Estudo da entrada de uma pequena empresa no segmento petrolfero

Andr Luiz Romano1

Wlamir Jos Paschoalino2
Isabela Tatiana Teixeira 3

Resumo
Neste artigo se buscou o estudo de uma empresa de pequeno porte que produz um produto
inovador. Trata-se de uma empresa que tenta a insero num segmento dominado por grandes
empresas multinacionais. Parte-se de um balano da viabilidade econmica condio de
entrada no mercado de fornecimento de bens de capital para a indstria de petrleo. A noo
de rentabilidade foi realizada a partir de projees de demonstrativos de resultados, fluxos de
caixa e aplicao de ferramentas para a anlise de viabilidade financeira, o que permite
afirmar que do ponto de vista financeiro existe viabilidade do negcio e, portanto, condio
de entrada. Contudo, no basta empresa um produto inovador e projees positivas de fluxo
de caixa quando tem diante de si limites impostos por variveis diagnosticadas pela Teoria da
Economia Industrial.
Palavras-chave: Estratgia Competitiva, Teoria da Economia Industrial, Extrao de
Petrleo.

Condition of entry for a small business segment in oil

Abstract: This paper sought to study a small business with an innovative product. This is a
company that tries to insert a segment dominated by large multinational companies. It starts
with an overview of the economic condition of the company's entry in the market for the
supply of capital goods for the oil industry. The notion of profitability was based on
projections of income statements, cash flows and application of tools for the analysis of
financial viability, which can say that in terms of financial viability of the business exists and
therefore the condition input. However, not just the company to an innovative and positive
projections of cash flow when they are faced with limits imposed by variables diagnosed by
the Theory of Industrial Organization.
Keyword: Competitive Strategy, Theory of Industrial Organization, and oil extraction.

1
Doutor em Engenharia de Produo, Docente do Centro Universitrio Hermnio Ometto,
andreromano1973@hotmail.com;
1 Mestre em Cincias Polticas, Docente do Centro Universitrio de Araras Dr.Edmundo Ulson-UNAR,
wlamirjp@gmail.com
3
Mestre em Engenharia de Produo, Pesquisadora da Universidade Federal de So Carlos,
isabelatteixeira@hotmail.com.
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

1. INTRODUO

O objetivo neste artigo apresentar um conjunto de sugestes de estratgias, criadas a

partir da teoria de economia industrial, para que uma empresa de pequeno porte que produz
um item originado de um projeto FAPESP (Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de
So Paulo), atuante na indstria fornecedora para o setor de petrleo, tenha sucesso em um
mercado dominado por grandes empresas multinacionais. Esse artigo pretende discutir a
estratgia de uma pequena empresa, em meio a um segmento de acentuado nvel de
investimento, a luz da literatura existente sobre o tema. Foi necessrio a busca de referncial
terico para suportar o desenvolvimento e entendimento dos movimentos tomados pela
empresa. O cenrio de complexidade, dinamismo e incertezas, leva as empresas a buscarem
mais efetivamente o uso de aes como planejar, executar, medir, avaliar e atuar, pressupondo
comportamentos pouco rotineiros, de dificil estruturao em termos racionais e lgicos.
A empresa pretende competir num segmento especfico de Explorao & Produo
Onshore (terrestre), fornecendo unidades de bombeio. O produto em questo responsvel
pela extrao de petrleo e gs de poos terrestres (fase de produo), o que ocorre apsas
fases de explorao, avaliao e desenvolvimento dos campos produtores. A estrutura do
artigo parte da apresentao da estratgia competitiva geral, a dinmica econmica e
tecnolgica da indstria de petrleo no Brasil e, ainda a anlise da condio de entrada atravs
das foras competitivas de Porter bem como as estratgias de superao de cada barreira
apresentada.
O artigo apresenta-se estruturado na seo 2 com uma breve discusso sobre a
literatura do tema estratgia e suas principais orrentes. Na seo 3 foi realizada uma anlise da
indstria em questo, principais elementos e foras envolvidas no caso em questo. Na seo
4 so apresentadas as concluses do estudo.

2. REFERENCIAL TERICO
A estratgia um processo inseparvel da estrutura e da cultura da empresa
(ANDREWS, 1996; WHEELWRIGHT, 1984). Juno de tcnicas para vencer competies
de mercado, ao mesmo tempo em que se atende s necessidades dos clientes, a estratgia pode
ser vista como um guia de atitudes que ajuda a empresa a comunicar os funcionrios, de todos
os nveis hierrquicos, sobre os objetivos, os planos e as polticas adotados a curto e em longo
prazo (WHEELWRIGHT, 1984). O termo corriqueiro dentro das organizaes, e h

99
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

abundantes referncias na literatura sobre esse assunto, conforme demonstraram Wheelwright

(1984), Henderson (1999), Andrews (1996), Porter (1999) e Ohmae (1999).
Para Porter (1999) a empresa deve aprofundar-se em setores no explorados, ou ainda
setores diferentes dos explorados pelos rivais. Segundo o autor, a ampliao da complexidade,
com o maior dinamismo do contexto socioeconmico, aumenta o volume de incertezas no
ambiente organizacional, seja para definio demetas ou no prprio conhecimento dos
processos internos e externos de transformao e decises (GOMES e SALAS, 1999). de
responsabilidade das empresas, portanto, um maior refinamento no planejamento, execuo,
medio, avaliao e atuao, tornam-se importantes. Conforme apontado por Gomes e Salas
(1999), as incertezas sobre o futuro empresarial, aliado dificuldade de obteno de
informaes para a deciso (internas ou externas), do as decises um carter pouco rotineiro,
de dificil estruturao e anlise em termos racionais e lgicos.
A partir da dcada de 1980, com a insero das tcnicas japonesas de produo e
qualidade em diversos mercados, levando os itens a terem menores preos e maior qualidade,
houve um aumento tambm da exigncia dos consumidores. Esse processo de maior exigncia
levou ao acirramento da competio de um amplo conjunto de empresas, inicialmente do setor
automobilistico, evoluindo no gerenciamento. Na dcada de 1990 foram criados importantes
ferramentas de medio de desempenho, o que Neely (1999) chamou de a Revoluo da
Medio. fundamental a realizao do controle, com vistas a assegurar a adequada
realizao das atividades, melhorando a posio competitiva, dos planos, dos programas e das
operaes. Gomes e Salas (1999) afirmam que o sucesso dos negcios est associado tanto a
variveis internas como externas, cabendo a administrao a busca por um nvel de
informaes para causar influncia no comportamento das pessoas, evidenciando sua
responsabilidade para o negcio.
Os meios de controle gerencial, financeiro e informacional dependem das
caractersticas dos gestores e do contexto social e organizacional. Para Gomes e Salas (1999),
a dificuldade na estruturao de um comportamento individual e organizacional, vincula-se a
trs aspectos: (i) a incerteza do real impacto e da influncia das mudanas no resultado
corporativo; (ii) a relao de causalidade de diferentes aspectos organizacionais; e (iii) a
autonomia, que vista como elemento limitador da eficcia e a criatividade. Cabe portanto,
aos administradores identificar uma posio na qual a empresa consiga melhor se defender
contra as foras estratgicas do mercado ou influenci-las a seu favor. Segundo Porter (1979)
um modelo para a caracterizao dos fatores determinantes da competitividade, o que ele
100
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

chamou de modelo das 5 foras competitivas. A Figura 1 a seguir mostra a relao existente
entre as cinco foras competitivas:

