincia suas tarefas dirias e se enquadre na viso de
futuro almejado pela organizao, assim os planejadores podero se
sentir confortveis e confiantes naqueles colaboradores que o cercam.
c. Departamento de Informtica:
O departamento de informtica deve estar pronto para desenvolver e

projetar novas tecnologias que auxiliem a instituio a alcanar os
objetivos com sucesso.
Todos esses departamentos mesmo que tenham objetivos internos

distintos aos demais, realizaro atividades para o mesmo fim, ou seja, o
sucesso da empresa.
Abordagem
Sistmica Como bem abordado no livro Tecnologia da Informao aplicada a
Representa a sistemas de informaes empresarias, as diferentes partes devem ser
organizao em
sua totalidade com analisadas com uma viso sistmica global, envolvendo todas as
seus recursos e seu
meio ambiente. interdependncias de suas partes (REZENDE & ABREU, 2003). Com isso,
podemos constatar a teoria geral dos sistemas.
Revisado este conceito, poderemos entender a relao entre sistemas
e empresas, e verificar o quanto a relao entre essas duas abordagens
estreita. Lembre-se: caso haja a necessidade de aprofundar o conhecimento
na teoria geral dos sistemas procure o material do semestre anterior que
aborda a teoria de sistemas alm das bibliografias sugeridas. importante
ressaltar que o objetivo estudarmos o emprego dos sistemas de informaes
nas intuies, tema que ser discutido adiante.
2. Empresa
Poderia aqui associar a teoria geral dos sistemas com outras vrias
situaes, porm o interessante nos atermos sempre realidade das
organizaes, onde voc colocar em prtica suas habilidades e
conhecimentos. Entender o conceito de empresa, informaes e sistemas,
fundamental para a abordagem de sistemas de informaes. Veremos que a
gesto de T.I. e o uso adequado das ferramentas que ela oferece passam pelo
completo entendimento desse tema.
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Partindo do principio de que a empresa um sistema que interage com

o meio interno e externo no qual ela est envolvida, os conceitos encontrados
para empresa geralmente contemplam a relao entre as partes (os meios)
que se integram para atingir algum resultado, geralmente econmico.
Podemos destacar alguns importantes conceitos:
Segundo Rezende (1999), A empresa um sistema, tendo em

vista sua complexidade de atividades, funcionamento de
processos, envolvimento de pessoas, entidades externas e a
grandiosidade de manipulao de diversas informaes. A
empresa e suas relaes formam o maior de todos os Sistemas de
Informao, juntamente com suas funes empresariais, meio
ambiente interno e externo.
Organizaes sociais, compostas de pessoas e valores, que

trabalham em conjunto e utilizam recursos para atingir objetivos,
explorando um negcio qualquer, por meio de gesto e direo
dessas pessoas e desses valores (REZENDE & ABREU, 2003).
Para Peter Drucker uma organizao um grupo humano,

composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma
atividade comum.
A partir desses conceitos, podemos concluir que sistemas e empresas

so conceitos que esto intimamente relacionados. Empresa um sistema e
dentro dela h outros sistemas, que pode ou no estar fazendo uso da
informtica (tecnologia). importante que esteja bem claro: a informtica e os
recursos de tecnologia da informao e comunicao no so partes
essenciais para a construo de uma empresa. A empresa, antes de investir
em tecnologias deve mapear seus processos, definir sua cultura e seu
mercado de atuao. A informtica ser bem utilizada se a base da empresa
for bem construda. No entanto, isso no significa dizer que o uso da tecnologia
algo secundrio; atualmente, como meio para o armazenamento e
processamento de informaes, ela se faz fundamental para a empresa
moderna, tendo em vista o enorme volume de informaes processadas e as
decises que sero tomadas diariamente.
Citando Paul Strassmann, no livro Grande Pensadores da
Administrao (2000):
O valor comercial de um computador est em

administr-lo. Administr-lo produtivamente o
elemento decisivo que determina se o computador vai
ajudar ou prejudicar a empresa.
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Objetivos das empresas
Os objetivos que do empresa o caminho claro a ser percorrido.

Toda empresa deve ter definido claramente e formalmente seu objetivos, de
curto, mdio e longo prazo. importante ter ateno, como futuro gestor, com
a importncia da realizao de um planejamento que preveja todas as
premissas e restries que possa haver durante todo o processo de execuo
deste plano. Muitos sistemas de informaes, com os histricos de
planejamento anteriores, auxiliam os gestores a prever determinadas
situaes.
Michael Porter (1980) defende que toda empresa deve procurar obter
vantagem competitiva e que toda declarao de inteno baseia-se no
conhecimento dos objetivos que se deseja alcanar.
Sistemas Empresariais Abertos e Fechados
Uma empresa deve ser vista como aquele que interage com o meio,
interno ou externo, de forma bem clara e objetiva. As empresas modernas
atuam em constante troca de informaes e valores com o meio ambiente em
que ela se encontra. Com a globalizao, isso ficou ainda mais evidente, as
fronteiras a serem percorridas tornaram-se bem maiores, a busca de novos
mercados e consumidores voltou a empresa para novos padres de qualidade
e exigncia.
importante conceituar sistemas empresariais abertos e fechados para
que se possa entender melhor essa abordagem.
Sistemas fechados
Segundo BIO (1993); CHIAVENATO, (1993); OLIVEIRA, (1998), os

sistemas fechados causam muitos danos s empresas, exemplos:
Gesto e administrao rudimentar;

Dificuldades de mudanas;
Baixa produtividade e qualidade nos servios e produtos;
Incapacidade de administrar diferenas ambientais,
organizacionais e comportamentais;
Complicaes para sobrevivncia no mercado de negcios.
E por que isso acontece?
Empresas com sistemas empresariais fechados no trocam

informaes com o meio ambiente externo. Elas mesmas so insensveis e
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indiferentes a qualquer influncia do ambiente, no h integrao ou interao

com o mundo, inviabilizando sua existncia.
O conceito de sistema fechado segue a mesma idia: isolado,

hermtico, independente e sem abordagem sistmica, sem receber influncia
qualquer, ao mesmo tempo, sem permitir influenciar o meio ambiente externo
(REZENDE & ABREU, 2003).
Sistemas abertos
Os sistemas abertos so recomendados s empresas que pretendem

destacar-se no mercado (BIO, 1993). Nesse caso, essas empresas no
funcionam sem se interagir, sem trocar informaes com o meio ambiente. O
foco est voltado para as pessoas, nos procedimentos e na sociedade.
Ao contrrio das empresas que optam por sistemas fechados, nessas

destacam-se:
A gesto e administrao participativa;

Mudanas e adaptaes internas;
Produtividade e qualidade nos servios e produtos;
Capacidade de administrar diferenas ambientais, organizacionais e
comportamentais;
Lucro, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.
Nesse modelo, encontram-se as grandes empresas de T.I. voltadas

comunicao como Microsoft, Oracle e IBM. Nelas, a gesto participativa
o foco, e os resultados so imensurveis. Veremos mais sobre novos
modelos de gesto no tema gesto de T.I.
Ecossistema
O sistema empresa, visto sob essa ptica, retrata seu ambiente inteiro,
contemplando o meio ambiente interno e externo (OLIVEIRA, 1998).
Diante disso, temos:
a) Ecossistema: a maior parte, o mais abrangente e

completo.
Podemos dizer de forma objetiva que o
ambiente externo (mercado consumidor,
mercado econmico, necessidades de
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mercador etc.) e o meio ambiente

(localizao, costumes etc.).
b) Sistema: O objeto principal.

Qual o objeto principal?
O foco principal a empresa! Portanto, a
empresa um sistema do ecossistema, ela faz
parte do contexto maior.
c) Subsistema: so as partes que compem o
sistema. Geralmente, so estruturadas e
identificadas.
Posso citar como contextualizao a prpria
Tecnologia da Informao. Ela faz parte do
sistema (empresa), pois ela compe o
funcionamento dele.
Subsistemas empresariais
Aqui no podemos generalizar os subsistemas como se fossem iguais

para todas as empresas. As empresas, mesmo pertencendo ao mesmo
segmento, como as de publicidade, as de automveis, as de tecnologia etc.
tm objetivos e estruturas diferenciadas, necessitando assim de subsistemas
diferenciados.
Os vrios subsistemas tm sua essncia parecida, mesmo para
empresas com objetivos distintos. Posso citar como exemplo, o subsistema de
Recursos Humanos.
Conforme Rezende & Abreu (2003), podemos classificar
genericamente os subsistemas empresariais, desta forma:
a. Subsistemas primrios:
O qu?
Esses sistemas esto direcionados ao negcio principal da empresa,

como, por exemplo:
prestao de servio de informtica;
produo de automveis;
venda de CDs, DVDs e Livros.
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b. Subsistemas secundrios:
Como faz?
Esses sistemas podem estar ligados execuo de como fazer para a

empresa atingir seus objetivos primrios?, como exemplo:
Os departamentos:
financeiro;
recursos humanos;
contbil e custos.
c. Subsistemas de apoio:
Esses sistemas devem estar alinhados com a dinmica da empresa,
respeitando a sua cultura, filosofia e polticas internas e externas.
Temos como exemplo desses sistemas:
jurdico;
organizao e mtodos;
segurana e patrimnio;
tecnologia da informao.
importante entender que a empresa no deve se adaptar aos seus

subsistemas e sim os subsistemas devem se adaptar e integrar a ela. A
empresa vive em um meio ambiente dinmico e necessrio que os
subsistemas se adaptem facilmente s transformaes que ela poder sofrer
ao longo da sua existncia.
Como podemos concluir, a relao entre sistemas e empresas

estreita e exige vrios cuidados especiais, que vai desde elaborao dos
objetivos e os meios de alcan-lo at o comportamento da empresa frente ao
seu meio ambiente. Os sistemas de informaes estaro associados a estes
conceitos e, por isso, se fez necessrio essa abordagem.
Sntese do tema
A relao entre sistemas e empresas estreita e exige vrios cuidados
especiais, que v desde a elaborao dos objetivos e os meios de alcan-los
at o comportamento da empresa frente ao seu meio ambiente. Os sistemas
de informaes estaro associados a esses conceitos e, por isso, se fez
necessrio essa abordagem.
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Atividades
1. Relacione empresa ao conceito de sistemas e subsistemas.
2. O que voc entende por sistemas fechados e abertos? Comente os
pontos positivos e negativos de ambos.
Comentrio sobre as atividades

O objetivo dessas questes fixar o entendimento de sistemas e
empresas, alm de relacion-los. Entender como esses conceitos so
complementares, ser til para o estudo do prximo tema.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao So
Paulo: Campus, 2004.
CRAINER, Stuart. Grandes Pensadores da Administrao. So Paulo: Futura,
2000.
POTER, Michael. Vantagem Competitiva Criando e Sustentando um
Desempenho Superior. So Paulo: Campus, 1990.
16
Tema 02
Sistemas de Informaes
Objetivos
Apresentar os conceitos de informao e mostrar o valor da informao

empresarial.
Conceituar sistemas de informao e apresentar os objetivos dos sistemas de
informaes e os seus subsistemas.
Relacionar sistemas de informaes estratgia empresarial.
Introduo
A partir deste tema, voc poder compreender a importncia dos
sistemas de informaes nas organizaes e como o uso da tecnologia poder
auxili-lo na tomada de deciso. Para desenvolvermos, ser apresentado os
conceitos de informao e, ainda, determinaremos a importncia dela em
qualquer organizao. Iremos mostrar a aplicao desses conceitos na prtica
e, com isso, poderemos ver a importncia estratgica que detm um sistema
de informao bem modelado. Concluda essa etapa, caminharemos para o
uso da tecnologia da informao e comunicao e suas poderosas
ferramentas, que, se bem aplicadas, podem se tornar diferenciais
competitivos.
1. Informao
Ao analisarmos o ttulo deste tema, voc entender facilmente o

conceito e os objetivos que esto por trs dele. Por isso, iniciaremos nosso
estudo falando de informao, que, atualmente, um dos maiores triunfos das
organizaes modernas.
Mas o que informao?
Parece fcil. E realmente mesmo!
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Com certeza voc deve ter pensando que informao tudo aquilo que se
fala, ler e escuta. E, com certeza, o conceito envolve isso. Inicialmente, posso
dizer que informao todo dado trabalhado, til, tratado e com valor agregado
Dados Parte da
informao, que para algum fazer uso.
se isolado tem
Atualmente, devemos ter cuidado com o volume e o tipo de informao que
pouco significado.
oferecida pelos veculos de comunicao, seja ele rdio, televiso ou
INTERNET. Com a INTERNET, a precauo deve ser ainda maior: ao
entrarmos em sitio qualquer, veremos a quantidade de informao que nos
Sitio Local
onde se hospeda apresentada. Comenta-se, ao mesmo tempo, sobre assuntos relacionados s
um endereo de estrelas de televiso, fenmenos da natureza, guerras, CPIs, esportes, uma
uma pgina
qualquer. fonte inesgotvel de pesquisa. Sobre isso no h dvida. Mas quando estamos
Exemplo:
www.unitins.br. dirigindo uma empresa, onde o uso da informao algo vital, temos que ter a
Em ingls dito sensibilidade para selecionar aquelas que sejam importantes para o dia-a-dia
site.
da organizao: a informao deve ser til. Recentemente, podemos
acompanhar on-line em tempo real a ocupao dos Estados Unidos no
Iraque e, como poderamos esquecer dos ataques terroristas de 11 de
setembro que chocaram o ocidente. Neste caso, alm da informao chocar
pelo fato trgico, ela exerce grande poder na economia, principalmente para
aquelas que so globalizadas. Imagine, por exemplo, um investidor que tivesse
planejado investimento no Iraque? Com certeza, a empresa dele correria srios
riscos.
A informao, mesmo tendo carter poltico, como nesse caso, deve ser
analisada com sensatez. certo que uma empresa que tem sua gesto
baseada em informaes, tende a obter maiores sucessos.
Quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos
computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes de situaes
e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento (REZENDE, 2003). O
conceito de conhecimento contempla o de informao com valor relevante e de
propsito definido.
No mundo em que vivemos, conhecimento algo de fundamental
importncia. Ter a informao, pelo simples motivo de se ter, no apresenta
grande diferencial competitivo. Quando a informao trabalhada, ela gera
algum tipo de conhecimento; e isso que diferencia empresas e profissionais no
mercado atual. Segundo Davenport e Prusack (1998), conhecimento de difcil
estruturao, trabalhosa capturao em mquinas, freqentemente tcito ou
subtendido, de transferncia dificultosa e complexo de gestionar.
Informao Empresarial
Informao e conhecimento, nos dias de hoje, tm alto valor significativo e

pode representar poder para quem possui (pessoa ou organizao). O seu
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grande valor vem exatamente por estar presente em TODAS as atividades que
envolvem pessoas, processos e execuo de tarefas.
A informao, quanto mais tratada, pode representar grandes ganhos
competitivos, pois uma atividade qualquer pode ser elaborada e executada
com um custo menor, em reduzido tempo, com menos retrabalho retrabalho
gera altos custos para a organizao e com muito mais qualidade. nesse
ponto que o uso da tecnologia se faz adequado. Seus recursos, quando bem
empregados geram informaes teis, valiosas e com todos os benefcios
referidos.
Para Weitez (1994), o processo de valorao da informao cumpre alguns
ritos lgicos, como:
Conhecer a informao;
Aprender sobre as informaes;
Juntar e guardar informaes teis;
Selecionar, analisar e filtrar as informaes de maior valor;
Organizar as informaes de forma lgica;
Valorizar as informaes;
Disponibilizar e usar as informaes;
O processo mais difcil e trabalhoso est na seleo das informaes. Hoje

em dia gerado um volume enorme de informaes. Selecion-las mal pode
causar grandes prejuzos para quem for fazer uso delas. Como exemplo disso,
vamos imaginar um banco que armazena e cruza grande volume de
informaes sobre seus correntistas, com o objetivo de lhes oferecer vrios
tipos de crditos e benefcios. Um dado errado ou mal computado pode
comprometer uma carteira grande de bons clientes e o dano causado ser
irreversvel.
A importncia da informao para um sistema de informao
decorrente desses ritos citados acima. Em qualquer atividade, sistema e
subsistemas esto sendo gerados informaes, por possuir neles sistemas de
informaes.
Pensar que o uso da tecnologia que cria os sistemas de informaes,
um erro fatal. Os sistemas de informaes esto, por exemplo, nos
processos de recrutamento e seleo do departamento de Recursos Humanos,
no planejamento estratgico, no mercado consumidor e nos concorrentes. O
que deve ser avaliado o uso adequado de tecnologia moderna para as
operaes de armazenamento, processamento e sada das informaes. O uso
adequado gera agilidade, benefcios financeiros e conhecimento.
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Personalizao da Informao
Informao personalizada merece ateno especial, principalmente

para as organizaes que objetivam lucros. Atualmente, pela oferta de
produtos e servios, muitos vindos da abertura da economia e da
globalizao, o mercado consumidor tornou-se mais exigente e mais
qualificado. As informaes com carter de uso geral tm sua
importncia, porm tem menor valor agregado. simples saber o
porqu disso: h algum tempo atrs, os bancos ofereciam servios
comuns para todos os clientes que pertencessem a um determinado
grupo, como queles com conta especial e queles com conta comum.
No importava a movimentao financeira, os objetivos e, muito
menos, o perfil de cada correntista.
Caso de Sucesso:
No fim do ano de 2003, o Banco do Brasil investiu milhes em um

sistema de informaes que propiciasse aos gerentes das
agncias bancrias informaes sobre o perfil dos seus
correntistas. Anteriormente, os clientes de diferentes regies do
pas eram tratados de forma similar, diferenciando apenas o tipo
da sua conta corrente. No havia como saber as diferenas
regionais que eles tinham, mesmo pertencendo ao mesmo tipo de
conta. Com a nova ferramenta, chamada de portal corporativo
(estudaremos no tema solues de T.I.C. essa soluo), os
correntistas passaram a ter um gerente personalizado, o que
ajudou a entender as necessidades de cada regio do pas. A
personalizao e segmentao do portal de atendimento ao
usurio, pela INTERNET, agilizaram o atendimento, reduziram
custos operacionais do banco, alm de ter alimentado um enorme
banco de informaes que facilitou o atendimento personalizado.
E este era o objetivo dos seus gestores: oferecer a cada cliente
um atendimento personalizado, seja ele pela INTERNET, pelo
auto-atendimento ou em contato direto com o gerente na agncia.
No final do projeto, o objetivo estava alcanado com sucesso.
Na verdade, quando um cliente ou at mesmo a empresa deseja ter

uma informao, a inteno que ela seja nica, fazendo seu valor ainda
maior.
Nesse caso, a concorrncia entre bancos enorme e a personalizao
da informao fundamental como diferencial de negcios e destaque em
relao aos concorrentes. O investimento inicial realizado alto, porm tem
20
alto valor agregado, podendo, inclusive, ser reduzido conforme a utilizao

efetiva da informao.
Em seu texto Tecnologia da Informao, Rezende e Abreu (2003)
afirmam que nas empresas, as informaes personalizadas so mais teis e
relevantes para a alta administrao e o corpo gestor tomar decises acertadas
e oportunas. A personalizao da informao deve levar em considerao a
cultura, filosofia e polticas da empresa, respeitando e principalmente
contemplando estas questes.
Para personalizar uma informao, levam-se em considerao os
detalhes que muitas vezes passam despercebidos. Saber os costumes de uma
determinada regio, sua cultura e seus hbitos faz parte do detalhamento de
informaes e, por conseqncia, implicar a personalizao de servios e
produtos a ser oferecidos.
Papel estratgico da informao
Dentro da nova era da informao, a empresa deve se apresentar

como uma estrutura em rede que transcende os limites tradicionais do que hoje
conhecemos como a empresa. Deve-se fundamentar na informao e no
conhecimento, seu o verdadeiro capital, e dar nfase realizao das
atividades de natureza intelectual (RODRIGUEZ E FERRANTE, 1995).
Muito tem se falado em gesto do conhecimento para se obter um
diferencial competitivo com base no processo de conhecimento humano. No
por acaso que esse tema est to em evidncia. A informao, como vimos,
poderosa e aqueles que tm o poder de transform-la em lucro est frente de
seus concorrentes. Implantar um sistema baseado na gesto do conhecimento
no simples requer uma evoluo do modelo tradicional de empresa, no
qual h um presidente sentado no topo dando ordens, para a empresa
baseada na informao, em que o compartilhamento das informaes e o
trabalho competitivo so os principais focos da estratgia de gesto.
A tabela abaixo mostra as diferenas entre a empresa tradicional e
aquela baseada na informao:
Empresa Tradicional Empresa baseada na informao
Burocrata Consenso
Padronizao dos produtos e Massificao personalizada e

servios qualidade
Padronizao dos salrios Salrios baseados no

conhecimento agregado aos
negcios
21
Estrutura hierrquica Descentralizao e diluio da
Autoridade hierarquia
Centralizao Gerncia participativa e diluio

da autoridade
Recursos descentralizados,
sinergia, trabalho em equipe
Controle e centralizao da Compartilhamento das

informao informaes
Processo decisrio centralizado Decises participativas, gerncia

por processos, gerenciamento
por resultados
Planejamento centralizado Pensar globalmente e agir
Controle centralizado localmente
Controle descentralizado
Fonte: Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de

informaes/2003
Nesse quadro so mostradas apenas algumas diferenas entre os

modelos organizacionais. Entretanto, isso no significa dizer que o modelo
tradicional seja ineficiente, a idia apenas sintetizar essas diferenas.
O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar
seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis, nos quais se
inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, alm da
prpria informao (OLIVEIRA, 1998).
Importncia da informao no processo de tomada de deciso
Segundo Cassarro (1999), o responsvel pela tomada de decises

