Liderança

Comportamento organizacional

14 Dez.. 2005

2005 – António Rosado FMH-UTL FERNANDO PEREIRA ©

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

LIDERANÇA

Professor Doutor António Rosado

DEFINIÇÃO

A CAPACIDADE DE
INFLUENCIAR
UM GRUPO NA
DIRECÇÃO DA
VISÃO
PRETENDIDA OU
DOS OBJECTIVOS
ESTABELECIDOS.
 O QUE É A LIDERANÇA?

“...Capacidade de suscitar a participação

voluntária das pessoas ou grupos na prossecução
de objectivos definidos...” Pelletier (1999)

“...capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e

habilitar outros a contribuírem para
a eficácia e sucesso das organizações de que são membros...”

GLOBE – Global Leadership and Organizacional

Effectiveness
LIDERANÇA

FORMAL N/ SANCIONADA

DESEMPENHO

SUCESSO
 TEORIAS DOS TRAÇOS
„ Traços sociais, físicos,
intelectuais ou de
personalidade.
„ Certos traços aumentam a
probabilidade de ser líder
mas não garantem a sua
eficácia.
„ A importância relativa
dos diferentes traços
depende das situações.
TEORIAS DOS TRAÇOS

„ Inteligência, criatividade,
fluência verbal, auto-estima,
estabilidade emocional,
adaptabilidade, intuição,
vigilância para as
necessidades dos outros,
tolerância ao stress,
iniciativa e persistência,
capacidade de persuasão,
de assumir
responsabilidades, de
ocupar uma posição de
poder.
 TEORIAS DOS TRAÇOS

Capacidade receptiva
Adaptabilidade
Independência Padrões (combinações)

Curiosidade
TRAÇOS E COMPETÊNCIAS DO GESTOR / LÍDER

Traços mais relevantes para a eficácia dos gestores

Energia e tolerância ao stress

Auto-confiança

Locus de controlo interno

Maturidade emocional

Honestidade
/integridade
Motivação para o êxito

Motivação para o poder social

Construído a partir de: Kirkpartrik e Locke (1991); Pfeffer (1992a); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998): Mumford et al. (2000a).
TRAÇOS E COMPETÊNCIAS DO GESTOR / LÍDER

Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes

Competências Incluem Pertinência das competências

Conhecimentos acerca do modo Conhecer técnicas e equipamentos que os subordinados usam;

de realizar as tarefas especializadas Ajudam a planear e organizar;
Técnicas da unidade organizacional e usar as Dirigir os subordinados com funções especializadas;
técnicas e equipamentos. Monitorar e avaliar o desempenho dos colaboradores;

Comportamento humano; A empatia, perspicácia social, charme, tacto, diplomacia, fluência

processo de grupo; verbal e persuasão são essenciais para desenvolver e manter
Interpessoais compreender atitudes e sentimentos relações de cooperação com pares, superiores, subordinados,
dos outros; sensibilidade social e clientes e fornecedores.
poder de comunicação. Ajudam a lidar com pessoas de diferentes culturas.

Capacidade analítica; pensamento lógico; Permitem analisar eventos, detectar oportunidades;

conceptualizar relações complexas e
Conceptuais
ambíguas; pensamentos divergentes;
(cognitivas)
intuição e raciocínio indutivos e dedutivo
Ajudam a identificar relações complexas e a desenvolver soluções
criativas para problemas inéditos e complexos;
Permitem compreender como se inter-relacionam as diversas partes
da organização.

Construído a partir de: Gregersenet al (1998); Yukl (1998); Marshal-Mies et al (2000); Mumford et al (2000a,2000c); Zaccaro et al. (2000).
COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DO LÍDER

As competências subjacentes à inteligência emocional

Componente Competências específicas Definição

Autoconsciência emocional Reconhecer e compreender os seus próprios estados de espírito e

emoções, assim como os seus efeitos no desempenho, nas relações.
Autoconsciência
Auto-avaliação rigoroso Avaliar realisticamente os próprios recursos, forças e fraquezas.
Autoconfiança Sentido intenso do valor e das capacidades próprias.

Autocontrolo Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob controlo

Ser inspirador de confiança Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade
Conscienciosidade Capacidade para se autogerir de modo responsável
Adaptabilidade Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na resposta à
Autogestão mudança, conforto com a ambiguidade.
Orientação para o êxito Optimismo, necessidade de auto-aperfeiçoamento e de alcance de
um padrão interno de excelência, persistência.
Iniciativa Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinações para
exceder objectivos, proactividade.

Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DO LÍDER

As competências subjacentes à inteligência emocional

Componente Competências específicas Definição

Empatia (radar social)
Consciência organizacional
Consciência social
Orientação para o serviço
Percepção dos sentimentos e perspectivas dos outros, interesse
activo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidade.
Capacidades para ler a realidade organizacional, construir redes de
decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da org.
Capacidades para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das
necessidades dos clientes

Liderança visionária Capacidades para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno

de uma visão convincente.
Influência Capacidade para usar uma vasta variedade de tácticas eficazes de
Competências persuasão.
sociais Desenvolver os outros Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento
dos outros e promover as suas aptidões.
Comunicação Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e
convincente.

Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DO LÍDER

As competências subjacentes à inteligência emocional

Componente Competências específicas Definição

Catalisador da mudança Proficiência na geração de novas ideias e liderança das pessoas

para enfrentar a mudança.
Competências Gestão de conflitos Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios.
sociais Criar laços Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de relações
interpessoais.
Espírito de equipa e cooperação Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecução
de objectivos comuns.

Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

 TEORIAS
COMPORTAMENTAIS

OHIO

MICHIGAN ESCANDINAVOS

G. GERENCIAL

Que comportamentos distinguem os líderes dos liderados?

 ESTUDOS DA U.E. DE
OHIO
T. COMPORTAMENTAIS

ESTRUTURA DE INICIAÇÃO

„ Forma como o líder define e

estrutura o seu próprio papel e o
dos seus subordinados na busca
das metas.
ESTUDOS DA U.E. DE OHIO
T. COMPORTAMENTAIS

CONSIDERAÇÃO

„ Diz respeito à componente

humana, à capacidade de manter
os relacionamentos com e entre
os funcionários.
ESTUDOS DA U. DE MICHIGAN
T. COMPORTAMENTAIS

ORIENTAÇÃO Î FUNCIONÁRIO
Enfatiza relações interpessoais. Associado a
elevados níveis de satisfação, commitment e
produção.

