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ENGENHARIA ELECTROMECÂNICA
4º ANO
PLANEAMENTO
DA
MANUTENÇÃO
2ª edição (2003)
Filipe Didelet
José Carlos Viegas
Introdução geral
A opção por cada um destes capítulos tem a ver com a integração desta disciplina no
conteúdo curricular do curso de Engenharia Electromecânica, nomeadamente no que
naquele conteúdo se tem de considerar inserido no grupo de disciplinas de
Equipamentos Mecânicos.
2
Todos aqueles assuntos têm, contudo, em comum o facto de serem ferramentas
necessárias a uma gestão avançada da Manutenção nas empresas industriais ou de
serviços e de se cruzarem com muitos outros temas tratados de forma mais profunda no
curso como, por exemplo, a Fiabilidade ou a Gestão de Equipamentos.
Esperando que estes apontamentos possam ser úteis aos alunos da EST, desejamos a
todos os seus utilizadores os melhores sucessos.
Os autores
3
ÍNDICE
Pag.
Introdução geral 2
Índice 4
1. Manutibilidade e Manutenção 6
1.1 Manutibilidade 6
- Definição
- Dimensão matemática
- Manutibilidade e organização
1.2 Manutenção 12
- Tempo de exploração
2. Planeamento 16
4
Pag.
3.6 Stock de segurança 54
3.7 Modelos probabilísticos para cálculo de consumos 59
3.8 Conceito de L C C 63
4. TPM Manutenção Produtiva Total 74
4.1 Generalidades sobre o TPM 74
4.2 Noção de melhoramento do rendimento das instalações 76
4.3 Comparação das perdas crónicas e das perdas imprevistas 90
4.4 Princípio para atingir a avaria zero: fazer aparecer os defeitos ocultos 94
4.5 As quatro fases para chegar à avaria zero 105
4.6 Programa de melhoramento da mudança de ferramentas 114
Bibliografia 127
5
1 MANUTIBILIDADE E MANUTÊNÇÃO
1.1 Manutibilidade
6
O tempo de manutenção é o indicador mais vulgarmente utilizado.
Dimensão matemática
Exemplos de cada um dos casos acima expostos são, por um lado, os computadores e
os automóveis, com baixa fiabilidade e alta disponibilidade, fruto de uma boa
manutibilidade, e, por outro, alguns equipamentos de transporte que, possuindo
embora uma boa fiabilidade, quando em avaria apresentam tempos de reparação
elevados.
7
Do ponto de vista matemático, a manutibilidade define-se como a probabilidade de
reparar o sistema e repô-lo nas condições normais de serviço no intervalo de tempo
TTR (Time To Repair).
Deste modo, e supondo que os tempos de reparação TTR seguem uma distribuição de
probabilidade exponencial, podemos escrever:
f (TTR ) = µ ⋅ e
− µTTR
(1.1)
Em que:
µ - n.º médio de operações de manutenção efectuado por unidade de tempo;
TTR – tempo de recuperação;
f(TTR) – probabilidade de uma reparação se realizar no tempo TTR.
Em que:
f i - frequência das operações de manutenção
M = 1 − e − µTTR (1.5)
8
Esta expressão, aplicada a um número determinado de componentes que avariam,
representa a percentagem de componentes que podem ser reparados no período de
tempo TTR. Se a expressão for aplicada a um único componente, representa a
probabilidade de que a reparação se possa realizar no intervalo de tempo TTR.
Descritores da manutibilidade
9
Notar que, quando nos referimos a um equipamento, o TTR (Time To Repair)
corresponde ao período que medeia entre o momento em que o equipamento falha
(devido a uma qualquer causa) e o momento em que volta a funcionar normalmente.
O TTR de um equipamento inclui, portanto, quer o tempo de reparação propriamente
dito quer os tempos de espera. A tabela seguinte mostra que, por vezes, a soma destes
pode ser bastante superior.
Procurar as
Máquina Chamar o Diagnosticar Reparar a Ensaiar a Máquina volta
peças de
pára técnico A causa avaria máquina a funcionar
reserva
Tempo de
reparação
Tabela 1.1
Normas existentes
- A MIL-HDBK-472 descreve quatro métodos que podem ser usados para prever as
durações de operações elementares (que compõem o MTTR de um sistema),
baseando-se em condições várias, como, por exemplo, a acessibilidade aos órgãos, os
níveis de qualificação dos técnicos, etc. Estes campos podem servir de apoio ao
planeamento de intervenções de manutenção correctiva ou preventiva de novos
equipamentos;
- A MIL-HDBK-471 descreve os procedimentos normalizados para certificações em
fiabilidade. Esta norma usa o método III da MIL-HDBK-472, aplicado, desta vez, à
medição das operações elementares e não à sua previsão a partir de planos. A selecção
das actividades a medir podem ser acordadas ou seleccionadas de uma lista de
actividades de manutenção.
10
A descrição dos conteúdos destas e de outras normas, sobre fiabilidade e
manutibilidade, pode ser consultada na INTERNET no seguinte endereço:
http://www.enre.umd.edu//mil.htm.
Manutibilidade e organização
Tal como em condições de “Formula 1”, em que a sorte de uma corrida depende de
mais ou menos segundos passados nas boxes, as empresas procuram organizar os
postos de trabalho de forma a que nada seja deixado ao acaso. Existem “instruções de
posto” (ou check lists) expondo de forma clara todos os procedimentos necessários a
desenvolver no momento de um arranque e todo o pessoal (operadores e outros
técnicos) é continuamente treinado, tendo em atenção esses momentos de maior
exigência de acção. Para além destas medidas de natureza organizacional, outras, de
natureza técnica (por exemplo, dispositivos de guiamento e de aperto rápido,
uniformização da altura das abas das ferramentas), são exaustivamente estudadas e
implementadas.
11
16- Custos directamente proporcionais ao tempo de imobilização do equipamento ou
inversamente proporcionais à sua disponibilidade;
1.2 Manutenção
12
Manutenção
Planeada Não
Planeada
Sistemática Condicionada
Fig. 1.1
Formas de Manuteção
Manutenção curativa
Manutenção preventiva
13
Manutenção preventiva sistemática e por controlo de condição
Tabela 1.2
Tempo de exploração
14
O tempo de funcionamento equivalente Te é dado pela expressão :
Te = Tr + n ⋅ Ta (1.6)
Em que:
Tr – Tempo de funcionamento real;
n – Número de arranques durante o período de funcionamento;
Ta – Tempo de funcionamento equivalente a um arranque (por exemplo, no caso de
uma turbina a vapor é usual o valor de 30 horas, independentemente de os arranques
se processarem a frio ou a quente).
15
2 Planeamento
2.2 Documentação
16
− Data de execução;
− Código de urgência;
− Natureza do trabalho;
− Designação do trabalho;
− Tempo de funcionamento;
− Custo da intervenção;
− Tempo de paragem de produção provocada pela intervenção;
− Nível de utilização de material.
17
− Subcontratos
− Ferramentas ou meios de manutenção especiais.
A classificação das O.T. obriga a que todos os trabalhos pedidos pelos vários sectores
sejam classificados:
18
Perigo iminente de segurança pessoal;
Paragem da produção (ou diminuição sensível);
Defeito de fabrico.
GP 2
Trabalhos urgentes a executar no prazo de alguns dias.
GP 3
Trabalhos programáveis
Trabalhos com data ou período de execução definido.
GP 4
Trabalhos a efectuar com a disponibilidade da manutenção.