Deciso Escolha deve decidir, mesmo com a possibilidade de errar, e esta tomada de deciso
de alternativas,
obedecendo a envolve um ciclo de controle, deciso e execuo, em que fundamental a
critrios pr- existncia de informaes apropriadas a cada uma destas fases.
estabelecidos, em
que indiscutvel a No h como tomar decises sem as devidas informaes em mos.
importncia das
informaes em Informaes apropriadas so aquela, conforme vimos, til, trabalhada, tratada
cada fase do e que gere valor agregado para quem faa uso dela. Mesmo que o gestor tome
processo (REZENDE
& ABREU, 2003). a deciso errada, e isto faz parte do jogo empresarial, ela deve ser embasada
nas informaes selecionadas pela organizao.
Para minimizar eventuais erros na tomada de deciso, interessante
ter qualidade nas informaes. Antes de qualquer coisa, ela deve ser
selecionada, confivel e com grandes nveis de detalhes.
22
Bio (1993) cita a importncia de diferenciar os tipos de Informao:
a. Informao Operacional: so as que tm por finalidade

simplesmente permitir que determinadas operaes
continuem acontecendo dentro do ciclo da empresa. Por
exemplo: informaes sobre a folha de pagamento, emisso
de notas fiscais etc.
b. Informaes gerenciais: destinam-se a alimentar processos
de tomada de deciso, e cada nvel de gerncia depende de
informaes diferentes, e a instituio deve conhecer suas
necessidades em todos os nveis.
A informao parte fundamental em qualquer processo e est

presente em todos os sistemas de informaes que uma empresa possui.
Citarei Ensslin (199r) para encerrar a abordagem de informao: o que
movimenta a empresa e o que lhe d dinamismo o conjunto de seus
Sistemas de Informaes, ou seja, a gama de informaes produzidas por seus
sistemas, de modo que possibilite o planejamento, a coordenao e o controle
de suas operaes. Pode-se afirmar que uma empresa mais dinmica, mais
agressiva e mais atuante do que outras quando possui melhores sistemas de
comunicao.
2. Sistemas de Informaes
Como j foram trabalhados os conceitos de sistemas e informaes, a

abordagem de sistemas de informaes torna-se mais fcil como voc poder
constatar a seguir.
Vimos, pelo prprio conceito de sistema, que difcil conceber
qualquer sistema que no gere algum tipo de informao, independentemente
de seu nvel, tipo e uso. Isso se d de forma bem natural: quando abordamos
os conceitos de empresa, vimos que o prprio ecossistema em que ela est
envolvida gera algum tipo de informao e, mais ainda, que seus subsistemas
geram informaes a todo o momento.
Se analisarmos uma empresa, veremos a enorme quantidade de
problemas que esto ao seu redor, posso citar como exemplo: problemas para
captao de clientes, para a manuteno de clientes, para o desenvolvimento
de novos produtos/servios, para a manuteno da qualidade dos
produtos/servios oferecidos. Uma enormidade de situaes que cercam as
empresas e que exigem ateno especial por parte dos gestores.
Podem-se retratar esses problemas atravs da forma de tringulo
invertido:
23
Problemas
estratgicos
Problemas
Tticos
Problemas
Operacionai
Fonte: Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes empresariais.
Problemas Estratgicos: imagem da empresa, problemas de

informaes, segurana da informao, fidelidade das informaes etc.
(XXEU,1996)
Problemas Tticos: a forma como executado, pelas unidades
departamentais, o planejamento estratgico definido pele alta gerencia.
Problemas Operacionais: controle e atividades operacionais da
empresa. Exemplo: execuo de tarefas.
Os sistemas de informaes podem contribuir para as solues dos

problemas empresariais. Como futuro gestor, voc dever concentrar esforos
nos problemas estratgicos e de gesto, esses que determinam o sucesso
ou fracasso de uma organizao.
Ao longo deste material, venho alertando para a vinculao de
sistemas e o uso da tecnologia. Se pensarmos que bem antes de existir o
computador j havia indstrias de automvel, de ao, de cimento, logo
chegaremos concluso de que o uso da tecnologia da informao e
comunicao veio a se desenvolver para AUXILIAR os sistemas de
informaes j existentes. Sistemas de informaes existem mesmo sem haver
tecnologia da informao e comunicao.
Logo podemos compreender que:
a. Sistemas de Informaes: existem em qualquer organizao.
Sistemas: conjunto de partes que se interagem entre si,

integrando-se para atingir objetivos ou resultados (REZENDE,
2003).
Informaes: dados selecionados e armazenados que geram
sadas vlidas e teis, que agregam valor a quem faz uso dela e
como conseqncia disso h gerao de conhecimento.
24
Portanto, sistemas de informaes so:
Relatrios de determinados sistemas ou unidades departamentais,

entregues e circulados dentro da empresa;
Coleo de informaes;
Conjunto de procedimentos e normas expressa, estabelecendo
uma estrutura formal;
Conjunto de partes quaisquer que geram informaes;
Rezende e Abreu (2003) definem Sistema de Informao como o

processo de transformao de dados em informaes que so
utilizadas na estrutura decisria da empresa e que proporcionam a
sustentao administrativa, visando otimizao dos resultados
esperados.
b. Sistemas de informaes com tecnologia da informao e

comunicao:
Entendido o conceito de sistemas de informaes, evidente

que no podemos deixar de lado o uso da tecnologia como suporte
para tomada de decises. Mesmo no sendo vinculado o conceito de
sistemas de informaes tecnologia, no podemos desvincular seu
uso nos dias atuais. Voc deve estar lembrado: quando abordamos os
conceitos de informaes, dissemos que a grande quantidade de
informao disponvel pelos meios de comunicao e a agilidade
necessria para tomada de decises, atualmente, tornarem
indispensveis o uso de sistemas com tecnologia da informao e
comunicao como suporte de armazenamento e simulaes.
Decorrente disso, temos como sistemas de informaes com
tecnologia da informao e comunicao:
Softwares
Hardwares
Meios de comunicao
Metodologias de desenvolvimento de softwares
Todos esses componentes, se utilizados como apoio para o

armazenamento, processamento e sada de informaes, sero
considerados sistemas de informaes com o uso da tecnologia.
25
c. Sistemas de informaes empresariais:
Esses podem ser considerados os:
Meio ambiente => Mercado Consumidor, Concorrente,

fornecedores, legislaes de regulamentao do setor etc.
Os subsistemas do sistema empresa => Recursos
Humanos, Administrao, Contbil, Marketing etc.
Colaboradores.
Objetivo dos Sistemas de Informaes
Os sistemas de informaes tm como objetivo auxiliar os processos de

tomada de decises nas organizaes. Tendo objetivo contrrio, os sistemas
de informaes no exerceram grande influncia na empresa.
Se a empresa produz automvel, o sistema de informaes deve estar
voltado para os requisitos de qualidade, produo, rentabilidade e
competitividade. Esse foco dos sistemas de informaes est direcionado
para o negcio central da empresa
Muitas so as caractersticas do sistema de informao. Podem ser citados
como exemplo:
Armazenar grande volume de dados e informaes;
Ser usado por muitos usurios e/ou clientes;
Estar integrado a diversos subsistemas da empresa;
Suporte tomada de deciso;
Auxlio na qualidade, produtividade e competitividade

organizacional.
Antes de adquirir ou desenvolver um sistema de informao

necessrio planejamento!
Geralmente, os sistemas de informtica so desenvolvidos para solucionar

algum problema na organizao. Esta a situao mais delicada do processo
Abordagem
sociotcnica de desenvolvimento de um sistema de informtica: entender os problemas.
Tecnologia e necessrio compreender a situao que exigiu uma soluo desse tipo. A
administrao
devem estar em anlise deve ser mais profunda do que apenas documentar o problema; o
sintonia entre si
para obter os entendimento envolve principalmente os processos organizacionais do setor
melhores que fez a demanda.
resultados.
26
Os sistemas podem ser compostos por diversas partes, tais como

hardware parte fsica do computador -, software, dados e pessoas,
constituindo uma parte tcnica e outra social. (REZENDE e ABREU, 2003).
Talvez voc esteja se perguntando: identificar essas necessidades no
seria papel do Analista de Sistemas da empresa? O que eu, como
Administrador empresarial, tenho a ver com isso?
A resposta simples. Voc ter tudo a ver com isso!
Voc ser o administrador de uma empresa, e ningum melhor do que

voc para conhecer as necessidades e os problemas dela. importante que,
no exerccio da suas funes, entenda o relacionamento existente entre os
componentes tcnicos de um sistema e a estrutura, o funcionamento e o
processo poltico da organizao. A equipe tcnica dever compreender os
objetivos e os processos de tomada de deciso envolvidos no desenvolvimento
do sistema de informtica.
Segundo Laudon e Laudon (1999), essa harmonia se d da seguinte
forma:
TECNOLOGIA ORGANIZAO
Alternativas Alternativas
Desenho final Desenho final
TECNOLOGIA ORGANIZAO
Desenho sciotcnico dos sistemas de informaes.
Vantagem de se utilizar os sistemas de informaes
A utilizao de sistemas de informaes pode ter grande impacto na

estratgia corporativa e no sucesso da empresa. Esse impacto pode beneficiar
a empresa, os clientes e/ou usurios e qualquer indivduo ou grupo que
interagir com os sistemas de informao (OLIVEIRA, 1988; STAIR, 1988).
Citarei alguns benefcios, entre inmeros que um sistema de
informao pode gerar:
Reduo da carga de trabalho => Menor esforo; otimizao dos
processos.
Reduo dos custos => Menor desperdcio, maior eficincia!
Aumento na qualidade dos produtos/servios oferecidos =>
Informaes personalizadas!
27
Os sistemas de informaes podem auxiliar a empresa a obter novos

diferenciais competitivos. Podem, tambm, trazer motivao aos
colaboradores, alm de gerar e difundir conhecimento.
Subsistemas de Informao
Nesse ponto a concepo ser a mesma de quando foi definido

subsistemas. Os subsistemas de informao empresarial sero divididos entre,
por exemplo, Marketing, Administrativo, Financeiro, Recursos Humanos e
outros.
Em muitos casos, esses subsistemas de informao sero divididos em
outras pequenas partes (mdulos), como:
Engenharia de Software;
Manuteno de Equipamentos de Informtica;
Infra-Estrutura de comunicao etc.
No caso acima, foi dividido em pequenos mdulos o departamento de
informtica de uma organizao. importante ter em mente que este
desdobramento pode ser ainda maior, tendo um grande nvel de detalhes,
conforme a personalizao desejada.
Em seu menor nvel de detalhamento, cada subsistema de informao
pode ser decomposto em trs etapas: entrada de dados, processamento de
dados e sada de informaes (BIO, 1993; CHIAVENATO, 1993; OLIVEIRA
1998, STAIR, 1998; LAUDON E LAUDON, 1999):
Entrada PROCESSAMENTO Sada
Retroalimentao
Sistema de Processamento de dados Abordagem Sistmica
No qual temos:
a. Subsistema de Entrada => Coleta de Informaes e dados.

b. Subsistema de Processamento => Execuo das informaes e
os dados. Neste ponto, so elaboradas as tarefas, os clculos, os
requisitos funcionais e outros.
c. Subsistema de Sada => Relatrios, telas de sistemas, gerao
de produtos e outros.
28
importante lembrar, conforme a viso sistmica, que toda essa

decomposio apresenta dependncias com os processos de entrada,
processamento e sada. Outro ponto que merece observao: as sadas
representam os objetivos a ser alcanados pelo sistema de informao;
portanto, o processo de entrada deve estar em sintonia com esses objetivos.
Sistemas Integrados de Informaes
Chamo sua ateno para esse conceito. Em muitas empresas,

comum o desenvolvimento/aquisio de vrios softwares para ser utilizados
como sistemas de informaes. Na gesto de Tecnologia da Informao se
deve ficar atento a esses investimentos. Vou j explicar o porqu!
Ao iniciarmos esse tema, mostrei a importncia da informao numa
organizao e, principalmente, para os sistemas de informaes. Se
atualmente temos a necessidade de ter em mos informaes tratadas para se
ter mais subsdios ao tomar uma deciso e com isso, errar menos, no se
pode dar o luxo de termos sistemas de informaes descentralizados. Voltando
ao conceito de abordagem sistmica, vimos o quanto a relao entre
ecossistema, empresa e subsistemas tem interdependncia, no justifica se
ter, em uma empresa moderna, departamentos gerando informaes para si
prprios. A informao base de apoio para a tomada de deciso, portanto,
ela pertence organizao como todo. O dado gerado por um setor de
extrema utilidade para outro setor, pois vai compor a informao. A folha de
pagamento, com seus encargos e outros valores ser til para o setor
administrativo, quando necessitar planejar e tomar decises. Portanto, o
sistema integrado de informaes um conceito moderno que deve ser
empregado com mais freqncia nas organizaes.
Veja imagem que ilustra bem o comentrio:
Fonte: www.nautilus.ginfo.com.br
29
Fica evidente nessa ilustrao a necessidade de se ter sistema

integrado de informaes. Nela podemos visualizar uma base central, que
contm todos os dados dos diversos setores da empresa. Com isso, so
geradas informaes para clientes, fornecedores, funcionrios e diretores.
Imagine a riqueza de informaes que essa empresa ter?
Classificao dos sistemas de informaes
A classificao dos sistemas de informaes se d pelos nveis

hierrquicos encontrados nas empresas, mas no se pode dizer que essa
classificao seja um padro a ser seguido. O objetivo ser mostrar como eles
podem ser classificados conforme uma determinada hierarquia que tenha a
parte operacional, estratgica e gerencial.
a. Sistemas de informaes operacionais (S.I.O.):
Contemplam o processamento de operaes e transaes

rotineiras quotidianas, por exemplo, contas a pagar e receber, em
seu detalhe (valor do ttulo, a data de vencimento etc.), incluindo
seus respectivos procedimentos.
Est ligada execuo de tarefas e atividades, auxilia na tomada
de deciso da equipe tcnica das unidades departamentais.
b. Sistemas de informaes gerenciais (S.I.G.) ou Sistema de

apoio gesto:
Contemplam os dados dos sistemas de informaes operacionais,

transformando-os em informaes agrupadas para gesto.
Se, no nvel operacional, as informaes so analticas, aqui elas
devem estar sintetizadas, auxiliando a tomada de deciso do corpo
gestor ou gerencial das unidades departamentais, em sinergia com
as demais (REZENDE & ABREU, 2003).
Exemplo:
Faturamento: faturamento total do dia, valor
acumulado do ms etc.
Contas a pagar e receber: ttulos do dia, do ms,
nmeros de inadimplentes.
Contabilidade fiscal: acumulados de impostos a
recolher por ms e ano.
30
c. Sistemas de informaes estratgicas (S.I.E.):
So os sistemas de suporte a deciso estratgica. Em ingls,

identificado pela sigla EIS (Executive information system).
Esses sistemas contemplam os dados analticos dos sistemas de
informaes operacionais e os dados sintetizados dos sistemas de
informaes gerenciais, neles esses dados so transformados em
informaes estratgicas.
Como exemplo, temos:
valor do faturamento com contas a pagar;

datas do planejamento de compras com
quantidade de estoque;
valor da receita versus receita do concorrente e
outros.
Nesses sistemas de informaes, as informaes so apresentadas de

forma macro, sempre relacionadas com o meio ambiente interno
(funes empresariais) e/ou externo da empresa (ABREU, 2003).
As trs classificaes podem ser representadas pelo grfico:
Nveis Hierrquicos Nveis de Informao
Alta Administrao Macro

S.I.E
Em
Grupo
Corpo Gestor S.I.G.
No
Corpo Tcnico S.I.O. Detalhe
Grfico de Sistemas de informaes empresariais e suas relaes hierrquicas e de informao.

Fonte: Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes gerenciais
31
3. Os sistemas de informaes e a estratgia
Introduo ao tema
Para fazermos a abordagem correta deste tpico, temos que ter claro que
o objetivo do nosso curso relacionar tecnologia e administrao. Pois bem,
isso que ns vamos fazer agora.
Quando falamos em informao empresarial, devemos ter em mente a
importncia da realizao de um planejamento para definir as estratgias que
sero adotadas pela empresa. A partir delas, a empresa procurar alcanar
seus objetivos com sucesso. Mas, para acompanhar e definir as estratgias
que sero adotadas, estudos e levantamentos sero necessrios, - pode ser
que a tecnologia da informao esteja presente nesse levantamento tais
como: planejamento macro, gesto moderna, cultura de informao, entre
outros. Como bem abordado por Rezende (1999), esses estudos devero ser
aplicados quotidianamente, a mdio e longo prazos, por meio de normas gerais
e polticas declaradas, de acordo com os objetivos do negcio.
Quem emana a estratgia empresarial?
Voc, como futuro gestor, ser o responsvel pela realizao dos

levantamentos e estudos! E por isso que precisamos compreender
sistemas empresariais, informaes e sistemas de informaes.
Para que voc entenda as diferenas entre os tipos de abordagens, vamos

a alguns conceitos. Segundo Rezende (1999):
Estratgia Viso macro dos objetivos, aes mais globais, de maior

Tempo Pode ser tempo e maior amplitude e pode ser decomposta em diversas tticas.
definido conforme
o tipo de negcio Tticas Metas e objetivos definidos, com aes menores, direcionadas,
empresarial, para
planejamento e de menor tempo e menor amplitude, a fim de atender s respectivas
reviso estratgias.
empresarial.
PENSE NISSO:
(...) a garantia contra a derrota implica tticas
defensivas: a capacidade de derrotar o inimigo
significa tomar a ofensiva. Manter-se na defensiva
indica fora insuficiente; atacar, uma
superabundncia de fora (...). Sun Tzu. Arte da
Guerra.
32
Funes de administrao para estratgias
importante entender que as funes administrativas so importantes

e necessrias para a estratgia empresarial, o planejamento estratgico,
os sistemas de informaes e para a gesto de tecnologia da informao e
comunicao.
Quando pensamos que para tratar de tecnologia da informao
necessrio compreender as tcnicas e metodologias que envolvem a rea,
podemos estar cometendo um grande erro. Ser um gestor nas empresas
atuais exige um profundo conhecimento das funes e processos
administrativos. esse conhecimento que servir de base para os
investimentos em tecnologia da informao. Conforme Fayol (1977), as
funes ou processos administrativos compreendem as atividades de
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar e podem ser
classificadas dessa forma:
a. Planejamento:
Decises sobre os objetivos, definio do plano de trabalho e
programao das atividades;
Determinao do que fazer (atividades, objetivos e decises),
com quem fazer (recursos humanos), quando fazer (datas
previstas e reais de incio e termino) e como o que fazer
(instrumentos, recursos tecnolgicos, financeiros etc.).
b. Organizao:
Definio dos recursos para atingir os objetivos e atribuio de
autoridades, distribuio de atividades e responsabilidades;
Determinao de como fazer, como atingir os objetivos, bem
como dos procedimentos necessrios e das atividades
pertinentes.
c. Direo:
Orientao das atividades, comunicao entre os envolvidos,
motivao e direo para os objetivos;
Determina para onde e como ir, definindo diretrizes de ao,
orientao das operaes a serem executadas.
d. Controle:
Definio de padres e medio de desempenho,
acompanhamento, correo de desvios e garantia do
cumprimento do planejamento;
33
Determinao de padres de como est uma atividade ou

processo e avaliao do resultado (acertos e desvios),
proporcionando as aes de mudana.
Gesto pode ser Diante disso, devem ser entendidas essas funes ou procedimentos
definida como ato
de gerir, gerenciar, citados por Fayol, mesmo quando as implicaes de investimentos so em
gestionar,
administrar, mediar projetos de tecnologia. Isso o bsico que se espera de um bom gestor!
uma empresa ou
uma unidade
departamental Um planejamento para a Tecnologia
(REZENDE &
ABREU, 2003).
Se implantado um sistema integrado de informaes, a unidade
organizacional de tecnologia da informao e comunicao (a partir de agora,
identificaremos como TIC), normalmente detentora dos maiores recursos de
gerao de informaes dentro de uma empresa, dever avaliar
criteriosamente as possveis estratgias e tticas que sero adotadas por si e,
isso envolve basicamente:
Elaborao de planejamento estratgico de informaes alinhado

com o planejamento da organizao;
Utilizao de metodologias adequadas para o desenvolvimento da
rea;
Elaborao de projetos formais, definindo objetivos, custos,
benefcios e riscos, com fases, subfases, produtos e viso
Cliente conceito
embasado nos sistmica.
critrios de
qualidade. Unidade Envolvimento dos clientes e/ou usurios na concepo,
organizacional que desenvolvimento de projetos e na absoro de conhecimentos dos
recebe um produto
qualquer. negcios da empresa, entre outros.
Usurio muitas
vezes visto como
aquele que uso Posso resumir esses pontos da seguinte forma: a TIC deve estar
determinado os
recursos da TIC, no alinhada s necessidades da empresa, sua cultura, filosofia e s polticas
entanto, essa
terminologia est em empresariais. comum encontrarmos empresas com seu departamento de TIC
desuso, sendo totalmente desalinhado com as perspectivas da organizao. Dessa forma, os
considerado cliente
todo aquele que faz investimentos realizados no setor sempre sero escassos, os resultados
uso desses recursos.
estaro abaixo das expectativas de clientes/usurios e a desconfiana de todos
na organizao com relao aos projetos do setor aumentar.
A unidade de TIC deve se comportar como geradora de informaes e,
por isso, relacionar-se com os clientes de forma harmoniosa, sempre se
colocando disposio para solucionar seus problemas, alm de aumentar a
qualidade da informao dentro da organizao, seu objetivo primrio.
Vimos que todos os de Sistemas, Empresas, Informaes so
fundamentais para que se compreenda a importncia da TIC numa
organizao. Entender que sistemas de informaes e tecnologia so
34
conceitos distintos (embora esta contempla as necessidades daquela) ser o

primeiro passo para que se saibam quais tecnologias sero teis realidade
da sua empresa.
Antes de investir em tecnologia, adquirindo softwares e hardwares ou
contratando pessoas e empresas para desenvolver projetos, defina sua
empresa, estude-a!
Como sugesto:
a. Identifique os processos envolvidos em cada um dos subsistemas
e suas interdependncias;
b. Identifique a cultura e as polticas envolvidas no ecossistema que a
empresa est envolvida;
c. Crie polticas e padres organizacionais;
d. Defina o tipo de informao de que sua empresa necessita;
e. Planeje!
Sntese do tema
Vimos que todos os de Sistemas, Empresas, Informaes so
fundamentais para que se compreenda a importncia da TIC numa
organizao. Entender que sistemas de informaes e tecnologia so
conceitos distintos, embora esta contemple as necessidades daquela, ser o
primeiro passo para que se saibam quais tecnologias sero teis realidade
da sua empresa.
Antes de investir em tecnologia, adquirindo softwares e hardwares ou
contratando pessoas e empresas para desenvolver projetos, defina sua
empresa, estude-a!
Atividades
1. Comente a importncia de ter informaes vlidas para a tomada
de deciso.
2. A informao personalizada tem sido diferencial para a
elaborao de estratgias e para a tomada de deciso. De que
forma a informao personalizada pode auxili-lo no
planejamento e nas tomadas de decises?
3. O que voc entende por sistemas integrados de informaes?
4. Cite e comente as classificaes de sistemas de informaes.
5. De que forma os sistemas de informaes esto relacionados
estratgia empresarial?
35

Esses exerccios propiciaram a retomada das abordagens estudadas.
O objetivo est em voc compreender as diferenas entre sistemas de
informaes, alm do prprio conceito. Ao realizar essas tarefas, associe a
importncia da informao para as organizaes e para seus sistemas de
informaes.
Referncias
LAUDON e LAUDON, Jane Price e Kenneth C. Gerenciamento de Sistemas
de Informao. So Paulo: LTC, 2001.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informao e
Informtica. So Paulo: Atlas, 2003.
STAIR , Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao: uma Abordagem
Gerencial. So Paulo: LTC, 2000.
TZU e CLAVELL, Sun e James. A Arte da Guerra: Sun Tzu. Rio de Janeiro:
Record, 1983.
36
Tema 03
Gesto de TIC
Objetivos
Entender qual o desafio da tecnologia da informao e comunicao junto s

organizaes.
Compreender a importncia do planejamento estratgico de informaes.
Considerar a importncia do Balanced Scorecard, da Reengenharia de
processos, do downsizing e da realizao de parcerias e terceirizao.
Introduo
Aps compreendermos a relao entre o ecossistema e as
organizaes, indentificando como os sistemas de informaes so
importantes para o suporte ao planejamento e a tomada de decises,
caminhamos para o entendimento de informao e vimos como ela
fundamental para a elaborao do planejamento empresarial, definies de
estratgias e modelagem de sistemas de informaes com uso da TIC. A partir
de agora, caro(a) aluno(a), vamos buscar perceber como a TIC mudou a forma
de gerir a organizao e a importncia que tem o planejamento das aes de
tecnologia nessa nova era: a era do conhecimento.
Veremos, ainda, como so utilizadas e os impactos que tiveram as
ferramentas de reengenharia de processos, downsinzing e as parcerias e
terceirizaes nas organizaes. Com isso, estamos a ingressar na abordagem
de gesto de tecnologia da informao e comunicao e dando mais um passo
importante no estudo da nossa disciplina. Bom estudo e fora sempre!
1. O desafio da TIC
Os nerds venceram!
A frase de Tom Peters (1992) causa grande impacto num primeiro
instante, mas o sentido sugerido por Peters retrata bem a importncia que tem
a TIC dentro da nova organizao. Quando comentado, no tema anterior, sobre
os sistemas integrados de informaes, nos quais as informaes so
37
armazenadas em uma base de dados nica, propciando o acesso rpido s

informaes de qualidade para a tomada de decises, estava citando apenas
um exemplo da grandiosidade da TIC nas organizaes modernas. Contudo, a
TIC no tem consiguido gerar os benefcios de produtividade e desempenho
projetados por gerentes e organizaes (CRAINER, 2000).
Essa afirmao pode causar espanto, porm a realidade tem mostrado
que ela verdadeira. Voc pode estar se perguntando quais razes dela no
estar gerando os benefcios esperados?
Um levantamento feito pela Universidade de Administrao de Henley,
com mais de 200 presidentes, diretores e outros gerentes de nvel snior,
revelou que muitos gerentes de alto escalo simplesmente no compreendem
a importncia estratgica da TIC.
Geralmente, a TIC vista como uma unidade que demanda altos
investimentos, porm, na maioria das vezes, eles so empregados em
tecnologias ultrapassadas, em projetos mal concebidos sem um objetivo
definido e, principalmente, sem estar alinhado ao planejamento estratgico da
empresa, que em muitos casos inexiste. Decorrente disso, muitas vezes, que
gerentes e diretores no vem a importncia estratgica da TIC. Por isso, no
tema anterior, estudamos sistemas de informaes e estratgias, vimos o
quanto esses temas esto relacionados e podem gerar grandes resultados
para a organizao.
Outra percepo que pode ser citada sobre esse departamento a
reduo de custos. Muitas vezes, o investimento realizado por gestoress e
diretores vislumbra apenas esse tipo de benefcio. comum encontrarmos nas
organizaes planejamentos empresariais que tenham como objetivo a
economia de recursos financeiros, por isso faamos um parentse para
comentar que nem sempre os investimentos em TIC resultaram em economida
desses recursos. Da pode-se constatar a frustao na rea de TIC.
Como bem citado por Crainer (2000): (...) ao considerar a TIC como
um mecanismo para controlar nmeros e cortar custos, as organizaes
deixam de otimizar todo o seu potencial, que vai muito alm da reduo de
custos.
Dentro de uma organizao que, por exemplo, trabalhe com grandes
equipamentos de produo, dado como normal a aquisio de mquinas com
preos elevados para otimizar a produo ou aumentar a produtividade de
seus funcionrios. Entretanto, se os gerentes investirem em um novo sistema
de TIC, alm de ser muito provvel que no o utilizem, mesmo que os ajudem
no trabalho, em geral no tm idia ou disposio de medir com preciso os
retornos que ele pode gerar, inclusive, os de otimizao de recursos e aumento
de produtividade.
Um outro problema que podemos citar quanto utilizao da TIC
est no relacionamento gestores e tcnicos da rea. A TIC pode desestruturar
38
a forma como os gestores trabalham: imagine que antes os sistemas de

informaes produziam relatrios manuais e, muitas vezes, sem dados
estatsticos que desse a eles mais subsdio para a tomada de deciso. Com a
TIC, os sistemas passaram a gerar uma avalanche de informaes e dados
estatsticos que eles nunca tiveram, com certeza poucos saberiam utilizar
essas informaes de forma a obter resultados, pois antes no tinham e
trabalhavam com dados mecnicos. O medo de utilizar essas ferramentas
transformou-se em averso e, logo, a TIC caiu em descrdito. Com citado por
Stein: Todo mundo recebe um volume to grande de informaes o dia todo
que acaba perdendo o bom senso.
E como vencer esse desafio?
Com base naquilo j estudado voc, facilmente responder essa pergunta.