ORIENTAÇÃO Î PRODUÇÃO
Enfatiza aspectos técnicos e práticos.
COMPORTAMENTO DO LÍDER EFICAZ

O modelo da grelha gerencial

Forte
1.9. 9.9.
Orientação para o relacionamento
Simpático Integrador

5.5.
Intermédio

1.1. 9.1.
Fraca Anémico Autocrático

Fraca Orientação para as tarefas Forte

Adaptada de Pelletier (1999)

 ESTUDOS
ESCANDINAVOS
Os lideres eficazes devem exibir um comportamento
T. COMPORTAMENTAIS

orientado para o desenvolvimento

Valoriza:
„
„ “FACTOR
MUDANÇA”
„ Experimentação
„ Novas abordagens
„ “Risco”
COMPORTAMENTO DO LÍDER
EFICAZ

Tomar decisões
01. Planear e organizar
02. Resolver problemas
03. Consultar as pessoas
04. Delegar responsabilidades

Obter e disseminar informações Influenciar as pessoas

12. Informar 05. Motivar, inspirar, apoiar
Comportamentos de liderança
13. Clarificar 06. Reconhecer
14. Monitorar 07. Recompensar

Construir relações
08. Apoiar
09. Desenv as cap e carr dos colab
10. Gerir conflitos
11. Desenvolver rede de contacto

Proposta por Yulk (1995)

 TRAÇOS VS.
COMPORTAMENTAIS

„ Desconsideração dos factores

contextuais.
„ A liderança é uma interacção dinâmica
entre o indivíduo, o ambiente social e a
tarefa.
„ Existirá um líder para todas as situações?
Nem pensar!
 TEORIAS DAS
CONTINGÊNCIAS

MODELO DE FIEDLER

SITUACIONAL

META E CAMINHO

PARTICIPAÇÃO E LIDERANÇA
MODELO DE FIEDLER
T. DAS CONTINGÊNCIAS

ESTILO DE LIDERANÇA
Orientação –
Relacionamento

„ Orientação -
Tarefa
MODELO DE FIEDLER
T. DAS CONTINGÊNCIAS
DIMENSÕES CONTINGENCIAIS

„ Estrutura da
tarefa
„ Relação entre
líderes e
liderados
„ Poder da posição
 MODELO DE FIEDLER
T. DAS CONTINGÊNCIAS
ADEQUAÇÃO LIDER-SITUAÇÃO
„ Favorabilidade da
situações:
„ Relações líder-
membros; poder de
posição; grau de
estruturação das
tarefas.
„ Nível: Favorável,
Moderada,
Desfavorável
Factores contingenciais
Poder da Posição Estrutura da Relação Líder -
Tarefa liderado
Influência O grau de O grau de
derivada da estruturação das confiança,
posição formal tarefas credibilidade e
ocupada na respeito que os
estrutura da membros têm do
organização líder.
Estilo e Favorabilidade da Situação

Relação Estruturação Poder de Favorabilidade Geral Orientação motivacional

Líder- da Tarefa Posição adequada
liderado

+ + + Muito Favorável Tarefas

+ + - Tarefas
+ - + Tarefas
+ - - Pessoas
- + + Pessoas
- + - Pessoas
- - + Pessoas
- - - Muito Desfavorável Tarefas
TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

Liderança Directiva

Experiência
Inteligência Desempenho
do Grupo
Stress Interpessoal

Natureza da Tarefa

MODELO DE FIEDLER E GARCIA,1987

 TEORIA DO RECURSO COGNITIVO
„ A inteligência do líder contribui para o desempenho quando o líder é
directivo, a tarefa é complexa e os subordinados necessitam de ser
orientados para as tarefas.

„ Se a tarefa é simples e rotineira e os subordinados sabem como actuar a

liderança directiva é inconsequente.

„ Se a inteligência do líder é fraca mas os seus colaboradores denotam

talento a liderança participativa é mais eficaz.

„ A incerteza e o stress interpessoal moderam as relações entre inteligência e

desempenho:
„ O desempenho do líder é melhor em situações de baixo stress.
„ Em situações de stress, ao interferir na capacidade de processamento de
informação, reduz-se a importância da inteligência.
„ Em situações de elevado stress os líderes mais experientes são mais eficazes.
TEORIA SITUACIONAL DE
HERSEY E BLANCHARD
Contingência: habilidade e motivação dos liderados

Liderados Líder
Incapazes/Desmotivados Fornecer Orientações claras e
específicas

Incapazes/Motivados Oferecer muita orientação para a

tarefa e muita orientação para o
relacionamento
Capazes/Desmotivados Usar um estilo apoiador e
participativo

Capazes/Motivados Não precisará fazer muita coisa

 TEORIA DA META E DO
CAMINHO
Contingência: Características dos subordinados e do ambiente

TIPOS DE LIDERANÇA
CONTINGÊNCIAS
T. DAS

1. Directivo
2. Apoiador
3. Participativo
4. Orientado para a conquista
Expectativas
„ (1)Expectativa esforço-desempenho
„ (2)Expectativa esforço-resultado
„ (3)Valência
„ (4)Instrumentalidade

O líder induzirá motivação e satisfação se os colaboradores

percepcionarem que um determinado esforço terá um bom
desempenho e que esse desempenho permite resultados
recompensadores.
 Modelo caminho-objectivos
Características dos Colaboradores
Locus de Controlo
Experiência
Capacidade percepcionada

Estilos de liderança Expectativas e valências Atitudes e comportamentos

Directiva Expectativa/Esforço/Desempenho dos colaboradores
Apoiante Expectativa/resultado Desempenho
Participativa Valência intrinseca do comp. Satisfação
Orientada para o êxito Aceitação do líder
Valência intrinseca do desempenho
Valência das recompensas Motivação

Factores Ambientais
Tarefa
Sistema de autoridade formal
Grupo de trabalho
 LIDERANÇA – SEMPRE?