A classificação das fichas de O.T. faz-se por intermédio de sinalizações nos planos de
carga utilizada:
Um sinal por sector de fabrico
Um sinal por estado de avanço de trabalho
19
2.4 Plano de cargas
imprevistos=U1+U2+AI+FS+∆t(U3+U4)+OPT (2.1)
em que:
U1= urgências correspondentes a GP 1
U2= urgências correspondentes a GP 2
AI = ausências imprevistas
FS= fases suplementares
∆t(U3+U4)= desvios entre tempos previstos e realizados em urgências
correspondentes a GP 3 e GP 4.
OPT= ordens de pequenos trabalhos ( trabalhos que por serem muito
pequenos não fazem parte de ordens de trabalho OT )
20
Carga programável
l) Uma vez por mês, desde que o quadro de carga esteja a funcionar normalmente, e
por cada período de programação, pelo menos nos primeiros 6 meses de colocação
em serviço do sistema, faz-se:
21
Controlo total da carga representada graficamente
As modificações ao programa necessárias.
Para planear os trabalhos é preciso dispor, ou pelo menos ter conhecimento preciso,
dos prazos de entrega dos “materiais” e subcontratos.
22
Para trabalhos importantes ou a executar durante uma paragem de produção, é preciso
com antecedência reservar os materiais e as peças sobresselentes necessárias. Se os
prazos de entrega forem incompatíveis, deve-se então propor o atraso do início dos
trabalhos.
23
− Simular um novo plano de cargas, sempre que haja modificação, efectuada pelo
utilizador, de um ou mais parâmetros.
− Efectuar actualizações do plano de cargas descarregando diariamente as horas
previstas das fases de trabalho terminadas.
Para além dos controlos por amostragem, que poderão ser sempre feitos, utiliza-se
essencialmente três tipos de controlo:
Através das ferramentas de gestão e controlo dos Métodos e Ordens de trabalho
realizados.
24
Através da orçamentação prevista para a área da manutenção, controlando as despesas
previstas e realizadas para os vários itens.
Através do acompanhamento e controlo dos vários racios de gestão criados.
O orçamento de manutenção
25
b) Seguir as despesas previstas e realizadas e seus desvios, por centros de custos ou
oficinas. Estes desvios não são inicialmente significativos e só servem para um
controlo global ao nível de grandes centros de custo.
c) Fazer a correspondência entre os custos de manutenção e actividade de produção.
d) Dar à chefia de manutenção um meio que lhe permita responder às solicitações de
redução de despesas por parte da direcção, bem como avaliar os eventuais riscos
daí resultantes.
26
O quadro de controlo da manutenção
27
por cliente ou sector produtivo
b) Custo da manutenção
em % do valor acrescentado
em % do preço
em % do valor actualizado do equipamento
por unidade produzida (tonelada, metro cúbico, hora, quilometro, etc.).
d) Controlo de atrasos
O controlo de atrasos pode ser estimado pelos racios seguintes:
28
Trabalhos (U3+U4) em tempo previsto
Trabalhos (U3+U4) em tempo gasto
29
Horas de manutenção preventiva em % (2.5)
Horas totais de manutenção
g) Produtividade do pessoal
30
A gestão de pessoal pode avaliar-se através da análise de vários indicadores e
parâmetros que se seguem:
31
É absolutamente necessária uma reunião mensal do chefe de manutenção com os seus
principais colaboradores, devendo ter como objectivo analisar as evoluções dos racios
e outras informações que permitam tomadas de decisão ou análises mais detalhadas
em relação a certos sectores da manutenção.
Alguns informáticos têm dificuldade em entender que a sua função consiste em apoiar
os utilizadores e não em ignorar as suas necessidades, opondo-se sistematicamente a
toda a inovação; esta atitude trava o desenvolvimento do apoio informático
conduzindo a uma descentralização dos meios informáticos.
32
É portanto importante que as direcções das empresas definam um plano informático
que contemple todas as necessidades, defina prioridades, orientações, meios
disponíveis e planos de implementação.
33
Dever-se-á ter sempre presente, quando se informatiza, que o tratamento e difusão da
informação constitui um meio e não um objectivo, devendo este meio ser ajustado às
necessidades.
Tarefas a informatizar
34
Escolha do método de gestão.
Desencadeamento e controlo dos aprovisionamentos.
Posição dos stocks e aprovisionamento.
Estabelecimento de estatísticas para análise e melhoria da gestão.
13. Quadro de distribuição de trabalho.
14. Edição das horas de serviço prestados.
15. Estabelecimento de normas de manutenção (tempos e custos standard).
16. Orçamento de manutenção, previsto realizado e desvios; bem como a flexibilidade
do orçamento em relação à actividade produtiva.
17. Quadro de controlo
Estabelecimento e controlo de racios e informações.
Edição do quadro guia de manutenção.
18. Transmissão directa e automática de dados aos outros serviços..
Temos vindo a constatar que uma boa gestão de manutenção necessita de tratar
numerosas informações, de natureza e formas diversas; é conveniente classifica-las
segundo critérios que permitam conceber melhor o sistema e escolher os meios
apropriados.
Natureza
Qualidade
Tempo de vida
Natureza da Informação
35
Acção: desencadeamento e controlo dos trabalhos em todos os estados de avanço,
incluindo a execução, informações sobre stocks, etc.
Qualidade da Informação
36
Vejamos de seguida a natureza do tratamento
As operações elementares que geram informação podem ter três naturezas diferentes:
37
− Tempo real parcial
A recolha e tratamento da informação são efectuados de forma periódica, como na
informação de tempo diferido; no entanto a consulta é realizada de forma instantânea.
− Tempo real
A recolha, tratamento e saída de informação são efectuados instantaneamente.
O quadro que se segue dá uma orientação geral sobre o que são as exigências de uma
informação de manutenção operacional.
38
DOMINIO TEMPO DIFERIDO TEMPO REAL TEMPO REAL
PARCIAL
Tabela 2.1
39
Em contrapartida, verifica-se que uma acção de informatização da manutenção
contribui frequentemente para criar alterações aos procedimentos existentes.
Embora a informação favoreça uma melhoria constante da organização, não deve ser
considerada como meio de mudança.
40
e) A preparação, que é a fase em que a informática realiza fluxograma ou adapta
fluxograma preexistente o que implica:
Aprovisionamento de material;
Análise orgânica (tradução em linguagem informática da análise
detalhada)
Programação.
Nesta fase os utilizadores, que neste caso são essencialmente os Serviços de
Manutenção, deverão:
Efectuar as modificações organizacionais necessárias.
Preparar as informações necessárias à constituição de ficheiros de base bem
como os processos de actualização da informação;
Preparar as “simulações” para testar o sistema;
Prever a recepção dos programas.
f) A colocação em serviço. Faz-se habitualmente de forma progressiva e
necessitando de:
Formação de utilização
Criação do manual de utilização
Rodagem
41
3 GESTÃO DE STOCKS
Mas comecemos por definir a noção de stock. Trata-se de uma designação utilizada na
língua inglesa para definir o valor ou quantidade das matérias primas, de peças ou
componentes, de trabalho em curso ou de produtos finais que estão armazenados com
o fim de serem posteriormente utilizados em caso de necessidade. Em termos mais
gerais, stock é o valor ou quantidade de qualquer item armazenado para posterior
utilização.
