XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo

Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002

APLICAO DA TCNICA DE MAPEAMENTO DE FLUXO DE

PROCESSO NO DIAGNSTICO DO FLUXO DE
INFORMAES DA CADEIA CLIENTE-FORNECEDOR

Kwami Samora Alfama Correia

Universidade Federal de Itajub - UNIFEI / Departamento Produo
mailto:Kwamibr@yahoo.com.br, Av. BPS, 1303, Bairro Pinheirinho - Itajub/MG-CEP 37500-176

Dagoberto Alves de Almeida, PhD

Universidade Federal de Itajub UNIFEI / Departamento Produo
mailto:dago@iem.efei.br, Av. BPS, 1303, Bairro Pinheirinho - Itajub/MG-CEP 37500-176

Abstract
The aim of this paper is to extend the applicability of process flow mapping technique for
the information flow diagnosis of a client-supplier chain. The coordination and
synchronization of information are critical factors concerning client-supplier chain
management. In order to understand and improve these relationships, it is necessary to
clearly describe the flow. In order to accomplish that, a technique is proposed, considering
the required data and levels to the adequate client-supplier representation.
Keywords: Client-supplier chain, Information flow, Process flow mapping.

1. Introduo
Num ambiente organizacional, a presena de inmeros agentes com nveis
diferentes de formao e especializao gera informaes provenientes de suas atividades
que fluem continuamente dentro da empresa. So informaes das mais diversificadas com
origem, processamento, utilizao e destino ocorrendo de forma imprpria dentro da
organizao. Quando se menciona a forma imprpria de estruturao destas informaes,
salienta-se a pouca importncia dada a estas por parte de quem as manipula e
conseqentemente a despreocupao com a qualidade das informaes geradas
(Nascimento, 1999).
A comunicao entre os vrios intervenientes de uma organizao constitui,
segundo Nascimento (1999), objeto de grande preocupao e ateno dado que a mesma
responsvel pela gerao de um fluxo de informaes. Este fluxo de informaes adquire
considervel importncia visto que constitui instrumento de avaliao do funcionamento de
determinados processos empresariais.
O comportamento das empresas determinado por seus procedimentos, que so
seqncias especficas de atividades a serem desenvolvidas em conseqncia da poltica da
empresa e da busca de seus objetivos. Os procedimentos orientam os funcionrios em
como efetuar as tarefas que cada componente da empresa requer (Vidal, 1998). A essa
seqncia especfica de atividades dentro de uma organizao, denomina-se cadeia cliente-
fornecedor.
Para que a organizao consiga atingir os seus objetivos imprescindvel que os
elementos da cadeia estejam em perfeita sintonia, minimizando assim as perdas. Perdas
essas ocasionadas, na maioria das vezes, pela transferncia de informaes desconexas e
ilgicas, durante o processo, entre os fornecedores e os clientes da cadeia, principalmente
nas interfaces crticas, evidncia essa j assinalada por Rummler e Brache (1992) ao
afirmarem que os maiores desperdcios se concentram exatamente nas interfaces
funcionais, isto , nos pontos em que o basto passado de um departamento para outro.

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Para Nascimento (1999), a melhoria dos processos organizacionais normalmente

gerada a partir da melhoria dos processos de fluxo de materiais e informaes. Segundo o
mesmo autor, medida que se implementa melhorias no fluxo de informaes,
automaticamente promove-se melhoria no processo como um todo e ter este fluxo
registrado certamente auxilia na visualizao das deficincias de funcionamento e
conseqentemente nas alteraes possveis de se implementar tanto para os processos
como para o sistema de comunicao.
Portanto, o diagnstico do fluxo de informaes oriundo das comunicaes entre os
elos da cadeia cliente-fornecedor, constitui etapa essencial para reconhecer se o mesmo
est operando de forma eficiente.
A proposta deste artigo estabelecer uma ferramenta que possa contribuir para o
perfeito funcionamento da cadeia cliente-fornecedor, no que diz respeito coordenao do
fluxo de informaes entre os diversos elementos da cadeia produtiva. Para isso, props-se
o uso da tcnica de mapeamento do fluxo de processo para o diagnstico do fluxo de
informaes entre os elementos da cadeia cliente-fornecedor visando a execuo das
atividades de um modo eficaz e eficiente.