Figura 1 Modelo generico das 5 foras de Porter. Fonte: Adaptado pelos autores

Para Porter (1979) existem cinco foras que regem a competio num setor, as quais,
compostas e interagindo, determinam as perspectivas de lucratividade empresarial: i) ameaa
de novos entrantes; ii) poder de negociao do cliente; iii) ameaas de substitutos; iv) poder
de negociao dos fornecedores; e v) manobras de posicionamento entre os concorrentes
atuais.

2.1. Definio de estratgia geral

A empresa analisada corresponde a uma unidade localizada no interior do Estado de
So Paulo, e cujo conceito no mercado o de apresentar solues tecnolgicas especficas aos
seus clientes a partir de projetos prontos e desenvolvidos por ela. Apoiada pelo programa
PIPE (Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas), da FAPESP desenvolveu uma unidade de
bombeio eletrnica revolucionria para poos de produo de petrleo onshore. A partir desta

101
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

experincia exitosa e da prpria trajetria tecnolgica, a diferenciao um encaminhamento

pretendido pela empresa. Na perspectiva da empresa a tecnologia agrega valor aos produtos,
aos clientes e rentabilidade acima da mdia para a ela. Ainda segundo a empresa a
sustentabilidade tecnolgica exige uma estrutura de Pesquisa & Desenvolvimento e de gesto
tecnolgica.
A estrutura fsica necessria para iniciar o negcio e os recursos humanos para tal est
internalizada na empresa. Assim, acrescentar inovaes incrementais ao produto inovador e
desenvolver novos produtos a partir de estratgias de diversificao horizontal e vertical sero
atividades de rotina da empresa. Segundo Porter (1991), a diferenciao pode ser vista como
uma estratgia para obter retornos acima da mdia, pois cria uma posio defensvel para
enfrentar as cinco foras competitivas. A diferenciao proporciona isolamento contra a
rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores com relao marca como
tambm consequente menor sensibilidade ao preo. Ela tambm aumenta as margens, o que
exclui a necessidade de uma posio de baixo custo. A lealdade resultante do consumidor e a
necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam barreiras entrada. A
diferenciao produz margens mais altas com as quais possvel lidar com o poder dos
fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que faltam alternativas
comparveis, sendo, assim, menos sensveis aos preos. A empresa que se diferenciou para
obter a lealdade do consumidor dever estar mais bem posicionada em relao aos substitutos
do que a concorrncia.

2.1.1 A dinmica econmica e tecnolgica da indstria de petrleo no Brasil

A unidade industrial da produtora de unidades de bombeio nasceu em um momento
favorvel por dois motivos: a poltica de compras da Estatal aliada a significativos
investimentos de longo prazo da companhia e ao novo arcabouo institucional criado nas
dcadas de 90 e 2000, que permitem empresa nacional fornecedora indstria do petrleo
desafios e oportunidades de aumento dos volumes durante um determinado perodo de tempo,
desde que seja competitiva. A nova poltica de compras da Estatal aliado ao contedo local
mnimo exigido nas licitaes pressupe um fornecedor que no crie para a empresa gargalos
de produo do ponto de vista de prazos de entrega, qualidade e preo (SLACK, 2009).
Os estudos do Programa de Mobilizao da Indstria Nacional do Petrleo e Gs
Natural (PROMINP), instituio que nasceu dentro da companhia petrolfera e que ancora seu
incentivo indstria local na carteira de investimentos da Estatal, indicam carncia e
102
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

prioridade no fornecimento deste produto para o pas. A Estatal classificou em grau 3 a

necessidade deste produto, em uma escala de zero a cinco.
Para viabilizar a montagem de uma planta no pas a Estatal fechou um contrato com a
Weatherford. Este ser o nico concorrente atuando com produto obsoleto, porm, com
atributos de produto como robustez e disseminao tecnolgica para os operadores versus um
histrico de problemas operacionais e de entrega. A empresa estudada aqui poder incorporar
parte ou a totalidade deste contrato desde que seu produto, bem como as condies
comerciais, esteja em linha com as do concorrente. A empresa tem possibilidades de superar o
concorrente em qualidade do produto, atendimento e mantendo o preo e condies
comerciais (frete e prazo de recebimento).
No usual que uma grande empresa integrada operar campos terrestres maduros e
marginais, mas a Estatal no tem interesse econmico e poltico em deixar de operar no
mercado onshore. Se por um lado este fato dificulta o crescimento das pequenas e mdias
empresas independentes, por outro garante um mercado significativo aos seus fornecedores
dado sua ampla capacidade financeira para aportar investimentos, por possuir planejamento
estratgico, conhecimento das caractersticas geolgica dos campos brasileiros, capacidade de
alavancagem, etc. A empresa, alis, segundo o seu Presidente, deseja estabelecer parcerias de
longo prazo com o fornecedor local, quer avanar na construo de um centro mundial de
produo de sondas e equipamentos para a indstria de leo e gs, quer fomentar parceria
com o fornecedor nacional e incentivar o desenvolvimento de novos entrantes nacionais. A
indstria de petrleo, ao lado da agroindstria, das indstrias eletroeletrnicas e software so
considerados estratgicos pelo governo do ponto de vista da retomada do desenvolvimento
econmico do pas. bvio que h um desdobramento positivo para a indstria fornecedora de
bens de capital para a indstria do petrleo.
Se no bastasse este momento favorvel do ponto de vista do potencial de
investimentos da indstria do petrleo, sua dinmica econmica garante uma proteo sua
atividade e, indiretamente, aos seus fornecedores tendo em vista os seguintes elementos: o
fato de produzir insumos insubstituveis e fundamentais para o crescimento da economia
como um todo e guardar, segundo Canelas (2004), substantiva independncia das flutuaes
do ritmo de crescimento da economia; da produo onshore situar-se no Brasil na parte
descendente do plat de produo de uma companhia petrolfera, porm, o fluxo de caixa
destas empresas, a partir da fase de explorao variar entre 15 e 60 anos, o que garantiria
demanda de longo prazo para os seus fornecedores e de existirem no pas muitos poos que j
103
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

