Conflitos Na Empresa PDF

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Gestão de conflitos
na empresa
Gestão de conflitos na empresa
“Qualquer pessoa pode encolerizar-se. É fácil.

Mas encolerizar-se com a pessoa certa, no grau certo,
no momento certo, pela razão certa
e da for ma certa – isso não é fácil.”
Arsit ót eles
Copyright © 2008 Dashöfer Holding Lt. e Verlag Dashöfer, Edições Profissionais Sociedade Unipessoal, Lda.
Índice
4 Gestão de conflitos
5 Tipos de conflito
15 Conflitos inter-individuais / diádicos
18 Modelo processual
32 Tipos de resolução de conflito
33 Caracterização de cada um dos estilos de resolução de conflitos
35 Quando utilizar cada um dos estilos de gestão de conflitos
37 Comportamento táctico
40 Dinâmicas de escalada do conflito
42 Resultado
43 Ficha técnica
Gestão de conflitos
Este pequeno tex to pre tende dar Uma abordagem distinta coloca o
indicações sobre a forma como os Conflito no contexto da inte racção
conflitos organizacionais devem entre unidades sociais (indivíduos,
se r ge ridos, procurando adequar grupos ou organizações).
as consequências positivas ou
Esta última abordagem se rá o
negativas que dele possam advir.
foco de desenvolvimento do
presente capítulo. Desta forma, a
São apresentadas várias
definição de conflito adoptada
definições para o conflito. Do
corresponde a um:
ponto de vista psicológico (intra-
-individual), o conflito pode se r
“processo que inclui as percepções, as
definido como: emoções, os comportamentos e os
resultados das duas unidades sociais
“Tendência de respostas
envolvidas” I n Thomas , 1976.
incompatíveis.” I n Levinger, 1957.
Não obstante, o desenvolvimento

ou
desta abordagem se rá efe ctuado
através de duas pe rspe ctivas
“Estado em que o indivíduo se
encontra quando está motivado a distintas:
dar duas respostas incompatíveis
– Abordagem Processual do Conflito;
entre si.” I n Jones e Gerard, 1967.
– Abordagem Estrutural do Conflito.
Tipos de conflito
Conflitos intra-individuais Podemos imaginar o conflito por

que um Gestor de Re cursos
Nesta abordagem do conflito, o Humanos pode rá passar para
foco de análise é o próprio de cidir entre duas alte rnativas
indivíduo e as situações igualmente dese jáve is ou
conflituantes, de inde cisão, que indese jáveis.
ne le surgem.
Muitas das vezes a de cisão acaba
De sta forma, uma mesma por se r tomada tendo como
situação pode propiciar sugestões ponde ração a escolha da opção
para mais que uma resposta. que tem mais consequências
vantajosas ou aque la que
Se ambas as respostas pude rem apresenta as consequê ncias
ocorre r, não existe nenhum menos desvantajosas num quadro
problema. Contudo, se uma de de cisão por alte rnativas, todas
situação forne ce r sugestões para e las negativas.
duas respostas incompatíve is (que
não podem ocorre r ao mesmo
tempo), have rá conflito.
Na lite ratura sobre os conflitos, Pelo contrário, à medida que se

Dollard e Miller, 1950 surge sempre a noção do aprox ima o dia de uma de cisão
gradiente de Afastamento e do que irá traze r consequências
gradiente de Aproximação: negativas, vai aumentado,
também, a “negatividade”
– Gradiente de A proximação – pe rcebida.
a tendência para um indivíduo
se aproximar de um obje ctivo No entanto, a re lação entre estes
dese jáve l, vai aumentando à dois gradientes não é linear. De
medida que o indivíduo se facto, ve rifica-se que o gradiente
aprox ima dele ; de Afastamento é mais “íngreme”
– Gradiente de Afastamento – que o de Aprox imação.
a tendência para um indivíduo
se afastar de um estímulo
desvantajoso vai aumentando à
medida que o indivíduo se
aprox ima dele .
De ce rto, re conhe cemos no dia-a-

-dia estes gradientes. Sabemos
que a expe ctativa para
embarcarmos numa viagem de
sonho vai aumentando à medida
que o dia da partida se vai
aprox imando.
Gradientes e tendências de Legenda:

Aproximação e Afastamento em 1. Gradiente de Afastamento (à
função da distância do objectivo medida que a distância do objectivo
diminui, a força de afastamento
aumenta);
2. Gradiente de Aproximação Baixo

(à medida que a distância do objectivo
diminui, a força de aproximação
aumenta, no entanto a tendência para
o afastamento é sempre maior que
para a aproximação);
3. Gradiente de Aproximação Médio

