UNIP Administrao

Disciplina: Tcnicas de Racionalizao de Processos 2009

Prof.: Nelson Alves

Material disponibilizado pelo prof. Vanderley Monteiro Lder da disciplina

A MELHORIA DOS PROCESSOS DO NEGCIO VISANDO AO MELHOR

DESEMPENHO

3.1 SIGNIFICADO DO APERFEIOAMENTO DOS PROCESSOS DO NEGCIO

O QUE APERFEIOAR PROCESSOS

Direcionar esforos no sentido de:
Eliminar erros e atrasos
Suprimir atividades que no agregam valor
Simplificar o processo
Maximizar a utilizao de recursos

Visando a

MELHORAR O DESEMPENHO

Rapidez
Flexibilidade
Qualidade
Confiabilidade
Produtividade
Custo
Rentabilidade
Satisfao do cliente
Participao no mercado

1
3.2 O PROJETO DE MELHORIA DE PROCESSOS
3.4.1 CONCEITO DE PROJETO
Um processo nico, que consiste em um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas de incio e trmino,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos (ISO
10006, 1997)
Um empreendimento temporrio feito para criar um produto, servio
ou resultado nico (PMI, 2004)

3.2.2 CARACTERSTICAS DE UM PROJETO

Temporalidade: todo projeto tem comeo e fim definidos
Singularidade (ou unicidade): todo projeto difere, de algum modo,
de outros projetos similares feitos anteriormente
Incerteza: risco de algo dar errado
Complexidade: maior ou menor (depende do n0 de atividades do
projeto e do no de reas de conhecimento envolvidas)
Grau de preciso do objetivo: depende do grau de incerteza e do
grau de complexidade inerentes ao projeto

3.2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciar projetos implica em administrar, especialmente, as
restries de escopo, prazo e custo do projeto de forma a:
Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos (prever aes
preventivas e corretivas)
Agilizar o retorno sobre o investimento em projetos
Agilizar a tomada de decises sobre o planejamento e controle do
projeto
Otimizar a utilizao do tempo e dos recursos envolvidos
Gerar conhecimento para projetos futuros

2
3.2.4 METODOLOGIA DE PROJETO DE APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS
3.4.4.1 POR QUE NECESSRIO UM PROJETO DE MELHORIA ?
O aperfeioamento dos processos empresariais deve levar em
conta uma srie de fatores, entre os quais se destacam:
Conhecer e analisar qual o negcio da organizao, os
processos do negcio e as suas interdependncias
Definir as prioridades quanto aos processos a serem
aperfeioados
Identificar as causas do mau desempenho
Desenvolver e avaliar alternativas de soluo tendo em vista:
Impactos nos indicadores de desempenho da organizao
Tecnologia a ser utilizada
Custo operacional
Investimentos e retorno
Prazo para implantao
Treinar pessoal envolvido
Gerenciar prazos
Adquirir recursos de hardware e software
Administrar conflitos e resistncias pessoais
Investir tempo e dinheiro

Portanto:
Tal aperfeioamento no pode ser conduzido com base na
tentativa e erro (grande disperso de esforos e de dinheiro)
H a necessidade de que o aperfeioamento de processos seja
implementado de forma planejada, isto , de acordo com uma
metodologia: o projeto de aperfeioamento de processos.

3
3.4.4.2 UM MODELO DE PROJETO DE APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS

MODELO GENRICO

1. FORMAR A
EQUIPE

2. IDENTIFICAR OS
PROCESSOS DO
NEGCIO

3. ELABORAR FLUXO
DETALHADO DO
PROCESSO

4. ANALISAR O
PROCESSO
(CAUSAS)

5. ELABORAR O NOVO
PROCESSO

6. IMPLANTAR O NOVO
PROCESSO

7. MONITORAR
DESEMPENHO DO
PROCESSO

OBS: importante que pelo menos as etapas 1 e 2 tenham o suporte de

consultoria externa

4
 ETAPA 1 FORMAR A EQUIPE (estrutura organizacional para
a gesto do aperfeioamento de processos)

Comit
Diretor

Coordenador do Coordenador
processo a ser do Processo de
aperfeioado Aperfeioamento

Facilitador

Equipe de
Aperfeioamento

OBS:
Essa estrutura se inicia com o comit diretor e o coordenador do
processo de aperfeioamento.
Os demais participantes (coordenador do processo a ser aperfeioado,
facilitador e equipe de aperfeioamento so designados aps a etapa 2)

