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Universidade Federal da Paraíba

CCHLA - Departamento de Psicologia


Disciplina: Construção e avaliação de instrumentos psicológicos
Professor: Carlos Eduardo Pimentel

Grupo: Juan Apolinario


Laís Michelle da Rocha Silva
Pedro Paulo Honorato Alves
Rondnelly Nascimento
Sanny Eleuterio Farias de Sousa

Liderança transformacional e autêntica: uma proposta de adaptação à geração Y

João Pessoa, 13 de Novembro de 2017


Resumo

Uma temática de grande importância na área das organizações tem sido a liderança. Esta vem
sendo estudada ao longo dos anos por diversos autores e pode-se perceber que diferentes
vertentes e metodologias perpassam sobre ela. Nota-se também que o tipo de liderança
empregada por um gestor influencia no comportamento, atuação, comprometimento e demais
aspectos dos indivíduos em seu ambiente de trabalho. Deste modo, é essencial que existam
construtos sensíveis à detecção de perfis que sejam voltados a essas características pertinentes
à liderança, tendo em vista que a relação líder-liderado possui um grande impacto no
contexto das organizações.

Palavras-chave: Construto de liderança; geração Y; relacionamento; organizações.

Fundamentação Teórica

A liderança em seus diferentes estilos e competências tem sido uma temática de

recorrentes estudos na literatura há décadas, especialmente na área organizacional. Um dos

motivos se dá pelo fato de sua importância no papel do gestor nas organizações (Fonseca &

Porto, 2013). Questões como as características, comportamentos, a forma como lida em

diferentes contextos, bem como a sua capacidade de interação em equipe e a relação líder e

liderado tem sido alvo desses recorrentes estudos na literatura, a fim de compreender as

características e impactos da liderança nas organizações. Em suma, a liderança compreende

os estudos acerca do comportamento de indivíduos e grupos diante desse contexto de

organizações (Fonseca, Porto, & Andrade, 2015).

Apesar do campo da liderança vir sendo estudado ao longo dos anos, não há uma

uniformidade teórica e metodológica ao seu respeito. Há ainda uma evolução fragmentada e

com abordagens pouco claras, bem como, numerosas teorias tradicionais e contemporâneas

(Batistic, Cerne, & Vogel, 2016).

Ademais, a liderança de uma forma geral pode estar compreendida em um processo

que ocasiona influência nas atividades de um grupo organizado tendo uma intervenção direta

nos esforços para o estabelecimento e o alcance de metas propostas. Dessa forma, dentro de

um contexto organizacional, o gestor exerce uma influência direta em sua equipe por meio de
seu conjunto de comportamentos, sendo este o processo da liderança (Fonseca, Porto, &

Andrade, 2015). Sendo compreendida em vários aspectos, a liderança também pode ser

considerada como a capacidade de motivar, mudar a atitude e o comportamento dos liderados

(Alias, Ismail, & Sahiddan, 2015). Dentro desse campo estão estruturados três níveis de

construtos: micro-organizacional (indivíduos), meso-organizacional (equipes/grupos de

trabalho) e macro-organizacional (organização). Sendo os dois primeiros de maior interesse

para a Psicologia Organizacional e do Trabalho (Fonseca, Porto, & Andrade, 2015).

Liderança transformacional

O modelo de Liderança Transformacional de Burns (1978) e Bass (1985) receberam

destaque. Segundo Burns (1978) “através da sua visão e personalidade, os líderes

transformacionais são capazes de inspirar seus seguidores no sentido de alterar as

expectativas, percepções e motivações, para trabalhar em prol de objetivos comuns”. Ou seja,

uma liderança voltada ao desenvolvimento do grupo para um objetivo comum (Machado,

2011). Enquanto Bass (1985) define a liderança transformacional como “o processo pelo qual

o líder sensibiliza os seus seguidores para o que é correto e importante e para os motivar para

um desempenho acima das expectativas” (Burns, 1978; Bass, 1985, citados em Vizeu, F.,

2010).

Vale ressaltar a importância de não confundir o modelo transformacional com o

transacional que Burns traz, pois apesar da semelhança no nome e a intimidade entre os dois

modelos, esse segundo não se preocupa com o desenvolvimento da coletividade ou os

princípios moralmente determinados, enfatizando apenas no autointeresse. Já os líderes

Transformacionais inspiram moralmente os seus seguidores, assim desenvolvem e estimulam

suas necessidades de autorrealização e comprometimento com valores coletivos. (Vizeu,

2010).
Em um ambiente de descontinuidade, a influência positiva desta liderança se dá

especialmente pela capacidade visionária em situações problemáticas que levam a mudanças

significativas de comportamento e/ou atitude (Machado, 2011).

Liderança Autêntica

O conceito de liderança autêntica é um tema bastante atual nos estudos sobre

liderança. Além disso, ele está interligado com os principais tipos de conceitos e construtos

de liderança que são estudados atualmente (Anderson et al, 2017; Vitória, 2010). A principal

característica desse tipo de liderança é o compromisso relacional de autenticidade como

motor de desenvolvimento do grupo. O líder autêntico entende que o bem-estar coletivo é o

que gera melhores resultados e suas ações como líder são focadas nesse pressuposto (Sobral

& Gimba, 2012).

A partir dos estudos de Avolio e Gardner (2005) temos uma teoria formal sobre

liderança autêntica. Esta por sua vez, possui pressupostos que são condizentes com a

Psicologia positiva, já que foca nos aspectos psicológicos positivos (Vitória, 2010). Em

conjunto a este zeitgeist positivo, os frequentes escândalos de corrupção em empresas e

governos, fazem com que esse tipo de liderança seja colocado em alta por privilegiar uma

ética responsável (Sobral & Gimba, 2012).

Mais especificamente e com caráter didático podemos elencar quatro características-

chave para esse tipo de liderança. A primeira seria a auto-consciência que diz respeito à

compreensão de si mesmo e de como os outros o compreendem, tendo noção de como suas

ações afetam os outros. A segunda é chamada de processamento equilibrado, que se refere à

posição de ponderar as informações relevantes em uma decisão e tolerar e incentivar que suas

opiniões sejam questionadas e/ou melhoradas. A terceira característica seria a transparência

relacional, que nada mais é que a ação de compartilhar abertamente as informações


necessárias com os outros de maneira autêntica. Por fim, a transparência moral do líder que

está em seu elevado respeito pela moral e ética por ele defendida e correspondência de seu

discurso moral com sua prática (Vitória, 2010). Esse pontos levariam a auto-consciência e ao

auto-desenvolvimento de todos os envolvidos (Walumbwa et al., 2008).

Liderança na Geração Y

Dentro desse cenário, uma área crescente de investigação tem se estabelecido nas

diferenças entre a Geração Y e as suas duas gerações antecessoras, que representam hoje,

segundo Anderson et al (2016), a maioria da força de trabalho a nível internacional. No

Brasil, a geração Y representa, segundo Veloso, Dutra e Nakata (2016) 33% da força de

trabalho, estando equiparável a Geração X (34%) e Baby Boomers (34%). Entre as diferenças

geracionais se incluem mudanças na personalidade dos colaboradores, os valores e atitudes

frente ao trabalho, variáveis que são de particular interesse quando falamos em liderança.

Essas mudanças nos colaboradores da Geração Y não apenas evidencia a importância de

líderes qualificados como também põem em questão a aplicabilidade das atuais teorias sobre

liderança nas organizações do século 21.

Na tabela 1 estão reunidas as principais diferenças geracionais e suas implicações nas

teorias de liderança transformacional e autêntica a partir do estudo realizado por Anderson et

al (2016):

Tabela 1. Sumário de influências das mudanças geracionais nas teorias de liderança

Mudanças Geracionais Perspectiva teórica

Categoria Mudança Liderança transformacional Liderança Autêntica

Dificuldade em encorajar as Dificuldade em alcançar congruência


Diferenças
Maior individualismo necessidades coletivas acima dos nos valores devido ao desejo de
individuais
interesses pessoais individualismo
Podem estar menos interessados em
Redução da centralidade Menos interessados na visão líderes com valores voltados ao
do trabalho fornecida trabalho e mais interessado em líderes
com valores voltados para lazer

Valores e Aumento do foco no


atitudes frente equilíbrio entre o Menos motivados por influência Menos motivados pelos resultados
ao trabalho trabalho e a vida, mais idealizada e motivação intrínsecos que impulsionam o
extrinsecamente inspiradora desenvolvimento de seguidores
motivado

Menos interessados em serem Menos interessados em serem


Aumento de direitos
liderados por outros liderados por outros

Segundo Anderson et al. (2016), podemos encontrar implicações práticas a respeito

dessas mudanças. Entre elas a dificuldade por parte de gerentes para engajar os trabalhadores

que veem o trabalho como sendo menos central em suas vidas ou encontrar dificuldade em

alavancar objetivos de grupo ou trabalho em equipe para alto desempenho devido aos

funcionários mais jovens estarem menos interessados em trabalhar em equipe.

No que tange ao estilo de liderança transformacional, embora seus usuários possam

ter dificuldade em envolver a Geração Y por meio de um senso de comunidade (Twenge et

al., 2010), a definição de metas ainda pode ser efetivo, bem como as dimensões de

Estimulação intelectual e Consideração individualizada (Bass & Avolio, 1994), pois eles

tendem a serem motivados por um trabalho significativo, desafiador (Wesner & Miller, 2008)

e com potencial para a realização individual (Twenge et al., 2010), bem como desejam

feedback personalizado (Graen & Schiemann, 2013). Dessa forma, é possível que a

reformulação das iniciativas de definição de metas, de modo que os objetivos individuais se

alinhem aos objetivos organizacionais, possam funcionar bem para motivá-los.

Quanto a liderança autêntica, estes líderes podem descobrir que encontrar uma

congruência valorativa com a força de trabalho da Geração Y seja difícil (Avolio & Gardner,

2005). Uma razão potencial para isso reside em ideias divergentes de carreiras e trabalho

(Sullivan, 1999), uma vez que os Baby Boomers associam grande esforço e tempo no
trabalho com maior ética no trabalho (Twenge et al., 2010). Diferente da Geração Y que,

segundo Bentley University (2014), possuem estilos de trabalho que não se enquadram na

ética de trabalho baseadas no esforço, pois tendem a se concentrar nos resultados.

Como solução para o impasse, Alsop (2008) sugere que uma adaptação das empresas

para incorporar alguns aspectos dos ambientes de trabalho somente para resultados

(ROWEs), pois oferecem flexibilidade para como, quando e onde trabalhar, enfatizando

pontos fortes da Geração Y, criatividade e autonomia (Ressler & Thompson, 2008).

Posto que, a geração Y representa uma importante parcela da população ativa na

atualidade (Anderson et al., 2016) e a literatura apresenta carência de um instrumento que

mensure um perfil de liderança específica para esse determinado grupo. Um instrumento que

cubra essa lacuna será capaz de fornecer informações pertinentes para a identificação de

potenciais gestores e empreendedores, bem como fornecer dados relevantes para futuras

pesquisas.

Instrumentos

No campo da mensuração da liderança autêntica, encontra-se na literatura o ALQ –

Authentic Leadership Questionnaire, construído por Walumbwua et al., (2008), adaptado

para o português. A escala possui 16 itens com 5 pontos: tem como objetivo avaliar valores

como autoconsciência, a relação transparente, o tratamento equilibrado e a moral

internalizada.

Além deste, há também a proposição de questionário para avaliar liderança autêntica

feita por Neider e Schriesheim (2011). Este instrumento compreende quatro dimensões da

liderança autêntica: autoconsciência, transparência relacional, e a perspectiva moral

internalizada. Basicamente os mesmo pontos da escala de Walumbwua et al., (2008).


Entretanto, Esper e Cunha (2015), comentam a ALI busca demonstrar a maior confiabilidade

do seu instrumento de avaliação, em comparação com o ALQ.

Quanto a mensuração do estilo de liderança transformacional, os estudos

genuinamente brasileiros são exploratórios, só se encontram modelos empíricos em nível

internacional (Fonseca & Porto, 2013). Uma escala bastante utilizada para medir a frequência

da adoção de comportamentos transformacionais é o MLQ - Questionário Multifatorial de

Liderança (Multifactor Leadership Questionnaire), de Bass (1990).

Este inventário mensura dimensões das lideranças transformacional, que são:

influência idealizada, motivação inspiradora, estimulação intelectual e consideração

individualizada. Além disso, ainda apresenta itens relacionados à liderança laissez-faire.

(Fonseca & Porto, 2013).

Pode-se citar, também, outro modelo alternativo à MLQ no que diz respeito à

mensuração de liderança transformacional: a TLI - Transformational Leadership Inventory,

Podsakoff et al. (1990). Esta escala consegue mensurar liderança em seis dimensões

transformacionais: prover um modelo, exemplo apropriado, articular uma visão, estimular

intelectualmente, prover suporte individualizado, incentivar a aceitação de metas e esperar

uma alta performance.

Diante disto, este trabalho possui dois objetivos principais. O primeiro refere-se a

construção de um instrumento adequado para mensuração do construto de liderança no

contexto da geração Y. O segundo objetivo é compor uma das notas da disciplina Construção

e Avaliação de Instrumentos Psicológicos, do curso de Psicologia na Universidade Federal da

Paraíba.
Método

Descrição da Construção da Escala

Os itens da Escala de Liderança frente à Geração Y – Questionário (ELGY-Q) foram

elaborados visando-se quatro fatores pré-estabelecidos com base na literatura internacional e

nacional, acerca da liderança transformacional e liderança autêntica na geração Y. Desta

forma, rastreios foram realizados na base de dados do SciELO, utilizando-se como descritores

os nomes de escalas prévias em liderança transformacional e autêntica: TLI- Transformational

Leadership Inventory, construído por Walumbwua et al., (2008), o MLQ- Questionário

Multifatorial de Liderança (Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass (1990) e o

questionário para avaliar liderança autêntica feita por Neider e Schriesheim (2011),

selecionado e utilizando-se de três artigos. Cada um dos fatores foi definido operacionalmente

e, respeitando-se os critérios fundamentais para a elaboração de itens (Pasquali, 1999).

Na primeira versão do instrumento constavam 40 afirmações. Desse total contabilizou-

se 09 itens remetentes ao fator I, intitulado Estimulação Intelectual, 11 itens sobre o fator II

(Autoconsciência), 10 itens sobre o fator III (Relacionamento de Suporte Transparente), além

de 10 pertencentes ao fator IV, nomeado de Promove Expectativa de Resultado. A versão

final do ELGY-Q contou com 40 itens, distribuídos nos fatores anteriormente mencionados:

fator I (03; 06; 09; 13; 14; 19; 18; 19; 26; 33; 39); fator II (01; 05; 10; 11; 16; 20; 25; 27; 28;

37; 38), fator III (02; 08; 15; 17; 21; 23; 24; 30; 23; 34) e fator IV (04; 07; 12; 18; 22; 29; 31;

35; 36; 40).

Finalizado o processo de construção de itens, procedeu-se, em seguida, a análise de

juízes. Conforme Pasquali (2013), a avaliação dos juízes tem como objetivo adequar a

representatividade do item, devendo os juízes serem especialistas na área determinada,

podendo assim analisar se os itens propostos correspondem ou não ao atributo em questão.

Para tanto, foram apresentadas a cada um dos colaboradores – dois juízes especialistas – as
definições conceituais e operacionais de cada dimensão. Os juízes analisaram os 40 itens da

ELGY-Q tendo em conta as dimensões previamente estabelecidas, bem como avaliaram a

adequação das instruções, a redação dos itens e o formato da escala. As respostas

provenientes dessa etapa foram tratadas de acordo com sua pertinência para o aprimoramento

da Escala de Liderança frente à Geração.

Com o intuito de garantir a aplicabilidade do instrumento em construção, a seguinte

etapa consistiu de um procedimento de validação semântica. Foi solicitado a dez estudantes

do curso de Psicologia de uma universidade pública, empresários juniores (entre 18 e 33

anos), que avaliassem os 40 itens com base em suas composições escritas.

Amostra

Participaram deste estudo 229 empresário juniores (estudantes universitários), ou

líderes em empresas privadas, com idade média de 21,72 anos (DP= 3,16), sendo em sua

maioria do sexo feminino (56,3%), solteira (96,1%), com ensino superior incompleto (91,7%).

Todos responderam ao questionário através de uma plataforma disponibilizada online. Tratou-

se de uma amostra de conveniência (não probabilística).

Instrumentos

Os participantes responderam a Escala de Liderança frente à Geração Y –

Questionário (ELGY-Q), instrumento que compreende uma versão experimental, sendo

composto por 40 itens distribuídos em quatro fatores. Tais itens devem ser respondidos em

escala tipo Likert, que varia de 1 (Nunca) a 5 (Frequentemente, senão sempre).

Além disso, a fim de caracterizar a amostra, foram incluídas questões de ordem

sociodemográfica, tais como sexo, idade, cargo que ocupa, área de profissionalização, área do

curso.
Procedimento

A coleta de dados online foi realizada a partir da plataforma GoogleForms. A

pesquisa foi divulgada por meio das redes sociais para que se pudesse atingir um maior

número de pessoas. A participação dos empresários juniores foi voluntária e todos os

preceitos éticos relacionados a pesquisas com seres humanos foram respeitados. Estima-se

que a participação de cada pessoa durou cerca de 10 minutos.

Análise de Dados

Os dados foram tabulados e analisados por meio do programa SPSS (versão 21). Além

de estatísticas descritivas (média, desvio padrão, frequência), análise dos componentes

principais (ACP), e calculada a consistência interna (alfa de Cronbach) dos componentes

encontrados.

Resultados

Propriedades Psicométricas da Escala de Liderança frente à Geração Y – Questionário

Inicialmente, com o intuito de verificar se a matriz de dados era passível de fatoração,

o que foi apoiado observando-se os resultados do Kaiser-Meyer-Olkim (KMO) = 0,845 e

Teste de Esfericidade de Bartlett, χ² (780) = 2976,527; p<0,001. Estes índices estão de acordo

com o que a literatura preconiza, tendo em vista que o KMO apresentou valor superior a 0,60,

assim como o Teste de Esfericidade de Bartlett assumiu um qui-quadrado estatisticamente

significativo (TABACHNICK; FIDELL, 2013).

Dessa forma, foi realizada uma análise de componentes principais. Inicialmente, não

se fez qualquer fixação quanto ao número de fatores a extrair e nem ao tipo de rotação.

Baseado no critério de Kaiser, foi possível identificar uma estrutura que apresentava doze

fatores com valor próprio (eigenvalue) superior a 1, explicando 62,309% da variância total. Já
o gráfico de sedimentação (Critério de Cattell) não possibilitou uma interpretação conclusiva,

podendo ser admitida uma estrutura fatorial de três ou cinco fatores, baseados na inflexão da

curva (ver Fig. 1).

Gráfico 1. Scree Plot.


Haja vista que o critério de Kaiser tende a superestimar o número de fatores a serem

extraídos em uma matriz de dados e a dubiedade na interpretação do gráfico de sedimentação,

procedeu-se uma análise paralela (HORN, 1965) efetuando 1.000 simulações com as mesmas

características do banco de dados empírico (229 participantes e 40 itens). Comparando os

valores próprios obtidos na análise dos eixos principais com os valores da análise paralela,

constatou-se que o quarto valor próprio do banco empírico (1,622) foi inferior ao simulado na

análise paralela (1,640), evidenciando a existência de uma estrutura trifatorial.

Tendo em conta que a análise paralela é um critério mais robusto para definir o

número de fatores a ser extraído, foi executada uma nova análise de componentes principais,

fixando a extração de três componentes e utilizando a rotação varimax. Os fatores explicaram

conjuntamente 33,089% da variância. Posteriormente foi verificada a matriz rotacionada das

cargas fatoriais, onde foi utilizada a carga mínima de |0,40| para que o item fosse atribuído a

um fator. Seis itens não possuíam saturação mínima (01, 04, 10, 22, 14, 18, 39). Além disto,
os itens (06, 21 e 34) saturaram em mais de um fator. Entretanto, os itens saturados em apenas

um fator não apresentavam consistência com a teoria, saturando em fatores não

correspondentes.

Em seguida, foi executada uma nova análise de componentes principais, fixando a

extração de quatro componentes e utilizando a rotação varimax. Estes fatores explicaram

conjuntamente 37,144% da variância. Observadas a matriz rotacionada das cargas fatoriais,

utilizando a carga mínima de |0,40| para que o item fosse atribuído a um fator. Todos os itens

obtiveram a saturação mínima.

Comparando as estruturas fatoriais de três e quatro fatores, considerou-se que aquela

de quatro fatores é mais satisfatória, logrando explicar melhor o construto estudado e

corroborando com o embasamento teórico da literatura. Os resultados são apresentados na

Tabela 2.
Tab.2 Análise do Componente principal

O primeiro fator, representado na tabela pelo componente 2, manteve-se denominado

Estimulação Intelectual, e, considerando a carga fatorial mínima, englobou 6 itens, a saber:


03, 09, 13, 14, 19 e 33. Este fator apresentou valor próprio igual a 2,098, explicando 5,245%

da variância total. Sua consistência interna mostrou-se adequada (α = 0,773).

O segundo fator (Autoconsciência), representado na tabela pelo componente 3, sendo

composto por sete itens (05, 16, 20, 25, 27, 37 e 38). Este fator apresentou valor próprio igual

a 1,873, explicando 4,682% da variância total. O alfa de Cronbach foi de 0,661, índice que

evidencia consistência interna razoável.

O terceiro fator (Relacionamento de Suporte Transparente), representado na tabela

pelo componente 1, englobando os três itens seguintes: 23, 24 e 30. Este fator apresentou

valor próprio igual a 9,265, explicando 23,161% da variância total, e o alfa de Cronbach

mostrou-se razoável, com valor igual a 0,634.

Já o quarto fator (Promove Expectativa de Resultado), representado na tabela pelo

componente 4, englobando os quatro itens seguintes: 7, 12, 18 e 29. Este fator apresentou

valor próprio igual a 1,622, explicando 4,055% da variância total, e o alfa de Cronbach

mostrou-se razoável, com valor igual a 0,652.

Discussão

O presente trabalho teve a finalidade de construir um instrumento que avalie o

construto da liderança, adaptado ao contexto da geração Y. Os resultados demonstraram uma

perspectiva a respeito de quatro fatores identificados por meio da análise de componentes

principais: Componente I – Relacionamento de Suporte Transparente; Componente II –

Estimulação Intelectual; Componente III – Autoconsciência e Componente IV – Promove

Expectativa de Resultado. Tais componentes corroboram com os quatro fatores propostos

inicialmente para o instrumento ELGY-Q, com base na literatura.

No tocante ao poder discriminativo dos itens, os resultados demonstraram que seis

itens não possuíram saturação mínima (01, 04, 10, 22, 14, 18, 39). E três itens saturaram mais
de um fator (06, 21 e 34). Apesar da exclusão da maioria desses itens, o conteúdo do ELGY-

Q e sua capacidade de avaliar o construto não obtiveram prejuízos. Dessa forma, foi mantida a

estrutura de quatro fatores.

A escala de liderança usada apresentou consistência expressiva diante do que foi

apresentado pelos fatores, denotando boa fiabilidade do instrumento. Além disso, o tema faz

parte de um nicho pouco explorado e diante deste fato, nota-se a capacidade exploratória de

questões voltadas a liderança na geração Y e sua aplicabilidade no âmbito empresarial.

Efetivamente pode-se concluir que o ELGY-Q abarca evidências de validade fatorial e

consistência interna, mesmo que razoável nos fatores 2, 3 e 4. É possível então, a proposta

voltada a melhoria da consistência desses fatores, aprimorando o que foi abarcado em cada

fator, podendo vir a contribuir na construção do conhecimento científico.

Considerações Finais

O instrumento se mostrou habilitado a mensurar o perfil de liderança específica do

grupo geração Y. Podendo recolher informações pertinentes na diferenciação de potenciais

gestores e empreendedores, sendo útil também à coleta de dados relevantes para futuras

pesquisas.

Ademais, é necessário que no ambiente de trabalho os líderes tenham conhecimento

acerca da pluralidade de seus liderados, sendo flexível à diversidade cultural, social e pessoal

de cada sujeito, promovendo um espaço para diálogo e construção de conhecimento e ações

éticas que visem o desenvolvimento do indivíduo neste contexto das organizações.


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Anexo
INSTRUÇÕES: Abaixo estão listados alguns comportamentos no contexto das
organizações. De acordo com o seu comportamento, por favor, refira a frequência com
que você adota os seguintes comportamentos. Utilize a seguinte escala, colocando à
frente de cada afirmação o número correspondente à sua resposta. Refira como você
realmente se comporta, e não como gostaria que se comportasse.
Nunca Raramente às vezes Com alguma Frequentemente,
frequência senão sempre

1 2 3 4 5

1. Tenho consciência de minha conduta negativa.

2. Assumo os erros que cometo.

3. Eu possibilito que outros pensem em problemas antigos de novas maneiras.

4. Tenho uma clara visão dos objetivos a serem alcançados pela organização

5. Consigo identificar quando minhas ações prejudicam os outros

6. Encorajo a descoberta de melhores formas de realizar o trabalho

7. Estipulo metas claras para a equipe

8. Encorajo as pessoas do meu ambiente de trabalho a dizerem o que pensam.

9. Possibilito que minha equipe entenda diferentes perspectivas de um problema


complexo.

10. Consigo identificar as minhas ações que ajudam no trabalho dos outros

11. Procuro obter Informação (feedback) das pessoas para melhorar minhas
relações de trabalho

12. Demonstro confiança na capacidade da equipe de alcançar as metas

13. Levo os demais a fazer mais do que julgariam serem capazes.

14. Contribuo para que os outros reflitam sobre as diversas possibilidades diante de
uma tarefa
15. Compartilho com os liderados os valores e crenças que motivam meu trabalho.

16. Percebo quando não estou trabalhando como deveria

17. Posso lidar com as diferenças entre os liderados proporcionando atenção a cada
necessidade.

18. Formulo metas possíveis de serem alcançadas por sua equipe

19. Eu proporciono novas maneiras de ver coisas complexas aos outros.

20. Tenho total noção das minhas fraquezas

21. Auxilio minha equipe conforme as necessidades de cada integrante.

22. Considero o alcance do resultado mais importante do que a maneira como foi
alcançado

23. Procuro ter uma relação transparente e verdadeira com os liderados no


trabalho.

24. Expresso meus pensamentos e sentimentos genuínos com meus liderados.

25. Tenho uma noção clara do modo como os outros encaram as minhas
capacidades.

26. Encorajo os outros a melhorarem suas habilidades

27. Tenho total noção das minhas forças

28. Compreendo como as minhas ações têm impacto nas outras pessoas.

29. Faço com que todos compreendam suas metas

30. Procuro promover uma relação comunicativa líder-liderado.

31. Estou sempre buscando melhores resultados para a organização

32. Preocupo-me com o significado do trabalho para cada pessoa.

33. Eu faço com que os outros repensem ideias que nunca antes questionaram.
34. Dedico tempo para interagir e conhecer novas propostas e necessidades dos
liderados.

35. Demonstro reconhecimento as pessoas de acordo com seus resultados

36. Demonstro que espero o melhor resultado dos meus colaboradores

37. Reconheço quando é a hora de mudar as minhas posições em assuntos


importantes.

38. Sei quais valores éticos conduzem meu trabalho

39. Dou concelhos para solução de problemas

40. Faço com que o grupo trabalhe em conjunto para atingir os resultados