A informao, para ser vlida, deve ser til, tratada e trabalhada, e a partir
da que comearemos a responder essa questo.
Os recursos da TIC vm sendo subutilizados. No restam dvidas quanto
ao potencial de armazenamento de dados que h nesses recursos, porm, no
se pode ver a TIC apenas como uma coletora de dados. necessrio
transformar esses dados em informaes de qualidade, para que seja utilizada
como fonte de conhecimento para os tomadores de deciso.
Pode-se pensar que esse processo simples, bastando apenas contratar
uma empresa de consultoria para desenvolver um software que faa isso.
Precisamos ir com cuidado neste ponto. J foi mostrada neste curso que tudo
comea na importncia das empresas terem sistemas, processos, que faam
as perguntas certas.
O que isso quer dizer?
Bom, os recursos de TIC devem ser modelados para responder

corretamente s necessidades que os sistemas, processos e as pessoas
possam ter. Como no conceito de informao, dados so apenas dados at
que se faa uma pergunta. A informao a resposta para essa pergunta. E os
softwares e hardwares envolvidos na TIC sero utilizados como suporte para
responder a essas perguntas, ou seja, os dados sero processados e
transformados em informaes.
Quando a unidade organizacional de TIC foi criada, ela deveria ter sido
utilizada como um recurso para toda a organizao e, na verdade, ela se
tornou mais um departamento funcional, como os recursos humanos, o
financeiro, o marketing entre outros. A TIC deve ser sempre considerada como
meio de agilizar a execuo de tarefas existentes (CRAINER, 2000). Assim
39
poderemos dimensionar a grandiosidade do desafio que os departamentos de

tecnologia tm pela frente.
A nova organizao
Os autores William Davidow e Michael Molene (1992) descrevem a
organizao do futuro como:
Para um observador externo, a nova organizao
praticamente no tem fronteiras, mas interfaces permeveis
e continuamente dinmicas entre empresa, fornecedor e
clientes. Da perspectiva interna, a viso no mais amorfa,
com as salas, os departamentos e as divises tradicionais
reformulados de acordo com a necessidade.
Os avanos da tecnologia e a globalizao permitem que se elimine a

tradicional sede da empresam, no h mais fronteira entre vrios mercados,
culturas e sociedades. Hoje, a telecomunicao (Telefone, INTERNET,
Televiso etc.) viabilizou o avano dessa nova organizao. Hoje comum,
funcionrios trabalhando em casa, ou comunicando-se com outras empresas
ou pessoas atravs do satlite, e-mail, alm de haver a possibilidade de
pessoas estarem conectadas (ligadas) rede de computadores, como no caso
da Internet.
Esse avano deu cara nova s organizaes tradicionais e fez morrer
outras que no conseguiram se adaptar a essa nova realidade. Se antes havia
um mercado consolidado e com poucas empresas, hoje o mercado o mundo,
ele vai alm das dimenses geogrficas estabelecidas. Muitas empresas no
suportaram a idia e no sobreviveram, outras nasceram j com essa
concepo e, mais importante, outras vrias evoluram, conquistaram mercado
e hoje esto consolidadas nessa forma de atuar. Para essas, foi preciso
remodelar seus processos e mudar a filosofia de trabalho. A nova organizao,
como citado por diversos autores, entre eles Obeng, fundador da escola de
administrao virtual na Inglaterra, cria uma estrutura extremamente complexa
e altamente dinmica, que s funciona se bem compreendida e administrada.
importante entender essa nova organizao, principalmente porque
ela utiliza a TIC como recurso, enquanto a maioria das organizaes continua a
utiliz-la como uma funo e, muitas vezes, simplesmente no tem disposio
nem capacidade para explorar todo seu potencial (CRAINER, 2000).
2. A importncia do Planejamento Estratgico de

Informaes
O general que vence uma batalha, fez muitos clculos no
seu templo, antes de ser travado o combate. O general
que perde uma batalha, fez poucos clculos antes.
Portanto, fazer muitos clculos conduz vitria e poucos,
derrota; at onde mais, levar a falta de calculo! (...)
Arte da Guerra Sun Tzu
40
Vencer as vrias batalhas que envolvem administrar uma organizao

envolve planejamento. No h como falar em progresso, estar frente de
concorrentes e conquistar novos mercados, sem antes estudar aquilo que se
pretende atingir.
Quando falamos em planejamento estratgico de informaes a
importncia pode se tornar ainda maior. Muito se ouve falar em plano diretor de
informtica, ou simplesmente PDI. Como vimos, as novas organizaes vo
alm do emprego de recursos financeiros em equipamentos ou programas de
computadores, hoje o foco esta na gerao de conhecimento e este o grande
diferencial.
Decorrente disso, no que esteja errado fazer a abordagem de PDI,
mas pode ser considerada insuficiente para as necessidades da nova
organizao que surgiu decorrente da era da informao. Por isso,
necessrio diferenciar plano diretor de informtica com planejamento
estratgico de informaes. Neste, o foco est na produo das informaes e
em gerar conhecimento para toda a organizao e, naquele, os esforos esto
voltados para a Tecnologia da Informao e seus recursos tecnolgicos.
importante ser claro no entendimento. No h eliminao do plano
diretor de informtica e sim uma ampliao deste plano. Nela, alm dos
recursos tcnicos existe, h preocupao em gerar informaes, mapear
processos, identificar pessoas e ento gerar conhecimento.
Objetivos
O principal objetivo est na gerao de informaes teis, vlidas e
que possam gerar algum valor agregado para quem for utiliz-la. Decorrente
disto, podemos citar, entre os objetivos do planejamento estratgico de
informaes, a organizao das informaes, a modelagem dos recursos
tcnicos (programas e equipamentos) e identificar o perfil das pessoas que
utilizaram a informao. certo que a mesma informao pode ser
interpretada de maneira diferente por pessoas diferentes, tudo vai depender da
necessidade que elas tm e que a informao dever suprir.
Voc deve lembrar, sempre, que os sistemas de informaes foram
criados para auxiliar as pessoas no do processo decisrio e, por isso, o
planejamento estratgico de informaes deve, obrigatoriamente, abranger as
pessoas que esto envolvidas nos processos organizacionais.
No h uma receita para ser seguida, cada empresa tem sua realidade
e como bem citado por Bem Shapiro (1997): liste os atributos de produtos e
servios ao cliente mais importante nos prximos cinco anos, hoje e nos
ltimos cinco anos. Entender a si mesmo um bom comeo para a
elaborao de um planejamento e, para isso, a empresa deve se questionar,
como sugerido por Shapiro.
41
Algumas ferramentas so citadas no livro Tecnologia da Informao

aplicada a sistemas de informaes empresariais, entre elas:
Identificar o modelo de informaes empresariais e os mapas

de conhecimentos necessrios gesto do negcio principal
da empresa, para tomada de decises em todos os nveis
(estratgicos, tticos e operacionais);
Estabelecer ferramentas de controle de qualidade,
produtividade, prazos e custos;
Elaborar um plano de aquisio, implantao, implementao
de sistemas de informao (estratgicos, de gesto e
operacionais);
Planejar recursos humanos;
Padronizar e simplificar a tecnologia da informao;
Planejar tecnologia da informao;
Identificar os planos de ao imediatos e de curto prazo;
A metodologia para o desenvolvimento de um plano estratgico de

informaes basicamente igual ao planejamento estratgico empresarial.
Para que o plano d certo, so necessrios motivao e comprometimento da
equipe envolvida, no recomendado ter apenas a viso de um departamento
ou uma pessoa. As equipes devem ser multidisciplinares, tendo pessoas de
vrios departamentos e com atividades distintas.
O planejamento estratgico de informaes deve ser compatvel com o
planejamento estratgico empresarial, os recursos empregados na tecnologia
devem gerar as informaes necessrias para o sucesso do plano empresarial.
Antes de comear, estabelea prioridades, planeje infra-estrutura, avalie os
recursos humanos disponveis, elabore planos de ao, documente os
procedimentos e defina um escopo.
Imaginar um planejamento estratgico em desacordo com o plano
empresarial colocar a informtica em segundo plano e desacreditar os
projetos nos quais ela est envolvida. Na nova organizao, no h processos
isolados: todos os departamentos se interagem de forma a contriburem para o
sucesso da empresa.
3. Balanced Scorecard
No restam dvidas que avaliao e controle so essenciais para

administrao, principalmente quando falamos de empresas que esto
envolvidas em processos de inovao, fidelizao de clientes e busca de
42
novos mercados. Nessa abordagem, vamos entender a importncia da

realizao de um planejamento estratgico eficiente.
O grande problema da estratgia sempre foi que no existem meios
bvios e significativos de avaliar um elemento to multifacetado e complexo,
(CRAINER, 2000).
Quando se avalia a empresa pelo foco das finanas, possvel que se
tenham bons resultados em curto prazo e isso pode iludir o gestor. Os dados
financeiros so concretos e, portanto, mais fceis de avaliar e este o erro que
se comete. A organizao e a sua estratgia no devem ser avaliadas somente
pelos aspectos financeiros, h outros que devem tambm ser analisados como
fidelizao de clientes ou a satisfao de funcionrios. Entretanto, o maior
problema que estes so mais abstratos, o que faz o processo de avaliao
ser mais criterioso, pois as informaes podem ser geradas de diversas
maneiras por diferentes fontes.
Deste ponto surge a idia do balanced scorecard, que um sistema de
avaliao e gesto que associa objetivos estratgicos a indicadores
abrangentes, (NORTON & KAPLAN, 1993).
A idia surge exatamente deste ponto de desequilbrio entre o tangvel
(financeiro) e o intangvel (Clientes). E foi proposta por David Norton e Robert
Kaplan, no incio dos anos 90. Norton e Kaplan compararam administrar uma
empresa a pilotar um avio. O piloto que confia em um nico equipamento tem
pouca probabilidade de estar seguro. Os pilotos devem utilizar todas as
informaes contidas em sua cabina. A complexidade de administrar uma
organizao hoje exige que os gerentes vejam o desempenho
simultaneamente em vrias reas, disseram Kaplan e Norton. Alm disso,
obrigando os gerentes mais experientes a considerar todas as medidas
operacionais importantes, o balanced scorecard permite que eles identifiquem
quando uma melhoria em uma determinada rea pode ser obtida em
detrimento de outra rea.
Kaplan e Norton sugerem o equilbrio entre quatro elementos:
1. A perspectiva do cliente como ser que minha

empresa vista pelos meus clientes?
2. A perspectiva interna em que reas a minha
empresa deve atingir a excelncia?
3. A perspectiva da inovao e do aprendizado a
minha empresa deve melhorar os produtos oferecidos?
4. Como a empresa v seus diretores ou acionistas
43
Isto pode estar representado da seguinte forma:
F
I Para sermos bem sucedidos financeiramente,
N
A como deveramos ser vistos
N
C pelos nossos acionistas?
E
I
R
O
C Para alcanarmos nossa viso, como

L
I deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
E
N
T
E
S
P I
R N
O T
Para satisfazermos nossos acionistas
C E
E
e clientes, em que processos de negcios
R
S N devemos alcanar a excelncia?
S O
O S
A E
P Para alcanarmos nossa viso,
R C
E R como sustentaremos nossa capacidade
N E
D S de mudar e melhorar?
I C
Z I
A M
D E Fonte: www.qinfo.com.br
O N
T
O
O conceito de Balanced Scorecard (BSC) ajuda a traduzir a estratgia

em ao. A criao do BSC tem incio na viso e estratgias da organizao, a
partir das quais so definidos os fatores crticos de sucesso. Os indicadores de
desempenho permitem a definio de metas e a medio dos resultados
atingidos em reas crticas da execuo das estratgias. Assim, o Balanced
Scorecard um sistema de gesto de desempenho, derivado da viso e
estratgia, refletindo os aspectos mais importantes do negcio.
Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a
estratgia da empresa, o BSC garante o alinhamento das aes das diferentes
reas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos
estratgicos e das metas a atingir, permitindo, dessa forma, avaliar e atualizar
a prpria estratgia.
44
Os sistemas tradicionais de gesto e controle, ao focarem

exclusivamente os dados financeiros e contabilsticos, tornaram-se
rapidamente obsoletos, no respondendo s novas necessidades de
monitorizao do negcio.
E como criar um modelo de BSC?
A figura abaixo mostra as etapas de criao de um modelo de BSC:
Fonte: http://www.qpr.com/Solutions/Balanced_Scorecard/
Como vemos na imagem acima, o primeiro passo identificar a viso

da organizao. Qual o caminho pretendido para a organizao? Aonde ela
quer chegar?
Para alcanar os objetivos, necessrio elaborar a estratgia ou um
planejamento estratgico empresarial. Dessa forma, quando identificamos a
estratgia, saber, exatamente como alcanar os objetivos: ela ser o que
permitir o alcance do sucesso, da meta estabelecida.
Logo em seguida, os fatores crticos de sucesso e as dimenses para o
Balanced Scorecard (BSC) devem ser estabelecidos, isso significa o que deve
ser perguntado, ou seja, qual tipo de informaes se deseja para se
estabelecer bem as dimenses do BSC.
Aps o planejado, hora de executar e, como citado anteriormente,
controle e execuo faz em parte das principais atividades de um administrador
e demandam mais tempo e conhecimento. Logo, necessrio perguntar como
podemos avaliar se tudo est a ser executado conforme o pretendido? Essa
etapa identifica a execuo do planejamento, hora das correes e das
alteraes! Com base na anlise dos indicadores, poder identificar e criar
planos de ao e iniciativas. Torna-se ento necessrio planejar os
45
mecanismos de relatrio e a operacionalizao do BSC. Como podemos gerir o

BSC? Que colaboradores devero receber relatrios e como devero ser estes
apresentados?
Nesta imagem podemos constatar a aplicao de BSC.
Fonte: http://www.qpr.com/Solutions/Balanced_Scorecard/
Vou citar alguns benefcios que a implementao do BSC pode trazer a

uma organizao:
Traduz a estratgia em objetivos e aes concretos;
Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos
estratgicos a todos os nveis organizacionais;
Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho
operacional;
Constitui um processo de avaliao e atualizao da estratgia;
Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os
colaboradores na sua consecuo;
Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria
contnua;
Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho
individual e da contribuio para os resultados do negcio.
O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informao
utilizada a um conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos.
46
Ao analisarmos os conceitos e aplicao do BSC, chegaremos

concluso que a medidas sugeridas no passam de bom senso. claro que o
equilbrio melhor do que o desequilbrio. Como citado por Crainer (2000), a
realidade que se interpe intuio que as empresas desequilibradas, em
geral lideradas e dominadas por um nico indivduo, se mostram bem-
sucedidas em curto prazo. Este o cuidado que se deve tomar quando tem
em mos indicadores financeiros apresentando bons resultados, na verdade, a
empresa deve estar voltada para o futuro e no s as anlises de indicadores
econmicos iro conduzi-la para o sucesso a longo prazo.
A idia do BSC exatamente essa: trazer tona vrios indicadores
antes tratados como de segundo plano. Entretanto, no imagine que a adoo
do BSC solucionar todos os problemas para medio de resultados, as
avaliaes de competncias gerenciais e capital intelectual continuaro sendo
um grande desafio.
4. Reengenharia de Processos
Outra abordagem quanto gesto de tecnologia pode estar associada
reengenharia de processos, tema que virou modismo na ltima dcada,
decorrente da necessidade das empresas remodelarem seus processos para
se alinharem s novas perspectivas econmicas. Alm disso, as condies
econmicas globais esto encaminhando os negcios na direo de diversas
atividades, com objetivo de, no mnimo, cortar custos. As organizaes mais
atentas a este contexto, e tambm por uma questo de sobrevivncia,
acrescentam outras preocupaes, tais como tempo, qualidade, flexibilidade e
a fundamental satisfao do cliente, seja ele interno ou externo.
Quando falamos em tecnologia da informao e comunicao, o
cenrio no diferente. Como visto, o desafio da TIC estar alinhada aos
processos da empresa, ela no deve e no pode estar alienada aos
acontecimentos globais que envolvem a administrao de uma organizao.
Para o desenvolvimento de um software ou para sua aquisio, necessrio
conhecer bem os processos em que ele estar inserido. Muitos termos podem
ser utilizados para compreenso destes processos, como modelar, mapear,
analisar entre outros, mas o que importa na verdade conceber uma
tecnologia que esteja integrada aos processos da empresa, esse ponto
chave da tecnologia nas organizaes.
Processos
Um processo de negcio qualquer conjunto de atividades
relacionadas com o objetivo ltimo da empresa - entregar um produto ou um
servio ao cliente. Os processos de negcio so tipicamente avaliados do
ponto de vista do cliente.
47
Gerir os processos de negcio eficientemente crtico para o sucesso

da organizao. No entanto, gerir os processos mais complicado do que
poderia parecer primeira vista fundamentalmente porque no esto
isolados e porque interagem entre si.
possvel encontrar dezenas de definies para a palavra "processo".
O termo muito amplo e pode assumir significados diferentes em campos de
conhecimentos distintos. Aqui nos interessa considerar um processo como "um
conjunto de atividades interligadas e ordenadas, orquestradas por uma viso
central, e que busca realizar um objetivo. Transcende reas especficas,
consome recursos e usa informaes. (www.dromostg.com.br)
Para uma viso prtica, nos interessa tambm entender que o uso
atual do termo "processo" dentro de uma empresa tem antecedentes bem
conhecidos e que contriburam para os conhecimentos atualmente disponveis.
No , portanto, uma novidade. Apenas reorganiza os conhecimentos de uma
forma atual e muito mais abrangente e integrada. Entre as reas que esto na
linha de tempo dos conhecimentos em processos, podemos citar: as tcnicas
de Organizao e Mtodos das dcadas de 70 e 80, os conhecimentos de
workflow, os Sistemas Integrados e suas metodologias de implantao, os
processos em engenharia (produo, qumica), entre muitos outros.
Nas ltimas duas dcadas - e em especial nos ltimos anos -
presenciamos grandes evolues nas reas de conhecimentos relacionadas
gesto de tecnologia e da organizao. Trs dessas reas so essenciais para
promover mudanas na forma de planejar, usar e extrair benefcios da
tecnologia de informao: a evoluo das metodologias e dos padres aceitos
pelo mercado; a evoluo tecnolgica que permite intensa integrao; o uso de
indicadores e dos conceitos de governana nas prticas de gesto.
Permitindo ligar todos esses conhecimentos e estrutur-los de forma
prtica, gil e de fcil transmisso a toda a empresa, os conceitos de
processos e suas tcnicas ocupam um lugar essencial. Hoje, necessrio
dominar os conhecimentos de processos para que se possa extrair o que h de
melhor nas prticas internacionalmente adotadas. Os padres atuais adotam
sempre uma viso por processos.
As disciplinas de Sistemas e TIC colhem benefcios quando passam a
adotar as tcnicas de gesto por processos em suas atividades. Criam
visibilidade, implantam conceitos de servios e seu gerenciamento, alm de
criar enorme integrao entre as diversas reas usurias e o prprio time de
tecnologia.
Objetivos da Reengenharia de Processos
A idia da reengenharia de processos que as organizaes precisam

identificar seus principais processos e torn-los mais enxuto e eficiente
48
possvel. Para Champy e Hammer (1995), reengenharia era repensar

fundamentalmente e redesenhar radicalmente os processos de negcio, a fim
de obter melhoras drsticas em medidas fundamentais de desempenho como
custo, qualidade, servio e velocidade.
A mudana no cenrio mundial, principalmente aps a consolidao da
globalizao, tornou o mercado turbulento e fez com que muitas empresas
repensassem o seu modo de produo e de qualidade. O objetivo era
aumentar, de forma sensvel, a produtividade e qualidade de seus servios e
produtos para sobreviverem nesse novo mercado que se formou. nesse
cenrio, tambm, que surge a Reengenharia, inovando as empresas para que
atinjam elevados ndices de competitividade (JOIA, 1994).
O texto acima pode resumir, de forma bsica, como objetivos da
reengenharia de processos:
Melhora na qualidade dos produtos/servios oferecidos;

Aumento da produtividade;
Melhora no atendimento ao cliente;
Produo enxuta.
Reengenharia e a Tecnologia da Informao
Hoje, o uso da Tecnologia da Informao est dominando praticamente

todos os aspectos dos negcios. A acelerao adotada por novas tecnologias
tais como a Internet, a multimdia e outras est causando mudanas nas
formas de trabalho das pessoas e seus ambientes de trabalho.
Tecnologia da Informao est se modificando profundamente.
Segundo (GONALVES, 1995), na nova organizao ela ter no mais um
papel ligado perpetuao das estruturas tradicionais, mas um papel de apoio
aos objetivos estratgicos. Na sua nova postura, TI :
Instrumento Permanente de Renovao dos Processos de Negcios:

TIC o instrumento;
Instrumento Permanente de Renovao dos Processos de Negcios:
TIC o instrumento de preferncia na constante adequao dos
processos ao ambiente e a novos objetivos estratgicos;
Agente de viabilizao de novos produtos e servios: a partir de uma
anlise de oportunidades, TIC o elemento que viabiliza novos
produtos, novas maneiras de satisfazer o cliente, novas formas de
fazer negcios;
Elemento de flexibilizao entre Ambiente, Organizao e Pessoas: o
ambiente dinmico. Organizaes e Pessoas tm uma velocidade de
adaptao menor do que a velocidade de mudana do ambiente. TIC
49
auxilia a absorver a mudana, permitindo maior estabilidade da

organizao e apresentando uma interface estvel s pessoas.
BUSINESS Alguns autores vem a TIC como o centro, a escora, o habilitador da

