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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE

Aplicação do sistema de produção enxuta no processo de produção

de material gráfico: Um estudo de caso em Empresa Operadora de
Plano de Saúde.

Por: Claudio Siqueira e Silva

Orientadora:
Profª. Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE

Aplicação do sistema de produção enxuta no processo de produção

de material gráfico: Um estudo de caso em Empresa Operadora de
Plano de Saúde.

Apresentação de Monografia à
Universidade Cândido Mendes como
requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Engenharia
de Produção

Por:. Claudio Siqueira e Silva

Rio de Janeiro
2011
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AGRADECIMENTOS

À Deus, minha família, noiva e

amigos sem os quais a conclusão
deste trabalho não seria possível,
com sua compreensão.
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DEDICATÓRIA

A minha noiva Monicele Oliveira,

pelo apoio e pelas horas roubadas
ao nosso convívio, para que eu
conseguisse alcançar mais uma
realização.
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RESUMO

Qual a importância de se melhorar os processo de produção de uma

organização e, neste caso em especifico na produção de material gráfico? Para
investigar esta questão foi organizada uma pesquisa ação a fim de levantar
dados relevantes aos processos de produção, na empresa operadora de
planos de saúde: Assim Saúde. Os objetivos principais deste estudo foi para
contribuir com a melhoria dos processos de produção de material gráfico
interno da empresa no que tange às linhas estudadas, contribuindo para o
direcionamento de possíveis melhorias no combate a desperdícios e perdas.
Com intuído de melhorar as operações, já que atualmente encontram-se num
patamar com dificuldade de produção de material gráfico, e é necessário hoje,
mudar, ou melhor, se adaptar com a realidade do mercado, onde a
concorrência é cada vez mais acirrada, não se deve parar nunca na buscar por
melhoria nos processos, a fim de atingir a excelência. Por este motivo, buscou-
se levantar possibilidades de técnicas por meio do sistema de produção enxuta
para que a empresa possa se de adequar ao cenário atual de produção interna
da empresa operadora de planos de saúde: Assim Saúde
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METODOLOGIA

A metodologia a ser utilizada na execução do presente trabalho, foi

basicamente voltada para o estudo de fontes teóricas bibliográficas, análise de
tendências, coleta de dados, para o aprofundamento deste estudo de caso.
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Sumário
1. Introdução ............................................................................................................ 08
1.1. Administração da produção: contextualização ............................................. 09
1.2. Subsistemas de produção ............................................................................ 10
2. Sistema de Produção Enxuta .............................................................................. 13
2.1. A Estratégia da Manufatura .......................................................................... 13
2.2. Sistema de Produção em Massa e o Sistema de Produção Enxuta ............. 15
2.3. Layout dos Sistemas de Manufatura ............................................................. 20
3. Fluxo de valor – Value Stream Mapping – VSM................................................... 21
3.1. Mapeamento do Fluxo de Valor Atual ............................................................ 23
3.2. Fluxo de Valor Enxuto ................................................................................... 23
3.3. Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Futuro ........................................ 24
4 A Empresa Estudada: ASSIM SAÚDE ................................................................ 25
4.1 Histórico .......................................................................................................... 25
4.2 Missão ............................................................................................................ 26
4.3 Números da Empresa ..................................................................................... 27
4.4 Prêmios ........................................................................................................... 27
4.5 Seu Crescimento ............................................................................................ 28
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 30
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 31
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1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem o objetivo de analisar os possíveis impactos

que poderão ocorrer na empresa ASSIM SAÚDE com a implementação de
um sistema de produção enxuta no setor de produção de material gráfico
interno da empresa supracitada.
Especial atenção será dada às perdas de produção, e a proposta é
classificá-las segundo a classificação do sistema de produção enxuta e, ainda,
apontar ferramentas e técnicas aplicáveis pela gerência de produção de
material gráfico interno no sentido de combater todo e qualquer tipo de
desperdício encontrado, contribuindo assim para a redução dos custos
envolvidos na fabricação, aumentando assim a eficiência operacional das
instalações.
Como se pode observar o mundo está em constantes adaptações e a
empresa ASSIM SAÚDE precisará se adequar a um sistema de produção
eficiente para reagir de forma positiva às exigências do mercado moderno e
competitivo impôs.
Atualmente, o setor de produção interna encontra-se com dificuldade de
gerenciar os processos produtivos, e esta se estende a diversos aspectos
da área de produção, como atrasos na entrega de materiais, perda de tempo,
falha no planejamento e um cenário de operações caóticas em períodos de
pico.
O estudo será teórico-empírico, sendo que a pesquisa será apenas no
setor de produção de material gráfico interno da empresa ASSIM SAÚDE, onde
foi observada a oportunidade de melhoria por meio do sistema de produção
enxuta.

