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Teorias Administrativas PDF
Teorias Administrativas PDF
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ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO
E CONTROLE
produo = fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou servios para
troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de produo: mercadorias (alimentos,
remdios, etc.) e servios (transportes, mdicos hospitalares, etc.).
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ENTIDADES: organismos econmicos destinados a produo de mercadorias
e/ou servios, sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos,
fundaes educacionais, associaes religiosas, etc.
os resultados alcanados nas entidades so chamados de supervits (excesso de
receitas sobre as despesas), incorporando ao patrimnio, sem distribuio entre
diretores ou membros. dficits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total
permanece em suspenso para ser amortizado com supervits futuros.
a Administrao uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou
entidades.
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:
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Projeto: um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de
reunir ou combinar todos os recursos num investimento empresarial, bem como
aferir a capacidade dos empresrios.
2) Projeto Final: como a prpria denominao esclarece, deve conter todos os dados
(econmicos, tcnicos, financeiros, administrativos e legais) para instalao ou
expanso da empresa na regio escolhida.
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ORGANIZAO o processo administrativo que visa estruturao da
empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento
efetuado.
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Tipo Organizacionais para Grandes Empresas:
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A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes:
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DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na
execuo das tarefas antecipadamente planejadas.
quanto forma
* ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores.
* ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
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Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor
norte-americano, William H. Newman:
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que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida
pelo emissor).
Descendente = Comunicaes do
superior para o subordinado.
CANAIS VERTICAIS
Ascendente= Comunicaes do
subordinado para o superior
1. INTERNOS (decorrentes
de relaes internas) CANAL HORIZONTAL = Comunicaes entre os diversos
departamentos (ou sees)
da empresa, no mesmo nvel.
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clientes, fornecedores,
bancos, etc.
d) Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e
harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas
as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma
empresa.
f ) Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vrias
alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o caminho a seguir,
decidimos o que fazer.
Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identificado o problema,
resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado
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para o nosso poder de deciso, no qual deve ter, uma espcie de banco de
solues. Esse banco j deve ter dados e solues para problemas semelhantes
ao que foi para l encaminhado.
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avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados
com o padro);
correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar
o pessoal).
No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres (entendemos
por padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes
podem ser medidos ou avaliados).
de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio
do pblico, etc.
No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fim modificar
os planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se for o caso,
designar novos empregados para a execuo, selecionar ou treinar outros
trabalhadores, ou, ainda, em ltima instncia, contratar novos empregados em
substituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padres de
trabalho que foram estabelecidos.
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Padres de Custo - so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto
diretamente ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo da produo,
principalmente da matria-prima e da mo-de-obra empregadas no processo de
produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente
(calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima e de mo-de-obra)
para se alcanar determinada produo de mercadorias (o total produzido).
Padres de Capital - como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital
social da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globais
do exerccio - um ano) que proporciona o capital investido numa empresa.
Padres de Receita - so os que resultam da atribuio de valores monetrios s
vendas realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer
um padro de suas vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia o
desempenho do Departamento de Vendas em relao s estimativas feitas.
Padres imponderveis - tambm chamados de no avaliveis ou intangveis, so
os mais difceis de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termos
monetrios (ou em dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamente
impossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de desempenho tambm
tarefa complexa.
auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados
da empresa;
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I - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
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importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta
sua produtividade).
Tempo-padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro
estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle
da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio
estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.
Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser
proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no
conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanes
financeiras as mais significativas para o trabalhador.
Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da
administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca
do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito,
sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e
seus supervisores.
Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de
subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do
operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o
funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades
produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A
funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho
dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento
da produo-padro mnima.
nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the
best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos
e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos
trabalhadores.
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trabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a
administrao cientfica desconsidera.
Henry Ford visto como um dos grandes responsveis pelo grande salto qualitativo
no desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da importncia do
consumo de massa, lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo,
diminuindo seus custos e tempo de fabricao:
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1-) Diviso do Trabalho - a especializao dos funcionrios, dos executivos da
administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo,
aumentando a produtividade.
7-) Remunerao - deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
organizao.
10-) Ordem - deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para a
cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.
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14-) Esprito de Corpo (Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado
pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam
ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.
ADMINISTRAO ADMINISTRAO
CIENTFICA CLSSICA
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2. ESCOLA DE RELAES HUMANAS
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comunicao de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta
a produtividade empresarial.
3. BUROCRACIA
As caractersticas da Burocracia
O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o
desempenho eficaz do indivduo e da organizao = A RAZO ACIMA DA
EMOO.
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Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e,
portanto, poupadora de esforos. Assim como na Administrao Cientfica, a
Burocracia defende a existncia da melhor forma de se realizar uma tarefa.
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de antemo j possui todas as informaes necessrias sobre a sua tarefa e o
comportamento desejado pela administrao.
Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do
que prever que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados. Afinal, a
defesa do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possvel de esforos
no muito compatvel com a viso que se faz hoje de uma organizao
burocratizada. Afinal, os princpios da burocracia defendem o cumprimento dos
objetivos organizacionais de forma no apenas eficaz, mas eficiente.