PROCESS
REENGINEERING BUSINESS PROCESS REENGINEERING. Seguramente no uma
O termo em ingls coincidncia que Hammer e Davenport tenham a base de conhecimentos deles
indica reengenharia
de processos de na TI. Gonalves (1995) resume de forma clara e abrangente a relao
negcios, no qual
tem como objetivo profunda entre a utilizao da TI e a Reengenharia:
transformar o negcio
da empresa atravs
da inovao de Processos de negcios: com a TI interfere-se na prpria tecnologia
macroprocessos
fundamentais com de execuo e de controle dos processos;
base na nova
Melhorias drsticas: a TIC pode no apenas levar otimizao do
estratgia corporativa
da empresa. processo, mas tambm a processos inteiramente novos, com
desempenho superior ao dos processos atuais;
Redesenho radical: a simulao de novos processos e a
explorao de novas idias so facilitadas pela TIC;
Reconceituao fundamental: no se fica preso a princpios e
conceitos antigos;
Alguns autores vem a TIC e a BUSINESS PROCESS
REENGINEERING numa relao recursiva. A TIC possibilita o
apoio aos processos de negcio, e estes devem ser tratados de
acordo com as capacidades que a TIC puder prover;
O papel da TIC influenciado por aqueles que tomam a iniciativa
da melhoria ou do redesenho do processo. Mas certo afirmar
que, dificilmente, pode-se falar em reengenharia sem mencionar o
papel fundamental da tecnologia da informao e da comunicao.
Cuidados especiais
Na administrao comum encontrarmos modismos. A reengenharia

de processos teve sua fora na dcada de 90, quando o livro de Champy e
Hammer, Reengenharia da empresa, entrou para a galeria dos mais vendidos.
O resultado foi a criao de vrias empresas de consultoria vendendo a idia e
promovendo vrias abordagens da reengenharia.
Os autores dessa publicao defenderam a idia de que as empresas
devem partir do nada, como se no houvesse processos j consolidados, e
comear a desenhar os novos processos. Depois que for gerado um mapa
cuidadosamente elaborado de como a empresa deve operar, podem tentar
transformar a teoria em realidade.
Como cita Crainer (2000), a revoluo logo se transformou em
frustrao. fcil compreender o porqu dessa frustrao. Imagine uma
empresa estabelecida h mais de 20 anos, que j tenha sofrido com vrias
50
mudanas na economia, no processo de qualidade e produtivo, ter que ignorar

todos os seus processos e sua forma de trabalhar. Estabelecida a cultura de
uma organizao dificilmente elas sero descartadas.
Outro aspecto que chama ateno, e com qual devemos ter cuidado,
o fato de a reengenharia ter seu lado desumano, tratando pessoas como
mquinas que deveriam produzir com alta qualidade sem se importar com as
necessidades do ser humano. O lado humano da reengenharia de processos
logo passou a ser um grande obstculo.
A grande lio que podemos tirar da reengenharia, algo que levou seus
fundadores a publicarem um livro a respeito (Hammer Reengenharia da
Gerncia), o fato dos gerentes no terem mudado seus hbitos de trabalho.
A reengenharia foi utilizada para aqueles processos mais convenientes para
eles, porm muitos no tiveram a capacidade de mudar suas prprias prticas.
Mantendo intactos suas funes e estilos, os gerentes podem minar a
estrutura de suas empresas reconstrudas, observou Champy em 1994, no
auge da popularidade da reengenharia de processos.
5. Downsizing
O tema downsizing, apesar de estar ligado unidade de recursos

humanos, tem seu significado dentro da disciplina de tecnologia da informao
e da comunicao por tratar da poltica de demisso de funcionrios.
Essa abordagem traz tona o enxugamento no quadro de
colaboradores de uma organizao, delegando maior responsabilidade a
gerentes e funcionrios. importante compreender esse conceito para sua
aplicao correta.
Objetivos:
A reduo da burocracia utilizando a racionalizao e a

reestruturao dos processos;
Alcanar maior produtividade;
Reduzir custos;
Tomada de decises mais rpida;
Rpidas respostas s aes do concorrente;
Comunicaes menos distorcidas;
Manter orientao para a ao, menos anlises e paralisia;
Difuso mais rpida de novas idias;
Facilitar as sinergias dentro da empresa;
Alta moral na gerncia geral;
51
Ateno nas necessidades do cliente, no nos procedimentos

internos;
Dar autoridade aos gerentes com mais contato com os clientes;
Maneiras mais fceis de apontar as responsabilidades individuais;
Aumento na produtividade dos gerentes;
Casando a Organizao com a Estratgia.
As empresas tm uma srie de objetivos definidos para o downsizing,

mas aquele ao qual elas dedicam mais ateno a reduo do quadro de
pessoal. Outros objetivos, como a maior rapidez nas decises e a melhora na
moral da linha gerencial, so freqentemente levantados como justificativas
para os cortes e, em seguida, esquecidos. Empresas hbeis em tirar as
melhores vantagens das suas redues de gerentes e de pessoal so aquelas
que fazem o downsizing planejado - tm objetivos mais amplos do que a
eliminao de empregos. Para elas, a meta global construir uma organizao
o mais eficiente e eficaz possvel, e ento instituir prticas que mantenham
esse tipo de organizao. Estas empresas, quando planejam o downsizing,
fazem uma seleo entre uma vasta gama de objetivos e tticas.
Para evitar algumas das armadilhas do enxugamento de pessoal,
necessrio identificar o excesso de pessoal e dos nveis administrativos, em
vez de colocar todas as unidades no mesmo alvo de reduo geral.
Para ela se manter vivel, necessrio fazer mudanas na estrutura
organizacional, nos sistemas de remunerao, nos planos de carreira, nas
prticas de contratao e treinamento e, s vezes, na estratgia global da
empresa. O melhor ponto de referncia para saber qual ser o resultado do
downsizing o plano estratgico da empresa. Tipicamente, este plano focaliza-
se num perodo extenso e orientado para investir recursos em reas da
empresa que tragam vantagens sobre os concorrentes.
Lucro Objetivo principal?
Na funo de gestor de uma organizao, podemos nos deixar

envolver pelos resultados financeiros a curto prazo e, com isso, comum supor
que o corte de funcionrios melhora automaticamente esses resultados e
aumenta a produtividade. Isso muito discutvel, assim como o acreditar que
no haja efeitos adversos sobre os sobreviventes e sobre a qualidade de
produtos e servios.
O efeito claro disso a criao de um ambiente de insegurana que
pode causar a adoo dessa poltica. Se os gestores pensam em aumentar a
produtividade, eles podem estar comprometendo toda a cadeia produtiva e,
conseqentemente, a qualidade dos servios e produtos oferecidos. Com isso,
52
o efeito pode ser devastador dentro da organizao, mesmo que se tenham

resultados financeiros favorveis.
Algumas pesquisas mostram que a rentabilidade no segue
necessariamente o downsizing. Segundo pesquisa realizada pela empresa
norte americana Society for Human Resources Management sobre demisses
e segurana no emprego em 2001, o dados mostram que apenas 32% dos
entrevistados indicaram que as demisses aumentaram os lucros (fonte: HSM
MANAGEMENT 37, maro-abril 2003). Mesmo os grandes cortes de
funcionrios, como os ocorridos em empresas como KODAK, APPLE
Computers e AT&T, ainda no produziram um aumento de rendimentos vrios
anos depois, segundo mesma pesquisa.
Sobre a insegurana citada, para a maioria das empresas o downsizing
teve efeitos negativos sobre o moral interno, sobre a carga de trabalho e sobre
o nvel de comprometimento dos sobreviventes. Em outra pesquisa realizada
nos EUA, mostra que 70% dos gerentes que permaneceram em empresas que
passaram por um processo desses relataram que o moral e a confiana
diminuram. (fonte: HSM MANAGEMENT 37, maro-abril 2003).
Custos de um funcionrio demitido
Outro aspecto que deve ser analisado o impacto que as demisses

podem causar quando a empresa baseada no conhecimento e no
relacionamento, por exemplo, o custo mais importante a perda de contatos e
de capacidade de inovar. Erra quem pensar que os custos de uma demisso
envolvem apenas as indenizaes.
O ativo mais importante de uma empresa o conhecimento que o
funcionrio detm sobre o mercado, sobre a cultura da empresa, fora as
habilidades adquiridas ao longo do tempo. O downsizing pode ter efeito
devastador sobre a inovao, pois num processo desses pode destruir
habilidades e contatos que foram desenvolvidos ao longo de vrios anos.
Em empresas baseadas em conhecimento como as de tecnologia,
dependem muito de seus funcionrios seu capital humano para crescer e
inovar. As redes de relacionamento entre os indivduos geram aprendizado e
conhecimento. Por este aspecto, o downsizing desastroso, pois quando se
demite um funcionrio quebra-se uma rede de relacionamentos dentro desse
tipo de organizao.
Tal perda prejudicial aos processos e operaes em andamento,
compromete os contatos atuais e podem levar perda de oportunidades de
negcio.
Por outro lado, os colaboradores devem mudar sua forma de pensar
quanto estabilidade no emprego ou na funo. Mesmo em empresas
saudveis, comum ter polticas de enxugamento, principalmente naquelas
53
que adotam novos processos ou esto em constante mudana, seja pelo uso
da tecnologia ou no.
Aproveitando, muitos pensam que o uso da informtica, ou das
mquinas robotizadas causa desemprego. Na verdade, elas podem at causar,
gerar o desemprego, porm as empresas modernas tm seus processos
baseados em conhecimento e esse fato nenhuma mquina ainda pode ter. O
conhecimento algo do ser humano, portanto, o que os computadores e
mquinas podem fazer auxiliar na gerao e no armazenamento de
informaes, algo fundamental para gerao do conhecimento. Mais ainda, a
tecnologia deve ser empregada para ser meio e no fim, ela uma ferramenta
de apoio execuo e a tomada de deciso.
A anlise da aplicao
Como qualquer ferramenta, seja o downsizing, seja a reengenharia de

processos, importante compreender a cultura e os processos da empresa.
Mais uma vez, foi citada a importncia de se ter um planejamento estratgico
condizente com a realidade da empresa.
Seja qual o mecanismo adotado para o aumento da produtividade
necessrio ter os objetivos bem determinados. Seguir modismos da
administrao pode trazer danos irreparveis organizao.
A TIC, como citado na reengenharia de processos, pode exercer
grande importncia e para downsizing no ser diferente. Em ambos os
casos, o que se almeja agilidade na tomada de deciso, o aumento na
produtividade e na qualidade e, neste caso, a TIC no pode ser vista como
usurpadora de empregos, ela quando bem empregada valoriza o colaborador,
pois o objetivo dela contribuir para a execuo de tarefas e agilizar os
processo burocrticos.
6. Parceria e terceirizao
Expanso Este um tema pertinente administrao moderna que requer bom

Orgnica
Construo de entendimento, no s para a rea de TIC, mas para implementao de uma
novos ativos
Crescimento por estratgia de crescimento a mdio e longo prazo.
aquisies
Antes de focarmos a terceirizao na TIC, vamos entender a
Aquisio de bens
necessidade que levou algumas empresas a implantar em suas estratgias a
Em ambos os casos
a empresa ser terceirizao. Tendo que as estratgias de crescimento convencional custam
dona dos ativos. bastante caro e podem reduzir os lucros, por terem que investir em aquisies,
Estes so os
modelos ou melhor, seus ativos e isso acontece por que as empresas tm que construir
tradicionais para o
crescimento. algo do zero (crescimento orgnico) ou porque elas tem adquirir algo j
54
existente no mercado. A reduo de lucros vem em decorrncia disso, ao

investirem as empresas reduziram suas margens para pagar estes recursos.
Decorre dessa situao, portanto, muitas vezes que o crescimento
alavancado em que se utilizam os ativos de terceiros venham ganhando
no s no Brasil como em outros vrios pases do mundo.
Citando algo como negativo do modelo tradicional, seria na aquisio
desses ativos. Sejam eles tangveis, como mquinas e equipamentos ou
naqueles intangveis, como informao e habilidades. Isto o que transforma
as estratgias de crescimento tradicionais arriscadas, pois tornam a margem
de lucro reduzida, pelo menos em curto prazo.
A partir deste ponto, podemos citar a estratgia de se alcanar o
crescimento utilizando-se de recursos ou conhecimentos de empresas
parceiras. Este conceito envolve menor risco para a empresa, alm de
propiciar um crescimento sustentvel a curto prazo. Nela no h necessidade
da empresa disponibilizar recursos para aumentar seus ativos; realizado
apenas um contrato de parceria entre empresas ou pessoas para o
fornecimento de equipamentos ou informaes e habilidades.
simples imaginarmos o benefcio deste tipo de modelo para o
crescimento. Na edio 38 da revista HSM Management (2003), citado um
timo exemplo para ilustrar este modelo: Imagine que voc seja um fabricante
bem-sucedido de sofisticados foges domsticos e descobre uma oportunidade
de entrar no ramo de fornos de microondas utilizando as recentes inovaes da
tecnologia microeletrnica. Tradicionalmente, para aproveitar essa
oportunidade, voc teria de contratar um novo grupo de engenheiros e
projetistas capacitados ou comprar uma pequena fbrica de fornos microondas.
Se em vez disso voc utilizasse a estratgia de crescimento alavancado,
procuraria projetistas independentes de eletrodomsticos e os incentivaria a
trabalhar com grupos de engenheiros contratados para desenvolver projetos
inovadores de fornos. Tambm desenvolveria relacionamentos com vrios
fabricantes especializados nos diferentes estgios do processo de produo e
os utilizaria para fabricar fornos.
Como prprio Hagel III (2003) cita, ao explorar os ativos de outras
empresas, em vez de construir ou comprar os seus, voc reduz o risco
financeiro, entra em novos mercados com mais rapidez e permanece apto a
reagir de imediato s mudanas tecnolgicas e mercadolgicas futuras.
Terceirizao na TIC
O setor que mais utiliza desse recurso sem dvida alguma so as

empresas de tecnologia. Esse modelo j popular h algum tempo em
fabricantes de hardwares e softwares como a IBM e a Oracle, mega-empresas
americanas.
55
Nos ltimos anos, o modelo de terceirizao adotado pelas empresas

de TIC evoluiu, com a mudana do foco de reduo de custos e melhoria de
desempenho para inovao. A IBM e a ORACLE, por exemplo, concluram que
os valores das suas ofertas dependiam da ampla faixa de produtos e servios
complementares (valor agregado). Outra observao feita por esses
fabricantes foi a constatao de que os usurios de seus produtos obteriam
mais valor se pudessem compar-los com os de outros fabricantes.
Assim, os fabricantes de computador patrocinam, rotineiramente, tanto
comunidades de usurios como organizaes de terceiros, a exemplo dos
grupos de desenvolvimento de software. Prestadores de servios como eBay
(empresa de comrcio eletrnico) tambm tm utilizado com sucesso as
comunidades patrocinadas para ajudar os usurios a obter mais valor de seus
produtos.
Observe que no foi comentada em nenhum momento a relao de
cliente e fornecedor, aqui o que se v a utilizao de parcerias para o
crescimento das empresas. A relao de cliente e fornecedor teve que evoluir,
deixando de ter contratos cheios de clusulas de obrigaes de ambas as
partes para aplicar o conceito de parceria de forma profunda.
Essas empresas viram que para ter os conceitos de parceria,
relacionamento e confiana, teria que haver uma mudana no uso do conceito
de terceirizao, que era estabelecido atravs de contratos rgidos.
Uma pesquisa, realizada com uma amostra de 228 empresas, entre
pequenas, mdias e grandes, associadas da FIESP/CIESP, durante o
segundo semestre de 2004, apresenta algumas informaes sobre o atual
ambiente de terceirizao de TI, bem como sobre as suas formas de gesto.
Para as empresas que utilizam terceirizao de servios de TI, o
oramento mdio em torno de 33% do oramento total alocado para TI, nas
empresas mdias e grandes e em torno de 48% nas empresas pequenas,
evidenciando um comprometimento de oramento maior dessas ltimas.
Em relao aquisio (compra) dos servios de terceirizao, dadas
suas caractersticas tcnicas, o envolvimento da rea de TIC no processo
grande. Somente em 35% dos casos a seleo e compra dos servios so
conduzidas pelas reas usurias ou pela rea de compras sem envolvimento
da rea de TIC. Alm disso, tambm se observa que esse envolvimento
diretamente proporcional ao porte da empresa, ou seja, nas maiores empresas
o envolvimento da rea de TIC no processo maior que nas pequenas. (fonte:
www.idigital.fea.usp.br).
Essa pesquisa mostra a grandiosidade que a terceirizao na rea de
informtica. A idia mostrar apenas como pode ser gerido esse tema nas
empresas e auxiliar os gestores na tomada de deciso quanto a parcerias e
terceirizao.
56
Gesto de Nvel de Servio (SLM)
Dentro da terceirizao, h outro tema que vem crescendo e por isso

vamos abord-lo de forma bem objetiva. o outsourcing.
Outsourcing nada mais do que uma empresa contratar recursos
humanos de uma outra empresa para realizar algum trabalho especfico.
Exemplo: Uma empresa A contrata uma empresa B de manuteno de
equipamentos de informtica para alocar profissionais para realizar
manuteno em seus equipamentos. A empresa A paga mensalmente para B
um valor para essa manuteno e as responsabilidades de contratao e
manuteno de pessoal da contratada.
O outsourcing basicamente isso.
Este um processo que vem crescendo h anos, o qual as empresas
vm utilizando cada vez mais nos negcios de tecnologia da informao.
Exemplo deste crescimento da gesto de rede de telecomunicaes que
movimentou no mercado uma receita aproximada de R$ 1 bilho (fonte:
www.intermanager.com.br). A crescente disto decorre, como vimos
anteriormente, da necessidade da empresa investir no seu negcio central.
Com esse aumento, as empresas tercerizadoras voltaram suas atenes para
a qualidade do nvel dos servios contratados e para a eficcia das solues
oferecidas.
neste ponto que entra a gesto de nvel de servio. As empresas que
necessitam de processos terceirizados esto cada vez mais exigindo altos
nveis de qualidade no servio prestado pelas tercerizadoras. Quando uma
empresa faz a opo de terceirizar, foca em reduo de custos, e o que pode
ser bom primeira vista muitas vezes pode se tornar uma grande dor de
cabea para os gestores.
A gesto de nvel de servio vem preencher um espao entre o
fornecedor do servio e o cliente, a partir de uma metodologia e procedimentos
como monitoramento, relatrios e estatsticas usados para assegurar que
adequados nveis de servio sero entregues para todos os usurios de TI, em
acordo com as prioridades de negcio e de custo aceitvel da empresa.
O foco principal da gesto de nvel de servio est na satisfao do
cliente, gerenciando expectativas e recursos, controle de custos e
estabelecimento da estratgia de servio. Uma boa gesto do nvel de servio
detecta com eficcia o que precisa ser melhorado e em quais reas os nveis
de servio esto satisfatrios, evitando situaes de constrangimento entre as
corporaes e a empresa terceirizada.
Sntese do tema
Voc pode constatar a importncia da gesto de TIC para o melhor
desenvolvimento dos sistemas de informaes nas organizaes. Seja qual for
57
a metodologia a ser adotada, ou a teoria a ser seguida, importante ter

sempre o foco voltado para qualidade, inovao e produtividade. Cuidados com
os modismos habituais na administrao se fazem necessrios. A
implementao de qualquer metodologia ou modelo de gesto deve ser
cuidadosamente selecionada, sempre respeitando a cultura e o ambiente em
que a organizao est inserida.
Atividades
1. A tecnologia da informao e comunicao tem encontrado grandes

dificuldades em obter sucesso nas organizaes, por no ter processos
modelados, por ser uma rea que demanda investimentos entre outros
fatores. Comente o desafio da gesto em tecnologia da informao e
comunicao nas organizaes.
2. Como compreendido, a TIC exerce grande importncia para a
organizao, porm sem um planejamento eficiente pouco poder ser
feito. Qual a importncia do planejamento estratgico de informaes e
a sua diferena para o plano diretor de informtica?
3. O Balanced Scorecard tem seu foco no equilbrio dos elementos, cite
quais so esses elementos. Comente a importncia de ter esses
elementos equilibrados e os cuidados que a abordagem deve merecer.
4. Relacione as etapas para implantao de um BSC.
5. A tecnologia da informao exerce grande influncia nos processos
organizacionais, por ser ferramenta de apoio. Qual a importncia da
TIC nesses processos e de que forma ela e a reengenharia de
processos podem estar alinhadas?
6. So diversos os objetivos do Downsizing, entre eles: aumento da
produtividade, reduo de custos entre outros. A sua aplicao pode
causar tanto efeitos positivos quanto negativos para a organizao.
Descreva quais so eles?
7. As parcerias e a terceirizao vm se tornando prticas comuns dentro
das organizaes, seja para focar os investimentos em seus objetivos-
fins, seja para adquirir novas tecnologias e conhecimento. Com isso,
de que forma as parcerias e a terceirizao podem contribuir para o
crescimento em curto prazo e que tipo de modelo vm sendo adotado
para a gesto desses servios terceirizados?

Nestes exerccios, voc poder rever os principais conceitos estudados,
alm de relacionar as atividades organizacionais com a aplicao destes.
58
Referncias
Aspectos da terceirizao de tecnologia da informao no Brasil. Disponvel em
http://cio.uol.com.br/pontodevista/2005/08/23/idgnoticia.2005-08-
23.1165810716/IDGNoticia_view. Acessado em 11 de novembro de 2005.
Balanced Scorecard. Disponvel em
http://www.qpr.com/Solutions/Balanced_Scorecard/. Acessado em 04 de
novembro de 2005.
CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administrao. So Paulo: Futura,
2000.
DOWNSIZING Reformulando e Redimensionando Sua Empresa Para o Futuro.
Disponvel em
http://www.geocities.com/WallStreet/Market/4702/textos/downsizing.htm.
Acesso em 07 de novembro de 2005.
Gesto de nvel de servio. Disponvel em: http://www.intermanagers.com.br.
Acessado em 11 de novembro 2005.
GONALVES, Jos E. L. Reengenharia das Empresas: Passando a limpo. So
Paulo: Atlas, 1995.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a
Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
13 mitos (e os fatos) sobre downsizing. HSM MANAGEMENT 37, maro-abril
2003, p. 88-91.
JOIA, Luis A. Reengenharia e Tecnologia da Informao: O Paradigma do
Camaleo. So Paulo: Pioneira, 1994.
Uma orquestra de terceirizados. HSM MANAGEMENT 38, maio-junho 2003, p.
116-122.
POTER, Michael. What is strategy?. Harvard Business Review. Novembro-
dezembro de 1996.
59
Tema 04
Gesto de Projetos de TIC
Objetivos
Compreender a noes bsicas dos conceitos de gerenciamento de projetos

de TIC.
Diferenciar as metodologias de gerenciamento de projetos PmBok e ITIL.
Entender a importncia de ter a organizao voltada para o gerenciamento de
projetos de TIC.
Introduo
Caro aluno(a), estamos dando mais um passo na formao do
conhececimento de tecnolgia da informao e da comunicao. Talvez voc
esteja se perguntando porque at agora no abordamos os conceitos tcnicos
da tecnologia da informao, como redes, softwares e hardwares, INTERNET e
por a vai. A inteno desta disciplina volt-lo para o entendimento da
tecnologia como ferramenta de produtividade, de suporte execuo de
atividades e, principalmente, para a tomada de decises.
Decorrente disso, estamos estudando os principais conceitos de
gesto. Neste tema iremos estudar os conceitos e aplicaes bsicas - as
metodologias que esto sendo utilizadas para o desenvolvimento de projetos
nessa rea. Com isso, encerraremos a primeira parte da nossa disciplina e,
logo aps, veremos os conceitos tcnicos da tecnologia da infomao e da
comunicao.
BOM ESTUDO!
1. Gerenciamento de Projetos
Vimos a importncia da reengenharia de processos, da terceirizao e

do Downsizing para a TIC. Agora, entenderemos a importncia da organizao
moderna voltar a tecnologia da informao e da comunicao para uma rea
de projetos. Este tema uma crescente nas principais empresas do mundo,
seja ela qual segmento for. Conforme vimos, a TIC est presente nas principais
atividades da organizao e, por isso, ela se tornou grandiosa e tambm de
difcil gesto.
60
Ao iniciar o tema anterior, foi colocado os desafios que a TIC tem pela
frente dentro das organizaes, saber gerir os investimentos nessa rea e
obter resultados so os maiores deles. importante voc entender que o
gerenciamento de projetos prtica recorrente em vrios setores da economia,
como por exemplo, a engenharia civil. Por isso, quando falamos em projetos
necessrio compreender que este termo no exclusivo da rea de tecnologia
da informao, projetos como devem ser vistos os desafios que a empresa
tem.
A TIC tendo seus desafios to aparente, fez-se necessrio adotar boa
parte dessas prticas para seu dia-a-dia. A gesto de projetos pode aproximar
as diferentes realidades existentes dentro da empresa, tornando a tecnologia
meio e no fim, passando mais credibilidade para aqueles que investem e que
usam suas ferramentas.
Projetos
So vrios os conceitos de projetos, mas de uma forma geral posso