Gestão de stocks é o conjunto das técnicas utilizadas para garantir que as quantidades
daqueles itens asseguram sempre a satisfação máxima das necessidades ao mais baixo
custo.
42
Os órgãos que são mantidos em stock, aguardando a oportunidade de substituírem os
seus homólogos avariados (durante acções de reparação) ou próximos da degradação
(durante acções preventivas) são conhecidos como “sobressalentes”, “peças de
reserva” ou, ainda, “peças de substituição”.
Durante uma acção de manutenção, para além dos sobressalentes e das peças de
reserva, é sempre necessária uma grande quantidade de materiais diversos –
vulgarmente designados por “materiais de consumo corrente” – tais como, parafusos,
porcas, anilhas, óleos, massas lubrificantes, tintas, diluentes, lixas, rebites, solda, cola,
desperdício, ferramentas de desgaste rápido (brocas, limas, fresas, etc.) e muitos
outros.
43
Estas actividades levantam a questão fundamental de um modelo de gestão de stocks,
isto é, o “quê”, “quando” e “quanto” encomendar de cada vez.
Uma gestão de stocks eficaz pressupõe uma classificação dos stocks de acordo com o
critério de destino (é assim que surgem as peças de reserva para manutenção) e com o
critério de valor.
Conforme dissemos acima, estes modelos são usados quer na gestão de materiais de
consumo corrente quer em órgãos que possam avariar intempestivamente.
44
Encomendamos exactamente a quantidade em falta de forma a manter um nível
de stock máximo constante, todas as vezes que ocorram avarias;
d) Modelo de revisão periódica ajustado.
Igual ao anterior mas só encomendamos se o stock tiver atingido um nível
mínimo.
Os dois primeiros modelos são os mais comuns e a eles voltaremos mais adiante.
a) A procura
O padrão de procura pode ser tipificado para cada natureza de itens da seguinte forma:
45
− Materiais de consumo corrente. A procura é regular, repetitiva e da ordem de
algumas unidades todos os dias, semanas ou pelo menos, todos os meses. As
quantidades são facilmente previsíveis com modelos de séries temporais, não se
verificando grandes desvios;
− Peças de substituição. A procura é bastante irregular e da ordem de algumas
unidades por ano. As quantidades são calculáveis por modelos probabilísticos.
46
− Diagnostico incorrecto. Por vezes, os técnicos mais experientes cometem erros de
diagnostico e substituem componentes sãos;
− Mortalidade infantil. Alguns componentes apresentam uma maior probabilidade
de falha quando são novos, a qual diminui com o tempo e acaba por estabilizar;
− Alterações nas condições de funcionamento. A taxa de falhas num equipamento
pode revelar-se superior ao previsto se este for usado em condições (velocidade,
carga, ambiente, etc.) fora dos limites para os quais foi concebido;
− Qualidade dos componentes. Os componentes apresentam frequentemente
variações de qualidade originando falhas imprevisíveis.
Finalmente, devemos ter em conta que muitos componentes apresentam mais que
um modo de falha, devendo todos estes ser considerados no cálculo da procura.
c) Os custos
Consideremos o modelo de reposição para stock representado na figura 3.1. Neste
modelo (teórico e simplificado), consideramos como pressupostos que a procura
satisfeita é constante, que a quantidade por encomenda é constante e igual a Q,
que a reposição é instantânea e que se verifica a chegada de cada encomenda com
a periodicidade P, no preciso momento em que o stock disponível atinge o limite
mínimo (stock de segurança).
47
Teremos, assim, dois grandes tipos de custo.
a) O primeiro é proporcional ao valor do stock; é o “custo de posse”. Para
diminuir é necessário encomendar pequenas quantidades;
b) O segundo é proporcional ao número de encomendas colocadas; é o “custo de
aprovisionamento”. Para o diminuir é necessário encomendar grandes
quantidades.
Como estes custos evoluem em sentidos opostos, teremos que conciliá-los por
compromisso. Em análise económica, esse compromisso é encontrado a partir dos
custos marginais (ou incrementais) pertinentes. Vejamos quais os mais
importantes.
Taxa de posse
O custo de posse pode ser expresso por uma taxa (ou percentagem) do valor do
material em stock. Assim, se este totalizar 30% ao ano, significa que o custo de
armazenar um artigo de valor unitário 1 000$ durante um ano é 300$.
48
c) Recepção de encomendas (transporte e seguros);
d) Controlo de conformidade (qualidade e quantidade);
e) Arrumação no armazém;
f) Registo no sistema de controlo;
g) Controlo da factura e respectivo pagamento.
Custo total
A expressão que traduz matematicamente o custo total (soma do custo de posse e
do custo de aprovisionamento) pode ser deduzida a partir da fig. 3.1 e encontra-se
representada graficamente na fig. 3.2.
CT = t.c.(Q / 2 + SS ) + Ca .D / Q (3.1)
49
Fig. 3.2 – Determinação da quantidade óptima económica de encomenda Qee
A curva do custo total apresenta um ponto mínimo, o qual define:
No eixo das ordenadas, o custo anual total mínimo, CT*;
No eixo das abcissas, a quantidade económica de encomenda, Qee
(fórmula de Wilson)
Podemos definir uma “periodicidade óptima económica de encomenda” , Pee, a
qual pode ser calculada por:
Acontece, com alguma frequência, que a Qee não pode ser adoptada, pois, por
exemplo, não coincide com um múltiplo do conteúdo de uma embalagem, fica um
pouco aquém de uma quantidade desejável para aproveitar um desconto de
quantidade ou ultrapassa uma quantidade que poderia aproveitar um espaço
limitado num transporte, etc. Nestas circunstâncias, teremos de optar por outra
quantidade, o mais próximo possível da Qee. Esta decisão comporta, quase
sempre, incrementos muito reduzidos do custo total, CT, como veremos.
50
De facto, se atentarmos na Fig. 3.2, podemos constatar que a curva do CT é
bastante achatada na vizinhança da Qee. Isto significa que desvios apreciáveis da
Qee (para mais ou para menos) terão um impacto reduzido nos custos relevantes.
[ ]
ct = 0,5. q 2 / (1 + q ) (3.4)
Quando Ca 0, Qee 1
51
Tecnologias de Informação contribuem para que as componentes 1, 2 e 5 se
reduzam a valores quase insignificantes, o mesmo acontecendo como custo de
aprovisionamento Ca. Notemos que, quando Ca tende para zero, a quantidade
económica de encomenda Qee tende para uma unidade.
52
base à gestão, ou sejam, a quantidade a encomendar de cada vez e o ponto de
encomenda.
53
Na tabela seguinte, encontram-se os dados referentes a esta situação que nos servirá
de base para uma simulação exemplificativa.
Encomen
Quant.
Stock Stock das Situação Quant.
Dias Procura encomen
inicial final pendente do stock recebida
dada
s
1 100 49 51 0 51 299 0
2 51 49 2 299 301 0 0
3 2 50 -48 299 251 0 0
4 251 52 199 0 199 0 299
5 199 56 143 0 143 0 0
6 143 48 95 0 95 255 0
7 95 47 48 255 303 0 0
8 48 52 -4 255 251 0 0
9 251 52 199 0 199 0 255
10 199 48 151 0 151 0 0
NO = Dm .(L + P ) + SS (3.6)
54
Em que: NO – Nível Objectivo
Dm – Procura Média
L – Prazo de aprovisionamento
P – Período de revisão
SS – Stock de Segurança (será calculado mais adiante)
Fig. 3.6 – Ruptura ocasionada por um aumento súbito da procura a partir do momento
t
55
Fig. 3.7 - Ruptura ocasionada por um aumento do prazo de aprovisionamento
Conforme podemos ver nas figuras 3.6 e 3.7, basta que a procura ou o prazo de
aprovisionamento (ou ambas simultaneamente) ultrapassem os respectivos valores
médios Dm e Lm, para que ocorra uma ruptura do stock. Em consequência, um
equipamento fica inactivo aguardando a chegada do item em causa.