(à medida que a distância do objectivo
o afastamento é quase sempre maior
que para a aproximação);
4. Gradiente de Aproximação Alto (à

medida que a distância do objectivo
afastamento é quase sempre maior
que para a aproximação);
5/6. Ponto de inversão da percepção

das vantagens / desvantagens (a
partir deste ponto as vantagens são
suplantadas pelas desvantagens da
decisão).
De sta forma, algumas desvantagens, a de cisão

recomendações pode rão se r pode rá se r tomada em qualque r
efe ctuadas, tendo em conta a altura sem risco de
maximização da qualidade da enviesamento (sem efeitos
tomada de decisão: temporais na decisão).
– Quando o de cisor pe rcepciona

que as vantagens da decisão Tipos de conf litos:
são menos fortes que as – Aprox imação / Afast ament o;
desvantagens, uma de cisão – Afast ament o / Afast ament o;
muito prematura pode rá se r – Aprox imação / Aproximação;
– Dupla Aprox imação /
enviesada pe la sobre valorização
Afast ament o.
das vantagens (não decidir
prematuramente);
– Quando o de cisor pe rcepciona
equilíbrio entre vantagens e Aproximação / Afas tamento
desvantagens, de cisões muito
prematuras ou tardias podem – O de cisor tem tendências
se r enviesadas pela sobre- contraditórias à medida que se
-valorização ou subvalorização aprox ima o tempo limite para a
das vantagens (não decidir tomada de de cisão, isto porque
prematuramente ou a acção irá traze r vantagens e
tardiamente); desvantagens;
– Quando o de cisor pe rcepciona – O de cisor te rá que de cidir entre
que as vantagens são mais aprox imar-se ou afastar-se do
elevadas que as
obje ctivo, porque o mesmo, em sobre valorizadas quanto mais

simultâneo, causa atracção e tempo ante cede r o momento da
re ce io; de cisão, como podemos
– Neste tipo de conflito, ve rifica- constatar na figura seguinte.
-se que as vantagens são mais
Gradientes e tendências de Aproximação e Afastamento em função

da distância do objectivo – Conflito Aproximação / Afastamento
Decidir entre recrutar e

seleccionar um novo
empregado do exterior ou
promover um colaborador
interno, pode rá se r um exemplo
de tal situação. Podemos imaginar
que esta de cisão, que te rá que se r
tomada, acarre ta vantage ns e
desvantagens, entre as quais:
Vantagens Desvantagens
Novas experiências para É necessário tempo para

Recrutamento externo
a empresa. aprender os processos internos .
Já conhece os processos Não traz novas experiências para

Promoção interna
internos . a empresa.
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Neste tipo de conflito, em que ansiedade, pelo que o melhor é

de correm vantagens e ficar “no meio”;
desvantagens, de cisões – Teoricamente é um conflito
prematuras podem se r menos difícil de resolve r;
favoráve is, uma vez que as – A única forma de sair da
vantagens são sobre valorizadas situação, é aumentar a
em de trimento das desvantagens, pe rcepção das consequências
ocorrendo aquilo a que podemos negativas de um dos obje ctivos,
chamar de distorção para as tornando-a ainda mais
vantagens. indese jável.
Afastamento / Afastamento Decidir entre despedir vários

funcionários ou arriscar a
– O de cisor tem de escolhe r entre falência da empresa, pode rá
dois obje ctivos, ambos representar outro exemplo
indese jáveis; possível, pois estão ine re ntes
– Se tive r oportunidade, a pessoa claras desvantagens em cada uma
e vita ambos, se não conseguir, das opções de resolução:
a aprox imação de um dos
obje ctivos causa mais
Desvantagens
Despedir vários Consequências sociais e pessoais decorrentes do

empregados despedimento para os empregados .
Arriscar uma futura Arriscar o futuro da empresa e o posto de trabalho de

falência da empresa todos os empregados .
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Neste tipo de conflito,

aumentando a pe rcepção das – No ponto médio, ex iste
desvantagens de uma das opções equilíbrio e mínimo conflito,
possibilitará a de cisão pela opção qualque r movimento em
que apresenta, no final, as dire cção a um dos obje ctivos
consequências, menos negativas. aumentará a tendê ncia de
Assim, ocorre uma “corrida” às aprox imação e a pessoa dirige -
desvantagens. -se para o obje ctivo
rapidamente .
Aproximação /
Aproximação Decidir entre aceitar um
aumento salarial ou um
– O de cisor tem à sua escolha benefício tangível de igual
dois alvos igualmente valor (ex.: automóve l) pode rá
atractivos; no entanto, só um representar outro exemplo
pode rá se r atingido; comum, pois estão ine rentes
– É o conflito mais simples e vantagens e ventualmente
conside ra-se que o indivíduo idênticas pe rante cada uma das
tentará atingir o mais próx imo opções de resolução:
ou o que conside rar mais fácil
de atingir;
Vantagens
Vantagens inerentes ao aumento salarial – maior poder

Aumento salarial
de compra.
Poupança própria directa, inerente ao usufruto do

Benefício
referido benefício.
12
Neste tipo de conflito, o de cisor, isto porque cada uma das

teoricamente, acabará por optar acções, independentemente,
pe la opção que estive r mais apresenta vantagens e
perto ou que for mais fácil de desvantagens.
atingir. De qualque r forma, é
possível que o indivíduo aguarde De cidir entre repreende r
algum tempo para obte r a ve rbalmente um colaborador
gratificação que mais lhe agradar. problemático por comportamento
inadequado (desautorização) e te r
Dupla Aproximação / como consequência menor
Afastamento colaboração em proje ctos futuros
ou deixar “passar incólume” a
– Quando o de cisor tem de situação tendo como eventual
escolhe r entre duas possíve is consequência a contínua e futura
acções, cada uma delas com desautorização, pode rá
aspe ctos dese jáve is e representar outro exemplo
indese jáveis; comum, pois estão ine rentes
– Neste tipo de conflito existe a vantagens e desvantagens
tendência para duas pe rante cada uma das opções de
possibilidades de respostas: a resolução:
aprox imação e o afastamento;
Vantagens Desvantagens
Procurar que, no futuro, tal Eventualmente, o colaborador poderá