5
 ETAPA 2 IDENTIFICAR OS PROCESSOS DO NEGCIO

Essa etapa visa a obter um conhecimento amplo (mas no detalhado)

sobre a organizao bem como identificar oportunidades de
melhorias em processos.
Abrange basicamente as seguintes atividades:
Anlise do setor ao qual a empresa pertence (automobilstico,
varejo, financeiro, etc)
Identificao das estratgias e indicadores de desempenho
utilizados
Verificao da estrutura organizacional e atribuies de cada
rgo
Mapeamento (fluxograma geral e no detalhado) dos processos do
negcio mostrando as inter-relaes entre eles
Seleo dos processos candidatos ao aperfeioamento, que
pode se basear nos seguintes critrios:
Relevncia estratgica
Importncia do processo para a implementao de estratgias,
tais como baixo custo, rapidez, valor adicionado ao cliente
Condies reais do processo
Quais processos apresentam um mau funcionamento
caracterizado por sintomas como excessivo tempo de
execuo, sobrecarga de trabalho nas suas etapas, tempo
ocioso, reclamaes dos clientes
Benchmarking das melhores prticas em processos
Recomendao da estratgia de aperfeioamento do processo
escolhido:
Manter e melhorar o processo internamente (etapas 3 a 7)
ou
Terceirizar o processo

6
 ETAPA 3: ELABORAR O FLUXOGRAMA DETALHADO DO PROCESSO

Essa etapa busca obter informaes acerca do funcionamento do

processo a ser aperfeioado (mapeamento detalhado do processo)
Tais informaes so obtidas por meio da coleta de dados
(documentos, entrevistas) sobre:
Polticas que regem o processo
Tarefas / tempos de execuo / qtde de pessoas
Clientes e fornecedores envolvidos no processo
Uma ferramenta valiosa para mapeamento do processo o
fluxograma
O que um fluxograma: representao grfica (por meio de
smbolos) de um processo qualquer
Importncia do fluxograma:
Permite visualizar facilmente (nvel geral e detalhado) como o
processo funciona
Permite identificar quem so os clientes e fornecedores
internos e externos
Facilita a anlise do processo (etapa seguinte do projeto de
aperfeioamento)
Documenta o processo
Orienta as pessoas quanto execuo do processo
Simbolos que podem ser utilizados:
Incio / fim do processo Deciso Sentido do fluxo

Sim
??????

No

Ao Documento (formulrio ou relatrio)

Arquivo

Conector dentro da pgina Conector entre pginas

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EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA

PROCESSO: ATENDER PEDIDO DE VENDA DE UM PRODUTO ACABADO

ALMOXARIFADO EXPEDIO

Incio

material
Recebe mat.e
Recebe PV PV PV
do cliente

Verifica Emite Nota

estoque Envia material Fiscal
e PV

Lana qtde. na Envia material

Estoq. Sim ficha kardex e
Sufic?
NF ao cliente

No

NF
Aguarda entrada Arquiva PV
do material material
material

PV CLIENTE

Fim

8
 ETAPA 4 ANALISAR O PROCESSO ATUAL

Essa etapa visa a detectar as causas dos problemas e as

oportunidades de melhoria no processo
As causas / oportunidades podem se localizar em vrias fontes:
A) Mtodo de trabalho
Deve-se buscar a identificao de:
Tarefas que agregam valor
Transformam o produto em algo mais valioso para o cliente /
ou existem para atender exigncias de clientes especficos,
dispostos a pagar mais por elas / ou visam a atender a
exigncias legais (devem ser aperfeioadas)
Tarefas que no agregam valor
No transformam o produto em algo mais valioso para o
cliente / ou no visam a atender a exigncias legais ou de
clientes especficos (candidatas a serem eliminadas)
Polticas associadas ao processo
Inexistentes / mal formuladas / no comunicadas (acarretam
lentido e falta de padronizao nos procedimentos)
Erros de projeto do produto e / ou processo

Exemplos de tarefas que agregam valor

Entrar com o pedido do cliente
Atender o cliente
Preparar o programa de produo
Produzir
Entregar o produto ao cliente
Processar pagamento do cliente
Desenhar o produto
Preparar / fornecer informaes para o fisco

Exemplos de tarefas que no agregam valor

Conferir
Armazenar
Retrabalhar
Aprovar documentos
Movimentar (materiais / documentos) internamente