Limitao da espontaneidade
As caractersticas da organizao burocrtica limitam a liberdade pessoal, tornando o
trabalhador incapaz de compreender a organizao como um todo. Sua viso
fragmentada, o que prejudicial para a sua auto-realizao e para o desempenho da
empresa. A prpria colocao dos objetivos da empresa como prioritrios aos seus
objetivos enquanto pessoa denota a relao impessoal e degradante de um ser
humano condenado a abdicar de seus sentimentos e aspiraes.
Despersonalizao do relacionamento
O funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas com
quem se relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos hierarquizados.
Os relacionamentos intergrupais e interpessoais no so racionais; portanto, no
podem ser benquistos na organizao burocrtica.
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4. BEHAVIORISMO
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ordem de preferncia. Baseando-se em tomada de decises, o homem
administrativo tem um comportamento apenas satisfatrio e no otimizante.
As teorias X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
Concepo tradicional de direo Integrao entre objetivos individuais
e controle e organizacionais
O ser humano tem averso natural ao O ser humano v o esforo fsico e mental
trabalho. no trabalho de forma to natural quanto
querer descansar.
A maioria das pessoas precisa ser contro- A maioria das pessoas busca naturalmente
lada, dirigida, coagida e punida, para que se auto corrigir, para atingir os objetivos
finalmente trabalhe. que se propuseram alcanar.
5. ESTRUTURALISMO
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Independentemente das crticas especficas a cada uma dessas teorias, as trs
forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organizao.
Caractersticas do Estruturalismo
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Cooperativa - as relaes cooperativas entre organizaes podem atingir
diversos nveis, conforme o grau de trabalho conjunto implantado para a
consecuo de objetivos comuns. Assim, existem trs tipos bsicos de
cooperao:
* Negociao - compreende as relaes estabelecidas entre duas ou mais
organizaes, para a troca de bens ou servios entre si.
* Co-opo - envolve uma parcela muito mais significativa de penetrao de
uma empresa no processo decisrio da outra. Como por exemplo, teramos a
participao de representantes de instituies financeiras nas reunies de
cpula de empresas que pretendem ampliar seus recursos financeiros.
* Coalizo - a combinao de duas ou mais organizaes, para a consecuo
dos objetivos comuns. Requer um compromisso entre seus participantes, no
sentido de adotarem decises conjuntas para aes futuras. Por exemplo,
empresas de setores especficos que se unem para desenvolver pesquisas.
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envolvendo alguns aspectos relacionados origem, ao ciclo de vida, ao conceito e
s disfunes de ambos:
Organismos Organizaes
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Conflitos de papis - as pessoas no agem em funo do que so mas em funo
dos papis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de
comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa
supostamente deve fazer, o que no pega bem, no de bom tom, no condiz
com o comportamento que se espera dela.
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porm com tecnologia de ponta na sua atividade. Os novos produtos lanados
permitiam ao consumidor escolher dentre um nmero maior de alternativas.
Surge uma nova abordagem gesto dos negcios de uma empresa e que seus
iniciadores denominaram Desenvolvimento Organizacional - DO.
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Qualquer projeto de desenvolvimento da organizao deve se concentrar no
comportamento dos indivduos, mesmo que as mudanas necessrias se situem na
rea tecnolgica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou na
estrutura organizacional da empresa.
Toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que configuram
a sua atividade empresarial:
* estrutura: envolve hierarquia administrativa, os sistemas e processos de
trabalho interno, o fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivos
e polticas organizacionais;
* tecnologia: se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos,
engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de pesquisa, mtodos
de trabalho etc.
* comportamento: est relacionado aos procedimentos da organizao, aos
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao
seu relacionamento interpessoal.
Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos contriburam para justificar
algumas das propostas da abordagem de Relaes Humanas desenvolveu a Teoria
do Campo de Fora em Cincias Sociais, na qual discute o processo de se obter
uma mudana efetiva no comportamento das pessoas. Posteriormente, Edgard
Schein elaborou um modelo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas,
grupos e organizaes. O processo de mudana resultante do trabalho de Lewin &
Schein compreende uma seqncia de trs etapas:
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O recongelamento, que visa a consolidar um novo padro de comportamento,
atravs de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos
com a mudana efetivada. O reconhecimento da participao das pessoas no
processo de implantao , portanto, fator decisivo para a incorporao do novo
padro de comportamento do indivduo.
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No h dvida de que o treinamento, participao, envolvimento, orientao,
apoio, negociao, comunicao etc. so atividades preparatrias, que certamente
iro facilitar o desenvolvimento do processo de mudana e podero eliminar as
eventuais resistncias s propostas de mudana, antes mesmo que se tornem
aparentes.
DIAGNSTICO
(identificao do problema)
PLANO DE AO
(estratgia de implantao)
INTERVENO
(implantao das mudanas)
AVALIAO E CONTROLE
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A estratgia deve considerar a participao de todos os membros da organizao,
isto , a definio do grau de envolvimento das pessoas no processo de mudana,
sem qualquer vinculao ao seu nvel hierrquico, funo ou tempo na empresa.