passaram pela fase de desenvolvimento e esto fechados, nos quais, apesar de reconhecer que,
talvez, uma parte destes esteja nestas condies por no apresentar um volume de leo que
seja vivel economicamente do ponto de vista de extrao, h, segundo Zamith (2005, p.119),
trata-se de uma oportunidade de negcios no Brasil. So centenas de poos fechados em
campos de petrleo marginais que poderiam ser reativados por empresas dispostas a investir e
dinamizar a economia do Nordeste e em outras regies distantes das bacias de Campos,
Santos e Esprito Santo. Nos campos maduros e tambm nos marginais, os ganhos so
menores, porm, compensado por menor risco geolgico dado o amplo histrico de
perfuraes e produo ao longo do tempo. Um modesto incremento de 1% no fator de
recuperao dos campos maduros brasileiros, tem o potencial de incorporar at 150 milhes
de barris nas reservas de petrleo do pas. Esses nmeros confirmam a importncia da
continuidade produtiva desses campos, nos quais o petrleo j est praticamente todo
descoberto e a infraestrutura implantada (ZAMITH, 2005, p. 22). Classicamente este seria
um trabalho para as pequenas e mdias empresas. Trata-se, portanto, de outro segmento de
mercado que, restrito atualmente, poder ser ampliado no futuro, qual seja, o das pequenas e
mdias empresas independentes. Algumas com dificuldades econmicas e outras com
dificuldades de expanso. Enfrentadas algumas dificuldades neste processo, estas empresas
tm possibilidades de crescimento, tal como acontece em outros pases, principalmente nos
Estados Unidos da Amrica. De qualquer forma, existem ao menos outras trs empresas
nacionais crescendo e que sero alvos dessa estratgia mercadolgica. Do ponto de vista do
desenvolvimento do produto, a empresa no utilizou a estrutura de desenvolvimento
tecnolgico da Estatal. O produto nasceu do projeto PIPE da FAPESP que une cientistas e
empresrios com vistas ao desenvolvimento de produtos inovadores. A empresa cumpriu o
objetivo do projeto e esta em fase avanada de patenteamento.
O produto inovador, embora no tenha utilizado da estrutura de desenvolvimento
tecnolgico da Estatal, atravs do CENPES (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento) e de sua
unidade de materiais, estar vinculada a fase final de desenvolvimento da Estatal a partir de
testes de bancada e campo, na qual suas caractersticas so ajustadas e aperfeioadas de
acordo com as especificidades do campo e da dupla experincia do cliente: de uso e de
desenvolvimento de produtos. Para tanto ser assinado um contrato de cooperao
tecnolgico chamado TCA (Termos de Cooperao Tecnolgica) que garante, que a partir das
ultimas fases de testes, ocorra a homologao do produto e a vinculao da empresa no
cadastro corporativo da Estatal, tornando-a apta a vender um produto j formatado s
104
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

caractersticas do cliente. Percebe-se, portanto, que este processo desencadear em vendas. No

momento seguinte, se pretende a utilizao deste cadastro para negcios com parceiros
internacionais da Estatal. Paralelamente a empresa criar um Sistema de Gesto da qualidade
e de tecnologia. O primeiro garantir conformidade dos produtos e atendimento dos quesitos
de qualidade do grande cliente e o segundo dar sustentabilidade tecnolgica a empresa que
tem na diferenciao de produtos, a sua principal estratgia competitiva. Para isso, o Recurso
Humano interno aliado experincia de produo da empresa e de uma assessoria externa
(qualidade, jurdica, vendas e distribuio) foi concebido e est espera da montagem da
planta.
Um modelo de gesto especfico foi criado para suportar uma significativa
oportunidade de negcio apoiada no momento favorvel, no arcabouo institucional e no
terceiro pilar sem o qual os dois anteriores perderiam a funo, qual seja o fato de o produto
ser inovador e ao que tudo indica ser do tipo radical (CHESBROUGH, 2006). A concepo e
os testes de simulao realizados garantem ao produto esta caracterstica, restando a
constatao em futuros testes de campo. Este produto mais leve e fcil de transporte poo a
poo, e no perde o ajuste produtivo com o transporte como ocorre com o produto existente,
mais produtivo e econmico (energia consumida/ barril extrado) e flexvel nos ajustes de
produo (eletrnicos). Segundo a tipologia de Losekann e Gutierrez (2002, p.93), o produto
em questo inovador nos seguintes atributos: especificaes tcnicas, desempenho ou
confiabilidade, assistncia tcnica e suporte ao usurio. O fato de ser inovador garantir,
inclusive, em um segundo momento de expanso da empresa, uma insero internacional
atravs de exportaes ou acordos de transferncia de tecnologia ou constituio de parcerias
com vistas a criao de uma marca internacional aproveitando-se do diferencial tecnolgico.
Ao elaborar um balano da viabilidade econmica condio de entrada da empresa
no mercado de fornecimento de bens de capital para a indstria de petrleo onshore, este seria
favorvel levando em considerao os seguintes aspectos: a dinmica da indstria de petrleo,
a participao contundente da Estatal neste mercado, a uma leve desconcentrao de mercado
em que pese todas as dificuldades enfrentadas pelas companhias independentes atuantes em
onshore no pas, a possibilidade de exportao a partir do cadastro internacional da Estatal e
em mercados relevantes admitindo os atributos tecnolgicos do produto em questo, o bom
encaminhamento para a qualificao enquanto fornecedor da Estatal (assinatura do TCA), ao
aparato institucional slido e estvel de suporte indstria fornecedora, a garantia de
estabilidade de demanda pela caracterstica do produto petrleo e pela interessante
105
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

rentabilidade do negocio que garantiria investimentos em ampliao de mercado e

aperfeioamento de produto.