„A crença de que a
uma determinada
situação
corresponde sempre
um estilo de
liderança eficaz
poderá estar
afastada da verdade.
 LIDERANÇA – SEMPRE?
„ Teoria dos Substitutos da Liderança
„ Factores alheios ao líder podem evocar as
mesmas respostas induzidas pelo líder.
„ Substitutos: experiência, grau de
profissionalização, conhecimento dos
colaboradores.
„ Neutralizadores: impedem o líder de agir ou
anulam os efeitos das suas acções.
„ Ex: indiferença face às recompensas
organizacionais
TEORIAS
NEOCARISMÁTICAS

VISIONÁRIA

CARISMÁTICA

TRANSFORMACIONAL
 LIDERANÇA VISIONÁRIA
„ Baseada numa visão:
„ realista, atractiva e
credível.
„ desafiadora, não
impossível
„ “altamente
comunicável”
„ contextualizável
 LIDERANÇA VISIONÁRIA
T. NEOCARISMÁTICAS

TRADIÇÃO

VISÃO

INOVAÇÃO
LIDERANÇA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

Uma cadeia ilustrativa da relações entre a actividade do líder e os resultados organizacionais

Outros factores internos e externos à organização

Os colaboradores
Os colaboradores
O Líder incrementam o A qualidade,
ficam mais As vendas e os
desenvolve uma seu nível de Quantidade e
empenhados na lucros
visão apelativa esforço, produtividade
organização e no crescem
e inspiradora e melhoram aumentam
trabalho
as competências

Os líderes podem exercer efeitos sobre a vida organizacional, ora mais vigorosos ora mais ténues, e esses impactos estão
condicionados por múltiplos factores.
 Líder Visionário Líder Gestionário

Enfatiza a viabilidade da organização

a longo prazo. Fomenta a mudança,
Enfatiza a estabilidade financeira a
a inovação e a criatividade. Mas
longo prazo, procura manter a ordem
carece do realismo e da frieza
existente, não investe nas inovações que
necessária para manter viva a
podem mudar a organização. Falta-lhe
organização no curto prazo. O sonho
visão, o sonho, a emoção, a criatividade.
pode induzi-lo a fazer investimentos
destruidores a curto prazo.

Líder Estratégico

Combina sinergeticamente duas orientações:

concilia as qualidades do gestor com as do líder, assim
viabilizando a empresa a longo prazo sem hipotecar a
estabilidade financeira no curto prazo.
LIDERANÇA CARISMÁTICA

Oxigénio
(ambiente propício ao carisma)

Faísca Matéria inflamável

(líder) (seguidores)

Construída a partir de: Klein e House (1995)

 LIDERANÇA
CARISMÁTICA
T. NEOCARISMÁTICAS

„ Os comportamentos dos
líderes são equiparados a actos
heróicos.
„ A importância da visão.

„ Comportamentos fora do
comum.
 LIDERANÇA CARISMÁTICA

Factores que explicam os efeitos carismáticos

Tipo de factores Factores

)Dominância.
Traços do líder
) Forte necessidade de poder.
) Elevada autoconfiança.
)Forte convicção na moralidade das suas crenças.

) Confiam na correcção das crenças do líder; têm crenças semelhantes às dele.

Efeitos sobre os seguidores )Aceitam-no inquestionavelmente; sentem afeição por ele; sentem vontade de lhe obedecer
)Perfilham objectivos ambiciosos, e sentem-se capazes de contribuir para o sucesso da missão
Construída a partir de: House (1977)
 LIDERANÇA CARISMÁTICA

Factores que explicam os efeitos carismáticos

Tipo de factores Factores

)Com os seus comportamentos cria a impressão, entre os seguidores, de que é competente.

) Proporcionando uma visão apelativa do que pode vir a ser o futuro, dá ao trabalho dos
seguidores mais significado e inspira o seu entusiasmo e empenhamento.

) Modela papéis (é um exemplo que os seguidores imitam).

Comportamento do líder

)Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores e expressa-lhes confiança.

)Desperta, nos seguidores, motivos que são relevantes para a missão do grupo.

Condições facilitadoras ) Possibilidade de definir os papéis dos seguidores, em termos ideológicos, que sejam
apelativos para eles.

Construída a partir de: House (1977)

LIDERANÇA CARISMÁTICA

Narcisismo e perversidade
Tipos de líderes Factores

)Conduzido pelo desejo de satisfazer necessidades pessoais

) Procura dominar e subjugar os seguidores, tornando-os dependentes e fracos.
Líder carismático
personalizado ) Serve-se deles como objectos ou ferramentas.
)Centraliza as decisões mais importantes.
)Manipula os seguidores através de recompensas e punições.

Líder carismático
socializado
) Internalização de valores, sendo guiado pela vontade de beneficiar a organização e os
seus seguidores.

Construída a partir de: House (1977)

 LIDERANÇA
CARISMÁTICA
T. NEOCARISMÁTICAS

„ Conotado com aspectos mais

ideológicos.
„ O carisma pode ser adquirido?
„ Forte correlação com elevados
níveis de desempenho
 LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
T. NEOCARISMÁTICAS

LÍDERES TRANSACIONAIS

Conduzir e motivar

LÍDERES TRANSFORMACIONAIS

Incitar e inspirar
 LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
T. NEOCARISMÁTICAS

„ Transaccional (gestão) vs.

Transformacional

„ Carismática vs.
Transformacional
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Dois tipos de liderança

Tipo Componentes

)Influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito

Transformacional ) Liderança inspiracional, activando necessidades de elevada ordem
) Estimulação intelectual.
)Consideração individualizada.
)Recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas
Transaccional
) Gestão por excepção activa (monitorização do desempenho e correcção).
) Gestão por excepção passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir).
)Liderança laisser-faire.
Construída a partir de: Bass (1985,1999); Yammarino (1993)
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

)Pessoas empenhadas, comprometidas, dispostas a irem mais além e a adoptarem

comportamentos espontâneos, inovadores e de cidadania.