Sendo Assim a análise destas mudanças proporcionarão ao gestor da

área de produção de material gráfico interno uma visão mais ampla das
reações necessárias às pressões externas sobre a área gráfica e entender o
meio onde ela está inserida.
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1.1 Administrações da Produção: contextualização

É preciso antes de tudo conceituar a Administração da Produção: visa

administrar o sistema de produção, transformando insumos em produtos e/ou
serviços para organização. Esses Insumos são matérias-primas, máquinas,
mão de obra, prédios, tecnologia, dinheiro, dados etc. Embora “Produção” seja
uma funcionalidade da organização, vamos tomá-la como a responsável pelo
processo de transformação e que é predominante nesse sistema.

A função produção está conectada com outras áreas funcionais da

empresa, como marketing e finanças etc. Essas, por exemplo, contribuem de
forma positiva informando a demanda e analise da lucratividade das
operações. A administração da produção tem atualmente seis fatores que são
os mais importantes, na visão de Gaither e Frazier (2005, p.14), de acordo com
suas experiências com o mercado americano, verifica-se:

• Realidade da competição global;

• Qualidade, serviço ao cliente e desafios de custo;

• Rápida expansão da tecnologia de produção;

• Escassez de recursos da produção; e

• Questões de responsabilidade social.

Porém existem alguns fatores que podem influenciar de forma negativa

como a severa competição globalizada, a manutenção da qualidade, o serviço
ao cliente e os desafios de custos. Outros pontos também relacionados são o
contínuo crescimento do setor de serviços, a escassez de recursos para
produção e etc.
 10

O que se percebe mais claramente com a globalização são as operações

de produção intensa e que exigem métodos de competição desafiadores e
avançados, que atenda as necessidades de consumo cada vez maiores. E a
grande questão que fica para os gestores de produção é: Como encontrar
novas formas de produção para tornar a empresa competitiva e ao mesmo
tempo lucrativa e duradora?
Algumas organizações resolvem o problema pela adoção da estrutura
estabelecendo responsável um administrador do processo de transformação
que ficara como responsável e deve consagrar-se a todas as atividades
pertinentes à consecução dos resultados, a saber: qualidade do material a ser
usado, movimentações e estocagem, suprimento da linha de montagem,
produção propriamente dita, acompanhamento do processo (autocontrole),
qualidade de semi-acabados e produtos, armazenagem final.
Ou seja, a responsabilidade de todo esse ciclo que vai da entrada de
material à disponibilidade dos bens. Existem também outras atividades
almejáveis para o responsável da produção e que não podem ficar de fora do
rol de atividades finalisticas são elas: aperfeiçoamento contínuo da mão de
obra, a programação dos eventos produtivos, a manutenção do parque de
equipamentos, a maximização da produtividade, algumas atribuições de gestão
de pessoal, controle de inoperâncias e etc. Porém para isso é necessário
fornecer as condições necessárias para obtenção de resultados positivos.

1.2 Subsistema de produção

As empresas normalmente seguem um sistema específico de produção

para desempenhar as suas operações e produzir seus produtos da melhor
modo possível e, garantindo assim seus resultados positivos quanto à
produtividade.
Sendo assim, o sistema de produção é o modo pela qual a empresa
organização estabelece seus órgãos e realiza suas atividades de produção.
Seguindo uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo
 11

produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas saem do

almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado como foi já
esclarecido anteriormente.
Em verdade, para que as operações se desenvolvam dessa forma, as
entradas e os insumos que vêm dos fornecedores entram na organização por
meio do almoxarifado de materiais e matérias-primas, sendo ali estocados até
a sua eventual utilização pela produção. Após o processamento e
transformação da matéria-prima, os produtos seguem para o depósito
aguardando a sua entrega para os clientes.
A relação entre o almoxarifado, a produção e o depósito é muito grande:
qualquer alteração em um deles gera influências sobre os demais, como se
fossem vasos comunicantes. Eles são os três subsistemas do sistema de
produção intimamente interdependentes.
Essencialmente, os três sistemas de produção - o almoxarifado, a
produção e o depósito - trabalham de maneira coordenada, balanceados e
combinados entre si.
Existem três tipos de sistemas de produção: a produção sob encomenda,
a produção em lotes e a produção contínua. Tradicionalmente sua classificação
é em função do fluxo do produto, agrupa grandes categorias:

a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: proporcionar

seqüência linear de fluxo e com produtos padronizados
i) Produção contínua: produção com alto grau de automatização e
padronização;
ii) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno.