3. ANLISE DE INDSTRIA FORNECEDORA A PARTIR DAS CINCO FORAS

COMPETITIVAS DE PORTER
De acordo com a caracterizao da indstria fornecedora de bens de capital e servios
para a indstria de petrleo, de sua dinmica e das foras competitivas e da noo de barreiras
entrada, pode-se aplicar a metodologia de anlise de Porter. Com isso ser possvel verificar
a intensidade da concorrncia e as oportunidades de entrada a partir da identificao dos
pontos fortes e fracos da empresa em questo em relao a sua indstria. Assim, se pretende
trabalhar cada fora competitiva, aps o que a apresentao das estratgias para a entrada ou
penetrao nesta indstria (CHOI, POON, & DAVIS, 2008).

3.1 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes

Segundo entrevistas realizadas na Estatal em Mossor, Natal e Rio de Janeiro e junto
ao Prominp, esta segmento tem sido atendido por vrias empresas multinacionais atuando
basicamente atravs de importaes, exceo feita a lder e gigante norte-americana
Weatherford com planta no Brasil faz 06 anos a partir da aquisio de uma empresa nacional.
A empresa Estatal possu unidades de bombeio mecnicas da Vulcan, da Lufkin e da
Petrochen, contudo, por questes de mal atendimento em preo e entrega j no so mais
adquiridas pela empresa. Recentemente dois movimentos importantes ocorreram neste
mercado, quais sejam, a aquisio da empresa nacional Zimec pela Wheaterford e o anuncio
de que esta empresa construir uma nova planta no Rio de Janeiro para atender um contrato
de fornecimento para a Estatal. Este contrato prev o fornecimento de 2.259 unidades para os
prximos 05 anos. Segundo a matria da Gazeta Mercantil (27/03/2009), inicialmente
operaro com 70% da capacidade para atender a Estatal e os outros 30% para outras
operadoras do pas e do exterior. Em um segundo momento, planeja-se a construo de
unidades de bombeio de grande porte, alm, da extenso de servios de instalao e
manuteno.
Segundo apurado nas entrevistas, dois fatos merecem destaque: 1) existe uma duvida
quanto ao atendimento deste volume, o que, alis, foi o ponto de partida para a empresa
iniciar um processo do PIPE na FAPESP com vistas ao desenvolvimento de uma linha de
unidade de bombeio inovadora; 2) em entrevistas com executivos da Estatal tanto na unidade
106
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

de Natal quanto na matriz no Rio, ficou claro que a partir da comprovao da eficincia e,
portanto, da superioridade da unidade de bombeio a partir dos testes realizados, desmontaro
parte ou o total destes pedidos junto a empresa norte-americana. No contrato de fornecimento
assinado com Wheaterford existem clausulas de atendimento em quantum e de substituio
a partir de um produto melhor, igual e com melhores condies comerciais. Conhecendo as
condies comerciais do concorrente, a igualdade de condies comerciais acrescidas da
superioridade tecnolgica do produto e do maior ndice de nacionalizao permitiro
empresa obter uma fatia progressiva deste contrato e a penetrao no mercado de uma forma
geral.
A partir de uma estrutura enxuta e com planta moderna e, principalmente, com custos
de produo reduzidos, derivados do projeto do produto, a empresa est preparada para
retaliaes em preos do concorrente, embora, dada a estrutura de mercado concentrada, no
provvel que estratgias competitivas nesta direo ocorram: i) Ameaa de substituio - No
existe esta ameaa no presente caso. Pelo contrrio, a tecnologia (eletrnica) que caracteriza
uma inovao que pretende substituir a utilizada atualmente (mecnica). Existem outras
tcnicas para elevao artificial, alm do bombeio por haste (mtodo do produto e do
concorrente Weatherford), quais sejam: gs-lift, bombeio centrifugo submerso e bombeio por
cavidades progressivas; ii) Poder de negociao dos fornecedores - Uma constatao
identificada que no existe concentrao de fornecedores e nem um que seja relevante e que
no possa ser substitudo, nacionalmente, por outro com a mesma qualidade; e iii) Ameaa de
novos entrantes e as barreiras entrada - A empresa estudada uma entrante e sendo assim
cabe analisar as fontes de barreiras entrada especficas ao caso em questo, assim como
apresentar as estratgias de superao,ou seja, as eventuais sadas aos obstculos (barreiras)
apresentadas.

3.2 Economias de Escala, Reais Estticas e Dinmicas

As economias de escala externas x internas, estticas x dinmicas, escala x escopo e
reais x pecunirias bem como suas respectivas fontes que se aplicam indstria fornecedora
so as seguintes; economias de Escala Pecunirias - a empresa enfrentar uma desvantagem
inicial em relao ao concorrente Wheaterford uma vez que entrar no mercado com escala
reduzida de produo, o que resultar em aquisies dos fatores de produo a preos mais
elevados quando comparados ao seu concorrente. Esta desvantagem compensada pela
menor necessidade de matria prima em funo da caracterstica do produto. Mesmo
107
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

obedecendo as normas tcnicas do selo API (American Petroleum Institute), o produto mais
leve, consumindo menos ao e tinta.
As Economias de Escala Reais Estticas so ganhos de especializao, das economias
de postos de trabalho advindas da diviso do trabalho que permitem ganhos de especializao
da mo de obra e economias de tempo entre as tarefas no sero obtidas no primeiro ano de
produo devido a baixa escala de produo inicial. Somente a partir do segundo ano, com
uma quantidade maior de produo e vendas haver uma maior especializao da mo de obra
e mquinas empregadas no processo aumentando a produtividade levando a uma reduo de
custos. Logo, no h o que se fazer no primeiro ano de atividade para driblar esta
desvantagem em relao ao concorrente, se o concorrente operar a partir da planta
incorporada da empresa Zimec. Se, ao contrrio, inaugurar planta nova, como anunciado, o
concorrente no obter ganhos de especializao no primeiro ano.
A Indivisibilidade tcnica a partir de escala inicial reduzida, haver uma subutilizao
de equipamentos, o que ser superado a partir de volumes de produo maiores, previstos para
o segundo ano em diante. Esta uma desvantagem inicial que a empresa ter de enfrentar em
relao ao concorrente, mesmo que este opere a partir de planta nova, uma vez que iniciar a
produo ancorada em volumes considerveis a partir do contrato firmado com a Estatal.
Economias relacionadas lei dos grandes nmeros: tambm devido a escala inicial baixa, o
staff de manuteno ser mais elevado quando comparado ao concorrente. Pessoal e peas
disponveis para equipamentos subutilizados custam caro inicialmente. A equipe e os
materiais utilizados para reposio e conserto de peas destinadas a manter qualquer nvel de
atividade produtiva frente possibilidade de problemas tcnicos cresce menos do que
proporcionalmente em relao ao nmero de mquinas em operao (LOTTY & SZAPIRO,
2002, p. 58), situao prevista a partir do segundo ano. Uma estratgia para minimizar os
efeitos da baixa escala inicial a de iniciar as atividades com uma imobilizao em
equipamentos e estoques igualmente baixa de acordo com o planejamento estratgico do
negcio. Dado que os equipamentos requeridos para o processo so simples e de fcil
aquisio (no so bens de capital feitos por encomenda), o balanceamento entre nvel de
produto versus quantidade de equipamento pode ser feito sem maiores transtornos de tempo
de ajustamento da capacidade produtiva em resposta a volumes maiores de venda.
Economias de reservas financeiras e estoques que podem ser menores medida que se
expande a escala de produo. Situao idntica as verificadas nos itens acima com a
superao a partir do segundo ano. Ainda as Economias de publicidade que exige um
108
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

