Remuneração Estratégica6 PDF

UM ESTUDO SOBRE PRTICAS DE REMUNERAO ESTRATGICA NAS MAIORES
EMPRESAS DE SANTA CATARINA
A STUDY ON STRATEGIC REMUNERATION PRACTICES IN COMPANIES LARGEST OF

SANTA CATARINA
UN ESTUDIO SOBRE LAS PRCTICAS DE REMUNERACIN ESTRATGICA EN LAS

MAYORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA
Andr Marquart
deco@floripa.com.br
UFSC
Rogrio Joo Lunkes

rogeriolunkes@hotmail.com
UFSC
Fabrcia Silva da Rosa

fabriciasrosa@hotmail.com
UFSC
GESTO E SOCIEDADE BELO HORIZONTE VOLUME 6 NMERO 13 P. 04-25 Recebido em 09 out. 2011 e aprovado em 16 abr. 2012
JANEIRO/ABRIL 2012 ISSN 1980-5756 Sistema de avaliao: double blind review
2012 by UFMG Editora: Profa. Janete Lara de Oliveira
ANDR MARQUART ROGERIO JOO LUNKES FABRCIA SILVA DA ROSA 5
UM ESTUDO SOBRE PRTICAS DE REMUNERAO ESTRATGICA NAS MAIORES EMPRESAS DE SANTA CATARINA
UM ESTUDO SOBRE PRTICAS DE REMUNERAO ESTRATGICA NAS MAIORES

EMPRESAS DE SANTA CATARINA
Resumo
O objetivo deste trabalho foi identificar as prticas de remunerao estratgica nas maiores empresas de Santa
Catarina. O delineamento metodolgico descritivo, conduzido atravs do instrumento de levantamento e
amostragem por acessibilidade. Os resultados sugerem forte presena da remunerao funcional e da estratgica. A
principal base de aplicao da remunerao estratgica so os resultados, seguida dos lucros e medidas de
desempenho. Verifica-se tambm que a maioria das empresas utiliza o resultado como base, entretanto, nem todas
incluem o lucro no clculo. A metodologia de um sistema nico o mais representativo entre as empresas que
utilizam a remunerao estratgica. A pesquisa mostra que esse sistema mais aplicado no nvel de gerncia,
seguido pela rea operacional e pela alta direo. Como futuras pesquisas, sugere-se replicar este estudo em outra
populao; realizar outros estudo de caso; e pesquisar o entendimento, a satisfao e o envolvimento dos
empregados nos programas de remunerao estratgica.
Palavras-chave
Remunerao Estratgica
Abstract
The objective of this study is to identify the strategic remuneration practices in the largest companies located in the
state of Santa Catarina. The methodological design was descriptive, conducted through the instrument of
accessibility survey and sampling. The results suggest a strong presence of functional and strategic remuneration.
The main basis for application of the remuneration strategy is the results, then the profits and performance
measures. It may also be verified that most companies use the results as a basis, however, not all of them include
the profit on the calculation. The methodology of a single system is the most representative among the companies
using strategic compensation. Research shows that this system is applied more often at the management level,
followed by the operational area and the top management. For future researches, we suggest replicating this study
in a different population, performing a case study, and further studying the understanding, satisfaction and
employee involvement in strategic remuneration programs.
Keywords
Strategic Remuneration
Resumen
El objetivo de este estudio fue identificar las prcticas de remuneracin estratgica en las mayores empresas de
Santa Catarina. El diseo metodolgico es de tipo descriptivo, realizado utilizando como instrumento una encuesta
con muestreo por accesibilidad. Los resultados sugieren una fuerte presencia de la remuneracin funcional y
estratgica. La base principal para la aplicacin de la remuneracin estrategia son los resultados, seguida por
ingresos netos y medidas de desempeo. Tambin se verifica que la mayora de empresas utilizan el resultado como
base, sin embargo, no todas incluyen los ingresos netos en el clculo. La sistemtica de un sistema nico es la ms
representativa entre las empresas que utilizan la remuneracin estratgica. La investigacin demuestra que este
sistema es ms aplicado al nivel gerencial, seguido por el rea operativa y la alta direccin. Como investigacin
futura, se sugiere: replicar este estudio en otra poblacin, la realizacin de otros estudios de caso, y la investigacin
de la comprensin, satisfaccin y participacin de los empleados en los programas de remuneracin estratgica.
Palabras-clave
Remuneracin Estratgica
GESTO E SOCIEDADE BELO HORIZONTE VOLUME 6 NMERO 13 P. 04-25 JANEIRO/ ABRIL 2012 ISSN 1980-5756 WWW. FACE. UFMG.BR/ GES
Introduo
As organizaes so formadas por pessoas com diferentes interesses, assim, faz-se necessrio
alinhar os interesses individuais e os organizacionais para sobrevivncia e crescimento de
todos os envolvidos. A remunerao estratgica desempenha um importante papel nas
organizaes ao pagar incentivos ao empregado que conseguir alinhar seu desempenho quilo
que a empresa espera dele (O`TOOLE; LAWLER III, 2006). Esse tipo de remunerao pode se
tornar um excelente aliado da empresa na obteno de resultados estratgicos, criando um
importante diferencial competitivo (NUNES; SOUZA NETO, 2008; WEBER; RAYNE, 1991).
Um fator preponderante para aumentar o uso da remunerao estratgica no Brasil foi a

publicao da Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000, que regulamenta a forma de
participao dos empregados nos lucros ou resultados da empresa. Com essa Lei, as empresas
foram isentas de encargos trabalhistas e previdencirios e passaram a utilizar critrios pr-
estabelecidos, como produtividade, qualidade e/ou lucratividade. Uma das principais
vantagens dessa Lei a iseno de encargos trabalhistas e previdencirios nos pagamentos
que podem ser realizados at duas vezes por ano.
Alm da remunerao por lucros apresentada na Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000, a

comunidade cientfica tem demonstrado em estudos tericos e empricos que a remunerao
estratgica pode ser obtida por meio da Remunerao Fixa/Funcional (XAVIER; SILVA;
NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005;
CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007), da Remunerao por Habilidades (XAVIER; SILVA;
NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b); da Remunerao por
competncias (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO,
2004b; SILVA, 2005; GIL, 2007; NUNES; SOUZA, 2008; SILVA; LUZ, 2010); da Remunerao
Indireta/Benefcios (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; CARVALHO;
NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007); da Previdncia Complementar (WOOD JR.; PICARELLI FILHO,
2004b); da Remunerao Varivel (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD
JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007; NUNES;
SOUZA, 2008; SILVA; LUZ, 2010); da Participao Acionria (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999;
MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; CARVALHO e NASCIMENTO, 2006); e por
outros meios, tais como prmios, gratificaes, etc. (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; WOOD
JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007; NUNES; SOUZA,
2008).
O clculo da remunerao estratgica pode ser baseado nas metas do departamento ou da

