BB CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................8

PRECEITOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................................................8
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................8
CARACTERSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................8
CULTURA EMPRESARIAL ..............................................................................................................................8
TICA APLICADA: TICA, MORAL, VALORES E VIRTUDES; NOES DE TICA EMPRESARIAL E
PROFISSIONAL ..............................................................................................................................................9
A GESTO DA TICA NAS EMPRESAS PBLICAS E PRIVADAS .......................................................................9
CDIGO DE TICA DO BANCO DO BRASIL (disponvel no stio do BB na internet) ....................................10
CDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAO PBLICA .....................................................................11
GESTO DA SUSTENTABILIDADE ................................................................................................................13

CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEITO - PRECEITOS - VANTAGENS - DESVANTAGENS - CARACTERSTICAS

A cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que determinado grupo tem

inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os
problemas de adaptao externa e interna.

A cultura organizacional envolve padres de comportamento, valores, crenas e pressupostos.

O processo de mudana pode ocorrer de duas formas distintas: uma na forma de um subsistema
que se liga estrutura principal da organizao, estratgia e sistemas polticos e tcnicos, ou
ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes.

Muitos componentes da cultura so, normalmente, de origem histrica, do ambiente e territrio

onde a organizao est inserida, de suas crenas e pressupostos, de regras e regulamentos, do
processo de comunicao, de ritos e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e
servios com que est envolvida.

CULTURA ORGANIZACIONAL

C.O. = Confiana + Colaborao + Aprendizado + Perspectiva + Sistmica + Tempo

Funes da Cultura Organizacional

Estabilidade, previso e reproduo. Fornecer modelos de comportamentos. Fornecer o

que importante, vlido e as prioridades. Desenvolver linguagens de comunicao adequadas
organizao. Reduzir incertezas e inseguranas no ambiente de trabalho.

Partes envolvidas na Cultura da Organizao

Fundadores e lderes. Grupos internos. Ambiente social: pas, sociedade, mundo dos
negcios, setor especfico, a organizao no seu conjunto e histria. Toda cultura refere-se a
um grupo, a um tempo e a um espao especficos.
Cuidados com a mudana cultural

Reconhecer as rupturas e a desordem. Os lderes devem exprimir confiana. Mudana

como construo novas habilidades e pensamentos. Tempo para adaptao e consolidao.
Os novos padres da organizao devem ser claros e a avaliao bem definida.

Impactos durante o processo de mudana da cultura organizacional

Insegurana nos novos objetivos e metas definidos. Incerteza nos padres de autoridade.
Elevao dos rumores, fofocas e vulnerabilidades. Oportunistas: estrategistas individuais.
Queda da produtividade e lideranas fracas.

CULTURA EMPRESARIAL

Conjunto dos valores, dos smbolos e sinais partilhados pelos membros de uma empresa e que
marcam os seus comportamentos e as suas atitudes. Sobre ela agem tanto variveis culturais
externas como particularidades de cada empresa. um conceito que se tornou popular a partir
de 1981, com a publicao de vrias obras americanas relativas excelncia da gesto de certas
empresas. At 1985, coexistem duas orientaes: a cultura como um dos elementos da
empresa, ou seja, valores e comportamentos, e a cultura como sinnimo da empresa, isto , a
empresa uma cultura, sistema de conhecimentos e de valores a interpretar por cada um dos
seus membros. esta segunda que se tem imposto ultimamente. A cultura empresarial algo
imaterial que faz com que todos se reflitam no todo ou na parte da sua atividade, nos membros,
na publicidade e nos produtos.

TIPOS DE CULTURA EMPRESARIAL

difcil dividir as culturas empresariais em categorias, dado que cada empresa tem a sua prpria
cultura. Contudo, possvel distinguir alguns modelos bsicos.

Cultura do poder : Todas as relaes na empresa so baseadas no poder. O resultado so muitas

brigas internas por posies e privilgios. Esta forma dura e competitiva de relacionamento
assusta muitos trabalhadores.

Cultura de funes: Muito habitual na funo pblica. Tarefas, competncias e

responsabilidades so detalhados nos regulamentos e manuais. O principal problema desta
cultura o seu carter inflexvel e a discordncia quando as tarefas se sobrepem. Existe
tambm um alto consumo de tempo na execuo das tarefas.

Cultura de tarefas: Aqui o objetivo primordial. A autoridade tem a sua origem no

profissionalismo e nos conhecimentos. Passa-se rapidamente ao e h lugar para o improviso.
Regras e processos que podem obstruir o trabalho no so bem vindos e h pouca ateno para
os aspectos scio emocionais. Quem no se defende ou no consegue acompanhar o ritmo
simplesmente substitudo.

Cultura de pessoas: Aqui o indivduo que est no centro das atenes. A empresa existe para
as pessoas e no o contrrio. Neste tipo de cultura empresarial d se muita ateno aos talentos
e concretizao das ideias. Esta cultura pode se encontrar sobretudo em empresas jovens e
idealistas.
 TICA APLICADA

TICA, MORAL, VALORES E VIRTUDES; NOES DE TICA EMPRESARIAL E PROFISSIONAL

A tica refere-se especificamente ao comportamento humano que, quando livre, pode ser
qualificado como bom ou mau. tica diz respeito a pensar e agir bem.

A noo de tica implica, portanto, algumas noes correlatas: a liberdade (faculdade ou

capacidade humana de se autodeterminar para um fim que seja bom), a noo de lei interior ao
homem (que estabeleceria a referncia entre o bem e o mal), a noo de conscincia (que
aprova ou recrimina intimamente o bem e o mal). Essas noes, tratadas no plano individual,
podem ser extrapoladas para a vida social, e tornam-se ainda mais complexas. O homem um
animal social. A vida social impe uma srie de limites s opes individuais. A liberdade humana
relativa ou condicionada. A aceitao desses limites supe uma formao, uma educao para
a vida social. Nessa formao alm da educao familiar influem a instruo escolar, a
comunidade, a mdia. Essa constatao remetemos considerao da responsabilidade de pais,
educadores, formadores de opinio, responsveis pelos meios de comunicao: todos, direta ou
indiretamente, contribuem para a formao tica dos indivduos. Dado seu carter normativo, o
tema pode assumir um tom antiptico, se perdemos de vista a ideia inicial: tica diz respeito ao
comportamento humano voluntrio, livre. O comportamento tico no se impe: uma adeso
livre ao que se apresenta como bom, e no uma submisso exterior a um conjunto de regras e
proibies. Obviamente, na maior parte dos casos essa submisso necessria o
comportamento tico tambm um comportamento legal, mas no se reduz a ele. Em
determinados casos tratando-se de leis injustas o comportamento tico exige o
descumprimento dessas leis. Ainda podemos citar que a tica empresarial pode ser entendida
como um valor da organizao que assegura sua sobrevivncia, sua reputao e,
consequentemente, seus bons resultados. Para Moreira, a tica empresarial o comportamento
da empresa entidade lucrativa quando ela age em conformidade com os princpios morais e
as regras do bem proceder aceitas pela coletividade.

Valores ticos

So um conjunto de aes ticas que auxiliam gerentes e funcionrios a tomar decises de

acordo com os princpios da organizao. Quando bem implementado, os valores ticos tendem
a especificar a maneira como a empresa administrar os negcios e consolidar relaes com
fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas.

Cdigo de tica

um instrumento criado para orientar o desempenho de empresas em suas aes e na interao

com seu diversificado pblico. Para a concretizao deste relacionamento, necessrio que a
empresa desenvolva o contedo do seu cdigo de tica com clareza e objetividade, facilitando
a compreenso dos seus funcionrios. Se cada empresa elaborasse seu prprio cdigo,
especificando sua estrutura organizacional, a atuao dos seus profissionais e colaboradores
poderia orientar-se por meio dele. O sucesso da empresa depende das pessoas que a compe,
pois so elas que transformam os objetivos, metas, projetos e at mesmo a tica em realidade.
Por isso importante o comprometimento do indivduo com o cdigo de tica.
 A GESTO DA TICA NAS EMPRESAS PBLICAS E PRIVADAS

A tica, sendo ligada aos juzos de apreciao referentes conduta humana qualificada do ponto
de vista do bem e do mal ou do que certo e errado, leva o senso comum a ter uma percepo
de que ela basicamente uma questo de faro ntimo. Esta concepo est ligada s ideias
socrticas para a tica, pois para esta escola filosfica a tica consiste em fazer o bem. No
entanto, mesmo considerando a improvvel existncia de um padro cultural comum de tica
individual, ainda assim caberia perguntar como as organizaes podem ser induzidas a
incorporar padres ticos ou a internalizar uma cultura tica. Seguindo a linha aristotlica,
segundo a qual a tica a prtica de manter relaes justas e aceitveis com os outros, ou seja,
uma questo eminentemente social, razovel inferir que a resposta a este questionamento
parece estar na implantao de instrumentos de gesto da tica, ou de um sistema de gesto
de tica nas organizaes com o objetivo de institucionalizar a tica na estrutura de tomada de
deciso diria. A tica, portanto, seria tratada como instrumento de gesto e no apenas como
uma questo de faro ntimo. O que chamamos de instrumentos de gesto da tica ou de um
sistema de gesto de tica, na prtica pode ser traduzido como a infra-estrutura tica numa
organizao.

Tal infraestrutura pressupe e envolve os seguintes elementos:

Valores ticos: expectativa da sociedade quanto conduta dos agentes pblicos. Normas de
conduta: desdobramento dos valores; caminho prtico para que os valores sejam explicitados e
observados. Gesto: condies slidas para o servio pblico, por meio de uma poltica efetiva
de recursos humanos e que contemple uma instncia central voltada para a tica com o objetivo
de zelar pelos valores e normas de conduta, assegurando sua efetividade. Orientao:
engajamento das lideranas, existncia de cdigos que exprimam valores e padres, socializao
profissional, educao e treinamento. Controle: quadro normativo que garanta a existncia de
procedimentos de investigao independentes, de prestao de contas e de envolvimento do
pblico.

A norma de conduta tica deve ser analisada sob uma tica diferente da norma legal, pois
aquela, muitas vezes, tem um contedo mais voluntrio e consensual que esta, ou seja, a adeso
deve se dar por um compromisso moral. Com isso, h um sentimento de vnculo natural entre a
norma tica e o agente pblico. Em todo caso, para ser eficiente, a norma de conduta deve ser
clara; ser de aplicao simples; ser bem compreendida; ter observncia monitorada; prever
aes corretivas, mediante um sistema de consequncias (sanes); ser aplicada mediante um
processo decisrio colegiado transparente e de ampla divulgao; ser refletida no arcabouo
legal da organizao; e estar sempre disponvel para os servidores ou quem quer por ela se
interesse ou dela precise.

comum, em questes de tica organizacional, o descompasso entre as polticas e a prtica

atual. Tal situao pode ser decorrncia da existncia de uma gesto de tica na instituio
(polticas), porm com um ambiente que no tico (prtica), ou vice-versa. possvel que a
promoo da tica exista no plano das intenes, mas no da ao efetiva. Para evitar tais
vicissitudes, os programas de gesto de tica institucional devem prever: a definio de valores
ticos, a profissionalizao dos recursos humanos, a adoo de normas claras que traduzam
para a prtica do dia-a-dia os valores ticos definidos, uma estrutura de gesto com
independncia, com condies instrumentais e gerenciais e com autonomia para executar aes
voltadas para o aperfeioamento das normas, isto capacitao, orientao, investigao e
sano.
 GESTO DA SUSTENTABILIDADE

Para as empresas, h importantes fatores externos de presso a favor da sustentabilidade,

como: Globalizao. Movimentao da concorrncia. Surgimento de novas demandas.
Presso de consumidores/clientes, mdia, redes sociais e cadeia de valor.

A sustentabilidade est sendo incorporada nos modelos de negcios, na gesto, nas operaes,
na produo e no uso de recursos por parte das empresas. Est tambm em reas como
Governana Corporativa, Investimentos Racionais, Comunicao.

O ciclo de presses externas obriga a empresa a mudar. Muitas empresas passaram a adotar a
sustentabilidade porque tinham que adotar, em virtude dessas presses externas.

Os principais desafios da sustentabilidade hoje so:

1) Educao dos consumidores e/ou usurios (engloba aes de comunicao, relacionamento,

colaborao multiformato).

2) Oferta / garantia de servios sustentveis.

3) Coconstruo de cadeias sustentveis.

4) Gesto sustentvel na prtica (foco, temas, estratgias, liderana, accountability).

No que diz respeito ao valor intangvel e ao valor da empresa, cabe observar:

A sustentabilidade um valor intangvel. Tem que ser percebido pelo outro, pelo stakeholder
externo. A sustentabilidade, assim, relacional. Mas para o cliente uma coisa, para o
empregado outra, para o fornecedor outra, e assim por diante. Isso gera movimentos
desconexos.

O ativo intangvel engloba aes em duas grandes frentes:

a) Gerao de valor Valoriza a imagem corporativa. Turbina a competitividade.

b) Proteo de valor Mitiga riscos e perdas. Gera reputao e credibilidade.

E quais so os principais erros corporativos em sustentabilidade empresarial?

1) O problema do core-business. Faz parte do meu negcio?

2) Ausncia de realismo (causa X capacidade operacional).
3) Inconsistncia de priorizao (empresa no avalia a materialidade).
4) O vis unidimensional (verdismo, socialismo e economismo).
5) Baixa percepo do impacto sistmico no entorno.
6) Inconsistncia de governana.
7) Mensurao inexistente.
8) Comunicao oportunista ou ineficiente.
9) Viso e Valores dispersos e desalinhados.
10) Miopia de insero nos negcios (principalmente para grandes holdings).