dispndio mnimo elevado para resultar em efeitos sobre a demanda. Especificamente

enfocando gastos com participaes em feiras nacionais e internacionais necessrias para a
visibilidade da marca e dos atributos diferenciados dos produtos. A sada para este caso
reservar um percentual fixo do lucro operacional (EBTDA) que no comprometa
significativamente o lucro liquido da empresa.
A empresa no ter problemas com as economias de reincio (setup), dado que os
equipamentos requeridos para a montagem dos produtos (solda, corte, dobra e etc.) no
requererem ajustes mudana de modelos; Economias de aprendizado: a empresa estar no
ponto mais baixo da curva de aprendizado ao iniciar a montagem de suas unidades de
bombeio eletrnicas, por se tratar de planta nova. Segundo Lootty e Szapiro (2002, p. 60):
quando um novo processo ou produto iniciado, origina-se tambm um processo de
aprendizado. Em geral, o processo de produo das primeiras unidades envolve o processo de
tentativa e erro uma vez que novos mtodos so estabelecidos e pessoas so treinadas. Assim,
os custos iniciais por unidade so geralmente altos. medida que a produo aumenta, os
trabalhadores se tornam mais rpidos e precisos em suas funes; as mquinas so adaptadas
e os ajustamentos so feitos na direo do melhor sistema de produo. O resultado do
processo uma curva de aprendizagem, que apresenta um declnio no custo mdio corrente na
medida em que a produo aumenta. No h como superar esta barreira no curto prazo.
Contudo, mesmo sendo planta nova, estar no mesmo espao fsico da empresa, que possui
economias de aprendizado a partir da produo de produtos mais complexos (sondas de
perfurao), e similares. Alguns profissionais fundamentais como chefe de produo,
encarregado e alguns operadores de maquinas sero transferidos para a planta de unidades de
bombeio eletrnicas. Isto permitir, ento, melhora na curva de aprendizagem e, portanto, da
obteno de economias de aprendizado.

3.3 Vantagens absolutas de custo

Acesso a fatores de produo, sobretudo tecnologia e recursos humanos e naturais. A
empresa disputa com outras empresas de grande porte de sua cidade (So Carlos) Recursos
Humanos em condio desigual, dado o poder financeiro, plano de carreira e maior
capacidade de aprendizado observados em grandes empresas cidade. Contudo, existe um
contingente significativo de profissionais disponveis no mercado, favorecendo o crescimento
de empresas como essa aqui tratada. Esta uma estratgia deliberada da empresa que tem em
seus quadros profissionais deste perfil nas reas administrativa, financeira e produo.
109
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

A empresa j atuante (Wheaterford) no tem patente ou domnio sobre tcnicas

produtivas mais eficientes que imponham obstculos a entrada em relao a estas fontes.
Contudo, tem uma vantagem importante no que se refere a fontes de capitais mais
favorveis, por representar riscos menores de crdito ao emprestador e por possuir vrias
outras formas de captao de recursos mais viveis. A Wheateford uma das maiores
empresas do mundo em bens de capital para a indstria do petrleo. Uma sada possvel a esta
barreira quando um eventual crescimento intenso no previsto ocorrer buscar recursos em
fundos de capital de risco, injeo de capital de scios ou recursos de longo prazo do BNDES.

4. DIFERENCIAO DE PRODUTO
Segundo Kupfer (2002, p. 122,123), h virtual unanimidade entre os economistas
industriais de que a diferenciao de produto a mais forte dentre as fontes de barreira
entrada na indstria. Considerando a existncia de lealdade entre os consumidores para com
os produtos vendidos pelas empresas existentes, as empresas entrantes tm forosamente que
vender a preos mais baixos para deslocar preferncias estabelecidas ou incorrer em gastos
superiores de publicidade para divulgar a nova marca. Segundo Azevedo (2003, p. 204), a
diferenciao de produtos est relacionada maneira como o consumidor percebe
determinada mercadoria. Esta percepo pode estar ligada a atributos fsicos que determinado
bem tem em relao outro j presente no mercado. Neste caso h uma diferenciao real.
Este tipo de diferenciao no importante para a diferenciao potencial e sim
efetiva, pois, caso no existam segredos industriais, uma entrante ter plenas condies de
produzir um produto semelhante, com os mesmos atributos fsicos. A diferenciao que deve
ser levada em conta, a que cria maiores barreiras entrada a informacional, isto , a que
informa o consumidor sobre os atributos do produto, criando uma lealdade deste para com a
empresa que o produz. Segundo Losekann e Gutierrez (2002, p. 93), em linhas gerais, os
produtos so diferenciados conforme os seguintes atributos: especificaes tcnicas,
desempenho ou confiabilidade, durabilidade, ergonomia e design, esttica, custo de
utilizao do produto, imagem e marcas, formas de comercializao, assistncia tcnica e
suporte ao usurio, financiamentos aos usurios.
Antes de especificar as fontes de diferenciao que criam barreiras entrada via
diferenciao para o caso em analise, importante destacar que diferenciao de produto
como barreira entrada mais importante para bens de consumo durveis e bens de consumo
no durveis do que para bens intermedirios e bens de capital. Ainda assim, aps as
110
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

entrevistas realizadas com funcionrios da Estatal, percebe-se que algumas caractersticas do