dizer que so atividades realizadas que de alguma maneira se diferem
daquelas exercicidas rotineiramente. Esta o bsico para o entendimento de
projetos, entretanto, vamos observar para tal as consideraes da associao
brasileira de gerenciamento de projetos (AGBP), no qual define:
Projeto um empreendimento caracterizado,

principalmente, pela singularidade das condies em que
realizado, especialmente no que diz respeito ao escopo,
aos prazos, aos custos, s pessoas e qualidade .
Diante disso, podemos tirar algumas concluses a respeito dessa

definio:
a. So temporrios e nicos temporrio porque cada projeto

deve ter um incio e um fim bem definidos, e so nicos porque
um produto ou um servio produzido de alguma forma
diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes!
b. Envolvem recursos - geralmente os recursos so limitados,
como tempo, dinheiro e pessoas;
c. Objetivos tm os objetivos claros e so realizados para as
especificaes definidas pelo cliente (pode ser algum
departamento da empresa)
d. Qualidade os projetos buscam a construo de
servios/produtos com excelncia em qualidade.
61
Um projeto pode tambm ser definido como uma conjugao de

esforos em que recursos humanos, materiais e financeiros so organizados
de forma inovadora para realizar um tipo nico de trabalho, de acordo com as
especificaes previamente definidas, com limitaes de custos e de tempo,
seguindo um ciclo de vida padro e tendo em vista a obteno de uma
mudana benfica para a organizao, definida por projetos quantitativos e
qualitativos.
Para ilustrar esse conceito, posso citar como exemplos alguns projetos
como: desenvolvimento de um sitio, de um sistema de pagamento de salrios,
de incluso social, de incluso digital, desenho de um novo carro, nova
estrutura organizacional, estruturao de campanha poltica entre outros. Em
todos eles, vamos observar os atributos de projetos que so a inovao, a
complexidade, as condies jurdicas, a interdisciplinaridade e a diviso do
trabalho entre elementos provenientes de diversas funes, dentro da
organizao ou de outras organizaes. Alm disso, h as caractersticas de
terem seus recursos limitados, de serem nicos e de serem temporrios.
Da surge pergunta clssica: Por exemplo, um projeto de incluso

digital no deveria ser eterno? Como ele pode ser definido como projeto se
ele tem um objetivo amplo e seu tempo de execuo bastante longo,
podendo no ter um fim?
Pode parecer confuso, mas neste ponto que temos que saber
diferenciar os conceitos de programa e projeto. Ambos possuem
entendimentos distintos, o programa consiste em um conjunto de propostas
especficas e inter-relacionadas (projetos ou tarefas adicionais), que em
conjunto convergem para uma finalidade comum, segundo uma determinada
estratgia abrangente.
O programa se prolonga no decorrer do tempo, ele pode ser, por
exemplo, a manuteno de um projeto realizado. Ento, quando falamos do
fome zero do governo federal, estamos falando de um programa que tende a
ser mantido no decorrer do tempo e que no tem data para terminar, porm,
antes dele entrar em execuo e se tornar um programa, ele foi concebido de
forma estratgica pelo governo, ele era um projeto.
Os projetos so geralmente implementados para que o plano
estratgico de uma organizao seja cumprido. Ao contrrio disso, temos as
operaes que so processos contnuos e repetitivos. Os projetos, como
vimos, so temporrios e nicos.
O fim alcanado quando os objetivos do projeto tiverem sido
atingidos, ou quando se tornar claro que os objetivos no sero, ou no
podero ser atingidos, ou ainda, no mais existir a necessidade de realizao
do projeto e o mesmo for encerrado. Neste ponto importante ter a
62
compreenso exata de que o temporrio no significa curto espao de tempo,

muitos projetos duram anos. Em todos os casos, no entanto, a durao de um
projeto finita: projetos no so esforos contnuos.
O propsito de um projeto alcanar seus objetivos e ento ser

encerrado!
Gerenciamento de Projetos
Percebe-se que a relao das TICs com as organizaes algo bem

mais complexo do que simplesmente desenvolver um software ou comprar um
equipamento. Quando abordado nos temas anteriores, sistemas, planejamento,
abordagens de avaliao e medio de resultados (BSC), reengenharia de
processos entre outros conceitos exatamente para que voc, como gestor,
tenha a dimenso do que representa a TIC na organizao. O desafio que ela
representa muito grande, por ela ser parte essencial dos processos
organizacionais.
importante ter a TIC e seus projetos bem modelados para que os
resultados estejam dentro do planejado pela organizao e por isso que
estamos estudando gerenciamento de projetos, algo vital na rea de TIC.
Gerenciamento de projetos se refere aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de satisfazer
seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado com o uso de
processos, tais como:
Fonte: PMBOK Guide 2000.
63
Veremos, adiante, no estudo da metodologia de Pmbok para

gerenciamento de projetos, estes processos.
O gerenciamento de projetos aumenta a flexibilidade e o dinamismo da
organizao, permite uma melhor utilizao dos recursos, descentraliza as
responsabilidades da gerncia operacional.
Muitas vezes o termo gerenciamento de projetos usado para
descrever um mtodo organizacional utilizado para o gerenciamento de
operaes contnuas. Esse mtodo, chamado de gerenciamento por projetos,
aplica tcnicas de gerenciamento de projetos a muitos aspectos das operaes
contnuas de uma organizao. O gerenciamento por projetos permite o
compartilhamento de experincias pessoais, relacionadas com os mtodos e
ferramentas desta rea, bem como assegura a melhoria da qualidade do
prprio gerenciamento de projetos (ABGP, 2005).
este o desafio que se tem pela frente quando temos uma
organizao voltada para projetos. Ter um plano para o gerenciamento desses
projetos faz com que a organizao esteja preparada para inovar e adquirir
conhecimento. Muitas janelas so abertas para que a empresa inove e
conquiste novos mercados, ter metodologias de gerenciamento de projetos e
voltar organizao para isso, ajuda na percepo de novas oportunidades de
negcio.
Os projetos esto dentro de um contexto, que o meio no qual ele est
sendo desenvolvido, executado e avaliado. Este meio pode exercer vrias
influncias no projeto de forma direta ou indireta. Essas influncias (polticas
organizacionais, normas, tendncias econmicas, financeiras, tecnolgicas
etc.) tanto externas quanto internas como externas organizao, tm impacto
decisivo na forma como um projeto concebido e desenvolvido.
Quando estamos realizando um projeto na rea de TIC, costumamos
mapear todas as influncias que podem contribuir, positiva ou negativamente,
para o desenvolvimento do projeto. Neste caso, definimos os steakholders, que
so pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou influenciam
no projeto e no qual, direta ou indiretamente, tm interesse em sua evoluo,
ou so atingidas pelos seus resultados (ABGP 2005). Como exemplo de
steakholders, temos:
Clientes;
Fornecedores;
Contratantes;
Gerente do projeto;
Membros da equipe do projeto
Usurios do produto ou servio entre outros.
Ter alinhadas as expectativas de todos quanto ao desenvolvimento do

projeto, pea fundamental no sucesso do produto/servio gerado aps o seu
64
encerramento. Desde a fase de concepo n qual esto sendo levantados os

requisitos e os objetivos do projeto, os interesses podero ser diversos. Mesmo
todos estando envolvidos no mesmo contexto. Caso o produto ou servio no
esteja dentro das expectativas dos envolvidos, fatalmente ele ser subutilizado
ou nem chegar ser utilizado pela organizao.
Tendo definido projetos e gerenciamento de projetos, estudaremos as
metodologias que so aplicadas para o desenvolvimento de projetos na rea
de TIC.
2. Metodologias para Gerenciamento de Projetos
Este estudo tem como fim mostrar os objetivos de cada metodologia e

de que forma elas podem ser aplicadas no gerenciamento de projetos, no
foco desta disciplina aprofundar no estudo delas. Entretanto, essa abordagem
se torna vlida por ser um tema que tem ganhado fora nas organizaes, e as
metodologias que veremos esto entre aquelas mais utilizadas no contexto
corporativo.
PMBOK
Para isso, vamos iniciar comentando sobre o PMBOK. Metodologia que

nasceu nos EUA em 1996, lanada pelo Project Management Institute (PMI)
Instituto de gerenciamento de projetos tendo como objetivo identificar as
prticas e conhecimentos necessrios para o gerenciamento de projetos.
Anteriormente, vimos a importncia do planejamento estratgico e a
necessidade de mapear ou remodelar os processos organizacionais para um
Normalmente aceita
crescimento sustentvel e, ainda, como as TICs exercem papel fundamental
em gerenciamento de
na gerao e armazenamento de informaes, base para a tomada de projetos dito como
normalmente aceita
decises. todos os conhecimentos
e todas as prticas
Decorrente disso, a profisso de gerenciamento de projetos tornou-se
descritas podem ser
emergente e o objetivo principal do documento PMBOK identificar e aplicadas maioria dos
projetos, na maior parte
descrever as prticas de gerenciamento normalmente aceita. do tempo, e que h um
consenso geral sobre
A metodologia do PMI no destinada apenas aos profissionais da
seu valor e utilidade.
rea de tecnologia. Todos aqueles que estejam interessados em (PMBOK, 2000)
gerenciamento de projetos podem adot-la como referncia.

O grande esforo do gerenciamento de projetos est voltado
integrao uma ao ou a falta de ao em uma rea ir geralmente afetar
outras reas (PMBOK, 2000). Anteriormente, foi estudada a abordagem
sistmica, que consiste em uma perspectiva interdisciplinar e holstica das
circunstncias globais e das relaes complexas. Ela possibilita a modelagem
destinada a simplificar o entendimento da realidade do projeto.
65
Com a integrao, diferentes atividades, iniciativas, interesses e

resultados, bem como sua coordenao e o controle so reunidos e
harmonizados, de modo a garantir os objetivos e o sucesso do projeto. A
integrao considerada pea chave no gerenciamento de projetos.
Para isso, o PMBOK aborda a integrao dos processos. Os processos
de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada
um contendo um ou mais processos.
Processos de Iniciao autorizao do projeto;

Processos de planejamento definio e refinamento dos objetivos
e seleo do melhor curso de ao entre vrias alternativas para
que se alcancem os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Processos de execuo coordenao das pessoas e de outros
recursos visando execuo do plano;
Processos de controle garantia de que os objetivos do projeto
sero alcanados atravs da monitorao e da medio regular do
progresso, visando identificao de desvios do plano, de maneira
a implementar aes corretivas, quando necessrio;
Processos de encerramento formalizao da aceitao do projeto
ou da fase, permitindo que haja um encerramento organizado.
Estes processos, conforme figura abaixo, so interligados, sendo que

as fases so repetidas vrias vezes. O projeto deve ser gerenciado de forma
cclica, ao final de cada fase, inicia-se todo o processo novamente. Pode
parecer, primeira vista, algo burocrtico, mas na prtica essas repeties
fazem que se mantenha o foco do projeto nas necessidades empresariais para
as quais o projeto foi criado.
Fonte: PMBOK Guide 2000.
66
Alm disso, quando os processos so repetidos, aumenta-se o

envolvimento de diferentes interessados no projeto e, com isso, a probabilidade
de satisfao das necessidades do cliente ganham fora, possibilitando a
aceitao ou a responsabilidade compartilhada do projeto pelos interessados, o
que geralmente crtico para o sucesso do projeto.
O PMBOK aborda a interao entre processos, sendo que em cada
grupo de processos, eles esto interligados pelos dados necessrios para seu
incio e por seus produtos. Considerando essas ligaes, podemos descrever
cada processo em termos de:
Dados Necessrios documentos ou itens documentveis que iro

gerar uma ao.
Ferramentas e Tcnicas mecanismos aplicados aos dados
necessrios, de maneira a gerar os produtos.
Produtos documentos ou itens documentveis que representam os
resultados de um processo.
Outra caracterstica do PMBOK a diviso entre processos essenciais

e auxiliares, em que esses so claramente dependentes de outros, de maneira
que precisam ser executado exatamente na mesma ordem em todos os
projetos, exemplo:
Planejamento de escopo;
Definio de escopo;
Definio de atividades;
Estimativa e durao das atividades;
Oramento de custos;
Elaborao do plano de projeto entre outros.
E para os auxiliarem, as interaes podem depender muito da natureza

do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver riscos pequenos ou
no identificveis at que a maior parte do planejamento esteja pronta e a
equipe do projeto concluir que os objetivos do cronograma e de custos so
extremamente agressivos e, portanto, envolvem um risco muito alto. Para o
PMBOK esses processos no so opcionais e incluem, por exemplo:
Planejamento de Qualidade;
Planejamento organizacional;
Formao de equipe;
Identificao de riscos entre outros.
67
Com isso, podemos constatar o quanto complexo o gerenciamento

de projetos. O que ela vem sinalizar a necessidade de realizao de um
planejamento eficiente, que tenha de forma clara os objetivos do projeto.
Lembrando que: um projeto pode ser a aquisio de um equipamento, o
desenvolvimento de um produto ou a manuteno de um servio. Muitas
vezes, o procedimento adotado pelas empresas, naquilo que se refere a TIC,
o investimento de forma aleatria, que torna os resultados muitas vezes crticos
colocando a credibilidade da tecnologia da informao em jogo. Como futuro
gestor, caber a voc gerenciar esses processos e obter melhores resultados
nos planejamentos realizados.
A burocracia que envolve o PMBOK deve ser remodelada conforme as
necessidades de cada organizao, conforme abordado no incio, neste guia
constam as prticas aceitveis para o gerenciamento de projetos. O contexto
que determinar quais processos sero efetivamente utilizados para que no
burocratize demasiadamente este gerenciamento.
ITIL
Outra metodologia para a gesto das TICs o ITIL. Essa sopinha de

ITIL Biblioteca de
Infra-estrutura de letras tem tido grande significado para o controle de desenvolvimento e
tecnologia da
informao, em manuteno de sistemas de informaes. Estudos no Reino Unido
ingls, IT Library identificaram que, apesar de muitos esforos estarem direcionados para a
Infrastructure.
reduo de custos e riscos, inclusive o desenvolvimento de projetos, havia
pouca informao disponvel a respeito de como controlar os sistemas de
informao IS (Information Systems), a partir do momento em que eles eram
implementados (http://www.itsmf.com.br/index.php).
Estes estudos mostravam, ainda, que mais de 80% do custo dos
servios de informtica estavam relacionados ao dia-a-dia de sua operao e
apenas 20% ao estgio de desenvolvimento.
Por esse fato, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo
CCTA, um centro governamental para sistemas de informaes das Naes
Unidas. A Biblioteca de Infra-estrutura de TI considera todos os hardwares,
softwares e telecomunicaes sobre os quais a aplicao dos sistemas e
servios desenvolvida e entregue.
Framework Em
informtica usado De forma bem simples, o ITIL pode ser definido como uma srie de
este termo para
identificar uma
documentos essenciais que so usadas para a implementao de um
estrutura com suporte framework de gerenciamento de servios para as TICs. Este customizado
definido. Por isso
feita a referncia framework define como esses gerenciamentos de servios so aplicados em
para o ITIL.
organizao.
A Biblioteca formada por mdulos que trazem as melhores prticas
retiradas de empresas pblicas e privadas. Para form-la, foram dedicados
vrios anos de consultoria em empresas do setor pblico, grandes empresas
68
do setor privado e indstria de informtica, fazendo dela o mais completo e

acessvel guia para gerentes de servios de TI. A Biblioteca se tornou, de fato,
um padro para gerenciamento de servios de TI.
Esse padro teve vrios aspectos positivos que fizeram o ITIL se tornar
um sucesso. Um desses aspectos o vocabulrio comum compartilhado pelos
profissionais de tecnologia das empresas usurias e dos fornecedores de
software. Isso reduziu controvrsias sobre significados e padres tcnicos da
rea e fez aumentar o entendimento e aperfeioa a comunicao entre eles. O
outro aspecto que merece ser ressaltado que a padronizao da linguagem
possibilitou o entendimento entre equipes tcnicas e gerentes, que passaram a
compreender melhor o funcionamento dos processos de trabalho de servios
das TICs a partir de uma mesma fonte.
Sem as TICs, muitas empresas no funcionam e, sem qualidade em
tecnologia da informao (o desafio), estas empresas no funcionam bem. A
orientao da Biblioteca de Infra-estrutura permite que as organizaes
tenham, no mnimo, um bom padro de qualidade de servios de TI.
O ITIL organizado em uma srie de livros, no qual so divididos em
duas reas principais: sustentao de servio e entrega do servio. A
sustentao de servio a prtica daquelas disciplinas que permitem s
prestadoras de servios fornecerem seus trabalhos eficazmente. A entrega do
servio cobre a gerncia dos mesmos servios prestados por si mesma. Os
maiores resultados obtidos na utilizao da ITIL esto nas melhorias dos
servios oferecidos aos clientes e a reduo dos custos e riscos, pois tudo
dimensionado e mapeado conforme os padres, gerando maior qualidade nos
servios!
Implementao
A primeira ao a ser tomada realizar uma anlise entre os

processos atuais da empresa e os processos sugeridos pelo ITIL. Quanto
maior a diferena entre os processos, mais tempo ser para sua efetiva
implementao. No h um prazo fixado para isso, pois cada organizao
possui uma realidade distinta e, no podemos esquecer, o contexto no qual ela
est envolvida poder contribuir positiva ou negativamente para essa
implementao.
O ITIL pode ser aplicado a qualquer que seja o tamanho do
departamento de tecnologia das organizaes porque baseado em processos
e no em funes. Por exemplo, no importa quo grande ou pequena a rea
de TIC, ela tem que executar mudanas. O ITIL ainda alinhado ao negcio, o
que garante que mesmo a menor rea de TI fique alinhada aos negcios da
empresa.
69
Entre os principais benefcios de adotar o ITIL esto:
a) Melhoria da satisfao do cliente com os servios de TIC;
b) Busca a reduo do risco de no atingir os requisitos de negcios

para os servios de TIC;
c) Busca da reduo de custos para o desenvolvimento de

procedimentos e prticas dentro de uma organizao;
d) Identificar e divulgar Padres e orientaes para todo o pessoal

envolvido;
e) Melhorar o fluxo de comunicao e informao entre o pessoal de

TIC e os seus clientes;
f) Buscar maior produtividade e melhor uso de habilidades e

experincia;
g) Uma nova abordagem de qualidade para os servios de TIC.
Tanto o PMBOK quanto o ITIL vm comprovar que h uma

necessidade de alinhar planejamento estratgico com o plano estratgico de
informaes, importante lembrar que esses so metodologias que vm
auxiliar esse processo de integrao.
Compreendendo a importncia da gesto
Outro ponto que vale ser ressaltado que essas metodologias, ou

frameworks no se anulam. A empresa poder utilizar vrias metodologias
para desenvolvimento de softwares ou para a gesto de TICs, pois a tendncia
estreitar a relao entre gestores e equipe tcnica e, como resultado, ter a
qualidade nos servios.
Imaginar que a estrutura da TIC um local gelado, onde os tcnicos
passam a maior parte do tempo frente suas mquinas, mero engano. O
conceito evoluiu de centro de processamento de dados para tecnologia da
informao e comunicao exatamente por no haver mais espao para aes
isoladas.
O sucesso dessas metodologias vem a confirmar isso. Todas elas tm o
foco na modelagem de processos, no estudo dos processos. A concepo de
um servio de TI envolve entender o modelo de negcio em que ela est
inserida. Os objetivos que no passado foram de gastos em informtica, tm
que estar voltados para a gerao de informaes que tornem conhecimento
para os seus usurios.
Utilizar metodologias para a gesto de TIC, alm de criar padres, envolve
toda a organizao, faz o cliente (aquele que demandou o projeto) se sentir
valorizado e esse o objetivo. Ento, quando pensar em gesto de TIC,
necessariamente voc dever passar por planejamento, estratgias,
informaes e conhecimento, no mais em custo!
70
Sntese do tema
Utilizar metodologias para a gesto de TIC alm de criar padres, envolve
toda a organizao, faz o cliente (aquele que demandou o projeto) se sentir
valorizado e esse o objetivo. Ento quando pensar em gesto de TIC,
necessariamente voc dever passar por planejamento, estratgias,
informaes e conhecimento; no mais em custo!
Atividades
1. O desafio da TIC enorme, seja por paradigmas criados, seja pelos

poucos resultados concretos produzidos ao longo dos anos. Sabendo
disso, como voc entende a importncia do gerenciamento de projetos
nessa rea?
2. Como voc entende a metodologia do PMI e o ITIL? Aponte as
diferenas.
3. Para que seja eficiente, essas metodologias devem estar alinhadas
com vrios processos da organizao, cite a importncia dos
steakholders.

Ao relacionar o tema anterior com este, podemos ver o quanto a gesto de
tecnologia importante e necessria para que se convertam investimentos
realizados em ganhos de qualidade e produtividade. Nestes exerccios procure
destacar os principais conceitos de gesto de projetos de TIC, busque
relacionar com o tema anterior.
Referncias
Uma lio de ITIL. Disponvel em http://www.itweb.com.br/. Acessado em 18
de novembro de 2005.
ITIL. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/ITIL. Acessado em 04 de
novembro de 2005.
THE ITIL AND ITSM DIRECTORY. Disponvel em http://www.itil-itsm-
world.com. Acessado em 18 de novembro de 2005.
PMI. Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos.
Maryland (EUA), 2000.
ABGP. Referencial brasileiro de competncias em gerenciamento de projetos.
So Paulo, 2005.
71
Tema 05
Tecnologia da Informao e Comunicao
Objetivos
Compreender o conceito bsico de tecnologia da informao.