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B) Informaes / medies de desempenho
Merecem especial ateno, pois as informaes so vitais para
a gesto do desempenho dos processos e do negcio
Principais aspectos a serem analisados:
Oportunidade (na hora certa / no lugar certo)
Confiabilidade (originria de uma fonte segura)
Redundncia (informaes em duplicidade)
Grau de detalhe ( muito sintticas ou muito analticas)
Utilidade (para que / quem serve)
Meios de coleta, processamento, distribuio (manual ou uso
de tecnologia da informao)
C) Pessoas envolvidas no processo (mo de obra)
Os problemas nos processos tambm podem ser causados pela
insatisfao pessoal:
Falta de autonomia para decidir
Falta de incentivo criatividade, aprendizagem, inovao e
trabalho em equipe
Comunicao deficiente
Trabalho rotineiro e sem desafios
Salrios e benefcios muito aqum do mercado
D) Mquinas e equipamentos
Falta de manuteno
Ultrapassados tecnologicamente (obsoletos)
Trmino do ciclo de vida
Uso em desacordo com as especificaes
E) Matria prima
Em desacordo com as especificaes
Causa baixa produtividade (pode ser substituda por outra, com
maior produtividade)
F) Ambiente fsico
Arranjo fsico (layout) mal distribudo
Espao fsico apertado
Excesso de calor, poeira, umidade, rudo

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Dicas para uma anlise eficiente
A etapa de anlise envolve uma crtica extensa e profunda.
Portanto, questione tudo
Procure as causas reais das falhas ( agir sobre os seus efeitos
no resolve o problema)
Aplique a tcnica GUT (gravidade / urgncia / tendncia) nas
falhas do processo
No seja o dono da verdade
Aja em conjunto com as pessoas envolvidas no processo a
ser melhorado. Elas tm muito a contribuir

Ferramentas para anlise de processos

So extremamente teis para gerar idias, priorizar as melhorias e
detectar as causas das falhas
Tipos de ferramentas mais comuns
Brainstorming
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa efeito
Anlise com base no valor agregado pela tarefa

Essas ferramentas sero vistas a seguir

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 FERRAMENTA PARA ANLISE: BRAINSTORMING

Tcnica grupal utilizada para a gerao da maior quantidade de

idias sobre um dado assunto.
Apia-se no trabalho em grupo e na criatividade.
Pode ser aplicado na identificao das causas dos problemas e no
desenvolvimento de solues.
Etapas para a execuo do brainstorming
1. Definir claramente a situao-problema (foco)
Ex: reduzir em 20% a qtde. De reclamaes dos clientes
2. Gerar idias (quantidade)
Escolher um membro do grupo para ser o facilitador
Estipular um tempo para a execuo dessa fase
Anotar (facilitador) todas as idias, sem criticar a sua validade
Relatar, periodicamente (facilitador), as idias at ento
geradas para que o grupo as entenda melhor
3. Criticar as idias (qualidade)
Analisar cada idia
Excluir as idias fora de foco ou redundantes
4. Agrupar as idias
Formar grupos de idias de acordo com a sua afinidade (o que
elas tm em comum)
Ex: mtodo de trabalho, pessoas, material, etc.

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 FERRAMENTA PARA ANLISE: DIAGRAMA DE PARETO

Grfico de barras que representa uma ocorrncia no processo (ex: %

de defeitos por tipo de mquina, tempo de execuo de cada sub-
processo ou tarefa, % de erros por tipo de erro, etc.), ordenada da
maior para a menor
Extremamente til para priorizar a ordem de ataque aos problemas
Exemplo de aplicao:

Erros nos pedidos dos clientes (perodo de 30 dias)

%
TIPO DE ERRO QTDE %
50
Dados do produto 5 2,5
Dados do cliente 15 7,5 30
Desconto concedido 60 30
Prazo de pagamento 20 10
10
Preo base 100 50 7,5
2,5
Total 200 100
Erro
P D P C P
r e r l r
e s a i o
c z e d
o o o n u
n t t
t e o
o

Concluso: ??????

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FERRAMENTA PARA ANLISE: ANLISE COM BASE NO VALOR AGREGADO PELA
TAREFA

Utiliza-se do conceito de tarefa que agrega e no agrega valor

Tarefas que agregam valor: devem ser aperfeioadas
Tarefas que no agregam valor: candidatas a serem eliminadas
Aplicao: reduzir o tempo de ciclo de um processo
Como fazer (ver exemplo dado a seguir)
Identificar, no processo, as tarefas que agregam e as que no
agregam valor
Elaborar uma tabela contendo as tarefas do processo, os
respectivos tempos de execuo e o tipo de tarefa (agrega / no
agrega valor)
Somar os tempos nas colunas agrega / no agrega valor e calcular
as respectivas porcentagens
Calcular o potencial de reduo do tempo de ciclo do processo
com a possvel eliminao das tarefas que no agregam valor
Analisar as tarefas que agregam valor buscando identificar
oportunidades de aperfeioamento para reduo do tempo dos
respectivos tempos de execuo