produto da lder de mercado que impe uma barreira entrada. As que mais se aproximam
com as verificadas na literatura foram destacadas acima grifando e negritando. Existem
informaes contraditrias em relao ao produto do concorrente. Enquanto um engenheiro
de elevao e dois gerentes destacaram a eficincia do produto da lder, outro gerente de
elevao e escoamento afirmou que bombeamento terrestre 3% de produo e 90% de
problemas. O prprio engenheiro reconheceu, aps a apresentao da simulao de
desempenho da Unidade de Bombeio Eletrnica da empresa, que existe uma inovao
tecnolgica e que tal inovao surpreendente pelo fato de ter sido desenvolvida sem o
suporte da Estatal e que o produto, por trazer motor, computador e inversor de freqncia
incorporados algo alm de um simples produto, trata-se, ainda segundo suas palavras, de um
sistema produtivo. Cabe destacar ainda, as seguintes percepes do usurio em relao ao
produto da lder e nica fabricante no pas, a empresa Wheaterford: i) Robustez - vida til de
05 anos e manuteno anual (uma vez ao ano); ii) Nvel de conforto em relao a tecnologia
existente, isto , conhecimento disseminado pelo usurio, o operador do campo; e iii)
Facilidade na obteno de peas de reposio.
Assim, h por parte do operador uma confiana no produto existente e um aprendizado
de como operar, em que pesem os problemas tcnicos e de difcil deslocamento (de um poo
para outro) e ajuste (dispositivo mecnico tem mais necessidade de setup). Aparentemente
existe uma lealdade e confiabilidade baseada no consumo continuado e na falta de opo
tecnolgica. A superao desta barreira entrada esta na essncia do produto, isto , em suas
vrias vantagens tecnolgicas: mais leve e verstil nos deslocamentos, menor setup, maior
flexibilidade nos ajustes de ritmo de produo por sua natureza eletrnica, menores custos de
transporte pela leveza e facilidade de transporte e, principalmente, por consumir menos
energia na extrao de petrleo versus uma produo maior, ou seja, retira/bombeia mais
petrleo com o mesmo uso de recurso mo de obra e com um consumo menor de energia.
Estas caractersticas do ao produto um carter revolucionrio, ou seja, de inovao radical.

4.1 Requerimentos iniciais de capital

Se a necessidade de capital para penetrar no mercado, ou seja, se o montante investido
requer um volume significativo de capital em funo das escalas mnimas eficientes, h
barreiras entrada de capital. A empresa pode partir de uma escala de produo baixa
evoluindo ao longo dos anos como j foi dito ao longo do trabalho, porm, uma entrada eficaz
111
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

passaria por investimentos em feiras, montagem de assistncia tcnica com peas de reposio
e treinamento dos usurios. A proposta da empresa atender essa contingncia com
investimentos percentuais fixos a partir do lucro operacional (EBTDA) que no comprometa
o lucro liquido de maneira significativa.

4.2 O poder de negociao dos compradores

O poder de barganha dos compradores, segundo Porter (1991), est relacionado s
caractersticas do produtor (indstria). Os compradores sero mais ou menos poderosos em
relao aos fornecedores de acordo com as caractersticas do produto, da quantidade que eles
demandam, da representatividade destes produtos no que se refere aos custos (percentual
destas compras em relao ao total de compras), aos custos de mudana na troca de
fornecedor que ele eventualmente enfrenta, no quanto consegue obter de lucro com o produto
comprado e no nvel de informao que tem sobre a demanda. Porter (1991) enumera algumas
circunstancias que caracterizam o poder de um comprador perante o seu fornecedor. Sero
tratadas aqui apenas as caractersticas que dizem respeito ao objeto de analise, qual seja a
relao fornecedor (indstria fornecedora de bens de capital para a indstria do petrleo)
versus comprador (companhias petrolferas). Assim, segundo Porter (1991, p. 41), o
comprador ser poderoso se ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s
vendas do vendedor. Como a Estatal praticamente monopsionista o caso de caracterizar
um grande poder de barganha em relao aos seus fornecedores.
Por outro lado, outras circunstncias caracterizadas pelo autor favorecem os
fornecedores de unidades de bombeio, tais como: i) Quando o produto vendido pela indstria
em questo uma frao pequena dos custos do comprador, ele, em geral menos sensvel ao
preo. o caso dos custos das unidades de bombeio diante do total de investimento
necessrio em E&P; ii) Contudo, compradores altamente rentveis so, porm, em geral
menos sensveis ao preo (isto , claro, se o item no representar uma proporo grande de
seus custos) e podem adotar uma viso de longo prazo no sentido de preservar a sade de seus
fornecedores. o caso quando o comprador a Estatal, porm, no quando os compradores
forem as pequenas e mdias companhias de petrleo independentes, cuja rentabilidade
menor. Ainda assim, o custo de unidades de bombeio diante dos investimentos necessrios
para adquirir reas de explorao, pagamento de royalties, nas tcnicas de recuperao de
poos, etc. pequeno.
Em geral, aps ter estudado ao longo do trabalho as particularidades da indstria de
112
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

petrleo como um todo e da importncia estratgia da Estatal para o desenvolvimento da

indstria fornecedora, das mudanas de postura e de uma reaproximao recente da Estatal
em relao ao fornecedor nacional em geral, da estrutura interna de gesto tecnolgica desta
empresa para desenvolvimento tecnolgico do seu fornecedor levando em considerao a
importncia deste para a Estatal e para o pas, a relao do fornecedor com a Estatal apresenta
caractersticas particulares que ultrapassam a anlise de Porter quando trata o poder de
barganha dos compradores enquanto uma das cinco foras competitivas.
Logo, esto presentes ao mesmo tempo pontos negativos ao fornecedor neste
relacionamento que constituem em essncia o poder de barganha do principal cliente (Estatal)
e pontos favorveis ao fornecedor nesta mesma relao que lhe do oportunidades de
desenvolvimento tecnolgico e de crescimento econmico e financeiro.

4.3 Pontos negativos da relao fornecedor versus Estatal

A Estatal, mesmo aps a abertura e da estratgia da Agncia Nacional de Petrleo em
atrair pequenas e mdias empresas para o segmento onshore, continua com um enorme poder
de barganha. praticamente monopsionista no mercado. Como a Estatal concentra compras
do petrleo produzido pelas independentes, do refino e de grande parte de campos e reas, o
futuro da produo onshore esta nas mos da Estatal e no do rgo regulador, a ANP. Alis,
como destaca Zamith (2005, p.127), do ponto de vista regulatrio o domnio da Estatal no
setor ainda significativo. Tanto a disponibilidade dos campos como a operacionalidade do
setor, principalmente na garantia de mercado para a venda da produo marginal, acabam
dependentes de regras estabelecidas pela Estatal e no pela ANP. Assim, ao invs de
prevalecerem os aspectos de poltica pblica, definidas pelo governo e adotadas pelo rgo
regulador, o futuro das atividades onshore depende mais das estratgicas corporativas da
Estatal.
A Estatal e o Estado, ao dificultarem o crescimento dos produtores independentes, seja
pelo preo cobrado pelo refino, pela demora da compra do petrleo destes produtores, pela
no freqncia em leiles de campos produtores em poder da Estatal no explorados e pela
ausncia de uma poltica adequada de crdito a estes produtores, acabam indiretamente
atingindo a indstria fornecedora nacional na medida em que no permite uma ampliao do
mercado de bens de capital para a indstria do petrleo.