Aumento salarial comportamento inadequado demonstrar desagrado e menor
(desautorização) não se repita. envolvimento em projectos futuros.
O empregado, ao não ser Provavelmente, o comportamento
Benefício repreendido, mostra-se satisfeito inadequado (desautorização) voltará
e disposto a colaborar. a repetir-se.
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Neste tipo de conflito a de cisão é Conceptualmente , este se rá o

complexa. Devem se r avaliados conflito que exigirá o
vários factores: estabele cimento de cenários
alte rnativos de vantagens e
– Vantagens; desvantagens, bem como alguma
– De svantagens; ince rteza na tomada de de cisão,
– Facilidade e probabilidade de ocorrendo, ine vitave lmente , o
atingir as consequências factor do risco e imprevisibilidade.
possíveis;
– Etc..
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Conflitos inter-individuais / diádicos
Os conflitos diádicos, ou também – Impulso para a acção –

Kenneth Thomas, 1980 designados de inte r-individuais, sabemos que um valor mínimo
ocorrem entre duas unidades ace itáve l de conflito, tende rá a
sociais, se jam estes indivíduos, impulsionar os envolvidos para
grupos ou organizações. a acção, o que pode rá garantir
um m ínimo de estimulação
De acordo com a definição de benéfico para o desempenho
Thomas, o conflito é visto como mútuo;
um “processo que começa
– Conflitos inter-individuais /
quando uma parte percebe diádicos – revelação de
que a outra ficou frustrada, ou problemas existentes –
estar prestes a frustrar
através de conflitos que
determinada preocupação
surgem, podem se r re velados
sua”.
problemas subjacentes,
e ventualmente até aspe ctos
Esta abordagem conside ra que os
processuais, que ne cessitam de
conflitos podem ge rar
mudança e/ou adaptação;
consequências negativas e/ou
positivas. Tudo depende rá, à – Criação de novas ideias –
sabemos que o confronto de
partida, da forma como são
ideias, por vezes, pe rmite
ge ridos. Podemos, inclusive,
atingir pontos de vista
avançar as seguintes vantagens:
supe riores. Grupos compostos
15
por membros de dife rentes totalidade, pelo que a satisfação

inte resses produzem, muitas mútua nunca se ria plena.
das vezes, soluções de maior Não obstante esta situação,
qualidade; uma análise de talhada re velaria
– Satisfação plena de ambas que um de les pre tendia a
as partes – existem conflitos laranja pelo sumo (para bebe r)
que pela sua nature za implicam e outro pela sua casca, pois
que dete rm inada parte pre tendia confe ccionar um bolo,
envolvida te rá que cede r e a satisfação ple na e ra possível!
abdicar dos seus inte resses No entanto, nem todas as
próprios em detrimento do situações quotidianas possuem
outro. De qualque r forma é estes contornos;
sempre possível encontrar – Reforço da coesão do grupo
situações em que ambos os – sabemos que situações
envolvidos podem resolve r o conflituantes inte r-grupais têm
seu dife rendo com satisfação como consequência, quase
mútua plena. dire cta, o reforço da própria
Evocamos aqui o clássico coesão inte rna do grupo;
exemplo da Laranja e da – A justamentos de poder – nas
disputa dos dois irmãos pela organizações, os conflitos que
sua posse. De facto, uma se ge ram pode rão conduzir a
partilha igualitária entre os dois reajustamentos inte rnos de
iria implicar que nenhum deles pode r.
pode ria ficar com e la na sua
16
Não obstante às vantagens de forma abe rta, espontânea e

apresentadas, de vemos sem defensividade;
conside rar, constantemente, que – Contributo para a
os conflitos dentro das insatisfação no trabalho –
organizações podem, de facto, te r uma das causas evocadas para
efe itos destrutivos, pelo que a insatisfação laborar é o
avançamos alguns: conflito entre chefias, pares
e/ou colaboradores;
– Desvio da atenção dos reais – Transmitir uma imagem
objectivos – muitas das vezes negativa aos clientes –
as disputas inte rnas de ntro das algumas vezes a própria tensão
organizações conduzem a uma e rivalidade inte rna é
pe rca do foco da organização; transm itida para os clientes que
são gastos re cursos e ene rgias acabam por se ape rcebe r de
individuais que pode riam / disfuncionalidades e rivalidades
de ve riam se r canalizadas para inte rnas na organização;
os obje ctivos organizacionais; – A umento de stress – muitas
– Surgimento de das vezes, o conflito latente é
ressentimentos entre os e levado, o que conduz a
envolvidos – uma das e levado stress entre os
consequências do conflito é o indivíduos na organização. A
ressentimento da parte que falta da harmonia pode rá
pe rcepciona que pe rde u ou que conduzir a maior turnover e
te ve de cede r. No futuro absentismo.
have rá, de ce rto, menor
disponibilidade para colaborar
17
Modelo processual
Esta abordagem do conflito parte – Forma como o outro envolvido