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EXEMPLO DE APLICAO DA ANLISE COM BASE NO VALOR AGREGADO PELA
TAREFA

PROCESSAMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE (ATIVIDADES E TEMPOS DE

EXECUO EM MINUTOS)

incio
60
emitir 10 movimentar 30 expedir
pedido produto

20 30
esperar inspecionar processar
30
pagamento
20 30 30
conferir esperar
fim

30
refazer 10 movimentar

10
40
esperar embalar

300 1440
produzir armazenar

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 MONTAGEM DA TABELA COM BASE NO VALOR AGREGADO PELA TAREFA

Tempo (em minutos)

ATIVIDADES Agrega valor No agrega
1. Emitir pedido 10
2. Esperar 20
3. Conferir pedido 20
4. Refazer pedido 10
5. Esperar 10
6. Produzir itens do pedido 300
7. Movimentar produtos 30
8. Inspecionar produtos 30
9. Esperar 30
10. Movimentar produtos 30
11. Embalar produtos 40
12. Armazenar produtos 1440
13. Expedir 60
14. Processar pagamento 30
Total 440 1620

Tempo das tarefas que agregam valor.. 440 = 7 h 20 (21,4%)

Tempo das tarefas que no agregam valor... 1620 = 27 h (78,6%)
Tempo de ciclo do processo 2060 = 34 h 20

Concluso:
a) Caso as tarefas que no agregam valor possam ser eliminadas, o
potencial de reduo do tempo de ciclo do processo seria de 27
horas. Com isso, o tempo de ciclo do processo passaria de 34 h 20
para 7 h aproximadamente.

b) Para as tarefas que agregam valor (no podem ser eliminadas),

poderia ser estudada a possibilidade de serem agilizadas,
especialmente as atividades de produo que consomem a maior
parte do tempo das tarefas que agregam valor (68%).

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FERRAMENTA PARA ANLISE: DIAGRAMA DE CAUSA EFEITO (TAMBM
CHAMADO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

til para se detetar as provveis causas de um problema

Como construdo

1. Identificar as provveis causas de um problema usando a tcnica

de brainstorming

2. Montar o diagrama espinha de peixe

MO DE
MATERIAL MTODO
OBRA

CAUSAS

PROBLEMA
SUB-CAUSAS

MEIO
MQUINA MEDIO
AMBIENTE

Obs:
Nos processos empresariais, mais usual o enquadramento das
causas nas seis categorias acima (os 6 m). Entretanto, voc pode
usar as categorias que melhor se adequarem situao.

Alm da identificao das causas, o Diagrama de Ishikawa

tambm pode ser utilizado para apontar as possveis solues do
problema

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 ETAPA 5 : ELABORAR O NOVO PROCESSO

Visa a elaborar um novo processo que atenda os objetivos

almejados: melhoria significativa dos indicadores do desempenho
empresarial.
Essa etapa envolve:
a) Desenvolver alternativas de soluo para os problemas do processo
Deve-se sempre buscar mais de uma alternativa, a fim de se
garantir uma escolha adequada
Meios utilizados para se desenvolver alternativas: brainstorming,
benchmarking e diagrama de Ishikawa
Explorar ao mximo as possibilidades de uso da tecnologia da
informao (ganhos significativos no desempenho)

b) Avaliar cada alternativa em funo dos seus impactos sobre:

Os objetivos a serem atingidos (indicadores de desempenho)
Investimentos necessrios e respectivas taxas de retorno
Custo x benefcio
Prazo de implantao
Estrutura organizacional (aumento / reduo)
Quadro de pessoal (aumento ou reduo)
Pessoas (nvel de resistncia ou apoio / capacitao necessria /
aprendizagem e crescimento)
Cultura da empresa (reaes s mudanas)
Tecnologia a ser utilizada (facilidade de acesso / manuteno)
Fornecedores e clientes

c) Decidir pela melhor alternativa

Apresentar as alternativas e respectivas avaliaes para deciso do
comit diretor do processo de melhoria (importncia das tcnicas de
apresentao)

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 ETAPA 6 : IMPLANTAR O NOVO PROCESSO

Essa etapa visa a colocar o novo processo em operao e envolve:

Desenvolver a operao da alternativa escolhida
Preparar a empresa para as mudanas (endomarketing)
Treinar o pessoal
Elaborar os manuais de diretrizes e procedimentos
Adquirir recursos de hardware e software
Adaptar as instalaes
Fazer a operao piloto do novo processo (testar e efetuar os
ajustes necessrios)
Implantao efetiva do novo processo (dia D: desativa-se o
processo atual e implanta-se efetivamente o novo processo).

