Sucesso Made in Brasil

Estratgias para Driblar as Incertezas e Alcanar Sucesso

Dentro Deste Conturbado Terreno que o Brasil

Copyright 2004 Orange Advisory 1

 Como fazer dinheiro no
Brasil?

Copyright 2004 Orange Advisory 2

 Mito #1

Sucesso no Brasil
Somente Baseado em
Recursos Naturais

Copyright 2004 Orange Advisory 3

 Empresas Made in Brasil
Receita em
2002
Empresa Negcio (R$ MM) Organizao Comparao

Cervejaria 7,325 Capital Aberto Antarctica

Fabricao de avies 7,748 Privatizada Fairchild Dornier

Conglomerado 10,556 Capital Fechado, Familiar Grupo Joo Santos

Banco 7,182 Capital Aberto, Familiar Unibanco

Cosmticos 1,600 Capital Fechado L'Oreal Brazil

Construo e Engenharia 1,500 Sociedade Engevix

Transporte Ferrovirio 628 Privatizada Ferroban

Papel e Celulose 2,033 Capital Aberto Klabin

Varejo de Alimentos 9,455 Capital Aberto, Familiar Paes Mendona

Autopeas 800 Capital Fechado, Familiar Cofap, Nakata, Metal Leve

Copyright 2004 Orange Advisory 4
 Como Escolhemos as Empresas
Comeamos com os rankings de empresas brasileiras da Exame e da
Passo 1
Gazeta Mercantil para identificar uma lista preliminar de potenciais
700+
candidatas, baseado simplesmente em resultados financeiros e nos
empresas
sistemas de classificao das publicaes.
Entrevistamos ou pesquisamos mais de 50 especialistas em negcios
no Brasil para saber quais empresas se encaixavam na nossa
Passo 2 definio de competitividade global. Nossas entrevistas incluram: (a)
65 empresas importantes acadmicos nas principais universidades locais; (b)
executivos seniores de empresas brasileiras; (c) jornalistas de
negcios; (d) consultores de gesto e empresas de headhunters.

Coletamos dados de domnio pblico e/ou conduzimos entrevistas

Passo 3 preliminares com 30 potenciais empresas Made in Brasil.
30 empresas
Com base nos dados coletados, benchmarking internacional com as
empresas do passo 3, alm de dados coletados de empresas
comparveis dentro de cada setor, selecionamos nossa lista final de
Passo 4 10 empresas Made in Brasil. Como passo final, validamos nossa
10 empresas seleo repetindo para cada empresa o passo 2 descrito acima.

Copyright 2004 Orange Advisory 5

 Mito #2

Sucesso Depende de uma

Grande Estratgia

Copyright 2004 Orange Advisory 6

 Benefcios da Grande Estratgia

Fornecer Orientao
Inspirar Tropas
Estabelecer a Credibilidade do
Lder

Copyright 2004 Orange Advisory 7

 Armadilha da Viso de Tnel

DISTRAI DO PRESENTE
Microsoft entra tarde na Internet

LEVA A SOBREINVESTIR PREMATURAMENTE

Samsung entra em automveis

D FALSA SENSAO DE SEGURANA

Compaq

Copyright 2004 Orange Advisory 8

Ciclo SAPE em Ao...
Modernizao de Fbricas Brahma Em 1992 a Brahma iniciou a modernizao de suas fbricas. Em 1996
Antarctica j tinha a planta mais moderna da Amrica Latina, com 12 milhes de hl
de capacidade.

A Antarctica erguia fbricas pequenas, construindo sua primeira de

classe mundial apenas em 1998, com 4 milhes de hl de capacidade.

Distribuidores A Brahma comeou a implementar seu Programa de Excelncia do

Distribuidor em 1992, reduzindo o nmero de distribuidores em 50% em
5 anos. A distribuio direta, iniciada em 1997, respondia por 23% das
vendas em 1999.

A Antarctica comeou a cortar sua base de distribuidores em 1994,

obtendo uma reduo de mais de 50% em 4 anos.
Reduo da Fora de Trabalho
Entre 1991 e 1994, a Brahma reduziu sua fora de trabalho de 21.609
para 9.003 funcionrios (58%).