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interveno de DO fossem definitivamente incorporados teoria e prtica da
administrao de empresas. Todavia, ainda persistem algumas crticas ao trabalho
de DO, as quais se sustentam basicamente na atribuio de uma excessiva nfase
comportamental na anlise dos problemas organizacionais, o que pode conduzir a
diferentes interpretaes dos fatos, em funo do vis perceptual do analista ou
ento, numa situao extrema, podem ser manipulados de acordo com o interesse
do dirigente. Mais especificamente, essas crticas focalizam:
* A impreciso, visto que a base de DO apontada por alguns autores como sendo
excessivamente heterognea e pouco precisa, servindo-se de algumas poucas
descobertas da teoria do comportamento organizacional.
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II - TEORIAS MODERNAS DE GESTO
seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das principais escolas em situaes
gerenciais concretas.
Caractersticas Gerais
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diferentes ambientes tcnicos adotados pelas empresas impem diversos
graus de tenso aos funcionrios. Ao mesmo tempo em que influencia a
forma de administrar, a tecnologia condicionada aos objetivos da
organizao, em termos de produo: o que e para quem produzir.
Lawrence & Lorsch - compara dez empresas de trs diferentes setores industriais,
em busca de uma resposta para a seguinte pergunta: Quais as caractersticas que
uma empresa deve ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies
externas, tecnolgicas e de mercado? Os autores concluram que os problemas
bsicos dos administradores so a diferenciao e a integrao, processos
essencialmente antagnicos, que sero determinados de acordo com as exigncias
de seu respectivo ambiente. Para os autores, na medida em que os sistemas
crescem de tamanho, diferenciam-se partes e o funcionamento dessas partes
separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel. Segundo esta
pesquisa, as indstrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento
s necessidades do ambiente, que por sua vez definir o grau requerido de
diferenciao nos departamentos e de integrao interdepartamental.
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2-) ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
Criao de oportunidades - A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa
e no adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamente
adaptar-se a elas.
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responsabilidade ou participao, significa consider-lo mais um tipo de recurso
material.
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A viso estratgica de um negcio pode ser alcanada atravs de um processo
sistemtico de anlise e sntese, o planejamento empresarial.
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estabelecem entre a empresa e o ambiente, em seus diversos campos (econmico,
social, poltico, cultural etc.).
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A participao consiste basicamente na criao de oportunidades para que as
pessoas influenciem decises que as afetaro.
Embora a idia seja antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno somente a
partir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e despertando o
interesse das organizaes.
Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto para levar o
assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua
remunerao real e com isso intensificando sua explorao, a idia permaneceu e
passou a constar da pauta de negcios e discusses legais.
Concepo de participao
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Viso Socialista - Baseada nas idias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira a
construo de uma sociedade participacionista e autogestionria, em todas em
todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.
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Co-gesto - institucionaliza a representao dos funcionrios na direo efetiva da
empresa, em rgos e proporo variveis. Visa a estabelecer bases de cooperao
e harmonia entre sindicatos e empresas.
Para gerir esse tipo de processo de mudana foi criada em 1992 a ANTEAG -
Associao dos Trabalhadores em Empresas de Autogesto e Participao
Acionria. A filosofia implcita na atuao da associao a de que a autogesto
pode representar uma salvaguarda efetiva do emprego.
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Ricardo Semler - recuperou a empresa de sua famlia com base na
diversificao da produo e atravs de dez mandamentos para os casos em
que a sobrevivncia da empresa a longo prazo dependa de atrair e manter
pessoas:
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o governo federal instituiu a obrigatoriedade da diviso de lucros, como ocorre na
Frana e na Sucia. Essa medida parece ter colaborado para o direcionamento das
empresas a uma filosofia de administrao participativa, valorizando toda
potencialidade de seus funcionrios no cumprimento das metas da organizao.
Os Keiretsu
Este perodo ps-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede com a
consolidao do que se considera os trs pilares da recuperao do pas em pouco
mais de duas dcadas: um partido poltico forte consolidado no poder, paz
trabalhista e unificao do povo. Some-se a isso o compromisso do governo com a
educao, alm da valorizao cultural da instruo; uma alta taxa de poupana
interna; a ampla utilizao dos servios de consultoria para o desenvolvimento
empresarial; a compra de tecnologia e a manuteno da essncia de valores
culturais seculares, apesar do processo de ocidentalizao do estilo de vida
ocorrido a partir do incio da restaurao.
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Muda - busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio.
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realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece que o incentivo
monetrio uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus
membros com os objetivos empresariais.
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basicamente das pessoas, da sua competncia, exigindo portanto qualificao,
treinamento e reciclagem constantes.
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Alvin Tofler afirma que a decadncia do poder norte-americano resultado da
diluio das informaes. Como contra-partida, o Japo consegue cada vez mais
poder, atravs da informao, do conhecimento e da tecnologia. Tofler faz uma
analogia com um ritual japons, segundo o qual as realizaes so conseguidas
atravs de uma espada, de uma jia e de um espelho.