ETAPA 7 : MONITORAR O PROCESSO

Envolve a gesto permanente do desempenho do processo (ciclo de

controle / ciclo de aprendizado)
Em decorrncia dessa gesto, podero ser necessrias providncias,
tais como:
Correes na sua operao (ex: Regulagem dos equipamentos,
treinamento dos operadores);
Melhorias incrementais no seu desempenho;
Um novo redesenho do processo.

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3.5 TCNICAS DE APOIO MELHORIA DE PROCESSOS
Diversas tcnicas podem ser utilizadas como apoio melhoria
contnua, reengenharia e ao projeto de melhoria de processos
Cada uma dessas tcnicas apresenta caractersticas e
aplicaes especficas

3.5.1 TERCEIRIZAO (OUTSOURCING)

CONCEITO
Determinadas atividades da rede de operaes, antes executadas
pela empresa, so transferidas para terceiros
VANTAGENS DA TERCEIRIZAO (AGREGAR VALOR)
Economia de escala
Menores custos / investimentos
Estrutura mais enxuta
Mais flexibilidade da empresa
Maior agilidade nas decises
Maior foco nos processos centrais da organizao
Aquisio de conhecimento e de boas prticas pela empresa
que terceiriza
Melhoria da qualidade
Reduo do n de problemas trabalhistas
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA TERCERIZAO
Planejar a terceirizao (quais atividades devem ser
terceirizadas; qual o objetivo a ser atingido; prazo de
implementao)
Escolha criteriosa os fornecedores (competncia, tipo de
relacionamento a ser mantido)
Controlar a qualidade dos servios prestados
No terceirizar atividades ligadas s competncias centrais da
organizao

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 O PROCESSO DE TERCEIRIZAO: ETAPAS
Etapa 1: identificar as atividades a serem terceirizadas tendo em
vista dois fatores-chave:
As atividades a serem terceirizadas representam ou no
competncias centrais? (valor percebido pelo cliente;
diferenciao que a atividade gera sobre a concorrncia)
Qual o valor que a terceirizao pode agregar?
Etapa 2: definir o tipo de relacionamento que se manter com o
fornecedor
Fatores que influenciam o tipo de relacionamento da empresa
com o fornecedor
Grau de centralidade da atividade
Custos de troca do fornecedor
Tipos de relacionamento com o fornecedor
o posicionamento na matriz centralidade x custos de troca
pode define o tipo de relacionamento mais adequado

Portfolio de relacionamentos
Alta

Risco Estratgico Integrao

vertical
Centralidade da atividade

Parceria
Parceria
para
estratgica
desenvolvimento
Joint
ventures

Mercado Dependncia
Contrato
de mdio
prazo Contrato
de longo
prazo
Mercado
Baixa

puro

Baixo Alto
Custo de troca

Etapa 3: escolher o fornecedor e estabelecer o nvel de servio

Etapa 4: gerenciar a terceirizao

21
3.5.2 BENCHMARKING (CRIADO PELA XEROX EM 1979)

QUE BENCHMARKING
Um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar
produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que
so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com o propsito de aprimoramento organizacional
IMPORTNCIA DO BENCHMARKING
Permite comparaes de processos e prticas entre empresas a
fim de identificar o melhor do melhor e alcanar vantagem
competitiva:
Qualidade alm dos concorrentes
Tecnologia antes dos concorrentes
Custos abaixo dos concorrentes
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking interno: comparaes entre as diversas reas da
prpria organizao
Benchmarking competitivo: comparaes entre a empresa e
seus concorrentes
Benchmarking funcional: comparaes entre a empresa e
outras, independentemente do ramo de atividade
ETAPAS DO PROCESSO DE BENCHMARKING
1. PLANEJAMENTO
a) Formar a equipe de benchmarking
b) Identificar o alvo do benchmarking (aspectos crticos)
c) Identificar / selecionar as melhores prticas utilizadas
(referenciais de excelncia ou benchmarks)
d) Determinar o mtodo de coleta de dados (questionrio,
entrevistas)
2. COLETA DE DADOS (sobre o alvo do benchmarking)
a) Coletar dados internos da prpria empresa
b) Coletar dados externos (referenciais de excelncia)
3. ANLISE
a) Analisar os dados coletados (identificar diferenas de
desempenho
b) Identificar as causas das diferenas de desempenho
4. IMPLEMENTAO
a) Fixar metas de desempenho
b) Desenvolver e implementar as aes necessrias para
atingir as metas de desempenho
22
 BENCHMARKING PARA HOTIS (ETAPAS 1b e 1c)