Entre 1995 e 1998, a Antarctica diminuiu sua fora de trabalho de

16.500 para 7.800 empregados (53%).

Investimento em Segunda Marca de A Brahma investiu na segunda marca (Skol) a partir de 1994 para
Cerveja combater o declnio da marca principal. Nos 6 anos seguintes, a Skol
ganhou 11 pontos percentuais de participao de mercado.

A Antarctica comeou a investir na segunda marca (Bavaria) em 1996

para combater o declnio da marca principal. Nos 3 anos seguintes, a
Bavaria ganhou 5 pontos percentuais de participao de mercado.

Reestruturao Organizacional
Entre 1990 e 1993, a Brahma simplificou sua estrutura corporativa.

A Antarctica comeou o processo em 1996.

1990 1992 1994 1996 1998

Copyright 2004 Orange Advisory 9
 Exerccio Interativo
3 a 5 em um 3 x5

Voc pode usar este exerccio para avaliar se voc tem claro quais so suas prioridades no
presente momento e quais so seus concorrentes principais. Sem uma preparao prvia, liste
quais so suas trs-cinco maiores prioridades e de seus concorrentes. Pea aos seus colegas e
para as pessoas que se reportam a voc para fazerem o mesmo, checando as consistncias
Sua Companhia Concorrente Principal

1) 1)

2) 2)

3) 3)

4) 4)

5) 5)

Copyright 2004 Orange Advisory 10

 SINAIS DE ALERTA

So mais de cinco

So menos de dois

Voc no sabe

Voc no conhece as prioridades

de seus competidores

Outros na sua companhia tem as

mesmas prioridades?

Copyright 2004 Orange Advisory 11

 Mito #3

Sucesso na Turbulncia
Requer Descentralizao

Copyright 2004 Orange Advisory 12

 Mito #4

Sucesso na Turbulncia
Requer Controle Total

Copyright 2004 Orange Advisory 13

Parcerias da Embraer

Copyright 2004 Orange Advisory 14

 Mito #5

Sucesso Requer Favores

Polticos

Copyright 2004 Orange Advisory 15

 Mito #6

Insucesso m Sorte

Copyright 2004 Orange Advisory 16

 Ameaas de Morte Sbita
Mais bem- Menos bem-
Setor Mudana Ambiental poca
sucedida sucedida

Cervejaria Desvalorizao do real 1999 Brahma Antarctica

Desvalorizao do real
Papel e Celulose 1999 & 2002 Aracruz Klabin

Aeroespacial Queda brusca de demanda 2002 Embraer FairChild

Bancrio Queda brusca da inflao 1986 Ita Unibanco

Autopeas Fim das tarifas protecionistas 1990 Sab Metal Leve

Diversificado Altas nos juros+ Limit. crdito do governo 1994 Votorantim Itamaraty

Po de Paes
Varejo Queda brusca de demanda 1990
Acar Mendona

Servios Queda demanda do governo 1986-89 Promon Engevix

Ferrovirio Privatizao 1996 ALL Ferroban

Aeroespacial Mudanas tecnolgicas 1990s Embraer Bombardier

Copyright 2004 Orange Advisory 17

Diversificao
PEGUE O NMERO CERTO
2-3 geralmente so os nmeros certos
benefcios da diversificao
A linha de perigo de espalhar recursos muito fina

DIVERSIFIQUE EM TORNO DE SEU RECURSO PRINCIPAL

Marca, distribuio, produo, instalaes, tecnologia

DIVERSIFIQUE A GEOGRAFIA
Todos, com exceo da CBD aumentaram seu escopo
geogrfico
Copyright 2004 Orange Advisory 18
 O Ba de Guerra da Embraer
US$ Caixa Lquida /
000s Companhia (Dvida Lquida)
Embraer 696
1.000.000 Saab 165
Mesa (124)
Rolls-Royce (636)
BAE Systems (880)
800.000 General Dynamics (1.014)
Bombardier (1.041)
Northrop Grumman (5.249)
EADS (6.235)
600.000 Lockheed Martin (7.570)
Boeing (9.088)

400.000

200.000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

-200.000

-400.000

Fonte: Embraer, UBS Warburg 6/01

Copyright 2004 Orange Advisory 19

 Questes para Serem Respondidas
Antes de Triagem
Voc tem um bom recurso ou posio?
Voc tem um plano?
Voc pode financiar o turn around
Voc tem suporte do topo?
Os parceiros chaves permanecero com a
companhia?
Qual a sua margem de erro?
Voc tem tempo suficiente?

