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Competência Interpessoal PDF
Competência Interpessoal PDF
1. QUE SIGNIFICA
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
,
I
-.
O módulo básico é seguido de outros módulos espe- I
I
.cíficos de desenvolvimento interpessoal e de técnicas ge- I
renciais, numa composição "sob medida" para as necessi- Técnicas gerenciais
dades dos gerentes e da organização. O modelo Gedin dá
igual importância aos dois tipos de competência geren-
i
cial para desempenho global eficaz: competência técnica 'é competenci~a
t
I
I
I
3.1 Objetivos de desenvolvimento gerencial Sentimento
Motivaçõe~
Atitudes
O módulo básico de modelo Gedin tem os seguintes Valores pessoais
Componentes
objetivos: a) sensibilizar os gerentes para o desenvolvi- emocionais
mento gerencial e sua importância do ponto de vista
Gedin 2.0
pessoal e profissional; b) capacitar os gerentes para o
desempenho eficaz em suas áreas específicas de atuação; . 19
Quadro 1
Objetivos de desenvolvimento gerencial*
Sensibilização
Habilidades:
Percepção e diagnose Flexibilida~e para mudanças Criatividade/Inovação
Desempenho individual
Desempenho grupal
* Moscovici, F. Desenvolvimento interpessoal. 2. ed. Rio de Janeiro, LTC Editora, 1980. capo 13, p. 118.
Competência interpessoal
c) desenvolver habilidades de percepção e diagnose de diferentes (figura 2). A base comum principal é o pro-
problemas, de comunicação efetiva e de liderança e parti- cesso vivencial. A experiência direta "aqui-e-agora" é à
cipação em grupo. característica mais marcante do método de laboratório, é
Esses objetivos podem constituir objetivos finais de o ponto de partida para a aprendizagem, uma vez que é
um programa ou objetivos iniciais, de curto prazo, ca- comum, compartilhada pelos membros do grupo de trei-
racterizando, então,uma etapa básica de desenvolvi- namento. Esta experiência direta, imediata, compar-
mento, conjugando conhecimentos, habilidades e atitu- tílhadaçpode ser comparada, apreciada, analisada e vali-
des e estimulando a motivação para prosseguimento de dada como fundamento de conceitos e conclusões pes-
esforços. Essa segunda abordagem, de Desenvolvimento soais e grupais a serem elaborados.
Organizacional, passa a preocupar-se, sistematicamente,
com o desenvolvimento do subsistema humano a curto, Figura 2
médio e longo prazos, em terinos de desempenho eficaz, Meta. Objetivos da educação de laboratório
produtividade, lucratividade e vitalidade da organização.
O objetivo maior é tornar a organização altamente fle-
xível e apta a enfrentar o desafio e os riscos de um
ambiente de incertezas e mudanças aceleradas, a fim de 1. Aprender a aprender _~__________ Atitude
que se ajuste constantemente a essas condições mutáveis. .• Conhecbnentos de
Esse objetivo maior significa institucionalização de com-
petência. em todos os níveis a médio e longo prazos. O
.• Sensibilização _
• Diagnose - -
--- --~-- 1
indagação I
I
Gerencial em uma perspectiva de DO.
A competência interpessoal, por conseguinte, é um
.
2. Aprender a dar ajuda
objetivo final, a nível individual, e instrumental, a nível
Feedbac1c
grupal e organizacional. Opção
I
• Colaboração
j
4. COMO DESENVOLVER 3. Participaçlo ,
. tficiente em grupo _----- Mudança
COMPET~NCIA INTERPESSOAL
20
Competência. interpessoal não é um dom ou atributo
inato da personalidade, e sim uma capacidade decorrente
de treinamento por meio de técnicas próprias em pro-
gramas especiais, envolvendo conteúdos intelectuais,
emocionais e atitudinais. A metodologia difere da usual-
mente utilizada em cursos ou seminários, exigindo, por Competêncía
interpessoal
isso, formação especializada de coordenadores em dinâ-
mica de grupo e desenvolvimento interpessoal. O con- CI2.0
junto tecnológico para desenvolvimento interpessoal
constitui a "Educação de Laboratório", uma das inova- 'A educação de -laboratório proporciona a aprendi-
ções mais importantes dos últimos 30 anos para a educa- zagem pela vivência global, com exploração e análise do
ção de adultos e educação permanente, que vem sendo o ) evento em seu duplo aspecto: o objetivo e o subjetivo. O
desafio das sociedades atuais, desenvolvidas ou em"desen- interesse predominante dos treinandos passa a ser o pro-
volvimento, e uma necessidade prioritária para enfrentar cesso do evento, ou seja como aconteceu e não apenas o
mudanças aceleradas. que aconteceu (conteúdo ou fato).