do pressuposto que se deve reage: “O que o outro pensa
efe ctuar uma análise episódica do sobre a situação” – Reacção
mesmo (ve ja a figura seguinte). do Outro;
– Forma como o indivíduo se vai
De facto, um conflito acaba por comportar naquele episódio: “O
se r um desenrolar em episódios
que eu vou fazer nesta
sucessivos, que se iniciam numa
situação” – Comportamento.
frustração, real ou imaginária, e
te rminam num resultado Assim, sabendo quais os efe itos
espe cífico. que dete rm inado comportamento
tem no outro, ajudará o próprio a
Esta pe rspe ctiva dete rm ina,
ge rir o seu comportamento e a
assim, que toda a gestão do
actuar convenie ntemente em cada
conflito pode se r e fe ctuada a três
situação de conflito.
níveis:
– Forma como cada indivíduo

pe rspe ctiva o conflito: “O que
eu penso sobre a
situação” –
Conceptualização;
18
Modelo Processual de Conflito
19
Frustração De facto, podemos, por exemplo,

conside rar que de te rminado
“Pe rce pção que uma parte frustra colega dentro da empresa não
ou pode rá frustrar alguma está disposto a colaborar na
preocupação / obje ctivo da outra”. ante cipação da e ntre ga de um
produto a um cliente.
A frustração diz respeito à
primeira fase do conflito. E, no entanto, ainda não falámos
Corresponde, especificamente, à com e le sobre este aspe cto,
pe rcepção de que de te rminado estando esta nossa suposição
obje ctivo do próprio é , ou pode rá apenas no plano imaginário.
se r, impedido (frustrado).
Convém, desde já, salientar que

esta frustração pode rá se r real
ou imaginária, tendo, no
entanto, as mesmas
consequências.
20
De qualque r forma, todas as Conceptualização

estratégias e os comportamentos
que iremos adoptar vão,
provavelmente, partir do princípio Allport, 1955
que assim aconte ce rá. Como
exemplo de frustrações
“Aspe cto crítico e por vezes
potenciadoras de conflito,
negligenciado que corresponde à
podemos avançar:
forma como definimos o problema
– De sacordos; (conflito) e as alte rnativas e
– Não aceitação de pedidos; resultados possíve is que
ante vemos”.
– Violação de acordos;
– Insultos;
A conceptualização é um
– Inte rfe rência com o momento determinante no
desempenho; conflito. De facto, “a forma
– Luta por re cursos escassos; como o Homem define a sua
– Não comprimento de normas; situação constitui, para ele, a
– Dim inuir o estatuto dos outros; sua realidade”.
– Ignorar os sentimentos;
– Etc.. A realidade subje ctiva, de cada
um, de te rmina, em grande parte,
a forma como o indivíduo vai
pe rcepcionar toda a situação do
conflito. Assim , podemos
pe rspe ctivar duas áreas
21
importantes: a forma como reunião de dire cção para

definimos o “problema” e as explicar as minhas razões, mas
alte rnativas e resultados possíveis tal também aconte ce com o
que antevemos. Dire ctor de Marketing.
Definição do “Problema” Podemos desde já avançar que a

definição do problema
Corresponde, de forma ge né rica, de te rminará, em parte , a forma
à pe rce pção das preocupações como o conflito se irá desenrolar,
das duas partes envolvidas no desta forma, te remos que
conflito. Ou se ja, quais os efe ctuar uma análise a três níve is:
obje ctivos que foram frustrados e
por que razão o outro frustrou – Auto-centração;
esses obje ctivos. Exemplos: – Profundidade de análise;
– Dimensão do problema.
– Pre tendo um aumento mas o
dire ctor que r efe ctuar cortes Auto-Centração
orçamentais;
– O sindicato pre tende um Sabemos que ex iste uma
aumento de 2%, mas a tendência natural para a
Administração ape nas está preocupação com os obje ctivos
disposta a dar um aumento de do próprio em de trimento dos
1,7%, evocando incapacidade obje ctivos do outro.
finance ira;
– Pre tendo que me se ja
concedido mais tempo na
22
De facto, temos tendência, Esta tendência pode rá conduzir a

primeiro, a preocuparmo-nos uma menor capacidade de
connosco e só depois com os pe rcebe r a razão da frustração
outros. dos nossos obje ctivos pelo outro.
Exemplos de auto-centração:
– Precisamos de uma pessoa para o

depart ament o de Recursos Humanos
para ajudar no t rabalho, mas o
Direct or não o permit e;
– O sindicat o pret ende um aument o do
v alor do subsídio de aliment ação, mas
a Administ ração não quer dá-lo.
23
Nestas situações é de todo Assim, de ve rá ocorre r uma auto-

conveniente procurar pe rce be r as -descentração das preocupações
ve rdade iras razões para que o do próprio, te ntando pe rcebe r as
conflito e rivalidade não razões do outro.
aumentem.
Exemplos de auto-descentração:
– Precisamos de uma pessoa para o