b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)

i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos
tomam seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só
voltará a ser fabricado depois de algum tempo;
 12

ii) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto,

devendo ser seguidas essas especificações na fabricação.

c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único,

não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequência
predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma
repetitividade.
Veremos a seguir um modelo de sistema de produção segundo (Slack 1997)

Ambiente
Recursos
a serem
transformados

PROCESSO Bens
Entradas DE Saídas e
TRANSFORMAÇÃO Serviços
Recursos
de
transformação
Ambiente

Figura 1: Modelo de sistema de produção (adaptado de Slack, 1997)

Todos os critérios que servem como base para as classificações acima

apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo
de transformação e saídas), de maneira que resulta mais fácil compreende-las.
É verdade que algumas classificações são mais importantes do que
outras quando o objetivo é escolher a ferramenta teórica ou técnica que pode
ser aplicada em determinado sistema de produção.

Porém, a compreensão global das diversas classificações não deixa de

ser uma fonte de reflexão que os pode levar a assimilar outros conhecimentos
com maior facilidade.
 13

2 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA

Os sistemas de produção enxuta são identificados como um conjunto de

técnica que têm como base o sistema Toyota de produção, cujo objetivo
principal é a redução do desperdício, demoras desnecessárias, aprimorar
técnicas de utilização dos equipamentos e o aproveitamento contínuo do tempo
durante o processo.

Esse sistema inclui uma serie de fatores como: a estratégia de operações

da empresa, o projeto do processo, a administração da qualidade, a
administração das restrições, o projeto do layout, o projeto da cadeia de
suprimentos e a tecnologia e administração de estoques que normalmente são
direcionados por empresas manufatureiras.

Independente do porte da empresa, algumas não conseguem

acompanhar a velocidade da inovação tecnológica em que se vive atualmente,
por vários motivos que vão desde uma política governamental que dê apoio às
empresas até a falta de mão de obra qualificada para a aplicação de novas
técnicas relacionadas à Manufatura Enxuta.

A seguir começaremos a identificar as características da fabricação dentro

do sistema de produção enxuta.

2.1 A estratégia de Manufatura

Apesar de muitas organizações não conseguirem acompanhar as

inovações tecnologia, as empresas vivem com a preocupação de obter uma
estratégia de manufatura eficiente, devido à sua grande importância no
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mercado competitivo, motivo pelo qual buscam cada vez mais mecanismos de
diferenciação em relação a seus concorrentes.

Para Porter (1992), a estratégia competitiva deve ter como base o

domínio das regras e métodos dos concorrentes analisando-os e adequá-los
para o seu modelo. Segundo Correa e Gianesi (1997), o objetivo principal da
estratégia de manufatura é de integrar o processo operacional ao decisório da
empresa, acompanhando a crescente influência por competitividade, o
potencial competitivo voltado às tecnologias, à gestão por processo da
manufatura e, por fim, a função da manufatura em relação aos objetivos
estratégicos da organização.
Outros autores, como Slack (1993) e Correa e Gianesi (1997) enfatizam
como as principais dimensões competitivas, conforme indicado abaixo, embora
diferenciarem quanto à abordagem classificatória: custo; qualidade;
desempenho da entrega; flexibilidade do processo e serviço de atendimento ao
cliente. E Porter (1992) enfatiza três objetivos: liderança pelo custo, ou seja, a
fabricação do produto com menor custo; qualidade, incluindo a flexibilidade do
serviço; e enfoque na rapidez em adaptar sua estratégia para acolher a um
novo segmento focalizando a diferenciação.
Todas essas abordagens contribuem para a estratégia de manufatura, e
com isso colaboram com o alinhamento do planejamento estratégico da
empresa.
Contudo percebe-se que em algumas empresas não se desenvolvem
devido falta de investimentos nesses pontos inibem a oportunidade de
empregar uma equipe ideal, impedindo que as empresas exerçam as melhores
estratégias de produtividade, com o uso das metodologias Lean Manufacturing.

A seguir veremos dois sistemas de produção: Sistema de produção em

massa e Sistema de produção enxuta, sob uma ótica comparativa para
determinados cenários.
 15

2.2 Sistema de produção em massa e o sistema de produção

enxuta

O Pioneiro em transformar a produção artesanal para produção em massa

foi o americano Henry Ford logo após a Primeira Guerra Mundial. Os elevados
custos da produção artesanal de bens duráveis só atendiam pessoas com
grande poder aquisitivo, ou seja, uma parcela bem pequena de clientes.