O nome laboratório indica, fundamentalmente, o O processo de grupo, complementado por reflexões,
caráter experimental da situação de aprendizagem ou leituras e análise crítica dos eventos, permite a formu-
treinamento, no sentido de encorajar os treinandosa ex- lação de mapas cognitivos ou referenciais teóricos para
perimentarem novas formas de conduta para lidar com compreensão de si mesmo e dos outros, bem como do
situações-problema, ou até rotineiras, sem o perigo de funcionamento do conjunto eu-outros em situação de
conseqüências "reais" no ambiente de trabalho ou em grupo. Percepções, idéias e sentimentos, trabalhados em
outros ambientes. O laboratório de desenvolvimento -técnicas de laboratório, propiciam insigths significativos,
interpessoal toma diversos nomes, conforme seus obje- autoconhecimento e conhecimento dos processos gru-
tivos específicos e a orientação de modelo teórico dada pais. O clima psicológico de confiança possibilita expe-
pelo coordenador. Suas características essenciais, entre- rimentar novas formas de interagir com os outros, bem
tanto, perm~ecem como base comum de trabalho, como alternativas vàriadas de comportamento para
como premissas sobre as quais podem ser construídas opções genuínas de incorporação - ou não - ao reper-
, variantes para atingir objetivos semelhantes, embora com tório individual de modalidades de relacionamento
ênfase e gradações diferentes, que determinam técnicas (figura 3).
Competência interpessoal
Figura 4 Os pontos fortes indicados sugerem uma percepção
Ordenação geral (ranking) das dimensões interpessoais social de valores culturais de nossa sociedade relaciona-
dos à imagem de chefia, comando, afirmação de sucesso
profissional e de atributos pessoais positivos masculinos.
Os itens competição, independência e autoconfiança
Dimens15esinterpessoais fazem parte dessa constelação cultural. A competição é
claramente imagem. de luta, agressividade, iniciativa,
Pontos Rank possivelmente ligada ao n achievement de McClelland,
característica do homem que busca desafios e supera
A. Comunicapfo Fracos Fortes
obstáculos para realizar-se. A independência é também
1. Comunicação efetiva UI O Gi] um símbolo masculino de afírmação social, diferen-
3. Saber ouvir
III I I QJ ciando-se da dependência, submissão feminina ou de
7. Reação a feedback
I!I I I '2"oJ .subordinados. .. A autoconfiança, como imagem de
segurança interior que os outros invejam e procuram,
11. Expressão de feedback !!I td 1}6J
também é socialmente valorizada como figura paterna,
17. Persuasão
I I!I I I ~J . forte, superior, sem as fraquezas, dúvidas, insegurança
dos subordinados/inferiores.
O item flexibilidade pode igualmente fazer parte da
B. Liderança
imagem social atual do gerente/executivo que se atualiza,
4.' .Líderança efetiva : I =til, ~J nãoé rígido, não estagna, aberto a inovações, suficien-
6. Autoconfiança ! I 1 I I
0 temente apto a adaptar-se, a ajustar-se às mudanças, em
suma, a imagem mais valorizada hoje em dia: o jovem.
8. Iniciativa
Ff±±U I GJ Quanto aos pontos fracos, parece que não houve
lO. Independência ! I I III GJ tanta influência de imagem social, pois as carências mos-
13. Resistência a stress
I I I!! [0J tram justamente o !outro: lado, que é menos exposto pu-
blicamente ou atéesoóndido e negado. Entretanto, a
16. Apoio catalizador
f I I !
0 concentração dos pontos fracos sugere aspectos comuns
19. Competição
I I I I! [Q que perturbam o relacionamento humano e preocupam
os índívídaos que os apontaram, bem como o nível de
22 c. Participaçao conscientização das deficiências de cada um.
O item mais fraco, reação a feedback, indica o
2. Impacto
Ftt#1 I I I GIl aspecto mais negligenciado da comunicação humana, a
5. Espontaneidade ! I fij 0 dificuldade não superada de receber feedback, mesmo
9. Sensibilidade
I
! I I G em gerentes .de alto nível, aparentemente competentes
em suas funções. O outro item a ele diretamente rela-
12. Lidar com conflito
II I I @] cionado, expressão de feedback, aparece como 5.0 item
14. Experimentação
I I JíJ I I I @] fraco, o que pode sugerir que a carência de habilidade de
15. Relacionamento próximol I I IJ I I I I @] dar feedback não é percebida ou sentida tão intensa-
mente como receber feedback, em que o impacto maior
18. Abertura
I I I· Ui I I I 0 é sobre o próprio indivíduo e não sobre o outro. Con-
20. Flexibilidade
I I I II I [JJ tudo, a inferência que se pode fazer é que ambos os
processos, tanto o de dar quanto o de receber [eeâback,
constituem carências importantes a serem trabalhadas
em desenvolvimento interpessoal, sem o que ficarão
como aspectos ineficientes do desempenho dos gerentes.