56
Assim, e no que se segue, representamos quer o nível de serviço (limite máximo da
procura satisfeita) quer o “nível de ruptura” (limite máximo da procura insatisfeita)
por uma percentagem. Por exemplo, 95% e 5%, respectivamente.
O nível de serviço a fixar na gestão de cada item, deve traduzir o seu grau de
criticidade, ou, por outras palavras, a sua importância para manter o(s)
equipamento(s) aos quais pertence em condições normais de funcionamento.
Constitui uma boa prática dispor dos componentes classificados nos pontos 1 e 2
com antecedência, em relação ao momento de instalação e entrada em serviço de
um novo equipamento.
O grau de criticidade de uma peça deve ser, também, ponderado pela menor ou
maior dificuldade da sua obtenção. Assim, a uma peça disponível em vários
57
fornecedores, podemos atribuir-lhe um risco de ruptura mais elevado que a uma
peça disponível num único fornecedor.
Este facto justifica o que afirmámos atrás, a propósito das condições de opção pelo
modelo P – preço de custo baixo – pois que, sendo o stock de segurança mais alto
no modelo P quando comparado com o modelo Q, também o nível de stock médio
será mais alto e, consequentemente, também o custo de posse.
Vimos atrás que o stock se segurança, para um certo nível de serviço, era determinado
através da distribuição da procura durante o intervalo de protecção: L no modelo Q e
(L+P) no modelo P. Porém, quando o prazo de aprovisionamento é também variável,
a análise torna-se mais complexa pois temos de ter em conta, não só a influência da
distribuição de probabilidades da procura no prazo de aprovisionamento mas também
o oposto.
58
Este processo, que estuda a probabilidade conjunta formada pelo inter-relacionamento
entre duas ou mais distribuições de probabilidade, designa-se em estatística por
convolução. O desenvolvimento deste assunto não cabe no âmbito desta obra.
Apresentamos somente a fórmula aplicável.
µ = Dm .Lm (3.9)
σ = (L σ
m
2
D + Dm .σ L2 ) (3.10)
No caso do modelo P, usamos as mesmas fórmulas (V.9) e (V.10), apenas com uma
alteração: em lugar de Lm deve usar-se (Lm+P).
59
distribuições de frequência de falhas que ocorrem aleatoriamente e que podem ser
tipificadas.
[ ]
p ( x) = (kλt ) .e − kλt / x!
x
(3.11)
60
Fig. 3.8 – Função discreta de Poisson (x é um n.º inteiro)
[ 2 3 x
]
P( x ≤ X ) = e − kλt 1 + kλt + (kλt ) / 2!+(kλt ) / 3!+... + (kλt ) / x! (3.13)
[ ]
P( x = 0 ) = p (0) = (kλt ) 0 .e − kλt / 0!= e kλt (3.14)
61
Vejamos como abordar este tema através dos exemplos de aplicação que descrevemos
a seguir. Estes exemplos ilustram os cálculos necessários para determinar a
probabilidade de sucesso de um sistema dispondo (ou não) de reservas, em situações
particulares.
62
A expressão, derivada da distribuição de Poisson, adequada para o cálculo da
quantidade de sobressalentes é a seguinte:
n=S
P = R ∑ (− 1nR ) / n!
n
(3.15)
n=0
Em que:
P – Nível de protecção (probabilidade de se dispor de um sobressalente quando
se tornar necessário);
S – Quantidade de sobressalentes existentes em stock;
(
R – Fiabilidade de um componente R = e − kλt )
K – Quantidade de peças iguais (Componentes activos) existentes no sistema;
n – N.º de sobressalentes pressupostos existir em cada iteração.
P+α=1 (3.16)
LCC representa a sigla de “life cicle cost” que em português designa o custo de posse de um
equipamento.
63
No gráfico que se segue apresenta-se o ciclo de custo de posse de um equipamento, pelo
qual se pretende representar a variação do custo de posse em função do tipo de utilização do
equipamento: na situação de reserva, na de boa utilização e na de avaria.
64
Os Custos Médios Anuais de Manutenção – CMA, para um dado equipamento,
permitem detectar de forma simples a duração óptima de exploração de um
equipamento, ou seja, o momento de suspender as acções de manutenção preventiva
para optar pela substituição do equipamento.
1 2 3 4 5 6 7
Com efeito, e como se pode visualizar no esquema que se segue, a curva CMA=f(t)
passa por um mínimo, correspondente à “duração de vida económica”.
65
Nesta base, o custo médio anual, no ano n, é dado por:
n
VA + ∑ CD − RV
Cma (n) = l
Onde, recordamos:
VA – Valor de aquisição
CD – Custos de avarias
RV – Preço de revenda
n – número de ordem do ano
O custo médio anual de funcionamento – Cmf, para alem dos custos já considerados
nos custos médios anuais de manutenção Cma, compreende ainda o somatório das
despesas de exploração, sendo representados pela expressão:
n n
VA + ∑ CD + ∑ DF − RV
C mf
( n) = l
n
l
66
Actualização dos custos
Considere-se o valor de 1 escudo no momento inicial. O seu valor vai evoluir, nos
anos seguintes, segundo o modelo:
De uma forma geral, para dizer a quanto equivalerá um investimento (ou uma
prestação) de x escudos (ou contos, ou milhares de contos) bastará dividir esse valor
pelo coeficiente:
1
K=
(1 + i )n
67
Neste caso, se So representa uma soma disponível hoje, ao fim de n anos ela valerá:
S
S n
=
K
o
Com base na taxa de juros constante, podemos agora calcular os Cman actualizados:
n
Va(1 + i ) n − RV + ∑ CDx x(1 + i ) n − x
Cman = x =1
68
• Existe uma data de amortização;
De um modo mais especifico, todo o gestor que proponha uma modificação deve
justificar a sua atitude por um estudo económico de amortização.
lucro
t t amortização
Despesas
VA
Custos
69
Serviço prestado
Lucro
VA
t amortização t
Custos
Investimento lucro
Serviço melhorado
Período de amortização
Receitas
70
Serviço prestado
Resultante
to t1 t2
Custo de exploração
Custo de avaria
Somatório dos custos
Despesas
CT = (CM c + C p ).λ
71
CT1 = (CM c + C p ).λ .T
T
.CM S
t
λ’.T(CMc+Cp)
• Custo total:
72
T
CT 2 = .CMs + (CMc + C p ).λ '.T
t
em que:
t: período das intervenções
λ’: taxa de avarias correctiva
CMS: custo directo de uma intervenção sistemática
CT1> CT2
T
(CMC + C p )λ.T > (CMC + C p )λ '.T + CMC
t
CMS
(CMC + C p )(λ − λ ' ) >
t
CMS
λ − λ'>
t (CMC + C p
CD = CMC + C p
CMS
λ − λ'>
tC D
73
Em resumo, o modelo de manutenção sistemática será o mais económico sempre que
a diferença entre a taxa de avaria do equipamento, λ, que se obtém quando não existe
manutenção sistemática, e a taxa de avaria correctiva λ’ no caso de se executar
CMS
manutenção sistemática, foi maior que onde:
tCD
74
Da manutenção produtiva ao TPM
75
participação geral (TPM) e foi coroada em 1971 com o Prémio de Excelência em
Manutenção Industrial (Prémio PM).
