1899 - Sebenta de Organização Plan. e Administração PDF

ESTA Escola Superior de Tecnologia de Abrantes
Sebenta de
Organizao
Planeamento e
Administrao
Curso de Tecnologias para a Informao e Comunicao
Dr. Cludia Sofia Silva

Ano Lectivo 2008/2009
Sebenta de Elementos de Gesto
ndice Geral
1 - Organizao .................................................................................................................... 4
1.1 - Processos e Objectivos da Organizao .............................................................................. 4
1.2 - Funes, departamentalizao e diferenciao ................................................................ 9
1.3 - Tipos de departamentalizao ........................................................................................ 11
1.4 - Responsabilidade, autoridade e Poder ............................................................................ 15
1.5 - Autoridade de linha, de Staff e Funcional........................................................................ 17
1.6 - Princpios da Organizao................................................................................................ 19
1.7 - Centralizao e Descentralizao .................................................................................... 23
1.8 - Estruturas Organizacionais .............................................................................................. 25
1.9 - Determinantes da Estrutura ............................................................................................ 46
1.10 - Organizao Informal .................................................................................................... 50
1.11 - Autoridade Influencia e Poder ....................................................................................... 51
2 - Planeamento Empresarial ............................................................................................. 53
2.1 - Introduo ........................................................................................................................ 53
2.2 - Sistemas de Planeamento Empresarial............................................................................. 53
2.2.a) - Definio de Planeamento Empresarial .................................................................... 53
2.2.b) - Evoluo dos Sistemas de Planeamento ................................................................... 53
Sistemas Clssicos .................................................................................................... 53
Planeamento a longo prazo ...................................................................................... 53
Planeamento estratgico ......................................................................................... 54
2.2.c) - Principais modelos de Anlise e Planeamento Estratgico ....................................... 65
2.2.c.1) - Principais Modelos Tradicionalmente Exaustivos ou de abordagem Universal ... 65
Modelo LCAG ............................................................................................................ 65
Modelo Igor Ansoff ................................................................................................... 66
Modelo Michael Porter ............................................................................................. 68
2.2.c.2) - Principais Modelos Instrumentais ou de abordagem Limitada ........................... 74
Modelo BCG .............................................................................................................. 80
Modelo A.D.Little ...................................................................................................... 89
Modelo de McKinsey ................................................................................................. 92
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ndice
3 - A empresa e o seu Ambiente ......................................................................................... 97

3.1 A empresa como organizao Social .......................................................................... 97
3.2 A empresa como sistema aberto ..................................................................................... 97
3.3 Os Objectivos, os recursos e o ambiente das empresas .................................................. 98
4 Como criar uma empresa .............................................................................................. 98
5 Processo de Controlo.................................................................................................. 112
5.1 Definio de Padres ..................................................................................................... 113
5.2 Avaliao de desempenho ............................................................................................. 114
5.3 Aces correctivas ......................................................................................................... 114
5.4 Tipos de Controlo .......................................................................................................... 115
5.5 Pontos estratgicos de controlo .................................................................................... 117
5.6 Reaces negativas ao controlo..................................................................................... 117
5.7 Preveno das Reaces negativas ................................................................................ 118
5.8 Aco disciplinar ............................................................................................................ 119
5.9 Contribuio para a produtividade ................................................................................ 120
6 Tcnicas de Controlo .................................................................................................. 121
6.1 O controlo Oramental .................................................................................................. 121
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1.Organizao
1.1 Processos e Objectivos da Organizao
Para definirmos uma Organizao devemos ter em conta duas

perspectivas:
Insero da organizao no meio socioeconmico em que

actua;
Composio interna (as pessoas que nela trabalham e que
dessa forma a corporizam;
Definio:
Organizao: Entidade que tem como objectivo coordenar e operar
tecnologias que so inviveis de serem utilizadas por indivduos ou
por outras organizaes.
Ou seja:
Uma organizao uma entidade capaz de produzir bens e

servios, fazendo-o melhor que outros e cujos bens e servios e a
prpria actividade so do interesse de terceiros, como clientes,
trabalhadores ou at entidades afectadas positiva ou negativamente
pela prpria laborao da organizao
As pessoas que compem a organizao so consideradas,

elementos possuidores de objectivos que os iro produzir
intencionalmente dentro de um grupo social onde existe uma
diviso funcional de trabalho
Assim:
Podemos definir as organizaes como um grupo social em que

existe uma diviso funcional de trabalho e que visa atingir
atravs da sua actuao determinados objectivos, e cujos
membros so, eles prprios, indivduos intencionalmente co-
produtores desses objectivos e, concomitantemente,
possuidores de objectivos prprios.
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Deste modo vamos ento tentar enquadrar a empresa dentro do

contexto de uma organizao:
Macroestrutura interna das organizaes
Ambiente geral
A empresa vai ser construda mediante dois condicionantes:
Envolvente Contextual: Conjuntos de caractersticas que definem o

exterior e que condicionam o campo da sua actuao e ao mesmo
tempo lhe concedem o essencial da sua razo de ser.
Envolvente Transaccional: Conjunto de entidades, indivduos ou

organizaes que entram em contacto directo com essa
organizao geralmente atravs de uma relao de troca
Transaco.
O ambiente tarefa da organizao consiste em tudo o que envolve

directamente a actividade da empresa.
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Mediante este contexto surge ento, uma necessidade que a

organizao sente em se adaptar ao seu meio envolvente, para isso
as organizaes estruturam-se internamente em 3 grandes nveis
ou subsistemas.
Subsistema Operacional (Sector de produo): A preocupao

central a produo do output que constitui o resultado de
actividade da empresa produzir eficientemente - para isso
necessrio optimizar os recursos necessrios produo.
Subsistema de Gesto (Sector administrativo): Definir

convenientemente as estratgias de actuao nos diversos
mercados para amortecer a incerteza que advm de um sistema de
trocas em livre de concorrncia.
Subsistema Institucional (sector em que a empresa opera): A

organizao tem que ser capaz de se aperceber da evoluo do
ambiente contextual (concorrncia) e de se posicionar face s
diversas caractersticas.
Objectivos da Organizao:
A organizao constitui de uma maneira genrica, a forma como o

gestor interrelaciona as pessoas e os outros recursos da empresa
com vista obteno dos resultados desejados:
* Lucro
* Sobrevivncia
Papel do gestor a nvel da relao Empresa meio ambiente
Ento, isto quer dizer que o gestor tem como funo principal, o
relacionamento com o exterior e tambm com todo o sistema
interno para fazer interrelacionar todos os recursos da empresa com
vista a obter o resultado final
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Assim
Os gestores e as empresas ----- Formulam estratgias...
Que do origem a Planos
Que por sua vez Conduzem a Politicas
Que se traduzem em regras e procedimentos
Que so cumpridas por aces
e que por fim se transformam em Resultados.
Recursos: conjunto de ferramentas de que o gestor se vai usar
5 MS:
Material & Machinery matrias-primas e maquinaria
Money dinheiro
Men mo-de-obra/homens
Marketing
Management gesto
O gestor que controla toda a sua equipa e colaboradores

Stakeholders - e o responsvel por tomar todo o tipo de decises
nos mercados em que opera.
Assim como:
Mercado Matrias primas/componentes
Mercado financeiro
Mercado bens e equipamento
Mercado Trabalho
Mercado dos produtos finais Clientes/Pblico-alvo
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Papel do gestor a nvel do Sistema Interno
O gestor a nvel de sistema interno da organizao o responsvel

por vrias Funes:
Planeamento: Planear Ideias/Criar Objectivos
Organizao: Organizar ideias a fim de se cumprir um

objectivo
Direco: Conduzir as ideias e toda a organizao para se

cumprir com o objectivo final.
Controlo: Depois de pormos as ideias em prtica temos que

as controlar para podermos ir ao encontro do que queremos.
Designadamente, o conhecimento dos objectivos da empresa - O

Planeamento fundamental para a escolha da forma da
organizao que melhor se lhes ajuste.
Por exemplo:
A organizao de um grossista diferente da organizao de um

retalhista que venda os mesmos produtos, mas, a organizao de
ambos ainda muito diferente da organizao da unidade industrial
que produza os referidos produtos.
Fbrica Base do Intermarch Loja do Intermarch
Uma organizao que tenha que alterar uma parte da sua estrutura
no o pode fazer de um momento para o outro por isso, a infra-
estrutura da organizao acaba em maior parte dos casos por
condicionar o planeamento efectuado.
O Processo da Organizao:
Desenvolve-se sempre tendo em conta as condicionantes do

ambiente interno e externo que envolve a empresa e que
compreende 3 Aspectos:
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1- Os objectivos da empresa
2- O tipo de actividade necessrias para os alcanar
3- A semelhana entre algumas dessas actividades que permite
consider-las funes e agrup-las por departamentos
1.2 Funes, Departamentalizao e Diferenciao:
Funo:
um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e

distinguida de uma outra.
Diferenciao:
Realizada normalmente devido ao acrscimo do volume ou da

intensidade do trabalho, e consiste em criar nveis hierrquicos
adicionais Diferenciao Vertical
Ou em formar novos departamentos ao mesmo nvel da hierarquia
Diferenciao Horizontal.
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Departamentalizao:
o processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou

relacionadas) ou actividades principais em unidades de gesto.
Este processo normalmente levado a cabo porque permite
simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficincia e eficcia da
gesto pois permite aproveitar de forma mais racional os recursos
disponveis nas organizaes.
Factores que Originam a Departamentalizao:
Volume de Trabalho: nas pequenas empresas no h

especializao de tarefas, todos fazem de tudo um pouco e
ningum tem funes especficas.
Agrupamento de funes similares: as funes com mais
afinidades por exemplo, compras e armazenagem aparecem
muitas vezes agrupadas num s departamento.
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Tradio e leis de Trabalho: H casos em que determinadas

funes similares por causa da tradio ou de imposies
legais, permanecem separadas o caso dos canalizadores,
soldadores e electricistas.
Separao de funes para evitar conflitos de interesses: o

que acontece no caso das actividades correspondentes ao
controlo de qualidade e produo que sendo reas afins e
interrelacionadas so separadas para evitar ou reduzir os
conflitos entre colaboradores e controlados.
Necessidade de controlo de funes no semelhantes: o

que acontece entre compras e vendas num armazm de
vendas por grosso
O critrio escolhido depender da situao especfica da empresa e

das convices dos seus gestores quanto aos resultados a esperar
da deciso tomada
1.3 - Tipos de departamentalizao:
Formas
Combinadas
Matricial Funes
Departamentalizao
Projecto Produto
rea
Geogrfica Cliente
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Departamentalizao por Funes:
o mais usado pela maioria das empresas. aconselhvel em

ambientes estveis Organizaes onde a eficincia tcnica e a
qualidade so importantes.
Administrao
Dir Financeira Dir Produo Dir Marketing Dir Rec. Humanos
Departamentalizao por Produto:
usada por empresas diversificadas com uma estratgia de

desenvolvimento ou comercializao de vrios produtos sobretudo
quando importante o conhecimento especializado de cada produto
eventualmente com caractersticas muito diferentes.
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Departamentalizao por Cliente:

usada em empresas que comercializam produtos ou servios em
que as relaes com determinados grupos de clientes implicam
preocupaes diferentes:
- Organismos oficiais que implicam concursos e pagam com
prazos diferentes
- Empresas
- Pblico venda directa
Departamentalizao por rea geogrfica:
usada em empresas que tm actividades no interdependentes,

dispersas por vrias reas dentre e fora do pas. mais usada
quando as vendas so efectuadas para mais do que um pas tendo
os vrios mercados nacionais, caractersticas diferentes ou sendo
diferente a forma de comercializar diferentes canais de
distribuio.
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Departamentalizao Por Projecto:
Usada em empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou ao

desenvolvimento de grandes projectos independentes, como por
exemplo:
- Empresas de construo naval
-Empresas de construo civil de obras de grande dimenso
(quando um projecto acaba organizao altera-se, os novos
projectos no vo incluir as mesmas pessoas).
Departamentalizao Matricial:
idntica departamentalizao por projectos mas agora a

departamentalizao permanente no muda conforme comea e
acaba o projecto. Neste caso no h projectos mas actividades que
dependem de mais do que um gestor, de forma permanente.
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Departamentalizao por Formas Combinadas:
o mais usado pelas empresas. A constituio dos diferentes

departamentos feita pelo agrupamento em actividades
especializadas em produo, finanas, marketing, pessoal, etc.
1.4 Responsabilidade, Autoridade e Delegao
Responsabilidade:
Ao aceitar um cargo relacionado com uma funo, uma pessoa fica
responsvel pelo desempenho das tarefas dessa funo,
A responsabilidade consiste na obrigao que o responsvel tem de

se empenhar da melhor forma possvel na realizao das funes
que lhe foram atribudas.
Autoridade:
o direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou
desempenho de certos deveres tendo em vista os objectivos da
organizao.
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Caractersticas:
- um direito
- Envolve a tomada de deciso
- garantida com a finalidade de proporcionar condies para a
perseguio dos objectivos da organizao
Autoridade/Responsabilidade: Devem variar no mesmo sentido

uma vez que se a responsabilidade de um indivduo aumenta
tambm deve aumentar a sua autoridade.
Delegao:
o processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio
de uma actividade um dos conceitos mais importantes na
organizao de empresas.
A capacidade de delegar um dos atributos fundamentais para o

gestor:
Incapacidade de gerir - quando a delegao feita em demasia ou

quando fica quem do que era necessrio.
Razes para se proceder delegao:
Maior rapidez nas aces e tomada de decises os

problemas podem ser resolvidos sem consultar os gestores de
topo.
Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal A gesto
s se aprende praticando.
Aumenta o nvel de motivao quem recebe a delegao
interpreta-a como um sinal de confiana
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Aumenta a moral e a cooperao quem a recebe tem

tendncia a ter uma atitude mais colaborante
Conduz a melhores decises e a trabalho mais bem
executado pelo facto de as decises serem tomadas mais
perto do problema
Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas
pelo facto de permitir uma maior especializao em
determinados campos
Limitaes:
Perda de controlo - se o feed - back no for o apropriado

Fracasso se o grau de responsabilidade e de autoridade no
for bem definido e entendido
Desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui
capacidade, aptido nem experincia necessria para a
funo ou tarefa
Problemtica se for atribuda responsabilidade mas
insuficiente autoridade para o desempenho do cargo
1.5 Autoridade de Linha de Staff e Funcional
Autoridade de linha - representada pela cadeia de comando,

comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos
vrios nveis hierrquicos at ao ltimo elo da cadeia
a autoridade tpica dos gestores directamente responsveis pela

consecuo dos objectivos da organizao
Gestores de Linha
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Autoridade de Staff a autoridade dos departamentos, grupos

ou indivduos que apoiam os gestores de linha com
aconselhamento e assistncia nas reas especializadas
Tipos de Funes de Staff:
- Consulta ou acompanhamento
- Servio
- Controlo
Pode acontecer que num departamento sejam desenvolvidas as 3

funes:
Por exemplo:
A direco de pessoal pode simultaneamente
- Prestar um servio de recrutamento e treino de pessoal

- Exercer funes de aconselhamento em assuntos relativos a
relaes laborais
- Desenvolver uma funo de controlo relativamente s folhas
de salrios mensais aprovados pelos gestores de linha.
Por outro lado, controlo de qualidade, organizao e mtodos,

pesquisa e desenvolvimento e auditoria, so departamentos
caracterizados por autoridade de staff.
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Autoridade Funcional um direito atribudo a uma pessoa ou

departamento de staff para controlar processos especficos,
prticas, polticas ou outros aspectos relativos a actividades
executadas por outros departamentos.
No entanto, esta deve ser bem delimitada e restrita para se
evitarem conflitos e preservar a integridade das funes de gesto.
1.6 Princpios de Organizao:
Os princpios bsicos a observar para que o processo de

organizao da empresa possa ter bons resultados so:
Unidade de Comando:
Cada subordinado reporta apenas a um superior o que vai
permitir uma melhor coordenao e entendimento do que se
espera das pessoas, este principio tende a evitar conflitos, mas
em sempre isto possvel de conseguir, pois por vezes
necessrio que um departamento tenha que depender de mais
de um gestor.
Paridade entre autoridade e responsabilidade:
A responsabilidade exigida dos outros no pode ser superior que
a autoridade que lhe est delegada, isto contribui para um
aumento da eficincia, o desenvolvimento da motivao das
pessoas e automaticamente para a reduo das frustraes.
Principio escalar e cadeia de comando:

A autoridade deve passar o gestor de topo at ao ltimo
elemento da hierarquia atravs de uma linha de comando
ininterrupta.
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Amplitude de controlo:
Mede o n mximo de subordinados que deve reportar a um
gestor.
Este nmero deve ser controlado, isto , cada gestor tem
definido o n mximo de subordinados que poder controlar, por
vezes a sua eficincia est condicionada s tecnologias de
informao, mails e fax.
Pode ser
denominada Amplitude de Gesto
Amplitude Amplitude de Autoridade

De
Controlo Amplitude de Superviso
Amplitude de Responsabilidade
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A Amplitude de Controlo pode ser denominada de outras formas,

isto vai depender de um conjunto de circunstncia:
- Complexidade no trabalho quanto mais complexo for o

trabalho, mais reduzida a amplitude de controlo
- Similaridade de funes a amplitude de controlo mais
abrangente se os empregados controlados executarem
trabalhos similares
- Contiguidade geogrfica quanto mais separao houver
dos trabalhadores controlados, menor vai ser a amplitude de
controlo
- Interdependncia ou interligao das tarefas quanto mais
inter-relacionadas forem as tarefas, menor a amplitude de
controlo
- Estabilidade/Instabilidade do ambiente num ambiente
instvel, uma amplitude de controlo apertada torna-se mais
eficiente
- N de Padres estabelecido se este n for elevado, o
controlo mais fcil e a amplitude pode ser alargada
- Competncia experincia e motivao dos empregados a
amplitude de controlo varia no sentido inverso do grau de
competncia e experiencia e motivao
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- Nvel de empenhamento na organizao uma maior

amplitude de controlo vai contribuir normalmente para
aumentar esse desempenho
Frmula de Graicunas:
Permite calcular o n de relaes possveis entre um gestor e os

seus subordinados.
Esta frmula vai demonstrar que o aumento do n de subordinados
em progresso aritmtica vai originar um aumento do nmero de
possveis relaes entre o gestor e os seus subordinados em
progresso geomtrica.
R = n + (n-1) + n (2 n-1 -1)
Sendo:
R n de relaes ou interaces
N n de subordinados
Vejamos a aplicao da Formula:
N de Subordinados (n) N de Relaes (R)

1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8 1080
9 2376
10 5210
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Os estudos feitos a 100 empresas industriais Inglesas, chegam

concluso que a amplitude de controlo era mais alargada nas
empresas que usavam tecnologia de produo em massa, o que se
devia ao facto de as tarefas serem mais rotineiras e semelhantes
1.7 Centralizao e Descentralizao
Centralizao:
a situao onde se regista uma maior reteno de autoridade
pelos gestores o que origina um reduzido grau de delegao
- Grau de delegao
Descentralizao:
a situao onde se regista um elevado grau de delegao da
autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel
inferior.
+ Grau de delegao
Intervalo contnuo entre dois pontos extremos:
Centralizao Total: no h autoridade delegada porque toda a

autoridade organizacional reside nos gestores de topo, pelo que
no necessria uma estrutura organizacional.
Descentralizao Total: existe autoridade delegada, pelo que o

estatuto do gestor desaparece e neste caso tambm no
necessria uma estrutura organizacional.
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Fundamentalmente, a deciso quanto ao grau de centralizao ou

descentralizao de uma organizao depende do comportamento
dos gestores e das suas convices quanto s vantagens e
inconvenientes da escolha feita.
Vantagens da centralizao e descentralizao
Centralizao:
Uniformidades de polticas de aco
Reduo do risco de erro por parte dos subordinados
Melhor utilizao das capacidades da gesto de topo
Controlo apertado das operaes
Descentralizao:
Tomada de decises e aces mais rpidas (no necessrio
a consulta permanente aos gestores de topo)
Decises adaptadas realidade
Maior interesse por parte dos subordinados
Os gestores de topo tm mais tempo para o estudo dos
objectivos gerais, planos e politica da empresa
Aspecto que vo influenciar a centralizao ou

descentralizao da estrutura da empresa
Tamanho e complexidade da empresa quanto maior a

empresa, mais delegao de autoridade os gestores so
obrigados a fazer
Disperso geogrfica quanto maior for a disperso maior vai
ser a delegao de autoridade
Competncia da pessoal disponvel tem a ver com a politica
de promoes seguida pela empresa
Sistema de comunicao adequado segurana e eficincia
das informaes que os gestores necessitam para manter o grau
de centralizao desejado
Uso da informao e das novas tecnologias o uso alargado
de computador e novas tecnologias veio permitir uma maior
flexibilizao das decises de centralizao ou descentralizao
por parte do gestor.
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1.8 Estruturas Organizacionais
Conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos que

constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da
organizao e os modos de colaborao entre as diversas
unidades. E normalmente representada num diagrama chamado
organograma.
As estruturas organizacionais so avaliadas conforme:
O grau de complexidade nvel de diferenciao

O grau de formalizao
O grau de centralizao
A estrutura organizacional tem uma grande influncia no

comportamento e atitudes dos trabalhadores, por um lado, vai
reduzir a ambiguidade e clarificar algumas questes fundamentais,
assim como:
O que esperam de mim?
De quem dependo?
Com quem vou ter se tiver algum problema?
O que os ajuda a definir a sua atitude perante a empresa e o
trabalho e isso motiva-os para mais elevados nveis de
desempenho. Por outro lado, contribui tambm para limitar a sua
actuao e controlar o que fazem.
Outras caractersticas, como por exemplo elevada diviso do

trabalho, unidade de comando, limitada delegao e reduzida
amplitude de controlo tm tambm influncia ao reduzir autonomia
dos trabalhadores e portanto ao colocarem um freio na sua maneira
de actuar.
Tipos de Estruturas Organizacionais:
Estrutura Organizacional Mecanicista

Estrutura Organizacional Orgnica
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Estrutura organizacional Mecanicista:
Caractersticas:
- Elevado grau de diferenciao horizontal
- Relaes hierrquicas rgidas
- Centralizao das decises
- nfase nas regras e procedimentos
Estrutura Organizacional Orgnica:

- Reduzido grau de diferenciao horizontal
- Maior interaco entre as pessoas
- Menor formalizao e maior flexibilidade
- Elevado grau de descentralizao da autoridade
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Tipos de Estrutura:
Estrutura Simples
Estrutura funcional
Estrutura divisionria
o Tradicional
o Por unidade estratgica de negcios SBU
o Holding
Estrutura por projectos

Estrutura Matricial
Estrutura Simples:
comum na maior parte das empresas familiares e de pequena
dimenso. constituda apenas por dois nveis hierrquicos
Patro gestor proprietrio

Empregados
Gestor
Empregados
A maior parte das responsabilidades da gesto detida pelo gestor

e no existe uma clara definio de tarefas de cada um dos
elementos que a constituem.
Funciona atravs do contacto pessoal e directo do gestor com os

empregados.
Principal problema: s funciona com eficincia enquanto a empresa

no cresce. medida que a empresa vai crescendo torna-se cada
vez mais difcil que uma s pessoa controle a empresa.
A gesto torna-se cada vez mais complicada e menos eficiente
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Estrutura Funcional:
Baseia-se na diviso do trabalho, na delegao de autoridade e
responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto
financeira, produo, comercial, pessoal, etc.
Este tipo de estruturas encontra-se normalmente em empresas de

reduzida dimenso ou com reduzida gama de produtos ou
actividades e tpica de ambientes estveis.
Cada departamento tem um chefe especialista funcional na

respectiva rea e a coordenao dos vrios departamentos a
principal funo do gestor de topo
Administrao
Operaes Marketing Financeira
Vantagens:
- Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e gesto de
pessoal qualificado
- O gestor de topo pode tirar partido do contacto pessoal com todas
as operaes e da centralizao das decises
- Clara definio das responsabilidades
Desvantagens:
- Excesso de trabalho e de rotina nos gestores de topo o que
prejudica as decises e reflexo estratgica
- Os responsveis funcionais colocam-se numa perspectiva de curto
prazo sobreavaliando as orientaes funcionais
- Os conflitos que possam surgir entre as reas funcionais podem
criar dificuldades de coordenao e controlo
- Dificuldades de adaptao s mudanas o que torna
desaconselhvel aos ambientes pouco estveis
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Estrutura Divisionria:
Tradicional
Baseia-se na diviso de tarefas com base na diversidade de
produtos, servios ou mercados da empresa
Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que
esto organizados por departamentos e os gestores de cada diviso
definem os seus objectivos e colaboram no desempenho da
organizao
aconselhvel em empresas com uma estratgia de diversificao
de produtos ou negcios.
Administrao
Gestor 1 Diviso Gestor 2 Diviso
Vantagens:
- Descentralizao da responsabilidade e da autoridade em
empresas diversificadas
- Definio e implementao das estratgias de negcios mais
prximas do seu ambiente prprio.
- A gesto de topo fica responsvel s pelas tarefas da estratgia
global da organizao
- Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso
Desvantagens:
- Podem surgir problemas de controlo com a independncia das
divises e a liberdade de aco dos gestores
- Podem surgir polticas inconsistentes entre as divises
- Os custos da organizao podem aumentar, por existirem vrios
especialistas funcionais
- Sobrevalorizao dos resultados a curto prazo dada a competio
que se instala entre os gestores das divises
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Unidades Estratgicas de Negcios:
utilizada quando a dimenso e a diversificao da actividade das

organizaes to grande que a amplitude de controlo se torna
demasiado alargada para cada sector
Agrupam-se assim os negcios mais relacionados entre si

construindo cada grupo uma Unidade Estratgica de negcios, cada
uma vai ser gerida por um s gestor de topo. Cada unidade
estratgica um agrupamento de negcios que deve ter em comum
vrios aspectos estratgicos:
- Misso
- Concorrentes
- Necessidade comum de concorrer globalmente
- Factores crticos de sucesso
- Oportunidades de crescimento tecnicamente relacionadas
Administrao
Gestor SBU 1 Gestor SBU 2
Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor

Diviso 1 Diviso 2 Diviso 3 Diviso 4 Diviso 5 Diviso 6
A vantagem do conceito da unidade estratgica de negcios que

permite racionalizar a organizao de muitos e diferentes negcios
numa empresa ou grupo de empresas e estabelecer a coeso de
direco em reas de negcios separadas mas de algum modo
relacionadas entre si.
Vantagens:
- Melhora a coordenao entre divises (Oportunidades de
crescimento semelhantes)
- Melhor Planeamento estratgico
- Forma estratgica de organizar a responsabilidade sobre
uma actividade diversificada
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Desvantagens:
- Aumento dos nveis hierrquicos entre a gesto de topo e as
divises
- Dificuldades de definio de autoridade entre os directores
das divises, os directores das SBU e os gestores de topo
- Aumenta a concorrncia pelos recursos globais o que leva a
uma fraca coordenao estratgica entre as vrias reas de
negcios
Holding ou Conglomerado:
A estrutura divisionria semelhante SBU mas aconselhvel
quando a carteira de negcios da organizao no tem grandes
aspectos em comum por ser muito diversificada.
A estratgia consiste na gesto de uma carteira de negcios muito
diversificada de forma a maximizar o lucro e a minimizar o risco.
Vantagens:
- Reduzidos custos administrativos em virtude da reduzida
necessidade de pessoal administrativo na sede
- Facilita a descentralizao
- Disperso do risco de negcios
- Facilidade do risco de negcios
- Facilidade de desinvestimento
Desvantagens:
- Dificuldades de controlo centralizado dos diferentes negcios
- Dificuldades em conseguir sinergias.
- Falta de capacidade a nvel de grupo para acompanhar
devidamente todos os negcios da carteira
Estrutura por projectos e Matricial:
Combina as vantagens das estruturas funcionais (em que as

pessoas e actividades se agrupam por funes, finanas,
marketing, produtos, recursos humanos, aprovisionamento, etc.) e
divisionrias (em que as pessoas e actividades se agrupam por
produtos, por grupos de produtos, servios, reas geogrficas ou
mercados), aumentando a capacidade da organizao para a
recolha e circulao e das informaes e tomada de decises,
2008 Pgina 31
atravs do estabelecimento formal de canais de distribuio laterais

que completam os canais hierrquicos, verticais.
Combina deste modo duas linhas de autoridade:

- Vertical Relativa aos gestores funcionais
- Horizontal Relativa aos gestores dos projectos, programa, reas
geogrficas ou linha de produtos
de carcter temporrio, porque uma vez, que o projecto esteja

concludo, dissolve-se a equipa.
Exemplo: NASA, empresas de construo naval, construo civil de

empreitadas de grande dimenso, mas um tipo de organizao
que no tpica de empresas de grande dimenso, tambm
existem empresas pequenas que esto estruturadas por este tipo
de estrutura.
Administrao
Direco Direco Direco

Marketing Direco Marketing Financeira
Pessoal
Vantagens:
- Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao
- Eleva a motivao dos gestores atravs de maior conjugao de
responsabilidades
- Substitui a burocracia pelo contacto pessoal
Desvantagens:
- Definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade
- Lentido na tomada de decises (Trabalho em equipa)
- Maior possibilidade de conflitos
2008 Pgina 32
A Estrutura em Rede:
a mais recente e a mais radical das estruturas organizacionais.

Consta de um nico departamento central actuando com um
BROKER intermedirio que representa o comprador ou o
vendedor e o pes em contacto com a outra parte, o broker est
electronicamente ligado com as outras divises e com outras
empresas independentes
A organizao em rede constituda por uma srie de empresas

independentes ligadas umas s outras por computador, para que
haja uma reduo das actividades secundrias das empresas de
grande dimenso atravs de:
- Outsourcing substituindo o fazer pelo comprar

- Contractos de longa durao com os fornecedores
- Outras alianas estratgicas que substituam servios ou
actividades secundrias da empresa.
Vantagens:
- Maior flexibilidade e capacidade de adaptao s mudanas
rpidas do domnio tecnolgico e nos padres de competitividade.
A rede pode ser interna ou externa empresa
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Estrutura de Rede Interna
Unidade A
Unidade F Unidade B
Sede
Unidade E Unidade C
Unidade D
Estrutura de Rede Externa
Empresas
De
Designers Embalagem
Fornecedores
Sede
Empresa
Distribuidores
Produtores
Agentes
De
Promoo e
Publicidade
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Estruturas de Mintzberg
Mintzberg defende que para alm de todos os aspectos

considerados na definio da estrutura organizacional como a
amplitude de controlo, os graus de formalizao e centralizao e
os sistemas de planeamento, fundamental ter em conta como
que as organizaes funcionam, isto , quais so as suas
componentes bsicas e como que estas se inter-relacionam e
quais so os mecanismos de coordenao
Para Mintzberg as organizaes so compostas por 6 componentes

bsicas que desempenham diferentes funes e cuja coordenao
se processa de 6 maneiras diferentes:
1- Vrtice estratgico constitudo pelos gestores de topo