Considerando-se a ordenação final dos itens; foram Reação a feedback talvez seja o item crítico da compe-
desprezadas as posições intermediárias (neutras), e des- tência interpessoal, uma das mais difíceis conquistas
tacadas as quatro posições extremas de cada lado, as pessoais. Os dois processos conjugados, dar e receber
quais passaram a representar os itens mais fortes e os feedback de modo inábil, provocando reações defensivas,
itens mais fracos das dimensões interpessoais, como formam a maior fonte de bloqueio de comunicação efe-
segue. tiva e de desgaste de relacionamento.
O segundo item mais fraco, espontaneidade, sugere
um processo de .condicionamento cultural contrário à
Pontos mais fortes Pontos mais fracos expressão franca de idéias e sentimentos, principalmente
no selvagem mundo dos negócios em que a revelação
.,1, .Competição I. Reação a feedback pode ser prejudicial na cornpetíçãopor sucesso, lucro,
"11: . Independência lI. Espontaneidade fama ... Não há um provérbio que diz: "A alma do ne-
. 'UI. Flexibilídade III. Lidar com conflito gócio é o segredo"? Então é preciso não revelar-se, não
IV. Autoconfiança IV. Resistência a stress mostrar suas fraquezas ou planos, para não fornecer
Competêncta interpessoaI
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:.
Especialistas e dirigentes enfrentam, nesse sentido, 1 Buber, M.I and Thou . New York, Scribner, 1970.
um dilema crítico: resultados rápidos, tangíveis, aparen- 1 Bennis, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza,
temente positivos, bem sucedidos de uma política edu- origens e perspectivas. São Paulo, E. Blucher, 1972.
cacional ímediatísta, de efeito, no desenvolvimento de 3 Questíonário Dimensões interpessoais. In: Moscovici, F:
Desenvolvimento Interpessoal. 2, ed. Rio de Janeiro, Livros
gerentes versus a adoção de uma filosofia humanística de Técnicos e Científicos, 1980. p. 135-8.
desenvolvimento de potencialidade, atitudes e valores, O
que determina uma ação social de longo prazo, sem ré-
sultados imediatos visíveis, mas um lento e gradual cres-
cimento pessoal, interpessoal, grupal e organizacional em
. sua plenitude.
O conhecido conselho de sabedoria oriental de
ensinar a pescar ao invés de dar um peixe para matar a
fome do momento expressa uma filosofia de ação para o
desenvolvimento de recursos e potencialidades do indi- BIBLIOGRAFIA
víduo, de crescimento pessoal, contrapondo-se a uma
filosofia paternalista de dar informações apenas para Argyris, C. Increasing leadership effectiveness. New
melhor desempenho da tarefa em pauta ( o peixe diário), York, Wiley, 1976.
sem levar em consideração o sistema Pessoa, como um
todo dinâmico e em interação com outros sistemas seme- ____ Organizational
o learning. Reading, Mass.,
lhantes e suprasistemas ambientais. Addison-Wesley, 1978.
Finalmente, em lugar de conclusões acadêmicas
sobre teoria e prática de desenvolvimento de gerentes, ___ Reflecting on laboratory education from a
o
parece-me mais oportuno propor aos profissionais da 'theory of action perspective. Journal of Applied Beha-
área e demais interessados algumas questões parare- vioral Science, 15 (3): 296-310,1979.
flexão:
Bradford, L. P. et alii, ed. T'Group theory and labora-
• Até quando vamos continuar dando o peixe diário ao tory method. New York, Wiley, 1964.
invés de ensinar a pescar em desenvolvimento de ge-
rentes? Buber, M. I and Thou. New York, Scribner, 1970.
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• Até quando teremos medo de lidar com ideologias e Cooper, C., ed. Theories of group learning. London,
valores de forma clara e explícita? ' Wiley, 1975.
• Quando amadureceremos para adotar, de forma rea- Golembiewski, R. T. & Blumberg, A., ed. Sensitivity
lística, uma abordagem também qualitativa, e não mera- training and the laboratory approach. 2 ed. Itasca, Ill.,
mente quantitativa, em desenvolvimento de gerentes? Peacock, 1973.
Competência interpessoal