No dia da entrega do prémio o júri fundado em 1964 deu os parabéns aos
representantes da sociedade. Por esta ocasião, todos os membros do júri reconheceram
que o TPM era um método de aplicação mais adaptado à nova época de
automatização e de respeito à iniciativa individual e que os seus conceitos e
organização eram perfeitamente aplicáveis a todos os sectores e a todas as empresas
no Japão. Imediatamente o JIPE (Japan Institute of Olant Engineeres) que se tornou
por consequência em JIPM (Japan Institute of Plant Mantenance) decidiu levar a cabo
uma campanha de aplicação de TPM junto de todos os seus partidários, num plano
nacional, a fim de melhorar os resultados financeiros e ao mesmo tempo o ambiente
de trabalho.
O prémio PM foi então criado em 1964, mas nessa época o JIPE seleccionava
estabelecimentos com bons resultados em manutenção produtiva para atribui-lo.
Bastava aplicar o método americano de manutenção com sucesso fundado na divisão
do trabalho entre por um lado a exploração e por outro a manutenção.
Contudo, desde a obtenção do Prémio PM devido ao efeito do TPM por Nippon
Denso, o juri decidiu que no futuro, o prémio não podia ser atribuído sem a aplicação
do TPM e sem a participação de todo o pessoal da empresa. Duas categorias de
prémio foram instituídas por esta ocasião, de modo a permitir às pequenas empresas a
possibilidade de se apresentarem ao lado das grandes, simplificando o exame da
segunda categoria e limitando-se às empresas; tendo um capital inferior a 500
milhões de ienes e um efectivo inferior a 1000 pessoas. (Uma empresa que reuna estas
condições pode igualmente apresentar-se ao exame da primeira categoria).
O célebre Método de Produção Toyota foi fundado a partir do TPM. As empresas do
grupo Toyota aplicam o TPM e apresentam-se ao exame do prémio PM considerado
como pedra-de-toque.
76
A história da manutenção industrial no Japão é portanto a evolução da manutenção
produtiva americana ao TPM. Pode-se dividir a sua história em vários períodos de dez
anos: a manutenção preventiva foi introduzida nos finais dos anos 50, a manutenção
produtiva desenvolveu-se nos anos 60 e o TPM começou a ser aplicado nos anos 70.
Pode-se chamar manutenção reparadora à manutenção praticada antes dos anos 50.
A história da manutenção no Japão é composta por quatro fases. De acordo com um
inquérito efectuado pelo JIPE em 1979, junto dos seus aderentes e ao qual
responderam 124 estabelecimentos, indicando a fase que esperavam atingir, 22,8% já
se consideravam no estado de TPM, contra 10,6%, três anos antes.
Mais recentemente fala-se de manutenção com caracter de prevenção (Manutenção de
Predição) e de técnicas de diagnóstico do equipamento. No Japão, a manutenção iria
evoluir tanto nos anos 80 como nos anos 70, passando de manutenção periódica (Time
Based Maintenance) a manutenção condicional (Condition Based Maintenance).
Consequentemente, a manutenção com caracter de previsão, tornou-se cada vez mais
“condicional”, efectuando-se em função das condições do equipamento. Foi então
necessário desenvolver cada vez mais as técnicas de diagnóstico de equipamento para
avaliar o estado das instalações.
A manutenção dos anos 80 será deste modo o TPM, utilizando instrumentos de
manutenção condicional.
Melhorar o rendimento
Os meios são:
77
O primeiro consiste em investigar todas as soluções capazes de reduzir as interrupções
e o segundo em melhorar a instalação de modo a diminuir o tempo de fabricação,
sendo o objecto final, a exploração da instalação em sua plena capacidade de
produção.
• Avarias
• Preparativos e regulações
• Paragens mínimas (funcionamento em vão)
• Abrandamentos
• Defeitos e reparações dos produtos
• Fraco rendimento dos arranques.
78
e a habilidade para a sua manutenção e reduzir progressivamente o tempo necessário à
sua reparação.
Trata-se de reduzir o número de avarias a zero. É possível faze-lo sem produzir um
investimento muito importante (embora algumas despesas sejam inevitáveis nos
primeiros tempos). Antes de mais, é preciso fazer as pessoas libertarem-se da ideia
ligada à manutenção tradicional (manutenção reparadora), do que “a avaria é
inevitável”.
79
a colocar as coisas nos seus lugares para que a instalação retome o seu funcionamento
normal. É essencialmente diferente da avaria.
No entanto, estas pequenas perturbações opõem-se frequentemente ao melhoramento
ou rendimento das instalações, particularmente ao nível da montagem e do transporte
automático. A simplicidade da reparação nas devidas condições estimula a ociosidade
e não incita à procura de uma solução decisiva. Por outro lado, a maior parte do tempo
perdido devido a estas paragens não é contabilizado. Se a frequência é notada, a
contabilização do tempo é difícil e este entrave ao melhoramento do rendimento
passa despercebida aos responsáveis.
Para reduzir estas paragens mínimas, é necessário analisar o fenómeno de falhas e
eliminar completamente as deficiências em causa. O objectivo nestas acções é “zero”,
uma vez que o preliminar a uma automatização completa é incontestavelmente a
ausência total de paragens mínimas.
80
Tratam-se de perdas de produtos provocadas pela desqualificação e pela reparação. Se
as avarias são objecto de medidas imediatas e raramente são descuidadas, em
compensação as falhas crónicas raramente são tomadas em conta, pois a reparação
precisa de mão-de-obra. Ela deve ser considerada como falha crónica.
Para deduzir estas perdas, uma vez que não foram suprimidas, é preciso mudar
rapidamente a aproximação. É necessário estudar a fundo o fenómeno da falha, rever
a razão do seu aparecimento e voltar a pôr em questão os pontos de controlo da
fabricação de modo a suprimir estes defeitos.
Perdas de arranque
81
3. Perdas por abrandamentos 0 Primeiramente levar a zero a diferença entre a
velocidade nominal e a velocidade real, depois
realizar uma velocidade mais competitiva por
meio de melhoramentos.
4. Perdas por paragens mínimas 0 O objectivo deve ser “zero” em todas as
instalações.
5. Perdas por defeitos e 0 Baixar até um valor da ordem de 100 a 30
reparações ppm.
6. Perdas de arranque Mínimo
82
Quadro 4.2: Forma de equacionar as melhorias
83
Índices de rendimento
O TPM não abarca somente as avarias, tenta igualmente melhorar a disponibilidade (avarias,
preparativos, regulações e outra perdas), a produtividade (abrandamento, paragens mínimas e
funcionamento em vão) e a taxa de qualidade (reparação dos produtos não conformes,
defeitos de arranque) de modo a tornar o rendimento global mais competitivo.
Estas taxas podem ser calculadas para qualquer indústria, mas elas diferem segundo as
características dos produtos e das instalações assim como do sistema de fabricação. Se as
avarias forem frequentes após cada mudança de disposições da linha, a disponibilidade
mostrá-lo-á e se as paragens mínimas forem numerosas, a produtividade será testemunho
disso.