Copyright 2004 Orange Advisory 20

Passos para Implementar a Triagem

Comunicar a percepo de crise (e que voc

tem um plano para resolver)
Mudana do top management
Rapidamente classificar recursos
Consolidar a tomada de deciso
Utilizar pessoas de fora

Copyright 2004 Orange Advisory 21

 Redues da Fora de Trabalho Depois
de Crises
140

Embraer
1991-2001
120

100

Aracruz
1992-2002
80
ALL AmBev
1996-2001 1989-2001
60
Itau
1988-1999

40
Promon
1986-1994
20

0
0 2 4 6 8 10 12
Anos

Copyright 2004 Orange Advisory 22

 Mito #7

Sucesso Sorte

Copyright 2004 Orange Advisory 23

 Oportunidades Douradas vs. Ganhos
Ordinrios
Correlao negativa entre Magnitude da
freqncia e magnitude Oportunidade Oportunidade Oportunidade
dourada dourada

Em ambientes turbulentos a
freqncia e maior (5x)
Tempo
PERGUNTAS CHAVES

Como reconhecer uma

Oportunidade Dourada? Ameaa Ameaa
Magnitude da
de de
Ameaa
morte morte
Como capturar a Oportunidade sbita sbita

Dourada rpida e decisivamente?

Copyright 2004 Orange Advisory 24

 Exemplos de Oportunidades Douradas
Empresa Oportunidade de Ouro Perodo

Ita Privatizao dos bancos estaduais 1997-2002

Brahma Crise poltica permite compra do controle da Brahma pelos fundadores do 1989
Banco Garantia
Brahma Crise de liquidez na Antarctica 1999

Ambev Consolidao do setor mundial a situao especial da Interbrew, permite 2004

criao da InterBev

Embraer Crescente demanda por jatos regionais (ERJ 145) 2002

Embraer Crise do setor areo permite crescimento de jatos de mdio porte EMBRAER 1986
170-190
Sab Problemas financeiros na Kako permite aquisio da companhia 1990

Promon Oportunidade de construir rede metropolitana de fibra ptica antes que 1994
concorrncia (Netstream)

Votorantim Queda brusca de preos de papel permite aquisio de equipamentos a uma 1999
frao de custo de reposio

Copyright 2004 Orange Advisory 25

 Como Capturar uma Oportunidade
Dourada ???
Escolher rea do mar para
1
ancorar

2 Espere atentamente pelo

peixe certo
3 Ataque com eficcia letal

Copyright 2004 Orange Advisory 26

 #1 Sucesso no Brasil Somente Sucesso Possvel em Quase
Baseado em Recursos Naturais Todas as Industrias

#2 Sucesso Depende de uma Sucesso Depende da

Grande Estratgia Implementao (SAPE)

#3 Sucesso na Turbulncia Hierarquia Flexvel e Esforo

Requer Descentralizao Principal

#4 Sucesso na Turbulncia Organizao Conectada

Requer Controle Total

#5 Sucesso Requer Favores Transparncia

Polticos

#6 Insucesso m Sorte Gesto Ativa de Riscos

#7 Sucesso Sorte Pesca Submarina

Copyright 2004 Orange Advisory 27

 Orange Advisory

Rua Funchal, 263 - 4th Floor - cj. 44

Zip Code: 04551-060
So Paulo, SP - Brazil
Phone: +55 (11) 3849-1100
Fax: +55 (11) 3044-0213
info@orange-advisory.com

www.orange-advisory.com

Copyright 2004 Orange Advisory 28