6-) BENCHMARKING
Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi
copiado, passam a ser melhores do que as originais. A partir de ento so cada vez
mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo.
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Algumas crticas so apontadas pelos prprios defensores do benchmarking, como
o fato de que a cpia de prticas concorrenciais pode encobrir pontos que no so
dignos de emulao.
O termo entrepreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo economista francs
Jean-Baptiste Say, para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos
de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento (empreendedor perturba e desorganiza.
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A inovao atribui ao empreendedor a habilidade de edificar negcios que geram
empregos e a habilidade de manter naturalmente a inovao sistemtica no seu
negcio diferenciando-o e mantendo-o competitivo no mercado.
Adotar doutrinas sempre uma atitude que tende a amarrar o funcionamento das
empresas. Mas existem alguns princpios bsicos, que contribuem para estimular a
criao ou a manuteno de um esprito inovador.
Algum deve ser pessoalmente responsvel, embora todos devam sentir o calor
ardente da necessidade.
Inovao sem ao pode render um prmio Nobel, mas no render clientes. Por
isso, estimular a inovao no suficiente; preciso liberdade para agir. Os
empreendedores movem-se com agilidade porque no tm de pedir permisso
movem-se com agilidade porque no tm de pedir permisso para seis nveis para
poder agir.
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O gnio criativo do trabalhador comum deve ser libertado, ningum conhece a
empresa melhor do que ele.
3. Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua
descrio de cargo.
4. Encontre pessoas para ajud-lo.
5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as
melhores.
6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder; a publicidade aciona o
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2-) O FIM DO EMPREGO
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Um deslocamento tecnolgico no sentido das indstrias de alto contedo de
massa cinzenta;
Um crescimento demogrfico sem paralelo na histria;
Uma economia globalizada; e
Uma era sem potncias econmicas, polticas e militares dominantes.
A guerra fria acabou, mas o confronto apenas deixou de ser militar para se tornar
econmico.
O desafio para este sculo ser criar o capitalismo sustentvel, um sistema que,
embora baseado em princpios de mercado encorajadores da competio, leva em
considerao o respeito pelo meio ambiente e dever evitar que se crie uma
situao na qual apenas uma pequena elite altamente educada tenha bons empregos
e todos os demais vivam inseguros em relao ao trabalho.
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Ainda que seja impactante, no causa surpresa que o principal executivo de uma
empresa anuncie a demisso de centenas de pessoas. Trata-se de uma questo de
sobrevivncia: ou a empresa se mantm competitiva, ou no poder servir aos
interesses de seus empregados e da sociedade.
Uma proposta para minimizar o desemprego foi formulada por Jeremy Rifkin,
considerando basicamente uma combinao entre reduo da jornada de trabalho e
investimento no terceiro setor, o social. Esta proposta assume implicitamente que a
manuteno do trabalho remunerado essencial para sustentar a demanda.
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comerciais. Com a reformulao dos padres de referncia, o valor humano passa a
ser medido pelas relaes comunitrias, nas quais doar o prprio tempo a outros
toma o lugar de relaes de mercado.
Segundo Ivan Martins, o trabalho tende a tornar-se mais rigoroso, pois na verdade
caminhamos para o controle on line, internamente organizao atravs de redes
corporativas, as intranets, que j comeam a se desenvolver nas corporaes e que
bem podero incluir a rede de clientes e fornecedores.
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Na verdade responsabilidade e confiana mtuas no so privilgio da era da
informao; sua exigncia passa apenas a ser enfatizada. O que est realmente se
transformando so as condies em que o trabalho oferecido.
O novo enfoque : o trabalho que precisa ser feito. As pessoas no devero ser
contratadas para um determinado cargo ou funo, elas sero contratadas para
desempenhar determinado trabalho condicionado a determinados resultados.
Terminado o trabalho, apresentados os resultados e no havendo
momentaneamente outra tarefa a ser executada, fim do contrato.
Para as organizaes tudo indica que a alternativa repousa sobre um valor bsico
da cultura das empresas modernas, desde a ascenso do modelo participativo de
gesto transparncia nas relaes do trabalho. A empresa no pode oferecer mais
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do que est ao seu alcance. Todos devem se sentir como clientes e fornecedores, na
medida em que existe trabalho a ser realizado.
Tanto as empresas devem atrair as pessoas, quanto as pessoas devem ser atraentes
para as empresas e para responder a esse tipo de necessidade que define-se o
conceito de empregabilidade.
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Na dimenso psicolgica o trabalho uma extenso de personalidade ,
realizao, uma das maneiras pelas quais uma pessoa conceitua-se a si mesma e
mede seu valor.
A organizao vende seu produto por um valor maior do que a soma dos custos
dos diversos trabalhos envolvidos gerando um lucro que o resultado da soma das
energias individuais despendidas na execuo do trabalho e no contabilizadas
pelos mtodos tradicionais. Ou seja, economicamente, o trabalho que suporta a
lei bsica de mercado, a lei da oferta e da procura.