Com intuito de atender cada vez um numero maior de clientes e

alavancar sua produção Henry Ford criou a Ford Company. Com um projeto
inovador de produção em massa chamado “modelo T”, Ford padronizou as
peças dos veículos, resultando na criação da primeira linha de montagem de
veículos, com isso reduziu os custos e atingiu altos volumes de produção.

Este tipo de produção reinou por muito tempo até que o vice-presidente
da Toyota Motor Company, Taiichi Ohno criou uma nova filosofia de gestão de
produção conhecida como Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção.
Sua origem foi no Japão, na década de 50 e que evoluiu ao longo dos tempos.

Esta filosofia consiste em eliminar os desperdícios e produzir apenas o

necessário, no tempo e quantidade necessária.
Todavia, outras definições referentes à filosofia de Manufatura Enxuta
foram apresentadas:
Ohno (1997) busca tecnologias de produção que racionalizem a
quantidade de equipamentos e mão de obra, produzindo bens com qualidade e
eliminando todas as variáveis que não contribuam com a qualidade, o preço ou
o prazo de entrega. Os departamentos de administração, pesquisa,
desenvolvimento, produção, distribuição e todos os demais departamentos da
companhia devem aplicar esforços para reduzirem o desperdício.
Segue no quadro abaixo uma comparação entre os dois sistemas de
produção.
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Uma comparação entre a Manufatura em Massa e o Sistema de Produção da Toyota

Tópicos Manufatura em Massa Manufatura Enxuta

Lead Time Longos prazos de entrega Curtos prazos de entrega

Tamanho dos lotes Grandes lotes Pequenos lotes

Layout Funcional Produto e fluxo

Estoque Uma alternativa: alto giro > 10 Um problema: baixo giro < 7

Envolvimento dos Executantes:

trabalhadores Trabalham com ordens Participativo

Custos Crescentes Decrescentes

Flexibilidade Baixa Alta

Processo produtivo Trabalho com estoque Trabalho com pedidos

Programação
Quadro da manufatura
1: Modelo Empurrar
Adaptado (Baseado em Black, 1998) Puxar

Setup’s Necessidade normal Reduzir ao máximo

QUADRO 01 – Modelo Adaptado (Baseado em Black, 1998).

Para uma mudança de processo de manufatura em massa para a

manufatura enxuta, o Sistema Produtivo de Manufatura Integrada (SPMI)
define os dez passos a ser seguidos para se atingir a eficiência do processo
produtivo.
Segundo Black (1998), um sistema de manufatura integrado gera
qualidade superior com menos custo e tempo de fluxo, mantendo-se o mínimo
de tempo com estoques em processo, adequando a correta estrutura para uma
futura automação, oferecendo embasamentos para possíveis correções de
problemas de qualidade ou de capacidade produtiva. Segue abaixo a tabela
ilustrativa para implantação do Sistema Produtivo de Manufatura Integrada:
Dez passos que compõem a Metodologia do Sistema Produtivo de Manufatura
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Integrada (BLACK, 1998):

Passos para Passo 10 - Informatizar

atingir a
condição Passo 09 - Automatizar
Lean
Passo 08 - Montar programas de fornecimento
Production
Passo 07 - Reduzir estoque em processo

Passo 06 - Interligar as células (KANBAN)

Passo 05 - Nivelar e balancear

Passo 04 - Integrar a manutenção preventiva

Passo 03 - Integrar o controle da qualidade

Passo 02 - Reduzir ou eliminar a troca de ferramentas (SETUP)

Passo 01 – Formar células de manufatura e de montagem

Figura 2: Dez passos para a implantação de sistemas produtivos de manufatura integrada

(SPMI)

Segue os dez passos que compõem a Metodologia do Sistema Produtivo de

Manufatura Integrada (BLACK, 1998):
• Primeiro Passo – Constituir células de manufatura e de montagem –
Construir a Fundação: Passo a passo para atingir a condição Lean
Production. Criar células de produção é essencial para se projetar um
sistema produtivo em que controles de produção, inventários e qualidades
estejam implícitos. Elas fabricam certa família de produtos de uma forma
flexível. A circulação de peças dentro das células se dá em lotes unitários e
os trabalhadores das células devem ser multifuncionais.