(gerncia, conselho de administrao, etc.)
2- Ncleo Operacional constitudo pelos operacionais que
executam o trabalho bsico
3- Linha hierrquica mdia constitudo pelos gestores
intermdios (directores funcionais, chefes de servio, etc.) que
fazem a ligao do vrtice estratgico ao ncleo operacional
atravs de linha hierrquica.
4- A tecno-estrutura constituda pelos analistas, engenheiros,
contabilistas, os responsveis pelo planeamento e pela
organizao e mtodos, os quais desenham os sistemas de
trabalho dos outros com o objectivo da sua estandardizao
5- Logstica constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as
funes de apoio (Servios jurdicos, relaes pblicas e
laborais, I&D, expediente, etc.)
6- Ideologia Cultura forte, engloba os valores, crenas e
tradies, por um lado, contribui para a distinguir das outras
organizaes e por outro lado introduz uma certa vida no
esqueleto da estrutura
2008 Pgina 35
Anlise da estrutura:
O vrtice/topo estratgico de reduzida dimenso e est ligado

por uma linha hierrquica mdia em forma de leque base. O
ncleo operacional de forma alargada e achatada o que traduz a
ausncia de nveis hierrquicos deste grupo.
Estas trs partes esto desenhadas de forma ininterrupta para
indicar que a organizao uma Cadeia Hierrquica Formal.
A tecnoestrutura e a logstica esto representadas de um lado e do
outro lado para indicar que esto a separar linha principal de
autoridade influenciando indirectamente o ncleo operacional.
A sua ideologia funciona como um elo que abrange a organizao
como um todo.
Para Mintzberg a forma como as organizaes consegue coordenar

o trabalho, desenvolvido nas diversas reas pode ser de 6
modalidades diferentes:
- Ajustamento mtuo
- Superviso directa
- Estandardizao de processo de trabalho
- Estandardizao de resultados
- Estandardizao de capacidades
- Estandardizao de normas
2008 Pgina 36
1- Ajustamento mtuo:
A coordenao do trabalho feita atravs do simples processo
de coordenao informal. usado fundamentalmente nas
organizaes simples onde as pessoas trabalham relacionando-
se informalmente umas com as outras. Embora parea paradoxal
tambm usado nas organizaes mais complexas pois o
nico que funciona em situaes verdadeiramente difceis. o
caso de enviar dois homens lua.
2- Superviso directa: A coordenao feita por um indivduo

que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros. O
trabalho ser supervisionado desde o vrtice estratgico at
ao ncleo operacional atravs dos gestores da linha
hierrquica.
3- Standardizao de processos de trabalho: O analista de

organizao e mtodos que faz parte da tecno - estrutura,
programa o trabalho dos operadores de tal modo que possa
depois ser detalhadamente controlado. Este processo envolve
portanto, a programao do contedo do trabalho e dos
procedimentos a ser seguidos.
4- Standardizao de Resultados: O que especificado de

forma detalhada no o que vai ser feito mas o desempenho
esperado expresso sob a forma de resultados.
2008 Pgina 37
Quando os resultados so estandardizados as relaes entre

as tarefas so pr - determinadas como no caso do
encadernador que sabe que as pginas impressas que recebe
de um colega e as capas que recebe de outro vo conjugar-se
perfeitamente, cabendo-lhe a ele atingir o resultado previsto -
a concluso do livro
5- Standardizao das capacidades: Neste caso o trabalhador

que estandardizado: quando o operador e o anestesista se
encontram na sala de operaes mal tm que falar um com o
outro cada um sabe exactamente o que far o outro e a
coordenao das tarefas feita nessa base.
6- Standardizao de normas: Significa que os trabalhadores

partilham um conjunto comum de valores e de crenas com
base nos quais conseguem alcanar a coordenao no seu
trabalho.
um tipo de coordenao importante, por exemplo, em
muitas organizaes de voluntrios.
As presses que actuam na organizao:
Cada uma das 6 partes ou componentes bsicas que constituem a

organizao pode ter um papel predominante. Desta forma a
organizao puxada em 6 diferentes direces correspondentes
s diferentes partes que a compem.
2008 Pgina 38
Como defende Mintzberg toda e qualquer organizao deve fazer a

diviso do trabalho.
O mecanismo de coordenao de trabalho dividido constitui um dos
elementos fundamentais da estrutura o que d forma e
consistncia organizao.
De facto, a organizao pode ser vista como sendo puxada em 6
direces diferentes correspondendo s 6 partes que a compem.
Quando as condies existentes favorecem uma destas foras a
organizao tende a estruturar-se de acordo com a configurao
que mais se lhes ajusta.
Configuraes Estruturais de Mintzberg:
Estrutura Simples:
Dominada por um ou mais gestores
Caractersticas:
- Superviso directa
- Vrtice estratgico
- Ambiente dinmico
- Estrutura flexvel
- Centralizao (um grupo de operadores fazem o trabalho bsico)
- Pouco formal
Normalmente surge em empresas jovens mas tambm pode surgir

em empresas grandes em situao de crise
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Burocracia Mecanicista:
Tem o peso muito forte da tecnoestrutura, que faz presso para

a estandardizao dos processos.
As tarefas so especializadas e o trabalho altamente
estandardizado.
Caractersticas:
- Estandardizao dos processos (existe muita tecnoestrutura)
- Comportamentos muito formalizados burocrticos
- Relativa descentralizao horizontal
tpica de empresas que produzem em massa e de organizaes

maduras em ambiente simples e estvel
2008 Pgina 40
Burocracia Profissional
Caractersticas:
- Estrutura pouco burocrtica
Apoiada pela estandardizao das capacidades, em que
A fora dominante a profissionalizao, pois
Trata-se de organizaes complexas Hospitais, universidades,
unidades de pesquisa em que existe pessoal altamente
especializado com elevado controlo sobre o seu prprio trabalho
sendo o ncleo operacional a componente chave
Tornando-se ncleo profissional
- Ausncia de tecnoestrutura (no h necessidade de
tecnoestrutura, uma vez que o tipo de estandardizao que se
verifica e que se necessita conseguido pela formao que vem de
fora da organizao).
tpica de empresas onde o ambiente complexo mas estvel
2008 Pgina 41
Estrutura Divisionalizada
Caractersticas:
- O poder est na linha hierrquica intermdia, a qual constitui uma
componente - chave
- Conjunto de unidades autnomas
- Cada diviso uma burocracia mecanicista
- Todo o Conjunto coordenado pelos gestores de topo atravs da
estandardizao dos resultados
- As divises so geridas pelos gestores de diviso dotados de
maior autonomia e poder
uma estrutura tpica em empresas com uma estratgia de

diversificao
2008 Pgina 42
Adocracia
As indstrias actuais necessitam de uma estrutura que junte

especialistas de diversas reas e que crie equipas criativas de
trabalho funcional.
Caractersticas:
- Estrutura orgnica pouco formalizada
- Em que o mecanismo de controlo o ajustamento mtuo
- A colaborao feita pela linha hierrquica intermdia composta
por especialistas altamente treinados
- Desaparece a distino entre autoridade linear e funcional porque
o poder est baseado nos especialistas
- Desaparece a distino entre o vrtice estratgico e a restante
estrutura porque o poder est espelhado por toda a estrutura.
tpica em ambientes simultaneamente complexos e dinmicos,

em empresas de projectos jovens que requerem inovao.
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Estrutura Missionria
Caractersticas: uma organizao
- Dominada pela ideologia

Em que os membros fazem fora todos na mesma direco em
conjunto e coeso e por isso no existe diviso do trabalho,
H pouca especializao de tarefas e
reduzida diferenciao entre o vrtice estratgico e o resto da
organizao
A estrutura baseia-se e desenvolve a sua coordenao atravs de
estandardizao de normas e a partilha de valores e crenas entre
os membros, o que conseguido pela socializao efectuada
atravs da doutrinao. Sempre que um novo membro seja
doutrinado na organizao e logo que se identifique os seus valores
e crenas ser-lhe- atribuda liberdade da tomada de decises
- Ausncia de formalizao de comportamentos
- Pouco uso de sistemas de planeamento e controlo
No so estruturas jovens, pois demora alguns anos a formar uma

ideologia. Encontramo-las nas ordens religiosas e nas primitivas
cooperativas de agricultores.
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Estrutura Politica
caracterizada pelo que lhe falta:
Caractersticas:
- No tem componente dominante
- No tem mecanismo de coordenao
- No tem forma estvel de centralizao e descentralizao
- O comportamento caracterizado pelo desencontro das diferentes
foras que exercem em todos os sentidos pelo que existem
Muitas dificuldades em atenuar os conflitos internos existentes
Na prtica no encontramos nestas estruturas a realidade, mas sim,

casos particulares de combinaes destas estruturas.
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1.9 - Determinantes da estrutura da empresa:
Importa analisar, no caso concreto da organizao, quais so os

factores que devem intervir na concepo da sua estrutura:
Estratgia da empresa:
A estrutura da empresa o meio para que a gesto consiga atingir

os objectivos propostos, ento tem que haver uma relao entre os
objectivos e a estrutura que a empresa deve ter
A estrutura segue a estratgia Tese de Chandler isto , as

alteraes verificadas na estratgia da empresa precediam e
implicavam alteraes na sua estrutura organizativa.
As empresas que comeavam com estruturas orgnicas acabavam
por evoluir ao longo do tempo e acompanhando a evoluo da
estratgia alteravam-se para estruturas mais mecanicistas
Tese 1 - Ambiente - Estratgia - Estrutura
Mas actualmente existem autores que defendem que a escolha da

estratgia condicionada pela estrutura organizacional
- Tese 2 - Ambiente - Estratgia - Estrutura
Idade e Dimenso da Empresa
Quanto mais idosa a organizao, mais formalizado vai ser o seu

comportamento
A repetio de situaes conduz sua formalizao
A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade
Quanto maior a organizao, mais formalizado vai ser o seu

comportamento
A dimenso tambm leva a repeties e os comportamentos
repetidos so facilmente formalizados
Quanto maior for a organizao, mais elaborada a sua estrutura

As tarefas so mais especializadas e as unidades so mais
diversificadas, as componentes administrativas so mais
2008 Pgina 46
desenvolvidas quanto maior uma empresa mais homogneo se

torna o trabalho dentro das suas unidades.
A evoluo da idade e da dimenso da empresa pode ser avaliada

por 5 fases:
1 fase Simples e informal: empresas jovens e de pequena
dimenso a caracterstica fundamental desta empresa o
desenvolvimento da criatividade dos membros
2 fase Crescimento: profissionalizam-se as reas fundamentais e
desenvolve-se a especializao do trabalho e a diferenciao das
unidades. A falta de delegao pode fazer surgir uma crise de
autonomia.
3 fase Descentralizao: A estrutura transforma-se numa
estrutura divisionalizada, para isso tem que se fazer a delegao de
autoridade e responsabilidade isto pode originar uma crise de
controlo
4 fase Esta fase inicia-se a partir da crise de controlo que se
pretende resolver e por isso a nova estrutura criada com a
preocupao de coordenao. Mantm-se a estrutura
divisionalizada mas enfatizam-se funes de staff como o
planeamento e controlo agora mais formalizados e acompanhados
por regulamentos em vrias reas. Esta nova estrutura vai criar
uma crise de burocracia
5 fase Comea com a transformao da estrutura numa nova
estrutura que apele colaborao. a fase da colaborao e da
estrutura r matriz, com nfase na rapidez da soluo dos problemas
e trabalho em equipa.
2008 Pgina 47
As 5 fases de desenvolvimento
Evoluo Estrutura crise de
Revoluo divisionalizada colaborao
Estrutura Estrutura
simples e funcional e crise de
informal centralizada burocracia
crise de colaborao
Dimenso da organizao
controlo Estrutura em
coordenao matriz
crise de
autonomia
delegao
Estrutura
crise de divisionalizada
liderana com rgos de
direco
staff
criatividade
Idade da organizao
Tecnologia
A tecnologia a maneira como a empresa transforma os seus

inputs em outputs
A tecnologia utilizada impe um modo de diviso do trabalho e de
coordenao das vrias unidades em que se realizam as diferentes
tarefas
Estudo de Woodward:
Divide as empresas em 3 categorias consoante a sua tecnologia
Empresa Produto
Produo unitria 1 Produto ou pequena variedade
Grandes quantidades
Produo massa
ou variedades
Produo por processo Produo continua
2008 Pgina 48
Existe relao entre a classificao das tecnologias e a estrutura

das empresas
Estudo de WoodWard
Caractersticas Produo Produo em Produo por
da estrutura Unitria massa Processo
Reduzida Moderada Elevada
Diferenciao Diferenciao Diferenciao
Vertical Vertical Vertical
Reduzida Elevada Reduzida
diferenciao Diferenciao Diferenciao
Horizontal Horizontal Horizontal
Reduzida Elevada Reduzida
Formalizao Formalizao Formalizao
Estrutura mais
Orgnica Mecanicista Orgnica
eficaz
Torna-se evidente o aumento de nveis hierrquicos medida que

aumenta a complexidade da tecnologia
O Ambiente
Estvel
Abundante
Simples Complexo
Escasso
Instvel
Quanto mais Instvel, complexo e escasso for o ambiente , mais orgnica

dever ser a estrutura
2008 Pgina 49
Conjunto de foras variveis ou instituies que so externos

empresa e eu influenciam o seu desempenho, isto vai condicionar a
estrutura da empresa pelo seu grau de incerteza o que se vai
tornar numa ameaa. A funo da gesto resume-se na
necessidade de reduzir essa ameaa
Dimenses do ambiente da organizao:

- Capacidade em que medida um ambiente suporta o
crescimento
- Volatilidade grau de instabilidade
- Complexidade_ grau de homogeneidade e concentrao dos
elementos que o constituem
Controlo do Poder no seu seio
Quem est no poder tem tendncia a escolher a estrutura que

melhor sirva os seus interesses designadamente no que respeita
manuteno do poder e controlo
Ento
Ser de esperar que as estruturas medem lentamente porque se

acontecesse o contrrio iria por em causa quem ocupa o poder
1.10 Organizao Informal
Conjunto de relaes e padres de comportamento dos membros

de uma organizao que no esto formalmente definidos
Vantagens:
- Auxilia o cumprimento execuo e desenvolvimento dos trabalhos

- Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal
- Possibilita o alargamento da amplitude de controlo
- Compensa a eventual violao dos princpios de organizao
formal
- Traduz-se num canal de comunicao adicional
- Apoio emocional aos novos empregados
- Estimula o aperfeioamento da gesto
2008 Pgina 50
Desvantagens:
- Contraria os objectivos da organizao formal

- Reduz o grau de fiscalizao e controlo
- Reduz o nmero de alternativas prticas
- Dilata o tempo necessrio para a execuo de tarefas
Estrutura Formal e Informal
1.11. Autoridade; influncia e Poder
Autoridade:
o direito de decidir. De dirigir os outros na execuo de tarefas ou
desempenho de certos deveres, tendo em vista a perseguio dos
objectivos da organizao
Influncia:
evidenciada pela mudana no comportamento de uma pessoa
como consequncia das aces de outro.
2008 Pgina 51
Assim:
Poder:
Pode ser interpretado como a capacidade de exercer influncia
- Poder legtimo:
Poder de quem ocupa posio formal de autoridade,
independente da forma como o cargo desempenhado
- Poder de Recompensa:
Poder de quem tem capacidade de recompensar os
subordinados
- Poder Coercivo:
Poder de quem pode punir ou recomendar a sano de outros
- Poder de Referncia:
Resulta de quem est associado a uma imagem favorvel o
que faz com que os outros o queiram seguir associado aos
Lderes.
Poder Total: Poder legtimo + Recompensa + Coercivo + Referencia
2008 Pgina 52
2 Planeamento Empresarial
Sistemas de Planeamento Empresarial
Planeamento Empresarial um processo formal de tomada de

deciso que simula, o possvel estado futuro da empresa.
E especfica a modalidade de implementao dessa vontade
O planeamento distingue-se ento, assim da simples previso, na

medida em que encerra em si um modelo de abordagem distinto do
assumido aquando da elaborao de previses.
A evoluo dos Sistemas de Planeamento
Sistemas Clssicos
A segunda Guerra mundial constituiu o primeiro grande ponto

de referncia do planeamento empresarial.
Aps a segunda Guerra mundial, o crescimento econmico

explosivo, a capacidade industrial e a definio dos grandes
mercados implementaram o planeamento empresarial.
Planeamento a Longo Prazo
As Caractersticas desta fase do planeamento so:
- Um horizonte temporal de 3 a 5 anos;
- A envolvente considerada est confinada ao mercado onde a

empresa opera;
- As previses correspondem a extrapolaes do passado no

que se refere evoluo da procura, dos preos e do
comportamento dos concorrentes;
- O acento tnico posto sobre os constrangimentos

financeiros;
- Os mtodos quantitativos de gesto previsional, ao nvel da

produo, so bastante utilizados.
2008 Pgina 53
Planeamento Estratgico
A teoria do planeamento a longo prazo mostrou-se eficaz at

meados dos anos 60, momento em que os seus pressupostos
foram postos em causa pelas alteraes observadas na
envolvente das indstrias utilizadoras desta metodologia de
planeamento.
Causas Principais destas alteraes:
- Acelerao da dinmica de mudana, nomeadamente por

via do aumento do nvel concorrencial;
- Desvio do poder para os agentes econmicos posicionados

a jusante dos canais de distribuio (grossistas, retalhistas e
clientes finais)
- Rpida evoluo tecnolgica e dos produtos
- Complexidade e da competitividade dos mercados
Processo de Planeamento
Empresa -- Empreendimento
Conjunto de aces a serem executadas com vista a atingir

determinados resultados tendo subjacente a ideia de risco.
Como os resultados podem no ser os desejados h que fazer

planos para reduzir os riscos que da possam surgir.
A isto chama-se
Fazer Planeamento
2008 Pgina 54
Consiste em determinar antecipadamente O QUE deve ser feito

para que se consigam os objectivos pretendidos e COMO faz-lo.
Deste modo o processo de planeamento comea com a definio
dos objectivos que se pretendem atingir e seguidamente passa
definio do Plano
A empresa dispe ento de instrumentos de planeamento a dois

nveis:
Planeamento estratgico - onde se definem as grandes linhas
de orientao estratgica, com vista a melhorar a posio
competitiva ocupada
Caractersticas:
- Tomada de decises que comprometem o futuro da

empresa
- Horizonte temporal de longo prazo
A expresso das linhas de orientao estratgicas, sob a

forma de programas de aplicao destinadas aos restantes
nveis de gesto cabe ento ao Planeamento Operacional que
assegura a correcta distribuio da informao ao longo de
todas as reas funcionais da empresa, no mbito das suas
actividades correntes.
Caractersticas:
- Tomada de decises mais rotineiras