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Das cincias bsicas sabe-se que trabalho essencialmente uma forma de energia
e que metabolismo a atividade interna integrada de todo o ser. Adaptando estes
conceitos para os seres vivos, sem ferir as leis da natureza, podemos dizer que
trabalho a energia despendida na execuo de qualquer atividade, de forma a
manter o metabolismo do ser em funcionamento.
Conforme Drucker, que consistente a anlise das atividades dos complexos seres
humanos atravs de vrias dimenses. Apesar de dimenses distintas que
apresentam diferentes exigncias e podem ser analisadas independentemente, elas
precisam ser administradas juntas, pois de sua harmonia depender a integridade
do metabolismo do ser.
Um outro aspecto que no pode ser ignorado quando se trata do tema trabalho a
taxa de natalidade. Com simplicidade a dvida pode ser expressa na seguinte
pergunta: falta trabalho ou est sobrando gente? Talvez a perspectiva da
superpopulao seja um mito, se considerarmos a vastido de terras do planeta.
Mas, de qualquer maneira, quando enfocamos a economia global permanece a
dvida.
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contexto. Esse contexto no se restringe mais fronteiras nacionais. No adianta
implantar medidas eficazes num pas e ignorar a misria em outro, comprometendo
o meio ambiente compartilhado. O isolamento das fronteiras de um pas ou de um
bloco econmico pode deter correntes migratrias regionais, mas no detm a
deteriorao e as catstrofes ambientais globais que podem ser provocados pela
misria decorrente da falta de trabalho.
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empregador. A tendncia no mais existir um cargo ou funo, mas sim a
contratao para executar uma tarefa condicionada a determinados resultados.
Com o passar dos anos, vrias teorias e modelos de gesto foram idealizadas,
transformando o dia-a-dia das empresas e, conseqentemente, das pessoas.
Independente do grau de transformaes envolvidas, na forma de administrar, dos
elementos so constantes nesses modelos e teorias.
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O segundo fator que est sempre presente no surgimento de teorias e modelos de
gesto a necessidade de mudanas. Seja utilizando elementos tecnolgicos para
revolucionar a sociedade da poca, seja respondendo s transformaes impostas
por essa sociedade, a comunidade empresarial foco e alvo de mudanas.
A nica coisa que diferencia nossa poca das anteriores a velocidade das
mudanas que se tornam cada vez maiores.
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J uma empresa em crise, sendo proprietria de vastos recursos, ou pelo menos de
recursos suficientes, poder encontrar solues para superar o caos. Geralmente, o
primeiro passo nesse caso ser uma mudana radical da atitude de pessoas, que
passam a encarar a crise como um desafio e movendo-se pela mais pura motivao
pessoal, so capazes de exceder seus prprios limites, superando o que antes
parecia inatingvel.
Cabe aos gestores de uma organizao fazer com que essa resistncia seja vencida
de maneira construtiva, no impondo o novo modelo mas gerando
comprometimento para que seja adotado e cuidado. Nessas empresas a
probabilidade de inovar, de se destacar do lugar-comum, certamente muito
grande.
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Estimular no ser humano a capacidade de criar e de se superar, fazendo-o sentir-se
autogratificado e realizado, gera um crculo virtuoso de motivao. essa a
habilidade de liderana dos gestores, aliada sua perspiccia no fornecimento de
treinamento e reciclagem adequados, que determinar as empresas que iro se
destacar nos prximos anos.
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Tomada em seus aspectos bsicos, toda organizao deve analisar seus recursos
humanos, materiais/financeiros e tecnolgicos que, fluindo atravs da organizao,
so responsveis pela manuteno do funcionamento do sistema, no sentido de
cumprir sus misso.
Consideradas nesses trs aspectos bsicos, no vislumbramos uma mudana de
paradigma para a organizao, ou seja, as empresas continuaro a ser constitudas
por pessoas, estrutura e tecnologia.
Apesar disso, um ponto essencial deve ser destacado e sua compreenso faz toda a
diferena quando nos deparamos com novas teorias e prticas de gesto. Cada um
dos aspectos bsicos que suportam e constituem uma organizao tem como
caracterstica intrnseca sua natureza mutante; portanto, todos os componentes de
uma organizao tambm so de interesse transitrio, contextual.
Gestores, lderes, pessoas que devem ter conscincia de que tcnicas e modelos
no ficam ultrapassados enquanto no desaparecerem as necessidades para as quais
eles foram criados.
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IV - ISO 9000
1 - INTRODUO
2 CONCEITOS
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Este conjunto formado pelos seguintes documentos.
a) ISO 9001
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de
aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases
de projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados.
b) ISO 9002
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de
aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases
de produo, instalao e servios associados.
c) ISO 9003
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de
aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases
de inspeo de ensaios finais.
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LIDERANA
4a.)Estimule a Colaborao
7a.) Direcione
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Quais os ndices de erros?
Qual o nvel de capacitao e envolvimento da equipe?
Quais os riscos financeiros, mercadolgicos, tecnolgicos, polticos e sociais?
No famoso livro Alice no Pas das Maravilhas, h uma passagem que ilustra
bem a importncia desta fase:
Quando Alice entrou no buraco atrs do coelho, encontrou uma sala com vrias
portas. Indecisa, perguntou ao gato que l estava: Qual devo seguir? O gato
respondeu: Para onde est indo? E ela disse: No sei. Ento, retrucou o gato:
Qualquer uma! Voc no sabe mesmo para onde quer ir?