Entender hardware e software.
Estudar os sistemas de telecomunicaes.
Introduo
Concluda a primeira parte deste estudo, em que falamos sobre gesto,
vamos compreender, a partir de agora, os conceitos tcnicos da tecnologia da
informao. Para minimizar a presena dos termos tcnicos desses conceitos,
buscaremos utilizar uma linguagem simples e objetiva. E como j estudamos
as teorias de gesto, oportunidade em que muitas vezes comentamos sobre
algum conceito tcnico, voc no encontrar dificuldades com as sopinhas de
letras e as terminologias usadas pela informtica.
No primeiro momento, comentarei sobre os conceitos bsicos da
tecnologia da informao, incluindo os seus componentes. Logo depois,
passaremos ao estudo de hardware e software, em que ser apresentada uma
viso geral de seus recursos. Por fim, os sistemas de telecomunicaes
tomaro conta de nossa abordagem, na qual compreender teleprocessamento
de informaes, redes e teleinformtica e, com isso, voc poder ter uma viso
geral dos sistemas de telecomunicaes e seus recursos. Assim, concluiremos
este tema. Vamos tornar este valioso estudo empolgante e proveitoso? Boa
sorte!
1. A tecnologia da informao e comunicao

As empresas investem muito em TI, mas, se analisarmos
bem, os investimentos so muito direcionados ao T de
Tecnologia, com bom nvel de informao a nvel
operacional, enquanto que o I de Informao deixado
para o segundo plano. As informaes so a base para os
executivos desenvolverem tticas e direcionarem as
estratgias das empresas, portanto, a flexibilidade e
facilidade de anlise das informaes sero fundamentais
para as empresas que querem ter vantagem competitiva e
otimizar resultados.
Peter Drucker
72
Uma terminologia que pode ser at considerada recente, onde

complementa quelas usadas no passado, como centro de processamento de
dado e outras. Talvez voc j tenha ouvido falar neste termo, mas pde no ter
compreendido sua exata importncia em um primeiro instante. Para voc, que
estar frente a uma organizao, compreender os conceitos elementares da
tecnologia da informao e da comunicao e de seus recursos podem auxili-
lo nas atividades referentes a planejamento estratgico e gesto de TIC.
Vimos, que em muitas organizaes, s vezes, dado mais
importncia aos recursos de informtica, como hardware e software, do que
propriamente queles que podem produzir resultados voltados para a
informao e o conhecimento. exatamente da que surge o desafio.
Entre os vrios conceitos que podem ser encontrados em bibliografias
relacionadas ao tema, h um que pode resumir o significado de TIC. Nele, TIC
pode ser todo e qualquer dispositivo que tenha a capacidade para tratar dados
e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja
aplicada ao produto, quer esteja aplicada ao processo (CRUZ, 1998).
Para entender este conceito, posso dizer que dispositivo um
hardware, software, telecomunicaes (rede de comutadores) e todos os seus
recursos e componentes envolvidos em cada um destes dispositivos. Apesar
deles estarem envolvidos no conceito de informtica, fazem parte do conceito
de tecnologia da informao e comunicao. Talvez no houvesse
possibilidade de ter este conceito sem os recursos da informtica, porm o que
o torna diferenciado para que eles funcionem (...) o componente fundamental
o recurso humano (ABREU & REZENDE, 2003). Sem isto no h TIC.
Pode parecer repetitivo, mas no . O prprio conceito de TIC traz
tona a necessidade de se ter a informtica voltada para os processos e para as
pessoas. No apenas investir em computador ou em algum programa para
obter sucesso nos negcios, a proposta outra. Por isso, o termo tecnologia
da informao e da comunicao moderno e aceito pelas grandes
organizaes.
Hardware A parte fsica!
bastante simples entender o que seja hardware. Se pensarmos em

tudo que concreto, pode-se considerar como sendo um, por exemplo:
Computadores, monitores, teclados, mouses entre outros. Essa uma forma
bastante simples de entender, porm vamos ao conceito tcnico do que seja:
So conjuntos integrados de dispositivos fsicos, posicionados por
mecanismos de processamento que utilizam eletrnica digital, usados
para entrar, processar, armazenar e sair com dados e informao. A
reunio de um subsistema de computador bem balanceado exige uma
compreenso de sua relao com o sistema de informao e a
73
empresa, onde os objetivos dos computadores so para complementar

a soluo integral (NORTON, 1996; STAIR, 1998; LAUDON E
LAUNDON, 1999).
Os dispositivos fsicos so:
a. Computadores Dispositivos que executam as funes de entrada,

processamento, armazenamento de dados e sada. Os computadores
se tornaram poderosos decorrente da sua capacidade de processar os
dados e quem responsvel por isso so os componentes da UCP
(unidade central de processamento) que formado por trs elementos
associados, a unidade aritmtica e lgica (UAL) , a unidade de controle
(UC) e as reas de registro (AR). Quando vamos comprar um
computador comum encontramos a seguinte informao na
propaganda da revendedora: Pentium IV 2,6Ghz, com 512 MB de
memria RAM e 40GB de disco rgido.
PROCESSADOR
Componente que
processa os dados Vamos decifrar essa sopinha de letras:
no interior do
computador,
interpretando e Pentium IV a marca do processador, feito por algum
executando
instrues fabricante. Neste caso a INTEL. Podemos encontrar outras
(REZENDE, 2003).
marcas como AMD; ao invs de Pentium viria, por exemplo,
SEMPROM. Nos dois casos eles esto indicando o tipo de
processador do computador.
2,6 Ghz indica a velocidade do computador, ou seja, a
Clock A
quantidade de instrues que so executadas por segundo.
operao na UCP
regulada por uma Neste caso a freqncia medida em Ghz ou bilhes de ciclos
srie de pulsos,
chamadas por segundo, portando este computador tem a possibilidade de
freqncia de
realizar 2,6 bilhes de ciclos de instruo por segundo.
operao, ou clock.
512 MB de RAM indica a capacidade de armazenamento
que pode ser gravado no dispositivo de memria. Nesse caso,
indica a memria RAM, que a memria voltil do
computador. Quando estamos trabalhando frente a um
computador, muitas informaes ficam gravadas
temporariamente na memria do computador, por exemplo, ao
editar este texto, o arquivo estava sendo gravado nesta
memria temporria ou voltil. Se desligasse o computador e
no gravasse este arquivo em outro tipo de memria eu
perderia tudo! Isso acontece por ser ela voltil. Quanto maior o
valor dela, maior capacidade de processamento voc ter.
40 GB de Disco Rgido Os computadores precisam
armazenar grandes quantidades de dados, utilizando
74
armazenamento secundrio no voltil. O texto que eu editava

caso eu salve no computador, estarei guardando no disco
rgido. Ao ligar o computador poderei acess-lo sem nenhum
problema!
A capacidade de armazenamento medida pela quantidade de bits.

Eles so a menor unidade computacional, contendo valores 0 e 1. Todos os
nmeros e letras so representados bits, decorrente disto a importncia de se
ter um grande valor para determinados componentes computacionais. Abaixo
segue a tabela com as unidades computacionais e seus respectivos valores:
Unidade Capacidade
1 Byte 8 Bits
1 KB (kilobyte) 1024 bytes
1 MB (mega byte) 1.048.516 bytes
1 GB (gigabyte) 1.073.741.824 bytes
1 TB (terabyte) Mais de 1 trilho de bytes
Logo que surgiu, o computador era grandioso e pesado, ocupava muito

espao e tinha pouca capacidade de armazenamento e precessamento.
Atualmente, o computador vem tendo suas relaes de grandeza invertidas.
Cada vez menores e com mais capacidade de armazenamento e
processamento. comum encontrarmos celulares, tocadores de msicas,
computadores de mo entre outros com grande capacidade de
armazenamento. As empresas costumam ter, em seu parque, os servidores
que so utilizados para gerenciar usurios, armazenar e gerenciar banco de
dados, prover sinal para INTERNET, tendo sua configurao mais avanada,
alm das tradiocionais estaes de trabalho que possuem menor capacidade
de armazenamento e processanto de dados, porm realizam com eficcia seus
objetivos.
b. Perifricos Os perifricos so os dispositivos que trabalham em

conjunto com o computador. Existem os de sadas, denomidados de
output, que so os monitores, impressoras, caixa de som entre outros.
H tambm os dispositivos de entrada (input) que o teclado, mouse,
capturador de imagens (scanners), mquinas fotogrficas, leitores de
cdigo de barra, microfone e outros.
Existem outros perifricos que exercem as duas funes, como os
modens. O modem muito usado quando queremos enviar um fax ou
acessar a INTERNET por meio de linha discada. Ele o responsvel
por converter o sinal que vem da linha telefonica para um sinal digital e
75
vice-versa. Outros perifricos tambm fazem as duas funes como a

placa de rede, telefone etc.
Ainda sobre hardwares, podemos considerar como sendo os

estabilizadores de energia e os no-breaks (aprelhos que retm energia em
caso de falta de energia eltrica), no entanto, os ampelhos industriais podem
fazer parte desta lista como os robs, sensores e os caixas eletrnicos
utilizados pelos bancos. V-se que a infra-estrutura bastante vasta,
entretanto o que vale saber o que utilizar e de que forma utilizar para gerar os
resultados esperados. Pode parecer tcnico demais, porm importante que o
gestor conhea esses fundamentos para que mantenha ativo os sistemas de
informaes da empresa.
Software A parte lgica!
Para que um hardware execute as aes de maneira eficiente, eles

necessitam de algum programa especfico para controlar essas aes. Os
softwares determinam e controlam os paramtros passados ao meio fisico,
impressoras, monitor, teclado, entre outros, para que tudo funcione como o
esperado.
Logo, podemos concluir que um complemento do outro. Mas temos
que ir alm dessa compreenso, pois as empresas necissitam de sistemas de
informaes integrados e, por isso, as TICs so to necessrias. Existem
vrios tipos de softwares, tais como, o operacional ou de base (sistema
operacional), de redes, aplicativos, utilitrios e de automao. Mesmo havendo
essas divises, todos so considerados programas de computador, este o
entedimento que devemos ter.
Comecemos pelo Sistema Operacional, que a base de
funcionamento do computador:
O sistema operacional, independente de seu fabricante, tem como

objetivo principal controlar, processar e executar os dispositivos lgicos e
fsicos do computador. Ele o administrador geral, o chefo!
Quando executamos a tarefa de impresso de um documento,
acessamos uma pgina na INTERNET, ou quando simplesmente ligamos o
computador, o Sistema Operacional o responsvel por controlar os recursos
computacionais como as memrias voltil e no voltil. Para fazer este
controle, ele utiliza de processos que derminam as prioridades e freqncias
das atividades, a partir desses recursos. Evidente que ele no se limita
somente a isso, a inmeras tarefas que so executadas simultaneamente que
envolvem a UCP, a placa-me entre outros dispositivos.
76
Outra caracterstica dos sistemas operacionais o fato de ele atuar

Linguagem Em
como mediador entre os aplicativos e utilitrios e o hardware. O sistema informtica os
operacional usa uma linguagem especfica para realizar essa comunicao, programas e o
sistema operacional
algo que transparente para o usurio. so desenvolvidos
utilizando-se de
Se no existissem os sistemas operacionais, todo programa (utilitrio, linguagens de
aplicativo ou de automao) desenvolvido deveria saber se comunicar com os programao, com
Assembly, C entre
dispositivos do computador. Imagine o trabalho que seria desenvolver um outros. Aprofundar
este estudo no faz
programa, alm do seu custo! parte da nossa
Quando temos um Sistema Operacional, ele quem precisa saber lidar disciplina.
com os dispositivos, sabendo falar com a placa de som, a internet, disquetes

entre outros. Assim, um software que seja feito para funcionar neste sistema
Arquitetura Em TI
no precisar de informaes especficas do equipamento. Ao invs disso, ele este termo se refere
chamar Funo do kernel (ncleo do sistema operacional, onde esto os base no qual foi
desenvolvida uma
procedimentos e metdos) e o Sistema Operacional que far a comunicao, ferramenta, hardware
ou software. como
repassando os resultados. a indstria de
Cada Sistema Operacional pode ter uma linguagem de mquina automvel, todas
produzem veculos,
prpria e distinta. Por isso comum que alguns programas funcionem em uns sendo que cada uma
tem sua plataforma
sistemas operacionais e outros funcionem em outros. Na verdade, essa ou arquitetura de
discusso vem tomando conta dos debates sobre tecnologia, a necessidade desenvolvimento,
como no caso da
das empresas e dos usurios domsticos de sistemas operacionais que GM, VW, FIAT e
outras. Em
dem opo de escolha. At pouco tempo, o monoplio das aplicaes Informtica segue o
pertencia a uma nica corporao e com a chegada dos chamados softwares mesmo conceito. O
hardware produzido
livres todos passaram a ter mais uma opo de escolha. Os prs e os contras pode ser de diferente
fabricante, tendo
de um de outro estudaremos adiante. cada um sua
No incio da computao, os primeiros "sistemas operacionais" eram arquitetura
diferenciada.
nicos, pois cada mainframe (servidor de grande porte, ou seja, computadores
com grande capacidade de armazenamento e processamento de dados)
vendido necessitava de um sistema operacional especfico. Este problema era
resultado de arquiteturas diferentes e da linguagem utilizada, no caso assembly
(linguagem de baixo nvel). Aps essa fase, iniciou-se a pesquisa de sistemas
operacionais que automatizassem a troca tarefas, pois os sistemas eram
mono-usurio e tinham cartes perfurados como entradas (eliminando, assim,
o trabalho de pessoas que eram contratadas apenas para trocar os cartes
perfurados).
Na dcada de 70, quando comearam a aparecer os computadores
pessoais, houve a necessidade de um sistema operacional de utilizao mais
fcil. Em 1980, William (Bill) Gates e seu colega de faculdade, Paul Allen,
fundadores da Microsoft, compram o sistema QDOS ("Quick and Dirty
Operating System") de Tim Paterson por $50.000, batizam-no de DOS (Disk
Operating System) e venderam licenas IBM. O DOS vendeu muitas cpias,
como o sistema operacional padro para os computadores pessoais
desenvolvidos pela IBM.
77
No comeo da dcada de 1990, um estudante de computao

finlands postou um comentrio numa lista de discusso da Usenet dizendo
que estava desenvolvendo um kernel de sistema operacional e perguntou se
algum gostaria de auxili-lo na tarefa. Esse estudante chamava-se Linus
Torvalds e o primeiro passo em direo ao to conhecido Linux foi dado
naquele momento.
Segundo o tipo de comercializao que adotaram, os sistemas
operacionais dividem-se em quatro tipos:
Sistemas Proprietrios - Aqueles que so pagos e cujo

cdigo fonte no livremente disponibilizado. (Windows).
Sistemas Gratuitos - Aqueles que no so pagos, mas cujo
cdigo fonte tambm no de livre acesso (BeOS).
Sistemas Open Source (Cdigo Aberto) - Aqueles cujo cdigo
fonte aberto (Unix).
Sistemas Livres - Aqueles que so Open Source, e cujo
cdigo fonte pode ser livremente alterado (Linux, BSD).
Softwares Aplicativos
comum encontrarmos escritrios de contabilidade, advocacia,

consultorios mdicos entre outros que adquirir programas para gerenciar
agenda de pacientes ou cadastro de clientes. Quando pensamos em grandes
organizaes, onde existem vrios setores e cada um deles com objetivos
distintos, muitos desses softwares no sero eficazes pela dimenso e o
contexto que est inserida. O contexto determinante na elaborao de um
projeto, mas podemos ir alm, ele determina em que deve ser investido.
Havendo uma necessidade especfica em que vrios sistemas alimentam, com
dados, um sistema integrado de informaes, os programas bsicos j
formatados no mercado talvez no atendam a essas necessidades. Por isso,
importante dimensionar esse contexto para fazer uso adqueado de cada
software de automao.
Mas, em geral, tanto a grande organizao quanto o pequeno escritrio
de contabilidade utilizam ferramentas comuns para as tarefas do dia-a-dia.
Entre eles posso citar:
Editores de Texto geralmente so fceis de usar e trazem

grande aumento de produtividade na produo de documentos,
ofcios, memorandos, cartas etc.;
Planilhas so usadas para produo de relatrios que envolvam
clculos e frmulas matemticas. comum utilizar desses
78
softwares para elaborao de fluxo de caixa, controle de

pagamentos, balanos entre outros;
Softwares de Apresentao - comum utilizar desses
programas quando se quer fazer a demonstrao de algum
produto, servio ou simplesmente expor alguma informao. Neles
podem ser includos vdeos, grficos, imagens e animaes, alm
de substituir a transparncia enriquece a exposio das
informaes.
Banco de Dados h softwares simples que podem ser utilizados
para armazenar, recuperar e manipular dados. Voc pode gerar,
por exemplo, cadastros de clientes, agenda, controle de estoque
por meio destes softwares, sendo bastante til para pequenas
empresas. Uma observao se faz necessria: quando falamos
em sistemas integrados de informaes, as propores so outras
e, geralmente, so utilizados sistemas gerenciadores de banco de
dados (SGBD) que suportam um grande volume de informaes.
Mas para que sua utilizao seja efetiva sugerido um
planejamento e outros sistemas que o manipulem de forma correta.
Os softwares aplicativos so conjuntos de comandos, instrues ou ordens

elaborados pelo cliente e/ou usurio para o computador cumprir, visando a
resolver problemas e desenvolver atividades ou tarefas especficas (REZENDE
& ABREU, 2003)
Softwares utilitrios
Esses so programas que trabalham em conjunto com os aplicativos. Na

verdade, eles os complementam. Se buscarmos uma definao, veremos que
o prprio nome indica sua funcionalidade, eles so ditos utilitrios por Vrus So
programas
executarem tarefas do tipo: excluso de antivirus, compactar arquivos, acessar desenvolvidos por
a internet, ou seja, so teis para tarefas especficas. Voc pode se perguntar: pessoas, cujo
objetivo causar
os aplicativos no so teis?! Claro que sim! Por isso a diferenciao, os danos a parte fsica
ou lgica de
aplicativos esto voltados para automao e estes para complementarem a computador. Existem
funcionalidade do sistema operacional e, tambm, dos aplicativos. Ter um vrus vrios tipos de vrus,
alm dos danos
no computador pode causar grandes danos integridade fisica e lgica de um parte fsica e lgica,
podem apagar
equipamento e, muitas vezes, esses vrus so passados por arquivos gerados arquivos, recuperar
em editores de textos, planilhas e outros. O sistema operacional no tem a senhas e dados
pessoais entre outras
capacidade de gerenciar e saber se o arquivo acessado tem ou no vrus, pois coisas.
a funo dele no essa,caso o computador no tenha um utilitrio de
antivirus, provavelmente seu computador ser infectado, da a funo destes
softwares utilitrios. Alm do antivrus h tambm os seguintes:
79
Cpia conhecidos com backup, no qual tem funo bsica de

salvar os dados e/ou informaes em dispositivos extras
(REZENDE & ABREU,2003). O mais importante destes arquivos
est na capacidade de recuperar arquivos que possam ser
perdidos por alguma eventualidade, como, por exemplo, vrus.
Antivirus a funo bsica proteger os arquivos contra virus.
Compactadores Quando geramos um arquivo, seja ele de texto
ou no, eles possuem um determinado tamanho (KB, MB ou GB).
Os compactadores tem a finalidade de dimunuir o tamanho deste
arquivo. O objetivo principal ocupar o menor espao possvel,
onde ele esteja gravado (Disco Rgido, Disquete, CD etc.)
Browsers Quando vamos navegar nas pginas da INTERNET,
utilizamos esse tipo de programa, que possibilitam visualizar, entre
outras coisas: imagens, textos e videos criados para a INTERNET.
Este quadro baseado na abordagem de REZENDE, 2003, mostra

bem esses agrupamentos:
APLICATIVOS
Editores de
Textos
Planilha UTILITRIOS
eletrnica Cpia AUTOMAO
Apresentao Antivrus Processos
Banco de Compactadores Procedimentos
Dados Internet
Sistema Operacional
2. Telecomunicaes
Na gesto das TICs, alm de compreender os aspectos fsicos e lgicos,

faz-se necessrio o entendimento dos sistemas de telecomunicaes. Mas
antes de ver quais so esses sistemas, vamos entender os conceitos de
comunicao e telecomunicao.
a. Comunicao - o processo pelo qual uma informao

gerada em um ponto no espao e no tempo, chamado fonte,
transferida a outro ponto no espao e no tempo, chamado
destino (Wikipdia, Enciclopdia livre).
Podemos dizer de forma bem simples: so quaisquer sinais
transmitidos por quaisquer meios do emissor para o receptor
(REZENDE & ABREU, 2003).
80
b. Telecomunicao - a transmisso, emisso ou recepo,

por fio, radioeletricidade, meios pticos ou qualquer outro
processo eletromagntico, de smbolos, caracteres, sinais,
escritos, imagens, sons ou informaes de qualquer natureza
(Wikipdia, Enciclopdia livre).
Dentre os sistemas de telecomunicaes, temos:
a. Teleprocessamento de informaes: voc deve estar

lembrado(a) quando estudamos que a menor unidade
computacional o bit e que quando digitamos algum dado, eles
logo so convertidos para uma seqncia de zero e um. Por
exemplo, a seqncia de uma palavra qualquer, poder ser
representada como 0101001000. Pois bem, essa a base do
teleprocessamento de informaes quando se utilizam recursos
como modems, por exemplo. Quando usamos a linha telefnica de
casa para acessar a INTERNET, constatamos na prtica este
sistema de telecomunicao. Tudo acontece de forma at simples:
o computador utiliza sinais digitais, ou seja, 0 e 1 e o sinal da linha
telefnica analgico, portanto, ambos incompatveis. O hardware,
neste caso, o modem, converte o sinal analgico da linha telefnica
em digital e vice-versa, por isso, conseguimos navegar nas pginas
da INTERNET. Citei como exemplo o modem, mas h outros meios
de comunicao, entre eles, os multiplexadores, controladores e
concentradores.
b. Redes e comunicao de dados o mais simples de todos e
ser comum encontr-las nas organizaes. Posso ir at mais
longe, comum ter residncias que possuem mais de um
computador os interligar via rede e comunicao de dados.
Portanto, uma rede de computador consiste de dois ou mais
computadores e outros dispositivos (impressoras, fax etc.) ligados
entre si, compartilhando dados, trocando mensagens e otimizando
recursos. A grande vantagem nas empresas utilizarem das redes
de comutadores est exatamente neste ponto, a otimizao de
recursos. Imagine uma empresa com um parque computacional de
mais de 500 computadores, sendo que cada um deles tenha uma
impressora instalada. Os custos sero enormes! As redes
contribuem para melhor uso dos equipamentos, minimizando os
investimentos. Outros aspectos podem ser citados, mas vale
ressaltar a importncia das redes de computadores para interligar
empresas em locais remotos, utilizar banco de dados centralizados
e agilizar a comunicao entre as pessoas.
81
c. Classificao das Redes:
Quanto extenso geogrfica Podemos interligar,

por exemplo, empresas com sua sede em uma cidade e
as filiais espalhadas por diversas outras, ou
simplesmente, interligar os setores dessa empresa que
esto no mesmo local fsico, para isso, temos:
LAN Local rea Network ou simplesmente Rede local. A rea de

alcance bem restrita, em geral, limita-se a prdios ou at mesmo
locais prximos. O seu alcance vai at 1000 m.
WAN Wide rea Network ou simplesmente Redes de longa
distncia. A sua rea de abrangncia bem maior do que as
LANs, podendo elas conectarem duas ou mais redes em
diferentes locais geogrficos. O seu alcance vai at 1000 km.
MAN Metropolitan rea Network. Essas redes abrangem uma
cidade e o exemplo mais comum so os das TVs a Cabo.
Meios de Transmisso Normalmente os cabos so os meios de transmisso

mais utilizados para a troca de dados entre as redes, no entanto, j comum
encontrarmos a utilizao de redes sem fios ou wireless para realizar a
comunicao de dados.
Redes a Cabo Coaxial
O cabo coaxial constitudo por um

fio de cobre condutor (sinais eltricos)
revestido por um material isolante e
por duas camadas protetoras. Este
meio permite transmisses at os
10Mbps (mega bits por segundo) para
longas distncias.
Vantagens:
Sua blindagem adicional, que o
protege contra o fenmeno da
induo, causado por
interferncias eltricas ou
magnticas externas.
A velocidade de transmisso
bastante elevada devido
tolerncia aos rudos graas
malha de proteo desses cabos.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Cabo_coaxial.jpg
82
Redes a Fibra ptica

Fibra ptica um filamento, de vidro
ou de materiais polimricos, com
capacidade de transmitir luz. Estes
filamentos tm dimetros variveis,
dependendo da aplicao, indo desde
dimetros nfimos, da ordem de micra
(mais finos que um fio de cabelo) at
vrios milmetros. A transmisso da
luz pela fibra segue um mesmo
princpio, independentemente do
material usado ou da aplicao:
lanado um feixe de luz em uma
extremidade da fibra, e pelas
caractersticas pticas do meio (fibra),
esse feixe percorre a fibra atravs de
consecutivas reflexes.
gama da luz infravermelha.
Vantagens:
Alta Velocidade de transmisso;

No sofre interferncias de rudos;
Durabilidade.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cabo_de_fibra_%C3%B3ptica
Redes de Cabo par tranado
o cabo mais utilizado para ligar

computadores. Eles so separados
por categorias:
a. cat1: 1 Mbps
b. cat2: 4 Mbps
c. cat3: 10 Mbps
d. cat4: 16 Mbps
e. cat5: 100 Mbps
f. cat5e: 100 ou 1000 Mbps
g. cat6: 10000 Mbps (Ghz)
A categoria 5 mais utilizada. Entretanto, j so comuns as

organizaes investirem em redes de alta velocidade, as
gigahertzs. As demandas de vdeo, som e imagem requerem
redes de computadores de alto desempenho, como j comum
encontrarmos vdeo sob demanda, por exemplo, as
organizaes preferem investir na tecnologia emergente, neste
caso, a categoria 6.
Vantagens:
Valor mais barato;

Padro Internacional;
Mobilidade;
83
Redes Sem Fio (Wireless)

IEEE uma
organizao Uma rede wireless ou Wi-Fi significa uma rede interligada sem
governamental que fios, isto , por canais de comunicao alternativos (como rdio-
promove a
engenharia de frequncia, infravermelho ou laser). O termo comeou a ser usado no
processos de criao,
desenvolvimento, Reino Unido, logo depois que uma rdio comeou a transmitir atravs
integrao e dessa estratgia. Este tipo de redes, quando locais, tambm se
aplicao de
conhecimentos sobre designa por Wlan, wireless LAN. O termo Wi-Fi vem da abreviao de
eletrnica e TI. O
padro IEEE 802.11 Wireless Fidelity (uma noo no nvel abstrato que implica uma
certifica os padres conexo confivel a uma fonte), um conjunto de padres de
para redes Wireless
locais. compatibilidade para wireless local area networks (WLAN) baseado nas
especificaes IEEE 802.11.
Vantagens:
Mobilidade;
Investimento;
Flexibilidade;
Voc como gestor, dever participar do projeto de elaborao e de

desenvolvimento da TIC, entender como pode funcionar cada uma das opes
bom caminho para tomadas de decises corretas. No podemos esquecer
que as avaliaes mais tcnicas sero dos profissionais tcnicos, porm, a
discusso do certo e do errado deve estar presente em todos os nveis.
Sntese do tema
Voc, como gestor, dever participar do projeto de elaborao e de
desenvolvimento da TIC. Entender como funciona cada uma das opes bom
caminho para tomadas de decises corretas. No podemos esquecer que as
avaliaes mais tcnicas sero dos profissionais tcnicos; porm, a discusso
do certo e do errado deve estar presente em todos os nveis.
Atividades
1. De que forma os recursos da TIC podem contribuir para o

aumento da produtividade e da eficincia nas atividades de
uma organizao?
2. Hardware e Software apesar de bem diferentes exercem certa
dependncia um sobre o outro. Tendo voc que gerenciar uma
empresa, quais os critrios que seriam avaliados no momento
da compra de um equipamento fsico ou de um programa
aplicativo e utilitrio?
84
3. Como voc entende que as redes de computadores podero

otimizarem os investimentos em TIC?