- Horizonte temporal mais curto
2008 Pgina 55
Quadro Resumo dos Nveis de Planeamento
Planeamento Planeamento
Varivel
Estratgico Operacional
Mdio Longo
Tempo Curto Mdio Prazo
Prazo
Grau de
+ Qualitativo + Quantitativo
Quantificao
Suporte de Suporte de
Lgica
Mudana Continuidade
Nveis de Gesto
que Participam Primeiros Nveis Todos os Nveis
Directamente
S os mais
Domnio de Influentes para o
Todos
Interveno Futuro da
Empresa
Deste modo:
A lgica do planeamento estratgico integrado leva interligao de

ambos os nveis (estratgico e operacional), este sistema
caracterizado pela seguinte sequncia de aces:
Diagnstico
Plano Estratgico
Planos Operacionais
Oramento
2008 Pgina 56
Processo de Planeamento
Definio
da Misso
Anlise Anlise
do interna da
ambiente empresa
Externo
Objectivos
ESTRATGIA
Definio da Misso:
Como j vimos a Misso a filosofia bsica da actuao da

empresa, que determina os parmetros de orientao dos esforos
a despender para atingir os objectivos que se pretendem.
Anlise do Ambiente Externo:
Consiste em fazer a anlise da oportunidades e ameaas que as

foras do ambiente representam para a empresa e como que a
empresa pode aproveitar essas oportunidades para minimizar as
ameaas. As foras do ambiente assumem fundamentalmente
caractersticas sociais, politicas, econmicas, tcnicas, legais,
demogrficas e ecolgicas, alm das componentes que constituem
a zona do ambiente mais prximo da empresa e que constitui o seu
ambiente prximo, tambm chamado operacional ou de tarefa, e
que so os clientes, os fornecedores, a fora laboral e os
concorrentes.
A anlise do ambiente geral tambm conhecida por analise de
PEST, cuja sigla corresponde s iniciais das principais variveis
dessa rea do ambiente arrumadas em quatro categorias, ou seja,
2008 Pgina 57
condicionantes Politicas, Econmicas, Socioculturais e

Tecnolgicas
Anlise do Ambiente Interno:
Consiste na identificao dos aspectos mais importantes que

caracterizam a empresa e lhe conferem uma situao de vantagem
Pontos Fortes - ou desvantagem Pontos Fracos - em relao
aos seus concorrentes para a implementao de uma estratgia.
Os pontos fracos da empresa, limitam as hipteses da empresa tirar
partidos das oportunidades existentes no ambiente e deste modo,
podem eventualmente, pr em risco a sua actuao futura.
Traduz-se, ento na anlise dos vrios aspectos relativos
estrutura organizacional, pessoal, marketing, produo, rea
financeira, etc.
2008 Pgina 58
Definio dos Objectivos:
Depois de se fazer a comparao dos pontos fortes e pontos fracos

da empresa com a concorrncia, h que quantificar a linha de rumo
que comea a tomar forma. Os objectivos estratgicos devem
satisfazer os requisitos que j atrs apresentmos em termos
genricos, isto , devem tanto quanto possvel:
2008 Pgina 59
Caractersticas:
Atingveis: devem de ser estimulantes, devem traduzir um

desafio mas sem deixarem de ser realistas
Quantificados: isto , mensurveis tanto quanto possvel
Especficos: devem ser precisos e bem definidos para se

poder delinear a estratgia
Os gestores de topo, preocupam-se normalmente mais com a

definio das grandes linhas estratgicas do que com a definio de
objectivos especficos, ficando esta ultima tarefa normalmente ao
encargo dos gestores de nvel intermdio.
Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os
objectivos, h que formular a estratgia de forma clara e precisa de
modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes,
nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental na
sua execuo os gestores de nvel intermdio e os seu pessoal.
A formulao da estratgia, constitui portanto, a ultima fase do
planeamento estratgico. H que passar aco e implement-la.
Anlise do Ambiente Externo Anlise Swot
A anlise para detectar as ameaas e as oportunidades (no

exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) tambm
se designa por anlise SWOT,
S trengths Pontos Fortes

W eaknesses Pontos Fracos
O pportunities - Oportunidades
T reats Ameaas
A anlise SWOT pode sintetizar-se numa matriz a Matriz SWOT

a qual sugere a escolha bvia das estratgias que conduzam
maximizao das oportunidades do ambiente e construdas sobre
os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem
como reduo dos efeitos dos pontos fracos da empresa.
A anlise SWOT deve ser, tanto quanto possvel, dinmica e
permanente.
2008 Pgina 60
Estratgias Genricas:
Na seleco da estratgia a seguir, verias hipteses se podem

considerar, quer se trate da definio de uma estratgia global para
a organizao como um todo, quer se trate da escolha de uma
estratgia para uma determinada rea de negcios.
Classificao:
2008 Pgina 61
As estratgias de estabilidade
Consistem numa actuao da empresa caracterizada por poucas

alteraes nos produtos, nos mercados ou nos mtodos de
produo
As estratgias Defensivas
2008 Pgina 62
Estratgias Combinadas:
Estratgias de reas de Negcios:
A classificao seguinte procura esquematizar as diferentes vias

que as empresas podem escolher para tirar partido das vantagens
competitivas que tm sobre os concorrentes em cada uma das
reas de negcios em que a empresa actua.
1. Liderana pelo custo
a estratgia da empresa que compete no seu mercado

produzindo e distribuindo os seus produtos ou servios tirando
partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus
concorrentes.
2. A diferenciao
Consiste em concorrer no mercado fazendo com que o seu produto

seja percebido pelo cliente como sendo nico, diferente portanto
dos seus concorrentes.
2008 Pgina 63
3. Foco
a estratgia pela qual todos os esforos so dirigidos na

direco de um segmento de mercado particular que pode ser
definido como um grupo de clientes com caractersticas
prprias, sejam elas constitudas pela residncia numa rea
especfica, a idade, o estrato scio econmico etc.
Vantagens dos Sistema de planeamento:
- Abordagem eficiente e integrada dos problemas

- Elevado nvel de coerncia, quer horizontal quer vertical
- Consulta base - topo e vice-versa, permitindo uma boa interaco
e percepo do processo e seus objectivos.
Desvantagens dos Sistemas de Planeamento:
- Pouca profundidade na anlise estratgica

- Processo longo e moroso, com um elevado comprimento entre a
base e o topo
- Muito formal, rgido e privilegiando as relaes verticais.
A evoluo dos Sistemas de Planeamento:
O final dos anos sessenta correspondeu ao surgimento de um

conjunto de instrumentos de analise estratgica, que garantiram
uma personalidade prpria ao planeamento estratgico e que
estiveram na base do lanamento de um novo mtodo, a que
poderemos chamar de anlise de carteira, onde se abandona a
analise equitativa de todas as variveis significativas da empresa,
para se efectuar uma analise selectiva contemplando, sobretudo, as
variveis com peso estratgico, na competitividade da empresa,
face aos seus concorrentes e aos restantes agentes econmicos
com que se relaciona.
Os mtodos, ditos clssicos, no limite podem considerar-se

exaustivos ou de abordagem universal, por oposio aos modelos
instrumentais ou de abordagem limitada. Importa aqui fazer um
parntese para identificar estes dois grandes grupos de modelos.
2008 Pgina 64
Modelos de anlise e Planeamento Estratgico
Tipos de Modelos:
1. Modelos de abordagem Universal:
a.1) Os exaustivos: representados pelo modelo LCAG (Escola

de Harvard)
a.2) Instrumentais: representados por
- Igor Ansoff
- Michael Porter (este ltimo ainda mais prximo que o
anterior dos modelos de abordagem limitada).
2. Modelos de abordagem Limitada:
b.1) BCG - Boston Consulting Group
b.2) ADL - Artur D. Little
b.3) Mackinsey e Shell
Modelos de abordagem Universal
a.1) Modelo LCAG (Learned, Christensen, Andrews e Guth) -

Harvard Business School)
Confronta a empresa com o seu ambiente concorrencial

avaliando a maior ou menor adaptao das competncias e
recursos prprios da empresa aos condicionalismos que esse
ambiente lhe impe (mais adequado anlise das estratgias
concorrenciais e contm poucos desenvolvimentos conceptuais
sobre a anlise do ambiente).
O modelo LCAG equaciona o problema estratgico a dois nveis:
A formulao
A implementao
2008 Pgina 65
a.2) Igor Ansoff

A matriz produto/mercado de Igor Ansoff sintetiza
esquematicamente as opes possveis que resultam da
combinao de actuaes em produtos ou mercados actuais ou
novos.
As estratgias de crescimento so genericamente quatro:
- Desenvolvimento do Produto
- Desenvolvimento do mercado
- Diversificao e integrao vertical
- Penetrao no mercado
Matriz de Igor Ansoff:
Produtos
Produtos
Novos Produtos
Mercados Actuais
Penetrao no Desenvolvimentos
Mercado actual
mercado do Produto
Desenvolvimento do Diversificao e
Novos Mercados
mercado Integrao vertical
Uma outra classificao das estratgias empresariais

agrupa-as em quatro tipos: defensiva, ofensiva, analtica e
reactiva.
Estratgia defensiva aquela em que a empresa possuindo

domnios definidos de produtos de produtos ou mercados procura
defend-los defendendo-se apenas da concorrncia. uma
estratgia adaptada a um ambiente estvel sem grandes nem
rpidas alteraes.
2008 Pgina 66
Estratgia ofensiva aquela em que a empresa de forma quase

constante, correndo riscos, vai buscar novas oportunidades de
mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a um
ambiente caracterizado pelo dinamismo e o crescimento.
Analtica a estratgia conduzida pela empresa que

simultaneamente defende um domnio do produto/mercado j
garantido e procura novas oportunidades. Resposta adaptada a um
ambiente em mutao moderada.
Reactiva aquela em que a empresa reage com atraso s

ocorrncias do ambiente, de forma improvisada, sem preparao.
caracterstica das empresas sem dinamismo, envelhecidas,
independentemente das caractersticas do ambiente.
O processo de planeamento estratgico desenvolvido por Ansoff,

pode ser resumido para implementao por via dos seguintes
passos:
1. Efectuar a anlise competitiva, utilizando os seus resultados
para estabelecer os objectivos para cada um dos portflios
2. Efectuar a anlise de portflio, para determinar a afectao
de recursos que a firma ir fazer aos negcios tradicionais e
diversificao/internacionalizao
3. Deciso relativa importncia a dar sinergia, em caso de
expanso de algum portflio. Tal deciso poder aconselhar
a reviso das estruturas organizacionais.
4. Formulao da estratgia dos portflios e respectiva postura
competitiva.
5. Compatibilizao da estratgia tecnolgica com as definidas
em 4 nomeadamente no que diz respeito, investigao &
Desenvolvimento.
6. Estudo dos ajustamentos necessrios s perspectivas socio-
polticas nas reas de negcio da organizao.
7. Formulao da estratgia administrativa em consequncia das
estratgias definidas em 4., 5. e 6.
8. Finalmente, na implementao das aces estratgicas
definidas requer uma estratgia oramental, cuja componente
principal articulada na estratgia financeira.
9. Definio das polticas de distribuio de dividendos e de
reinvestimento na organizao.
2008 Pgina 67
a.2) Michael Porter
Prope uma anlise que assenta na verticalizao da anlise e

formulao estratgica;
Aps um estudo de diversos sectores de actividade, Porter

conclui que cada sector revela caractersticas prprias sendo o
seu valor relativo dependente das variveis condicionantes,
como por exemplo, das condies naturais, interesse e apoio das
entidades reguladoras etc., e da competitividade interna
existente no sector.
Sectores com maior ndice de competitividade interna revelam-se
em regra mais fortes.
A posio relativa das empresas no sector, anlise indispensvel

definio de uma estratgia deve ser medida
comparativamente com as restantes empresas do sector em
geral e do grupo estratgico em particular
Deste modo:
A estratgia a desenvolver deve ter dois aspectos fundamentais
O interesse do sector
A posio concorrencial da empresa
O interesse do sector
H sectores muito mais rentveis e atraentes do que outros. E o

conhecimento das suas caractersticas, permite deduzir o seu
comportamento e evoluo futura, e efectuar da as estratgias
mais recomendveis.
As caractersticas que permitem determinar o interesse de qualquer

sector e a sua rendibilidade, so as 5 foras competitivas:
2008 Pgina 68
1- O grau de rivalidade
2- O poder negocial dos clientes
3- O poder negocial dos fornecedores
4- A ameaa de novos concorrentes
5- A ameaa de produtos substitutos (Sucedneos)
1- O grau de rivalidade:
Permite avaliar as oportunidades e ameaas actuais no sector que

o poder negocial de clientes e fornecedores complementam.
Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram
agressivamente captar clientes sem que haja importantes
vantagens competitivas a separ-los. As margens so esmagadas e
a actuao dos concorrentes pautada por cortes nos preos e
descontos de quantidade.
A intensidade da concorrncia pode ser avaliada tendo em conta:
- Taxa de crescimento do sector

- O nmero de concorrentes e repartio de quotas de
mercado
- O nvel dos custos fixos
- O grau de diferenciao dos produtos
- A diversidade dos concorrentes
- As barreiras sada
- A identidade da marca
2- O poder negocial dos clientes:
O poder negocial dos clientes vai depender sobretudo:
- Da sua dimenso como clientes

- Da sua informao e conhecimento
- Da sua capacidade de integrao a montante
- Da existncia de produtos sucedneos
- Da sua sensibilidade ao preo funo da diferenciao do produto,
do seu peso nas compras totais, da sua identidade de marca.
2008 Pgina 69
3- O poder negocial dos fornecedores:
Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram

agressivamente captar clientes sem que haja importantes
vantagens competitivas a separ-los. As margens so esmagadas e
a actuao dos concorrentes pautada por cortes nos preos e
descontos de quantidade.
O poder negocial depende de:

- Da existncia de produtos sucedneos
- Do nmero dos fornecedores
- Dos custos de mudana de fornecedor
- A ameaa de integrao a montante ou a jusante
- Da sua sensibilidade ao preo funo da diferenciao do produto,
do seu peso nas compras totais, da sua identidade de marca.
4- A ameaa de novos concorrentes:
O surgimento de novos concorrentes vai aumentar o nvel de

rivalidade no sector, isso vai depender de:
- Os obstculos entrada, como por exemplo, as economias de

escala existentes, capital necessrio, dificuldades no acesso
distribuio, desvantagens em custos (acesso a matrias-primas,
domnio da tecnologia, localizao, curva de experincia)
- Previsveis retaliaes entrada
- Grau de atractividade presente ou esperada
5- A ameaa de produtos sucedneos
Depende:
- Desempenho relativo dos produtos sucedneos
- Custos de mudana
- Propenso do consumidor para a substituio
- Poder financeiro dos sectores de que provenham os sucedneos
A anlise do sector s fica completa aps a anlise do papel do

estado, que afecta cada uma das foras competitivas, atravs de
uma interveno directa ou indirecta.
2008 Pgina 70
Ento, vamos analisar o papel do estado:
- O Estado condiciona frequentemente o acesso a vrios negcios

por motivos econmicos, de segurana ou de defesa, e ainda por
razes tcnicas ou de proteco do ambiente
- O Estado muitas vezes um grande cliente e outras vezes um

grande fornecedor de muitos sectores.
- A sua actividade legislativa e regulamentadora afecta o quadro

competitivo das empresas
- Os subsdios e outras transferncias podem influenciar a

atractividade dos sectores e poder facilitar ou contrariar a
substituio e produtos.
Classificao do Sector:
Pode ser efectuada de duas formas:
Quanto dimenso e importncia relativa do sector na

economia nacional
Sectores bsicos: so sectores maduros com grande

peso na estrutura produtiva do pas de que foram motor
de desenvolvimento econmico
Sectores estratgicos: so sectores jovens com
crescimento forte e assentes em tecnologias
sofisticadas
Sectores no bsicos: tm importncia marginal para o
pas
Quanto maturidade
Sectores novos ou emergentes