depart ament o de Recursos Humanos para
ajudar no t rabalho, mas as rest rições
orçament ais por que passa o depart ament o
não o permit e;
– O sindicat o pret ende um aument o do v alor
do subsídio de aliment ação, mas a
Administ ração prefere inv est ir esse dinheiro
na melhoria das condições do refeit ório.
24
Profundidade de Análise
Muitas das vezes, os problemas

não são analisados de forma
suficiente. Pelo que não se
conhe ce as ve rdade iras causas
e/ou razões que estão por de trás
da frustração de obje ctivos.
Exemplo de reduzida
profundidade de análise:
– O Direct or pret ende que se

ut ilize o nov o formulário para
a elaboração dos relat órios
semanais, mas eu prefiro o
ant igo.
25
Ve rifica-se que a reduzida Uma e levada profundidade de

profundidade de análise le vará a análise irá conduzir à adopção de
uma preocupação contínua com estratégias mais integrativas, em
os obje ctivos do próprio e que os obje ctivos de ambas as
reduzida capacidade de pe rce be r partes têm maior probabilidade de
o que está em jogo em cada uma se r, em simultâneo, satisfe itas.
das situações.
Exemplo de elevada profundidade

de análise:
– O Direct or pret ende que se

ut ilize o nov o formulário porque
se pode obt er mais informação,
mas eu não t enho t empo
suficiente para o efect uar de
acordo com os nov os requisit os.
26
Dimensão do Problema
Na gestão do conflito, sabe -se que

o fraccionamento do problema é
benéfico para a sua melhor
resolução. Sabemos, de ce rto, que
as gue rras, ge ralmente , são
justificadas por problemas de
grande dimensão e de difícil
resolução.
Exemplo de elevada dimensão

do problema:
– I ncapacidade de ent rega

at empada de det erminada
encomenda numa Empresa
em que o Direct or ev oca
fraco empenho dos
colaboradores.
27
Os conflitos são mais facilmente

resolvidos quando são de finidos
como envolve ndo dire ctamente os
implicados, são limitados a
situações concretas, não são
tratados como questões de
“princípios” e são conside rados
como independentes de outros.
Exemplo de baixa dimensão do problema

(fraccionamento):
– I ncapacidade de ent rega at empada de

det erminada encomenda numa Empresa e
análise do problema a v ários nív eis;
– Nível de Direcção – o direct or de Produção define
t empos médios de produção que t êm que ser
cumpridos;
– Nível de Direcção – o Direct or de Mar ket ing definiu
com os seus comerciais tempos st andar d para
promessa de ent rega de produt os;
– Nível Operacional – o Superv isor insiste com os
colaboradores para que os procediment os e
t empos de produção sejam cumpridos.
28
Alternativas e resultados possíveis com distintas

possíveis consequências para o próprio e
para o outro.
As alte rnativas e resultados
Galtung, 1965 e Gene ricamente conside ra-se que
possíveis correspondem às
Thomas, 1980 o comportamento demonstrado
alte rnativas possíve is de acção e
os resultados espe rados. depende , em grande medida,
desta análise.
De sta forma, mesmo antes de o
indivíduo manifestar qualque r Assim sendo, podemos resum ir
comportamento, re conhe ce que estas alte rnativas e resultados
existem várias alte rnativas possíveis através da figura
seguinte.
Alternativas e resultados possíveis Legenda:
A) Situação Ganha-Perde – o Próprio satisfaz os

seus interesses; o Outro não satisfaz os seus
interesses;
B) Frustração completa de ambas as partes –

o Próprio e o Outro não satisfazem os seus
interesses;
C) Satisfação média dos interesses de ambas

as partes – o Próprio e o Outro satisfazem
medianamente os seus interesses;
D) Satisfação plena dos interesses de ambas

as partes – o Próprio e o Outro conseguem
satisfazer plenamente os seus interesses;
E) Situação Perde-Ganha – o Próprio não

satisfaz os seus interesses; o Outro satisfaz os
seus interesses.
29
A análise da figura pe rm ite – Em situações de ele vado stress,

ve rificar que existem, novas alte rnativas de resolução
teoricamente, cinco alte rnativas e do conflito dificilmente surgem;
resultados possíve is que, do ponto – Em situações de envolvimento
de vista mútuo, podem ir desde da Auto-estima, as partes
uma satisfação plena dos tendem a re je itar soluções
inte resses do próprio até uma inte rmédias (satisfação média
ausência de satisfação desses dos inte resses de ambas as
inte resses. De qualque r forma, partes) e a ace itar mais
podemos desde já avançar as facilmente situações de Pe rde -
seguintes tendê ncias: -Ganha ou Ganha-Pe rde.
– Quanto mais os indivíduos se Tendo em conta estes