• Segundo Passo – Reduzir ou eliminar trocas de ferramentas: A Troca Rápida

de Ferramentas (TRF) utiliza-se de dispositivos e matrizes para diminuir ou
acabar com setup, ou seja, o tempo de troca de ferramenta dentro da célula
 18

deve ser o menor possível. Todos são treinados para reduzir o tempo de
setup, utilizando os princípios Single Minute Exchange of Die (SMED).

• Terceiro Passo – Unificar o controle de qualidade: As células desenvolvem

um ambiente favorável ao controle de qualidade dentro das células não
permitindo que as peças defeituosas prossigam no processo, e que também
é responsável pela limpeza do equipamento e do posto de trabalho.

• Quarto Passo – Integrar a manutenção preventiva: A credibilidade do

equipamento deve ser alcançada aplicando-se um programa de manutenção
preventiva com treinamento para todos que utilização as ferramentas
adequadas.

• Quinto Passo – Nivelar e balancear: Todo o sistema de produção deve ser

equiparado; padronização de fabricação para produzir a mesma quantidade
em pequenos lotes para tornar mínimo o choque da mudança. Cabe lembrar
ainda que os longos tempos de preparação e de montagem devem ser
extintos.

• Sexto Passo – Integrar as células: Unir as células entre si utilizando-se do

Kanban, integrando o controle de produção. Os processos subsequentes
determinam o ritmo de produção dos processos precedentes. Observação:
somente a montagem final é programada. A construção do layout do sistema
produtivo é que define os caminhos que as peças tomam na fábrica. Esta
fase inicia-se pela conexão com Kanbans, por meio de duas abordagens:
• kanban de movimentação (KM): puxa o material em direção aos
processos subsequentes, isto é, de uma célula para outra;
• kanban de produção (KP): atua como controlador das células,
delineando o que fazer, em qual pedido incluir o que foi fabricado e quanto
fabricar. Os roteiros são extintos e as informações a respeito da
movimentação dos materiais fluem em sentido oposto ao material.
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• Sétimo Passo – Diminuir estoque em processo: A integração do controle de

estoque no sistema reduz o tamanho dos lotes e os estoques de processos,
ou seja, o Kanban serve como um pulmão, protegendo os elementos de
processos subseqüentes de problemas nos processos antecedentes. A
redução controlada do nível de estoque revela os problemas muitas vezes
escondido atrás dos altos níveis de estoques.

• Oitavo Passo – Montar programas de fornecimento: Construir parcerias com

fornecedores a desenvolverem sistemas produtivos de qualidade superior,
com baixo custo e menores prazos de entrega. Os fornecedores devem ter
condições de entregar materiais no tempo e na quantidade exata sempre
que necessário, garantindo a qualidade, evitando-se a inspeção de
recebimento.

• Nono Passo – Automatizar: É a mudança das células manuais em células

independentes, processo imprescindível para garantir qualidade e
capacidade, eliminando gargalos.

• Décimo Passo – Informatizar: A informatização total do sistema é o ultimo

passo para conversão do sistema. E este deverá ser simples e flexível o
suficiente para um controle eficiente via computador. Mesmo com a
informatização do sistema, algumas funções devem ser realizadas
independentemente do sistema utilizado, como por exemplo, determinadas
ferramentas manuais: cartões kanban; luzes andon; sistemas poka-yoke e
ordens verbais.
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2.3 Layout dos sistemas de manufatura

O layout é a disposição de objetos e seu intercâmbio em uma área

delimitada de modo funcional. O arranjo leva em consideração o tamanho dos
objetos, a amplitude necessária para operação, manutenção, abastecimento de
produtos a processar e escoamento de produtos processados.

Segundo Reynolds (1998) define o Layout dos Sistemas de Manufatura

como sendo uma técnica derivado da prática japonesa organizando o layout
em grupos de máquinas com o propósito de produzir um grupo de peças. A
manufatura celular tende envolver os empregados flexíveis focalizando a
produção no desenvolvimento de um grupo de produtos e fornecendo as
ferramentas estabelecidas para melhorar a qualidade total desses produtos.
Segundo Black (1998), os projetos de sistemas de manufatura estão
divididos em 5 layout´s:

• O sistema de layout funcional (job shop) é um dos sistemas mais utilizados.

Tem como características o agrupamento de equipamentos por função.

• O sistema de layout em linha (flow shop) é utilizado em grandes lotes de

produção, pequena variedade de componentes, equipamentos específicos,
permitindo uma maior mecanização do sistema;

• O sistema de layout de posição fixa (project shop) é aplicado quando

trabalhadores, máquinas, equipamentos e materiais se deslocam até o local
de trabalho. Neste exemplo é muito comum em construções de pontes,
rodovias e etc.