unidade e/ou dos empregados, entre outros critrios. Cada organizao determina aquilo que
considera preponderante ou crtico para atingir. Atrelar a remunerao aos objetivos
estratgicos da organizao uma forma de gerar melhores resultados, pois faz com que cada
pessoa se comprometa com as estratgias da empresa.
Com base nisso, esta pesquisa pretende investigar se as maiores empresas de Santa Catarina
utilizam a remunerao estratgica e quais so as prticas de remunerao estratgica
utilizadas por elas.
Outro ponto importante para a pesquisa sobre o tema o desenvolvimento de literatura sobre
prticas de remunerao estratgica que possam ser utilizadas pelas empresas na melhoria
dos resultados. A reviso de literatura revela que h poucos trabalhos sobre essas prticas em
nvel nacional. Na opinio dos autores, esse tema precisa ser estudado de forma mais ampla,
uma vez que a aplicao dessa remunerao pode ser fundamental para resolver problemas de
competitividade e inovao. E esse desenvolvimento importante para o crescimento da
economia e a competitividade internacional das empresas brasileiras.
Esta pesquisa est estruturada em cinco sees: esta primeira apresenta a introduo, a
segunda descreve o referencial terico, a terceira expe os procedimentos metodolgicos
utilizados na pesquisa, a quarta apresenta os resultados da pesquisa, e a quinta faz
consideraes finais e recomendaes para futuros estudos sobre o tema.
Referencial Terico - Remunerao
O referencial terico desta pesquisa est estruturado em quatro tpicos: remunerao,

sistemas de remunerao tradicional, sistemas de remunerao estratgica e trabalhos
anteriores.
Remunerao
Pode-se conceituar remunerao como a caracterstica que define o trabalho assalariado. o

que a organizao utiliza para trocar pelo servio do empregado em um determinado perodo.
Abrange tudo aquilo que recebido em troca da fora de trabalho, como, por exemplo, todas
as formas de retorno financeiro e benefcios recebidos pelos empregados em uma relao de
trabalho (RIBEIRO, 2006; MILKOVICH; NEWMAN, 1987).
Chiavenato (2004) amplia esse conceito e define remunerao como o ato de a organizao
investir em recompensas para as pessoas em troca de receber contribuies para alcanar
seus objetivos.
Para Silva e Luz (2010), a remunerao faz parte do subsistema de gesto de pessoas, que tem
a funo de agir como indutor do processo de desenvolvimento de competncias e promover
impulsos e estmulos aprendizagem.
Nesse processo terico, Marras (2002) conceitua remunerao estratgica como aquela que
apresenta um modelo de compensao que permite oferecer recompensas aos empregados
que se destaquem positivamente dos demais em um determinado perodo. J para Xavier,
Silva e Nakahara (1999), a remunerao estratgica aquela que est integrada e direcionada
s estratgias e aos negcios da organizao.
O objetivo final desse tipo de remunerao alinhar a estratgia organizacional

remunerao, obtendo resultados, harmonizando interesses, gerando consensos e atuando de
forma a contribuir para obter melhores resultados para a empresa (WOOD JR.; PICARELLI
FILHO, 2004b; WERNER; TOSI, 1995; WERNER;e TOSI, 2005).
Gil (2007) entende que as novas estratgias de remunerao so aquelas compatveis com a
nfase em valores como qualidade, servio ao cliente, trabalho em equipe e produtividade.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b), as formas de remunerao tm crescido com o passar
dos anos, e os autores as definem em oito principais, so elas: remunerao funcional, salrio
indireto, remunerao por habilidades, remunerao por competncias, previdncia
complementar, remunerao varivel, participao acionria e alternativas criativas.
A remunerao basicamente constituda de duas partes principais: salrio-base ou fixo e

salrio varivel. Entretanto, existem diversas divises entre as formas de salrio fixo, como,
por exemplo, por funes, competncias ou habilidades. Nesse sentido, muitas organizaes
utilizam uma base salarial fixa e adicionam a ela um sistema de remunerao varivel baseado
no desempenho do empregado, oferecendo-lhe a oportunidade de melhores recompensas se
atingir os objetivos e metas (RIBEIRO, 2006) estabelecidos. Paschoal (2006) corrobora a ideia
ao afirmar que uma remunerao verdadeiramente eficaz precisa abranger uma parte fixa e
uma complementao destinada a recompensar os bons resultados, e, segundo o autor, pode-
se ainda adicionar o sistema de benefcios como parte da remunerao.
Considera-se, ento, a existncia de dois grandes sistemas de remunerao: Sistema de

Remunerao Tradicional e Sistema de Remunerao Estratgica (WOOD JR.; PICARELLI FILHO,
2004b; XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; MARRAS, 2002).
Sistema de Remunerao Tradicional
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004a), a maioria das organizaes ainda utiliza exclusivamente
os sistemas tradicionais de remunerao. Esse sistema compreende a adoo de cargos,
organogramas, plano de cargos e salrios, burocracia rgida e hierarquizada.
O sistema tradicional de remunerao vem sofrendo crticas nas ltimas dcadas. Para
Resende (2002), o plano de cargos e salrios tornou-se obsoleto, pois representa um modelo
com caractersticas rgidas, burocrticas, com pouca transparncia e com uso de direito
adquirido que no combina com as relaes modernas de trabalho.
Resende (2002) complementa que os planos tradicionais estimulam a acomodao em

detrimento do aperfeioamento e desenvolvimento pessoal e tcnico dos empregados. Dessa
forma, o mais importante para eles possuir um cargo ou uma funo superior e no buscar
se qualificar e atingir o resultado organizacional. Xavier, Silva e Nakahara (1999) destacam que
a remunerao tradicional um entrave competitividade.
Uma das questes preocupantes no uso desse tipo de remunerao que ele desconsidera a
contribuio individual do empregado no desempenho da empresa. O mais importante, ento,
passa a ser o cargo ocupado, j que a remunerao vinculada a ele.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004a), Marras (2002) e Gil (2007) identificam algumas limitaes
dos sistemas tradicionais de remunerao, so elas: inflexibilidade, falsa objetividade,
metodologia desatualizada, conservadorismo, anacronismo e divergncia.
Considerando que as potencialidades e atitudes do indivduo so reflexos das competncias