afastam do Ponto D, maior é a pressupostos, ve rificamos que
probabilidade de ex istir real existe toda a vantagem em
conflito de inte resses e para os pe rcepcionar as situações como
indivíduos adoptarem situações em que existe a possibi-
comportamentos consentâneos lidade de satisfação plena ou
com esta abordagem; mínima mútua (situações C e D).
– Ex iste uma tendência e levada
para os indivíduos De facto, todas as outras
pe rcepcionarem a maioria das alte rnativas correspondem a
situações como situações visões, e ventualmente , e rradas,
Ganha-Pe rde ou Pe rde -Ganha; que pode rão despole tar
comportamentos desadequados à
situação. Como ve rificamos,
30
a conceptualização é uma e tapa Comportamento

fundamental do conflito.
“Comportamento adoptado
A forma como pe rcepcionamos perante o outro que é
aquilo que nos rodeia dete rm ina a justificado pela frustração e
forma como nos vamos conceptualização do conflito”.
comportar.
O comportamento acaba por
Numa pe rspe ctiva de gestão de corresponde r, obje ctivamente, às
conflitos, as estratégias da sua acções que o indivíduo vai
redução pode rão passar pe la adoptar, tendo em conta toda a
tentativa de alte rar a pe rcepção / conceptualização que foi feita
conceptualização da situação, ante riormente .
procurando, como vimos:
Para de talhar esta dimensão,
– Reduzir a auto-centração; te remos que expor os vários tipos
– Aumentar a profundidade de de re solução do conflito, que
análise das situações; correspondem aos dife rentes
– Fraccionar os problemas; comportamentos, e às dife rentes
– Pe rspe ctivar alte rnativas de tácticas.
maximização da satisfação de
ambos.
31
Tipos de resolução de conflito
Os dife re ntes tipos de resolução figura seguinte, existem cinco

do conflito correspondem, tipos possíveis de resolução do
obviamente, ao grau de inte resse conflito:
que o Próprio tem em satisfaze r
os seus inte resses e o inte resse – Resolução Competitiva;
do Outro. Desta forma, e como – Resolução Colaborativa;
podemos ve rificar através da – Resolução de Evitamento;
– Resolução Acomodativa;
– Resolução de Partilha.
Estilos de resolução do conf lito
Legenda:
Competitivo – O próprio apenas está

interessado em satisfazer os seus
interesses;
Partilha – O próprio está interessado,

também, em satisfazer os interesses do
outro;
Colaboração – O próprio está

interessado em satisfazer plenamente os
seus interesses e os do outro;
Evitamento – O próprio não esta

interessado em satisfazer os seus, nem
os interesses do outro;
Acomodação – O próprio apenas está

interessado em satisfazer os interesses
do outro e não os seus.
32
Caracterização de cada um dos estilos

de resolução de conflitos
Evitamento – “Vamos deixar que Competição – “Para eu ganhar

o problema se resolva por si só”. o outro tem que perder”.
– Ignoram-se os conflitos e – C riação de situações pe rde-

espe ra-se que e les passem; -ganha;
– Evocação de procedimentos – Uso da rivalidade;
lentos para atrasar a resolução; – Uso do pode r para se atingir os
– Uso do segredo para e vitar obje ctivos próprios;
confrontação; – Forçar submissão.
– Apelo às regras burocráticas
como fonte de resolução do Acomodação – “Eu subjugo-
-me à tua vontade”.
conflito.
Compromisso – “Vamos fazer – Submissão e complacência;

cedências mútuas para cada – De ixa-se os problemas passar e
um poder ganhar um pouco”.
concorda-se com eles;
– Satisfaz-se os inte resses do
– Negociação; outro.
– Ate nção nas trocas e acordos;
– Procura de resoluções
satisfatórias ou aceitáveis.
33
Colaboração – “Estes são os

meus objectivos, quais são os
teus e como os podemos
atingir em conjunto”.
– Confrontação de ide ias, partilha

de ideais e informações;
– Procura de soluções
integrativas;
– Procura de situações onde
todos possam ganhar;
– Os problemas e conflitos são
vistos como desafios.
34
Quando utilizar cada um dos estilos de gestão

de conflitos
Competição Colaboração
– Quando são ne cessárias – Na procura de uma solução

de cisões rápidas (emergências); integrativa onde os dois lados
– Em questões importantes, onde do problema são muito
decisões não populares importantes para se rem
ne cessitam de ser implemen- comprometidos;
tadas (redução de custos, – Quando o obje ctivo é a
disciplina, implementação de aprendizagem;
regras pouco populares); – Arranjar uma solução melhor
– Em aspe ctos vitais para o bem- através das dife rentes
-estar da empresa, onde se pe rspe ctivas das pessoas;
sabe que se está ce rto; – Ganhar compromisso através
– Contra outras pessoas que do estabe le cimento de um
re tiram vantage ns da compla- conse nso;
cência e submissão de outros. – Tentar resolve r sentimentos /
afe ctos que podem te r
comprometido a relação.
35
Compromisso – Quando é mais importante