Nestes exerccios, voc deve procurar relacionar os conceitos tcnicos
com os de gesto aprendidos anteriormente. Esta ser sua funo. Procure
exercitar este entendimento agora!
Referncias
CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informaes gerenciais: tecnologia da informao
e a empresa do sculo XXI. So Paulo: Ed. Atlas, 1998.
IEEE. Diposponvel em http://www.ieee.org/portal/site. Acessado em 28 de
novembro de 2005.
Sistema operativo. Disponvel em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_operacional. Acessado em 28 de Novembro
de 2005.
Telecomunicao. Disponvel em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Telecomunica%C3%A7%C3%A3o. Acessado em 24
85
Tema 06
Softwares Livres e Softwares Proprietrios
Objetivos
Compreender o conceito bsico de software livre e softwares proprietrios.

Apresentar os principais aplicativos de softwares livres e proprietrios.
Introduo
Outro tema que tem chamado bastante ateno nos debates sobre TIC
trata exatamente sobre o uso de softwares livres e softwares proprietrios. Este
um debate que, alm de gerar muita discusso, vem causando muita
polmica. Mas para ns o que importa entender as diferenas entre eles,
para ento decidir sobre a melhor opo de investimento. Como fizemos
anteriormente, abordaremos de forma bem objetiva esse assunto; no
objetivo deste estudo entrar demasiadamente nos termos tcnicos que o
compe. Aps compreender os conceitos bsicos, voc estudar quais sero
os principais aplicativos e os seus custos e ter mais uma informao para a
tomada de deciso. Bom estudo!
O que software livre?
Voc estudou, no tema anterior, os conceitos bsicos de softwares e

aproveitamos para apresentar alguns termos que so utilizados com freqncia
como Sistemas Gratuitos, Sistemas Open Source (Cdigo Aberto) e
Sistemas Livres. Agora, vamos entender como surgiu o software livre e o que
este tipo de programa.
Histria
Os desenvolvedores de software, na dcada de 70, freqentemente

compartilhavam seus programas de uma maneira similar aos princpios do
software livre. No final da mesma dcada, as empresas comearam a impor
restries aos usurios, com o uso de contratos de licena de software. Em
1984, Richard Stallman iniciou o projeto GNU, fundando a Free Software
86
Foundation (FSF). Stallman introduziu os conceitos de "software livre" e

"copyleft", os quais foram especificamente desenvolvidos para dar liberdade
aos usurios e restringir as possibilidades de "propriedade".
Software livre" se refere liberdade dos usurios executarem, copiarem,
distriburem, estudarem, modificarem e aperfeioarem o software. Mais
precisamente, ele se refere a quatro tipos de liberdade, para os usurios do
software:
1. A liberdade de executar o programa, para qualquer propsito

(liberdade n 0)
2. A liberdade de estudar como o programa funciona, e adapt-lo
para as suas necessidades (liberdade n 1). Acesso ao cdigo-
fonte um pr-requisito para esta liberdade.
3. A liberdade de redistribuir cpias, de modo que voc possa ajudar
ao seu prximo (liberdade n 2).
4. A liberdade de aperfeioar o programa, e liberar os seus
aperfeioamentos, de modo que toda a comunidade se beneficie
(liberdade n 3). Acesso ao cdigo-fonte um pr-requisito para
esta liberdade.
Para o Movimento do Software Livre, que um Movimento Social, no

tico aprisionar conhecimento cientfico, que deve estar disponvel sempre,
para permitir, assim, a evoluo da Humanidade. J o Movimento pelo Cdigo
Aberto, que no um Movimento Social, mas voltado ao Mercado, prega que o
Software desse tipo traz diversas vantagens tcnicas e econmicas. Este
segundo movimento surgiu para levar as empresas a adotar o modelo de
desenvolvimento de Software Livre.
Esses quatro direitos ficaram conhecidos como as quatro liberdades do
Software Livre. Baseado nelas, o Projeto GNU redigiu uma nova licena de uso
chamada GNU GPL (GNU General Public Licence). Dessa forma, todo
software distribudo com tal licena estava "livre". De acordo com a GNU GPL,
a nica condio para que algum pudesse usufruir desses direitos era que
passasse para as outras pessoas os mesmos direitos dos quais usufruiu. Essa
licena no probe a venda do Software Livre, somente garante que conter as
quatro liberdades mencionadas e que elas nunca podero ser retiradas do
software. Dessa forma, o software j nasce livre e permanecer livre.
O projeto GNU tambm foi o responsvel pelo desenvolvimento de
inmeros softwares livres. Para cada software proprietrio existente, os
desenvolvedores buscavam construir um outro similar, livre. Um dos softwares
mais essenciais foi proposto pelo finlands Linus Torvalds, que por conta
prpria desenvolveu o ncleo (kernel) de um sistema operacional, batizado de
Linux. O Linux e os softwares desenvolvidos pelo Projeto GNU formaram o
87
primeiro sistema computacional livre, o GNU/Linux, que atualmente a

principal alternativa ao Microsoft Windows.
O que o Software Livre
Esse tipo de programa vem pregar a liberdade e o fim do monoplio

das empresas fornecedoras. A verdade que esse conceito tornou uma
realidade e, hoje, vrias empresas, governamentais, no-governamentais,
pblicas ou privas, vm adotando a poltica de software livre para reduo de
investimentos em TIC.
Outro aspecto que causa mal-estar sobre o assunto quando software
livre entendido como grtis, ou simplesmente, sem custo. A idia essa,
porm, nada impede que sejam vendidas licenas produzidas por um
determinado fabricante sobre a idia principal. Vamos entender o porqu disso:
"Software Livre" no significa "no-comercial". Um programa livre deve
estar disponvel para uso comercial, desenvolvimento comercial, e distribuio
comercial. O desenvolvimento comercial de software livre no incomum; tais
softwares livres comerciais so muito importantes.
Regras sobre como empacotar uma verso modificada so aceitveis,
se elas no acabam bloqueando a sua liberdade de liberar verses
modificadas. Regras como "se voc tornou o programa disponvel deste modo,
voc tambm tem que torn-lo disponvel deste outro modo" tambm podem
ser aceitas, da mesma forma. (Note que tal regra ainda deixa para voc a
escolha de tornar o programa disponvel ou no).
A filosofia do software livre no envolve custos, envolve

liberdade!
Segundo Prof. Roberto Hexsel, da Universidade Federal do Paran, o

Software Livre (Free Software) o software disponvel com a permisso para
qualquer um us-lo, copi-lo, e distribu-lo, seja na sua forma original ou com
modificaes, seja gratuitamente ou com custo. Em especial, a possibilidade
de modificaes implica que o cdigo fonte esteja disponvel. Se um programa
livre, potencialmente ele pode ser includo em um sistema operacional
tambm livre. E importante no confundir software livre com software grtis
porque a liberdade associada ao software livre de copiar, modificar e
redistribuir, independe de gratuidade. Existem programas que podem ser
obtidos gratuitamente, mas que no podem ser modificados, nem
redistribudos. Por outro lado, existe a possibilidade de uso no-gratuito em
todas as categorias listadas no que segue. H uma cpia da definio de
software livre pela Free Software Foundation publicada na pgina
http://www.fsf.org/philosophy/free-sw.pt.html.
88
Para uma rpida abordagem tcnica, o desenvolvimento de novos

programas baseados no Linux, se inicia pela disponibilizao do ncleo do
software, esse ncleo, chamado de Kernel, tem as principais funes, mtodos
e procedimentos que um software deve fazer. Com sua disponibilizao, vrios
profissionais da rea de TI tm a liberdade de desenvolver novas aplicaes
baseadas nesse ncleo. Como o cdigo-fonte do sistema aberto de fcil
alterao e manipulao pelos tcnicos de informtica, por isso, podemos
encontrar vrias verses de Sistemas Operacionais no mercado, sejam elas
gratuitas ou no.
Utilizao do Software Livre
evidente a popularizao do uso do Software Livre, em diversos

setores da economia, e no podemos ir contra esse movimento. Se pensarmos
no seu uso como um projeto de incluso digital e, por que no social, cidados
podero ter acesso a uma tecnologia de ponta com um custo reduzido, ou sem
custos. Alm disso, os programas abertos (Open Source cdigo aberto)
propiciaro pesquisas que daro oportunidades a especializaes tcnicas e,
assim, atender seus interesses.
Mas voc, futuro gestor, onde pode utilizar o software livre na sua
organizao?
A resposta bastante simples. Em qualquer computador, sistema de
informao, banco de dados, aplicativos etc. Entretanto, existem vrias formas
de implantao, como vimos, necessrio entender o contexto em que o
software livre estar imerso. Voltamos ao incio do curso!
Mesmo que o investimento seja baixo, se deve lembrar que nem
sempre o recurso financeiro deve ser o determinante. Planejar ser preciso e,
isso, serve para quaisquer das filosofias, livre ou proprietria.
O que pode ir contra um projeto de software livre a necessidade de
contar com profissionais altamente especializados para desenvolver, a partir de
um ncleo de um sistema operacional. No que investir em colaboradores seja
errado, porm temos que avaliar, sempre, o contexto. Ao contrrio das
aquisies de programas de empresas como Microsoft, Oracle, Apple e outras
que oferecem um suporte, cursos de capacitao, muitos softwares livres no
possuem sequer suporte tcnico.
Porm, considere uma microempresa, que est no incio das suas
atividades e o capital restrito. O software livre absolutamente til e vivel,
pois requer menor potncia dos equipamentos e o melhor pode ser adquirido
livremente pela INTERNET, por exemplo.
Mais uma vez, o que conta cenrio em que a sua gesto estiver
inserida!
89
Sistemas Operacionais e Aplicativos
Vou apresentar alguns sistemas operacionais e aplicativos que podem

ser facilmente adquiridos pela INTERNET e que as empresas ou at mesmo
usurios domsticos j vm utilizando.
1. Sistema Operacional
Fedora: projeto Fedora uma comunidade
independente baseada no cdigo fonte aberto, ela
responsvel por manter a distribuio Fedora
Core. O objetivo desse projeto possibilitar que
desenvolvedores da equipe da Red Hat
(fabricante) e usurios da comunidade Linux
trabalhem para construir um sistema operacional
completo e verstil totalmente livre, sem custos de
licenas ou custo de suporte. As verses testes
foram iniciadas a partir de Julho de 2003 e em
Maro de 2004 saiu a primeira verso do Fedora
Core. A verso mais atual Fedora Cora 4. Existe
a verso para servidores e computadores pessoal.
Slackware Linux: o nome de uma das mais
antigas e conhecidas distribuies (sistema
operacional e conjunto de aplicativos) do Linux.
Simplicidade e estabilidade so duas
caractersticas marcantes nesta distribuio, que
muito apreciada por usurios mais experientes. A
traduo de Slackware "Sistema preguioso" no
sentido de que no aprecia ferramentas de
configurao. Assim sendo, as configuraes do
sistema so feitas a partir da edio de
documentos de texto, por isso sendo a preferida
entre os usurios mais experientes (tcnicos).
Conectiva: foi a primeira distribuidora brasileira do
sistema operacional Linux. Suas distribuies so
fceis de instalar e configurar. A distribuio
direcionada a usurios brasileiros, sendo que o
hardware que ela suporta aquele mais
comumente encontrado no Brasil. Essa distribuio
est disponvel em portugus, espanhol e ingls.
90
2. Aplicativos
Star Office um conjunto de ferramentas

contendo editor de textos, planilhas,
apresentaes e banco de dados. Possui todas
as ferramentas dos conjuntos de aplicativos dos
softwares proprietrios.
Software proprietrio O vilo. Ser?
Do outro lado da discusso est o software proprietrio, ou de forma

bem simples, o software pago, registrado por uma grande empresa de
tecnologia, como MICROSOFT, IBM e ORACLE.
O software proprietrio um conceito criado por empresas de software
com a inteno de proteger o seu produto de qualquer tipo de alterao. Sua
licena probe a distribuio ou cpia sem a autorizao do proprietrio
O mais popular so os softwares oferecidos pela MICROSOFT, que
incluem os sistemas operacionais da famlia Windows, como suas verses para
servidores e estaes de usurios, os aplicativos da famlia office, como word,
excel, power point e access e o utilitrio internet explorer para navegao na
INTERNET.
Hoje esses pacotes e a forma como eles so cobrados alvo de
crticas por vrios especialistas da rea de TIC e de gesto de empresas.
Porm, mesmo com a popularizao do software livre, a MICROSOFT detm
boa parte do mercado mundial. Alguns fatores tm construdo para esse
sucesso:
a. Windows: Microsoft Windows um sistema

operacional muito popular, criado pela Microsoft,
empresa fundada por Bill Gates e Paul Allen. O
Windows um produto comercial, com preos
diferenciados para cada verso, embora haja
uma enorme quantidade de cpias ilegais
instaladas. Apesar do sistema ser conhecido
pelas suas falhas crticas na segurana e como
plataforma de vrus, o impacto deste sistema no
mundo atual simplesmente incalculvel devido
ao enorme nmero de cpias instaladas.
Conhecimentos mnimos desse sistema, do seu
funcionamento, da sua histria e do seu contexto
so, na viso de muitos, indispensveis, mesmo
para os leigos em informtica. A verso mais
91
atual para servidores o Windows 2003 e para

estao de usurios Windows XP.
b. Office: Microsoft Office uma sute de aplicativos para escritrio

que contm programas como processador de texto, planilha de
clculo, banco de dados, apresentao grfica e gerenciador de
tarefas, e-mails e contatos.
Word: o processador de texto do Microsoft Office. Facilita a

criao, o compartilhamento e a leitura de documentos.
Desde a verso 2.0 (1992) que j se apresentava como um
poderoso editor de textos que permitia tarefas avanadas
de automao de escritrio.
Excel: O Microsoft Excel faz parte do pacote Microsoft
Office da Microsoft e atualmente o programa de folha de
clculo mais popular do mercado. As planilhas eletrnicas
agilizam muito todas as tarefas que envolvem clculos e
segundo estudos efetuados, so os aplicativos mais
utilizados nos escritrios do mundo inteiro.
Outlook: O Microsoft Outlook um programa que faz parte
do Microsoft Office e utilizado para o gerenciamento de
contatos, tarefas, mensagens de e-mail, agenda e outras
informaes, como histrico dos documentos eletrnicos
utilizados.
Access: O Microsoft Access faz parte do Microsoft Office e
um dos programas de bancos de dados mais usados no
mercado. Muito til para uso geral, no , porm,
recomendado para bancos de dados de grande porte, pois
sobrecarrega o sistema devido ao alto trfego de
informaes na rede.
PowerPoint: O Microsoft PowerPoint uma ferramenta
para a criao de apresentaes grficas.
Esse conjunto de ferramentas fez da Microsoft lder absoluta em

vendas de softwares no mundo todo. Se compararmos as verses de sistema
operacional dos softwares livres, como Linux e os da famlia WINDOWS,
veremos que o primeiro apresenta grande performance, estabilidade e mais
segurana em relao ao segundo. E por que a Microsoft to poderosa?
A dvida pertinente. Alm de forte campanha publicitria que envolve
os produtos, a questo tcnica pode ser o diferencial. Como o desenvolvimento
de sistemas operacionais baseados em cdigos abertos, podem ter vrias
verses, conforme o caso em que ele utilizado. Isso gera uma forte
92
dependncia tcnica em relao equipe desenvolvimento de softwares. Ao

contrrio dos softwares proprietrios que tm na forma homognea de
distribuio o seu ponto forte, os softwares livres so desenvolvidos por
comunidades e o custo de manuteno de uma equipe, alm de ser alto, gera
uma dependncia desnecessria. A opo por softwares deste tipo pode levar
a dependncia da empresa a um nico profissional e isto pode se tornar crtico
ao longo do tempo. Nos softwares proprietrios, a manuteno e suporte so
mais fceis, alm de poder ser encontrado centro de treinamentos que
capacitam profissionais para o uso adequado das ferramentas. Nesse caso, a
empresa no fica dependente do conhecimento de uma equipe ou de um
profissional.
As duas formas so adequadas conforme o contexto que
apresentado para a escolha de uma ou de outra ferramenta. Todos os
aspectos devem ser analisados criteriosamente, antes de fazer a escolha.
Como gestores, no podemos nos deixar levar apenas pelos recursos
financeiros exigidos para o investimento inicial nessa infra-estrutura, o custo de
manuteno pode ser alto de mais e pode levar inviabilizao da empresa.
Sntese do tema
Sem querer parecer repetitivo, as duas formas so adequadas
conforme o contexto que apresentado para a escolha de uma ou de outra
ferramenta. Todos os aspectos devem ser analisados criteriosamente, antes de
fazer a escolha. Como gestores, no podemos nos deixar levar apenas pelos
recursos financeiros exigidos para o investimento inicial nessa infra-estrutura, o
custo de manuteno pode ser alto de mais e pode levar inviabilizao da
empresa.
Atividades
1. O que voc entende por software livre?Quais as implicaes

e vantagens de adotar suas ferramentas?
2. Avaliados no momento da compra de um equipamento fsico
ou de um programa aplicativo e utilitrio?
3. Como voc entende que as redes de computadores podero
otimizar os investimentos em TIC?
4. Cite as diferenas entre software livre e proprietrios? Em
que situaes que podero levar o uso de um e de outro?
93

Como a discusso bastante intensa sobre o que adequado,
software livre ou software proprietrio, este exerccio procura fixar os conceitos
estudados de forma simples e clara.
Referncias
Microsoft Office. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Office
Visitado em 02 de novembro de 2005.
Open Office. Disponvel em http://www.openoffice.org.br/saite/. Visitado em 29
O Projeto GNU e a Fundao para o Software Livre. Disponvel em
www.gnu.org/home.pt.html. Visitado em 29 de novembro de 2005.
O que software livre. Disponvel em http://www.softwarelivre.gov.br/SwLivre/.
Visitado em 29 de novembro de 2005.
Red Hat. Disponvel em http://fedora.redhat.com/. Visitado em 29 de novembro
de 2005.
Slackware. Disponvel em http://www.slackware.com. Visitado em 29 de
novembro de 2005.
94
Tema 07
INTERNET como integradora de solues
Objetivos
Compreender o conceito bsico de INTERNET.

Entender a utilidade das solues baseadas no ambiente de INTERNET.
Introduo
Chegamos ao nosso ltimo tema e como no poderia deixar de ser,

deixei o melhor para o final. Veremos que a INTERNET revolucionou a forma
de comunicao entre pessoas e organizaes e deu acesso a qualquer
informao, muitas vezes em tempo real. importante entender as diferenas
entre as solues que so baseadas em WEB e aquelas que utilizam um
ambiente computacional tradicional, como a plataforma cliente/servidor, para
que voc possa aplicar com eficincia todo o potencial que ela possa oferecer.
Este estudo procurar ser o mais objetivo possvel. Adotarei uma linguagem
clara e objetiva, na qual sero utilizados termos tcnicos somente naquilo em
que for necessrio, tornando, assim, o estudo agradvel e proveitoso. Bom
Protocolo Na
Estudo! comunicao de
dados e na
interligao em rede,
1. Histria protocolo um
padro que especifica
o formato de dados e
as regras a serem
Segundo a Abranet (associao brasileira dos provedores de acesso, seguidas. Sem
servios e informaes de rede internet), durante a Guerra Fria (dcadas de protocolos, uma rede
no funciona. Um
60/70 e meados da dcada de 80), um dos maiores medos dos norte protocolo especifica
como um programa
americanos era o de perder as informaes hospedadas em servidores deve preparar os
localizados dentro de quartis-generais estratgicos. Se um ponto fosse dados para serem
enviados para o
bombardeado, as informaes importantes e essenciais no seriam perdidas. estgio seguinte do
processo de
O Departamento de Defesa pensou em um sistema que interligasse comunicao.
vrios pontos, de modo que no se centralizasse o comando. Com uma rede
em qual no h um computador central, caso a Casa Branca fosse atingida, as
informaes iriam para o Pentgono. E se o mesmo acontecesse no
Pentgono, as informaes j estariam a salvo em outro lugar qualquer. Essa
95
Rede era considerada prova de bombardeio, pois o sistema no caa, caso

um dos pontos desaparecesse.
TCP significa Ento, o que hoje forma a Internet comeou em 1969 como a ARPANET,
Transmission Control
Protocol (Protocolo criada pela ARPA, sigla para Advanced Research Projects Agency, ou Agncia
de Controle de de Pesquisa de Projetos/Projetos Avanados, uma subdiviso do
Transmisso) e
garante que a Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Na verdade, essa rede
integridade de uma
determinada interligava, originalmente, vrios centros de pesquisas.
informao ser Aps esse perodo, ela foi usada inicialmente pelas universidades, onde os
mantida em todo o
seu trajeto, da origem estudantes poderiam trocar, de forma gil para a poca, os resultados de seus
ao destino, por meio
de controles como estudos e pesquisas. A dcada de 80 marcou um grande avano para a
janelamento e INTERNET. Esse avano propiciou o uso de um novo meio para interligao
soquetes.
dessas redes, o TCP/IP, protocolo que utilizado at hoje.
Porm, seu pice aconteceu nos anos 90, quando, em agosto de 1991,
Tim Berners-Lee publicou seu novo projeto para a World Wide Web, dois anos
depois de comear a criar o HTML, o HTTP e as poucas primeiras pginas no
CERN, na Sua. Em 1992, Marc Andressen, do NCSA (National Center for
Supercomputer Activity), criou o primeiro navegador para Internet: o Mosaic,
para sistema X Windows. Em seguida, apareceram verses do Mosaic para
A sigla IP significa Macintosh e Microsoft Windows. O Mosaic era capaz de interpretarem grficos
Internet Protocol
(Protocolo da Internet) e realizar navegaes atravs de links, como podemos ver atualmente na Web.
e estabelece que cada
computador em todo o Tambm em 92, All Gore (vice-presidente dos EUA na poca de Bill
planeta que queira Clinton), que era senador na poca, impulsionado pelas eleies presidenciais,
enviar informaes por
meio da Internet deve passou a falar sobre a Information Highway, ou Superestrada da Informao.
possuir um nico
endereo composto Nesse momento todo mundo comeou a prestar mais ateno na Internet e na
por 4 octetos Web. Logo surgiu um grande interesse comercial pela Rede e foi a ento que
conhecido como
endereo IP. aconteceu sua grande expanso.
Exemplo:
200.204.12.14 Os dias de hoje
Em nossos dias, a Internet passou a ter tamanha importncia, que,

recentemente, a China anunciou que est desenvolvendo uma Internet
particular, alegando que os atuais padres da Rede Mundial de Computadores
no atendem as expectativas das indstrias chinesas. Ainda no se sabe se a
Internet chinesa ser aberta para estrangeiros, mas j se sabe que os sistemas
de segurana sero to rigorosos quanto a segurana de qualquer unidade
militar americana ou russa no auge da Guerra Fria.
Os padres de HTML (Hyper Text Markup Language) que a
linguagem com a qual se programam as pginas atuais da Internet so
definidos pelo W3C (World Wide Web Consortium), um consrcio liderado por
Tim Berners-Lee, do qual fazem parte empresas como a Microsoft, a Apple, a
Sun e a Netscape. Atualmente a Internet um conjunto de mais de 40 mil
redes e respeitando a concepo original, no existe um ponto central, isto ,
96
um centro de comando da Internet. Hoje a Internet considerada por muitos