• O sistema com células interligadas é empregado na manufatura, utilizando-

se uma forma única de controle da informação e da estocagem (kanban).
Existem pesquisas que apontam significativas contribuições em transformar
 21

o layout funcional em interligado, pela Tecnologia de Grupo (família de

peças) e que traz como vantagem a menor manuseabilidade das peças,
redução do tempo de regulagem dos equipamentos (setup), diminuição do
estoque em processo e tempo de processo reduzido.

• O sistema com layout de processo contínuo é identificado com o processo

que flui fisicamente. Este sistema é o mais eficiente, porém o menos flexível.
São exemplos, as refinarias de petróleo, usinas de processamentos
químicos e etc.

3 FLUXO DE VALOR - Value Stream Mapping – VSM

O Mapeamento do Fluxo de Processo é o primeiro passo para a

organização que deseja preparar um plano bem estruturado para melhoria de
produtividade, redução de desperdícios e de lead time. O foco do mapeamento
do fluxo de valor é separarmos aquilo que agrega valor e aquilo que não
agrega valor, sugerindo melhorias estruturadas a fim de obtermos um processo
estabilizado e um fluxo estendido.

Esta ferramenta do programa Lean Manufacturing é o VSM ou o

Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV. O mapeamento do Fluxo de Valor é o
processo prático de documentar o fluxo da cadeia de valor, ponderando todos
os passos do processo de fabricação, desde o recebimento do material, até a
sua entrega ao cliente.
Este mapeamento consiste em duas partes: o primeiro mapeamento
identifica o estado atual do processo e a segunda parte, o mapeamento do
estado futuro que deve ser elaborado, a partir da dos conceitos e técnicas do
Lean Manufacturing, como descrito a seguir:
 22

• Construção do Mapeamento do Estado Atual documentará como estão

ocorrendo os fluxos de processos, materiais e informações com isso
tornando-se fácil o entendimento do seu funcionamento aos membros da
empresa;

• Construção do Mapeamento do Estado Futuro do processo baseia-se na

aplicação dos conceitos Lean Manufacturing, mantendo-se o mesmo grupo
multifuncional usado para o Mapeamento do Fluxo Atual.

Na metodologia Lean Manufacturing, um dos maiores desafios é otimizar

o processo de fabricação com a finalidade de reduzir seus custos operacionais
mantendo seu produto robusto e com alta qualidade.
A tendência atual é a redução o ciclo de vida dos produtos, criando uma
maior necessidade na redução do tempo de desenvolvimento e de
implementação de novos processos de fabricação. Womack, Jones e Roos,
(1992), criaram o Mapeamento Estendido do Fluxo de Valor, incluindo ícones
relacionados com o fluxo de material e informações simulando as atividades
entre os clientes e fornecedores de forma que se não interpretadas
adequadamente, podem causar desperdícios ao longo da cadeia de
fornecedores.

De fato o fluxograma do processo fornece uma visão global de todas as

suas etapas e a sua utilização em conjunto com o estudo da capacidade das
áreas produtivas permitindo desta forma que pessoas envolvidas tenham uma
visão e compreensão mais detalhada das principais questões relacionadas ao
processo e que deverão ser avaliadas.
 23

3.1 Mapeamento do fluxo de valor atual

O Mapeamento do Fluxo de Valor é um método de documentar o fluxo da

Cadeia de Valor, representado pelo fluxograma de processo. Usualmente é
utilizado um diagrama para descrever um processo.

Cabe lembrar a importância de que todos os seus passos devem constar do

fluxograma, os que agregam valor (transformam o produto) e os que não
agregam valor (tempo de espera, armazenagem e movimentação), desde o
início do processo, com o recebimento da matéria-prima até a etapa final que é
a entrega do produto, compreendendo também a expedição e identificando
onde os estoques estão se acumulando ao longo do processo.

3.2 Fluxos de valor enxuto

O que se percebe é que algumas empresas quando pensam em

“produção enxuta”, imaginam rapidamente kanban e just in time. Com intuito de
tornarem-se competitivas, planejam logo implantar alguma atividade que leve à
produção enxuta. O fato é que a “produção enxuta” tem seus fundamentos
embasados no Sistema Toyota de Produção que por sua vez tem como meta
simples identificar e eliminar perdas e desperdícios nas atividades de trabalho.