re colhe r mais informação;
– Quando os obje ctivos são – Quando outros podem resolve r
importantes; o conflito de forma mais
– Quando oponentes com igual satisfatória;
pode r estão envolvidos com – Quando os problemas actuais
obje ctivos que podem se r são sintomáticos de outros que
partilhados; se pretendem resolve r prime iro.
– Atingir uma base de
Acomodação
entendimento temporária para
questões complexas;
– Uma possibilidade quando a – Quando se sabe que se está
colaboração e competição não enganado e se prete nde ouvir
são possíve is. uma melhor opinião;
– Quando é importante satisfaze r
Evitamento os outros e mante r a sua
coope ração;
– Quando um aspe cto é trivial ou – C riar bom ambiente e créditos
outros mais importantes estão pessoais a se rem utilizados
pendentes; futuramente ;
– Quando existe a pe rcepção de – Quando a harmonia e
impossibilidade de satisfaze r as estabilidade são muito
ne cessidades próprias; importantes;
– Quando a disrupção supe ra os – Para de ixar os subordinados
benefícios da resolução; aprende rem com os e rros.
36
Comportamento táctico
O comportamento táctico – Poder de Referência – ape lo à

corresponde às estratégias que atracção pe lo próprio;
pode rão se r utilizadas por cada – Poder Legítimo – baseado em
uma das partes envolvidas no regras e procedimentos
conflito, tendo como base o tipo orientadores do
de estratégia de resolução de comportamento;
conflito adoptada. Desta forma, – Poder de Especialização –
pode remos falar, sinte ticamente, uso de conhe cimento ou
das tácticas competitivas e informações mais exactas:
colaborativas. “Ace ita a m inha palavra, eu se i
destas coisas”;
Tácticas Competitivas
– Poder Coercivo – baseado em
ameaças de punição, sabota-
Correspondem ao aumento da
gens, menor coope ração, etc.;
satisfação própria à custa do
– O Poder de Recompensa –
outro:
baseado em promessas de
– Poder de Informação – re compensas.
alte ração da informação para
convence r a outra parte
(sele cção e representação);
37
Objectivos das tácticas Tácticas Colaborativas

competitivas:
Correspondem ao aumento da
– Tornar o obje ctivo de uma parte Satisfação de ambas as partes,
ace itáve l para a outra: “Não através da identificação de
se rá assim tão mau para ti”; alte rnativas satisfatórias:
– Convence r o outro que o seu
obje ctivo não vale o esforço: – Identificação dos inte resses de
“De qualque r modo tu não ambas as partes;
ficarias satisfe ito com isso”; – Procura de alte rnativas e
– Apresentar o obje ctivo do outro identificação das suas
como inaceitáve l: “Eu jamais consequências para ambas as
concordarei com isso”; partes;
– Transm itir a pe rcepção de – Identificação da alte rnativa
impossibilidade de pe rsuasão: mais satisfatória para ambas.
“Podemos ficar aqui toda a
noite a discutir mas, eu não Condições para a adequação
mudare i a m inha posição”. das tácticas competitivas:
– Troca de informação de forma

isenta;
– Postura de flexibilidade;
– Confiança no outro.
38
Reacção do outro A O rientação, os Obje ctivos

Estratégicos e as tácticas podem
“Forma como o outro reage ao mudar no de curso da inte racção
nosso comportamento e como reacção ao comportamento
eventual mudança de estilo de do outro.
gestão de conflito”.
Gene ricamente, pode remos
A reacção do outro corresponde à apresentar as situações que
forma como a outra parte pode rão conduzir a um aumento
envolvida no conflito reage ao do conflito (dinâmicas de
comportamento manifestado. escalada) e aquelas que pode rão
conduzir à sua diminuição.
39
Dinâmicas de escalada do conflito
A uto-realização de profecias – Aspe ctos bons no próprio e

maus no outro.
– Comportamento ge ra
comportamento; Quebras de comunicação
– A pe rcepção de insatisfação
numa situação conduz a – Possibilitam visão distorcida de
reduzida motivação para a sua ambas as partes.
concre tização.
A umento de hostilidade e
Enviesamento na percepção desconfiança
mútua
– As tácticas de influência
– Os comportamentos do próprio tornam-se ine ficazes;
pare cem razoáveis, os do outro – O pode r coe rcivo surge.
arbitrários;
Substituição / deslocação do
– Pe rcepcionamos aquilo que
objectivo
espe ramos (sele ctividade
pe rceptiva).
– Os obje ctivos podem se r
deslocados mesmo não sendo
Simplificação cognitiva
inte ressantes.
– Stress, ameaça, envolvimento;
40
Proliferação de questões / Comunicação

problemas
– Conduz à reavaliação;
– Prolife ram problemas passados.
– Distorção comunicacional
Percepção de interesses pe rante conflito de inte resses
incompatíveis (confiança, credibilidade, auto-
-ce ntração).
– À medida que a competição
aumenta, a simplificação Ventilação
cognitiva ascende, surge
pe rcepção de integração. – Reavaliar a situação;
– Obje ctivar dive rgências;
Dinâmicas de di minuição – Minimiza a simplificação
do conflito cognitiva.
Reavaliação
– Ouvir os argumentos dos

outros;
– Pe rcebe r que existem outras
consequências para a posição
da parte ;
– Comunicação aberta / confiança.
41
Resultado
“Resultado de um episódio de – Tende a ocorre r sempre uma