2. Fluxo de Informaes
A informao, recurso indispensvel nas organizaes, vem consolidando cada vez
mais sua importncia na economia e mercados globalizados, estando presente ao longo de
todo o processo, seja ele produtivo ou empresarial.
Segundo Br (1995), a informao apresenta-se como um produto do
processamento de dados, resultantes dos fatos do cotidiano da organizao procurando
viabilizar os sistemas produtivos e gerenciais para os quais insumo indispensvel.
Normalmente, esta informao apresenta-se sob a forma de fluxos contnuos gerados do
desenvolvimento das atividades das organizaes.
Para Lesca e Almeida (1994), os fluxos de informaes em uma empresa
apresentam-se sob as seguintes formas:
fluxo de informaes coletado externamente empresa e utilizados por ela
este tipo de fluxo refere-se s informaes coletadas de agentes externos
(fornecedores, clientes e concorrentes) que influenciam na existncia e
funcionamento da empresa bem como suas aes e decises;
fluxo de informaes produzido pela empresa e destinado ao mercado este
fluxo refere-se s informaes que a empresa produz e destina aos agentes externos
de mercado (pedidos de compra, fatura para os clientes, campanhas publicitrias,
etc);
fluxo de informaes produzido pela empresa e destinado a ela prpria - este
fluxo gerado e consumido internamente (informaes contbeis, relatrios de
produo, comunicaes internas formais e informais entre os elos da cadeia, etc).
Vale ressaltar que para este trabalho prope-se diagnosticar somente este ltimo
tipo de fluxo de informaes, entre os elos da cadeia produtiva, informaes essas
necessrias realizao do trabalho em cada etapa processadora.

3. Mapeamento do Fluxo de Processo

O mapeamento de processo uma ferramenta de visualizao completa e
conseqente compreenso das atividades executadas num processo, assim como da inter-
relao entre elas e o processo. Atravs do processo de mapeamento torna-se mais simples
determinar onde e como melhorar o processo.
Segundo Soliman (1998), o mapeamento de processo uma tcnica usada para
detalhar o processo de negcios focando os elementos importantes que influenciam o seu
comportamento atual.

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J para Villela (apud. Hunt, 1996), o mapeamento de processos uma ferramenta

gerencial analtica e de comunicao que tem a inteno de ajudar a melhorar os processos
existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua anlise
estruturada permite, ainda, a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios,
a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhora do desempenho da
organizao, alm de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor
entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de
mudanas.
Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da
documentao e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de
processos. Afinal, a realizao deste mapa possibilita a identificao das interfaces crticas,
a definio de oportunidades para simulaes de processos, a implantao do custeio
baseado em atividades e a identificao de pontos desconexos ou ilgicos nos processos.
Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos
existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas, como por exemplo:
Esta complexidade necessria? So possveis simplificaes? Existe excesso de
transferncias interdepartamentais? As pessoas esto preparadas para as suas funes? O
processo eficaz? O trabalho eficiente? Os custos so adequados?, etc (Villela apud.
Hunt, 1996 e Johansson et al., 1995).
Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de
interface de forma simultnea. A sua representao inicia-se do sistema inteiro de
processos como uma nica unidade modular, que ser expandida em diversas outras
unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero decompostas em
maiores detalhes de forma sucessiva (Villela apud. Hunt, 1996).
Para a proposta deste trabalho, a ferramenta utilizada para a visualizao do
processo o diagrama de fluxo de processo ou fluxograma de processo, onde se
representam os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa
especfica, ou durante uma srie de aes atravs de alguns dos smbolos padronizados
pela ASME, conforme apresentado em Barnes (1982):

Operao Armazenamento

Transporte Operao e inspeo

Espera
Inspeo

Figura 1 Smbolos padronizados para o grfico de fluxo de processo (Barnes, 1982).

4. Tcnica de Mapeamento de Fluxo de Processo

A tcnica de mapeamento de fluxo de processo proposta aqui faz parte de uma
metodologia para anlise de processo de negcio que se encontra em fase de
desenvolvimento. Como este trabalho no visa demonstrar o mtodo de mapeamento em si,
mas sim o mtodo de diagnstico de fluxo de informaes, ento limitaremos a dar
somente uma breve idia de como funciona essa tcnica de mapeamento de processo. Ela
consiste basicamente de trs etapas, conforme mostra os exemplos das figuras 2 e 3:

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A primeira etapa consiste em projetar uma matriz de recursos versus necessidades,

onde o analista ir identificar as atividades a serem realizadas dentro do processo (eixo
vertical) e os recursos necessrios realizao dessas atividades (eixo horizontal);
A segunda etapa consiste em registrar o fluxo de processo, ou seja, desenhar o
fluxograma de processo.

