Neg 2017

NEGOCIAÇÃO
Andreia Taveira da Gama

MAGEC, 2017
Objetivos da disciplina
Identificar os diferentes tipos de negociação e de negociadores;
Caracterizar as principais estratégias e tácticas de negociação;
Reconhecer as etapas de uma negociação e os fatores críticos de sucesso
em cada uma delas;
Saber preparar e saber conduzir uma negociação com sucesso;
Saber preparar, planear, gerir e liderar uma equipa de vendas;
Reforçar capacidade de liderança e de motivação de pessoas.
1
Bibliografia essencial
Carvalho, J. C. (2004). Negociação, 1ª ed. Edições Sílabo.
Fisher, R. Ury, W. (1993). Como conduzir uma negociação? (Getting to yes),

Edições ASA.
Lewicki, R. J., Barry, B., Saunders, D. M., Minton, J. W. (2010). Essentials of

Negotiation, 6ª Edição, McGraw-Hill/Irwin.
Nierenberg, Juliet; Ross, Irene (2003): Os segredos de uma negociação bem

sucedida. Plátano Editora.
Textos a fornecer pela Docente - moodle
3
© Andreia Gama, 2011
NEGOCIAÇÃO
Conceito e pressupostos
Os mitos da negociação
Estratégias de resolução de conflitos
Princípios fundamentais
2
Enquadramento
Em 1999, os membros da Organização Mundial do Comércio reuniram-se

em Washington com o objetivo de diminuir as barreiras ao comércio livre.
Os membros da organização não conseguiram sequer acordar nos pontos
da agenda e a reunião foi um rotundo fracasso…
No mesmo ano, uma Diretora de Recursos Humanos de uma

multinacional tratou de cerca de 200 ofertas de trabalho dirigidos a
estagiários. À excepção de 10 candidatos, todos aceitaram a oferta inicial
sem tentarem negociar algo mais. A Diretora ficou contente, mas
apreensiva. Os candidatos aparentemente não realizaram que a primeira
oferta era apenas um ponto de partida. Mas o raciocínio foi: “se não
disserem nada, também não direi”.
Negociação
Negociamos quando…
… decidimos qual o filme que vamos ver com um amigo
… decidimos qual a cidade onde vamos viver com a família
… procuramos um novo emprego
… queremos um aumento de ordenado
… queremos conquistar um novo Cliente
3
Negociação - conceito
“Processo de decisão pelo qual os intervenientes

estabelecem, ou pretendem estabelecer, um acordo.”
Crespo de Carvalho, 2004
“Processo de tomada de decisão interpessoal, em que duas

ou mais partes acordam em alocar recursos escassos”.
Lewicky, 2003
7
Negociação - conceito
Divergência de
Posição 1 interesses Posição 2
Perceção de interesses comuns (satisfazer as necessidades de forma

vantajosa para ambas as partes)
Interdependência através da comunicação
Consenso que satisfaça os interesses das duas partes
8
4
Negociação
As negociações ocorrem por uma de duas razões:
Criar algo de novo que nenhuma das partes conseguiria obter sozinha
Resolver um problema ou conflito entre as partes
9
Pressupostos
– Pressupõe a existência e interacção entre duas ou mais partes – indivíduos,

grupos ou organizações
– Existe conflito de interesses entre as partes – o que uma das partes quer não é
necessariamente o que a(s) outra(s) quer(em) – e as partes têm que encontrar
uma forma de resolver o conflito
– As partes negoceiam porque pensam poder usar alguma forma de influência para
ter um acordo melhor do que simplesmente aceitar o que a outra parte
voluntariamente está disposta a dar
– As partes, pelo menos no momento inicial, preferem procurar um acordo do que

lutar até que uma das parte capitule, ou que o conflito seja entregue a uma
autoridade superior, com capacidade de decisão
10
5
Pressupostos
– Quando negociamos esperamos receber, mas também dar.

Esperamos que as partes modifiquem as suas posições iniciais, que
façam algumas concessões
– As negociações com sucesso envolvem a resolução de aspetos

tangíveis – tais como preço, quantidades, prazos, … - e de aspetos
intangíveis - a necessidade de ficar bem perante a pessoa ou
entidade que representa, o desejo de reconhecimento, o medo de
abrir precedentes se ceder em demasia, etc.
11
12
6
1. As competências de negociação são inatas
As negociações eficazes exigem prática e feed-back
2. A experiência ensina tudo
Não por si só! Depende do tipo e diversidade das experiências vividas,

do feed-back recebido e da capacidade para se aprender com os
sucessos e com os erros.
13
3. Os bons negociadores correm riscos

Por vezes ouvem-se frases como:
“Esta é a minha última oferta” ou
“É pegar ou largar”,
Mas este é apenas UM dos estilos possíveis de negociação, baseado na

ameaça e bluff. Os negociadores que utilizam estas tácticas raramente são
eficazes.
Os negociadores devem:
-Avaliar o risco
-Definir o timing certo para apresentar a última oferta
-Aprender a decidir bem em casos de incerteza
14
7
4. Os bons negociadores confiam na intuição
Um processo negocial eficaz envolve um

planeamento cuidadoso e sistematizado para
poderem depois desenvolver estratégias pro-ativas e
não reativas.
15
Estratégias de resolução de conflitos
16
8
O queOé que
um conflito?
é o Conflito?
É um estado de espírito que se baseia essencialmente na

perceção existente nas partes envolvidas de que um
determinado alvo ou estímulo lhes provoca respostas
antagónicas.
Um conflito é uma situação em que o que uma parte quer não

coincide necessariamente com o que a outra quer e em que
ambas preferem procurar soluções a cortar o contacto.
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Causas do conflitos
Competição relativamente a recursos escassos
Ambiguidade relativamente a responsabilidade e autoridade
Diferenças relativamente a perceções, estilos de trabalho,

atitudes, falhas de comunicação
Diferenças relativamente a objetivos e métodos para os atingir
Exemplos?
18
9
A inevitabilidade do conflito
Os conflitos dentro da organizações são positivos ou negativos?
Poucos de nós gostam de lidar com conflitos, sejam estes com

familiares, amigos ou no trabalho.
Tal é particularmente verdade quando o conflito se torna hostil e

começam a estar envolvidos sentimentos fortes.
A resolução dos conflitos pode ser mentalmente e emocionalmente

esgotante.
19
A inevitabilidade do conflito
A Inevitabilidade do Conflito
Os conflitos dentro da organizações são positivos ou negativos?
MAS…
Os conflitos são inevitáveis
Trazem frutos para as pessoas e empresas permitindo…
… evitar a estagnação
… gerar dinâmicas e estímulos para o surgimento de novas

ideias e métodos
… melhorar as relações entre as pessoas, se bem resolvidos

20
10
Estratégias para gerir conflitos
+ Cedência ou Colaboração
acomodação Integrar as diferentes
Acomodar as perspetivas da posições
outra parte e ceder
Preocupação com os
resultados da outra parte Compromisso
Inacção Competição
Evitar o conflito Tentar que a outra parte
desista
- +
Preocupação com os nossos resultados
21
Colaboração:
Situação em que é importante satisfazer (pelo menos grande parte)
das necessidades das partes envolvidas na negociação.
Pretende-se resolver o conflito em conjunto, tentando compreender e