conflito que condiciona o frustração residual pe rante a
desenrolar de futuras interacções.” acomodação, competição,
partilha e e vitamento. Desta
Como podemos ve rificar pe la forma o conflito tende rá a
figura ante rior, o resultado de um regressar.
episódio de conflito irá condicionar
o seguinte . De facto, se continuar A longo prazo, tende a ve rificar-
a ex istir uma frustração, é -se que o conflito é conside rado
provável que novos comporta- mais construtivo, pe rante
mentos venham a surgir. resoluções colaborativas e
acomodativas (ge ra falta de
De sta forma podemos ve rificar, a respe ito) e menos construtivos
curto prazo, que: pe rante a competição e
e vitamento.
– Quando a resolução não é
integrativa, ou se ja, quando
não ocorreu uma preocupação
com a satisfação das
ne cessidades de ambas as
partes, os problemas
continuam;
42
Ficha técnica
Título: Gestão de conflitos na empresa
A utor: Luís José Andrade
Editora: Ve rlag Dashöfe r Portugal

Edições Profissionais, Lda.
Edifício Pessoa
Rua da Olive ira ao Carmo, n.º 8 - 4.º piso
1200-309 Lisboa
Te l.: +351 213 10 19 00
Fax: +351 213 10 19 99
www.dashofe r.pt
Os conteúdos deste guia for necem informaçõ es e orientações de carácter geral para leit ura, não podendo
ser considerados meios de consultadoria jurídica ou o utra. A utilização deste guia não substitui a consulta
de um profissional e/o u de um jurista, assim como da legislação em vigor. Os conteúdos desta obra foram
elaborados de boa -fé e com base nos conhecimentos dispo níveis à data da sua publicação. As constantes
alterações legislativas e/ou tecnológicas poderã o levar à sua inex actidão. Pela falta de uniformização da
jurisprudência existente, pela constante mutação das decisões da Administração Pública e por todos os
fundamentos supra re feridos, nem a Editora Verlag Dashö fer nem os seus a utores po dem gar antir a
utilização rigorosa dos conteúdos para fins e objectivos a que os mesmos são alheios, devendo sempre o
leitor ter em co nta o carácter ger al dos mesmos.
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“Qualquer pessoa pode encolerizar-se. É fácil.

15 Conflitos inter-individuais / diádicos

32 Tipos de resolução de conflito

33 Caracterização de cada um dos estilos de resolução de conflitos

35 Quando utilizar cada um dos estilos de gestão de conflitos

40 Dinâmicas de escalada do conflito

Não obstante, o desenvolvimento

Conflitos intra-individuais Podemos imaginar o conflito por

Na lite ratura sobre os conflitos, Pelo contrário, à medida que se

De ce rto, re conhe cemos no dia-a-

Gradientes e tendências de Legenda:

2. Gradiente de Aproximação Baixo

3. Gradiente de Aproximação Médio

4. Gradiente de Aproximação Alto (à

5/6. Ponto de inversão da percepção

De sta forma, algumas desvantagens, a de cisão

– Quando o de cisor pe rcepciona

obje ctivo, porque o mesmo, em sobre valorizadas quanto mais

Gradientes e tendências de Aproximação e Afastamento em função

Decidir entre recrutar e

Novas experiências para É necessário tempo para

Já conhece os processos Não traz novas experiências para

Neste tipo de conflito, em que ansiedade, pelo que o melhor é

Afastamento / Afastamento Decidir entre despedir vários

Despedir vários Consequências sociais e pessoais decorrentes do

Arriscar uma futura Arriscar o futuro da empresa e o posto de trabalho de

Neste tipo de conflito,

Vantagens inerentes ao aumento salarial – maior poder

Poupança própria directa, inerente ao usufruto do

Neste tipo de conflito, o de cisor, isto porque cada uma das

Procurar que, no futuro, tal Eventualmente, o colaborador poderá

Neste tipo de conflito a de cisão é Conceptualmente , este se rá o

Conflitos inter-individuais / diádicos

Os conflitos diádicos, ou também – Impulso para a acção –

por membros de dife rentes totalidade, pelo que a satisfação

Não obstante às vantagens de forma abe rta, espontânea e

Esta abordagem do conflito parte – Forma como o outro envolvido

– Forma como cada indivíduo

Modelo Processual de Conflito

Frustração De facto, podemos, por exemplo,

Convém, desde já, salientar que

De qualque r forma, todas as Conceptualização

importantes: a forma como reunião de dire cção para

Definição do “Problema” Podemos desde já avançar que a

De facto, temos tendência, Esta tendência pode rá conduzir a

– Precisamos de uma pessoa para o

Nestas situações é de todo Assim, de ve rá ocorre r uma auto-

– Precisamos de uma pessoa para o

Muitas das vezes, os problemas

– O Direct or pret ende que se

Ve rifica-se que a reduzida Uma e levada profundidade de

Exemplo de elevada profundidade

– O Direct or pret ende que se

Na gestão do conflito, sabe -se que

Exemplo de elevada dimensão

– I ncapacidade de ent rega

Os conflitos são mais facilmente

Exemplo de baixa dimensão do problema

– I ncapacidade de ent rega at empada de

Alternativas e resultados possíveis com distintas

Alternativas e resultados possíveis Legenda:

A) Situação Ganha-Perde – o Próprio satisfaz os