Recursos

Necessidades

Figura 2 Fluxograma de processo

A terceira e ltima etapa consiste em definir os procedimentos necessrios

realizao das atividades;

Recursos

Necessidades

Procedimentos Procedimentos Procedimentos

Procedimentos Procedimentos Procedimentos Procedimentos

Procedimentos Procedimentos Procedimentos

Figura 3 Definio dos procedimentos na matriz Recursos X Necessidades

5. Nvel de detalhamento
A decomposio hierrquica de cada atividade permite que se obtenha qualquer
nvel de detalhamento, de acordo com a complexidade do processo. No entanto, nem
sempre vivel ou necessrio detalhar ao mximo todas as atividades de interao. Na fase
de anlise de processos, o nvel de detalhamento est associado ao grau de melhoria
desejado, o que no necessariamente significa que um detalhamento excessivo traga o
retorno esperado (Santos, 2000). De acordo com Soliman (1998), existe um ponto em que
no se obtm mais informaes teis com mapeamento de processos. Isso significa que h
um momento em que o benefcio alcanado com o mapeamento no justifica o custo do
detalhamento excessivo.

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Pode-se definir o nvel de detalhamento ideal com base em vrios fatores.

Harrington et al. (1997) afirmam que o nvel de detalhe adequado depende dos objetivos
do mapeamento de processos em cada situao. No projeto de um novo processo, nem
sempre se requer o mesmo nvel de detalhamento do que na anlise de processos
existentes. Mesmo que isso no seja uma regra, a anlise de processos existentes pode
requerer um nvel de detalhamento maior, principalmente quando se quer identificar
problemas atravs do profundo conhecimento do processo.
Fernandes et al. (2001) se baseia nos custos para definir o nvel de detalhamento,
estabelecendo um nvel timo de detalhamento que corresponde ao mnimo custo no
mapeamento de processos. O autor considera que existem custos de mapeamento, que
aumentam medida que o nvel de detalhe aumenta. Esses custos esto relacionados ao
esforo e tempo despendidos ao coletar, analisar e interpretar as informaes. Ao mesmo
tempo, Fernandes et al. (2001) afirma que um processo projetado com baixo nvel de
detalhe tambm representa custos, que diminuem medida que o nvel de detalhe aumenta.
Esses custos esto relacionados utilizao de operadores com maior qualificao (para
conseguir entender e operar processos pouco detalhados) e aos erros e defeitos que
ocorrem com maior facilidade em um processo pouco detalhado (a exatido na execuo
depende do nvel de detalhe em que o processo foi projetado). Considerando o
balanceamento entre os custos diretamente proporcionais e os custos inversamente
proporcionais ao nvel de detalhamento, pode-se obter um ponto timo que minimiza o
custo total de mapeamento. Fernandes et al. (2001) estabeleceu um modelo de
programao linear que calcula essa otimizao.
Entretanto, o modelo de Fernandes et al. (2001) no inclui benefcios do
detalhamento de processos que no so facilmente mensurveis. Esses benefcios podem
ser avaliados por gerentes com experincia e senso prtico. Por isso, a experincia do
analista ou projetista de processos um fator fundamental na definio do nvel de
detalhamento adequado. Outro fator que Fernandes et al. (2001) no considerou, que
processos diferentes podem ter nveis de detalhamento diferentes. Especialmente em
processos de servios, que tendem a ter uma variabilidade maior, no necessrio
estabelecer o mesmo nvel de detalhamento para processos com graus de complexidade e
necessidades de melhoria diferentes.
Segundo Santos (2000), mesmo existindo diferentes critrios para definir o nvel de
detalhamento no projeto e anlise de processos, as informaes do documento de
elaborao da tcnica proposta tambm podem auxiliar bastante ao se definir o nvel de
detalhe adequado. Assim, algumas sugestes podem ser levadas em considerao. Em
geral, no mais necessrio detalhar uma atividade quando:
As informaes dos documentos de elaborao das atividades derivadas no nvel
inferior (atividades-filhas) so muito simples ou elementares;
As informaes dos documentos de elaborao de diferentes atividades derivadas
so iguais ou muito semelhantes, ou seja, quando os documentos de elaborao das
atividades-filhas no apresentam diferenas significativas;
O documento de elaborao da atividade a detalhar apresenta informaes muito
elementares;
A atividade a detalhar apresenta uma nica interao entre o(s) objeto(s) e o
cliente.

6. Cadeia de Suprimento
A expresso cadeia de suprimento uma metfora usada para descrever as
empresas que esto envolvidas no fornecimento de um produto ou servio (Abramczuc
apud. Giannakis, 2001).

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A cadeia de suprimento definida por Beamon (1998), como processo integrado

dentro do qual um nmero de vrias entidades de negcios (fornecedores, fabricantes,
distribuidores e varejistas) trabalham juntos num esforo para adquirir matrias-primas,
converter estas matrias-primas em determinados produtos finais e oferecer estes produtos
nos pontos de venda.
J para Cox et al. (2001), a cadeia de suprimento descrita como rede ampliada de
relacionamentos didticos de permuta que devem existir para a criao de qualquer produto
ou servio que fornecido a um cliente final. Para que um produto ou servio seja
fornecido a um cliente, ele deve comear como matria prima de alguma espcie e ento
passar por uma srie de estgios de permuta entre compradores e fornecedores. Em cada
estgio deve ocorrer alguma forma de transformao, ou intermediao, destinada a
agregar valor ao produto ou servio... percebido pelo cliente final.
Uma cadeia de suprimento representada, segundo Abramczuc (2001), por uma
concatenao lgica de atividades diferenciadas e complementares, necessrias para que
um produto ou servio seja criada, elaborado e colocado ao alcance de um cliente final.
Segundo o mesmo autor, a cadeia de suprimentos no descrita somente em termos
de fluxo de materiais, mas tambm pelo fluxo de informaes que definem a sua dinmica.
este fluxo de informaes, entre os elos da cadeia, que o foco deste trabalho.
Pra Abramczuc (2001), o conceito descrito de cadeia de suprimento ora enunciado
deixa em aberto em aberto a possibilidade de analisar a concatenao lgica de atividades
ocorrendo dentro de uma nica empresa.... Levando em considerao a afirmao de
Abramczuc, este trabalho se limitar s fronteiras de uma nica empresa, para ser mais
exato, ao setor produtivo, onde se efetuar o diagnstico do fluxo de informaes entre os
clientes e os fornecedores da cadeia, conforme a figura 4.

7. Diagnosticando o Fluxo de Informaes

O processo de diagnstico do fluxo de informaes proposto neste trabalho consiste
no registro do fluxo de informaes ao longo das etapas processadoras de uma cadeia
produtiva. Ao se falar em fluxo de informaes, aqui se entende como informaes
necessrias realizao das atividades durante um determinado processo de produo,
informaes que possam responder a questes do tipo O que produzir?, Como
produzir?, Quanto produzir?, Quando produzir?, Para quem produzir?, etc.
Para isso preciso levar em considerao a dualidade dos elos da cadeia, como
mostra LeVitt (1996), ao afirma que necessrio ao produtor conhecer tanto o ponto de
vista do cliente como do fornecedor no mercado de hoje.
A tcnica, propriamente dita, consiste em registrar, ao longo do mapeamento de
fluxo de processo, as informaes enviadas por cada elo da cadeia. Para o efeito do
diagnstico , ser tambm registrada as informaes recebidas pelo elo montante, de
modo que se possa confrontar as informaes entre os elos imediatos. Por exemplo,
confrontar informaes enviadas pelo cliente (Cn) e recebidas pelo fornecedor (Fn-1), sendo
que n e n-1 so as etapas em questo, conforme mostra a figura 4:

FORNECEDOR
Etapa n-k Etapa n-1 Etapa n CLIENTE
EXTERNO
EXTERNO

C C C Fluxo de
Informaes
Fluxo de F F F
Materiais

Figura 4 Dualidade dos Elos de uma Cadeia Cliente-Fornecedor (LeVitt, 1996).

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Aps a coleta e registro das informaes, se possvel feita pelo analista responsvel
pelo mapeamento, as informaes iro fazer parte do fluxograma, e dever ser apresentado
da seguinte forma (figura 5):
Cliente (Cn) Fornecedor (Fn-1)

Figura 5 Diagnstico do Fluxo de Informaes

8. Concluso
A fim de manter a competitividade, as organizaes tm enfrentado grandes
desafios em termos de reduo de custos operacionais, diminuio tempo de ciclo de
processo, melhoria da qualidade, reduo das atividades no agregadoras de valor (setup,
movimentao, filas, esperas, retrabalho, etc) e, conseqentemente, a potencializao das
agregadoras de valor (tempo de processamento em atividades gargalo, etc). Tem
aumentado a percepo de que esses resultados s sero atingidos de maneira eficaz
atravs de relacionamentos e interdependncias entre os diferentes elementos da cadeia
cliente-fornecedor.
Sendo assim, desempenhando o papel de gestor da cadeia, o fluxo de informaes
necessita de um diagnstico claro e objetivo, pois tendo-se conhecimento de seu
funcionamento ser possvel implementar medidas que possam otimizar o funcionamento
da cadeia produtiva e contribuir para a melhoria do processo como um todo

9. Agradecimentos
Os autores agradecem CAPES pelo apoio financeiro e a UNIFEI pelo incentivo
pesquisa brasileira.

10. Bibliografia
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