Moral da histria: para alcanar seus objetivos necessrio definir aonde voc
quer chegar! Portanto, o objetivo a ser perseguido ser mais bem definido se
estipularmos meta e perodo para alcan-lo.
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3 FASE - Mobilize os Recursos para o Desenvolvimento da Aes
Uma vez definidas as metas, precisamos alocar os recursos para alcan-las. Neste
momento, fundamental avaliarmos as nossas condies de preparo para isto.
Avaliar quais so os nossos recursos financeiros, materiais e humanos e como
iremos disponibiliz-los e organiz-los para suportarem as aes que
desenvolveremos.
Qualquer estratgia que tentarmos empregar, por melhor que seja nosso
planejamento, no funcionar se no estivermos trabalhando em equipe. Cabe aos
lderes que esto conduzindo as aes estratgicas, estimular a equipe e sempre
informar as metas a serem alcanadas.
importante que cada profissional tenha uma viso clara de todas as fases do
processo e qual o objetivo final a que se pretende chegar, estimulando sempre a
sua equipe.
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a) entendam o objetivo e a necessidade de alcan-los;
b) acreditem no plano e sintam que ele importante;
c) acreditem que tem possibilidade de sucesso;
d) sintam que ser valioso para eles pessoalmente e profissionalmente.
Regras de Ouro:
planejamento.
5) nessas reunies, apresente vdeos e literaturas que aprimorem o conhecimento da
equipe.
6) no transforme essas reunies em um processo formal e criminoso. O tom
pontos de vista.
8) coloque lembretes e frases reforando qual o Planejamento e as metas que
desejam alcanar.
9) faa revises de progresso com seu pessoal.
10) Enfim, mobilize suas melhores idias e capitalize a criatividade de sua equipe.
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Satisfao do Cliente, a Satisfao do Cliente x Concorrncia, a Reteno de
Clientes e a Conquista de Participao no Mercado. Examinando, tambm, as
formas como a empresa estreita seu relacionamento com os Clientes e aumenta a
sua satisfao.
Ao estabelecermos este caminho, passamos para uma nova fase, que define a
estratgia de atuao para atrair e manter os Clientes, levando em conta as
caractersticas j identificadas do nicho que esto trabalhando.
Por fim, temos que ter indicadores seguros e quantificveis da aceitao dos nossos
produtos e servios pelos clientes, considerando, inclusive, a nossa participao no
mercado.
ALGUMAS RECOMENDAES
1) para ouvir, preciso estar calado! Primeiro deixe o cliente falar e expor suas
necessidades expectativas.
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2) coloque-se no lugar do cliente e sinta onde ele est querendo chegar. Na maioria
discordar.
6) se for o caso, reaja contra a mensagem, mas no contra pessoa que fala. No h
necessidade de se mencionar qualquer ato falho ou postura inadequada do cliente
em sua vida pessoal. Basta restringir-se ao assunto que est sendo discutido.
7) mantenha sempre a tica e o respeito pelo cliente, independentemente de seu
histrico ou conduta.
2) deixar claras as atribuies - existem pessoas que querem transferir seus deveres
para outros e, se voc aceitar, fica sobrecarregado e ela acomodada. bom deixar
claro o que voc espera dela.
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trabalho ou ento abrir-lhe um espao para participar sempre com sua observaes.
Se o objetivo dele destruir sua auto-confiana ou auto-estima, mesmo que
inconscientemente, ele perceber que no ser por esse caminho.
V - ISO 14000
1 - INTRODUO
Os administradores das empresas, mais cedo ou mais tarde se deparam com uma
situao de confronto entre os interesses ambientais, legais e comerciais.
Em suma, a ISO 14000 tem por objetivo guiar as aes da empresa no sentido de
melhorar o seu desempenho quanto ao meio ambiente. Estas normas esto sendo
desenvolvidas pela Comisso Tcnica 207 da International Standardization
Organization, da mesma maneira que a srie ISO 9000 foi feita anteriormente.
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alcanados, acompanhamento da implantao e ps implantao, verificao dos
efeitos positivos ou negativo obtidos e mensurao dos resultados em termos
quantitativos e qualitativos. Um SAA pode favorecer a eficincia da empresa e
permite alcanar os padres ambientais, sejam eles oficiais ou internos.
A ISO 14000 no estabelece o que deve ser obtido em termos de meio ambiente,
ela apenas determina como uma empresa deve proceder para atingir os seus
objetivos, os quais foram definidos pela prpria empresa no incio do projeto.
Assim, os nveis de efluentes, poluio e os resultados a serem alcanados devem
ser determinados pela empresa propriamente dita.
O RITMO DA MUDANA
A maioria dos pases industrializados possui escritrios especializados na
divulgao das normas e o Brasil conta com a ABNT com sede no Rio de Janeiro.
PRODUTOS VERDES
Os consumidores esto cada vez mais ativos em relao ao meio ambiente.