organizacionais, Fleury e Lacombe (2003) destacam que os sistemas de remunerao
tradicional no esto preparados para a flexibilidade necessria nos negcios, j que
desconsideram as peculiaridades de organizaes, reas e processos ou funes.
Diante disso, a utilizao de um sistema de remunerao tradicional h tempo no oferece o

suporte e a flexibilidade necessria s organizaes. Nesse contexto, acredita-se na
importncia do sistema de remunerao estratgica, pois ele compreende as estratgias
organizacionais e responde aos anseios de uma economia vulnervel e em constante
adaptao.
Sistema de Remunerao Estratgica
O sistema de remunerao estratgica pode ser definido como uma combinao equilibrada
de diferentes formas de remunerao, visando alinhar a remunerao estratgia da
organizao, harmonizando interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como meio de
atingir os resultados esperados. Para alinhar a estratgia organizacional remunerao, deve-
se vincular o resultado da empresa ao recebimento de determinados valores ou benefcios
pelos empregadores.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b), e Xavier, Silva e Nakahara (1999), distribui-se a
remunerao estratgica em cinco grupos: remunerao da responsabilidade ou funcional
(fixa), remunerao do conhecimento ou know-how (fixa ou varivel), salrio indireto ou
benefcios (fixa), previdncia complementar (fixa) e remunerao varivel (varivel). Esses
componentes da remunerao estratgica so reunidos em um nico sistema de mensurao,
conforme Figura 1.
Figura 1 Sntese geral das divises da remunerao
Remunerao
Sistema de Remunerao
Tradicional Sistema de Remunerao
Estratgica
Remunerao da Remunerao do Salrio Remunerao Previdncia

Responsabilidade Know-How ou Indireto ou do Resultado Complementar
ou Remunerao Conhecimento (fixa Benefcios (varivel) (fixa)
Funcional (fixa) ou varivel) (fixa)
Remunerao do Remunerao do Remunerao Remunerao

Potencial Talento Acionria (varivel) Varivel (varivel)
(fixa ou varivel) (fixa)
Remunerao por Remunerao por Outras formas de

Competncias (fixa) Habilidades Remunerao Varivel
(fixa) (varivel)
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b) e Xavier, Silva e Nakahara. (1999)
Para Xavier, Silva e Nakahara (1999), remunerao por responsabilidade aquela que valoriza
o papel desempenhado pelo empregado na organizao. Esse tipo de remunerao deve
considerar alguns aspectos importantes, como representatividade, misso, responsabilidade,
relacionamento com fornecedores e clientes internos e externos. um tipo de remunerao
totalmente independente do resultado. A remunerao por knowhow ou conhecimentos
baseada em conhecimentos, habilidades e competncias de um indivduo vinculadas s suas

caractersticas individuais. A remunerao por resultado pressupe a ligao da remunerao
a indicadores categorizados por negcio, estratgia e mercado. Devem ser estabelecidos
desafios e medido o grau de superao obtido quanto a resultados quantitativos, qualitativos e
estratgicos. Essa forma totalmente varivel de acordo com o resultado.
Mais do que o simples cumprimento de uma obrigao com os trabalhadores como

contrapartida pelo trabalho realizado, a remunerao pode se tornar um excelente aliado na
obteno de resultados estratgicos para a empresa, criando um importante diferencial
competitivo (NUNES e SOUZA NETO, 2008; WEBER e RAYNE, 1991).
Para Lawler III (2000), as mudanas nos ambientes empresariais e nos indivduos acontecem
em nveis maiores do que a organizao pode conceber, e mudar seus sistemas de
recompensa. Isso acontece no somente porque as prticas do sistema de recompensas so
difceis de alterar, mas tambm porque essa mudana complexa, pois os indivduos e a
organizao j esto acostumados e confortveis com as prticas atuais e resistem em deix-
las para trs. Todavia, a mudana muitas vezes necessria e, diante disso, Xavier, Silva e
Nakahara (1999) destacam que o desafio est em desenvolver uma metodologia que integre
desempenho e remunerao.
Apesar de no haver um consenso quanto aos componentes de uma remunerao estratgica,

podem-se destacar os seguintes tipos: Remunerao Fixa ou Funcional, Remunerao por
Competncias e Remunerao Varivel, conforme o Quadro 1, que apresenta os tipos de
remunerao estratgica de acordo com diferentes autores.
Quadro 1 Autores por tipo de remunerao estratgica

Wood Jr. e Picarelli
Nascimento (2006)
Nakahara (1999)
Nunes e Souza
Marras (2002)
Xavier, Silva e
Filho (2004b)
Silva (2005)
Carvalho e
Silva e Luz
Gil (2007)
(2008)
(2010)
Tipo de Remunerao/Autor
Remunerao Fixa/Funcional X X X X X X
Remunerao por Habilidades X X X X X
Remunerao por Competncias X X X X X X X
Remunerao Indireta/Benefcios X X X X
Previdncia Complementar X
Remunerao Varivel X X X X X X X X
Participao Acionria X X X X
Outros (Prmios, Gratificaes, etc.) X X X X X
Fonte: Elaborado pelos autores
A remunerao funcional compreende as caractersticas prprias do sistema tradicional de

remunerao (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO,
2004b; SILVA, 2005; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007). Entretanto, ela faz parte do
sistema de remunerao estratgica por abranger as diversas formas de remunerao
sistematizadas em uma organizao, entre elas, a prpria remunerao funcional.
Para Almeida (2007), a remunerao por competncia considerada uma maneira de

remunerar de acordo com a contribuio de cada funcionrio organizao e incentivar a sua
participao e envolvimento na conduo dos negcios da empresa. Wood Jr. e Picarelli Filho
(2004) descrevem e explicam os trs componentes bsicos de competncia: conhecimento,
habilidades e atitudes. A remunerao por habilidades e competncias um tipo de
remunerao do know-how determinada em funo do valor do salrio fixo (XAVIER; SILVA;
NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004b; SILVA, 2005; GIL, 2007;
NUNES; SOUZA, 2008; SILVA; LUZ, 2010).
A remunerao varivel aquela que utiliza o resultado como indicador para remunerar seus
empregados (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; WOOD JR.; PICARELLI FILHO,
2004b; SILVA, 2005; CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007; NUNES; SOUZA, 2008; SILVA;
LUZ, 2010). O resultado pode ser medido pela avaliao do desempenho individual do
empregado, do grupo ou da organizao, pela sua qualidade ou produtividade, pela sua
contribuio para obteno de lucros, pelo alcance de metas, entre outros indicadores.
Alguns tipos de remunerao varivel, como a participao acionria e os bnus, so