Sectores em crescimento: normalmente estratgicos
Sectores maduros: normalmente bsicos
Sectores em declnio ou crise
2008 Pgina 71
Os 5 foras competitivas
Ameaa de novos
Resumo concorrentes
RIVALIDADE NA
Ameaa de novos concorrentes
INDSTRIA Determinantes da rivalidade
Poder
negocial dos
fornecedores Poder
negocial
dos
clientes
Poder dos fornecedores
Determinantes do poder dos clientes
Ameaa de novos
produtos
Determinantes do risco de substituio
O conhecimento do sector:
o ponto de partida para a definio de uma estratgia.

necessrio conhecer e compreender a estrutura de qualquer
negcio em que se est a competir ou pense vir a competir.
A partir dessa anlise avalia-se a posio concorrencial da empresa
e opta-se pela estratgia que potencie os seus pontos fortes.
Em cada um dos sectores h normalmente uma fora competitiva
que se assume como a mais importante. nessa fora que se deve
centrar a actuao estratgica da empresa.
Posio Concorrencial da Empresa
As empresas no devem de alguma forma assumir uma posio

passiva nos negcios. Devem sim, procurar dar forma aos seus
sectores influenciando a evoluo dos negcios.
2008 Pgina 72
O aspecto principal da estratgia de uma empresa, deve estar

sempre relacionado com a sua capacidade de influenciar o sector
em que esta estiver inserida, principalmente se for uma lder de
mercado. Porm, as decises tomadas pelas empresas tambm
podem ter efeitos negativos no seu sector e portanto cada empresa
deve ter ateno particular s implicaes no sector das suas
decises de estratgia competitiva.
A vantagem concorrencial poder obter-se atravs de custos

baixos ou da diferenciao e resultar de um somatrio de
actividades de concepo, comercializao, distribuio e
assistncia aos seus produtos
Cada uma destas actividades poder ser decisiva para a obteno
de uma vantagem em custos ou diferenciao. Para isto torna-se
ento necessrio desagregar a cadeia de valor da empresa e
tambm a dos fornecedores, canais de distribuio e clientes,
evidenciando, assim um sistema global de valor.
Cadeias de Cadeias de Cadeias de Cadeias de

valor dos valor da valor dos valor dos
fornecedores empresa canais de clientes
distribuio
A formao do valor na empresa feita atravs das actividades

principais e das actividades de apoio
Actividades principais:
- Produo
- Vendas
- Entrega e assistncia ps venda
Actividades de apoio:
- Desenvolvimento tecnolgico
- Gesto de recursos humanos
- Aprovisionamentos
- Gesto global
- Finanas
- Gesto da qualidade
2008 Pgina 73
Formulao da estratgia:
Os problemas de planeamento estratgico e de formulao de uma

estratgia ao nvel global da organizao tm que ver com a
empresa na sua globalidade, e sendo uma empresa diversificada,
essa estratgia implica uma combinao das estratgias a seguir
pelas diferentes unidades estratgicas de negcios (SBUs) que a
compem.
Para a implementao destas estratgias globais so 4 as

principais tcnicas auxiliares utilizadas
Modelos de Abordagem Limitada:
Ciclo de vida do produto

Matriz BCG
Matriz ADL
Matriz GE/McKinsey
7 S da McKinsey
Ciclo de Vida do Produto
O ciclo de vida de um produto assenta na hiptese de que os

produtos passam por determinadas fases desde o seu
aparecimento no mercado at ao seu desaparecimento.
Cada uma destas fases traduz mudanas ocorridas:

Nos clientes (na sua natureza e necessidades)
Na dimenso do mercado
Nas alteraes ocorridas ao nvel da concorrncia
Que necessitam de respostas diferentes e adequadas por parte da

gesto.
Deve notar-se que este conceito no deve ser interpretado de forma
fatalista a existncia de um ciclo de vida no implica
necessariamente que um produto tenha forosamente uma vida
limitada ou que por ter sido lanado h uma srie de anos est ipso
facto velho.
2008 Pgina 74
O ciclo de vida do produto.
2008 Pgina 75
Ciclo de vida do produto e lucros da empresa
1.) Introduo
Caractersticas:
Volume de vendas reduzido e crescimento lento das vendas.

Custos de promoo elevados
Predomina a incerteza. No h segurana nem quanto ao modo de
comercializar o produto nem quanto sua aceitao pelo mercado
Tarefas do gestor:
- Desenvolver aces que permitam educar o consumidor e os

agentes distribuidores, relativamente ao produto
- Transmitir informao relativa aos atributos principais do produto,

sua comparao com produtos concorrentes e sua forma de
utilizao e apresentao.
- Estar preparado para introduzir alteraes no produto para o

adaptar melhor ao mercado.
- Os principais traves ao desenvolvimento do produto so o

desconhecimento e a averso ao risco por parte da procura
primria. Os gestores de marketing recorrem ento aos lderes de
opinio (artistas e desportista sobretudo) como forma de obterem
uma maior disseminao do produto
2008 Pgina 76
2.) Crescimento:
Caractersticas:
Aumento de vendas mais acelerado e crescimento lento das

vendas.
Custos de promoo elevados
Os consumidores determinantes so agora os imitadores que
seguem os inovadores e os lderes de opinio.
O crescimento das vendas agora rpido e tanto mais rpido
quanto os atributos do produto e o esforo de marketing.
Os investimentos produtivos e comerciais so muito elevados mas o
seu valor relativamente s vendas vai diminuindo
O mercado comea a segmentar-se e as empresas devem procurar
diferenciar os seus produtos para satisfazerem os diferentes
segmentos com uma oferta diferenciada
Tarefas do gestor:
Torna-se importante o acompanhamento da quota de mercado a

partir desta fase para que se possa ter uma leitura correcta do que
est a acontecer no mercado e do que vai acontecer nas fases
seguintes esta quota, tanto em valor como em quantidade que
nos mostra se o mercado est a crescer mais ou menos do que as
nossas vendas.
3.) Maturidade
Caractersticas:
O volume de vendas muito elevado mas o seu crescimento nulo

ou ligeiramente positivo (incio) ou negativo (fim)
A procura j no primria j toda a gente conhece ou j
experimentou o produto. Trata-se de repeties de compras
induzidas pela satisfao dos consumidores. O alvo da empresa
agora a procura secundria que tem que ser desviada dos
concorrentes.
O crescimento das vendas agora rpido e tanto mais rpido
quanto os atributos do produto e o esforo de marketing.
2008 Pgina 77
Tarefas do gestor:
mais importante manter os clientes do que conquistar novos
clientes. Aumenta a concorrncia e os erros cometidos nas fases
anteriores tornam-se agora evidentes e mais difceis de corrigir.
A segmentao da fase anterior originou segmentos de mercado
com crescimentos diferentes e fundamental a empresa posicionar-
se nestes segmentos.
As empresas que no conseguem diferenciar os seus produtos e
posicionar-se nos segmentos de maior crescimento apenas
conseguem competir pelo preo (acontece com grande parte das
empresas portuguesas e com os seus produtos).
4.) Declnio
Caractersticas:
As vendas comeam a baixar e a sua taxa de crescimento agora

negativa.
O mercado caracterizado por excesso de capacidade instalada.
As despesas comerciais e promocionais reduzem-se em valor
relativo.
Os custos so minimizados e os produtos menos rentveis devem
ser eliminados.
Tarefas do gestor:
So mantidos os produtos mais rentveis cuja rentabilidade resulta

sobretudo das vendas de grandes quantidades para que sirvam de
base ao lanamento de novos produtos.
Estratgias do ciclo de vida do produto
1 Introduo:
Desnatao do mercado: consiste em ir buscar o que o mercado

tem de melhor (os consumidores que gostam de pagar mais
dinheiro pelos bens)
Penetrao de mercado: consiste em lanar o produto ao preo

mais baixo possvel.
2008 Pgina 78
Tanto numa estratgia como na outra tm variantes de promoes

para que seja possvel a introduo do produto no mercado.
2 Crescimento:
- Adicionar novos atributos ao produto

- Melhorar a qualidade do produto
- Aumentar o n de canais de distribuio
- Entrar em novos segmentos de mercado
3 Maturidade:
Modificao do mercado: consiste em alterar os dois factores que

condicionam o volume de vendas das empresas:
- N de consumidores do produto
- Taxa de utilizao do produto
Atravs da:
- Alterao do produto: adicionar novas caractersticas para

melhorar o produto para tentar manter os clientes existentes.
- Modificar o Marketing - Mix: modificar a politica do produto
4 Declnio:
- Manter o produto
- Desinvestir
- Eliminar o produto do mercado - isto s se faz depois de
desinvestir
2008 Pgina 79
Matriz BCG
Definio:
O modelo de gesto desenvolvido por Boston Consulting Group
inicialmente estava vocacionado para a seleco dos domnios de
actividade, mas a sua concepo particularmente adaptada para a
gesto de uma gama de produtos - Portflio.
A lgica de funcionamento adjacente a este modelo radica na

convico de que os principais factores que influenciam as vendas,
a rentabilidade e a liquidez so a quota de mercado relativa e a taxa
de crescimento do mercado.
O cruzamento destes dois factores, permite construir uma matriz

representativa da carteira de produtos e avaliar o respectivo
equilbrio em funo das quatro tipologias - base de produtos ao
modelo:
Produtos Dilemas
Produtos Estrelas
Produtos Vacas Leiteiras
Produtos Ces Rafeiros ou Pesos mortos
Matriz BCG
?
B
Taxa de crescimento do negcio
E
G
D F
>
< Quota relativa de mercado
Fluxos
Evoluo normal dos negcios financeiros
2008 Pgina 80
Passos para a construo da matriz:
1 Definio clara do mbito de anlise:

A matriz pode ser representada tendo como universo o conjunto de
gamas de produtos comercializados
2 Determinao da quota relativa de mercado:
Quota relativa: Conceito que pretende medir o poder e a relao

de foras detido por uma empresa face ao seu principal concorrente
num determinado segmento de negcio.
Principal concorrente: aquele que independentemente da sua

posio dentro do ranking do sector, mais rapidamente pode
substituir os produtos de uma empresa dentro do seu mercado.
Em primeiro lugar h que identificar o principal concorrente e de

seguida procedemos na determinao da quota de mercado
relativa.
Quota relativa de mercado

=
Vendas da empresa
Vendas do principal concorrente
Exemplo:
Coca-Cola/Pepsi
Vamos determinar a quota de mercado da Coca-Cola:
Volume de vendas Coca-Cola: 60%

Volume de vendas Pepsi: 40%
Quota de Mercado da Coca-Cola = 60% 40% = 1,5%
2008 Pgina 81
3 Determinao da taxa de crescimento do mercado:
A taxa de crescimento uma unidade de medida relativa cuja

determinao permite inferir sobre o grau de atractividade do
mercado, bem como possibilita a avaliao da performance dos
produtos da sua empresa em termos de penetrao no mercado.
4 Representao grfica da matriz:
Tarefas:
1. Identificao dos pontos de intercepo dos factores
2. Quota de mercado relativa o ponto mdio sempre superior
a1
3. Taxa de crescimento de mercado
4. Representao definitiva da matriz
Anlise dos quadrantes:
Os produtos so representados por crculos que representam

o volume de vendas de cada produto
Dilema Question Mark

Produtos com
elevada taxa de
?
B
crescimento em que
temos um pequena
quota de mercado
C
O negcio C situado no quadrante superior direito est a crescer

mais do que a mdia do sector mas inferior ao volume de vendas
do concorrente mais prximo. Trata-se de um negcio com reduzida
quota de mercado mas actuando num mercado com elevada taxa de
crescimento. uma interrogao ou dilema. Requer
eventualmente uma injeco de fundos para ver se se transforma
numa estrela
< >
2008 Pgina 82
Estrelas - Stars So os negcios

situados no quadrante
superior esquerdo so
A negcios que se
desenrolam em
mercados de elevado
crescimento
E que alm disso representam uma elevada quota de mercado.
So as interrogaes que foram bem sucedidas. Mas nem sempre
geram grandes fluxos de tesouraria porque necessitam de
grandes investimentos para acompanhar o crescimento do
mercado e para os defender de ataques da concorrncia. A prazo
representam as melhores oportunidades de investimento e podem
tornar-se vacas leiteiras.
< >
Posio de liderana num

Vacas Leiteiras Cash Cows mercado maduro
So os negcios saturados em mercados com taxas de
crescimento reduzidas mas que ainda tm a maior quota relativa
do mercado Dado o seu reduzido crescimento no tm

elevadas necessidades de investimento.
Dada a grande quota de mercado

que tm proporcionam elevadas
E economias de escala gerando
elevadas margens de lucro e
excedentes de tesouraria.
D
Devem ser mungidas com vista
obteno da liquidez necessria para
o financiamento de outros negcios, nomeadamente das estrelas
e das interrogaes
Fluxos
< Quota relativa de mercado > financeiros
2008 Pgina 83
Ces Rafeiros Pesos Mortos - Dogs

So os negcios com fraca quota de mercado concorrendo num
mercado cujo crescimento reduzido. So normalmente
interrogaes que no se tornaram estrelas.
Do lucros pouco elevados ou mesmo prejuzos consumindo aos

gestores mais tempo do que aquilo que rendem. Devem por isso
ser abandonados.
Produtos
Os ces rafeiros apenas maduros ou
devem ser mantidos se G em declnio
se esperar uma alterao em que
F temos fraca
na taxa de crescimento
quota de
do mercado ou se houver mercado
expectativas de alcanar
a liderana do mercado.
< >
Os Objectivos Estratgicos da Matriz:
Tipologia Objectivos estratgicos

Acelerar a passagem para
produtos estrelas
Produtos Dilemas
Evitar entrada em pesos
mortos
Aumentar a quota de
Produtos Estrelas mercado
Evitar a passagem a dilemas
Prolongar a vida til nesta
Produtos vacas leiteiras tipologia
Produtos pesos mortos Preparar a substituio
2008 Pgina 84
Movimentaes Estratgicas da Matriz:
Opes Estratgicas:
2008 Pgina 85
Aprofundamento do mercado: consiste em aumentar o mercado

atravs de captao de novos clientes e/ou aumentar o consumo
mdio dos clientes actuais.
Esta operao no tem repercusses nas manobras estratgicas da
carteira de produtos
Desenvolvimento do produto: Planeamento de novos produtos

para os mesmos mercados de actuao.
Alargamento do mercado: Canalizao dos produtos actuais para

novos mercados.
Esta opo tambm no tem repercusses nas manobras
estratgicas da carteira de produtos.
Diversificao: Consiste no lanamento de novos produtos em

mercados ainda no trabalhados.
Pressupostos para interpretao da matriz:
1. A criao de fundos aumenta com a quota relativa de

mercado atravs das economias de escala e experiencia.
2. Com o aumento da taxa de crescimento do mercado vai

crescer o volume de vendas.
Vai ser preciso consumir recursos para financiar o aumento da
capacidade produtiva.
3. Sempre que a taxa de crescimento de mercado elevada o

aumento da quota de mercado exige da empresa recursos
adicionais para as despesas de marketing ou ento exige a
reduo dos ou preos.
4. O crescimento dos mercados tender a abrandar quando os

produtos entram na fase da maturidade. Se no houver perda
da quota os recursos gerados pelo abrandamento do mercado
podem ser reinvestidos nos mercados que apresentam taxa
de crescimento elevadas.
2008 Pgina 86
Os produtos com quota de Os produtos com quota de

mercado elevada esto mercado baixa esto
colocados direita e so colocados direita e so os
geradores de recursos consumidores dos recursos
porque apresentam boas do outro quadrante
margens
Os produtos da parte
superior pertencem a
mercados com crescimento
rpido e necessitam de
grande investimento para
acompanhar o crescimento
do mercado
Os produtos da parte inferior

pertencem a mercados com
crescimento lento e
necessitam de poucos
recursos para manter a
quota de mercado
2008 Pgina 87
Estratgias:
Neste caso a estratgia conquistar quota de mercado