Porém, o STP praticado no Japão possui suas particularidades que não

se aplicam em todas as organizações. E esse é um dos principais fatores pelos
quais a implantação de atividades que conduzem à manufatura enxuta não tem
êxito. Inclusive existem alguns rótulos sobre esta técnica dizendo: “isso só
funciona na Toyota”. Entretanto, deve-se levar em consideração é o fato de que
sempre há grandes perdas que podem ser eliminadas do processo, por
exemplo: superprodução; espera; superprocessamento; transporte ou
 24

transferência; estoque (em excesso); deslocamentos desnecessários; defeitos;

e a não utilização da criatividade dos funcionários.

O principal objetivo do Sistema Toyota de Produção é a ideia de um fluxo

de valor enxuto que conduz a uma empresa enxuta, e a ferramenta que auxilia
na elaboração de um plano bem estruturado é justamente o mapeamento de
fluxo de valor, conhecido como Diagrama de Fluxo de Material e Informação
pela Toyota, conforme mencionado anteriormente.
Para Rother e Shook (1998), o fluxo de valor enxuto possui alguns
procedimentos relacionados abaixo:
• produção no ritmo certo determinando assim a velocidade da linha de
manufatura e os tempos de ciclo em todas as operações de manufatura.
Desta forma ela garante a qualidade da operação e que não será produzido
nada acima ou abaixo dos volumes da demanda prevista pelos clientes;
• substituição o layout funcional pelo layout de fluxo contínuo;
• definição de um único processo de produção para receber a programação
dos clientes;
• redução o tamanho dos lotes de produção;

• aumento da frequência de produção de todos os itens.

3.3 Mapeamento do fluxo de valor do estado futuro

Existem alguns pontos onde é recomendado verificar antes de se criar um

novo mapa do fluxo de valor do estado futuro para benefício da manufatura:

• definir o takt time;

• definir se o processo será puxado pelo cliente ou pela expedição;

• estabelecer um fluxo contínuo total ou parcial do processo;

• estabelecer estoques intermediários para controle de processos anteriores;
 25

• estabelecer ponto único de programação;

• definir estratégia para nivelar o mix de produção;

• definir pontos mínimos e máximos dos estoques;

• desenvolver planos de melhoria do processo.

4 A EMPRESA: ASSIM SAÚDE

Há mais de 20 anos no mercado, a empresa ASSIM SAÚDE é umas das

maiores holdings de saúde suplementar do país, possuindo a maior rede
própria de centros médicos e hospitais do Rio de Janeiro.

A empresa ASSIM SAÚDE é formada por empresas especializadas em

diversos serviços médico-hospitalares e odontológicos, sempre primando pela
saúde, pela qualidade de vida e pelo bem-estar dos nossos beneficiários.

4.1 Histórico

O pioneirismo e a visão de mercado sempre estiveram presentes nessas

duas décadas de administração do grupo. Em 2005, por exemplo, os
associados passaram a contar com um programa de medicina preventiva: o
ASSIM Special Life, que tem garantido a melhoria da qualidade de vida de
centenas de pacientes. A criação desse projeto aconteceu antes mesmo das
novas determinações da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), que
passou a orientar as operadoras a realizar projetos voltados para doentes
crônicos, garantindo mais bem-estar.

O crescimento da empresa também acompanhou as novas tendências

 26

tecnológicas. Hoje, todas as unidades médicas próprias e as agências de

atendimento do grupo possuem o sistema de biometria, que é a identificação
computadorizada da impressão digital. Além disso, a operadora oferece o
Autorizador Online, um sistema informatizado que agiliza a liberação das
consultas, exames e procedimentos.
Em 2007, a empresa ASSIM SAÚDE obteve mais duas conquistas. Em
junho, recebeu da ANS a autorização de funcionamento. Essa concessão
demonstra que a operadora atendeu às exigências estabelecidas pela ANS. O
objetivo do processo, segundo a Agência, é manter o setor equilibrado e cuidar
para que somente as operadoras em condições de prestar a devida assistência
permaneçam neste mercado.

Já em setembro do ano passado, a empresa passou por um

reposicionamento, passando a ser formada por unidades de negócios
especializadas em diversos serviços ligados à saúde e à qualidade de vida.
Entre as unidades de negócios estão: ASSIM Saúde, responsável por toda a
carteira de associados aos planos de saúde da empresa; ASSIM DentSIM, área
de gestão e desenvolvimento de planos odontológicos; ASSIM Hospitalar, a
rede própria da empresa; ASSIM Medical, centros médicos com atendimento
ambulatorial em diversas especialidades; ASSIM Assistência, responsável pelo
atendimento médico-domiciliar, remoção terrestre e orientação médica pelo
telefone; e ASSIM Farma, descontos em uma rede com mais de 3.500
farmácias conveniadas.