Liderança transformacional
)Esta postura tende a emergir quando os seus membros se sentem satisfeitos e
justiçados, confiam na organização e seus decisores e sentem que a
organização se preocupa com o seu bem-estar.
LIDERANÇA PSEUDO-TRANSFORMACIONAL

Líderes transformacionais autênticos e impostores

)A liderança pseudo-transformacional é uma expressão introduzida por Bass

e Steidlmeier (1199) querendo significar o líder que parece transformacional, que age como tal,
mas que realmente não o é.

Um exemplo: Um executivo que chora “lágrimas de crocodilo” quando procede a

despedimentos mas que atribui a si próprio um grande bónus.
 LIDERANÇA MORAL

ÉTICA
E
MORAL
 LIDERANÇA MORAL

Carisma
deve
prevalecer
sobre a
autoridade.
TEORIA DA TROCA ENTRE
LÍDER E LIDERADOS
„ Descreve o processo de elaboração de papéis entre um
líder e os seus subordinados.
„ Os líderes desenvolvem relações de troca
diferenciadas com os seus subordinados.
„ Relações de dois tipos:
„ Ingroup: trocas de elevada qualidade, elevada
confiança, respeito, lealdade.
„ Outgroup: relações de baixa qualidade, adopção de
papéis formais, fraco nível de confiança mútua.

Cerne: relações entre traços, comportamentos e contingências

 TEORIA DA TROCA ENTRE LÍDER E LIDERADOS
Fase de “Estranho” Fase de “Conhecimento” Fase de “parceria
madura”
Qualidade das trocas baixa média elevada

Tipo de Trocas económicas Económica e sociais Sociais e Emocionais

(troca de favores, alguma (elevada lealdade,
lealdade e respeito) respeito e apoio mútuo)
Direcção da Influência Do líder para os sub. Situação intermédia Nos dois sentidos
Termos da Reciprocidade imediata Situação intermédia Lata e temporalmente
indefinida
Comportamento do Líder Ordens com base na Situação intermédia Apelos pessoais e
hierarquia inspiracionais
Comportamento Obrigações formais Situação intermédia Empenhamento;
Colaboradores cidadania; pares;
Categoria de Mãos alugadas Auxiliares de confiança Parceiros
“Colaboradores”
Tipo de liderança Transaccional Transição Transformacional
Tipo de Justiça Distributiva Situação intermédia Procedimental e
Interacional
Motivações dos Auto-interesses, Situação intermédia Interesses da equipa
Colaboradores individual
TEMAS ACTUAIS DE LIDERANÇA

Liderança Liderança Liderança

Liderança Estratégica E - Liderança
partilhada Global Transcultural e género
 QUESTÕES
CONTEMPORÂNEAS

MORAL TROCA L.L.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

MULTICULTURAL

EQUIPA
 INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL

„ EXCELENTE
PREDITOR DE
QUEM PODERÁ
EMERGIR COMO
LÍDER
„ CONOTADA COM
ELEVADOS NÍVEIS
DE DESEMPENHO
Inteligência Emocional
„ Capacidade para percepcionar as emoções (as
próprias e as dos outros), aceder e gerar emoções,
compreendê-las e regulá-las.
„ Capacidade para conciliar emoção e razão.
„ Avaliar os seus estados emocionais.
„ Avaliar os estados emocionais dos outros.
„ Gerir as suas próprias emoções e as dos outros.

„ Pessoas com elevado nível de IE têm níveis superiores de

desempenho e sucesso profissional.
Inteligência Emocional
„ As pessoas que conhecem as suas próprias
emoções e são capazes de perceber as emoções
dos outros são mais eficazes no trabalho.
„ Muito importante em funções com elevado
grau de interacção social.
„ Algumas pessoas têm dificuldade em
expressar e compreender emoções (alexitimia).
Inteligência Emocional
„ Conjunto de competências não-cognitivas que
influenciam a capacidade de uma pessoa lidar, de
forma bem sucedida, com as exigências e pressões do
meio.
„ Autoconsciência: consciência dos seus próprios
sentimentos.
„ Autogestão: capacidade de gerir as suas próprias emoções.
„ Automotivação: capacidade de persistir diante de fracassos
e dificuldades.
„ Habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoções
de outras pessoas.
Aptidões emocionais
„ 4 aptidões emocionais decisivas
„ 1. Empatia
„ Capacidade de partilhar os sentimentos de outrem, de se colocar na
pele da outra pessoa e fazer uma simbiose com essa pessoa.
„ 2. Compreensão
„ Não tem que existir uma verdadeira partilha…
„ 3.Encorajamento
„ Recurso a objectivos com significado para os membros, ambiciosos
e ajustados às expectativas, alcançáveis, com benefícios de
segurança e conforto.
„ 4. Lidar com a expressão de emoções.
Trabalho Emocional
„ Existem funções com uma porção importante do conteúdo de
trabalho de natureza emocional.

„ Expressão de emoções desejáveis para a organização durante as suas

interacções.
„ Ser emocionalmente correcto!

„ As organizações definem regras para a expressão das emoções (que

emoções são aceitáveis na organização?).
Fingimento emocional.

„ Interessa, muitas vezes, que as emoções sejam suprimidas do posto de

trabalho (primado da racionalidade).
Esforço Emocional
„ Fingir emoções:
„ Representações profundas: faz por gerar as emoções
adequadas.

„ Representações superficiais: exteriorizam-se sem esforço

para as experienciar.
„ Espera-se que agentes funerários apareçam tristes, médicos
afectivamente neutros, professores entusiastas, etc...

„ É cada vez mais entendido como eficaz no desempenho.

„ Inteligência emocional....
Esforço Emocional
„ Todos os trabalhadores dispendem esforço físico,
mental e emocional.

„ O esforço emocional frequente e de longa duração exige

maior sacrifício dos funcionários.

„ A intensidade também pode ser variável.

„ Perigo: Comercialização dos sentimentos humanos.

„ Muitas actividades não exigem grande esforço emocional.