PROCESSO ATRIBUTOS BENCHMARKS

Escolha do Familiaridade com a marca McDonald' s
hotel Preo Gateway (computadores)
Qualidade Barnes & Nobles, HP

Disponibilidade Companhias areas

Reservas Atendimento ao telefone Coca-Cola
Atendimento via Internet Amazon

Boa localizao McDonald' s

Acesso Servio 24 horas Lojas de convenincias,
caixas eletrnicos de
bancos
Sinalizao clara Disney
Chegada Mnimo esforo Parques temticos,
grandes aeroportos
Descontrao Wal-Mart, Club Med
Recepo Cordialidade Hotis Ritz-Carlton
Discrio Alcolicos Annimos
Ausncia de filas Hertz Rent a Car, caixas
Check-in expressos de supermerc.
Entretenimento na fila Disney, parques Six Flags

Carregadores de Informalidade, animao Cruzeiros martmos

bagagem
Formalidade Tiffany & Company
Assistncia dos Atendimento rpido Xerox, Coca-Cola
funcionrios Servio personalizado Amazon

Servio de quarto Refeies que chegam na Pizzarias delivery

temperatura ideal
Entrega personalizada United Parcels Service
(UPS)
Capacidade de lidar com a Sears
Ps-venda insatisfao do cliente
MKT direto focado no cliente FEDEX, Amazon

23
3.5.3 ALIANAS ESTRATGICAS (Joint Ventures)
POR QUE NECESSRIO BUSCAR ALIANAS

AMBIENTE EMPRESARIAL
ALTAMENTE COMPETITIVO

exigncias

REALIDADE NAS
ORGANIZAES
ORGANIZAES
geis Poucas possuem
Flexveis BUSCA DE as competncias e
Inovadoras ALIANAS os recursos
Eficazes necessrios para
Eficientes em atender essas
custo exigncias
para obter

COMPETNCIAS
COMPLEMENTARES

visando a criar
e/ou manter

VANTAGEM
COMPETITIVA

OBJETIVOS (OU BENEFCIOS) DAS ALIANAS ESTRATGICAS

Capacidade de oferecer novos produtos e servios
Penetrao em novos mercados
Aumento da receita
Melhor integrao da cadeia de suprimentos (SCM)
Reduo de custos (economia de escala)
Aprendizagem (mercados / produtos e servios)
Menor necessidade de investimentos
Maior agilidade e flexibilidade da organizao

24
ETAPAS DA FORMAO DE UMA ALIANA

1. DEFINIO DO(S) OBJETIVO(S) DA ALIANA

O que a empresa pretende atingir / quais
benefcios espera obter

2. ANLISE / SELEO DO PARCEIRO

BASEIA-SE EM REQUISITOS QUE O PARCEIRO DEVE POSSUIR:

competncias complementares para que a parceria
atinja seus objetivos
posio no mercado e situao financeira
cultura para a formao de parcerias
porte

QUESTES A SEREM RESPONDIDAS NESSA ETAPA

Quais sero os benefcios da aliana para cada
parceiro?
Como as duas partes podem se complementar para
obter tais benefcios?
Qual o desempenho organizacional de cada parceiro?
Qual a viso de cada parceiro do mercado?
Quais sero as vantagens competitivas sustentveis da
aliana?
Qual ser a resposta do mercado de aes essa
aliana?
Como reagiro os stakeholders?

3. EFETIVAO E GESTO DA ALIANA

Elaborao do plano de negcios da aliana
Definio dos objetivos da aliana
Qual ser a contribuio de cada parceiro
Elaborao do contrato
Designao de um gerente da aliana

FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE UMA ALIANA

Comprometimento da alta administrao
Metodologia adequada
Apoio de consultoria externa
Filosofia de aliana "ganha-ganha"
Saber lidar com as diferenas culturais
Comunicao constante, transparncia e confiana mtua

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3.5.4 DOWNSIZING
CONCEITO
Reduo do tamanho da organizao por meio da reduo
planejada do nmero de empregados e dos nveis hierrquicos
MOTIVAES PARA O DOWNSIZING
Busca de maior agilidade, flexibilidade e produtividade
Reduo de custos
Adptao do tamanho da organizao frente novas situaes
(implementao da reengenharia de processos, retrao do
mercado)
RESTRIES AO DOWNSIZING
Custos associados demisso ou recolocao de pessoal
Declnio da moral dos empregados remanescentes
Queda na qualidade das atividades do pessoal remanescente
Custos de treinamento do pessoal remanescente
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DO DOWNSIZING
Implementao por uma equipe composta por pessoal-chave da
organizao
Apoio de consultoria externa
Processo de comunicao bem elaborado (objetivos do
downsizing, conscientizao)
Apoio aos funcionrios que sero desligados e aos
remanescentes