direcionados somente para nveis hierrquicos mais altos, enquanto distribuies e
participaes nos lucros ou resultados so divididas entre a maioria dos empregados,
passando por nveis operacionais, gerenciais e de alta administrao, conforme figura 2.
Figura 2 Formas de remunerao varivel
Fonte: Xavier, Silva e Nakahara (1999, p. 28)
A Lei n 10.101, de 19.12.2000, publicada no Dirio Oficial da Unio (DOU) em 20.12.2000,

regulamentou a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como
instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo qualidade e
produtividade.
Segundo essa Lei, todas as empresas devem estabelecer com seus empregados uma forma de
participao nos lucros ou resultados, utilizando critrios que podem ser ndices de
produtividade, qualidade ou lucratividade. Deve ser feito um acordo firmado com o sindicato
dos trabalhadores em conveno coletiva, estabelecendo os mecanismos de aferio do
resultado, a periodicidade da distribuio e o perodo de vigncia do acordo. A periodicidade
mnima de pagamento um semestre, ou seja, no pode haver mais de dois pagamentos por
ano. No h incidncia de encargos trabalhistas e previdencirios sobre o valor, mas deve-se
descontar o Imposto de Renda na Fonte. Alm disso, a empresa pode deduzir as participaes
como despesa operacional, mas no podem ser consideradas como forma de substituio da
remunerao convencional.
Estudos Anteriores
Alguns estudos realizados anteriormente retratam a remunerao, focando em remunerao

estratgica e varivel. Costa (1997) traz um estudo sobre as principais caractersticas de
programas de participao nos lucros e resultados, conforme o Quadro 2.
Quadro 2 Estudo sobre o programa de remunerao varivel
Pergunta/Empresa CEVAL XEROX IOCHPEMAXIOM

A participao sobre lucros, Resultados. Lucros e Resultados. Resultados.
resultados ou ambos?
Existem metas especficas? Sim. Sim. Sim.
O programa de participao nos No, somente at a Sim. Sim.
resultados alcana todos os superviso.
colaboradores?
Quem admitido ou demitido faz parte No. Admitidos recebem Admitidos at 30 de
do programa? proporcional. setembro de cada ano
Demitidos no participam.
recebem. Demitidos no
recebem.
A participao sobre metas Metas por equipe. Metas individuais e por Metas por equipe.
individuais, metas por equipe ou ambas equipe.
as formas?
Qual a periodicidade dos pagamentos? Trimestral. Anual. Anual.
H uma temtica na comunicao do Sim. Sim. Sim.
programa?
Qual a base de clculo e alquota do Pode variar de 0% a Percentual das metas Mdia dos salrios
programa? 30% sobre o salrio atingidas sobre o fixos recebidos no ano.
do funcionrio. salrio fixo do ms de Podendo variar de 40%
novembro. a 80%.
Como feito o pagamento? Parcela nica no Ms de fevereiro do Parcela nica no ms
ms seguinte ao ano seguinte. de dezembro.
fechamento do
trimestre.
Fonte: Adaptado de Costa (1997)
Verifica-se uma diferena no perfil da remunerao varivel no estudo apresentado por Costa
(1997). Segundo ele, nenhuma das empresas utiliza metas globais, mas as trs usam por
equipe, e uma delas ainda usa metas individuais. Os resultados mostram diferenas na
periodicidade, no clculo, na questo hierrquica, entre outros aspectos.
Faquim (1999) fez um diagnstico sobre remunerao em 120 empresas dos estados de So
Paulo, Rio de Janeiro e da regio sul. De acordo com os resultados, a remunerao funcional
era a mais utilizada, mas verificou tambm a presena marcante da remunerao varivel.
Entre os dados apresentados na Tabela 1, 63% das empresas possuem programa de
participao nos lucros ou resultados, e 86% dessas utilizam o programa com base na Lei N
10.101/2000. Em 55% das empresas pesquisadas, o programa baseado em resultados, 14%
no lucro e 31% em ambos.
Com relao a indicadores, 87% das empresas usam metas globais, 67% usam indicadores de
reas/processos e 30% usam indicadores individuais. A pesquisa ainda mostrou que 69%
adotam um nico sistema para toda a organizao, 60% fazem uma distino por nvel
hierrquico e 40% apresentam divises por rea funcional.
Tabela 1 Estrutura de remunerao das 120 empresas pesquisadas
Estruturas de remunerao
Tipo de remunerao Diretoria (%) Gerncia (%) Administrativos /

Operacionais (%)
Funcional (por cargos) 87 92 94
Funcional e habilidades e/ou competncia 10 6 10
Habilidades e/ou competncia 6 8 8
Bnus, gratificaes ou 14 salrio 49 33 8
Participao nos lucros ou resultados 51 55 59
Outras formas de remunerao varivel 6 12 14
Fonte: Faquim (1999)
Evans (2005) apresenta um estudo de remunerao varivel em hospitais. De acordo com esse
estudo, o hospital Memorial Medical Center of West Michigan, em Ludington (EUA), tem
utilizado 15% de remunerao varivel para todos os colaboradores, 20% para o vice-
presidente do hospital e 25% para o chefe executivo. O outro hospital pesquisado foi o
Tallahassee Memorial HealthCare na Flrida (EUA), que utiliza cinco tipos de indicadores de
desempenho para os incentivos: margem operacional, custo, satisfao do paciente,
participao de mercado e satisfao do empregado.
Oliveira (2001) apresenta um estudo com as 500 empresas Maiores e Melhores descritas
pela Revista Exame de Agosto de 1996. Em uma amostra de 132 empresas, os resultados esto
demonstrados na Tabela 2.
Tabela 2 Tipos de Remunerao Varivel
Tipos Frequncia (%)