Dilemas
„ Dissonância emocional: incongruência entre o
que se sente verdadeiramente e as emoções
que se devem demonstrar.
„ A diferença entre as emoções expressas e as
sentidas pode ser uma grande fonte de stress.
„ Expressar emoções adequadas também se aprende.
„ Expressar emoções, ainda que fingidas, pode levar a
senti-las verdadeiramente.
„ A prática faz o monge
 LIDERANÇA DE EQUIPAS

„ CADA VEZ MAIS

COMUM

„ RELAÇÕES MAIS
DIRECTAS E
PESSOAIS
 LIDERANÇA DE EQUIPAS

„ REFORMULAÇÃO
DOS PAPEIS DOS
EXECUTIVOS

„ ADAPTAÇÃO ?
 LIDERANÇA DE EQUIPAS

„ CONTROLO Î
AUTONOMIA
„ AUTORIDADE Î
LIBERDADE
„ MENOR INTERVENÇÃO
„ CONFIAR
„ COMPARTILHAR
 LIDERANÇA DE EQUIPAS

„ SOLUCIONADORES
DE PROBLEMAS
„ ELEMENTOS DE
LIGAÇÃO
„ GESTORES DE
CONFLITOS
„ TREINADORES
Gestão da Equipa
 Então a raposa apareceu.
"Bom dia", disse a raposa.
"Bom dia", o Pequeno Príncipe respondeu educadamente. "Quem é
você? Você é tão bonita de se olhar."
"Eu sou uma raposa", disse a raposa."Venha brincar comigo", propôs o
Pequeno Príncipe. "Eu estou tão triste".
"Eu não posso brincar com você", a raposa disse. "Eu não estou
cativada".
"O que significada isso – cativar?"
"É uma coisa que as pessoas freqüentemente negligenciam", disse a
raposa. "Significa estabelecer laços".
"Sim" disse a raposa. "Para mim você é apenas um menininho e eu não
tenho necessidade de você. E você por sua vez, não tem nenhuma
necessidade de mim. Para você eu não sou nada mais do que uma
raposa, mas sem você me cativar então nós precisaremos um do outro".
A raposa olhou fixamente para o Pequeno Príncipe durante muito
tempo e disse: "Por favor cativa-me."
"O que eu devo fazer para cativar você?" perguntou o Pequeno
Príncipe.
Você deve ser muito paciente". Disse a raposa. "Primeiro você vai
sentar a uma pequena distância de mim e não vai dizer nada. Palavras
são as fontes de desentendimento. Mas você se sentará um pouco mais
perto de mim todo dia."
No dia seguinte o principezinho voltou.
 Teria sido melhor voltares à mesma hora, disse a raposa.
 Se tu vens por exemplo, às quatro da tarde, desde as três eu começarei
a ser feliz. Quanto mais a hora for chegando, mais me sentirei feliz.
Ás quatro horas, então, estarei inquieta e agitada: descobrirei o preço
da felicidade! Mas se tu vens por exemplo a qualquer momento, nunca
saberei a hora de preparar o coração...É preciso ritos.
Então o Pequeno Príncipe cativou a raposa e depois chegou a hora da
partida dele – "Oh!" disse a raposa. "Eu vou chorar".
"A culpa é sua", disse o Pequeno Príncipe, "mas você mesma quis que
eu a cativasse".
"Adeus", disse o Pequeno Príncipe.
"Adeus", disse a raposa. "E agora eu vou contar a você um segredo:
nós só podemos ver perfeitamente com o coração; o que é essencial é
invisível aos olhos. Os homens têm esquecido esta verdade. Mas você
não deve esquecê-la. Você se torna eternamente responsável por
aquilo que cativa."
 (Saint-Exupéry)
Clima
 Todo o comportamento verbal
e não-verbal que cria a
atmosfera em que a relação
têm lugar.

 Pode ser Hostil ou Amigável

 Competitivo ou Colaborativo

 Como me sinto com esta

interacção?
Comportamentos associados às
relações colaborativas e amigáveis
 Comunicação efectiva
– as ideias são verbalizadas
com facilidade e os
membros do grupo estão
atentos aos outros,
aceitam as ideias dos
outros e são influenciados
por eles.
 Interacções Amigáveis,
Prestáveis e Menor Obstrução
membros mais satisfeitos com
o grupo e com as soluções que
emergem; procura-se ganhar
o respeito dos colegas e
sentem obrigações em relação
aos colegas.
 Coordenação de esforços, divisão de tarefas, orientação
para alcançar o acordo e elevada produtividade.
 Acordo em relação às ideias dos outros e sentimento de
partilha em relação a crenças e valores, confiança nas
suas próprias ideias e no valor que os outros lhe
atribuem.
 Vontade de favorecer o poder dos outros.
 Os interesses conflituantes são considerados um
problema mútuo a ser resolvido de forma colaborativa.
 O “clima” é decisivo
 Na satisfação pessoal
de gestores e
colaboradores.
 Na manutenção do
empenhamento nas
tarefas
 No crescimento
individual e de grupo
no domínio sócio-
afectivo.
O clima positivo é decisivo:
 No desenvolvimento de
atitudes, valores,
sentimentos.
 Na criação de um
ambiente humano de
relação.
 Na optimização de
diversos critérios de
eficácia.
 Na gestão de conflitos.
Responsabilidades dos gestores
de equipas
 Criar balanços subjectivos
positivos nos participantes
acerca das actividades
desenvolvidas em grupo

 Optimizar as relações no
local de trabalho.

Clima relacional
Clima
 Optimização da
relação com a
liderança/chefia

 Optimização da
relação inter-pares.