Building Market Share
Neste caso a estratgia tentar manter o produto no mercado

Holding
Como o produto j vaca leiteira, a estratgia tentar manter

a quota de mercado, porque j conquistou quota de mercado
Holding
Nicho de mercado neste caso a estratgia tambm

manter quota de mercado Holding
Como o produto j no est a dar rentabilidade, o objectivo

tir-lo do mercado mas antes tem que se desinvestir e
espremer ao mximo o produto. Quando este j estiver
seco vamos retir-lo a esta estratgia chama-se
Harvesting
Existem ainda estratgias de eliminao na fase dos produtos

Dilemas, estas aplicam-se quando a empresa lana produtos
no mercado e de seguida, por qualquer razo os quer retirar, a
estas estratgias chama-se - Withdrawall
2008 Pgina 88
Concluses:
As estratgias aconselhadas so as que levam os negcios que

geram maiores fluxos de tesouraria a contribuir (atravs do
investimento) para o crescimento daqueles que representam boas
oportunidades mas que precisam de volumes elevados de fundos
para se desenvolverem.
Um portfolio equilibrado deve ter vacas leiteiras suficientes que

gerem os meios necessrios para desenvolver as estrelas a partir
de interrogaes que representem oportunidades de negcios
promissoras
Crtica: um modelo desenvolvido na dcada de 60 que identifica
as oportunidades de mercado exclusivamente com base no
crescimento e a posio concorrencial exclusivamente com base na
quota de mercado.
Modelo A.D.Little
Surgindo como uma evoluo do Modelo BCG, suporta o seu

quadro lgico em duas variveis: o grau de maturidade da
actividade e a posio concorrencial da empresa no domnio da
actividade.
Correspondendo tambm a uma matriz de correlao marketing -

finanas, o A.D.L. prope diferentes intensidades estratgicas em
funo do posicionamento da actividade analisada na matriz.
2008 Pgina 89
Grau de Maturidade da Actividade
Arranque Crescimento Maturidade Envelhecimento
Dominante
* *** *** ***
Posio Forte
* * * (1) *** * * * (2) * *
Concorrencial Favorvel
*** **
Fraca
*** * ##
Marginal
** ## ### ##
Correlao Posicionamento Risco/Rentabilidade
Posies classificadas dentro da rea denominada por

Desenvolvimento Natural merecem o suporte de todos os
recursos necessrios ao desenvolvimento. Neste grupo integram-se
todas as actividades em fase de arranque, bem como as restantes
que apresentam, no mnimo, uma posio concorrencial favorvel.
2008 Pgina 90
Posies classificadas dentro da rea denominada por

Desenvolvimento Selectivo que se pode considerar como uma
zona de fronteira, so aquelas que tendo uma posio concorrencial
mdia, fraca e, nalguns casos, marginal (situaes em que o grau
de maturidade da actividade ainda baixo) se detm, no entanto,
uma expectativa de rentabilidade que justifica a realizao dos
investimentos necessrios para tal, ainda que de forma selectiva.
As posies classificadas dentro da rea denominada de

Abandono que corresponde a uma posio concorrencial
predominantemente marginal e sem expectativas de vir a conseguir
uma rentabilidade aceitvel, sendo por isso prefervel optar-se pelo
seu abandono.
Eixos Estratgicos
Fases de vida Natureza da Objectivo Principal Exemplos de
Estratgia da Estratgia Estratgia
Arranque Inovar Produtos Inovao

tecnolgica
Compra de Licena
Expanso Desenvolver Distribuio Penetrao

Imagem comercial
Desenvolvimento da
capacidade Procura
de novos Mercados
Maturidade Optimizar Custos Integrao a
Montante/Jusante
Internacionalizao
da gama de
produtos
Racionalizar Custos Quotas de
Declnio mercado/gama de
produtos/unidades
2008 Pgina 91
McKinsey
Tal como BCG e ADL, tambm o modelo Mckinsey prope, ao nvel

da anlise estratgica, a correlao entre duas variveis; a posio
concorrencial e o valor do sector.
Posio concorrencial:
Posio Forte Pontuao Superior a 2,5

Posio Mdia Pontuao entre 1,5 e 2,5
Posio Fraca Pontuao Inferior a 1,5
Valor do sector do segmento - corresponde ao valor de uma dada

actividade para uma dada empresa.
O grau de atractividade dos segmentos estratgicos, so medidos

pelas seguintes caractersticas:
Potencial de crescimento
Estrutura concorrencial
Rentabilidade
Barreiras entrada
Estratgias:
Desenvolvimento investir no crescimento j que importante que

a posio concorrencial seja elevada. Aqui ambas as variveis
assumem contornos interessantes.
Manter, rentabilizando recolher o mximo possvel tirando proveito

do posicionamento relativo do valor da actividade e/ou da posio
concorrencial, desinvestir em seguida.
Retirada selectiva retirar em funo do enfraquecimento das

posies.
2008 Pgina 92
Estratgias Valor do Sector
Manter a Rentabilizar
Manter a posio
Forte liderana a sem investir
todo o custo
Posio
Melhorar a Rentabilizar de Retirada
Mdia posio forma prudente selectiva
Concorrencial
Retirada
Duplicar ou Abandonar,
Fraca Abandonar
progressiva e
desinvestindo
selectiva
Forte Mdia Fraca
Desenvolvimento
Manter, rentabilizando
Retirada selectiva
Anlise da Matriz:
Forte Mdia Fraca
Cada negcio
representado por
um crculo, cujo
Elevada
raio
proporcional
Atractividade
importncia na
actividade total
Mdia
da empresa em
valor das
vendas. Dentro
do crculo a
quota de
mercado
Baixa
expressa por um
semicrculo a
tracejado.
Posio concorrencial
2008 Pgina 93
ALTO MDIO BAIXO

Elevada
ALTO
Atractividade
MDIO
Mdia
BAIXO
Baixa
Pontos Fortes (Posio concorrencial)

investir investir selectivamente desinvestir (colher)
Comparao da Matriz McKinsey com a Matriz BCG
ALTO MDIO BAIXO

Elevada
ALTO
Atractividade
MDIO
Mdia
BAIXO
Baixa
Pontos Fortes (Posio concorrencial)

investir investir selectivamente desinvestir (colher)
2008 Pgina 94
Os 7 Ss da McKinsey
Este modelo prope uma anlise de 7 atributos considerados

fundamentais para a formulao de uma estratgia
1 - Structure: Regras e procedimentos regularmente seguidos pela

organizao
2 - Strategy: Aces planeadas pela empresa em resposta ou
antecipao ao ambiente externo
3 - Systems: Hardware de todo o tipo e procedimentos para a sua
utilizao
4 - Staff: Qualidade dos especialistas, tcnicos e e quadros da
organizao
5 - Skills: Atributos e capacidades da organizao e dos seus
homens chave
6 - Style: Padres de comportamento e estilo de gesto dos
gestores
7 - Shared Values: Princpios fundamentais, filosofias ou conceitos
que a organizao vai conseguir incutir nos seus membros
Este modelo surge porque os gestores estratgicos tendem a

sobrevalorizar o hardware da organizao:
Estrutura, estratgia e sistemas (o tringulo duro)
e a ignorar o software
O staff, as aptides, o estilo e os valores partilhados (o
quadriltero mole)
Procura, tambm chamar a ateno para a cultura da organizao

enquanto conjunto de valores, crenas e hbitos dominantes que
interagem com a estrutura formal, produzindo normas de
comportamento e para o tempo que necessrio caso seja
necessrio modificar a cultura da empresa para adoptar uma
determinada estratgia.
2008 Pgina 95
A importncia da cultura
da empresa Estrutura
Sistemas
Estratgia
Valores
Partilhados
Aptides Estilo de
gesto
Staff
Concluso:
Todos estes modelos so limitados pela sua prpria capacidade de

sntese.
Com efeito, ao se constiturem como instrumentos de anlise
estratgica, assumem-se intrinsecamente como redutores da
complexidade que constitui a realidade com os riscos inerentes
perda de informao pertinente para a anlise.
2008 Pgina 96
Grelha comparativa dos trs modelos instrumentais analisados
Instrumentos de Instrumentos de
Metodologia Avaliao da Avaliao do
Empresa Segmento
Quota de mercado Taxa de

BCG
relativa crescimento
Posio Ciclo de vida

A.D.Little
concorrencial segmento
Posio
McKinsey Valor so sector
concorrencial
3. A Empresa e o seu Ambiente
Empresa um caso particular de organizao
A empresa uma das invenes mais importantes do homem e ao

mesmo tempo uma das instituies fundamentais da nossa
sociedade esta afirmao aferida pela forma como afectam o
nosso modo de vida.
Mas o que ento uma empresa?
Empresa um caso particular de organizao
A empresa como um sistema aberto
O conceito de sistema aberto vem da Biologia.

Ao estudarem os seres vivos os bilogos constataram
fundamentalmente a sua dependncia e adaptabilidade ao meio.

2008 Pgina 97
isto que um sistema aberto:
Um conjunto de elementos
Que esto dinamicamente inter-relacionados
Que desenvolvem uma funo
Que lhes permite atingir um ou mais objectivos
que constituem a finalidade da sua existncia
Em funo destas 4 componentes o sistema funciona como um todo

organizado logicamente.
Ento podemos definir empresa como
Empresa: Conjunto de recursos que inter-relacionados entre si

actuam todos em funo de alcanar os objectivos finais
- Lucro
- Sobrevivncia
Os recursos que a empresa utilizam so:
Recursos: 5 Ms
- Material & machinery

- Money
- Men
- Marketing
- Management
4 - Como criar uma empresa?
O potencial empresrio deve possuir determinadas caractersticas e

motivaes que se podem tornar vantagens para a criao de uma
empresa
- Slida experincia profissional
- Acreditam que podem construir o prprio futuro
- Capacidade de agir sobre os acontecimentos no sentido de
modificar as situaes
- Capacidade de convencer os outros da valia do seu projecto
- Capacidade de adaptao a novas situaes
2008 Pgina 98
Passos:
1 Passo - Ideia: A inteno de criar uma empresa est de um

modo geral ligada existncia de um projecto a desenvolver
2 Passo - Analise de Mercado: Fase que consiste em estudar e

analisar as condicionantes do mercado.
Deste modo tem que se reflectir sobre algumas questes como:
- O produto ou servio nico?
- Qual o perfil dos potenciais clientes?
- Qual a dimenso do mercado?
- Quem a concorrncia e as suas quotas de mercado?
- O negcio tem potencialidades de crescimento?
Deste modo, a prioridade ser de elaborar um PLANO DE
MARKETING a fim de descrever os produtos/Servios, escolher
polticas de distribuio, preos, promoo, j com oramentos
previsveis.
3 Passo - Constituio Formal da Empresa: A escolha do tipo de

empresa deve ter em conta os seguintes aspectos, o patrimnio que
pretende afectar sociedade, a responsabilidade por dividas sociais
e ainda se pretende exercer a sua actividade individualmente ou
com outros scios.
Tipos de Empresas:
A escolha da forma jurdica da empresa vai determinar o seu

modelo de funcionamento.
Assim, a opo por um determinado estatuto jurdico deve ser
tomada de modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa
tendo, no entanto, em ateno as caractersticas que melhor se
adaptam s expectativas de desenvolvimento.
As formas jurdicas mais comuns so:
Empresa individual/Empresrio em nome individual

Sociedade por quotas
Sociedade annima
2008 Pgina 99
Outras formas jurdicas comuns:
Estabelecimento Individual de responsabilidade Limitada,

EIRL
Sociedade Unipessoal por quotas
Sociedade Civil sob Forma Comercial
Sociedade Comandita
Sociedade em Nome colectivo
Cooperativas
Sociedade Annima Europeia - SE
Empresa Individual:
Noo:
uma empresa titulada por um s indivduo ou uma pessoa
singular, que afecta bens prprios explorao da sua actividade
econmica
Responsabilidade:
O empresrio responde ilimitadamente pelas dvidas contradas no
exerccio da sua actividade perante os seus credores, com todos os
bens que integram o seu patrimnio, todos os que pertenam
directamente explorao da empresa, bem como, os que
pertenam ao patrimnio particular, veculos, casas terrenos, etc.
Capital:
A lei no estabelece um montante mnimo obrigatrio, j que o
empresrio em nome individual responde ilimitadamente, pelas
dvidas da empresa.
Firma:
O nome da empresa deve ser composto pelo nome civil do titular,
completo ou abreviado, podendo aditar-lhe uma alcunha, se tiver
adquirido a empresa por sucesso pode acrescentar a expresso
Sucessor de ou Herdeiro de .
2008 Pgina 100

Sociedade por Quotas:
Noo:
uma sociedade de responsabilidade Limitada, dai que a firma
deve terminar pela palavra Limitada ou com a abreviatura, Lda..
O capital social no pode ser inferior a 5000, sendo dividido por
quotas cujo valor nominal no pode ser inferior a 100.
Capital Social:
S pode ser diferida a efectivao de metade das entradas em
dinheiro, mas o quantitativo global dos pagamentos feitos, por conta
destas, juntamente com a soma dos valores nominais das quotas
correspondentes s entradas, em espcie, deve perfazer o capital
mnimo fixado na lei.
A soma das entradas em dinheiro j realizadas deve ser depositada
numa instituio de crdito, antes de celebrado o contrato da
sociedade, numa conta aberta em nome da futura sociedade,
devendo ser exibido ao notrio o comprovativo do depsito na altura
da escritura ou atravs de uma declarao dos scios, prestada ao
notrio sob a sua responsabilidade
Responsabilidade:
A responsabilidade dos scios encontra-se limitada ao capital
social, excepto quando o capital no se encontra integralmente
realizado, caso em que os scios so solidariamente responsveis
por todas as entradas convencionadas no contrato social. Apenas o
patrimnio da empresa responde perante os credores pelas dvidas
da sociedade.
Bens Afectos:
No contrato pode ser estipulado que um ou mais scios, alem de
responder para com a sociedade, respondam tambm perante os
credores sociais at determinado montante, tendo direito de
regresso contra a sociedade pela totalidade do que houver pago,
mas no contra os outros scios. Essa responsabilidade tanto pode
ser solidria com a da sociedade, como subsidiaria em relao a
esta e a efectivar apenas na fase da liquidao e abrange apenas
as obrigaes assumidas pela sociedade enquanto o scio a ela
pertencer, no se transmitindo por morte deste.
Scios:
O nmero mnimo de scios dois
2008 Pgina 101

Contrato Social:
O Contrato deve mencionar:
- O montante de cada quota de capital e a identificao do
respectivo titular
- O montante das entradas efectivadas e o montante das entradas
diferidas
Firma:
Pode adoptar:
- Firma nome: composta pelo nome completo ou abreviado de
todos, ou alguns scios
- Firma: denominao, composta por uma expresso alusiva ao
ramo de actividade
- Firma mista: composta pela juno de ambos os elementos
anteriores, seguida do aditamento, Lda.
Sociedade Annima:
Noo:
uma sociedade de responsabilidade limitada, mas que os scios
limitam a sua responsabilidade ao valor das aces por si
subscritas. O elemento preponderante neste tipo de sociedade o
capital, que titulado por um vasto nmero de pequenos
investidores ou por um reduzido nmero de investidores com
grande poder financeiro, sendo por esta razo vocacionada para a
realizao de avultados investimentos. Os ttulos Aces
caracterizam-se pela facilidade da sua transmisso.
Responsabilidade:
A responsabilidade de cada scio limitada ao valor das aces
que subscreveu, pelo que os credores sociais s se podem fazer
pagar pelos bens sociais
Scios:
O nmero mnimo 5 e no so admitidos scios de indstria.
Porm possvel constituir uma sociedade annima com um nico
scio desde que este scio seja uma sociedade.
2008 Pgina 102

Capital Social:
No pode ser inferior a 50000 e est dividido em aces de igual
valor nominal, que no poder ser inferior a um cntimo. A
subscrio das aces pode ser pblica ou particular.
Pblica: quando os promotores no esto em condies de

subscrever a totalidade inicial e as aces so oferecidas ao pblico
para a subscrio
Particular: quando os fundadores disponham da totalidade do
capital social inicial
Aces:
Tipos:
- Nominativas: O emitente tem a possibilidade de conhecer a
todo o tempo a identidade dos titulares e transmite-se por
declarao do seu transmitente, escrita no ttulo, a favor do
transmissrio, seguida do registo junto do emitente ou junto do
intermedirio financeiro que o represente
- Portador: O emitente no tem a possibilidade de conhecer a

identidade dos titulares e a respectiva transmisso faz-se por
mera transferncia do ttulo ao adquirente ou a quem ela
indicar.
Formas de Representao:
- Titulada: documentos em papel
- Escritural: registos em conta, a transmisso opera por
registo na conta do adquirente junto da entidade registadora.
No momento da constituio da sociedade tem que estar realizadas

as entradas em dinheiro correspondentes a 30% do capital social
mnimo. A soma das entradas em dinheiro j realizadas deve ser
depositada numa instituio de crdito, antes de celebrado o
contrato, numa conta em nome da futura sociedade devendo ser
mostrado ao notrio o comprovativo no momento da escritura ou
atravs da declarao dos scios, prestada sob a sua
responsabilidade.
Contrato Social: Elementos