113
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

4.4 Pontos positivos para o fornecedor em sua relao com o mercado concentrado
A Estatal guarda aspectos significativamente favorveis ao desenvolvimento da
indstria fornecedora e encadeamentos com outras indstrias, tanto do ponto de vista
econmico quanto tecnolgico, assim como igualmente importante como multiplicador de
renda em regies mais pobres do pas, sobretudo atravs de investimentos no segmento
Onshore. So caractersticas histricas j presentes em sua concepo de empresa estratgica
ao desenvolvimento do pas. A Estatal funcionou ao longo do tempo como um estado dentro
do estado e atravs de seu poder de compra e de seu modelo de gesto tecnolgica capacitou
o fornecedor nacional. A partir da dcada de 90 abandonou a poltica paternalista de
compras e desenvolvimento tecnolgico de seus fornecedores que to bem funcionou ao
desenvolvimento dos ltimos e aos objetivos do pas. Contudo, a partir de inovaes
institucionais Onip, CTpetro, Rede Brasil de tecnologia, Prominp - aproximou-se
novamente do fornecedor nacional e atravs de uma poltica de contedo local mnimo e de
uma nova realidade de investimentos da Estatal em busca da auto-suficincia energtica, tem
possibilitado a indstria fornecedora uma oportunidade histrica de crescimento e
desenvolvimento tecnolgico. Aps a eleio do penltimo governo, houve uma determinao
de nacionalizao das compras da Estatal na qual, os projetos licitatrios em E&P da empresa
deveria conter um mnimo de contedo nacional. Isto levou os departamentos de engenharia e
de E&P da empresa a estruturar um plano de capacitao dos fornecedores locais. Nasce o
Prominp que se transforma em programa de Estado ancorado nos investimentos da Estatal,
coordenado pela empresa e com seus funcionrios empenhados em transforma-lo em sucesso.
Uma importante considerao que dada a participao de vrias instituies presentes, no
h o risco de a indstria fornecedora tornar-se refm de qualquer governo, o que garante
continuidade da eficcia das aes desenvolvidas e adotadas pelas instituies para o sucesso
da indstria local. A indstria de petrleo possui uma caracterstica, fundamental para a
dinmica de seus fornecedores, qual seja, a de possuir substantiva independncia das
flutuaes do ritmo de crescimento da economia. Em relao ao Brasil uma caracterstica
importante uma vez que as atividades de E&P so direcionadas ao suprimento da crescente
demanda nacional por leo cru, que no representa retrao mesmo no ambiente de
crescimento instvel. (CANELAS, 2005)
Outra caracterstica importante, na garantia de demanda por longo perodo, a de que
um poo de petrleo, uma vez tendo a sua produo vivel econmica e geologicamente, ter
um ciclo de produo que variar entre 15 a 60 anos, dadas as tcnicas modernas de
114
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

revitalizao. Os ativos desta indstria, altamente intensivos em capital e tecnologia, exige

uma integrao vertical entre as empresas produtoras de petrleo e suas fornecedoras.
Mecanismos como contratos de longo prazo esto presentes como forma de integrao.
Gerando ainda uma estabilidade da demanda. Atuao da Estatal em onshore garantindo
demanda continuada: Contra a lgica econmica de atuao de uma grande companhia
integrada em campos maduros e marginais, a Estatal no abandona esses campos, cuja
rentabilidade mais baixa em relao ao equipamento offshore em guas profundas, em favor
das pequenas e mdias empresas independentes. As razes que justificam a permanncia da
Estatal neste segmento, se por um lado dificultam a que haja uma ampliao do mercado pela
pulverizao de investimentos pelas pequenas e mdias empresas independentes, por outro,
garantem um volume de demanda seguro e continuado para as fornecedoras. As razes para a
Estatal operar no onshore vo desde garantir renda e emprego em regies mais pobres,
capturar rendas minerais, passando por questes corporativas da empresa at objetivos
polticos que podem ser sintetizados na seguinte frase: Ao mesmo tempo, o status da Estatal,
de empresa estatal e gestora de um monoplio nacional, a torna vulnervel s foras polticas
regionais, desejosas de fazer perpetuar o mnimo de investimentos e empregos em locais
normalmente carentes. Aliado a isso, foras corporativas da prpria empresa nutrem o mesmo
processo, independente de qualquer lgica econmica. (ZAMITH, 2005).

4.5 Estratgia para contrapor o poder de negociao dos compradores

A concentrao por parte do grande cliente ter que ser combatida pela empresa
atravs da entrada em mercados externos nos quais a produo onshore relevante e com uma
carteira de clientes pulverizadas, vendendo para as principais companhias independentes.
Estudar as polticas industriais verticais pelas quais passaram estes pases, as barreiras
tcnicas, tarifrias, tributrias, fretes, seguros, canais de penetrao (se venda direta para
empresas produtoras ou para prestadores de servios, etc.) e divulgao atravs de feiras
internacionais so necessrios para a penetrao eficaz e no constituem barreiras
instransponveis, dado que constituem informaes inteiramente disponveis no mercado.
Uma vez que a Estatal adotou um novo modelo para aquisies e padres de qualidade
a partir de 2003, adequar a empresa a partir das normas de qualidade prprias da empresa, ter
a noo que qualidade tambm envolve o acompanhamento do produto ao longo de sua vida
til, com assistncia tcnica e treinamento prximos do cliente so fundamentais para o
sucesso da entrante aqui em estudo. A empresa pode utilizar um conjunto de situaes
115
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

simbiticas para promover inovaes incrementais em suas futuras geraes de Unidades de

Bombeio Eletrnicas, atravs da necessria aproximao com os clientes para desenvolver
aprendizado pelo uso, utilizando-se da estrutura de Pesquisa & Desenvolvimento da empresa
e do apoio tecnolgico da Estatal, atravs de novos programas com a FAPESP e integrao
com universidades da cidade de So Carlos. Depois da apresentao da simulao de
desempenho e concepo de produto para os executivos responsveis por elevao e compras
da Estatal (RN e RJ), a empresa est prestes a assinar um contrato tipo TCA com a Estatal, a
partir da fase de testes em bancada e campo. Cabe apontar que um contrato dessa natureza
qualifica a empresa enquanto fornecedora, permitindo evoluir tecnologicamente e participar
do cadastro da empresa, ou seja, vender. (ALONSO, 2004, p. 90)
A empresa pretende com isso aproveitar o momento favorvel entrada no mercado,
inclusive pela postura do governo. Mais uma vez, segundo Gabrielli, alar o pas a condio
centro mundial de fabricao de equipamentos diversos, passar por criar parcerias
estratgicas de longo prazo com fornecedor, traduzindo: a Estatal comprar um volume
significativo e por longo prazo. Existe nesse caso um cenrio otimista para negcios, cenrio
de fomento e de parceria, alm de um importante incentivo ao desenvolvimento de novos
entrantes nacionais.