 Optimização da
relação com as tarefas
A optimização da relação
depende:
 De um conjunto de variáveis em interacção.
 Da percepção que os participantes possuem da qualidade
da relação.
 Comportamentos do gestor mais valorizados:
 ser educado,
 ser paciente com os participantes mais fracos,
 fomentar um espírito de amizade e interajuda,
 mostrar imparcialidade,
Desvalorizam
 ser justo nas avaliações,
 acompanhar o trabalho e encorajar. •Zangar-se com
frequência.
•Ser autoritário e
agressivo
Indicadores de Bom Clima
 FB positivos frequentes.
 Elogiar (reforçar
positivamente)
comportamentos apropriados.
 Especificidade das
desaprovações.
 Ser encorajador.
 Dinamismo:
– Início e transições rápidas.
– Boa organização da actv.
– Tomar parte nas tarefas e
mostrar gosto por elas.
– Elevações de voz.
Indicadores de Clima Positivo
 Comunicação não-verbal
(c. gestual)
 Sorrir, rir e gracejar
frequentemente.
 Contactos físicos
(palmadinha nas costas,
mão no ombro,
cumprimentos iniciais...).
 Proximidade dos partic..
 Tratar os participantes
pelo nome próprio.
 Interagir com todos. Não
mostrar favoritismos.
Indicadores...
 Disponibilidade para os receber noutros
espaços e fora dos horários.
 Solicitação para apreciarem o trabalho
realizado.
 Solicitar e valorizar a participação dos
colaboradores.
 Aceitar e utilizar ideias dos participantes,
tendo em conta pontos de vista válidos.
Estratégias de Optimização do
Clima
 Estabelecer uma relação
personalizada.
 Mostrar interesse pelos
colaboradores, pelos seus
problemas, pela pessoa do
colaborador.
 Contactos sobre assuntos extra-
profissionais.
 Promover uma relação sem
discriminação (sexo, raça, religião,
entre melhores e piores, etc.)
 Promover a igualdade sem
uniformidade nem rigidez.
Respeitar as diferenças.
Estratégias de Optimização do
Clima
 Mostrar disponibilidade
para ouvir e conversar.
Prestar atenção ao que
dizem.
 Responda honestamente às
perguntas sem “esmagar” o
interlocutor.
 Ser encorajador, afectivo
(sobretudo com
colaboradores com
dificuldades ou NSE baixo).
Estratégias de Optimização do
Clima
 Controlar as suas
emoções:
– Evitar o “warming up
effect”
– Utilizar “mensagens do eu”
 Estabelecer regras claras,
justas e razoáveis com que
estejam de acordo.
 Cumprir as promessas.
 Ser consistente, coerente.
Estratégias de Optimização do
Clima
 Mostrar-se entusiasta
– Relativamente à tarefa
– ao acto de chefiar
– ao colaborador
 Transmitir a ideia de possuir
expectativas elevadas de
sucesso para todos.
 Transmitir a ideia de que se
interessa pelos seus
problemas.
Estratégias de Optimização do
Clima
Evitar ridicularizar por
sentimentos, medo ou ansiedade.
 Evitar envergonhar, depreciar,
ironizar.
 Evitar denegrir em público.
 Evitar situações de humilhação e
fracasso sistemático.
 Evitar ameaças, autoritarismo,
reprovações sistemáticas.
 Evitar ser visto como um juiz
permanente da sua actividade.
 Evite gritar. Quando tiver alguma
coisa a dizer ao conjunto reuna o
grupo.
Estratégias de Optimização do
Clima
 Saber ouvir,
demonstrando interesse e
atenção.
– Parafrasear, contacto visual,
sinais de concordância.
 Criar o sentimento de
grupo (todos com o
mesmo objectivo).
 Pressionar para o trabalho.
 Espaços e actividades
agradáveis (dificuldade e
variabilidade).
Estratégias de Optimização do
Clima
Transmitir mensagens:
 Eu valorizo-te como pessoa
 Sou capaz de os guiar e vocês
são capazes de atingir os obj.

 Eles devem sentir “Ele é um

bom gestor”.
 Devem confiar em si.
 Devem sentir que acredita na
sua capacidade de
aprendizagem,
 ... Que trata todos de igual
maneira.
Estratégias de Optimização do
Clima
 Promover a
responsabilidade e a
cooperação.
– A aceitação das
consequências;
– O respeito das regras;
 Rigor e firmeza quando
necessário.
 Dominar o que diz.
 Dizer o que pensa.
 Respeito, sinceridade e
honestidade.
Estratégias de Optimização do
Clima
 Estimular as
motivações
intrínsecas.
 Planear a
diferenciação das
tarefas.
– Variações intra-tarefa.
– Utilizar actividades
concebidas pelos
colaboradores.
Piéron
 Acolher pessoalmente as pessoas.
Todos precisam de ser valorizados.
 Manter um clima amigável.
 Sorria quando há motivo para tal: ajuda
a descontrair.
 Assegure o seu conhecimento mútuo e
o tratamento por “tu”.
 Encoraje a exprimir a sua opinião e
respeite-a.
 Considere-se uma pessoa de recurso:
evite ser demasiado autoritário; não se
limite só a dar ordens e instruções.
 Incentive-os a tomarem a
responsabilidade da própria actividade.
 Não devem ser simples executantes que
respondem às suas ordens.
Credibilidade
 Seja honesto consigo próprio e com
os colaboradores.
 Não tente dar a impressão de sabe
mais do que de facto sabe.
 Certifique-se de que o
compreendem.
 Seja igual a si próprio e não
procure imitar alguém que desejaria
ser.
 Seja positivo. Poucas pessoas
respondem bem a comentários
negativos.
 Não desmoralize os seus
colaboradores apontando-lhes a sua
ignorância ou falta de destreza.
Credibilidade
 Mostre entusiasmo pela sua
actividade e pelos seus
colaboradores.
 Seja justo, leal e coerente
em todos os assuntos e
ocasiões. Não mostre
favoritismo.
 Seja digno de confiança.
 Seja acolhedor e revele
uma preocupação
verdadeira pelo bem-estar
de todos.
 CONFIANÇA

É uma expectativa positiva de que a outra

pessoa não irá agir de maneira oportunista, seja
por palavras, acções ou decisões.