- Categoria de aces que sejam criadas, seu numero e
direitos
- Os tipos de aces e as regras para a sua converso
2008 Pgina 103

- O prazo para a realizao de capital apenas subscrito

- A eventual autorizao para a emisso de obrigaes
- A estrutura adoptada para a administrao e fiscalizao da
sociedade
Firma:
- Firma nome: composta pelo nome completo ou abreviado de
todos, alguns ou um dos scios
- Firma - denominao: composta por uma expresso atinente ao
ramo de actividade
- Firma mista: formada pelo nome ou firma de um dos scios e a
expresso, SA sociedade annima
Estabelecimento Individual de responsabilidade Limitada

EIRL
Noo:
composta por um patrimnio autnomo ou de afectao especial
ao estabelecimento atravs do qual uma pessoal singular explora a
sua empresa ou actividade, mas ao qual no reconhecida
personalidade jurdica
Responsabilidade:
Pelas dvidas resultantes de actividades no objecto do EIRL apenas
respondem os bens a ele afectados.
Bens Afectados:
Por esse motivo surgem mecanismos de controlo de forma a
garantir que esse patrimnio se encontre totalmente afecto ao fim
respectivo e tambm a normas adequadas a assegurar a terceiros
uma tutela eficaz.
No entanto, em caso de falncia do titular por causa relacionada
com a actividade exercida naquele estabelecimento, o falido
responde com todo o seu patrimnio pelas dvidas contradas
nesses exerccios, contanto que se prove que o princpio da
separao patrimonial no foi devidamente observado na gesto do
estabelecimento.
2008 Pgina 104

Capital:
O capital mnimo de 5000 e pode ser realizado em numerrio,
coisas ou direitos susceptveis de penhora, no podendo a parte em
dinheiro ser inferior a 2/3 do capital mnimo 3333.33.
O capital deve estar totalmente liberado na data da outorga do acto
constitutivo, consoante se trate de documento particular ou escritura
pblica. A parte do capital em numerrio devera, deduzido o
montante dos impostos e taxas pela constituio do
estabelecimento, encontrar-se depositada em conta especial que s
poder ser movimentada aps o registo definitivo do acto
constitutivo, no caso de documento particular, ou aps a celebrao
da escritura pblica, no caso de ser esta a forma adoptada.
Depsito:
As entradas em espcie devero constar de um relatrio elaborado
por revisor oficial de contas, que dever instruir o pedido de registo,
ou que dever ser apresentado ao notrio no caso de constituio
por escritura pblica. A constituio do estabelecimento
obrigatoriamente registada no registo comercial e publicada no
Dirio da Republica. Devem ser elaboradas, em cada ano civil, as
contas do estabelecimento, constitudas pelo balano e
demonstrao dos resultados lquidos, com indicao do destino
dos lucros e sujeitas a parecer de um revisor oficial de contas.
Todos estes documentos devem ser depositados na conservatria
do registo comercial dentro dos 3 primeiros meses de cada ano
civil. S podem ser desafectados da actividade os lucros distribuir.
Dever ser destinada uma fraco dos lucros anuais no inferior a
20% a um fundo de reserva, at que este represente metade do
capital do estabelecimento.
Firma:
A firma composta pelo nome civil, por extenso ou abreviado, do
titular do EIRL, acrescido ou no, da referencia ao ramo de
actividade, mais o aditamento obrigatrio Estabelecimento
individual de Responsabilidade Limitada ou E.I.R.L.
Sociedade Unipessoal Por quotas
Noo:
Reveste a forma de sociedade unipessoal, que pode ser uma
pessoa singular ou colectiva, que o titular da totalidade do capital
social.
2008 Pgina 105

A estas sociedades aplicam-se as normas relativas s sociedades

por quotas, salvo as que pressupe a pluralidade de scios.
Responsabilidade:
Neste tipo de sociedade a responsabilidade do scio encontra-se
limitada ao montante do capital social
Capital:
O capital social no pode ser inferior a 5000.00. S pode ser
diferida a efectivao de metade das entradas em dinheiro, mas o
quantitativo global dos pagamentos feitos por conta destas,
juntamente com a soma dos valores nominais das quotas
correspondentes s entradas em espcie, deve perfazer o capital
mnimo fixado na lei.
Firma:
A firma destas sociedades deve ser formada pela expresso
sociedade Unipessoal ou pela palavra unipessoal antes da
palavra Limitada ou da Abreviatura Lda..
Sociedade Civil Sob Forma Comercial
Noo:
Este tipo de sociedade no considerado comerciante porque, no
tem por objecto a pratica de uma actividade de natureza comercial
ou individual, mas pode adoptar um dos tipos previstos no cdigo
das sociedades comerciais, por este motivo, -lhe aplicvel a
mesmo regime a que obedece o processo de constituio legal de
uma sociedade comercial, desde a forma de celebrao do contrato
por escritura pblica, at ao seu registo comercial, passando pela
fase da inscrio no registo nacional de pessoal colectivas.
Firma:
A sua composio e tutela obedecem aos princpios consagrados
para as sociedades comerciais.
Por exemplo: Sociedades constitudas para prestao de servios
profissionais.
2008 Pgina 106

Sociedade em Comandita
Noo:
uma sociedade de responsabilidade mista porque existem scios
de responsabilidade limitada Comanditrios que contribuem
com o capital, e os scios de responsabilidade ilimitada que
contribuem com bens ou servios, assumindo assim a gesto e a
direco efectiva da sociedade.
Podem ser simples, ou seja no h representao do capital por
aces, ou por aces, onde a participao dos scios feita por
aces.
Tipos de scios:
Comanditados: cujas entradas podem consistir bens ou servios
Comanditrios: as entradas so constitudas exclusivamente por
bens, no se admitindo, por isso a contribuio de indstria.
Scios:
Simples: o nmero mnimo 2
Por aces: o nmero mnimo 5 scios comanditrios e 1
comanditado
Responsabilidade:
Cada um dos scios comanditrios responde apenas pela sua
entrada. Os scios comanditados respondem pelas dividas da
sociedade, ilimitada e solidariamente entre si, nos mesmos termos
que os scios da sociedade em nome colectivo.
Firma:
Deve adoptar uma firma - nome composta pelo nome, completo ou
abreviado, ou a firma de pelo menos um dos scios de
responsabilidade ilimitada, sendo obrigatrio o aditamento em
Comandita ou & Comandita, para as sociedades em comandita
simples e o aditamento obrigatrio Em Comandita por Aces ou
& Comandita por Aces, para sociedades em comandita por
aces.
2008 Pgina 107

Sociedade em Nome Colectivo
Noo:
uma sociedade de responsabilidade ilimitada e subsidiariamente
em relao sociedade e solidariamente entre si, perante os
credores sociais.
Responsabilidade:
Pelas obrigaes sociais os scios respondem:
- Ilimitadamente: alm de responderem individualmente pelas suas
entradas, ainda respondem com os bens do patrimnio pessoal;
- Subsidiariamente: respondem com o patrimnio em segundo
plano, isto , s na falta do ou insuficincia do patrimnio da
sociedade
- Solidariamente: cada um dos scios responde pelo cumprimento
integral das obrigaes sociais, podem ser demandado,
individualmente pelos credores sociais.
Os scios que satisfao as obrigaes da sociedade, tm o direito
de exigir dos restantes scios o pagamento da parte que lhes cabe
nas obrigaes
Scios:
O nmero mnimo 2. So admitidos scios de indstria, devendo
no pacto social, atribuir-se a esta contribuio um valor, para
repartio de lucros e perdas.
Nas relaes com terceiros a responsabilidade dos scios de
indstria idntica dos restantes scios, mas no plano interno, s
respondem pelas perdas sociais se assim for convencionado no
contrato de sociedade.
Capital Social:
A lei no estabelece um montante mnimo, j que os scios
respondem ilimitadamente pelas obrigaes sociais.
Firma:
Deve adoptar uma firma nome composta pelo nome, completo ou
abreviado, o apelido ou a firma de todos, alguns ou, pelo menos um
dos scios, seguido do aditamento obrigatrio por extenso e
Companhia, ou abreviado e CIA, ou qualquer outro que indicie a
existncia de mais scios, e irmos, por extenso ou abreviado.
2008 Pgina 108

Cooperativas
Noo:
So associaes, permanentemente abertas entrada de novos
associados, os quais contribuem com bens e/ou servios para a
realizao de uma actividade econmica de escopo mutualstico. A
sua finalidade econmica reside em conseguir a satisfao do
interesse dos seus associados em obter determinados bens a
preos inferiores aos do mercado, ou vender os seus produtos
eliminando os intermedirios do mercado.
Finalidade:
Os cooperantes visam obter ganhos ou poupanas de despesa que
surgiro nos seus patrimnios e no no da cooperativa. Na
eventualidade de haver saldos positivos, estes so restitudos aos
cooperantes na proporo das operaes por eles realizadas
atravs da cooperativa, como reembolsos.
As cooperativas so pessoas colectivas de livre constituio, de
capital e composio variveis, que visam atravs de da
cooperao e entre ajuda dos seus membros e na observncia dos
princpios cooperativos, a satisfao, sem fins lucrativos, das
necessidades econmicas, sociais ou culturais destes, podendo
ainda, a titulo complementar, realizar operaes com terceiros.
Grau:
- 1 Grau: cujos membros sejam pessoas singulares, maiores ou
pessoas colectivas.
- Grau Superior: So as que se agrupam sob a forma de unies ou
federaes e confederaes.
Responsabilidade:
A responsabilidade limitada ao montante do capital subscrito pelo
cooperador, sem prejuzo de os estatutos poderem determinar que
a responsabilidades dos cooperadores seja ilimitada, ou ainda
limitada a uns e ilimitada quanto aos outros.
Cooperadores:
O nmero de cooperadores no pode ser inferior a 5 se for uma
cooperativa de 1 grau, e no pode ser inferior a 2 de for de grau
superior.
Capital:
No pode ser inferior a 2500
2008 Pgina 109

Sociedade Annima Europeia SE
Noo:
Assume a forma de uma sociedade de capital dividido por aces,
com personalidade jurdica, em que a sua sede estaturia se
localiza num dos estados membros sujeita a registo no estado
membro da localizao da sede estaturia.
Responsabilidade:
Cada accionista responsvel apenas ao limite do capital por ele
subscrito.
Firma:
A firma deve integrar, no incio ou no final, a sigla SE. Apenas as
sociedades annimas europeias podem incluir esta sigla.
Capital Social:
O capital subscrito deve ser pelo menos 120 mil euros.
Modalidades de Constituio de uma SE:

- SE por Fuso
- SE por Holding
- SE/Filial
Aps a escolha do tipo de empresa passamos ao aspecto formal

- Legislao e Fiscalidade
O empresrio deve dirigir-se a um centro de formalidades de

empresas e seguir as seguintes fases:
1 Pedido por um dos scios do certificado de admissibilidade de

firma ou denominao de pessoa colectiva e do carto provisrio de
Identificao de pessoa colectiva (entidade competente no CFE
Gabinete do RNPC Registo Nacional de Pessoas Colectivas)
O prazo de validade do certificado de 180 dias para efeitos de

registo e valido por 1 ano para efeitos de escritura
2 Marcao da Escritura Publica Entidade Competente no CFE:

Cartrio Nacional
2008 Pgina 110

3 Celebrao da Escritura Publica Entidade Competente no CFE-

Cartrio Nacional
4 Declarao de Inicio de Actividade Entidade Competente no

CFE Gabinete da DGCI Direco Geral dos Impostos
5 Requisio do Registo Comercial, Publicao no DR e inscrio

no RNPC- Entidade Competente no CFE- Gabinete de apoio ao
registo comercial
O prazo de validade para se proceder a esta fase de 90 dias aps

a escritura publica
6 Inscrio na Segurana Social Entidade Competente no CFE:

CRSS Centro Regional da Segurana Social
A inscrio na segurana social dever ser efectuada no prazo de

30 dias, a contar da data de incio da actividade
7 Pedido de Inscrio no Cadastro Comercial ou Industrial
Deve dirigir-se direco Geral do Comercio e Concorrncia, ou

delegao Regional do Ministrio da Economia da rea do
Estabelecimento, esta inscrio deve ser efectuada no prazo de 30
dias a contar da data de abertura do estabelecimento comercial ou
do inicio da laborao.
4 Passo Oramento: A iniciativa de criar uma empresa e o

sucesso da implementao dos seus objectivos depende dos
oramentos efectuados e do seu cumprimento. A estimativa dos
custos um passo muito importante, por isso deve ter-se em conta
todos os custos e deve ter-se a certeza que se consegue assegurar
o capital suficiente e necessrio para fazer face a todas as
despesas e imprevistos.
Resultados: Relao entre proveito e custos ocorridos durante um

perodo de tempo especfico
Balano: Evidencia as dvidas, os activos e o capital durante um

perodo de tempo especfico
2008 Pgina 111

Fluxos de Tesouraria ou de caixa: o dinheiro que entra e sai da

empresa
5 Passo Plano de Negcios - permite analisar a viabilidade do

projecto da empresa, atravs da exposio dos resultados.
Estrutura: Anlise de mercado; Plano de investimento; Fontes de

Financiamento; Plano de Tesouraria; Rentabilidade do Projecto.
6 Passo Financiamento - avaliar onde se pode ir pedir o

financiamento e de que forma para concretizar o projecto.
Capital prprio; Credito Bancrio ou Capital de risco
7 Passo Abertura do Negocio

Iniciar o processo de promoo da empresa apostar em mailings,
publicidade
Recrutamento e Seleco dos recursos humanos formao da
equipa
Estabelecer os principais sistemas de gesto definir as reas de
contabilidade, logstica, controlo de qualidade entre outras.
5 - O processo de Controlo:
Definio:
Controlo o processo de comparao entre o desempenho actual e
os padres previamente definidos com vista execuo das
medidas correctivas eventualmente necessrias.
Numa empresa quando as coisas no esto a correr conforme o

que foi planeado e estes desvios ultrapassam os limites mnimos,
h que tomar as devidas precaues, porque abaixo desses limites
vai ser impossvel cumprir com o que foi planeado.
As principais situaes que levam a que um gestor dentro da sua

empresa tenha que rever o seu modelo de controlo, so:
- Reduo dos ndices de produtividade

- Excessivas paragens das mquinas
- Aumento da taxa de absentismo e/ou taxa de rotao de
pessoal
- Reduo dos ndices de qualidade da produo
2008 Pgina 112

- Aumento da taxa de reclamao

- Elevados custos de mo-de-obra
- Demasiados acidentes de trabalho
Quando os sintomas so ignorados as coisas tendem a piorar, e o

custo para normalizar a situao ser cada vez mais elevado.
Deste modo, pode-se ento, afirmar que o controlo e o planeamento
so duas funes altamente relacionadas, pois qual era o interesse
em fazer planos, por muito bem elaborados que fossem, se a sua
execuo no fosse bem acompanhada e no se tomassem
medidas correctivas para evitar ou corrigir o afastamento entre o
plano e o que se realiza.
O processo de controlo consta fundamentalmente de trs fases:
1.) Definio de Padres

2.) Avaliao de desempenho
3.) Aces Correctivas
1.) Definio de Padres:
Padres: So nveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos

como orientaes de desempenho, funcionam como unidades de
medida em relao ao que se espera das pessoas e dos
departamentos de acordo com as suas funes, e por isso, para
serem mensurveis e reduzirem a subjectividade na avaliao,
devem ser numricos tanto quanto possvel.
Tipos:
a) Padres de Tempo: servem para medir o tempo gasto para

fazer um determinado produto ou executar uma determinada
tarefa
b) Padres de Produtividade: medem a quantidade de produo
ou de servio num dado perodo de tempo
c) Padres de Custo: baseiam-se nos custos associados
produo de bens ou servios
d) Padres de Qualidade: baseiam-se no nvel de perfeio
desejado
e) Padres de Comportamento: tipo de comportamento desejado
nos trabalhadores de uma organizao
2008 Pgina 113