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A demanda por produtos que no agridem o ambiente est crescendo e em
resposta, os produtos mais agressivos esto modificando suas linhas desde o
projeto at a embalagem final no esquecendo do descarte final do produto ao fim
de sua vida til.
REGISTRO EFETIVO
O registro efetivo deve ser feito por intermdio de agncias especializadas em cada
pas.
A presso para que tal registro seja feito de carter privado, no sendo
obrigatrio, mas decorre de exigncias por parte das prprias empresas
compradoras de componentes e partes de produtos finais.
A simples obteno de registro serve como atestado para a empresa quanto s suas
intenes, sua filosofia de trabalho e procedimentos internos.
O GOVERNO
Os governos tm um papel importante neste aspecto. Atravs de suas compras e
procedimentos, podem ser reforadas as necessidades de respeito ao meio
ambiente. As medidas do governo para proteger o meio ambiente podem ser
simplificadas se a adoo da ISO 14000 for incentivada.
79
Nestes casos, a ISO 14000 uma alternativa possvel de ser implantada e que tem
efeitos para o meio ambiente e para negcios internacionais.
Os prmios de seguros tendem a ser mais baixos para as empresas que adotam a
ISO 14000, dado que o cuidado necessrio obteno do registro tem como efeito
secundrio a melhoria dos processos e conseqente diminuio dos riscos.
BENEFCIOS INTERNOS
H uma tendncia a se acreditar e a falta de respeito ao meio ambiente anda em
paralelo com o pouco respeito s exigncias de uma boa administrao e
existncia de deficincia nos sistemas internos da empresa.
H uma enorme vantagem quando a empresa j est engajada na ISO 9000, j que
o esforo de implantao bem menor e a maioria das solues podem ser
executadas pelos mesmos mecanismos internos. H uma sinergia positiva.
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A implantao de um programa desta magnitude acompanhada de alguns pontos
negativos e causa problemas. Dentre eles:
a) Custos maiores - como a maioria das empresas que implantaram a Qualidade Total
pode comprovar, a adoo de normas deste tipo, dispendiosa. Estes custos so
crticos para empresas pequenas e mdias no esquecendo que entre 75% e 90%
das empresas no mundo so deste tamanho. Isto pode se agravar nos pases em
desenvolvimento.
O trabalho da rotulao dos produtos como sendo verdes s ser possvel depois
de cumpridos todos os passos necessrios para a implantao da ISO 14000 e
provado, por uma organizao independente e autorizada, que o produto est em
harmonia com os requisitos ambientais. Isto inclui o ciclo de vida do bem, desde
sua origem at o seu descarte.
O BRASIL E A ISO
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acompanhando os trabalhos e representando o Brasil nas discusses do TC 207,
seus Subcomits e Grupos de Trabalho.
Em outubro de 1996, a ISO publicou as cinco primeiras normas da srie ISO 14000
que, em dezembro do mesmo ano, foram divulgadas pela ABNT em portugus: as
normas ISO 14001 e ISO 14004 - Sobre Sistemas de Gesto Ambiental - e as
normas ISO 14010, ISO 14011, sobre Auditorias Ambientais.
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O mundo modificou-se em seus costumes, formas de vida e, com isso, houve
tambm mudanas nas relaes de trabalho, provocadas, em sua base, pela
Revoluo Industrial.
Esse quadro vem sendo alterado gradativamente desde 1975, atravs de:
83
Essas mudanas vm alterando o percentual de acidentes no Brasil; no entanto, as
estatsticas ainda no so satisfatrias, pois nosso ndice de letalidade (mortes
decorrentes de acidentes do trabalho) um dos mais altos do mundo.
a) CONCEITO
Partindo do significado da sigla CIPA - Comisso Interna de Preveno de
Acidentes - podemos assim conceitu-la:
Acidente: qualquer ocorrncia imprevista e sem inteno que possa causar danos
ou prejuzos propriedade ou pessoa.
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b) OBJETIVOS DA CIPA
Esses objetivos sero atingidas na medida em que a CIPA tiver uma atuao
positiva, no interesse em resguardar a integridade fsica dos trabalhadores da
empresa.
c) O PAPAEL DO CIPEIRO
O primeiro passo acreditar que algo pode ser feito para a preveno de acidentes
em sua empresa, que a CIPA no abstrata, mas que pode desenvolver um
trabalho concreto, real.
Dificuldades podero existir, visto que voc nunca ir trabalhar sozinho. O cipeiro
faz parte de uma Comisso que, por sua vez, poder esbarrar em outras reas da
empresa. Isto porque a CIPA depende:
do apoio constante do empregador;
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do assessoramento do SESMT (Servio Especializado em Segurana e Medicina
do Trabalho);
da receptividade e conscientizao dos empregados.
3 - ACIDENTE DO TRABALHO
a) CONCEITO LEGAL
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Para que uma leso ou molstia seja considerada acidente do trabalho necessrio
que haja entre o resultado e o trabalho uma ligao, ou seja, que o resultado danoso
tenha origem no trabalho desempenhado e em funo do servio.