integrar as diferentes posições.
22
11
Colaboração - exemplo
(…)
Comprador: Se vocês não subirem o preço eu até posso investir em folhetos para escoar o stock
do produto antigo que, com a introdução deste novo produto, perderá todo o interesse.
Vendedor: Bom, mas o preço do novo tem inevitavelmente que subir porque os custos também
são superiores.
C: Não digo que não mas assim sofrem sempre da presença de dois produtos em simultâneo o
que, para os clientes, pode não ter muito interesse. E para nós também não, uma vez que nunca
mais escoamos o stock do produto antigo.
V: De facto, o lançamento do novo produto implica que o anterior seja retirado do mercado.
C: Nós podemos vender a perder margem, mas não nos parece que possamos manter essa
situação por muito tempo.
V: E se fizéssemos uma campanha conjunta? Vocês promoviam o produto e, com isso, baixavam
o preço, escoando o produto antigo. Nós podemos investir na comunicação e nos folhetos.
(…)
23
Competição
Situação em que satisfazer as nossas necessidades é importante, mas
satisfazer as necessidades da outra parte não é importante para nós.
Cada uma das partes posiciona-se numa óptica em que pretende fazer
prevalecer os seus próprios interesses sobre os da outra parte, de forma
a maximizar os seus resultados – ótica de dominação.
24
12
Competição - exemplo
(…)
Comprador: 330,000 euros parece-me um preço absolutamente excessivo.
Vendedor: Se reparar nas condições praticadas no mercado verá que até é um bom preço.
C: Mas a mim não me importa o mercado, mas muito mais esta casa em particular. E sei que uma
casa com esta idade e neste estado de conservação não vale mais de o que eu lhe estou a
oferecer, ou seja, €300,000.
V: Mas já estávamos nos €310,000 e não nos €300,000. Se fossem €300,000 implicaria um
desconto superior a 10% em relação ao preço pedido.
C: Não faço as minhas contas assim e o Sr. Também não as pode fazer. Se fizesse um preço
disparatado como €400,000 e desconto já seria de 25%. Mas ok. €310,000 é um preço justo. É
pegar ou largar. Estou pronto para fazer amanhã a escritura.
V: Não me parece. Isto não é um leilão. E se a casa não fosse interessante, o senhor não tinha
feito oferta nenhuma. Fechamos a €320,000 e já estou a perder €10,000.
C: Nem pensar. Quando muito a meio, nos €315,000.
V: A meio de quê? Estávamos a €310,000 e o meio, que eu saiba, está nos €320,000.
(…)
25
Inação
Situação em que é indiferente satisfazer as nossas necessidades ou as

necessidades das outras partes.
Indivíduo tende a evitar o conflito colocando-se numa posição algo

neutra. A inexistência de uma tomada de posição prende-se com a
perceção negativa da pressão causada pelo conflito.
26
13
Inacção - exemplo
(…)
Vendedor: Parece-me que assim não vamos lá.
Comprador: Os senhores não vão lá porque insistem sistematicamente nos mesmo pontos.
V: Certo. Vamos deixar este assunto para mais tarde pois, de facto, estamos cansados. Acham
que quando concluirmos a negociação do outro material já poderemos falar deste?
C: Não estou certo disso porque os vossos argumentos não variam. Vamos ver…
V: Vamos então dedicar-nos a outro tema?
C: Vamos a isso.
V: E que tal se almoçássemos e depois logo víamos o tempo que temos?
C: Parece-me uma boa ideia. Têm alguma sugestão?
(…)
27
Cedência ou acomodação
Aplica-se em situações em que o objeto da negociação é importante para

a outra parte, mas pouco importante para nós
Uma das partes reduz a sua preocupação em relação aos seus próprios
resultados, focalizando-se mais na obtenção dos resultados da outra
parte, numa tentativa de manter um ambiente de entendimento entre as
partes
28
© Andreia Ga6a, 2016
14
Cedência - exemplo
(…)
Vendedor: Não vamos envolver-nos muito na discussão desse ponto do horário das entregas
das encomendas, pois para nós não é verdadeiramente prioritário.
Comprador: Ok. Passemos então a outros temas. Significa isto que prescindem destes aspectos
a nosso favor?
V: Não necessariamente. Mas estamos dispostos a dar de barato este ponto para concluir a
negociação das condições de entrega.
C: Então vamos lá fechar as restantes condições de entrega.
(…)
29
Compromisso
A satisfação das necessidades é moderadamente importante para ambas
as partes
Consiste na escolha de uma solução que, não sendo propriamente a

melhor, é a que se revela estrategicamente preferível num dado
momento do conflito.
30
15
Trabalho em grupo:
Estratégias de Gestão de conflito
Nr de pessoas por grupo: 3
Leia atentamente o enunciado e responda:
1. Resolva os 4 casos apresentados, preenchendo os espaços em branco

em cada um deles.
2. A partir dos exemplos de cada caso indique as consequências da

utilização de cada uma das estratégias de resolução de conflito.
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Colaboração
Aconselhável quando:
Situações de elevada complexidade
negocial, em que é necessário Desadequado quando:
considerar os objetivos das partes
envolvidas Não há muito tempo para negociar
Quando é necessário estabelecer um Estamos sobrecarregados de trabalho

compromisso, uma vez que haverá
envolvimento entre as partes na O objeto da negociação não é
implementação da solução encontrada importante
Há um horizonte temporal suficiente Não concordamos com os objectivos

para se procurar uma solução da outra parte
colaborativa
Está em causa um relacionamento de

médio/longo prazo
32
16
Competição
O debate se torna improdutivo Desadequado quando:
Há pouco tempo para negociar
Ainda não foi tentada uma abordagem
Uma decisão desfavorável acarreta colaborativa
custos elevados, pelo que se torna
necessário tomar uma posição de
dominação É importante obter a colaboração dos
outros
Um dos lados não tem conhecimentos
suficientes, requerendo uma atitude É utilizada de forma sistemática e
legitimada pelo conhecimento e rotineira
competência
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Inacção
O objeto da negociação tem pouco
interesse
Desadequado quando:
O relacionamento entre as partes é Se preocupa com objecto da
insignificante negociação e com o relacionamento
que tem com a(s) outra(s) parte(s)
O tempo é escasso e não há
necessidade de tomar uma decisão
É utilizada sistematicamente
Temos pouco poder mas mesmo assim
queremos bloquear as tentativas
negociais da outra parte.
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17
Cedência ou acomodação
Acreditamos estar errados ou temos Desadequado quando:
uma posição baseada numa
argumentação fraca, cedendo neste
aspecto a favor de outras posições Utilizada frequentemente para ganhar
mais claras e importantes aceitação da outra parte
A cedência pode dar créditos A outra parte deseja colaborar, pelo

importantes na obtenção de algo que que sentirá poder com a acomodação
julga ter maior valor e importância..
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Compromisso
Os objectivos entre as partes são
mutuamente exclusivos, não havendo Desadequado quando:
lugar para uma solução que beneficie
ambas as partes
É essencial encontrar soluções mais
As partes se situam no mesmo nível de criativas
poder
A situação que está a ser debatida com Não conseguimos assumir os

bom-senso e, por mais diálogo que compromissos acordados
haja, não se chega a consenso.
Se revela necessário encontrar uma
solução temporária para um problema
que apresenta elevada complexidade
negocial.
36
18
Técnicas para resolver conflitos:
Ao apresentar o compromisso, resumir os benefícios apresentados e aceites