84
Implementação da Fabricação: as paragens para a manutenção, a duração das reuniões
matinais indispensáveis à gestão quotidiana e outras paragens regulamentares.
85
Figura 4.1: Estrutura das falhas crónicas
Eficiência global da instalação = Disponibilidade operacional X Produtividade X taxa de qualidade Mais de 85%
Instalação
1.Avarias- Frequência das avarias superior Disponibilidade Operacional
a 10 min/máquinamenos de 1
vez/mês Tempo de carga - Tempo de paragem
Exemplo:
Eficiência global
DOP x PR x TQ = 0,87 x 0,5 x 0,98 x 100 = 42,6%
89
8. Nível médio e objectivo da eficiência global. O nível médio da eficiência global
depende do sector , das características das instalações e do sistema de produção, mas
este situa-se a níveis bastante baixos, indo de 40 a 60% em empresas em que ainnda
não se aplicou o TPM. Após a aplicação do TPM podem-se levar estes níveis de
rendimento global a um valor situado entre 85 e 95% implementando diversos
melhoramentos.
Generalidades
90
simplesmente tomar as medidas de reparação para voltar ao estado normal (Figura
4.2).
Figura 4.2
91
2. Grau de “permanência”. (Quadro 4.4) Evidenciam-se facilmente as
falhas imprevistas como fontes de perdas, pelo contraste que elas
apresentam no seguimento dos dados operatórios em relação ao nível
habitual. Neste caso, os problemas reais são a inconsciência, a falta de
atenção, a interpretação prematura, a resignação e a dificuldade de
medir os efeitos.
Causas Causas
facilmente dificilmente
Identificáveis identificáveis
1.Avarias imprevistas 0
Avarias crónicas 0
2.Preparativos 0 0
3.Paragens mínimas 0
4. Abrandamentos 0
5.Defeitos inesperados 0
Defeitos crónicos 0
Quadro 4.4
As perdas crónicas são frequentemente evidenciadas pela
comparação dos níveis técnicos ou dos valores limites. Tratam-se de
perdas por abrandamentos e se não se compreende que se opere a
200 ciclos / minuto em vez de uma velocidade nominal de 250
ciclos/min, estes 50 ciclos constituem perdas. Mas se a velocidade de
funcionamento susceptível de ser realizada na instalação não for
estandardizada, as perdas não serão visíveis. Somente a comparação
entre a velocidade real e a velocidade máxima da instalação as
evidencia.
Vejamos outro exemplo, o da mudança de ferramenta para uma nova
serie de produtos, se é preciso actualmente uma hora para mudança
de ferramenta e se se verifica que pela adopção de uma nova técnica
ou de um melhoramento operacional se pode reduzir este intervalo a
trinta minutos, esta diferença de trinta minutos surgirá como uma
perda a eliminar.
92
3. Origens. As falhas imprevistas são em geral facilmente identificadas, ao
passo que as falhas crónicas são frequentemente provocadas por uma
complexidade de causas e efeitos dificilmente redutíveis.
93
Causa Causa
Causa Causa
Causa
Causa
Causa
94
mínimos tais como quebras, pós, desgastes, manejos, riscos, rupturas, etc. que
separados não desencadeiam nenhuma avaria, mas que na prática provocam grandes
problemas.
Quando tais defeitos se ampliam brutalmente, transformam-se em grandes defeitos
ou em conjunto com outros, tomam uma importância considerável sendo
frequentemente a causa de avarias bruscas, de degradação ou de perdas. Por exemplo,
evitar que uma beata mal apagada dê origem a um incêndio: é quando os defeitos
ainda são pequenos que devem ser eliminados. É sob este princípio que é fundada a
manutenção preventiva.
No entanto, se se quer eliminar as falhas por meio de uma tentativa de eliminar os
defeitos ocultos, há bastantes hipóteses de engano de causa e de aplicar esses esforços
numa causa errada. É como chocar contra uma parede e as avarias não desaparecem
Estes são defeitos que não são descobertos ou são descurados por pura falta de
atenção ou de competência das pessoas responsáveis pelas instalações.
Para eliminar as avarias, é então indispensável esclarecer bem os modos pelos
quais se podem descobrir estes defeitos ocultos e formar o pessoal para que os
descubram.
95
3. Parar periodicamente as instalações. É frequente que, quando o Serviço de
Manutenção pede ao Serviço de Produção para parar uma máquina que efectue uma
manutenção de rotina, a resposta seja “Nem pensar, estamos demasiado ocupados.”
Contudo, para chegar à avaria zero, é indispensável ter coragem para efectuar esta
paragem.
Para eliminar as avarias, é preciso começar por ter a coragem de parar uma
instalação, a fim de provocar o aparecimento dos defeitos ocultos e de remediá-los. A
vantagem de parar uma instalação durante uma hora para se proceder a uma inspecção
de manutenção é evitar várias horas de paragem devido a uma avaria. É importante
saber programar uma perda provocada por uma paragem para transformá-la num
benefício.
Acabámos de falar dos defeitos ocultos, o que se pode resumir como seguimento para
enunciar o princípio do defeito zero: “Provocar o aparecimento dos defeitos ocultos,
parar periodicamente as instalações antes de uma avarias, remediar os defeitos”. O
mais curto dos caminhos para chegar ao defeito zero é nunca esquecer este princípio e
sobretudo aplicá-lo.
96
1. Respeitar as condições de base. As condições de base comportam três elementos:
a limpeza, a lubrificação e os apertos. Respeitar estas condições é uma acção que
permite evitar a degradação das instalações e uma operação muito importante que
evita a generalização de outras avarias.
97
1. 2. 3.
Intermisturador Intermisturador Extrusora D
n.º 6 n.º 1 n.º 6
Zona Cavilha de Guarnição da Botão eléctrico da
fixação do porta de saída cobertura do motor
macaco de fecho
Avaria Ruptura das Fenda da Fenda da cobertura
cavilhas guarnição do motor
Perda calculada a) Substituição a) Substituição a) Substituição da
em caso de do revestimento da guarnição cobertura do motor
descoberta dos parafusos b) 4 meses de b)1 mês de paragem
tardia b) 3 dias de paragem c) Custo da reparação
paragem c) Custo de calculado em 3,4
c) custo reparação milhões de ienes
calculado em calculado em 14
5 150 000 ienes milhões de ienes
Solução Substituição das Reparação feita Intervenção rápida,
cavilhas, apertos através da substituição da
tecnologia cobertura do motor
Metallock (600 (750 000 ienes)
000 ienes)
A figura 4.5 ilustra os resultados obtidos por uma boa lubrificação efectuada pelo
serviço de produção. Um tal exemplo de lubrificação insuficiente é característico dos
defeitos ocultos de ordem psicológica, provocados por uma falta de interesse por parte
das pessoas que estão encarregues da sua realização.
Fig. 4.4
No entanto, mesmo que estes desapertos não sejam directamente a causa de uma
avaria, provocam vibrações que levam a outros desapertos que aumentam ainda mais
as vibrações. Pode dizer-se que “as vibrações são fontes de vibrações e os choques
fontes de choques.” Criam-se assim avarias importantes sem que nos apercebamos das
causas. Cita-se mesmo o exemplo de uma empresa que tinha pesquisado atentamente
as causas das avarias e que descobriu que cerca de 60% eram devidas, de uma
maneira ou de outra, a uma porca ou a uma cavilha desenroscada. O quadro 4.6 dá-
nos o número de porcas e cavilhas mal apertadas descobertas por ocasião de uma
inspecção. Os defeitos provocados pelas porcas e cavilhas representam uma parte
importante dos defeitos ocultos.
99
Número Defeitos Número %
Atelier Instalação total de observados de de-
cavilhas Desa cavilhas fei
controla - Falh Divr defeituo -
das Pert as -sos sas tos
os
Bandas Apertos 10 494 2 89 267 3 007 28,
de 651 6%
vulcanizaç
ão (9)
3 linhas
Matéria selecciona 2 273 053 38 - 1 091 48,
dores 0%
ponderais
Fig. 4.5
3 Remediar as anomalias
101
defeituosa, causa oculta da avaria, não for reparada ou parcialmente modificada, só se
pode esperar uma recaída.
Por exemplo, em caso de ruptura ao nível de uma meia-cana, antes de substituir o
veio de transporte da máquina por um veio idêntico ou por um veio cujo raio da meia-
cana tenha sido modificado, é indispensável verificar se os rolos não têm folgas
provocadas pelo desgaste, se estão bem colocados, se a folga provocada pelo desgaste
das rodas dentadas não é muito importante... Só depois de se terem remediado estas
anomalias se poderá proceder à substituição do veio ou da sua modificação.
Início do melhoramento
Número de avarias por mês
Auto manutenção
Início da fase 4 (mecânica)
Outubro a Dezembro
Janeiro a Março
Outubro a Dezembro
Abril a Março
Julho a Setembro
Janeiro a Março
Abril a Junho
Julho a Setembro
Fig. 4.6
102
reparações da unidade de instalação de acordo com os esquemas modelos. Para
remediar correctamente as danificações é preciso definir claramente os meios para
descobrir e prever estas anomalias e os métodos para fazê-lo. Os meios são a
definição das normas dos exames e inspecções periódicas ou técnicas do diagnóstico
das instalações. Quanto aos métodos, estes devem ser definidos em função das regras
de manutenção, mas nem é preciso dizer que devem ser sempre fundados num
aumento de competências e formação do pessoal de manutenção. Isso só poderá
realizar-se através da implementação de um sistema de manutenção preventiva.
Fig. 4.7
103
4 Melhorar os pontos fracos de concepção
Esta manutenção correctiva é o único método para prolongar a sua duração de vida.
Desenvolveremos este ponto mais adiante.
104
5 Aumentar as competências de condução e de manutenção
Até agora vimos como revelar os defeitos ocultos e cinco maneiras que se podem
levar a cabo para eliminá-los, mas é muito difícil sincronizar estas operações para as
levar a bom êxito, num tempo relativamente curto e de forma simultânea. Por isso, é
preferível definir quatro fases (etapas) sucessivas que, uma vez terminadas, permitirão
atingir a avaria zero.
105
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Função da Prolongamento Reparação Previsão de
dispersão dos da duração de periódica das duração de vida
intervalos vida nominal anomalias
entre avarias
As quatro fases estão descritas no quadro 4.6 e damos abaixo o tema chave de cada
uma destas fases.
106
4) Prever a duração de vida.
b. Eliminação das anomalias forçadas. Diz-se que uma anomalia é forçada quando
ela é provocada, como acabamos de ver, por uma falha dos métodos de manutenção
ou seja por uma negligência humana. Estas anomalias forçadas são as principais
causas de dispersões dos tempos entre avarias. Se estas anomalias forçadas se
produzirem é por ausência de “condições de utilização”. Para reduzir as dispersões
dos tempos entre avarias é então indispensável estabelecer as condições fundamentais
de utilização que permitirão eliminar as anomalias forçadas.
107
Nestas instalações é indispensável prolongar a duração de vida nominal,
remediando estas fraquezas conceptuais. É o que geralmente se chama de manutenção
correctiva (melhoramento da filiabilidade).
b. Eliminação das avarias imprevistas. A causa mais evidente das avarias imprevistas
é uma má utilização, mas um erro de reparação pode estar frequentemente ligado a
estas avarias. Uma avaria imprevista é uma avaria que não pode ser evitada por
inspecções e exames periódicos; além disso ela provoca frequentemente sobrecargas
em locais que não foram concebidos para este efeito, pelo que se trata de avarias
embaraçosas.
É também indispensável melhorar o nível de competência, tanto da produção como
da manutenção, a fim de evitar os erros. Paralelamente, a instalação de aparelhos
próprios permitirá reduzir os riscos de erro de utilização e o melhoramento das
ferramentas e dos modos operatórios reduzirá os riscos de reparação errada. Além
disso é indispensável modificar a concepção da instalação por uma adjunção de
sistemas de segurança.
A reparação das anomalias permite, não somente garantir a redução das avarias obtida
no decorrer da fase 3, mas também de ainda mais longe.
Estas operações permitirão também garantir a duração de vida e ao mesmo tempo,
estabelecer as bases indispensáveis à realização das inspecções e exames periódicos.
É sobre estas bases que as reparações deverão ser imperativamente efectuadas. Neste
período, a regra de ouro é a observação rigorosa da manutenção correctiva
(melhoramento através de manutenção).
Se se redigissem as regras de base sem ter em conta este melhoramento feito
através da manutenção, os tempos de paragem necessários para as desmontagens de
inspecção ou substituições de manutenção, tanto os tempos de intervenção como os
custos seriam então demasiado elevados.
108
b. Determinação das anomalias internas por percepção dos sinais observados. Só é
possível eliminar todos os riscos de avarias, através das reparações periódicas das
anomalias. É indispensável que o operador tente perceber que os sinais da anomalia
que assinalam uma danificação das partes internas. Nem todas as danificações das
partes internas se traduzem por sinais de anomalia, mas um operador advertido saberá
detectar uma anomalia, em numerosos casos, em função da temperatura, das
vibrações, do barulho, da luminosidade, das cores ou mesmo dos odores.
109
na aplicação de técnicas de diagnóstico, permite reduzir os custos de manutenção. Se
for possível, é preferível começar pela primeira antes de implementar a segunda.
Temos dito com insistência que o meio mais eficaz para chegar à avaria zero era
passar por quatro fases (etapas) sucessivas, devendo cada uma delas estar
perfeitamente terminada, antes de passar-se à segunda. Vamos detalhar agora as
razões que presidiram à escolha de quatro fases sucessivas.
110
O primeiro método é aplicado na fase 1, enquanto que o segundo na fase 2. Porquê
esta ordem?
a. Para prolongar a duração de vida nominal, é indispensável conhecer a instalação
antes de mais, eliminando as causas de anomalias forçadas.
b. Se a eliminação das anomalias forçadas permitir obter uma duração de vida
suficiente, não será necessário prolongar a duração de vida nominal (modificações
estruturais). Os custos de eliminação das anomalias forçadas são geralmente bem
menores que os de uma modificação mais profunda da instalação.
c. Se não se eliminarem as danificações forçadas, será difícil determinar as
fraquezas conceptuais.
d. Uma prolongação de vida nominal sem eliminação das anomalias dá resultados
limitados, até mesmo nenhum resultado.
111
estruturais após a eliminação das anomalias forçadas permitiu prolongar a duração de
vida global, mantendo uma fraca dispersão das durações de vida parciais.
Ainda sobre a fig. 4. 8 ©, após ter-se prolongado o tempo de vida, pode entrar-se
na fase 3 e é rentável introduzir-se a manutenção sistemática. Com efeito, o período
entre cada manutenção poderá ainda ser aumentado, reduzindo-se deste modo os
custos e poder-se-á então chegar à avaria zero.
Na fig. 4. 8 (d) , os períodos (3) de substituição são bem conhecidos e poder-se-á
introduzir a manutenção condicionada, baseada nas previsões de durações de vida
(Condition Based Maintenance) e ainda reduzir a frequência das manutenções.
Assim a manutenção preventiva ( manutenção sistemática + manutenção
condicionada ) irão permitir a aproximação das zero avarias.
É absolutamente indispensável seguir o seguinte procedimento:
Eliminação das anomalias forçadas → prolongamento da duração do tempo de vida
nominal → manutenção sistemática → manutenção condicionada.
Fig. 4.8
113
Fig. 4.9
Estas operações são conhecidas em japonês por dandori que significa, preparar-se
fisicamente, efectuar os preparativos e tomar consciência da ordem das operações a
efectuar.
115
É o pessoal que está encarregue de ‘desenrascar-se’ sem ter antes resolvido estes
problemas. Os tempos de mudança de utensílios variam muito de uma vez para outra,
mas desconhece-se a razão deste fenómeno.
2. A ordem das operações não está bem definida. O ponto mais delicado de uma
mudança de utensílios é definir uma ordem de intervenção, mas, na maioria dos casos,
efectua-se a operação sem se ter resolvido este problema.
Segundo o pessoal, o procedimento diferente desencadeia variações de tempo de
trabalho e, por vezes problemas de produção, ou mesmo a necessidade de recomeçar.
Duas razões podem explicar a situação, ou a ordem operatória não é rigorosamente
respeitada ou simplesmente não existe.
3. Insuficiência de estudo da regulação. Durante a mudança de ferramentas, são as
regulações que tomam mais tempo, cerca de 50% do tempo total (quadro 4.8), mas
este assunto não é geralmente muito estudado e é considerado muito complexo.
A análise dos mecanismos da regulação permite classificá-los como:
- regulações evitáveis,
- regulações indispensáveis.
116
Princípio para a redução do tempo de mudança de ferramentas
117
Para se convencer da sua importância na redução do tempo total da mudança de
ferramentas há três regras de ouro:
Estas reflexões deveriam permitir uma redução de 30 a 50% dos tempos actuais de
mudança de utensílios. A primeira fase de classificação das tarefas e a revisão das
hierarquias já dão resultados tangíveis. A aplicação rigorosa destes pontos permite
reduzir as irregularidades nos tempos totais de mudança de ferramentas.
Nesta operação de mudança de utensílios é indispensável:
119
2. Transformar as tarefas internas em tarefas externas
Para reduzir o tempo de mudança de utensílios, deve-se pensar nos meios que
permitem efectuar em tarefas externas, as tarefas que são actualmente de tipo interno.
Deve-se portanto tentar descobrir o meio pelo qual, uma tarefa que só parecia
poder ser efectuada de maneira interna, poderia ser realizada no decorrer dos
preparativos. Por exemplo, a mudança de utensílios e a sua aplicação são operações
que podem antes ser efectuadas parcialmente por meio de montagens em
subconjuntos; as regulações in situ podem ser estabelecidas através de um
estabelecimento de normas. Os pontos essenciais desta reflexão são os seguintes:
a. Estudo dos métodos de fixação. Substituições das fixações por cavilhas, por uma
fixação hidráulica, ou estudo da possibilidade de redução do número de cavilhas.
120
b. Trabalhos simultâneos. O princípio da redução do tempo é fazer trabalhar duas
pessoas ao mesmo tempo, de modo a substituir uma pessoa que trabalha em série. A
coordenação entre as duas pessoas é um factor decisivo mas, mesmo no pior dos
casos, sendo o número de operações o mesmo, é possível reduzir o tempo.
- o objectivo da regulação,
- a razão da regulação,
- a natureza da regulação,
- a eficácia da regulação.
121
- Medidas: regulação da forma das lâminas com vista a realizar-se o ajustamento
das dimensões da peça fabricada à do projecto.
- Sincronização: sincronização das funções da instalação e regulação dos tempos
de fabrico.
- Equilíbragem: regulação das pressões laterais, das energias e dos parafusos de
regulação.
Mudança Definição da preparação a Utensílios (tipos, quantidade) Nãoprocurar
externa de efectuar antes da mudança Infra-estrutura Não remover
utensílios de utensílios Local de disposições Não utilizar
Disposição
Ordem operatória
Preparativos auxiliares Verificação dos utensílios
Aparelhos de medida
Pré aquecimento dos moldes
Regulações anteriores
Mudança Tarefas Homogeneidade da Evitar necessitar
interna de ordem operatória refazer
utensílios Partilha das tarefas Respeito pelo
Eficácia das tarefas funcionamento
Tarefas em paralelo a seguir
Simplificação das tarefas
Pessoal
Simplificação das montagens
Estandardização
Eliminação
Utensílios Método de montagem
Evitar utensílios de montagem
Estudo da estrutura de moldes e utensílios
Utilização de utensílios intermediários
Estandardização dos modos e utensílios
Estandardização parcial dos moldes e
utensílios
Peso
Separação das funções e dos métodos
Compatibilidade
Regulações Precisão dos utensílios Eliminação
Precisão da instalação das regulações
Escolha de uma superfície de referência
Método de medida
Metodologia de simplificação
Sistematização de métodos de regulação
Quantificação
Selecção
Estandardização
Utilização de calibres
Eliminação da dependência do pessoal
Optimização
Quadro 4.9 Pontos a estudar de modo a melhorar a mudança de utensílios
122
b. Razão da regulação. As regulações podem ter de ser efectuadas pelas quatro razões
seguintes:
• Tipo de erros. A falta de ajuste da instalação ou dos utensílios pode ser a fonte de
diferentes tipos de falta de ajuste. Certos erros podem ser provocados pela própria
instalação, mas os erros mais frequentes das mudanças de utensílios são
provocados pela conjugação dos defeitos da instalação e dos utensílios.
• Rigidez insuficiente. Estes erros não aparecem por ocasião da montagem ou da
realização das medidas estáticas, mas somente durante o funcionamento, por falta
de rigidez da instalação ou dos utensílios.
• Estandardização insuficiente. Estes erros são provocados pela insuficiência de
estandardização das faces de referência e de dimensões, ou pela falta de referência
nas moldações e unidades de medida. Já nos moldes, por exemplo, poder-se-ão
estandardizar as alturas (quer no próprio molde, quer por intermediário de calços).
• Preparação mecânica insuficiente. A preparação mecânica é indispensável.
123
• Definir o objectivo da regulação. O objectivo das regulações deve ser
perfeitamente claro. Este objectivo não é frequentemente claro e por isso torna-se
indispensável reaproximá-lo. Também é frequente que uma regulação tenha dois
objectivos.
• Procura das causas. É a procura das causas que se baseia na reflexão precedente.
Deve-se a uma acumulação de erros? a uma insuficiência de rigidez? a uma falta
de estandardização ou de adaptação? As causas podem ser simples ou múltiplas.
124
Fig. 4.9
125
Fig. 4.10
126
BIBLIOGRAFIA
Assis, Rui
Manutenção Centrada na Fiabilidade, Lidel, Lisboa,1997
Visintini,, Gilles
Comment augmenter sa productivité par la maintenance, CEP Editions , Paris, 1985
Nakajima, Seiichi
La Maintenance Productive Totale ( TPM ) – Mise en Oeuvre, AFNOR GESTION,
Paris, 1989.
127