Leso corporal
Por leso corporal deve ser entendido qualquer dano anatmico; por exemplo: uma
fratura, um machucado, a perda de um membro.
Perturbao funcional
Por perturbao funcional deve ser entendido o prejuzo ao funcionamento de
qualquer rgo ou sentido, como uma perturbao mental devida a uma pancada, o
prejuzo ao funcionamento de um rgo (pulmes etc.), pela aspirao ou ingesto
de elemento nocivo usado no trabalho.
Acidente de trajeto
Cada dia mais correm-se riscos quando algum se prope a sair de casa para
qualquer fim. Quando esse fim a prestao de servio, entende-se que justo
ficar o trabalhador protegido pela legislao de acidente.
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Entende-se por percurso normal o caminho ordinariamente seguido,
locomovendo-se a p ou usando transporte fornecido pela empresa, conduo
prpria interrupo, tambm por interesse prprio, deixa de caracterizar-se o
acidente do trabalho nos perodos destinados a refeies ou descansos, bem
como em intervalos destinados satisfao de necessidades fisiolgicas, no
local de trabalho ou durante este, o empregado considerado a servio da
empresa para fins de acidente do trabalho.
Ato de terceiro
Esse ato de terceiro pode ser culposo ou doloso. Ser considerado culposo
quando a pessoa que deu ensejo ao mesmo no tinha a inteno de que o fato
acontecesse. Foi um ato de imprudncia, negligncia, impercia que resultou
num dano a outrem . J o ato doloso consciente, e a pessoa que o pratica age
de m-f com a vontade dirigida para a obteno de um resultado criminoso.
Fora maior
A caracterizao de acidente do trabalho vai to longe que atinge as leses
oriundas de inundaes, incndios ou qualquer outro motivo de fora maior,
desde que ocorrido o fato no local e horrio de trabalho.
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ordem ou na realizao de servio sob a autoridade da empresa. Ou, ainda,
quando seja espontaneamente prestado o servio para evitar o prejuzo ao
propiciar o proveito. Quando o empregado acidentar-se realizando viagem a
servio da empresa, estaremos diante de um acidente de trabalho, qualquer que
seja o meio de conduo utilizado ainda que seja de propriedade do
empregado.
Se um indivduo tem uma certa fraqueza ssea e sofre uma pancada que para
outro traria como conseqncia apenas uma zona dolorida, mas para ele resulta
numa fratura, suas condies pessoais no afastam a aplicao da legislao
acidentria pela totalidade do acontecimento.
Por isso, a Lei (artigo 21, inciso I, da Lei n 8.213/91) tambm considera com
acidente de trabalho: o acidente ligado ao trabalho que, embora no tenha
sido a causa nica, haja contribudo diretamente para a morte do segurado,
para reduo ou perda de sua capacidade para o trabalho ou produzido leso
que exija ateno mdica para sua recuperao.
Doenas profissional
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Doena profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exerccio
do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relao
elaborada pelo Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social.
Doena do Trabalho
Doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em funo de
condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione
diretamente, constante da relao mencionada no inciso I.
Como exemplo, poderia ser citada a surdez como doena do trabalho tendo em
conta o servio executado em local extremamente ruidoso.
De outra parte, no so consideradas como doena profissional ou do trabalho
as doenas degenerativas, as inerentes a grupo etrio e as que no acarretam
incapacidade para o trabalho.
b) CONCEITO PREVENCIONISTA
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possa resultar danos fsicos e/ou funcionais, ou morte do trabalhador e/ou danos
materiais e econmicos empresa.
7.1 - Do Objeto
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7.2.1 - O PCMSO parte integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da empresa
no campo da sade dos trabalhadores, devendo estar articulado com o disposto nas
demais NR.
7.2.4 - O PCMSO dever ser planejado e implantado com base nos riscos sade dos
trabalhadores, especialmente os identificados nas avaliaes previstas nas demais
NR.
7.3 - Das Responsabilidades.
7.4.1 - o PCMSO o deve incluir, entre outros, a realizao obrigatria dos exames
mdicos:
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admissional;
a)
peridico;
b)
de retorno ao trabalho;
c)
de mudana de funo;
d)
demissional.
e)
7.4.2 - os exames que trata o item 7.4.1 compreendem:
7.4.3 - A avaliao clnica referida no item 7.4.2, alnea a, como parte integrante dos
exames mdicos constantes no item 7.4.1, dever obedecer os prazos e
periodicidade conforme previstos no subitens abaixo relacionados:
7.4.3.1 - No exame mdico admissional, dever ser realizado antes que o trabalhador
assuma suas atividades;
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7.4.3.4 - No exame mdico de mudana de funo, ser obrigatoriamente realizado
antes da data de mudana.
7.4.4 - Para cada exame mdico realizado previsto no item 7.4.1, o mdico emitir o
Atestado de Sade Ocupacional - ASO, em duas vias.
7.4.5 - Os dados obtidos nos exames mdicos, incluindo avaliao clnica e exames
complementares, as concluses e as medidas aplicadas devero ser registrados em
pronturio clnico individual, que ficar sob a responsabilidade do mdico
coordenador do PCMSO.
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