Participao nos Lucros 76 57,6
Bnus por desempenho individual 27 20,5
Bnus por desempenho em equipe 20 15,2
Participao acionria 5 3,8
Outros 23 17,4
Fonte: Oliveira (2001, p. 103)
Ainda nesse estudo, 25 das 126 empresas respondentes no possuem remunerao varivel,
representando 20%. As metas de equipe foram as mais usadas como base da remunerao
varivel, com 35,6%, e os resultados organizacionais ficaram com 26,5%.
Metodologia da Pesquisa
A metodologia desta pesquisa est dividida em enquadramento e procedimentos

metodolgicos, conforme explicitado a seguir.
Enquadramento Metodolgico
Quanto aos objetivos, esta pesquisa classificada como descritiva (Gil, 2008), pois descreve as
caractersticas de remunerao estratgica das 100 maiores empresas catarinenses para
identificar suas prticas de remunerao estratgica. Quanto aos procedimentos de pesquisa,
caracteriza-se como survey (Gil, 2008), pois foi construdo um questionrio e posteriormente
aplicado em empresas catarinenses para identificar o perfil da remunerao estratgica. A
abordagem do problema quantitativa e analisa os dados coletados no questionrio a partir
da anlise de frequncia.
Procedimentos Metodolgicos
A presente pesquisa considera as 100 maiores empresas de Santa Catarina do ano de 2007
com base nas divises da revista Amanh, de nmero 245, ano 22, de agosto de 2008.
Essa revista elabora uma edio anual das maiores empresas dos Estados do Paran, Rio
Grande do Sul e Santa Catarina. O ranking leva em considerao o Valor Ponderado de
Grandeza (VPG) de cada empresa, que calculado a partir de trs valores: patrimnio lquido,
com peso de 50%; receita bruta, com peso de 40%; e lucro ou prejuzo, com peso de 10%.
A populao da pesquisa formada pelas 100 maiores empresas do Estado de Santa Catarina,
e a amostra composta por 22 empresas, conforme Figura 3.
Figura 3 Operacionalizao da pesquisa
Antes de enviar os questionrios para as empresas, foram aplicados testes pilotos em duas
delas: uma do setor de papel e celulose e outra do setor txtil. Aps os ajustes necessrios,
iniciou-se a coleta de dados nas 100 empresas.
Esse questionrio composto por 18 questes fechadas que contemplam as seguintes

variveis: tipo de remunerao (funcional, por habilidades, por competncias, benefcios,
participao nos lucros ou resultados e outras formas de remunerao varivel); programa de
remunerao; participao varivel (lucros, resultados, medidas de desempenho, entre
outros); indicadores utilizados no programa de remunerao estratgica (individuais, processo
e globais).
A operacionalizao da pesquisa foi realizada em trs contatos com a populao. No primeiro

contato, realizado por endereo eletrnico e telefone, procurou-se identificar o responsvel
pela rea de recursos humanos para que a pesquisa fosse encaminhada diretamente a ele. A
partir da identificao de todos os responsveis, realizou-se o segundo contato, por e-mail,
encaminhando os objetivos da pesquisa e o questionrio anexado. Por fim, o terceiro contato
foi realizado, tambm de forma eletrnica, ao receber o questionrio dos respondentes.
O questionrio foi enviado aos gerentes de recursos humanos, administradores da rea de

pessoal, ou quele que coordena diretamente a rea de gesto de pessoas nas 100 maiores
empresas de Santa Catarina, e foi obtido retorno de 37 empresas. Dentre elas, 15 optaram por
no participar da pesquisa e 22 empresas optaram por responder o questionrio.
Para manter o anonimato das empresas respondentes e no respondentes, opta-se por no

apresentar nesta pesquisa a lista das empresas da amostra. No entanto, cabe descrever que
esta amostra apresenta diversidade de setores da economia e composta por uma empresa
do setor de alimentos e bebidas, uma de automotivo, duas de comrcio atacado e varejo,
uma de eletroeletrnicos, trs de energia, uma de financeiro, uma de mquinas e
equipamentos, uma de material de construo, trs de metalurgia, duas de papel e celulose,
uma de plstico e borracha, uma de qumica, uma de sade, uma de servios pblicos, uma de
siderurgia e minerao, trs de txtil e confeces, e uma de transporte e logstica, conforme
Grfico 1.
Grfico 1 Populao e amostra da pesquisa
Pelo nmero de respostas recebidas e pela diversidade de setores representados, considera-se

a amostra representativa.
APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
Na sequncia, so apresentados os resultados obtidos pela pesquisa sobre as caractersticas da

remunerao estratgica.
a) Tipo de remunerao
A anlise preliminar possibilitou verificar certa variedade na aplicao da remunerao

estratgica nas 22 empresas pesquisadas. Elas utilizam mais de um tipo de remunerao
dentre aquelas apresentadas na literatura, conforme Quadro 3.
Quadro 3 Tipos de remunerao estratgica das empresas estudadas frente literatura
Anlise da Remunerao estratgica identificada na

literatura
Wood Jr. e Picarelli
Nascimento (2006)
Nakahara (1999)
Nunes e Souza
Resultados da
Marras (2002)
Xavier, Silva e
Filho (2004b)
Silva (2005)
Carvalho e
Silva e Luz
Gil (2007)
Tipo de Remunerao pesquisa
(2008)
(2010)
(frequncia)
Remunerao Fixa/Funcional 19 X X X X X X
Remunerao por Habilidades 01 X X X X X
Remunerao por Competncias 03 X X X X X X X
Remunerao Indireta/Benefcios 11 X X X X
Previdncia Complementar X
Remunerao Varivel 4 X X X X X X X X
Participao Acionria 17 X X X X
Outros (prmios e gratificaes etc.) X X X X X
Das 22 empresas respondentes, 19 indicam a remunerao funcional como aquela utilizada na

remunerao estratgica para todos os nveis hierrquicos: direo, gerncia e operacional.
Esse posicionamento merece ateno, pois pode representar tanto o planejamento de cargos
e funes quanto a restrio ao atendimento legal.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remunerao funcional ou por cargos a forma
mais tradicional utilizada pelas organizaes para recompensar seus colaboradores pelo
trabalho. Os mesmos autores afirmam que esse tipo de remunerao deve possuir as diretrizes
da organizao em termos de administrao de salrios, tornando-se o instrumento que tem
por objetivo estabelecer as regras bsicas para uma administrao salarial e uniforme das
pessoas da organizao, abrangendo os critrios de gesto, nveis de responsabilidade dos
gestores, abrangncia e aplicabilidade do sistema de remunerao funcional. Portanto, caso a
empresa restrinja-se a atender a legislao e no ter esse tipo de remunerao como um
sistema de planejamento e estratgia, a remunerao pode tornar-se inflexvel, conservadora,
repleta de confidencialidade e limitada a recompensar o cargo, e no os resultados do
empregado (GIL, 2007).
O resultado da pesquisa mostra tambm que a remunerao por habilidades utilizada