tericos da comunicao, um fenmeno to ou mais importante para a
humanidade quanto a Revoluo Industrial.
O fantstico conceito de Aldeia Global, de Mc Luhan, tambm pode ser
utilizado para este novo meio: A Internet tornou o mundo menor.
Essa revoluo da INTERNET ganhou aspectos comerciais de
grandes propores. Hoje, o comrcio eletrnico tem grande
representatividade nas vendas das organizaes. Empresas que antes
estavam consolidadas fisicamente em um determinado territrio, passaram a
ter atuaes no mundo inteiro, vinte e quatros horas do dia o ano inteiro.
Alguns dados, segundo a Abranet, mostram o tempo que novas
tecnologias levaram para atingir 50 milhes de usurios no mundo e que
constatam a verdadeira revoluo que a INTERNET:
Rdio - 38 anos
Computador - 16 anos
Televiso - 13 anos
TV a cabo - 10 anos
Internet - 4 anos
Em 2003 ramos mais de 600 milhes de usurios.
2. Servios Via WEB
Para entender bem esses servios, importante compreender algumas

diferenas entre os vrios conceitos que so apresentados na INTERNET:
a. Portal: um portal um site na internet que funciona como

centro aglomerador e distribuidor de trfego para uma srie de
outros sites ou subsites dentro, e tambm fora, do domnio ou
subdomnio da empresa gestora do portal. Como exemplo
disso pode-se citar o site da UNITINS: www.unitins.br. Por
meio dele, podem ser acessados outros sites como o portal de
EaD.
b. Site ou Stio: um site ou stio, mais conhecido pelo nome
ingls site, de website ou Web site, um conjunto de pginas
Web, isto , de hipertextos acessveis geralmente via http na
Internet. O conjunto de todos os sites pblicos existentes que
compem a World Wide Web. As pginas num site so
organizadas a partir de um URL bsico (endereo, como
www.unitins.br), onde fica a pgina principal.
c. Intranet: uma rede de computadores privativa que utiliza as
mesmas tecnologias que so utilizadas na Internet. O protocolo
97
de transmisso de dados de uma intranet o TCP/IP e sobre

ele podemos encontrar vrios tipos de servios de rede
comuns na Internet, como o e-mail, Chat, grupo de notcias,
entre outros.
Quanto a aspecto tcnico de uma Intranet, ela pode ou no
Firewall - o nome
dado ao dispositivo estar conectada Internet ou a outras redes. bastante
de rede que tem por
funo regular o comum uma Intranet de uma empresa ter acesso Internet e
trfego de rede entre permitir que seus usurios usem os servios da mesma;
redes distintas.
Impedir a porm, nesse caso, aconselhvel a implantao de servios
transmisso de
dados nocivos ou no e ou dispositivos de segurana, como um firewall para fazer o
autorizado de uma barramento de dados indevidos que tentam transitar entre a
rede a outra.
rede pblica (internet) e a rede privativa (intranet).
d. Extranet - Quando uma intranet tem acesso outra intranet,

caso comum entre filiais de uma empresa ou entre empresas
que trabalham em parceria, podemos chamar a juno das
duas ou mais redes de extranet. Algumas empresas
comumente chamam de extranet a rea de sua intranet que
oferece servios para a rede pblica Internet. Uma tecnologia
que tem se difundido muito na rea de tecnologia da
informao para a criao de Extranet aproveitando-se da
infra-estrutura da Internet a VPN.
Entendido esses conceitos bsicos, entenderemos como a INTERNET
pode se tornar uma integradora de solues, sendo ela utilizada como
ferramenta para desenvolvimento de estratgias de comunicao,
relacionamento com clientes, repositrios de arquivos entre outros. Todas
essas solues que sero apresentadas podero ser teis, conforme o
contexto, em suas organizaes.
Solues de CRM
Ao longo deste material, estudamos a importncia das TICs nos

processos decisrios de uma organizao e vimos o quanto necessrio a
integrao entre os setores da empresa para que se tenha uma tecnologia forte
e que gere resultados. Mas para que queremos uma TIC bem desenvolvida,
projetos bem modelados e alinhados com os processos organizacionais?
Primeiro, a necessidade da busca do conhecimento como diferencial
competitivo;
Segundo, aumento da produtividade;
Terceiro, ter um produto/servio de qualidade;
Quarto, otimizao dos processos organizacionais; entre outras
infinidades de necessidades. Mas tudo tem um foco: o cliente! Tudo est
98
voltado para conquista de novos mercados, da fidelizao dos clientes e por a

vai. Da surge a necessidade da gesto do relacionamento com o cliente, os
CRMs (Customer Relationship Management).
Os principais objetivos da utilizao do CRM so conquistar novos
clientes (prospectos) e fidelizar os clientes atuais procurando atingir a sua
satisfao total.
O CRM abrange, na generalidade, trs grandes reas:
Automatizao do marketing
Automatizao da fora de vendas
Servio ao cliente
Em muitos casos os gestores esto to obcecados por resultados

financeiros a curto prazo que esquecem do principal: cuidar do relacionamento
com os seus clientes. Um exemplo bom de relacionamento foi dado pela IBM
em seu portal: Voc mora numa cidadezinha do interior. Acorda e vai comprar
po na padaria da esquina. O seu Joo j abre o sorriso, pergunta como vai o
filho, se est tudo pronto para a festinha dele. Antes que voc responda, ele
pega na geladeira, um bolo do jeito que voc queria, escrito "Parabns
Bruninho". Na hora de pagar, ele anota o valor num caderninho, falando que
melhor voc pagar s no dia 5, quando receber.
Esse um exemplo perfeito de relacionamento com o cliente, no qual
podemos constatar algumas caractersticas como Intimidade, conhecer a rotina
do cliente, antecipar as necessidades, personalizao e confiana. So pontos
que hoje fazem a diferena, principalmente, depois da INTERNET. Lembra-se?
O mundo est menor!
Independente de se estar ou no em uma cidade do interior onde todos
se conhecem, necessrio obter e armazenar as informaes sobre seu
mercado e seus clientes. O CRM usa com preciso a tecnologia da Web para
trabalhar o valor permanente de um cliente. O grande desafio continuar a
atrair novos e lucrativos clientes e, paralelamente, criar vnculos ainda mais
prximos com os clientes j existentes. Com o CRM, a sua empresa pode atuar
nos mercados de massa, sem deixar de tratar cada cliente de forma
individualizada (IBM, 2005).
Segundo a IBM, voc tem a seguinte vantagem em utilizar um sistema
de gesto de relacionamento com clientes: maior fidelizao do cliente.
Manter um cliente atual so 80% mais barato do que conquistar um novo
cliente.
Com o CRM, voc ser capaz de:
estabelecer um dilogo contnuo com os seus clientes,
usando a Web para se comunicar diretamente com eles;
entender melhor as necessidades dos seus clientes e
construir solues individuais para eles;
99
desenvolver esforos de marketing mais eficientes atravs

do uso de informaes do cliente prontamente acessveis;
conectar os seus departamentos, dando a todos acesso s
mesmas informaes atualizadas em tempo real;
falar com os clientes de uma forma consistente atravs de
toda a sua organizao.
Pesquisa realizada pela Peppers and Rogers Group e publicada na

revista HSM Management de maio de 2003 aponta a presena do CRM
nas empresas e seus objetivos:
60% crescimento da lucratividade

60% satisfao dos clientes
43% reteno de clientes
40% reduo de custos
Essa mesma pesquisa aponta que a maioria das empresas

entrevistadas (49%) atuam no mercado de negcios eletrnicos com
relacionamento com outras empresas (business-to-business) e 20% atuam no
mercado eletrnico com foco no consumidor final (business-to-conumer).
Esses dados constatam a fora dos mercados eletrnicos e,
principalmente, a organizao deles quanto captao e fidelizao de novos
clientes. A INTERNET surgiu, entre outras coisas, para isso! Se antes havia
poucos fornecedores, agora tudo est muito amplo, o consumidor tem opes.
Na primeira fbrica de automveis concebida por Ford, os carros eram
somente da cor preta, agora no. necessrio adaptar a produo ao gosto do
consumidor!
E marketing
Outra ferramenta no substitutiva do CRM o e - marketing.

Muitas pequenas empresas no dispem de grandes recursos para adquirir
um software de CRM ou no podem pagar grandes agncias de
publicidade para alavancar suas marcas no mercado. Adotam, portanto, o
marketing eletrnico para conquistar seu espao.
Para que se tenha idia do poder deste tipo de marketing, at
2004, mais de 200 bilhes de e-mails foram enviados para consumidores,
de acordo com projees da Forrest Research, firma de pesquisa de
tecnologia dos EUA. Isso pode significar, por um lado, que as empresas
que quiserem manter o valor de sua marca e encontrar novos clientes
precisaro passar pela Internet e, por outro lado, que preciso saber
diferenciar na rede, pois se trata de um espao j saturado.
100
Este tipo de marketing, utilizado muitas vezes de forma errada,

como os pop-ups janelas que ficam aparecendo na tela do computador
desgastaram a forma do marketing eletrnico. O que preciso entender
que o e-marketing muito mais do que simples janelas ou e-mails
indesejados.
Caso de Sucesso
Em 2002, a Audi, empresa no segmento de automveis,

estava lanando no mercado a nova verso do seu modelo
A4; para isso, ela criou uma campanha abrangente, que
derivou em parte dos esforos de mdia na televiso. Ao
mesmo tempo, entretanto, em novembro de 2001, a empresa
comeou a oferecer download (baixar arquivos de uma pgina
na Internet) de protetores de tela que transmitem freqente e
automaticamente notcias e informaes atualizadas para os
computadores. A Audi disponibilizou os protetores de tela em
seu site e o departamento de marketing mandou e-mails e
prospectos do A4 para todos os proprietrios, oferecendo-lhes
a oportunidade de baixar os protetores de tela.
Quando o usurio fica um tempo sem usar o computador
aparece um protetor com textos, informaes grficas sobre o
A4. O grande diferencial estava na mudana das informaes,
isso atraia os usurios, pois o contedo sempre era diferente.
Os resultados
Segundo a AUDI, mais de 10 mil pessoas fizeram download do

protetor de tela. A campanha permitiu empresa um contato
contnuo com os clientes, por e-mails e boletins informativos.
As vendas do AUDI A4 em dezembro de 2001ficaram 25%
acima das do ano anterior.
Caso o e - marketing seja bem direcionado, ele trar retornos

considerveis para a organizao. Para as pequenas empresas, h na Internet
alguns programas que criam e viabilizam a construo de pginas para
INTERNET. Este pode ser um bom comeo para a divulgao e consolidao
da marca em uma determinada regio. Lembrando que para ter sucesso,
necessrio um bom planejamento para que o efeito no seja o contrrio.
Uma boa dica antes de comear, principalmente se for utilizar os e-mails para
se dirigir aos consumidores, solicitar a autorizao deles para receber estes
101
e-mails, isso j mostra uma pr-disposio do consumidor em receber

informaes sobre a sua empresa.
Solues de ERP
Vamos iniciar o entendimento desta soluo retornando a imagem de

sistemas integrados de informaes que utilizamos no tema 02:
Fonte: www.nautilus.ginfo.com.br
Voc deve recordar que abordamos a necessidade de termos sistemas

integrados de informaes, para que possamos tratar os dados de forma a
gerar informaes para a consolidao do conhecimento. Pois bem, a partir
da que vamos falar em ERP.
Um pouco de histria
No final de dcada de 50, quando os conceitos modernos de

controle tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio, a
tecnologia vigente na poca era baseada nos gigantescos mainframes
que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques atividade
pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era
cara, lenta mas j demandavam menos tempo que os processos
manuais e para poucos.
No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior
disseminao computacional geraram o av dos ERPs, os MRPs
(Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de
materiais). Eles surgiram j na forma de conjuntos de sistemas,
tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si e que
102
possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao

das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 80 marcou o incio das
redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e fceis de
usar que os mainframes e a revoluo nas atividades de
gerenciamento de produo e logstica. O MRP se transformou em
MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou
planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm
controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio.
Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela
abrangncia de controles e gerenciamento. Porm, no se sabe ao
certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao. Uma
datao interessante 1975, ano no qual surgiu a empresa alem
um smbolo do setor SAP (Systemanalyse and
Programmentwicklung, na traduo literal Anlise de Sistemas e
Desenvolvimento de Programas). Com o lanamento do software R/2,
ela entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje seu maior
motor de inovao.
O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar
os processos quanto para estabelecer comunicao entre essas ilhas
departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas,
tambm conhecidos como mdulos do pacote de gesto. As reas
contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos
humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao
administrativa e de apoio produo ingressaram na era da
automao.
A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90.
Entre outras razes, pela evoluo das redes de comunicao entre
computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor
microcomputadores ligados a servidores, com preos mais
competitivos e no mais mainframes. E tambm por ser uma
ferramenta importante na filosofia de controle e gesto dos setores
corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos
atualmente.
As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda
metade daquela dcada seria caracterizada pelo boom nas vendas
dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes internacionais,
surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram
com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam
falhar com o bug do ano 2000 o problema na data de dois dgitos nos
sistemas dos computadores.
103
A importncia do ERP nas organizaes
Entre as mudanas mais palpveis que um sistema de ERP

propicia a uma corporao, sem dvida, est a maior confiabilidade dos
dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuio do retrabalho.
Algo que conseguido com o auxlio e o comprometimento dos
funcionrios, responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos
dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em
ltima instncia, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as
informaes trafegam pelos mdulos em tempo real, ou seja, uma
ordem de vendas dispara o processo de fabricao com o envio da
informao para mltiplas bases, do estoque de insumos logstica do
produto. Tudo realizado com dados orgnicos, integrados e no
redundantes.
Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto
como um grande banco de dados com informaes que interagem e se
realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutao de acordo com
seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto
final alocado no estoque da companhia.
Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o
processo de produo, venda e faturamento, a empresa tem mais
subsdios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de
produo. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma
companhia que com uma melhor administrao da produo, um
investimento, como uma nova infra-estrutura logstica, pode ser
repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e
entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a
companhia pode chegar ao ponto de produzir de forma mais
inteligente, rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo
que o produto fica parado no estoque.
A tomada de decises tambm ganha uma outra dinmica.
Imagine uma empresa que, por alguma razo, talvez uma mudana
nas normas de segurana, precisa modificar aspectos da fabricao de
um de seus produtos. Com o ERP, todas as reas corporativas so
informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das
compras produo, passando pelo almoxarifado e chegando at
mesmo rea de marketing, que pode assim ter informaes para
mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos. E tudo
realizado em muito menos tempo do que seria possvel sem a
presena do sistema.
104
A implantao de um sistema ERP provoca muitas mudanas

na organizao. necessrio: um redesenho dos processos, eliminar
funes em duplicidade e fluxos de informao mal definidos.
Assim, o sistema ERP ser um espelho da prtica empresarial.
Podemos observar ainda que a implantao de um sistema ERP pode
ser bastante complexa e sujeita a turbulncias, caso no esteja
adequada ao ambiente da empresa, em razo das mudanas
provocadas. Todos estes riscos podem ser minimizados com a seleo
adequada do fornecedor da soluo, um bom projeto e bom
gerenciamento.
Portais Corporativos
Com a chegada da WEB e das evolues no setor de telecomunicao

os portais corporativos comearam a ser adotados pelas organizaes. Este
conceito recente e de extrema importncia, voc vai entender por qu. Cliente/Servidor -
Isto significa que o
Os problemas de ineficincia das solues de ERP e a necessidade de usurio do sistema
(cliente) roda uma
integrar solues em um nico ambiente de trabalho tm levado as muitas aplicao (rotina de
organizaes a investirem em plataformas que integrem pessoas, sistemas e um mdulo do
sistema) que
um contedo corporativo personalizado e segmentado. Voc pode estranhar a acessa as
informaes de uma
abordagem de ERP, um projeto que, na maioria das vezes, implantado sem o base de dados
uso da plataforma WEB, usa-se o conceito de cliente/servidor. Como os portais nica (servidor). O
banco de dados
utilizam a WEB como padro, voc poder fazer uma anlise dos tipos de interage com todos
os aplicativos do
solues e ento optar por aquela que melhor se encaixa no contexto sistema. Desta
organizacional da empresa. forma, elimina-se a
redundncia de
Os portais corporativos agregam os conceitos de internet, intranet e informaes e re-
digitao de dados,
extranet, propiciando um ambiente nico de trabalho. Essa plataforma est o que assegura a
focada na tica da gesto de conhecimento. Conforme vimos, o ideal termos integridade das
informaes
um sistema integrado de informaes, e essa plataforma d a possibilidade de obtidas.
colocar em prtica projetos deste tipo. Imagine um sistema que possa utilizar
dados de um sistema de ERP e CRM j instalados e disponibilizar essas
informaes de forma segmentada aos usurios e clientes: esse o benefcio
de um portal corporativo.
Sendo ele baseado em perfis, portanto, segmentado e personalizado, a
disseminao do conhecimento fica facilitada. As informaes passam a atuar
de forma simples no dia-a-dia da organizao. como se tivssemos uma
prateleira que, ao invs de produtos, oferecesse informaes com acesso fcil
e tratado.
105
Entre os benficos que podem ser gerados, esto:
1. Colaborao entre departamentos: os departamentos aumentam

a colaborao e cresce a produtividade individual, pois diminui o
tempo na busca de dados precisos. Conhecimentos so
compartilhados em tempo real, sem intermedirios ou burocracias
(fonte nica de informaes).
2. Aumento de produtividade: os funcionrios e colaboradores

passaro menos tempo em busca de informaes e documentos,
uma vez que agora esto estruturadas em um ambiente fcil de
usar. Com isso, sobra mais tempo para o trabalho efetivo; os
ambientes (Agenda de frias, WebMail, relatrios departamentais
etc.) estaro integrados e disponveis facilmente.
3. Melhoria na comunicao: um Portal Corporativo um ambiente

de alta integrao entre colaboradores, parceiros e clientes. Com
isso, os problemas cotidianos so mais rapidamente resolvidos e
suas solues documentadas. Como pode ser virtualmente
acessado de qualquer lugar (pela rede interna e/ou internet) ele
ultrapassa as fronteiras internas e externas da organizao,
tornando-a mais coesa e contribuindo para o enfraquecimento de
"feudos";
4. Aumento na segurana das informaes: acesso ao Portal

Corporativo feito de forma controlada. Isso quer dizer que cada
pessoa v apenas o que a interessa dentro do Portal, de
informaes publicadas ao acesso a sistemas (web) especficos;
5. Reduo de Custos: o fluxo controlado de documentos em forma

digital baixa drasticamente os gastos com impresso, distribuio e
armazenamento de papel e similares. O custo com novas licenas
de software pode ser fortemente diminudo, uma vez que o acesso a
diversas bases de dados pode ser feito diretamente do Portal. Outro
aspecto que pode ser potencializado o custo com treinamentos,
pois atravs do portal podem ser disponibilizados cursos on-line e
material didtico.
106
Um portal corporativo pode ser ilustrado da seguinte forma:
Nome: Fulano de Tal
Senha: **********
OK
Intranet Extranet
Personalizada
Autor: Marceto Liberato Souza
A partir da pgina da empresa na internet, o usurio se identificar,

usando seu nome e sua senha. O sistema, de forma dinmica, identificar que
tipo de usurio fez sua autenticao, o encaminhando para o ambiente
adequado. Nesse ambiente, o usurio ter as informaes personalizadas e
segmentadas conforme seu perfil, tendo acesso a todos os dados e
informaes para desempenhar com produtividade suas tarefas dirias.
Se observarmos os benefcios e a forma como ele concebido,
veremos que uma plataforma de alta flexibilidade e que pode agregar vrias
funcionalidades, otimizando o desempenho e a produtividade, alm da reduo
dos investimentos em softwares de gesto, que pouco prevem a anlise de
processos de uma organizao e isso, muitas vezes, leva ao desuso e,
conseqentemente, frustrao de gestores e usurios.
Sntese do tema
evidente a importncia que a INTERNET vem exercendo, no s na
tecnologia como tambm nos modelos de organizaes que existiam e que
passaram a existir aps a sua popularizao. As solues baseadas na
plataforma INTERNET procuraram quebrar eventuais barreiras que existiam
antes do mundo se interligar e se tornar sem divisas. Seja qual for a soluo
adotada, repasse pelos conceitos estudados nos temas anteriores, em que
vimos gesto de TIC e de projetos, dessa forma voc poder tirar proveito de
toda a capacidade que ela pode oferecer.
107
Atividades
1. Como a Internet pode auxiliar o desenvolvimento e a integrao

de informaes dentro das organizaes?
2. Como voc entende o e-marketing e quais as aplicaes de uso
que ele pode ter?
3. Como os portais corporativos e os ERPs podem contribuir para

a integrao de informaes?

O objetivo deste exerccio est em voc poder relacionar os benefcios
que a INTERNET traz com a realidade de uma organizao. Entendendo as
diversas possibilidades que ela trouxe, maior proveito poder ter das suas
solues.
108

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EAD UNITINS / EDUCON TECNOLOGIA DA INFORMAO E DA COMUNICAO - ADMINISTRAO

Marcelo Liberato Souza

Fundao Universidade do Tocantins

Reitor: Humberto Luiz Falco Coelho

Educon Empresa de Educao Continuada Ltda

Diretor Presidente: Luiz Carlos Borges da Silveira

Equipe Pedaggica Unitins

Coordenao do Curso: Claudemir Andreaci

Tecnologia da Comunicao e da Informao

Caro Aluno, voc est recebendo o material para estudo da disciplina

O objetivo desse material mostrar a importncia, enquanto gestores,

Na segunda parte, trataremos dos aspectos tcnicos da tecnologia da

ABREU, Aline F. de e REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informao: Aplicada

REZENDE, Denis A. Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica.

A histria da Internet. Disponvel em

ALBERTIN, Alberto L, Administrao de Informtica: Funes e Fatores

COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de sistemas ERP um enfoque de

ERP. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP. Visitado em 02 de

Internet. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Internet. Visitado em 02 de

LAURINDO, Fernando J. B. Tecnologia da Informao: Eficcia nas

LIMA, Lauro de Oliveira. Mutaes em educao segundo Mc Luhan. So

SOUZA, Mrcio. A comunicao na aldeia global. So Paulo: Vozes, 2005.

NORRIS, Grant e HURLEY, James R. E-Business e ERP transformando as

O e-marketing que funciona. HSM MANAGEMENT 37, maro-abril 2003, p. 32-

Revisar a abordagem da teoria geral dos sistemas.

1. Teoria geral dos sistemas

O estudo que originou a teoria teve seu incio no sculo passado,

Percebe-se pela introduo do tema que a teoria geral de sistemas

a. Os sistemas existem dentro dos sistemas O corpo humano

Voc pode estar se perguntando: e o que isso pode ter a ver

Se voltarmos isso para a realidade de uma organizao qualquer,

b. Os sistemas so abertos Decorrente da premissa anterior, logo

c. As funes de uso do sistema dependem de sua estrutura

Deste ponto em diante vamos poder compreender os conceitos que

(CHIAVENATO, 1993). Mas, antes, vamos entender melhor as necessidades

Vou citar trs componentes que podem estar diretamente envolvidos

Executa atividades como planejamento,

Podem ter atividades relacionadas com:

Agora, vamos ver como as atividades desses setores so

Atividade de Planejamento: envolve principalmente os objetivos

Por exemplo, vamos compreender o processo de contratao de um

O departamento de informtica deve estar pronto para desenvolver e

Todos esses departamentos mesmo que tenham objetivos internos

Partindo do principio de que a empresa um sistema que interage com

Segundo Rezende (1999), A empresa um sistema, tendo em

Organizaes sociais, compostas de pessoas e valores, que

Para Peter Drucker uma organizao um grupo humano,

A partir desses conceitos, podemos concluir que sistemas e empresas

O valor comercial de um computador est em

Objetivos das empresas

Os objetivos que do empresa o caminho claro a ser percorrido.

Sistemas Empresariais Abertos e Fechados

Segundo BIO (1993); CHIAVENATO, (1993); OLIVEIRA, (1998), os

Gesto e administrao rudimentar;

E por que isso acontece?

Empresas com sistemas empresariais fechados no trocam

indiferentes a qualquer influncia do ambiente, no h integrao ou interao

O conceito de sistema fechado segue a mesma idia: isolado,

Os sistemas abertos so recomendados s empresas que pretendem

Ao contrrio das empresas que optam por sistemas fechados, nessas

A gesto e administrao participativa;

Nesse modelo, encontram-se as grandes empresas de T.I. voltadas

Diante disso, temos: