Ferraz 2009 - Outsourcing Na AP

7 Congresso Nacional da Administrao Pblica
Estado e Administrao na Resposta Crise
10 e 11 Novembro 2009
O OUTSOURCING NA ADMINISTRAO PBLICA
DAVID FERRAZ, INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRAO, I.P.
Sesso: Velho e novo papel do Estado
Resumo
Nas ltimas dcadas, um pouco por todo o mundo, as reformas do sector

pblico tm sido implementadas com base nos pressupostos das doutrinas
manageralistas em geral e, em particular, com base no modelo preconizado
pelo New Public Management (NPM).
As reformas implementadas, com base nestes modelos de administrao,

perspectivaram, com frequncia, o recurso a mecanismos de mercado
enquanto alternativa proviso tradicional de bens ou servios aos cidados.
Entre os diferentes mecanismos de mercado existentes o mais adoptado foi o
outsourcing. No contexto da Administrao Pblica entende-se por outsourcing
a prtica atravs da qual o Governo contrata a proviso de bens ou servios
ao sector privado (OCDE, 2005 apud Forssell e Norn, 2007: 203) com base
numa relao temporal de mdio/longo prazo. No fundo o conceito reporta para
a externalizao de algumas operaes que, at ento, eram realizadas no
interior da organizao.
Se por um lado alguns autores tm fundamentado e defendido o recurso ao

outsourcing, enquanto estratgia para a obteno de ganhos de eficincia, de
flexibilidade e de recursos e/ou competncias que internamente as
organizaes no dispunham (Brown e Wilson, 2005) por outro, outros autores,
tm argumentado que uma tal estratgia pode, a prazo, ter um impacto
negativo nos custos (Sundin, 2006 apud Forssell e Norn, 2007) e, por
conseguinte, na eficincia com que os bens e servios so prestados.
Para alm do impacto ao nvel da eficincia outros autores alertam tambm

para o potencial impacto que o outsourcing pode ter nos valores pblicos
O outsourcing na Administrao Pblica Pgina 0

tradicionais1, a par de uma diminuio da percepo da fronteira entre o sector

pblico e o sector privado (Mulgan, 2005). Esta questo ganha particular
relevncia se considerarmos a prestao de bens ou servios pblicos que,
pela sua natureza, devem ser provisionados em respeito por cdigos de tica
e/ou de conduta a que, geralmente, as entidades privadas no esto sujeitas.
Face a este contexto importa compreender em que medida o outsourcing tem

sido aplicado nos organismos da Administrao Pblica portuguesa e quais
tm sido os impactos nos resultados esperados. Assim, pretende-se, com este
estudo, conhecer importantes factores que podem condicionar positiva e
negativamente, a adopo do outsourcing nos organismos da Administrao
Pblica portuguesa considerando a as tipologia de servios alvo de outsourcing
assim como o potencial impacto do outsourcing nos valores pblicos
tradicionais.
1. Outsourcing: o conceito
O outsourcing um instrumento a que organizaes, pblicas e privadas, tm
vindo a recorrer cada vez mais nos ltimos anos (Horgan e McCord, 1996 apud
Varajo, 2001). Etimologicamente a palavra outsourcing advm da juno de
duas palavras inglesas out (fora) e source (recursos). Esta decomposio ajuda
a compreender o sentido com que empregue: a palavra utilizada para
designar a procura, por parte de uma organizao, de alguns recursos
necessrios ao seu funcionamento fora da prpria organizao em reas to
distintas como os recursos humanos ou a gesto de instalaes (Faulhaber,
1998; Gupta, 1995; Touche, 1998 apud Varajo, 2001). Trata-se pois da
transferncia de um conjunto de actividades ou recursos que a organizao
1
Valores pblicos: Honestidade, integridade, imparcialidade, neutralidade, accountability (Sherman,
1998 e Kernaghan, 2000 apud Mulgan, 2005) e transparncia e igualdade de acesso e tratamento
(CPA).

dispunha tradicionalmente para uma entidade externa que contratada por um

perodo de tempo relativamente longo.
Alguns autores (Touche, 1998; Brower, 1997; Nam et al, 1995; Antonucci et al.,
1998 apud Varajo, 2001) referem que o outsourcing privilegia a externalizao
de actividades no centrais para o negcio das organizaes [negcio
aqui empregue em sentido lato para abranger, tambm, o corebusiness das
organizaes pblicas]. Entre essas actividades no centrais ao negcio
surgem frequentemente reas como a concepo e gesto de sistemas de
informao, de telecomunicaes e de outras funes no nucleares como a
limpeza ou a manuteno de edifcios ou frotas.
Outros autores (Mele, 1997 apud Varajo, 2001) referem que o outsourcing,
por via da exteriorizao de algumas funes de suporte, permite
organizao concentrar-se no seu corebusiness e no desenvolvimento de
competncias centrais. Todavia de salientar que a deciso de adoptar o
outsourcing por si s no garante, partida, uma vantagem.
A deciso de recorrer ao outsourcing deve considerar as vantagens e
desvantagens de recorrer a um tal instrumento, em particular no contexto em
que a organizao se insere. Assim, a transposio estrita de prticas de
sucessos no significa, porventura, uma melhoria do desempenho
organizacional.
2. Vantagens e desvantagens do Outsourcing

Se por um lado, nos ltimos anos, as organizaes tm recorrido com
frequncia crescente ao outsourcing preciso notar que, nalguns casos, o
fizeram sem a percepo clara de que uma parte importante do seu ciclo de
produo, seja de bens ou servios, deixava de ser, por um lado, directamente
controlvel pela organizao e, por outro, que implicava em algumas situaes
a revelao de dados importantes (da organizao e clientes/utentes) para a
prossecuo dos seus objectivos.
Assim, se por um lado o outsourcing visto em alguns casos como uma opo
de gesto vantajosa, por outro, noutros casos, as desvantagens podem superar
as vantagens e colocar organizaes em situaes muito difceis de gerir.

Importa pois estar ciente que o outsourcing tem vantagens e desvantagens. As

mesmas so enunciadas no quadro abaixo (quadro 1).
Quadro 1: Vantagens e desvantagens do outsourcing

Vantagens Desvantagens
Flexibilizao de gesto Incapacidade de controlar todo
ciclo de produo/prestao de
Maior concentrao no negcio bens / servios
Acesso a capacidades e Dependncia de outras
competncias altamente entidades/fornecedores, em
reconhecidas particular se no houver
concorrncia entre
Acelerao da modernizao de
fornecedores
processos
Sujeio aos riscos de
Partilha de riscos instabilidade do fornecedor
Libertao de recursos e Sujeio a polticas de gesto
respectivo redireccionamento de recursos humanos de
Reduo e controlo dos custos entidades terceiras
operacionais Potenciais quebras de
Associao da organizao ao confidencialidade relativamente
desempenho da entidade a processos internos
contratada (tambm pode ser
Potenciais quebras de
considerada uma desvantagem) confidencialidade relativamente
a dados dos clientes-cidados
Perda de propriedade material

e/ou intelectual
Custos de transaco
(associados negociao,
manuteno e
responsabilizao do
fornecedor do bem ou servio
contratado)
Associao da organizao ao
desempenho da entidade
contratada (tambm pode ser
considerada uma vantagem)
Diminuio da produtividade
associada ao

descontentamento interno
Potencial reduo dos valores

pblicos de neutralidade e
iseno
habitual as organizaes recorrem ao outsourcing analisando somente as

vantagens que lhes esto associadas menosprezando as desvantagens ou o
prprio contexto que as circunda. Se para algumas organizaes os ganhos
com a adopo do outsourcing foram muito positivos, para outras trouxe
terrveis problemas. Como refere Antonucci (1998 apud Varajo, 2001: 128) o
outsourcing no uma soluo para todas as organizaes.
S depois de uma detalhada avaliao s vantagens do outsourcing e a uma
ponderada reflexo quanto s desvantagens e ao contexto em que a
organizao opera que se poder fazer uma correcta avaliao acerca da
viabilidade do recurso a este instrumento. Mesmo nos casos em que se
presuma ser vantajosa a adopo do outsourcing dever ser desenhado com
cuidado o recurso a este mecanismo avaliando entre as diferentes tipologias
aquela que melhor responder aos objectivos da organizao.
3. Tipologias de outsourcing
Avaliadas as vantagens e desvantagens do recurso ao outsourcing coloca-se a
questo de saber qual o nvel ou profundidade com que se ir promover o
outsourcing numa organizao. A determinao do nvel e profundidade com
que se ir operar o outsourcing implica a adopo de uma das seguintes
tipologias de outsourcing (Buck-Lew, 1992; Lacity e Hirschheim, 1995; Millar,
1994 e Soininen, 1995 apud Varajo, 2001):
1. Outsourcing total ou puro
Neste caso recorre-se ao outsourcing para exteriorizar
completamente uma determinada funo sendo que, neste caso,
todas as actividades inerentes a essa funo so transferidas para
actores externos organizao, inclusive, as prprias necessidades
de recursos humanos.

2. Outsourcing parcial ou selectivo

Neste caso recorre-se ao outsourcing, por exemplo no caso dos
Sistemas de Informao, apenas para a programao de uma nova
aplicao, sendo que a manuteno do sistema continuar a ser feita
dentro da organizao com os recursos humanos e materiais da
organizao.
3. Insourcing
Lacity e Hirschheim, curiosamente, alargam as tipologias de
outsourcing acrescentando s tipologias anteriores uma nova
categoria - o insourcing. Para os autores o insourcing dever ser
usado para designar a opo pela manuteno da produo de bens
e/ou servios internamente quando tenha havido lugar a uma
avaliao formal da opo de exteriorizao e que, na sequncia
dessa avaliao, se tenha optado pela manuteno das actividades
internamente por se considerar esta opo mais vantajosa (Lacity e
Hirschheim, 1995 apud Varajo, 2001).
4. Outsourcing de processos de negcio
O outsourcing tem, nos ltimos tempos, alargado-se a algumas reas
de negcio surgindo uma nova tipologia, o outsourcing de processos
de negcio (Millar, 1994). Nesta tipologia a entidade contratada
responsvel pelo desenvolvimento da totalidade de uma funo de
negcio. O mesmo autor identifica ainda outra tipologia de
outsourcing, esta associada aos benefcios para o negcio da
organizao. A tipologia denomina-se assim mesmo (outsourcing
associado a benefcios para o negcio) e reporta para contratos que
se estabelecem com base nos contributos da entidade externa para
o organismo. O contrato assim indexado s mais-valias que a
organizao externa consegue para o Organismo sendo que as
contrapartidas financeiras esto dependentes dessas mais-valias. A
particularidade desta tipologia que prev uma repartio do risco
tanto pela Organizao que recorre ao outsourcing como pela
entidade prestadora dos servios ou produtos alvo de outsourcing. A

principal dificuldade prende-se com a identificao partida tanto

dos benefcios como dos riscos potenciais.
5. Outsourcing de servios partilhados

Esta tipologia de outsourcing distingue-se das restantes na medida
em que, regra geral, a prestao de bens e servios, apesar de
deixar de ser efectuada directamente pelo organismo, mantm-se no
mesmo grupo empresarial ou, no caso da administrao pblica, na
mesma pessoa colectiva (Estado). Trata-se da criao de estruturas
comuns e transversais a vrios organismos, que se ocupam da
realizao de actividades e tarefas no integradas, regra geral, no
core-business da organizao e que portanto podem ser transferidas
para centros de servios partilhados (Cruchinho, 2005). Estas
tarefas, apesar de terem maioritariamente uma natureza
administrativa ou logstica so vitais para o bom funcionamento da
organizao. Incluem-se neste role de tarefas genericamente
(Cruchinho, 2005:30):
i. A gesto de recursos humanos
ii. A gesto financeira e contabilstica
iii. Negociao e aquisio de bens e servios
iv. Gesto de edifcios
v. Servios de segurana
vi. Servios de limpeza
vii. Servios de transporte
viii. Gesto de frotas automveis
ix. Helpdesk de clientes e call centers
x. Apoio jurdico
xi. Sistemas de informao e comunicao, incluindo o
suporte tcnico
Se partida o conceito de outsourcing parece no evidenciar dificuldades de
interpretao, sendo at usado frequentemente como um termo genrico, as

diferentes tipologias de outsourcing existentes remetem o conceito para

circunstncias mais complexas que exigem anlises mais profundas aquando
da deciso de o adoptar. Devem pois ser considerado um conjunto de factores
quando se avalie a possibilidade de recorrer ao outsourcing:
Que servios ou produtos sero alvo de outsourcing?
Recorrer-se- ao outsourcing para servios e/ou produtos centrais ou
no centrais ao negcio?
Que tipologia de outsourcing adoptar?
Existir transferncia de propriedade de activos?
Que responsabilidades se podem exigir?
Qual o grau de dependncia com que ser ficar?
Quais os riscos envolvidos e qual a sua repartio?
Existe a possibilidade de perda ou quebra de confidencialidade?
Estas e outras questes devem ser avaliadas previamente e ponderadas em
conjunto com as vantagens e desvantagens de recorrer a este instrumento de
gesto, tanto na gesto privada, como na gesto pblica e em particular nesta
ltima por se tratar de financiamento pblico.
4. O outsourcing e a sua aplicao em organizaes pblicas

No contexto da Administrao Pblica o outsourcing entendido como a
prtica atravs da qual o Governo contrata a proviso de bens ou servios ao
sector privado (Abelson, 2005; OCDE, 2005, apud Forssell e Norn, 2007:
203). Importa compreender que esta contratao se diferencia da tradicional
compra de bens e servios na medida em que se baseia numa relao
contratual temporal de mdio/longo prazo. Neste contexto a palavra pressupe
a externalizao de algumas operaes que, at ento, eram realizadas no
interior da organizao pblica e que, pelo recurso a mecanismos de mercado,
como o outsourcing, passaram a ser efectuadas por outras organizaes.
Apesar de inicialmente ter sido mais utilizado por empresas do sector privado o
outsourcing surge na Administrao Pblica no contexto das reformas
gestionrias empreendidas no sector pblico, um pouco por todo o mundo, nas
ltimas dcadas do sculo XX. As reformas gestionrias privilegiaram uma

configurao do Estado cada vez menor pressupondo a entrega ao sector

privado de um conjunto crescente de actividades que at ento se
encontravam na esfera pblica (Peters & Waterman, 1982, Pollitt, 1990,
Osborne & Gaebler, 1992, Lane, 1995, Frederickson, 1996).
4.1. O outsourcing parcial ou selectivo na Administrao Pblica
Considerando a aplicao das novas doutrinas gestionrias nas reformas
administrativas no de estranhar que a partir da dcada de 80 o consumo
intermdio realizado pelos Governos tenha aumentado consideravelmente. O
consumo intermdio traduz o conjunto de bens ou servios que um governo
contrata e consome durante um processo produtivo que visa a produo de
bens ou servios pblicos. Neste caso a actividade principal continua a ser
desenvolvida na organizao pblica mas algumas actividades, geralmente de
suporte, contratadas no exterior, por via do recurso ao outsourcing.
A figura que se segue (Figura 1) representa o consumo intermdio (em % do
PIB) efectuado por um conjunto de pases da OCDE, em 2005.
Figura 1: Consumo intermdio no Governo em % do PIB (dados de 2005)
Fonte: Pilichowski, E. and E. Turkisch (2008), OCDE

A anlise ao grfico da figura 1 demonstra que o Reino Unido com 12%,
seguido da Islndia e da Sucia, com 11 e 10% respectivamente, o pas que
regista valores mais altos de consumo intermdio no Governo. Tal significa que
uma parte significativa das actividades prestada por entidades externas

Administrao. Pelo contrrio, entre os pases que apresentam um menor

consumo intermdio no Governo encontram-se a Alemanha, a Grcia, Portugal,
a Repblica da Coreia, a Blgica, o Japo e o Luxemburgo, ambos os pases
com 4 valores percentuais ou ainda menos. A OCDE que, neste mbito, entre
as actividades que mais foram alvo de outsourcing encontram-se as de
limpeza, segurana, servios de catering, manuteno de espaos e edifcios,
transporte, recolha de lixo e sistemas ou tecnologias de informao.
4.2. O outsourcing total ou puro na Administrao Pblica

Numa perspectiva completamente diferente da anterior temos o recurso ao
outsourcing enquanto instrumento de gesto que transfere totalmente as
actividades de produo e/ou prestao de bens e servios pblicos para o
mercado. Nestes casos o Estado continua a financiar os servios pblicos mas
remete para o sector privado a sua proviso. O quadro 2 apresenta os servios
pblicos provisionados pelo sector privado em percentagem dos utilizadores.
Quadro 2: Servios Pblicos provisionados pelo sector privado, em
percentagem dos utilizadores

Fonte: OCDE, 2008

A anlise do quadro 2 demonstra que a Austrlia (60,1%), a Holanda (59,4%) e
a Blgica (54,3%) recorrem mais ao outsourcing total que a Turquia (1,9%), a
Grcia (4,1%) ou a Eslovquia (5,8%). Portugal recorre ao outsourcing total de
forma moderada apresentando cerca de 23,2% de servios pblicos
provisionados pelo sector privado.
Se fizermos uma anlise ao tipo de servio que alvo de outsourcing total

verificamos que o servio de transporte pblico e a recolha de lixos apresentam
valores superiores aos servios sociais como hospitais, infantrios e
estabelecimentos de reabilitao, casas de repouso ou lares para a terceira
idade.
Quanto educao, que geralmente absorve uma fatia considervel dos

recursos dos oramentos de Estado, no caso da educao primria e

preparatria os pases que mais recorrem ao sector privado so a Holanda, a

Blgica e a Espanha, contrastando com pases como o Reino Unido, a
Repblica Checa, o Japo, a Islndia, a Irlanda, a Polnia, a Finlndia ou a
Noruega. Ainda no sector da educao, mas ao nvel secundrio e superior, os
pases que mais recorrem proviso do sector privado so a Coreia, o Reino,
a Sua, a Blgica e Portugal.
5. A aplicao do outsourcing na Administrao Pblica australiana:

lies e prticas a reter
Para melhor entender o recurso ao outsourcing na Administrao Pblica
proceder-se-, no presente ponto, anlise de alguns casos de organizaes
pblicas que recorreram ao outsourcing. Os estudos existentes receiem sobre
pases que aplicaram h mais tempo o outsourcing na medida em que j
possvel deter alguns dados em funo do tempo que passou. Neste sentido
sabido que a Administrao Pblica australiana foi uma das administraes
que mais adoptou o paradigma da gesto liberal, assente nos princpios
doutrinrios do manageralismo (O'Donnell, et al., 1999 apud Armstrong, 1998;
Halligan, 1994; Laffin, 1995).
O Liberal-National Party, na sequncia das eleies de 1988, introduziu um

conjunto de reformas que tinha como objectivo melhorar a gesto pblica e
melhorar a sua eficincia (Abelson, 2005). As primeiras medidas introduzidas
corresponderam abertura de servios at ento sob o monoplio
administrativo iniciativa privada. Como medida incentivadora definiu que
todos os ganhos obtidos atravs do outsourcing constituiriam receitas das
agncias e estas no teriam que ser devolvidas ao Estado australiano.
Simultaneamente o Governo incentivou as organizaes privadas a ajustarem
a sua oferta de produtos e servios s necessidades da Administrao e
procurou, atravs de agncias centrais como a NSW Treasury and Premiers
Department, incentivar a adopo do outsourcing em toda a Administrao.
A eleio de um novo Governo em 1995 confirmou a poltica de outsourcing

iniciada pelo Governo anterior mas salientou a necessidade de se avaliar a

eficincia da produo interna e que s no caso de esta ser inferior oferecida

pelo sector privado que se deveria recorrer ao outsourcing. Com o objectivo
de obter informaes fidedignas acerca do processo de outsourcing o Governo
criou uma agncia denominada Cost of Government.
Apesar da nova ideia estar no auge a verdade que durante os anos seguintes
houve alguma tendncia para o recurso ao outsourcing diminuir ao ponto de,
em 1997, as Service Competetion Guidelines protegerem como prioridade o
emprego no sector pblico criando at agncias centrais de compras.
No Estado do New South Wales, entre 1994 e 1996 os gastos com

outsourcing aumentaram de 966 milhes de dlares australianos para 1762
milhes de dlares australianos, duplicando o nmero de contratos
estabelecidos, em particular nas reas da sade, apoio social, transporte,
educao e formao e tecnologias de informao e comunicao. Estas
operaes permitiram, segundo os estudos realizados pela NSW Treasury
(1997), uma poupana mdia de cerca de 20% sendo que alguns dos
funcionrios pblicos passaram a ser funcionrios das empresas contratadas.
Todavia Abelson (2005) refere que muitos dos contratos tiveram que ser
renegociados na medida em que surgiram problemas e questes de
neutralidade e transparncia. O mesmo autor questiona-se quanto certeza
verificada nos ganhos de eficincia obtidos no inicio dos anos 90 se manterem
posteriormente referindo que, devido dificuldade em aceder a dados e
relatrios do Governo, existe muito pouca evidncia comparativa e que os
Governos no disponibilizam [chegando a ocultar] muita informao
relativamente a casos de insucesso (Abelson, 2005).
Um caso de sucesso no recurso ao outsourcing na Austrlia tem a ver com as

parcerias efectuadas entre o Governo e o sector privado. Um dos factores
crticos deste sucesso tem a ver com a existncia de uma elevada concorrncia
no sector o que, associado a uma elevada cultura cvica impulsionadora do
voluntariado e a uma forte presena do sector tercirio na Austrlia, permitiu a
prestao de servios de cuidados a idosos a preos reduzidos e com elevados

standards de qualidade, em respeito pelo The aged care act aprovado pelo
Governo em 1997.
Neste caso, uma vez que se trata de um sector sujeito a regulao, os custos
administrativos so bastante elevados e as barreiras entrada, devido aos
elevados custos de entrada e fixao dos preos, colocam algumas
restries em termos de concorrncia. tambm aclamada uma maior
interveno do Estado ao nvel da educao e formao dos cuidadores
(Abelson, 2005). Tal parece significar que, apesar de se afirmar que o sector se
encontra a cumprir as normas de qualidade aprovadas, a prestao dos
cuidados pode estar ainda aqum dos padres de qualidade desejados.
Ao nvel dos cuidados de sade existem tambm exemplos de maus resultados

alcanados atravs do outsourcing na Austrlia. o caso do Port Macquairie
Base Hospital. O hospital serve cerca de 60.000 pessoas e gerido por uma
empresa privada. Este hospital foi um dos primeiros a ser privatizados ficando
uma empresa privada responsvel pela prestao de todos os servios neste
hospital pblico. Apesar de reconhecido como um caso de insucesso a
informao existente muito reduzida e baseia-se no relatrio de uma
auditoria, nas notcias vindas a pblico e na opinio pblica em geral. Abelson
(2005) refere que a entrega do hospital ao sector privado no trouxe grandes
benefcios, apesar dos elevados valores pagos pelo Governo empresa
responsvel pela gesto sem que tenha existido qualquer impacto substancial
ao nvel da qualidade. Os custos de funcionamento aumentaram
significativamente estimando Chung (2003 apud Abelson, 2005) que a gesto
privada deste hospital custava cerca de 6 milhes mais que a mdia de 7
outros hospitais com gesto pblica e que a taxa de utentes em espera h mais
de um ano para a prestao de alguns cuidados de sade aumentou face a
anos anteriores.
A explicao avanada para este insucesso centra-se na incapacidade que

houve em definir com preciso todos os outputs esperados no contrato
realizado, em virtude da natureza dos servios prestados (Abelson, 2005). A

mesma razo parece estar na origem do insucesso do outsourcing de servios

ambulncias em Melbourne Metropolitan.
Em ambos os casos apresentados para o recurso ao outsourcing na Austrlia

de salientar que o impacto na good governance e o prprio sucesso ou
insucesso do outsourcing est parcialmente dependente da gesto inicial do
processo e do prprio controlo realizado posteriori. Um ponto que parece
relativamente consensual, seja nos casos de sucesso ou insucesso, que o
outsourcing implica o aumento da burocracia, em particular na preparao,
monitorizao e reviso dos contratos e que esses custos no devem ser
descurados aquando da realizao dos balanos finais (Abelson, 2005; Forssell
e Norn, 2007).
4. Concluso
O outsourcing surgiu como resposta s presses para a obteno de um
Estado cada vez menor. Funes que tradicionalmente eram desempenhadas
no sector pblico passaram a ser desempenhadas, integral ou parcialmente,
por entidades do sector privado. Essa diminuio nas funes desenvolvidas
pelo Estado baseou-se nas doutrinas do manageralismo, em particular do
NPM. No ser pois de estranhar que os estudos existentes, sobre
outsourcing, se centrem volta dos pases que aplicaram primeiro essas
doutrinas e que, por esta razo, mais cedo apresentaram resultados.
Os dados disponveis demonstram que o outsouring se centrou
maioritariamente em servios no integrados no corebusiness da organizao
como limpeza, segurana, servios de catering, manuteno de espaos e
edifcios, transporte, recolha de lixo e sistemas ou tecnologias de informao. A
razo pela qual estes servios foram os mais escolhidos tem a ver com a
incorporao menor de valores pblicos, mais presentes em servios e bens
como a sade ou educao e com a possibilidade de se identificarem,
contratualmente, outputs esperados.
Se por um lado o recurso ao outsourcing parece ter tido, numa parte

significativa dos servios ou bens prestados, um impacto positivo (Bailey, 2002;
Domberger e Hall, 1996 apud Abelson, 2005 e Forssell e Norn, 2007),

registando-se ganhos de eficincia anuais na ordem dos 20% e mantendo, ou

mesmo aumentando, a qualidade dos bens e servios prestados (Abelson,
2005) por outro verificam-se alguns casos em que o recurso ao outsourcing
correspondeu a um redondo fracasso. Isso mesmo confirmam os casos da
gesto hospitalar privada e o servio de ambulncias relativos experincia
australiana. referido tambm, adentro da experincia australiana, que o
recurso ao outsourcing fez com que o Governo se preocupasse com questes
que no estariam previamente previstas: o Governo teve que negociar,
posteriori, com o sector privado, a proteco dos funcionrios do sector pblico
que passaram a ser geridos segundos regras e mtodos de trabalhos distintos
daqueles que at ento tinham. Tal evidencia que, apesar do outsourcing,
numa parte significativa dos casos, ter correspondido a um aumento de
eficincia no devem ser descurados aspectos importantes como o aumento
dos custos administrativos com a gesto e fiscalizao dos contratos e os
custos decorrentes das consequncias e impactos na gesto dos recursos
humanos, a par de uma eventual perda de qualidade por ausncia de
mecanismos de controlo suficientes para a aferir nos bens e servios
prestados. Esta alis uma importante concluso retirada da experincia
australiana: no devem ser alvo de outsourcing bens ou servios cujos padres
de eficincia e qualidade no sejam possveis de medir com preciso. A prpria
transferncia ou partilha do risco deve ser acautelada e prevista
contratualmente aquando da tomada de deciso.
Assim, importa que a deciso pela adopo do outsourcing seja precedida de

uma anlise aprofundada, em primeiro da natureza do bem ou servio alvo de
outsourcing e em segundo da tipologia do outsourcing a recorrer.
Simultaneamente deve ser e, em terceiro, de um devido planeamento dos
contratos e dos mecanismos de fiscalizao do cumprimento dos contratos
disponveis ponderando, simultaneamente e em cada fase, as vantagens e
desvantagens da adopo desta soluo. Acresce ainda que em cada uma
destas fases devem ser assegurados os tradicionais valores pblicos de
iseno, transparncia, neutralidade, universalidade de acesso, alm dos

valores de eficincia e eficcia que normalmente impulsionam as decises de

outsourcing.

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Ferraz 2009 - Outsourcing Na AP

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7 Congresso Nacional da Administrao Pblica

Estado e Administrao na Resposta Crise

O OUTSOURCING NA ADMINISTRAO PBLICA

DAVID FERRAZ, INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRAO, I.P.

Sesso: Velho e novo papel do Estado

Nas ltimas dcadas, um pouco por todo o mundo, as reformas do sector

As reformas implementadas, com base nestes modelos de administrao,

Se por um lado alguns autores tm fundamentado e defendido o recurso ao

Para alm do impacto ao nvel da eficincia outros autores alertam tambm

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tradicionais1, a par de uma diminuio da percepo da fronteira entre o sector

Face a este contexto importa compreender em que medida o outsourcing tem

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dispunha tradicionalmente para uma entidade externa que contratada por um

2. Vantagens e desvantagens do Outsourcing

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Importa pois estar ciente que o outsourcing tem vantagens e desvantagens. As

Quadro 1: Vantagens e desvantagens do outsourcing

Perda de propriedade material

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Potencial reduo dos valores

habitual as organizaes recorrem ao outsourcing analisando somente as

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2. Outsourcing parcial ou selectivo

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principal dificuldade prende-se com a identificao partida tanto

5. Outsourcing de servios partilhados

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diferentes tipologias de outsourcing existentes remetem o conceito para

4. O outsourcing e a sua aplicao em organizaes pblicas

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configurao do Estado cada vez menor pressupondo a entrega ao sector

Figura 1: Consumo intermdio no Governo em % do PIB (dados de 2005)

Fonte: Pilichowski, E. and E. Turkisch (2008), OCDE

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Administrao. Pelo contrrio, entre os pases que apresentam um menor

4.2. O outsourcing total ou puro na Administrao Pblica

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Fonte: OCDE, 2008

Se fizermos uma anlise ao tipo de servio que alvo de outsourcing total

Quanto educao, que geralmente absorve uma fatia considervel dos

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preparatria os pases que mais recorrem ao sector privado so a Holanda, a

5. A aplicao do outsourcing na Administrao Pblica australiana:

O Liberal-National Party, na sequncia das eleies de 1988, introduziu um

A eleio de um novo Governo em 1995 confirmou a poltica de outsourcing

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eficincia da produo interna e que s no caso de esta ser inferior oferecida

No Estado do New South Wales, entre 1994 e 1996 os gastos com

Um caso de sucesso no recurso ao outsourcing na Austrlia tem a ver com as

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