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3.5.5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
CONCEITO
Conjunto de tcnicas da cincia do comportamento utilizadas
para promover a mudana cultural em uma organizao visando
a torn-la mais produtiva e a transform-la em uma organizao
de aprendizagem

CARACTERSTICAS
Confrontao aberta dos problemas
Incentivo confiana mtua e cooperao
Delegao de autoridade

BENEFCIOS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Melhoria do clima organizacional
Adaptao das pessoas a processos de mudana (ex:
reengenharia, melhoria contnua)
Reduo da rotatividade de pessoal
Aumento da produtividade
Capacidade de aprender

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3.5.6 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS
INTRODUO
Qualquer processo est sujeito a falhas
Em alguns processos, o efeito das falhas pode ser desastroso.
Ex: operao de aeronaves
Eliminar ou reduzir falhas implica em produtos e servios mais
confiveis (vantagem competitiva)
QUESTES A SEREM RESPONDIDAS NA PREVENO DE FALHAS
por que as falhas ocorrem?
como medir as falhas?
como detectar/analisar falhas?
como aprimorar a confiabilidade dos processos?
como recuperar as falhas quando elas ocorrem?

POR QUE AS FALHAS OCORREM: CAUSAS PROVVEIS

falhas de projeto. Ex: material inadequado; layout confuso
falhas nas instalaes / mquinas. Ex: umidade; falta de
manuteno
falhas de pessoal. Ex: falta de treinamento
falhas de fornecedores. Ex: qualidade; prazo de entrega
falhas causadas pelos clientes. Ex: mau uso do produto

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MTODOS DE MEDIO DAS FALHAS (ver exerccios a serem
distribudos em aula)
TAXA DE FALHAS (TF)
TF = frequncia com que uma falha ocorre
Frmulas de clculo de TF
TF = (no de falhas : no total de produtos testados) x 100; ou
TF = no de falhas : tempo de operao
TEMPO MDIO ENTRE FALHAS (TMEF)
Significa que, em mdia, uma falha ocorre a cada X horas
TMEF = Tempo de Operao : No de falhas = 1 : TF
CONFIABILIDADE (Rs)
Mede a capacidade de um sistema (processo, produto ou
servio) apresentar desempenho conforme o esperado
durante um determinado perodo de tempo
funo de dois fatores: quantidade de componentes do
sistema e confiabilidade de cada componente
Uma falha em um dos componentes pode fazer com que todo
o sistema falhe pois os componentes so interdependentes
Frmula de clculo de Rs
Rs = R1 x R2 x R3 x......x Rn (R1, R2, R3, ....Rn =
confiabilidade de cada componente do sistema)
Obs: como R menor que 1, Rs ser tanto menor quanto
maior a quantidade de componentes do sistema
DISPONIBILIDADE (D)
Mede o grau em que o processo est pronto para funcionar
Frmula de clculo de D
D = TMEF : (TMEF + TMDR)
TMEF = Tempo Mdio Entre Falhas
TMDR = Tempo Mdio de Reparo Do Processo
A disponibilidade do processo pode ser aumentada:
Melhorando a manuteno preventiva (TMEF aumenta);
e/ou
Agilizando o tempo de reparo (TMDR menor)

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PROCESSOS DA PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS
A Preveno e recuperao de Falhas engloba trs processos:
A) Deteco e anlise de falhas
B) Melhoria da confiabilidade do processo
C) Recuperao das falhas
A) Deteco e Anlise de Falhas
Tem como objetivo descobrir o que est errado e porque
Envolve o uso de mecanismos que permitam:
A rpida percepo de que uma falha ocorreu;
A anlise da falha e a identificao das suas causas
Mecanismos para a deteco de falhas:
Verificaes no processo (ex: opinio do cliente durante a
prestao do servio)
Teste de funcionamento de mquinas
Entrevistas de sada (opinio do cliente ao trmino do
servio)
Pesquisas telefnicas; questionrios
Grupos de Foco (opinies de grupos de clientes sobre o
produto ou servio)
Mecanismos para anlise de falhas
Brainstorming; Diagrama de Causa-Efeito
Rastreabilidade do produto / processo
Anlise do Modo e Efeito de Falhas (Failure Mode and
Effect Analysis FMEA)