RESUMO com convicção. Deve evitar-se introduzir novos temas ou discutir novamente
aspectos que não geraram consenso.
Desviar a decisão para dimensões negociais secundárias, que sejam mais
ALTERNATIVA
fáceis de decidir, para depois as decisões primárias parecerem mais simples.
ASSUMIR O Agir como se o compromisso já estive selado – ao perguntar detalhes sobre
NEGÓCIO entregas; agindo como se o cliente já tivesse o produto,…
VANTAGEM
“Encomende ainda hoje para poder garantir entrega/promoção/…”
IMEDIATA
37
Técnicas para obter compromissos:
Eficaz quando o cliente pede alguma concessão na fase final da negociação,

CONCESSÃO FINAL para eliminar um obstáculo que pode ser removido. Deve ser utilizada com
cautela porque esgota outros argumentos.
Manifestação de pouco interesse por parte do negociador para concluir a
negociação. Este fingirá não estar preocupado por ter a possibilidade de
DESPREZO concretizar outros negócios. Técnica reservada a pessoas muito experientes e
que estão seguros da eficácia da técnica.
38
19
Princípios Fundamentais
da Negociação
39
1. Dimensão negocial
2. Zona de procura
3. Melhor alternativa para acordo negociado - BATNA
4. Ponto de resistência
5. Zona de possível acordo - ZOPA
40
20
1. Dimensão negocial
É constituído pelo(s) objecto(s) de negociação.
Pode ser primária ou secundária.
Exemplo:
Dimensão negocial primária – compra de aço
Dimensão negocial secundária – prazos de entrega, preços,

condições de pagamento, etc
41
2. Zona de procura (target)

É o resultado que se pretende alcançar. Pode ser diferente entre as
duas partes que negoceiam.
A zona de procura pode ser directa ou indirecta.
Exemplo:
Zona de procura directa – 2 toneladas de batatas, da qualidade x,
no prazo y, ao preço z.
Zona de procura indirecta – ter stock para vender material na

minha loja, com um lucro de € x
42
21
3. Melhor alternativa para acordo negociado – BATNA

É a alternativa que existe se a negociação entre as partes não se
concretizar.
Quanto melhor a BATNA, maior a capacidade

negocial desse interveniente.
A BATNA deve ser baseada em factos e não
desejos
A BATNA não deve ser alterada, a menos que
os factos se alterem
43
4. Ponto de resistência (reservation price)
É o limite mínimo ou máximo aceitável da zona da procura, dependendo da

posição do interveniente da negociação.
É um ponto em que é indiferente o acordo ou o abandono da negociação – walk
away point.
5. Zona de possível acordo - ZOPA
É a zona definida entre os pontos de resistência das partes negociais, onde há

margem de negociação.
44
22
Fonte: www.mit.edu
Bargaining zone = Zone of possible Agreement (ZOPA) 45
Caso prático
Joe e Sue Carter
O dia começou cedo, como sempre. Durante o pequeno almoço a Sue levantou a questão ao marido –
Joe – sobre as férias do Verão. Ela queria ir a uma viagem à Europa de Leste, que está a ser organizada
pela associação de ex-alunos da sua faculdade. Contudo, duas semanas numa viagem com muita gente
não era nada que agradasse ao Joe. Ele queria ir para longe das multidões, horários e confusões e
queria mesmo era fazer uma viagem num veleiro pela costa de New England. Mas ainda não tinham a
certeza se os filhos iam com eles. Os dois filhos queriam mesmo era acampar com os amigos, mas os
pais não podiam gastar dinheiro com o acampamento dos filhos e para umas férias para os quatro.
A família ainda não tinha falado sobre o assunto, mas o problema era evidente. Alguns dos amigos
deles já passaram por situações semelhantes e optaram por fazer férias separadas dos filhos. No
entanto, como durante o ano tinham pouco tempo para estar com os filhos, a Sue e o Joe já tinham
concordado que queriam passar as férias todos juntos.
A caminho do emprego, o Joe começou a pensar sobre o problema das férias. O que o preocupava
mais era o facto de achar que não havia forma de resolver a questão satisfazendo todas as partes.
Neste caso o compromisso parecia difícil. Houve alturas em que deitaram a moeda ao ar, mas eram
casos em que o que estava em causa era o restaurante onde iam jantar. Se ele e a Sue deitassem agora
a moeda ao ar, o que ia acontecer era que um sentir-se-ia derrotado e o outro culpado…
46
Traduzido e adaptado de Lewicki et al (2003)
23
Caso prático
Joe e Sue Carter (2)
No estacionamento do escritório o Joe encontrou o Director de Compras da empresa, Ed Laine. O

Joe era responsável pela equipa de engenharia da MicroWatt, uma fábrica de pequenos motores
eléctricos. O Ed lembrou-o que eles tinham que resolver um problema criado pelos engenheiros
do departamento do Joe. Estes estavam a contactar directamente fornecedores, sem
consultarem o departamento de compras. O Joe estava consciente que a empresa estava a fazer
um esforço de centralização das compras, mas também sabia que os seus engenheiros sabiam
bem o que queriam e a passagem das encomendas pelo depto. de compras só os atrasava. O Ed
entendia os argumentos do Joe e ambos concordavam que conseguiriam encontrar um acordo.
Até porque a alternativa seria passar o problema para o Director Geral, que já mais do que uma
vez disse que esperava que as chefias intermédias fossem capazes de resolver sozinhos os seus
conflitos. Se o tema “subisse” certamente ambos seriam penalizados.
47
Traduzido e adaptado de Lewicki et al (2003)
Caso prático
Joe e Sue Carter (3)
A parte da tarde do Joe foi passada numa reunião para analisar o orçamento anual. O Joe odiava
essas reuniões. As pessoas do departamento financeiro sistematicamente cortavam de forma
aleatória 30% do valor dos orçamentos dos outros departamentos e depois os diretores
discutiam bastante para tentar ficar com uma parcela maior do orçamento geral. O Joe aprendeu
a trabalhar com muita gente, muitos dos quais até sem gostar muito, mas estas pessoas eram
inexplicavelmente arrogantes. Ele não conseguia entender como é que os gestores de topo não
viam os problemas que estas pessoas traziam para a empresa, nomeadamente para o
departamento de engenharia. O Joe considerava-se uma pessoa razoável, mas a forma como
estas pessoas o tratavam não dava vontade de ceder um milímetro. Ele estava preparado para
lutar até ao fim!
Aplique os princípios da negociação aos vários contextos de negociação apresentados no caso.
48
24
NEGOCIAÇÃO
Tipologias de negociação
Estratégias e táticas negociais
Etapas da negociação
49
Tipologias
Orientação negocial
A negociação segue uma orientação atribuída pelos negociadores, que se

baseia nas seguintes condições:
No grau de reconhecimento da legitimidade de cada uma das partes

envolvidas
Na importância relativa que as partes atribuem à interdependência, tanto
dos seus interesses, como dos seus objetivos
Na direção das intenções e da vontade no que se refere à natureza do acordo
desejado
50
25
Tipologias
Orientação distributiva
As partes, tendo a mesma dimensão negocial, disputam a sua divisão e

repartição, de tal modo que o ganho para uma representa uma perda para a
outra parte.
Baseia-se em posições duras e pouco flexíveis, onde nenhum dos participantes se
preocupa com as necessidades do outro. O objetivo é persuadir as outras partes
de que eles querem o que nós temos para oferecer, enquanto que nós só
estamos interessados naquilo que os outros têm para nos oferece.
É uma negociação tipo win-lose, que muitas vezes se denomina de soma

zero ou nula – o que um ganha será o que o outro perde.
51
Tipologias
Orientação distributiva
É uma estratégia necessária quando existe apenas uma dimensão

negocial.
Não se deve, no entanto, confundir esta abordagem com a do conflito.

Existe a consciência dos intervenientes de que a negociação é necessária,
pelo que não é desejável atingir pontos de rutura.
52
26
Orientação distributiva - exemplo
(…)
Comprador: Quanto quer pela mota?

Vendedor: €4,000. Não se encontra nenhuma destas neste estado de conservação e com tão
poucos Km.
C: Como posso saber se os Km são reais? Consegue provar?
V: Não consigo. Mas posso dizer-lhe que seria muito difícil alterar os Km de uma Honda.
C: Como é que sabe? Já tentou? Bem, tendo em conta que a mota tem 2 anos, não deve ter
menos de 70,000km e o Sr. me diz que ela tem 10,000km reais, e tendo em conta que há aqui
um conjunto de dados que me escapam, ofereço €2,000 pela moto.
V: Está a brincar!
C: É um valor justo para uma mota usada…
V: O máximo que posso baixar é para os €3,500.
C: Afinal ela não valia mesmo os €4,000…!
53
Tipologias
Orientação integrativa
As partes procuram de forma cooperativa viabilizar o acesso mútuo ao que

querem, de tal modo que todas podem ganhar (ou pelo menos nenhuma das
partes perde) através de um acordo estrategicamente vantajoso, tipo win-win
ou de soma positiva.
A aplicação desta estratégia exige mais do que uma dimensão negocial.
Verifica-se que entre as partes existe um respeito pelas necessidades e

expectativas de cada lado, havendo colaboração solidária e recíproca.
Este tipo de orientação valoriza a existência de um clima de confiança e

credibilidade mútua, de onde possa sair uma relação duradoura.
54
27
Orientação integrativa - exemplo
(…)
Vendedor: Parece-me que terão todo o interesse em ficar connosco, mantendo o aluguer de
longa duração na nossa empresa, até porque isso trará benefícios consideráveis na aquisição
da nova frota.
Comprador: Claro que ficaremos na empresa. A questão é saber se podemos subir a potência e
a categoria dos veículos no próximo contrato, mas sem alterar as condições comerciais.
V: Parece-me complicado, uma vez que a Euribor voltou a subir. Mas, em contrapartida, terão
uma agradável surpresa quando vos falar nas condições especiais de seguro automóvel para a
vossa frota. Uma vez que são clientes muito especiais para nós, com um volume de negócio
muito expressivo, poderemos aumentar a cobertura de riscos sem qualquer custo adicional. O
que lhe parece?
C: Parece-me interessante…
(…)
55
Distributiva Integrativa
As partes são adversárias As partes são colaborativas
Objectivo: vitória Objectivo: decisão acertada
Trabalhar em conjunto para

Exigir concessões
definir quem fica com quê
Focar nas posições Focar nos interesses
Abertura para os interesses; usar

Induzir o erro; usar truques
princípios justos
Insistir em critérios objectivos;

Insistir na nossa posição considerar várias respostas
Aplicar pressão Usar a razão
Win-lose Win-win
56
28
Exercício 1
O João é programador de computadores. Tinha idealizado um novo jogo para computadores e achava
que iria ser um grande sucesso.
Contudo, levaria bastante tempo a programá-lo, e entretanto precisava de dinheiro para viver.
Procurou a sua amiga, Maria, executiva de uma grande empresa de computadores.
Maria e os seus colegas gostaram da ideia, mas ofereceram-lhe apenas €10,000. João disse-lhes que o
jogo levaria 9 meses a fazer; embora os €10,000 permitissem sobreviver durante esse tempo, não
achava o pagamento justo.
Como continuaria este processo negocial se a estratégia utilizada fosse distributiva? E se fosse
integrativa?
57
Exercício 2
António trabalha na Construções SA. Foi a Madrid a uma Feira e aproveitou para ir à TT, empresa
produtora de tijolos, para falar com a Maria sobre um carregamento que chegou recentemente à
Construções SA. O Diretor da Qualidade considerou que este carregamento estava defeituoso, pelo
que António exige a devolução do dinheiro.
António tem outros fornecedores desejosos de lhe fornecerem tijolos, mas não queria prejudicar a
empresa TT. A Maria no entanto respondeu que não tinha poder financeiro para devolver o dinheiro
do carregamento ao António. A única coisa que podia fazer era substituir o carregamento de tijolos
por um outro sem defeitos.
Como continuaria este processo negocial se a estratégia utilizada fosse distributiva? E se fosse
integrativa?
58
29
Tipologias
Orientação mista
Duas situações:
Inicialmente integrativa, geralmente sobre as dimensões negociais primárias

e depois distributiva, normalmente quando se analisam temas como o custo.
Inicialmente distributiva mas, após definição de novas dimensões negociais,

integrativa (mais difícil).
Esta é a estratégia mais frequente.
59
Táticas negociais
Orientação distributiva Orientação integrativa
táticas
- lisonja
- redução de custos
- persuasão
- compatibilização de
- pressão tempo
prioridades
- ameaça
- compensação não específica
- desilusão
- ampliação dos recursos
- bluff
60
30
Táticas negociais
Táticas – orientação distributiva
Lisonja: tática onde é manipulado o conceito de prestígio atingindo a

pessoa diretamente e criando dilemas de estatuto que facilitem a aceitação
de propostas – relutância em dizer não.
Persuasão: quanto mais o seu interlocutor o veja como uma pessoa

atrativa, auto-confiante, afirmativo e poderoso, maior será a sua influência
sobre o comportamento dele.
61
Táticas negociais
Comportamentos persuasivos:
• Apostar nos pontos fortes
• Uma ideia = 1 frase
• Para cada ideia solicitar concordância
• Referir vantagens mais salientes
• Olhar nos olhos e sorrir quando se pergunta
• Provocar afirmações inequívocas, com convicção
• Ser congruente e não fechar portas
62
31
Táticas negociais
A pressão do tempo
- o tempo constitui uma das determinantes mais importantes da negociação,
por força da repercussão que pode ter nos resultados finais.
- o tempo é muitas vezes utilizado com fator de pressão em negociações

distributivas
Exemplo: se tenho um mês para vender uma casa, posso sentir coagido a
aceitar propostas abaixo da minha zona da procura à medida que o tempo se
aproxima do limite.
63
Táticas negociais
Ameaça: processo em que se procura manipular o significado do

obstáculo, que surge associado a contratempos que se criam caso não
se concretize a negociação.
Desilusão: processo em que se procura manipular o significado da

amizade defraudada para encurralar o interlocutor e, através de
sentimentos de culpa, obter a resignação de fazer cedências.
Bluff: processo persuasivo sem consistência, que simula a

autenticidade dos fatos.
64
32
Outras táticas e comportamentos da
orientação distributiva
Manter dominância
Sacrificar o relacionamento para obter ganhos imediatos
Utilizar humor à custa dos outros
Aparentar ignorância relativamente aos interesses dos outros
Confundir e até enganar a outra parte (se necessário)
Extremar posições
65
Táticas negociais
Táticas – orientação integrativa
redução de custos: cedência com base em contrapartidas.

“uma parte decide pagar num prazo inferior, o que permite que a outra baixe o
preço”.
compatibilização de prioridades: ordenação das prioridades

relativamente às dimensões negociais e análise das dimensões prioritárias
para ambas as partes.
66
33
Táticas negociais
Táticas – orientação integrativa
compensação não específica: uma das partes assume o
compromisso de criar oportunamente um ganho à outra como
compensação do benefício obtido.
ampliação dos recursos: obtenção de recursos adicionais para

responder à solicitação dos interesses das partes. Exemplo: comprar uma
nova viatura para evitar a disputa da existente entre dois departamentos
comerciais.
67
Outras táticas e comportamentos da

orientação integrativa
Ser o mais profissional e agradável possível
Construir confiança para garantir relacionamentos de médio e longo prazo

Discutir os temas e não as personalidades
Utilizar o humor sem depreciar a outra parte
Descrever os interesses próprios e procurar entender os interesses dos
outros – escutar activamente
Ser verdadeiro
Ser consistente
Procurar alternativas razoáveis para se chegar ao acordo
68
34
Táticas Negociais – Caso prático
Leia atentamente o caso “Zirconia GT” e identifique

todas as táticas negociais utilizadas no texto
69
Caso negociação interativo
1. Identificar os princípios negociais

2. Resolver o caso
70
35
Etapas da negociação
1a 1b 2 3 4 5 6
Preparação Recolha de Construção da Utilização da Oferta – Fecho Implementaç
informação relação informação “bidding” ão do acordo
Definir Aprender o Conhecer a outra Gerir a Indicar oferta Obter Definir o que
objetivos e necessário parte, entender informação e inicial da compromissos tem que ser
princípios da sobre a outra divergências e comportament negociação, relativamente feito, por
negociação. parte e suas pontos de os para obter com posterior ao acordo quem,
Expectativas necessidades, convergência, os resultados mudança para estabelecido na quando, etc.
relativamente sobre quais as construir inicialmente um “terreno fase 5. Cada para não
à outra parte possibilidades compromisso desejados intermédio” uma das partes haver futuros
para um inicial para deve considerar imprevistos.
eventual chegar a acordo o compromisso
acordo e o que mutuamente favorável, ou,
pode benéfico pelo menos,
acontecer se o com o qual
acordo falhar possa viver
71
Preparação
1. Definir princípios negociais

Dimensões negociais
Zona da procura – objectivos para cada dimensão negocial (nossos
e estimar os da outra parte)
Prioritizar os objectivos
Pontos de resistência para cada dimensão negocial (nossos e
estimar os da outra parte)
Batna das partes envolvidas
2. Concessões
Em que dimensões negociais estou disposto a fazer concessões? Em
que momento?
72
36
Preparação
3. Estratégias e táticas negociais a utilizar
4. Informação a partilhar e a não partilhar
5. Definir todos os suportes logísticos da negociação: local, hora, materiais

a levar, etc.
6. Estimar horizonte temporal para a negociação
7. Papel a atribuir a cada elemento da equipa negocial
73
A equipa negocial
74
37
A equipa negocial
75
Propor e responder
Propor objetivos
Os objetivos devem ser apresentados de forma clara.
Primeira oferta: não há uma regra clara que defina se é melhor fazer a primeira oferta ou
recebê-la.
Se deixar que a outra parte a faça, pode ficar surpreendido ao ver que a outra parte está
mais perto daquilo que procura e aí até pode ajustar objetivos iniciais.
Se fizer a primeira proposta, o outro lado assumirá que não é esse o máximo que está
disposto a oferecer. Por isso deve exigir mais do que aquilo que espera receber e oferecer
menos do que está disposto a ceder – tudo dentro de limites que não termine de imediato
com a negociação.
Em vez de revelar a sua posição de uma só vez, utilize também o factor surpresa que pode
conduzir a concessões futuras com melhores contrapartidas.
76
38
Propor e responder
Respeitar a posição da outra parte
Escute ativamente o que a outra parte propõe, deixando a outra parte

explicar a sua posição até ao fim
Não exerça demasiada pressão, demasiado cedo – palavras a evitar: “nunca”;

“jamais”; “impossível”.
Receber as propostas da seguinte forma:
Escutar -> Clarificar -> Estar atento aos sinais -> Responder
Trocar informação com objetividade e assertividade, com base em princípios

justos e éticos.
77
Propor e responder
Concessões
Ter a certeza que recebe algo que valoriza tanto quanto o que está a dar
Começar com pequenas concessões e deixar as maiores para o fim
Focar nos objetivos, sem deixar vencer os medos, fúrias ou pelo seu ego
Não aceitar dividir diferenças, a não ser que lhe interesse
78
39
Propor e responder
Reconhecer e responder a armadilhas
Bluff – numa situação destas, peça para clarificar a situação
A outra parte tenta dividir a equipa. Evite esta situação com uma preparação
cuidada. Se surgirem divergências entre a equipa, peça um adiamento e acorde
uma posição entre a equipa
A outra parte perde o controlo (muitas vezes intencionalmente). Mantenha-se

calmo e evite elevar a voz. Tente argumentar com tom de voz baixo e
pausadamente, e de uma forma lógica.
79
Propor e responder
Comportamentos não verbais
- Defesa, suspeição, dúvida - não olha nos olhos

tem braços cruzados
pés/corpo a apontar para saída
mão sobre a boca
80
40
Propor e responder
- Intranquilidade, aborrecimento,
avaliação - faz rabiscos
tamborila com dedos na mesa
gestos com as mãos no rosto
mordisca a haste dos óculos
bate no queixo
81
Propor e responder
- Tranquilidade, segurança,
confiança - acenar demonstrando aprovação
inclinar para a frente
sons de aprovação “Hum, hum…”
sorrir
olhar nos olhos
82
41
Propor e responder -
metalinguagem
Antes que me esqueça… Aí vem a verdadeira mensagem
Tal como sabe… Agora não vai admitir que não sabe…
Toda a gente diz que sou um grande Penso que sou um gestor medíocre
gestor…
Não tenho nada a ver com isso, mas… Vou dar uma opinião
Nunca lhe mentiria Talvez esteja a mentir agora…
Não pensa assim? Você deve ser bastante estúpido…
Como a palma da minha mão Não sei, mas vou falar como se soubesse
O assunto está encerrado Não vou tolerar mais discussões
Vou dar o meu melhor Se não der resultado, está avisado
Primeiro as boas notícias Pode esperar, porque vêm aí más notícias!
© Andreia Gama, 2016 83
Fechar a negociação
Evidenciar as vantagens e benefícios do acordo para ambas as partes
Oferta final:
deve ser feita uma vez, como caminho para o acordo, acompanhada de uma
concessão final
Para evitar ser interpretada como bluff, deve ser realizada pelo líder da equipa
Linguagem não verbal: endireita-se na cadeira, pousa caneta, junta os papéis e

olha nos olhos do líder da outra equipa.
Ajude a outra parte a “salvar a face”. Evite humilhar a outra parte. Deixe
sempre a porta aberta
84
42
Fechar a negociação
O acordo deve ser:
Consistente com objectivos

Sem ambiguidades para as partes envolvidas
Justificável
Baseado em consenso entre as partes
Pelo menos uma das partes deve beneficiar do acordo e a outra parte (no
mínimo) não pode piorar a situação inicial
Resultados tangíveis: quantidade, preço, condições de entrega, quem

fará o quê, termos da instalação do equipamento (se aplicável), duração
do acordo, etc
Resultados intangíveis: chegar a acordo, cliente satisfeito, fidelidade

aos princípios e valores, justiça, salvar a face/sair bem do conflito,
preservar reputação, abrir/não abrir precedentes. 85
A implementação do acordo negociado
Será que o acordo é um fim em si?
Chegar a um acordo numa negociação pode ser em si uma vitória?
Não chegar a acordo numa negociação é sempre um fracasso?
CHEGAR A UM ACORDO ≠ COMO ESSE ACORDO FOI ATINGIDO
86
43
Problemas comuns na implementação de acordos:
Má fé – uma das partes nunca teve intenção de cumprir o acordo
Ambas as partes têm boa fé, mas entendimentos diferentes sobre o acordo
negociado – quem vai fazer o quê e quando?
Mesmo que o conflito se resolva, perde-se tempo, recursos e energia e o
capital de confiança entre as partes é afectado
- Tudo está claro, mas uma das partes não consegue cumprir por falta de
recursos, competências ou alinhamento interno.
87
Problemas comuns na implementação de acordos:
- Tudo está claro, mas as circunstâncias ou pressupostos alteraram-se

“A única certeza nos negócios é que tudo pode mudar rapidamente”
Prever todos os cenários e contingências é impossível e desgastante para o

relacionamento entre as partes. Mas é também certo que há situações que se podem
evitar por força de experiências anteriores.
- Tudo está claro, mas os requisitos e condições contratuais são insuficientes

Aqui é importante a relação de confiança e atitude colaborativa para que os aspectos
não previstos possam ser alvo de um acordo implementável.
88
44
NEGOCIAÇÃO
Processos Cognitivos: heurísticas
Erros Negociais
89
Heurísticas e erros negociais
Heurísticas negociais
Nem todos os resultados de negociações são óptimos para as duas

partes
A raíz do problema dos resultados sub-optimais na negociação está

em que os negociadores têm capacidades limitadas para seleccionar,
memorizar e recuperar informação da memória
Como resultado das limitações cognitivas, os negociadores, de uma

forma mais ou menos consciente, confiam em heurísticas e esquemas
que ajudam a seleccionar e disponibilizar a informação disponível
90
45
Heurísticas negociais – conceito:
São regras que simplificam o processo de tomada de decisão, levando

o indivíduo a sub-optimizar os seus juízos. Em geral, as heurísticas têm
utilidade, mas por vezes levam a erros sistemáticos e graves.
Heurísticas negociais a analisar:
• O mito do “bolo fixo”

• O conflito ilusório
• Desvalorização reactiva
• Pensamento rígido
• Heurística da disponibilidade
• Heurística da representatividade
• Erro de circunscrição
• A ancoragem e ajustamento
91
O mito do “bolo fixo”
Duas irmãs pretendem a mesma laranja. Ao disputarem essa mesma laranja, uma
delas pretende ¾ da laranja, quando sabe que a solução mais equilibrada é uma
divisão pela metade. Se se vier a admitir, à posteriori, que uma delas apenas
tinha interesse na casca pois com ela queria fazer um doce e a outra apenas
pretendia o interior para fazer um sumo, poderia ter-se antecipado uma solução.
No entanto, alterar a lógica distributiva por uma lógica integrativa, requeria uma
alteração na extensão do problema, i.é., requeria que uma laranja poderia ser
encarada para outros fins que não simplesmente o sumo.
92
46
O mito do “bolo fixo”
Consiste em considerar os interesses das duas partes em conflito

como directamente opostos e em considerar que todas as partes têm
as mesmas prioridades
• Resolução dos problemas parece inviável “a perda de um será

sempre o ganho do outro” – não há procura de outras dimensões
negociais
• Encoraja comportamentos rígidos e/ou o abandono prematuro da
negociação
93
O conflito ilusório
As partes acreditam que têm interesses opostos, quando na realidade

têm os mesmos interesses – as partes não tomam consciência do
valor comum das questões em negociação.
Se um negociador se aperceber que há valor comum numa dada

dimensão (x) e que o negociador oposto não se apercebe disso, o
primeiro negociador pode explorar essa dimensão para extrair
concessões do outro negociador numa dimensão diferente (y)
94
47
Desvalorização reativa
Quando um dos negociadores pensa fazer uma proposta e o

negociador oponente apresenta essa mesma proposta, é provável que
o primeiro tenda a desvalorizá-la ou até a rejeitá-la.
O raciocínio será “se é bom para o outro, então é mau para mim”
95
Pensamento rígido
Tendência para dicotomizar a informação, para atribuir valores

extremos a objetos ou items, e para não ver as relações entre
conceitos.
O pensamento rígido tende a inibir a criatividade e a resolução dos

problemas. A tendência é para a hostilidade e a competitividade.
96
48
Heurística da disponibilidade
Os julgamentos de probabilidade de um acontecimento, que podem

influenciar uma negociação, são baseados nas ocorrências passadas.
Geralmente, os acontecimentos que ocorrem mais frequentemente,

acontecimentos dramáticos ou mais recentes são mais fáceis de
recordar e, como tal, são mais susceptíveis de serem encarados com
elevada probabilidade de ocorrerem no futuro.
Estes aspetos podem enviesar a negociação na medida em que podem

não ser consideradas por uma das partes informações que seriam
relevantes, mas não se enquadram em nenhuma das categorias
referidas no ponto anterior.
97
Heurística da representatividade
Traduz-se no facto dos indivíduos efectuarem frequentemente um

julgamento somente na base das características mais óbvias do
objecto de negociação, ignorando características mais subtis que
permitiriam um julgamento mais equilibrado.
98
49
Erro de circunscrição
Traduz-se na apresentação da negociação numa determinada

perspectiva, que pode influenciar o enquadramento do problema por
parte dos negociadores.
Mais do que a informação concreta, a forma como esta é enunciada,

o ângulo pela qual é expressa, a cadência com que é apresentada, a
ordem dos factos, etc pode determinar o valor que é dado aos factos
por parte dos negociadores e influenciar o resultado final da
negociação
99
Erro de circunscrição
Uma descida de preço na ordem dos €30 faz com que o produto A, que custava
€70, passe a custar €40. O produto B, que custava €800, desce o seu preço para
€770, com igual descida de €30. Não obstante o valor da redução ser
exactamente o mesmo, o número de clientes que opta pelo primeiro produto
em promoção é superior ao que opta pelo segundo, uma vez que a percepção
de valor do desconto é maior.
Neste caso, o cliente circunscreve as suas opções em termos de ganho
percentual (43% no produto A vs 3,75% no produto B).
100
50
Ancoragem e ajustamento
A ancoragem e o ajustamento insuficiente são estratégias de

simplificação que se traduzem na escolha de um ponto de referência
relativamente arbitrário (âncora) que vai influenciar demasiado a
negociação. Isto é, os indivíduos fazem estimativas baseadas num
valor inicial e em seguida fazem ajustamentos insuficientes, a partir
dessa âncora, para estabelecer um valor final para a negociação.
101
Ancoragem e ajustamento
É pedido a um conjunto de pessoas para estimar o produto de

8*7*6*5*4*3*2*1 e a outro grupo para estimar o produto de
1*2*3*4*5*6*7*8, em 15 segundos. Quais os resultados?
As pessoas que calculam o produto na forma decrescente

extrapolam a partir de um número mais elevado, pelo que têm
tendência a apresentar um resultado mais alto do que o outro
grupo: a estimativa média para a sequência descendente foi de
2250, em contraste com 512 para a sequência ascendente. O
verdadeiro produto é 40320!
102
51
Ancoragem e ajustamento - caso

A Maria e o João estão a negociar a venda de uma mota. A Maria, a vendedora, está
disposta a aceitar qualquer valor acima dos €1,000. O João, o potencial comprador, não
está disposto a dar mais do que €1,500 pela mota. Claro que ambos sabem os seus preços
de resistência, mas não têm a certeza do ponto de resistência da outra parte.
O João pede a Maria para fazer a primeira oferta. A Maria acha que o João está disposto a
pagar pelo menos €1,250 pela mota, e até poderá ir até aos €1,750. Ela não quer fazer uma
primeira oferta muito elevada, uma vez que o João pode sentir-se insultado e abandonar a
negociação. Assim, a Maria pede €1,600 pela mota.
Antes da primeira oferta, o João não pensou muito em qual seria o ponto de resistência da
Maria. O João estremeceu com o preço da Maria, apenas €100 acima do seu ponto de
resistência, e ficou sem saber como reagir. Depois de pensar um pouco, o João acha que o
ponto de resistência da Maria é de €1,500. De repente parece que não há muita margem
para negociação. Mas de qualquer forma, o João tenta os €1,350.
A negociação continua: a Maria fala em €1,500; o João responde com €1,400 e a Maria
oferece uma oferta final em que dividem a diferença: €1,450. O João aceita contente a
oferta e compra a mota. © Andreia Gama, 2016
103
Outros erros negociais
Excesso de confiança
Tendência para sobre-estimar as suas probabilidades de êxito, isto é,

sobre-estimar o seu grau de controlo pessoal sobre os resultados da
negociação.
O excesso de confiança pode dificultar a obtenção de compromissos
O excesso de confiança é normalmente disfuncional a curto prazo

para uma negociação
104
52
Outros erros negociais
Escalada irracional
Surge quando o negociador permite que o seu

comportamento seja orientado, ou se deixe orientar, por
aspectos de natureza predominantemente emocional.
Por escalada irracional entende-se querer ganhar a todo o

custo, ou seja, independentemente dos custos que esse ganho
possa implicar.
105
Erros negociais (lewicky)
Fechar o negócio por muito pouco: ocorre quando os negociadores

fazem demasiadas concessões, resultando numa parte demasiado
pequena do bolo para si (distributiva)
Abandonar a mesa das negociações: ocorre quando os

negociadores rejeitam os termos oferecidos pela outra parte que, apesar
de não serem a solução ótima, são melhores que o BATNA
106
53
NEGOCIAÇÃO
Metodologia “Getting to yes”
107
Objetivo: conseguir uma orientação integrativa nas

negociações
Qualquer método negocial deve ser avaliado de acordo com

os seguintes critérios:
Deve produzir um acordo inteligente (se o acordo for possível)
Deve ser eficiente para as partes
Deve melhorar (ou pelo menos não piorar) o relacionamento entre as
partes
Mas…
108
54
…Mas…
A maioria das negociações acaba por ser uma sequência de actos de “dar e
receber”, após uma indicação inicial dos objectivos das partes.
Será que este tipo de negociação conduz sempre aos melhores resultados
para as partes?
Quando negociamos sobre posições, tendemos a fecharmo-nos sobre

essas mesmas posições – quanto mais falamos sobre elas e defendemos
as nossas posições, mais comprometidos ficamos com as posições
assumidas e temos dificuldade em voltar atrás. A certa altura a posição
negocial confunde-se com o ego dos negociadores!
109
Em conversas entre J.F.Kennedy e o Presidente da União Soviética, sobre a eliminação

dos testes nucleares, surgiu uma questão crítica: quantas inspecções anuais seriam
permitidas pelos técnicos americanos e soviéticos aos territórios inimigos, para
poderes analisar movimentações suspeitas? A União Soviética permitiu 3 inspecções
anuais no seu território. Os EUA insistiam em pelo menos 10. E as conversações
continuavam – sobre posições.
O que nenhuma das partes ainda tinha falado era sobre o conteúdo e metodologia de
cada inspecção: cada inspecção consistia em 1 homem durante 1 dia ou 100 pessoas
durante um mês?!
110
55
Quanta maior a atenção dada a posições, menor a

atenção dedicada aos interesses das partes, pelo que
o acordo é normalmente menos satisfatório do que
o esperado.
111
Elementos da metodologia “Getting to yes”:
Pessoas: separar as pessoas dos problemas
Interesses: focar nos interesses e não nas posições
Opções: gerar várias alternativas antes de decidir o que fazer
Critérios: insistir em que o resultado se baseie em standards ou critérios

objetivos.
112
56
Negociação sobre posições Negociação sobre posições Metodologia “Getting to yes”
Versão Soft Versão Hard Negociação sobre méritos
-Participantes são amigos -Participantes são adversários -Participantes são pessoas capazes
-Objectivo: acordo -Objectivo: vitória de resolver problemas
-O objectivo é um resultado
inteligente atingido de forma
eficiente e amigável
SEPARAR AS PESSOAS DOS
-Fazer concessões para cultivar -Pedir concessões como condição PROBLEMAS
o relacionamento para manter relacionamento -Ser brando com as pessoas e duro
-Ser brando com as pessoas e os -Ser duro com as pessoas e os com o problema
problemas problemas - Agir independentemente da
-Confiar nos outros -Desconfiar dos outros confiança
FOCAR NOS INTERESSES E NÃO NAS

-Ir até ao fim com a nossa posição POSIÇÕES
-Alterar as posições com -Fazer ameaças -Explorar interesses
facilidade -Esconder o pto de resistência - Evitar falar nos pontos de resistência
-Fazer ofertas
-Dizer qual o ponto de
resistência
113
Adaptado. Fisher e Ury, 1991
Negociação sobre posições Negociação sobre posições Metodologia “Getting to yes”

Versão Soft Versão Hard Negociação sobre méritos
-Aceitar perdas unilaterais para -Exigir ganhos unilaterais como ENCONTRAR OPÇÕES PARA GANHO
chegar a acordo preço a pagar pelo acordo MÚTUO
-Procurar uma única resposta: a -Procurar uma única resposta: a -Desenvolver múltiplas opções;
que eles vão aceitar que eu vou aceitar escolher depois
-Insistir no acordo -Insistir na posição
-Tentar evitar um jogo de - Tentar ganhar o jogo das INSISTIR EM UTILIZAR CRITÉRIOS
vontades vontades OBJECTIVOS
-Evitar pressão -Aplicar pressão - Tentar chegar a acordo baseado em
standards independentes da vontade
das partes
- Ter abertura para a racionalidade e
não pressionar
114
Adaptado. Fisher e Ury, 1991
57
Pessoas: separar as pessoas dos problemas
Antes de mais temos que pensar os negociadores como PESSOAS
Comportamentos a Comportamentos a
promover evitar
-Confiança - Medo
- Amizade - Hostilidade
- Entendimento - Ofensas
- Respeito
- Clarificar as perceções de ambas as partes

- Entender o ponto de vista da outra parte
- Evitar reações emocionais
- Melhorar comunicação quando não há entendimento 115
O problema básico de uma negociação não assenta em posições

conflituais, mas num conflito entre as necessidades, preocupações e
receios das partes
Posições opostas podem esconder interesses comuns:
Exemplo: negociação do aumento do valor da renda de uma casa. Posição do

inquilino: não quer ser aumentado; posição do senhorio: quer aumentar a renda
da casa.
Interesses comuns: estabilidade (nenhum dos 2 quer que o inquilino saia da casa);
relacionamento (ambos querem manter um relacionamento cordial); estado de
conservação da casa.
Possível acordo: inquilino aceita aumento da renda e senhorio faz obras de

manutenção.
116
58
Como se identificam interesses?
Perguntar “porquê?” – motivo ou interesse que está subjacente à posição

assumida
Pergunta “porque não?” – pensar sobre a posição da outra parte
Os interesses mais poderosos estão associados a necessidades básicas:

• Segurança
• Bem-estar económico
• Sentido de pertença
• Reconhecimento
• Controlo sobre a própria vida
117
Suponha que é o Diretor Geral de uma refinaria de petróleo – REFINARIAS, SA. O Presidente da
Câmara da Cidade onde está localizada a sua empresa quer aumentar os impostos pagos à
autarquia de €1 Milhão para €2 Milhões. E a negociação está neste impasse. Onde podem surgir
interesses comuns?
O que o Presidente da Câmara quer: dinheiro para pagar despesas da autarquia; mas a autarquia
não pode obter todo o dinheiro que necessita apenas a partir da REFINARIAS, SA. Vão procurar
dinheiro noutras empresas existentes e querem até atrair mais indústrias para a localidade.
Quais são os interesses da empresa? Dadas as alterações rápidas da tecnologia das refinarias e o
estado obsoleto do seu equipamento, quer remodelar as instalações e até expandir a fábrica.
Está preocupado que, ao aceitar este aumento agora, ele venha a ser ainda maior quando a
empresa se desenvolver. A empresa tem também incentivado uma empresa de plásticos a
deslocalizar-se para perto das suas instalações, o que facilitaria muito a expedição dos seus
produtos. Naturalmente que, se os impostos sobem muito, tal pode desencorajar a instalação da
fábrica de plásticos naquela cidade.
Explorando os interesses comuns, a que soluções poderiam as partes chegar?
118
59
Opções: gerar várias alternativas antes de decidir o que fazer
Evitar o erro negocial do “mito do bolo fixo”

Evitar pensar que resolver o problema dos outros não é problema
nosso
Separar o processo de encontrar soluções do julgamento das mesmas
(inerente à metodologia do brainstorming)
Alargar as opções
Identificar os interesses partilhados
Perguntar pelas preferências
Facilitar a tomada de decisão da outra parte
119
Critérios: insistir em que o resultado se baseie em standards

ou critérios objetivos.
Standards justos, independentes da vontade das partes.

Exemplo: venda de automóvel usado: valor da transacção será calculado em função do
ano de fabrico do automóvel – depreciação avaliado pelos anos do carro/Kms/
lançamento de novos modelos.
Utilizar entidades independentes, se necessário

Exemplo: valor dos automóveis do modelo e ano numa revista da especialidade,
Utilizar procedimentos justos
120
60

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NEGOCIAÇÃO

Andreia Taveira da Gama

Identificar os diferentes tipos de negociação e de negociadores;

Caracterizar as principais estratégias e tácticas de negociação;

Reconhecer as etapas de uma negociação e os fatores críticos de sucesso

em cada uma delas;

Saber preparar e saber conduzir uma negociação com sucesso;

Saber preparar, planear, gerir e liderar uma equipa de vendas;

Reforçar capacidade de liderança e de motivação de pessoas.

Carvalho, J. C. (2004). Negociação, 1ª ed. Edições Sílabo.

Fisher, R. Ury, W. (1993). Como conduzir uma negociação? (Getting to yes),

Lewicki, R. J., Barry, B., Saunders, D. M., Minton, J. W. (2010). Essentials of

Nierenberg, Juliet; Ross, Irene (2003): Os segredos de uma negociação bem

Textos a fornecer pela Docente - moodle

Em 1999, os membros da Organização Mundial do Comércio reuniram-se

No mesmo ano, uma Diretora de Recursos Humanos de uma

… decidimos qual o filme que vamos ver com um amigo

… decidimos qual a cidade onde vamos viver com a família

… procuramos um novo emprego

… queremos um aumento de ordenado

… queremos conquistar um novo Cliente

“Processo de decisão pelo qual os intervenientes

“Processo de tomada de decisão interpessoal, em que duas

Perceção de interesses comuns (satisfazer as necessidades de forma

Interdependência através da comunicação

Consenso que satisfaça os interesses das duas partes

As negociações ocorrem por uma de duas razões:

Resolver um problema ou conflito entre as partes

– Pressupõe a existência e interacção entre duas ou mais partes – indivíduos,

– As partes, pelo menos no momento inicial, preferem procurar um acordo do que

– Quando negociamos esperamos receber, mas também dar.

– As negociações com sucesso envolvem a resolução de aspetos

1. As competências de negociação são inatas

As negociações eficazes exigem prática e feed-back

2. A experiência ensina tudo

Não por si só! Depende do tipo e diversidade das experiências vividas,

3. Os bons negociadores correm riscos

Mas este é apenas UM dos estilos possíveis de negociação, baseado na

4. Os bons negociadores confiam na intuição

Um processo negocial eficaz envolve um

Estratégias de resolução de conflitos

É um estado de espírito que se baseia essencialmente na

Um conflito é uma situação em que o que uma parte quer não

Competição relativamente a recursos escassos

Ambiguidade relativamente a responsabilidade e autoridade

Diferenças relativamente a perceções, estilos de trabalho,

Diferenças relativamente a objetivos e métodos para os atingir

Os conflitos dentro da organizações são positivos ou negativos?

Poucos de nós gostam de lidar com conflitos, sejam estes com

Tal é particularmente verdade quando o conflito se torna hostil e

A resolução dos conflitos pode ser mentalmente e emocionalmente

Os conflitos dentro da organizações são positivos ou negativos?

Os conflitos são inevitáveis

Trazem frutos para as pessoas e empresas permitindo…

… gerar dinâmicas e estímulos para o surgimento de novas

… melhorar as relações entre as pessoas, se bem resolvidos

Estratégias para gerir conflitos

Pretende-se resolver o conflito em conjunto, tentando compreender e

Estratégias para gerir conflitos

Estratégias para gerir conflitos

Situação em que é indiferente satisfazer as nossas necessidades ou as

Indivíduo tende a evitar o conflito colocando-se numa posição algo

Estratégias para gerir conflitos