FAMILIARIDADE RISCO
 DIMENSÕES

INTEGRIDADE

COMPETÊNCIA CONSISTÊNCIA

LEALDADE ABERTURA
 CONFIANÇA:
BASE DA LIDERANÇA

Como liderar pessoas

que não confiam no
seu líder?!!
 CONFIANÇA:
BASE DA LIDERANÇA

“Parte da tarefa do líder tem sido trabalhar com

as pessoas para identificar e solucionar
problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao
pensamento criativo necessários para a resolução
dos problemas vai depender do quanto as
pessoas confiam nele.”
TIPOS DE CONFIANÇA

Confiança baseada na Intimidação

Confiança baseada na Conhecimento

Confiança baseada na Identificação

 CONFIANÇA
BASEADA NA INTIMIDAÇÃO

•Forma de confiança que se baseia no medo de

represálias
•As pessoas que se encontram neste tipo de
relacionamento fazem o que dizem por medo das
consequências, caso não cumpram as suas
obrigações.
 CONFIANÇA
BASEADA NA INTIMIDAÇÃO
Só funciona quando:
•A punição é possível
• As consequências são
claras
• A punição é realmente
aplicada se a confiança
for violada
 CONFIANÇA BASEADA
NO CONHECIMENTO
• Tem por base a
previsibilidade do
comportamento
• Substituem contratos,
penalidades e arranjos formais,
típicos da confiança baseada
na intimidação.
• Conhecimento vs.
Intimidação
 CONFIANÇA BASEADA
NA IDENTIFICAÇÃO

• Conexão
emocional entre as
partes.
• Lealdade
inquestionável
• Casamento feliz
Colaborador-a-colaborador
 Conjunto de
colaboradores não é o
mesmo que grupo de
praticantes.
 Fomentar:
– Interesses comuns.
– Valores de
solidariedade.
– Tolerância à diferença.
– Inter-ajuda e
cooperação.
Colaboradores entre si
 Suscitar a simpatia e a
amizade.
 Organizar actividades
cooperativas.
 Criar sempre situações
de igualdade de
oportunidades.
 Definir funções
específicas para cada
um.
Os colaboradores entre si
 Utilização dos
melhores no apoio aos
mais novos.
 Reforçar objectivos
comuns.
 Adopção de símbolos
comuns.
 Encontros extra-
trabalho, convívios
entre todos.
Coesão de grupos
 Ajudar os membros a
identificar objectivos e
necessidades pessoais,
clarificando como podem
ser satisfeitos através do
grupo;
 Encorajar os membros que
mais se destacam a fazer
sacrifícios pelo grupo.
 Promover o sentido de
responsabilidade.
 Estabelecer objectivos
claros e realistas.
Coesão
 Enfatizar a equipa e não os
indivíduos.
 Clarificar o contributo da
adesão aos padrões do grupo
na eficácia.
 Promover a cooperação e
desencorajar a rivalidade
individual.
 Tornar clara a diferenciação
de papéis na equipa.
 Clarificar as expectativas para
cada membro.
 Estabelecer consensos quanto
às diferenças de estatuto.
Coesão de grupos II
 Promover o envolvimento do grupo na selecção dos líderes.
 Promover a proximidade entre os indivíduos.
 Separar fisicamente a equipa das outras equipas.
 Promover identificadores característicos da equipa.
 Dar ênfase às tradições da equipa.
 Manutenção de canais de comunicação abertos
 Desenvolvimento do orgulho e do sentimento de identidade colectiva.
 Reconhecimento da excelência dos que mais contribuem para a
concretização dos resultados.
 Encontros regulares fora das situações normais de treino para resolver
determinados conflitos.
Coesão III
 Promoção da auto-confiança.
 Evitar a formação de “cliques”
sociais que perturbam a coesão
da equipa.
 Evitar as mudanças excessivas
no seio do grupo.
 Permanecer continuamente
sensível e a par do que se passa
na equipa ao nível das atitudes e
sentimentos dos seus membros.
 Esforçar-se por conhecer a vida
pessoal de cada um fora do
âmbito profissional.
Colaborador-Tarefa
 Promover o gosto
pelas tarefas.
– Assegurar que
atribuem significado,
importância, às
actividades propostas.
– Assegurar prática
variada, evitando a
monotonia.
– Solicitar apreciação.
Gosto pelas actividades
– Tornar as actividades
desafiantes (tarefas novas e
cada vez mais complexas e
exigentes sem se tornarem
muito difíceis).
– Gerir a percepção de risco;
garantir segurança física e
emocional em ambiente
desafiante, de risco
estimulante.
– Garantir sentimentos de
sucesso.
– Formular expectativas
elevadas e realistas.
 Conclusões

)Liderança: Conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou não, dotado de autoridade sobre um grupo,
com vista a alcançar objectivos definidos.

)Líder: Um sujeito dotado de características especiais (físicas, psicológicas e cognitivas) que,

numa janela de tempo, serve de inspiração a um determinado grupo para fazer face a uma determinada situação.

)Pequena ou grande, positiva ou negativa, a influência dos líderes sobre a vida organizacional é real.

)Alguns traços e competências conferem às pessoas maior probabilidade de serem líderes e de exercerem a
função eficazmente – mas não o garantem.

)A liderança é um processo envolvendo líderes, seguidores e situações.

)Não há líderes eficazes sem colaboradores eficazes.

)A complexidade do processo não se compagina com receitas universalmente aplicáveis

)A liderança pode aprender-se

INSTRUMENTO DE MEDIDA
ESCALA DE LIDERANÇA

)Leadership Scale for Sports (LSS: Chelladurai & Saleh, 1978 e 1980)

)Escala de Liderança no Desporto (ELD: Serpa et al., 1988)

LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS

Com a preocupação de estudar a problemática da liderança no contexto desportivo e de forma a avaliar as

dimensões que compõem o comportamento do treinador, Chelladurai & Saleh desenvolveram (em duas fases,
1978 e 1980) a:

LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS.

Tornou-se um instrumento muito utilizado para avaliar as dimensões que compõem o comportamento do treinador,
através do qual é possível obter informações relativas aos:

- Treino-instrução
) Estilos de Interacção - Suporte social
- Reforço

) Estilos de Decisão - Democrático

- Autocrático
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

A Leadership Scale for Sports (LSS) foi traduzida e validada para a população portuguesa por S. Serpa, P. Lacoste,
I. Antunes, V. Pataco, F. Santos (FMH – laboratório de Psicologia do Desporto) em 1988 tomando o nome de

ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO (ELD).

Tal como a versão original, a Escala de Liderança no Desporto é composta por:

) 40 itens que se distribuem por 5 dimensões do comportamento do líder/treinador.

 ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

Descrição das dimensões que compõe a ELD e dos itens que as avaliam
Dimensões Descrição Itens

Comportamento do treinador com vista à melhoria da prestação do atleta através da incidência 1,5,8,11,14,17,
Treino - Instrução em treinos exigentes, instruindo os atletas nas técnicas e tácticas da modalidade, clarificando a 20, 23, 26, 29,
Relação entre os membros, estruturando e coordenando as suas actividades. 32, 35, e 38

2,9,15,18,
Comportamento Comportamento do treinador que favorece a participação dos atletas nas decisões relativas aos
21,24,30,
Democrático Objectivos do grupo, aos métodos de trabalho e às tácticas e estratégias da modalidade.
33 e 39

Comportamento Comportamento do treinador que preconiza a independência nas tomadas de decisão e vinca 6,12,27,
Autocrático a sua autoridade pessoal. 34 e 40

Comportamento do treinador que se caracteriza pelo interesse acerca dos atletas e do seu
3,7,13,19,22
Suporte social bem-estar, que procura um bom ambiente de grupo e favorece as relações interpessoais
25,31 e 36
entre os atletas.

Reforço Comportamento do treinador que incentiva os atletas reconhecendo e recompensando os 4,10,16,

(feedback positivo) bons desempenhos. 28 e 37

Construído a partir de Chelladurai (1993) e de Serpa (1995).

ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

Em cada item existe cinco respostas possíveis, que são dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos, onde 1 corresponde
à menor frequência e 5 à maior frequência de ocorrência dos comportamentos assinalados em cada item.

1 Nunca 0% das vezes

2 Raramente Cerca 25% das vezes
3 Ocasionalmente Cerca de 50% das vezes
4 Frequentemente Cerca 75% das vezes
5 Sempre 100% das vezes

A pontuação de cada dimensão obtém-se através do cálculo da média aritmética dos valores atribuídos aos vários itens
que a compõem.
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

) Três versões da escala

VERSÃO PERCEPÇÃO – comportamentos do treinador percepcionados pelos atletas – O meu treinador …

VERSÃO PREFERÊNCIA – comportamentos do treinador preferidos pelos atletas – Prefiro um treinador que …

VERSÃO AUTOPERCEPÇÃO – comportamentos do treinador auto-percepcionados por este – Enquanto treino …

ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

Versão Percepção

Cada uma das seguintes afirmações descreve um comportamento específico que o treinador pode manifestar. Em
cada afirmação existem cinco hipóteses de escolha:

- S (sempre);
- F (frequentemente, cerca de 75% das vezes);
- O (ocasionalmente, cerca de 50% das vezes);
- R (raramente, cerca 25% das vezes);
- N (nunca)

Indique, por favor, o comportamento habitual do seu treinador, colocando um “x” no respectivo espaço. Responda a
todas as questões, mesmo que hesite em certos casos. Note que está a referir-se ao seu treinador actual.
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR … S F O R N

1. Procura que os atletas obtenham o máximo rendimento

2. Pergunta aos atletas as suas opiniões sobre as estratégias a utilizar em

determinadas situações.
3. Auxilia os atletas nos seus problemas pessoais.

4. Felicita o atleta pelo seu bom resultado na presença de outros.

5. Explica a cada atleta os aspectos técnicos e tácticos do desporto

praticado.
6. Planifica sem consultar os atletas

7. Auxilia os membros do grupo a resolver os seus conflitos.

8. Presta atenção particular à correcção dos erros dos atletas.

9. Obtém a aprovação do grupo sobre questões importantes antes de

prosseguir.
10. Informa o atleta quando ele tem um boa execução.

11. Certifica-se que o seu papel de treinador na equipa é entendido por

todos os atletas.

ELD: Serpa et al. (1998)

ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR … S F O R N

12. Não dá explicações sobre as suas acções.

13. Zela pelo bem estar pessoal dos atletas

14. Ensina individualmente as técnicas da modalidade.

15. Deixa os atletas participar nas tomadas de decisão.

16. Procura que o atleta seja recompensado por um bom resultado.

17. Prevê antecipadamente o que vai ser feito.

18. Encoraja os atletas a apresentar sucessões sobre o desenrolar dos

treinos.
19. Presta favores pessoais aos atletas.

20. Explica a cada atleta o que este deve fazer e o que não deve fazer.

21. Deixa os atletas estabelecer os seus próprios objectivos

22. Exprime o afecto que sente pelos atletas.

ELD: Serpa et al. (1998)

ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR … S F O R N

23. Espera que cada atleta cumpra rigorosamente as suas tarefas.

24. Deixa os atletas executar à sua própria maneira, mesmo que comentam
erros.
25. Encoraja os atletas a confiar nele.

26. Indica a cada atleta os seus pontes fortes e fracos.

27. Recusa qualquer tipo de compromisso.

28. Mostra a sua satisfação quando um atleta obtém um bom resultado

29. Dá a cada atleta informações específicas sobre o que deverá ser feito
em cada situação.
30. Pede a opinião dos atletas sobre aspectos importantes do treino.

31. Encoraja as relações amigáveis e informais com os atletas.

32. Procura coordenar os esforços dos atletas.

33. Permite que os atletas trabalhem no seu próprio ritmo.

ELD: Serpa et al. (1998)

ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR … S F O R N

34. Mantém uma distância na relação com os atletas.

35. Explica como a contribuição de cada atleta se integra nos objectivos

gerais da equipa.
36. Convida os atletas para sua casa.

37. Reconhece o mérito quando ele existe.

38. Explica detalhadamente o que espera dos atletas.

39. Deixa os atletas decidir quais as tarefas a realizar durante o encontro.

40. Fala de forma a desencorajar perguntas.

ELD: Serpa et al. (1998)

 CONCLUSÕES

) A Leadership Scale for Sports (LSS), foi desenvolvida por Chelladurai & Saleh em 2 fases (1978 e 1980).
) A Leadership Scale for Sports (LSS), foi traduzida e validada para a população portuguesa por Serpa et al. (1988).

) A Escala de Liderança no Desporto tal como na versão original, é constituída por 40 itens que se distribuem por
5 dimensões do comportamento do líder/treinador.

) Em cada item existe cinco respostas possíveis, que são dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos.

) A pontuação de cada dimensão obtém-se através do cálculo da média aritmética dos valores atribuídos aos vários
itens que a compõem.

)A Escala de Liderança no Desporto é um valioso instrumento de pesquisa para estudos de Liderança no desporto.