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 Failure Mode and Effect Analysis FMEA
O QUE A TCNICA FMEA
Utiliza uma lista de verificao que se apia em trs perguntas
bsicas:
Qual a probabilidade da falha ocorrer?
Qual ser a conseqncia dessa falha?
Com qual probabilidade essa falha detectada antes de que
afete o cliente?
Com base em uma avaliao quantitativa dessas trs perguntas,
obtm-se um fator denominado No de Prioridade de Risco (NPR)
Priorizam-se aes corretivas para o modo de falha com NPR
maior
ETAPAS DE EXECUO DA TCNICA FMEA (ver exerccio em aula)
Etapa 1: identificar todas as partes componentes do processo
Etapa 2: listar todas as formas possveis pelas quais essas
partes podem falhar (modos de falhas)
Etapa 3: identificar os efeitos possveis de cada modo de
falha (tempo parado, custos, efeitos para os clientes, etc)
Etapa 4: identificar todas as possveis causas de cada modo
de falha
Etapa 5: avaliar a probabilidade da falha, a severidade dos
efeitos da falha e a probabilidade de deteco (v. tabela de
escalas de avaliao para FMEA)
Calcular o NPR de cada modo de falha (multiplicando entre si
as trs avaliaes da etapa 5)
Priorizar as aes corretivas de acordo com o valor de NPR

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B) Melhoria da confiabilidade do processo
Aps a deteco e anlise das falhas, devem ser adotadas
aes que previnam a ocorrncia das mesmas, como p. ex:
Melhorar o projeto do processo (j visto)
Introduzir redundncia nas partes crticas do processo
Introduzir dispositivos poka-yokes para prevenir falhas
Aprimorar o sistema de manuteno das instalaes
Redundncia nas partes crticas do processo
Significa ter sistemas ou componentes de reserva no
processo
Geralmente utilizada quando a falha pode implicar em
alta severidade
uma alternativa que apresenta custo maior
Dispositivos poka-yokes
So dispositivos ou sistemas simples, que so
incorporados ao processo visando a prevenir falhas por
desateno do operador
Exemplos:
Sensores / interruptores em mquinas
Sinais sonoros nos caixas eletrnicos (previnem falhas
dos clientes
Melhoria do sistema de manuteno das instalaes
Benefcios da melhoria do sistema de manuteno
Maior confiabilidade do processo (menos interrupes)
Reduo das no-conformidades no produto/servio
Reduo do no de acidentes de trabalho
Maior vida til das mquinas e instalaes
Menor custo operacional

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 Tipos de manuteno
a) Manuteno Corretiva
Manuteno feita aps a ocorrncia da falha
Vlida quando a severidade da falha no grande
Ex: aparelhos de TV nos quartos de um hotel
b) Manuteno Preventiva
Feita em intervalos de tempo planejados
Utilizada nos casos em que a severidade da falha
alta
Ex: manuteno de aeronaves
c) Manuteno Preditiva
O funcionamento do processo constantemente
monitorado;quando detectada uma possibilidade de
ocorrncia de falha, faz-se a manuteno
Geralmente utilizada quando o custo de interrupo
do processo alto
Ex: manuteno de uma refinaria de petrleo
d) Manuteno Mista
Combinao dos trs tipos de manuteno vistos
Geralmente utilizada pela maior parte das
organizaes
Ex: manuteno de um veculo automotivo
e) Manuteno Produtiva Total (MPT)
Manuteno feita pelos prprios operadores, na
maior parte das vezes
Baseia-se em boas prticas da manuteno, como:
Aumentar a confiabilidade e a disponibilidade das
mquinas;
Utilizar o tipo de manuteno mais adequado;
Capacitar os operadores para a manuteno
Prevenir a manuteno (feedback aos fabricantes
das mquinas visando melhorias no projeto)

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C) RECUPERAO DE FALHAS
Recuperar falhas significa definir o que fazer quando uma
falha ocorre
Rapidez na recuperao de falhas minimiza os impactos das
falhas (tempo parado, insatisfao do cliente, custo, etc)
Portanto: necessrio planejar o que fazer na probabilidade
de ocorrncia de falhas (plano de contingncias)
Etapas do planejamento da recuperao de falhas

DESCOBRIR
O que aconteceu exatamente?
Quais as conseqncias?
Por que a falha ocorreu?

ATUAR
Informar o que est sendo feito a
respeito da falha
Procurar conter os efeitos da falha
Verificar se as aes de conteno da
falha foram eficazes

APRENDER
Analisar as causas da falha
Atuar sobre as causas da falha

PLANEJAR
Identificar a probabilidade de
ocorrncia da falha (FMEA)
Identificar os procedimentos de
recuperao da falha (plano de
contingncias)

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