4. CONCLUSO
Aps a exposio dos argumentos ao longo do texto, possvel concluir pela
viabilidade econmica condio de entrada da empresa no mercado de bens de capital para a
indstria de petrleo onshore, especificamente no de Unidades de Bombeio. Isto levando e
considerao os seguintes aspectos abordados: o carter de inovao radical do produto
desenvolvido com base no projeto PIPE da Fapesp; a dinmica da indstria de petrleo; a
participao contundente da Estatal neste mercado; a uma leve desconcentrao de mercado
em que pese todas as dificuldades enfrentadas pelas companhias independentes atuantes em
onshore no pas; a possibilidade de exportao a partir do cadastro internacional da Estatal e
em mercados relevantes admitindo os atributos tecnolgicos do produto; o bom
encaminhamento para a qualificao enquanto fornecedor Estatal (assinatura do TCA); ao
aparato institucional slido e estvel de suporte indstria fornecedora; a garantia de
estabilidade de demanda pela caracterstica do produto petrleo e da interessante rentabilidade
do negcio que garantiria investimentos em ampliao de mercado e aperfeioamento de
produto; a nova fase de aproximao da Estatal em relao ao desenvolvimento dos
116
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

fornecedores nacionais em linha com sua postura histrica de aes neste sentido,tal como a
presente necessidade de contedo local presente nos produtos licitados pela empresa e as
estratgias apresentadas de transposio das barreiras entrada especficas ao caso em
questo.
A noo de rentabilidade do negcio no foi apresentada neste trabalho, contudo, foi
desenvolvido adicionalmente um estudo de viabilidade financeira a partir de projees de
demonstrativos de resultados, fluxos de caixa e aplicao de ferramentas como Payback,
conforme Gitman (2004) Valor Presente Liquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR) que
igualmente apontam favoravelmente entrada. A viabilidade financeira da produo de um
produto inovador para o mercado de petrleo onshore tornar-se- ainda mais favorvel a partir
da reduo das taxas de juros de longo prazo no pas o que reduzir cada vez mais o custo de
oportunidade dos projetos em geral e este em questo pela significativa viabilidade econmica
identificada.

REFERNCIAS
ALONSO, P. S. R. Estratgias corporativas aplicadas ao desenvolvimento do mercado de
bens e servios: Uma nova abordagem para o caso da indstria de gs natural no Brasil.
2004. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo), Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Rio de Janeiro, 2004.

ANDREWS, K. R. O conceito de estratgia corporativa. In: MINTZBERG, H. et al. O

processa da estratgia: conceitos, contexto e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006, cap. 3.

AZEVEDO, P. F. Organizao Industrial, Manual de Economia, So Paulo: Editora

Saraiva, 2003.

CANELA, A. Investimento em explorao e produo aps a abertura da indstria

petrolfera no Brasil: Impactos econmicos. 2004. Monografia (Bacharelado em economia),
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2004.

117
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

CANELAS, A. Explorao e produo de petrleo e gs natural ps-reforma da

indstria petrolfera brasileira: Investimentos e impactos macroeconmicos (parte 2). 2005.
3 Congresso Brasileiro de P&D em petrleo e gs.

CHESBROUGH, H. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting. Boston:
Harvard Business Press. 2006.

CHOI, B.; POON, S. K.; DAVIS, J. G. Effects of knowledge management strategy on

organizational performance: a complementarity theory-based approach. Omega The
international Journal of Management Science, v. 36. p. 235-251. 2008

GITMAN, L. J. Princpios de administrao financeira. 10.ed. Traduo tcnica

AntonioZorattoSanvicente. So Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.

GOMES, J.; SALAS, J. M. A. Controle de gesto: uma abordagem contextual e

organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999. 192 p.

HENDERSON, B. D. As Origens da Estratgia. In: MONTGOMERY, C. A; PORTER, M.E.

Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 3-9.

KUPFER, D. Barreiras estruturais entrada In: KUPFER, D.; HASENCLEVER, L.

Economia Industrial : Fundamentos Tericos e Prticas no Brasil, Rio de Janeiro: Editora
Elsevier, 2002.

LOSEKANN, L.; GUTIERREZ, M. Diferenciao de produto. In: KUPFER, D.;

HASENCLEVER, L. Economia Industrial: Fundamentos Tericos e Prticas no Brasil, Rio
de Janeiro: Editora Elsevier, 2002.

LOOTTY, M.; SZAPIRO, M. Economias de escala e escopo. In: KUPFER, D.;

HASENCLEVER, L. Economia Industrial : Fundamentos Tericos e Prticas no Brasil, Rio
de Janeiro: Editora Elsevier, 2002.

118
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016
 ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next?
International Journal of Operations and Production Management, v.19, n.2, 1999, p.
205-228.

OHMAE, K. Voltando Estratgia. In: MONTGOMERY, C. A; PORTER, M.E. Estratgia

A Busca da Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 67-81.

PORTER, M.E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review,
March/April 1979.

PORTER, M. E. Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da

concorrncia; trad: Elizabeth Maria de Pinto Braga; reviso tcnica: Jorge A. Garcia Gomez,
7 edio. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

PORTER, M.E. Competio: Estratgias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro:

Campus, 1999, cap. 1-2.
SLACK, N. et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2009.

WHEELWRIGHT, S. C. Manufacturing Strategy: Defining the Missing Link. Strategy

Management Journal, v. 5, p. 77-91, 1984.

ZAMITH,M. R. M. A. A nova economia institucional e as atividades de explorao e

produo onshore de petrleo e gs natural em campos maduros no Brasil. 2005. Tese
(Doutorado em Energia), Universidade de So Paulo, So Paulo, 2005.

119
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 7, n. 2, p. 98-119, 2016