apenas por uma das empresas respondentes. A remunerao por competncia utilizada por
uma empresa para o nvel de direo e por duas para os nveis de gerncia e operacional.
Acredita-se, portanto, que essas sejam limitaes importantes encontradas nas empresas
pesquisadas, j que tanto a remunerao por habilidades quanto a remunerao por
competncias podem representar um grande diferencial estratgico para organizaes que
visam incentivar o desempenho pessoal, e no o cargo, tanto em nvel operacional
(habilidades) quanto gerencial e diretivo (competncias).
Marras (2002) descreve que a remunerao por habilidades envolve, acima de tudo, a
premissa de que para progredir em termos financeiros, o empregado deve apresentar um
desenvolvimento contnuo de suas aptides e da maneira como as aplica na organizao. Para
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), por meio do sistema de remunerao e carreira por
habilidades, possvel reforar os laos entre a remunerao e o desenvolvimento dos
indivduos. A remunerao passa a ser ligada diretamente pessoa e deixa de ser relacionada
ao cargo, ao contrrio do que ocorre no sistema de remunerao tradicional. Cardoso (2006)
complementa que os sistemas de remunerao vm mudando seu foco de anlise do cargo
para as pessoas, por isso, procura-se compensar os funcionrios pelas suas caractersticas
pessoais e incentiv-los a se desenvolver profissionalmente com suas habilidades e
conhecimentos.
A remunerao por competncia o avano da remunerao por habilidades para nveis mais
altos da pirmide organizacional, pois o modelo de remunerao por habilidades contempla
empregados operacionais. Assim, a remunerao por competncia mais indicada para
empregados em papis de liderana, controle, planejamento e responsabilidade de resultados,
como os administradores (MARRAS, 2002).
Verifica-se tambm que os benefcios esto mais presentes nos nveis inferiores da hierarquia.
A pesquisa mostra que eles so utilizados em nove empresas (36%) respondentes no nvel de
direo e em 11 (44%) nos nveis de gerncia e operacional. J a participao nos lucros ou
resultados utilizada em nvel de direo por 12 empresas (48%), em nvel de gerncia por 17
(68%) e em nvel operacional por 16 (64%).
Por ltimo, as outras formas de remunerao varivel apresentam maiores incidncias nos
nveis de direo e gerncia, com quatro empresas (16%) cada, seguidas pelo nvel operacional
com trs empresas (12%) entre as respondentes, conforme Tabela 3.
Tabela 3 Tipo de remunerao conforme os nveis organizacionais
Tipo de Remunerao Direo Gerncia Operacional

Funcional 76% 76% 76%
Por habilidades 4% 4% 4%
Por competncias 4% 8% 8%
Benefcios 36% 44% 44%
Participao nos lucros ou resultados 48% 68% 64%
Outras formas de remunerao varivel 16% 16% 12%
O resultado encontrado nesta pesquisa corrobora com os dados apresentados por Xavier, Silva
e Nakahara (1999), que afirma alguns tipos de remunerao varivel serem direcionados
somente para nveis hierrquicos mais altos.
Conclui-se que as empresas pesquisadas utilizam mais de um tipo de remunerao estratgica,

dando maior nfase funcional, seguida pela participao nos lucros ou resultados. Verifica-se
ainda que a remunerao funcional aplicada igualmente aos trs nveis hierrquicos, e a
participao nos lucros ou resultados se d com maior nfase ao grupo gerencial.
b) Remunerao estratgica
As 22 empresas pesquisadas afirmaram ter remunerao estratgica.
Dentre elas, 21 informaram que utilizam a participao nos lucros ou resultados como
remunerao estratgica, e que ela calculada com base na Lei n 10.101/2000. Somente uma
empresa informou que no possui participao nos lucros ou resultados. Das 21 citadas acima,
17 responderam que possuam participao nos lucros e resultados no nvel de gerncia e
quatro marcaram que possuam outras formas de remunerao varivel.
importante destacar que Paschoal (2006) faz diferencia a remunerao estratgica da

participao nos lucros ou resultados, pois a primeira concilia diversas formas de remunerao
sistematizadas ao mesmo tempo em uma organizao, entre elas, a remunerao com base
nos lucros ou resultados.
Corroborando com Nunes e Souza Neto (2008) e Weber e Rayne (1991), a remunerao deve
ser vista no como simples cumprimento de uma obrigao com os empregados como
contrapartida pelo trabalho realizado por eles, mas como um aliado na obteno de resultados
estratgicos para a empresa.
c) Variveis utilizadas como base da remunerao estratgica
Ao analisar a base da remunerao estratgica (lucros, resultados, medidas de desempenho ou

outras formas), identifica-se que 10 empresas utilizam remunerao estratgica com base em
lucros, 13 empresas com base em resultados e em medidas de desempenho, quatro empresas
com base em outros fatores (atingir as metas, programa 5s e competncias), conforme Fonte:
Elaborado pelos autores.
Grfico 2 Base da aplicao da remunerao estratgica nas empresas
Lucros 10 12
Resultados 13 9
Utilizam
Medidas de No Utilizam
13 9
desempenho
Outras 4 18
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Portanto, observa-se que as empresas pesquisadas utilizam mais de um tipo de base para o
clculo da remunerao estratgica, confirmando os achados da primeira etapa da pesquisa.
Dentre os tipos de base de aplicao, destacam-se a remunerao por Resultados e por
Medidas de Desempenho.
d) Indicadores utilizados no programa de remunerao estratgica
Para analisar a remunerao estratgica nas empresas, foram verificados, tambm, os tipos de
indicadores utilizados: indicadores individuais, por rea/processos e globais, conforme fonte:
Elaborado pelos autores.
Grfico 3 Indicadores utilizados na remunerao estratgica
Indicadores 11 11
individuais
Indicadores de 14 8 Utilizam
reas/processos No Utilizam
Indicadores globais 21 1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Quanto aos indicadores individuais, no h consenso entre as empresas pesquisadas, j que

metade delas os utiliza e a outra metade, no. J os indicadores de reas ou processos so
usados por 64% das empresas, e os indicadores globais, por 95%.
e) Relevncia dos indicadores
Com o intuito de verificar qual o peso percentual dos indicadores utilizados como base da
remunerao estratgica, as empresas foram questionadas sobre a relevncia dos indicadores,
sejam eles individuais, sejam por rea/processos ou globais.
Foi possvel verificar que o peso dos indicadores na remunerao estratgica no consensual,
pois metade das empresas pesquisadas usam indicadores individuais. Os resultados
demonstram que trs utilizam remunerao estratgica com peso de 0% a 20%, uma das
empresas afirmou atribuir peso de 21% a 40%, e outra atribui peso de 41% a 60% para
indicadores individuais. Nenhuma delas atribui peso superior a 60% para indicadores
individuais, conforme Erro! A origem da referncia no foi encontrada..
Grfico 4 Percentual de empresas que usam indicadores individuais, por rea ou globais
Com relao aos indicadores por rea ou processo, oito empresas no utilizam esse tipo de
indicador, duas atribuem peso de 0% a 20%, quatro atribuem peso de 21% a 40%, trs
atribuem peso de 41% a 60%, duas atribuem peso de 61% a 80%, e nenhuma atribui peso
superior a 80%.
Os indicadores globais so os mais utilizados pelas empresas respondentes. Cinco delas

utilizam somente os indicadores globais na remunerao estratgica. Uma nica empresa
afirmou no usar indicadores globais, mas, por outro lado, nenhuma das empresas que
respondeu a pergunta afirmou utilizar menos de 20% de peso para esse tipo de indicador.
Verificou-se ainda que quatro afirmam utilizar peso de 21% a 40% para indicadores globais,
quatro atribuem peso de 41% a 60%, duas atribuem peso de 61% a 80% , seis atribuem peso
de 81% a 100%, e cinco aplicam peso de 100%.
Destaca-se que uma das empresas utiliza outros tipos de indicadores com peso de 100% sem
especific-los. Os resultados indicam que os indicadores globais so os preferidos pelas
empresas respondentes.
Os resultados demonstram uma forte presena da remunerao funcional e a participao nos

lucros ou resultados. As diretrizes da Lei n 10.101/2000 tambm so representativas na
remunerao dessas empresas.
Os indicadores globais so os preferidos como um sistema nico de pagamento para toda a

organizao, e a gerncia o nvel organizacional que mais recebe a remunerao estratgica.
Uma das razes para esse fato pode estar na dificuldade encontrada pelas empresas em
avaliar na prtica o desempenho de unidades menores e individuais. Aliada a isso est a falta
de sistemas de informaes que possam registrar, acumular e disseminar as informaes sobre
o desempenho das diferentes unidades da empresa.
Em geral, esses resultados mostram que a aplicao dos sistemas de remunerao podem e
devem evoluir consideravelmente para proporcionar s empresas melhores resultados. Para
tanto, fundamental aprimorar os sistemas atualmente utilizados e alinhar o desempenho
esperado do empregado ao sistema de remunerao e de incentivos.
Fazendo um comparativo desta pesquisa com outros estudos sobre o tema, encontram-se
resultados semelhantes. Faquim (1999) realizou um estudo em que a remunerao funcional
era aplicada em 87% a 94% das empresas. Nesta pesquisa, foi possvel verificar que 76% das
respondentes utilizam esse tipo de remunerao. No estudo, a participao nos lucros ou
resultados foi utilizada em 51% a 59% das empresas, mas nesta pesquisa identificou-se esse
uso em 36% a 44% delas. Com relao a outros tipos de remunerao varivel, Faquim (1999)
diagnosticou sua aplicao em 6% a 14% das empresas, enquanto nesta pesquisa foi
identificado que 12% a 16% utilizam outro tipo de remunerao varivel.
No estudo realizado por Faquim (1999), 87% das empresas usavam metas globais, em
contrapartida a 95% desta pesquisa. Com relao a indicadores de reas/processos, eles eram
usados por 67% das empresas no estudo anterior, e em 64% das respondentes desta pesquisa.
Esse estudo tambm identificou que 30% das empresas usavam indicadores individuais; nesta
pesquisa, o percentual foi de 50%. Por fim, o estudo ainda mostrou que 69% adotavam um
nico sistema para toda a organizao; nesta pesquisa, o percentual foi de 82% das empresas.
Ao comparar esta pesquisa aos resultados apresentados por Oliveira (2001), verifica-se que a
participao dos empregados nos lucros da empresa est presente em 76% das respondentes
daquele estudo, enquanto, nesta pesquisa, o percentual foi de 68%. Esses podem ser indcios
de uma mudana de cultura nas organizaes, que migram de sistemas individuais para
sistemas que abrangem indicadores com sinalizaes globais.
CONCLUSO E RECOMENDAES
Para alcanar o objetivo de identificar as prticas de remunerao estratgica nas maiores

empresas de Santa Catarina, elaborou-se um questionrio levando em considerao duas
grandes preocupaes: identificar a estrutura da remunerao utilizada e conhecer a
remunerao estratgica e suas principais caractersticas.
Os resultados desta pesquisa permitiram identificar que a remunerao estratgica est

presente em 88% das empresas pesquisadas, e, dessas, 95% usam participaes nos lucros ou
resultados de acordo com a Lei n 10.101/2000. Isso corrobora com o estudo de Faquim
(1999), no qual 86% das empresas utilizam participao nos lucros como forma de
remunerao estratgica baseada na referida Lei.
Esta pesquisa concluiu que a principal base de aplicao dessa remunerao so os resultados,
aplicados por 59% das respondentes, seguida pelos lucros e medidas de desempenho, com
45%, e, por ltimo, por outros fatores, com 18%. O estudo de Faquim (1999) nas 120
empresas de So Paulo, Rio de Janeiro e regio Sul revelou que 55% das empresas pesquisadas
baseavam-se em resultados, 14% no lucro e 31% em outras variveis. J o estudo de Oliveira
(2001) nas 500 maiores empresas brasileiras revelou que em torno de 57% delas utilizam a
participao nos lucros. Verifica-se, assim, que a atual pesquisa corrobora com os estudos
anteriores, que identificaram a remunerao baseada em resultados como a mais utilizada.
Diante disso, verifica-se, nesta pesquisa, que a maioria das empresas utiliza o resultado da
empresa como base para a remunerao estratgica, entretanto, nem todas utilizam o lucro
na sua definio e no seu clculo. A questo que o lucro depende de outros fatores nem
sempre bem conhecidos ou de fcil interveno pela empresa, enquanto que o resultado
possui fatores conhecidos, apesar de ser difcil mensur-lo por estar vinculado ao desempenho
individual, por equipe e at organizacional. Assim, 50% das empresas pesquisadas utilizam
indicadores individuais, 64% utilizam indicadores por rea ou processos e 95% das empresas
utilizam indicadores globais para aplicar a remunerao estratgica.
A pesquisa realizada por Costa (1997) no identificou a utilizao de indicadores globais. Os

resultados de 95% da presente pesquisa corroboram com os achados de Faquim (1999), que
identificou que 87% das empresas utilizavam indicadores globais.
Nesta pesquisa, a maioria das empresas respondentes que possui remunerao estratgica
utiliza indicadores globais com peso correspondente entre 80% e 100%. J quanto aos
indicadores por rea/processo, a maioria utiliza peso entre 21% e 40%, e quanto aos
indicadores individuais, a maioria utiliza o percentual de at 20%.
A metodologia de um sistema nico est presente em 82% das empresas com remunerao
estratgica. , portanto, a forma de mensurao mais utilizada por elas. A pesquisa mostra que
esse sistema mais aplicado no nvel de gerncia, seguido pela rea operacional e pela alta
direo.
De qualquer forma, o controle das operaes, a mensurao dos processos organizacionais e

estratgicos, o acompanhamento de metas individuais, por equipe ou globais j representam
um indicativo positivo da adoo de um sistema de remunerao estratgica e a vinculao
desse ao resultado da organizao. Atravs dessa remunerao pode-se mudar,
consideravelmente, a cultura organizacional e o entendimento por parte dos empregados de
como seu desempenho pode alterar o resultado da organizao e, por fim, sua prpria
remunerao.
Como limitaes da pesquisa, consideram-se a ausncia da anlise sobre relao ou integrao

da remunerao com os demais subsistemas e reas de gesto de pessoas (tais como carreira,
treinamento e avaliao de desempenho), e o detalhamento da configurao das diferentes
formas de remunerao estratgica e as inter-relaes entre elas.
Recomendaes para futuras pesquisas: (i) replicar este estudo em outra populao para
possibilitar a comparabilidade dos dados aqui apresentados e identificar as caractersticas
peculiares de cada tipo de populao; (ii) aprofundar a pesquisa por meio de um estudo de
caso nas organizaes que fazem parte das 100 maiores empresas de Santa Catarina,
procurando identificar os aspectos de construo do modelo de remunerao estratgica e
todos os indicadores utilizados na base de clculo do programa; e (iii) pesquisar o

entendimento, a satisfao e o envolvimento dos empregados nos programas de remunerao
estratgica, a fim de verificar a participao desses na construo do resultado organizacional
e suas perspectivas quanto remunerao recebida em contrapartida do resultado alcanado
pela organizao, pela equipe de trabalho e pelo prprio empregado.
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Andr Marquat
Mestre em Contabilidade pela Universidade Federal de Santa Catarina (2009). Endereo: Universidade Federal de
Santa Catarina, Campus Universitrio, Trindade. CEP: 88040-900 - Florianopolis, SC - Brasil - Caixa-Postal: 476. E-
mail: deco@floripa.com.br.
Rogrio Joo Lunkes

Ps Doutor pela Universitat de Valncia UV (2011). Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal
de Santa Catarina (2003). Professor Adjunto da Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Universidade
Federal de Santa Catarina, Centro Scio-Econmico, Departamento de Cincias Contbeis, Campus Universitrio,
Trindade. CEP: 88040-900 - Florianopolis, SC - Brasil - Caixa-Postal: 476. E-mail: rogeriolunkes@hotmail.com.
Fabrcia Silva da Rosa

Doutora em Contabilitad pela Universitat de Valncia UV (2011). Pesquisadora vinculada a Universidade Federal
de Santa Catarina. Endereo: Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Cincias Contbeis. Campus
Universitrio, Departamento de Cincias Contbeis, Sala 106, Trindade. CEP: 88040-000 - Florianopolis, SC - Brasil -
Caixa-Postal: 476. E-mail: fabriciasrosa@hotmail.com.

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UM ESTUDO SOBRE PRTICAS DE REMUNERAO ESTRATGICA NAS MAIORES

EMPRESAS DE SANTA CATARINA

A STUDY ON STRATEGIC REMUNERATION PRACTICES IN COMPANIES LARGEST OF

UN ESTUDIO SOBRE LAS PRCTICAS DE REMUNERACIN ESTRATGICA EN LAS

Rogrio Joo Lunkes

Fabrcia Silva da Rosa

UM ESTUDO SOBRE PRTICAS DE REMUNERAO ESTRATGICA NAS MAIORES

Um fator preponderante para aumentar o uso da remunerao estratgica no Brasil foi a

Alm da remunerao por lucros apresentada na Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000, a

O clculo da remunerao estratgica pode ser baseado nas metas do departamento ou da

Referencial Terico - Remunerao

O referencial terico desta pesquisa est estruturado em quatro tpicos: remunerao,

Pode-se conceituar remunerao como a caracterstica que define o trabalho assalariado. o

O objetivo final desse tipo de remunerao alinhar a estratgia organizacional

A remunerao basicamente constituda de duas partes principais: salrio-base ou fixo e

Considera-se, ento, a existncia de dois grandes sistemas de remunerao: Sistema de

Sistema de Remunerao Tradicional

Resende (2002) complementa que os planos tradicionais estimulam a acomodao em

Considerando que as potencialidades e atitudes do indivduo so reflexos das competncias

Diante disso, a utilizao de um sistema de remunerao tradicional h tempo no oferece o

Sistema de Remunerao Estratgica

Figura 1 Sntese geral das divises da remunerao

Remunerao da Remunerao do Salrio Remunerao Previdncia

Remunerao do Remunerao do Remunerao Remunerao

Remunerao por Remunerao por Outras formas de

baseada em conhecimentos, habilidades e competncias de um indivduo vinculadas s suas

Mais do que o simples cumprimento de uma obrigao com os trabalhadores como

Apesar de no haver um consenso quanto aos componentes de uma remunerao estratgica,

Quadro 1 Autores por tipo de remunerao estratgica

A remunerao funcional compreende as caractersticas prprias do sistema tradicional de

Para Almeida (2007), a remunerao por competncia considerada uma maneira de

Alguns tipos de remunerao varivel, como a participao acionria e os bnus, so

Figura 2 Formas de remunerao varivel

Fonte: Xavier, Silva e Nakahara (1999, p. 28)

A Lei n 10.101, de 19.12.2000, publicada no Dirio Oficial da Unio (DOU) em 20.12.2000,

Alguns estudos realizados anteriormente retratam a remunerao, focando em remunerao

Quadro 2 Estudo sobre o programa de remunerao varivel

Pergunta/Empresa CEVAL XEROX IOCHPEMAXIOM

Tabela 1 Estrutura de remunerao das 120 empresas pesquisadas

Tipo de remunerao Diretoria (%) Gerncia (%) Administrativos /

Tabela 2 Tipos de Remunerao Varivel

Tipos Frequncia (%)

A metodologia desta pesquisa est dividida em enquadramento e procedimentos

Figura 3 Operacionalizao da pesquisa

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