Como j foi dito anteriormente, quando as coisas no esto a correr

conforme o que foi planeado, surgem desvios, estes tm que ser
mnimos, caso contrrio tem que se aplicar as medidas correctivas.
Para que se possam saber quais os limites mnimos, tm que se
definir os nveis de tolerncia.
Nveis de tolerncia: a quantidade de desvio permitida, sem que

d lugar a qualquer aco correctiva, normalmente expresso em
percentagem.
2.) Avaliao de Desempenho
Consiste na comparao dos padres com as realizaes, ou seja,

no clculo dos desvios, verificando se os nveis de tolerncia foram
ou no ultrapassados
Os desvios, quando so detectados devem ser o mais rapidamente

possvel corrigidos para que deste modo se evitem os acrscimos
de custos e portanto os prejuzos
Quando os padres so bem determinados e existem meios para

apurar com rigor o que os trabalhadores esto a executar, a
avaliao de desempenho no apresenta grandes dificuldades, mas
por vezes, nas reas menos tericas, so difceis de definir e a
avaliao do desempenho tambm no se torna tarefa fcil.
3.) Aces Correctivas
Uma vez detectados os desvios, torna-se ento necessrio

considerar as aces correctivas a desenvolver.
Sempre que possvel, devem ser primeiro determinadas quais as
causas dos desvios e s depois e em conformidade com elas,
desencadear as aces correctivas apropriadas.
As aces correctivas podem ser imediatas ou permanentes.
As aces correctivas imediatas so as mais frequentes, pois so
aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema.
As aces correctivas permanentes geralmente so tomadas s
depois de reduzido o carcter de urgncia do problema, isto ,
depois de tomadas as aces correctivas imediatas.
A maior parte das aces correctivas normalmente enquadra-se em
programas de reduo de custos, participao dos empregados na
preparao das decises, incentivos produtividade, melhor
2008 Pgina 114

qualidade, treino dos empregados, aumento da automatizao,

melhoria das relaes de trabalho, aumento da pesquisa de
desenvolvimento, etc.
5.4 - Tipos de Controlo
Existem vrios tipos de controlo possveis numa organizao, os

quais se podem agrupar fundamentalmente de acordo com trs
critrios de classificao:
a) - Critrio da fase do processo

b) - Amplitude
c) - Posio relativa do controlado em relao ao controlador
a) De acordo com o primeiro critrio Fase do processo

Podemos considerar trs tipos de controlo:
1 - Controlo dos Inputs feito em relao aos recursos utilizados

no processo produtivo matrias-primas, pessoal, etc. com a
finalidade de assegurar que eles podem e esto a ser utilizados
eficazmente para garantir os objectivos da organizao. A
importncia deste tipo de controlo tem que ver com a economia
resultante do facto de se detectarem os problemas antes do inicio
do processo de produo, evitando assim incorrer em custos
adicionais com produo que viria a ser defeituosa, tambm pode
ser designado por pr - controlo.
3 - Controlo de processo feito pela observao e anlise do

processo de produo de bens e servios e traduz uma
oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que estes
afectem os Outputs, ou seja, os produtos acabados ou os servios.
Este o tipo de controlo tpico dos gestores dos nveis inferiores.
4 - Controlo de Outputs o controlo feito posteriori, isto , em

relao ao que j ocorreu, tambm pode ser designado, por
Feedback. Centra-se na qualidade e quantidade dos produtos ou
servios produzidos.
b) De acordo com o segundo critrio Amplitude podemos

considerar trs tipos de controlo:
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1 Controlo Estratgico: processa-se sempre ao nvel institucional

da gesto, conselho de administrao, direco geral, etc.,
genrico e sinttico, est sempre relacionado com perodos longos
e abarca a globalidade da empresa.
2 Controlo tctico posto em pratica pelos gestores de nvel

intermdio, geralmente pelos gestores funcionais, menos
genrico, mas mais pormenorizado, reporta-se a um prazo no to
longo como o anterior e incide sobre uma rea especfica da
empresa.
3 Controlo Operacional mais analtico e pormenorizado, tem

por horizonte o curto prazo e executado pelos gestores
operacionais, supervisores, chefes de seco, etc., incide sobre as
tarefas ou operaes levadas a cabo numa determinada unidade
operacional.
c) De acordo com o ultimo critrio de classificao dos tipos de

controlo, podemos analisar a posio relativa das pessoas
ou unidades (controlados e controladores). Nesta base o
controlo pode assumir 3 tipos:
1- Auto Controlo: o tipo de controlo que feito pela prpria

pessoa.
2- Heterocontrolo: a modalidade de controlo mais corrente, em

que o controlador uma pessoa ou entidade diferente do
controlado. Este tipo de controlo pode ainda ser dividido em
hierrquico e funcional.
O controlo hierrquico executado por algum que ocupa uma
posio superior na hierarquia das empresas, por exemplo, o
director comercial, que controla o pessoal das vendas.
O controlo funcional feito por especialistas que normalmente
integram rgos de staff, por exemplo, auditoria, controlo de
qualidade, etc. Podendo tambm ser feito por pessoas exteriores
empresa.
3- Controlo lateral: o controlo efectuado por pessoa ou

entidade, que situando-se no mesmo nvel hierrquico, se
posiciona na fase seguinte do processo, isto , por exemplo,
numa linha de montagem em 5 fases, quando a equipa da 3
fase reduz a quantidade de peas produzidas, vai criar
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problemas nas fases seguintes, ocasionado eventuais

decises quanto a aces correctivas.
5.5 - Pontos Estratgicos de Controlo:
Os pontos estratgicos de controlo so os pontos crticos situados

ao longo do processo produtivo que so seleccionados para uma
anlise criteriosa dos desvios. Ressalta evidencia que estes
pontos devem ser escolhidos para produzirem eficincia (o mnimo
de custos para o mximo de resultados conseguidos) e eficcia ( a
mxima aproximao aos objectivos pretendidos) no sistema de
controlo.
Requisitos:
- Devem reportar-se a operaes ou acontecimentos - chave

no processo.
- Devem estar localizados de modo que permitam a

identificao dos problemas antes da ocorrncia de prejuzos
graves.
- Devem conduzir a uma ampla percepo do nvel de

desempenho da empresa
- Devem ser em nmero relativamente reduzido e produzirem

informao sinttica r rpida
- Devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilbrio das

diversas reas controladas face aos objectivos pretendidos
5.6 Reaces negativas ao controlo:
A palavra controlo ainda traz mente das pessoas, uma carga

negativa. A ideia de que algum tem o poder de regular as
actividades, de outro, dizendo-lhes o que fizeram mal, o que no
fizeram e deveriam ter feito, ou que no podem fazer, ainda no
bem aceite pelos trabalhadores, porque entendido como algo que
tira a liberdade s pessoas, contudo um certo controlo necessrio.
As principais razes que originam reaces negativas ao controlo

resultam fundamentalmente das seguintes situaes:
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1. Controlos inapropriados tem que se controlar o que tem

mais importncia e deixar para trs o que tem menor
importncia.
2. Padres intangveis ou indefinidos se os padres forem mal
definidos, a motivao reduz-se e as medidas correctivas se
forem tomadas no surtem qualquer efeito.
3. Existncia de variveis incontrolveis ou padres
contraditrios quando se atribuem responsabilidades a um
gestor intermdio pelos resultados do seu departamento, mas
no lhe atribuda qualquer influncia na escolha dos seus
colaboradores, este gestor fica, portanto dependente de uma
varivel que no controla.
A existncia de padres contraditrios, reflectem a falta de
coerncia dos objectivos, por exemplo, um sistema de
controlo que pe igual nfase no crescimento das vendas e na
reduo dos custos de publicidade pode ser visto como algo
de contraditrio aos olhos dos responsveis da rea
comercial.
5.7 Preveno de reaces negativas:
Depois de conhecidas as razes que conduzem a atitudes

negativas por parte das pessoas em relao ao controlo, os
gestores devem desenvolver esforos no sentido de tentar evitar
essas situaes e actuar de forma a criar nos empregados uma
atitude positiva em relao a este problema.
Formas de Preveno:
1. Controlos justificveis: tem de haver razes que justifiquem o

tipo de controlo que se pretende fazer.
2. As pessoas saberem o que se espera delas
3. Os padres devem ser realistas: os padres devem ser
definidos de modo que na realidade seja possvel atingi-los
4. Os desvios devem ser comunicados: de modo a serem
tomadas aces correctivas com o mximos de impacto
positivo
5. A informao do controlo deve ser de confiana: pois se as
informaes que se prestarem forem erradas, muito mau,
principalmente se for sobre o nvel de desempenho das
pessoas.
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5.8 Aco disciplinar:
A disciplina numa organizao traduz-se pelo nvel de autocontrolo

e comportamento adequado dos seus membros.
Numa organizao importante que exista um grau de disciplina
equilibrado em qualquer momento e em qualquer situao.
Principalmente quando os gestores querem implementar esquemas
de trabalho baseados em equipas teamworks.
Deste modo aco disciplinar, traduz-se pelas aces tomadas
pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitveis por parte
de algum ou alguns trabalhadores.
Processo de aco disciplinar:
O principal objectivo da aco disciplinar, no castigar ou

despedir o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua
contribuio para a organizao.
Um dos processos e definir a aco disciplinar a aplicar o da
chamada Disciplina progressiva que tem por base uma srie
de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma
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determinada infraco seja aplicada a pena mnima estabelecida

para aquele caso.
Linhas de Orientao para aplicao de aces disciplinares:
a) Ser disciplinado
b) Comunicar as regras: os empregados s podem cumprir
regras que conhecem
c) Escolher a ocasio, o lugar e a aco disciplinar apropriados:
quando um empregado origina uma insubordinao na
presena de colegas deve ser repreendido logo frente de
todos, caso contrrio podem ficar dvidas quanto autoridade
do gestor.
d) Conservar as emoes sob Controlo: caso contrrio, podem
tomar-se decises que mais tarde provoquem
arrependimento.
e) Ser consciente: os trabalhadores analisando a actuao do
gestor, saibam o que podem esperar perante uma infraco
cometida.
f) Analisar os factos: como a maior parte das infraces so
conhecidas numa fase posterior prtica dos actos, deve-se
averiguar cuidadosamente todos os factos, sob pena de se
poderem cometer injustias.
g) Ser justo mas firme: quando os trabalhadores tm
conhecimento das regras esto de acordo com a aco
disciplinar em resultado da sua violao. Por outro lado, se o
gestor no for firme na sua actuao, pode deixar nos outros
trabalhadores a ideia de que podem ficar sem o castigo, se
por exemplo, prometerem melhor comportamento no futuro.
5.9 Contribuio para a produtividade:
A contribuio de um trabalhador, para a produtividade global da

empresa no se limita quantidade e qualidade do seu trabalho,
mas tem a ver tambm com a sua contribuio para o desempenho
dos outros trabalhadores, qualquer comportamento de um
trabalhador que leve a uma reduo da produtividade dos outros
colegas de trabalho deve ser motivo de preocupao por parte do
gestor. Por outro lado, o facto de um trabalhador actuar de forma a
elevar a produtividade da sua equipa e por consequncia dos outros
trabalhadores, deve ser tido em considerao por parte do gestor.
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Alm disso, deve ser ainda tomada em considerao a quantidade

de superviso que o trabalhador requer.
Resumindo, a contribuio de um trabalhador para a produtividade

global da empresa avaliada pela forma algbrica das trs parcelas
6 Tcnicas de Controlo:
As tcnicas de controlo so tambm, consideradas tcnicas de

planeamento, o que vem confirmar que o objectivo do controlo,
consiste em fazer com que o plano seja bem sucedido.
6.1 O controlo Oramental
O controlo oramental feito basicamente com base em

oramentos, e por sua vez, o oramento um documento que
traduz a quantificao e valorizao de um plano. , portanto, a
determinao antecipada de resultados em termos financeiros,
como por exemplo, receitas, despesas, e capital. Ou, no
financeiros, como por exemplo, matrias a consumir, unidades de
produo, etc.
O oramento no seu geral, constitui o plano geral da empresa, o
qual pode ser elaborado em relao a perodos anuais e perodos,
de menor espao de tempo, como mensal ou trimestral.
Mediante o esquema, podemos afirmar, que o primeiro oramento a
ser preparado o de vendas, pois tudo, assim como, a produo,
as compras, os investimentos e outras despesas, esto
dependentes da possibilidade de colocao dos produtos no
mercado.
Os ltimos, a serem preparados, so a demonstrao de
resultados, o oramento de tesouraria e o balano previsional, os
quais de certo modo constituem o reflexo do que se passa nos
outros oramentos parcelares.
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Bibliografia
Cdigo das Sociedades Comerciais
Planeamento da Empresa, WEST, Alan, Editorial Presena,

Biblioteca de Gesto Moderna
Administrao Organizao, Planeamento e Controlo,

KOONTZ, H et al, Pioneira So Paulo (existe verso em
Ingls)
Inovao e Gesto, DRUCKER, Peter, Editorial Presena,

Biblioteca de Gesto Moderna
Estratgia, MARTINET, AC., edies Silabo
Competitive Advantage of Nations, PORTER, M.E., The

Free Press, 1990
Estratgia Competitiva, PORTER, Michael E., Editora

Campus 1986
Implementing Strategic Management, ANSOFF, H.I.,

Prentice Hall
Gesto das Organizaes, Sebastio Teixeira, Mc Graw Hill
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ESTA Escola Superior de Tecnologia de Abrantes

Dr. Cludia Sofia Silva

3 - A empresa e o seu Ambiente ......................................................................................... 97

1.1 Processos e Objectivos da Organizao

Para definirmos uma Organizao devemos ter em conta duas

Insero da organizao no meio socioeconmico em que

Uma organizao uma entidade capaz de produzir bens e

As pessoas que compem a organizao so consideradas,

Podemos definir as organizaes como um grupo social em que

Deste modo vamos ento tentar enquadrar a empresa dentro do

Macroestrutura interna das organizaes

A empresa vai ser construda mediante dois condicionantes:

Envolvente Contextual: Conjuntos de caractersticas que definem o

Envolvente Transaccional: Conjunto de entidades, indivduos ou

O ambiente tarefa da organizao consiste em tudo o que envolve

Mediante este contexto surge ento, uma necessidade que a

Subsistema Operacional (Sector de produo): A preocupao

Subsistema de Gesto (Sector administrativo): Definir

Subsistema Institucional (sector em que a empresa opera): A

A organizao constitui de uma maneira genrica, a forma como o

Papel do gestor a nvel da relao Empresa meio ambiente

Os gestores e as empresas ----- Formulam estratgias...

Que do origem a Planos

Que por sua vez Conduzem a Politicas

Que se traduzem em regras e procedimentos

Que so cumpridas por aces

e que por fim se transformam em Resultados.

Recursos: conjunto de ferramentas de que o gestor se vai usar

Material & Machinery matrias-primas e maquinaria

O gestor que controla toda a sua equipa e colaboradores

Mercado Matrias primas/componentes

Mercado bens e equipamento

Mercado dos produtos finais Clientes/Pblico-alvo

Papel do gestor a nvel do Sistema Interno

O gestor a nvel de sistema interno da organizao o responsvel

Planeamento: Planear Ideias/Criar Objectivos

Organizao: Organizar ideias a fim de se cumprir um

Direco: Conduzir as ideias e toda a organizao para se

Controlo: Depois de pormos as ideias em prtica temos que

Designadamente, o conhecimento dos objectivos da empresa - O

A organizao de um grossista diferente da organizao de um

Fbrica Base do Intermarch Loja do Intermarch

Desenvolve-se sempre tendo em conta as condicionantes do

1.2 Funes, Departamentalizao e Diferenciao:

um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e

Realizada normalmente devido ao acrscimo do volume ou da

o processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou

Factores que Originam a Departamentalizao:

Volume de Trabalho: nas pequenas empresas no h

Tradio e leis de Trabalho: H casos em que determinadas

Separao de funes para evitar conflitos de interesses: o

Necessidade de controlo de funes no semelhantes: o

O critrio escolhido depender da situao especfica da empresa e

1.3 - Tipos de departamentalizao:

Departamentalizao por Funes:

o mais usado pela maioria das empresas. aconselhvel em

Dir Financeira Dir Produo Dir Marketing Dir Rec. Humanos

Departamentalizao por Produto:

usada por empresas diversificadas com uma estratgia de

Departamentalizao por Cliente:

Departamentalizao por rea geogrfica:

usada em empresas que tm actividades no interdependentes,

Departamentalizao Por Projecto: