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Uma temática de grande importância na área das organizações tem sido a liderança. Esta vem
sendo estudada ao longo dos anos por diversos autores e pode-se perceber que diferentes
vertentes e metodologias perpassam sobre ela. Nota-se também que o tipo de liderança
empregada por um gestor influencia no comportamento, atuação, comprometimento e demais
aspectos dos indivíduos em seu ambiente de trabalho. Deste modo, é essencial que existam
construtos sensíveis à detecção de perfis que sejam voltados a essas características pertinentes
à liderança, tendo em vista que a relação líder-liderado possui um grande impacto no
contexto das organizações.
Fundamentação Teórica
motivos se dá pelo fato de sua importância no papel do gestor nas organizações (Fonseca &
diferentes contextos, bem como a sua capacidade de interação em equipe e a relação líder e
liderado tem sido alvo desses recorrentes estudos na literatura, a fim de compreender as
Apesar do campo da liderança vir sendo estudado ao longo dos anos, não há uma
com abordagens pouco claras, bem como, numerosas teorias tradicionais e contemporâneas
que ocasiona influência nas atividades de um grupo organizado tendo uma intervenção direta
nos esforços para o estabelecimento e o alcance de metas propostas. Dessa forma, dentro de
um contexto organizacional, o gestor exerce uma influência direta em sua equipe por meio de
seu conjunto de comportamentos, sendo este o processo da liderança (Fonseca, Porto, &
Andrade, 2015). Sendo compreendida em vários aspectos, a liderança também pode ser
(Alias, Ismail, & Sahiddan, 2015). Dentro desse campo estão estruturados três níveis de
Liderança transformacional
2011). Enquanto Bass (1985) define a liderança transformacional como “o processo pelo qual
o líder sensibiliza os seus seguidores para o que é correto e importante e para os motivar para
um desempenho acima das expectativas” (Burns, 1978; Bass, 1985, citados em Vizeu, F.,
2010).
transacional que Burns traz, pois apesar da semelhança no nome e a intimidade entre os dois
2010).
Em um ambiente de descontinuidade, a influência positiva desta liderança se dá
Liderança Autêntica
liderança. Além disso, ele está interligado com os principais tipos de conceitos e construtos
de liderança que são estudados atualmente (Anderson et al, 2017; Vitória, 2010). A principal
que gera melhores resultados e suas ações como líder são focadas nesse pressuposto (Sobral
A partir dos estudos de Avolio e Gardner (2005) temos uma teoria formal sobre
liderança autêntica. Esta por sua vez, possui pressupostos que são condizentes com a
Psicologia positiva, já que foca nos aspectos psicológicos positivos (Vitória, 2010). Em
governos, fazem com que esse tipo de liderança seja colocado em alta por privilegiar uma
chave para esse tipo de liderança. A primeira seria a auto-consciência que diz respeito à
posição de ponderar as informações relevantes em uma decisão e tolerar e incentivar que suas
está em seu elevado respeito pela moral e ética por ele defendida e correspondência de seu
discurso moral com sua prática (Vitória, 2010). Esse pontos levariam a auto-consciência e ao
Liderança na Geração Y
Dentro desse cenário, uma área crescente de investigação tem se estabelecido nas
diferenças entre a Geração Y e as suas duas gerações antecessoras, que representam hoje,
Brasil, a geração Y representa, segundo Veloso, Dutra e Nakata (2016) 33% da força de
trabalho, estando equiparável a Geração X (34%) e Baby Boomers (34%). Entre as diferenças
frente ao trabalho, variáveis que são de particular interesse quando falamos em liderança.
líderes qualificados como também põem em questão a aplicabilidade das atuais teorias sobre
al (2016):
dessas mudanças. Entre elas a dificuldade por parte de gerentes para engajar os trabalhadores
que veem o trabalho como sendo menos central em suas vidas ou encontrar dificuldade em
alavancar objetivos de grupo ou trabalho em equipe para alto desempenho devido aos
al., 2010), a definição de metas ainda pode ser efetivo, bem como as dimensões de
Estimulação intelectual e Consideração individualizada (Bass & Avolio, 1994), pois eles
tendem a serem motivados por um trabalho significativo, desafiador (Wesner & Miller, 2008)
e com potencial para a realização individual (Twenge et al., 2010), bem como desejam
feedback personalizado (Graen & Schiemann, 2013). Dessa forma, é possível que a
Quanto a liderança autêntica, estes líderes podem descobrir que encontrar uma
congruência valorativa com a força de trabalho da Geração Y seja difícil (Avolio & Gardner,
2005). Uma razão potencial para isso reside em ideias divergentes de carreiras e trabalho
(Sullivan, 1999), uma vez que os Baby Boomers associam grande esforço e tempo no
trabalho com maior ética no trabalho (Twenge et al., 2010). Diferente da Geração Y que,
segundo Bentley University (2014), possuem estilos de trabalho que não se enquadram na
Como solução para o impasse, Alsop (2008) sugere que uma adaptação das empresas
para incorporar alguns aspectos dos ambientes de trabalho somente para resultados
(ROWEs), pois oferecem flexibilidade para como, quando e onde trabalhar, enfatizando
mensure um perfil de liderança específica para esse determinado grupo. Um instrumento que
cubra essa lacuna será capaz de fornecer informações pertinentes para a identificação de
potenciais gestores e empreendedores, bem como fornecer dados relevantes para futuras
pesquisas.
Instrumentos
para o português. A escala possui 16 itens com 5 pontos: tem como objetivo avaliar valores
internalizada.
feita por Neider e Schriesheim (2011). Este instrumento compreende quatro dimensões da
internacional (Fonseca & Porto, 2013). Uma escala bastante utilizada para medir a frequência
Pode-se citar, também, outro modelo alternativo à MLQ no que diz respeito à
Podsakoff et al. (1990). Esta escala consegue mensurar liderança em seis dimensões
Diante disto, este trabalho possui dois objetivos principais. O primeiro refere-se a
contexto da geração Y. O segundo objetivo é compor uma das notas da disciplina Construção
Paraíba.
Método
forma, rastreios foram realizados na base de dados do SciELO, utilizando-se como descritores
questionário para avaliar liderança autêntica feita por Neider e Schriesheim (2011),
selecionado e utilizando-se de três artigos. Cada um dos fatores foi definido operacionalmente
final do ELGY-Q contou com 40 itens, distribuídos nos fatores anteriormente mencionados:
fator I (03; 06; 09; 13; 14; 19; 18; 19; 26; 33; 39); fator II (01; 05; 10; 11; 16; 20; 25; 27; 28;
37; 38), fator III (02; 08; 15; 17; 21; 23; 24; 30; 23; 34) e fator IV (04; 07; 12; 18; 22; 29; 31;
juízes. Conforme Pasquali (2013), a avaliação dos juízes tem como objetivo adequar a
Para tanto, foram apresentadas a cada um dos colaboradores – dois juízes especialistas – as
definições conceituais e operacionais de cada dimensão. Os juízes analisaram os 40 itens da
provenientes dessa etapa foram tratadas de acordo com sua pertinência para o aprimoramento
Amostra
líderes em empresas privadas, com idade média de 21,72 anos (DP= 3,16), sendo em sua
maioria do sexo feminino (56,3%), solteira (96,1%), com ensino superior incompleto (91,7%).
Instrumentos
composto por 40 itens distribuídos em quatro fatores. Tais itens devem ser respondidos em
sociodemográfica, tais como sexo, idade, cargo que ocupa, área de profissionalização, área do
curso.
Procedimento
pesquisa foi divulgada por meio das redes sociais para que se pudesse atingir um maior
preceitos éticos relacionados a pesquisas com seres humanos foram respeitados. Estima-se
Análise de Dados
Os dados foram tabulados e analisados por meio do programa SPSS (versão 21). Além
encontrados.
Resultados
Teste de Esfericidade de Bartlett, χ² (780) = 2976,527; p<0,001. Estes índices estão de acordo
com o que a literatura preconiza, tendo em vista que o KMO apresentou valor superior a 0,60,
Dessa forma, foi realizada uma análise de componentes principais. Inicialmente, não
se fez qualquer fixação quanto ao número de fatores a extrair e nem ao tipo de rotação.
Baseado no critério de Kaiser, foi possível identificar uma estrutura que apresentava doze
fatores com valor próprio (eigenvalue) superior a 1, explicando 62,309% da variância total. Já
o gráfico de sedimentação (Critério de Cattell) não possibilitou uma interpretação conclusiva,
podendo ser admitida uma estrutura fatorial de três ou cinco fatores, baseados na inflexão da
procedeu-se uma análise paralela (HORN, 1965) efetuando 1.000 simulações com as mesmas
valores próprios obtidos na análise dos eixos principais com os valores da análise paralela,
constatou-se que o quarto valor próprio do banco empírico (1,622) foi inferior ao simulado na
Tendo em conta que a análise paralela é um critério mais robusto para definir o
número de fatores a ser extraído, foi executada uma nova análise de componentes principais,
cargas fatoriais, onde foi utilizada a carga mínima de |0,40| para que o item fosse atribuído a
um fator. Seis itens não possuíam saturação mínima (01, 04, 10, 22, 14, 18, 39). Além disto,
os itens (06, 21 e 34) saturaram em mais de um fator. Entretanto, os itens saturados em apenas
correspondentes.
utilizando a carga mínima de |0,40| para que o item fosse atribuído a um fator. Todos os itens
Tabela 2.
Tab.2 Análise do Componente principal
composto por sete itens (05, 16, 20, 25, 27, 37 e 38). Este fator apresentou valor próprio igual
a 1,873, explicando 4,682% da variância total. O alfa de Cronbach foi de 0,661, índice que
pelo componente 1, englobando os três itens seguintes: 23, 24 e 30. Este fator apresentou
valor próprio igual a 9,265, explicando 23,161% da variância total, e o alfa de Cronbach
componente 4, englobando os quatro itens seguintes: 7, 12, 18 e 29. Este fator apresentou
valor próprio igual a 1,622, explicando 4,055% da variância total, e o alfa de Cronbach
Discussão
itens não possuíram saturação mínima (01, 04, 10, 22, 14, 18, 39). E três itens saturaram mais
de um fator (06, 21 e 34). Apesar da exclusão da maioria desses itens, o conteúdo do ELGY-
Q e sua capacidade de avaliar o construto não obtiveram prejuízos. Dessa forma, foi mantida a
apresentado pelos fatores, denotando boa fiabilidade do instrumento. Além disso, o tema faz
parte de um nicho pouco explorado e diante deste fato, nota-se a capacidade exploratória de
consistência interna, mesmo que razoável nos fatores 2, 3 e 4. É possível então, a proposta
voltada a melhoria da consistência desses fatores, aprimorando o que foi abarcado em cada
Considerações Finais
gestores e empreendedores, sendo útil também à coleta de dados relevantes para futuras
pesquisas.
acerca da pluralidade de seus liderados, sendo flexível à diversidade cultural, social e pessoal
Alias, R., Ismail, M. H., & Sahiddan, N. (2015). A Measurement Model for Leadership Skills
Using Confirmatory Factor Analysis (CFA). Procedia-Social and Behavioral Sciences, 172,
717-724.
Alsop, R. (2008). The trophy kids group up: How the Millennial generation is shaping up the
Anderson, H. J., Baur, J. E., Griffith, J. A., & Buckley, M. R. (2017). What works for you
may not work for (Gen) Me: Limitations of present leadership theories for the new
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the
Batistič, S., Černe, M., & Vogel, B. (2017). Just how multi-level is leadership research? A
Bordei, Irina (2015). The influence of authentic leadership on employees analyzed through
Universidade do Algarve.
De Oliveira Fonseca, A. M., Barreiros Porto, J., & Borges-Andrade, J. E. (2015). Liderança:
Contemporânea, 19(3).
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Twenge, J.M., Campbell, S.M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational
differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values
http://ria.ua.pt/bitstream/10773/1819/1/2010001693.pdf
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008).
7Wesner, M. S., & Miller, T. (2008). Boomers and Millennials have much in common.
1 2 3 4 5
4. Tenho uma clara visão dos objetivos a serem alcançados pela organização
10. Consigo identificar as minhas ações que ajudam no trabalho dos outros
11. Procuro obter Informação (feedback) das pessoas para melhorar minhas
relações de trabalho
14. Contribuo para que os outros reflitam sobre as diversas possibilidades diante de
uma tarefa
15. Compartilho com os liderados os valores e crenças que motivam meu trabalho.
17. Posso lidar com as diferenças entre os liderados proporcionando atenção a cada
necessidade.
22. Considero o alcance do resultado mais importante do que a maneira como foi
alcançado
25. Tenho uma noção clara do modo como os outros encaram as minhas
capacidades.
28. Compreendo como as minhas ações têm impacto nas outras pessoas.
33. Eu faço com que os outros repensem ideias que nunca antes questionaram.
34. Dedico tempo para interagir e conhecer novas propostas e necessidades dos
liderados.
40. Faço com que o grupo trabalhe em conjunto para atingir os resultados