4.2 Missão

O ASSIM Médico Hospitalar apoiado em sua estrutura própria, orientado

para soluções éticas e de alta qualidade, visando a oferecer satisfação aos
seus clientes, colaboradores, prestadores e parceiros.
 27

4.3 Números da Empresa

Confira como a empresa ASSIM SAÚDE pode cuidar da sua saúde. Veja
os nossos números:

Rede Própria: 34 Hospitais e Centros Médicos; 22 pronto-socorros; 22

centros cirúrgicos; 386 consultórios ambulatoriais; 1.489 médicos
especializados; 101 leitos de UTI neonatal; 186 leitos de UTI adulto; 478 leitos
de enfermaria; 158 leitos de berçário; 627 leitos de apartamentos.

Rede Credenciada: 71 Hospitais e Centros Médicos; 60 pronto-socorros;

71 centros cirúrgicos; 1.261 consultórios ambulatoriais; 765 médicos de
consultórios; 1.027 leitos de enfermaria; 330 leitos de berçário; 1.248 leitos de
apartamento.

4.4 Prêmios

A empresa ASSIM SAÚDE conquistou o Prêmio Top Qualidade Brasil

2006, no segmento Assistência Médica, categoria Plano de Saúde. No prêmio,
realizado pela Organização Nacional de Eventos & Pesquisas (ONEP), a
operadora de saúde obteve o índice de indicação satisfatório de 29,6% na
preferência dos entrevistados, no mercado do Rio de Janeiro. O maior objetivo
do prêmio é reconhecer e divulgar o esforço de empresas que trabalham
constantemente pela melhoria da gestão.

Anualmente, a ONEP seleciona e destaca produtos e serviços de

empresas e instituições com as melhores condições de competitividade do
mercado, com rigorosos critérios e estratégias de seleção que visem à
 28

qualidade. O levantamento estatístico é feito por meio de questionários que

apresentam os mais variados ramos de atividades econômicos. Os mesmos
são enviados a um seleto banco de dados, formado por empresas privadas e
estatais, formadores de opinião, imprensa, órgãos governamentais, entidades,
instituições e sindicatos de classe de todo território nacional.

Após a conclusão dos relatórios, a comissão julgadora de geógrafos do

Departamento de Pesquisas de Mercado da ONEP analisa os percentuais nos
segmentos mais votados, selecionando as empresas que obtiveram o índice de
indicação satisfatório ou notas de satisfação elevadas para receber um dos
prêmios mais alvejados no meio empresarial.

4.5 Seu Crescimento

Há 21 anos, em 17 de maio de 1988, os proprietários de 16 hospitais do

Rio de Janeiro se uniram para formar uma nova operadora de saúde no
Estado, a empresa ASSIM SAÚDE O objetivo era um só: oferecer o melhor
atendimento médico-hospitalar, com a segurança da maior rede própria de
saúde do Rio de Janeiro.

Hoje cerca de 230 mil associados podem utilizar a estrutura hospitalar de

34 unidades próprias, três centros médicos, além de uma ampla rede
credenciada de consultórios médicos, laboratórios e hospitais em todo o Estado
do Rio de Janeiro. O grupo fechou o ano de 2007 com um faturamento de R$
340 milhões e espera crescer 25% em 2008. “Somos uma operadora
administrada por médicos, ou seja, por quem entende do assunto e conhece as
necessidades e os desejos do paciente”.
A criação da empresa ASSIM SAÚDE foi um marco na história do
mercado de saúde suplementar. A união dos 16 hospitais foi um desafio
 29

empresarial que deu certo. Chegamos aos 20 anos com solidez financeira e
patrimonial, o que garante aos nossos beneficiários a certeza do atendimento.
Além “disso, somos a única operadora a oferecer a maior estrutura médica
própria do Estado do Rio de Janeiro”, destaca Cláudio da Rocha Miranda,
superintendente-geral da empresa ASSIM SAÚDE.
Para comemorar os 20 anos, a empresa ASSIM SAÚDE preparou duas
novidades. A primeira foi o lançamento de mais um centro médico ASSIM
Medical, em Duque de Caxias. A segunda novidade é o lançamento da nova
campanha institucional, intitulada “Grupo ASSIM 20 anos. Saúde para todos os
seus planos.” Nas peças, a esfera vermelha – símbolo da logomarca do grupo
– envolve as pessoas, criando a idéia de proteção. “A campanha reforça a
missão que esteve sempre presente nas duas décadas de atuação da
operadora: proteger o cliente, garantindo mais saúde para ele realizar seus
sonhos e trilhar seus objetivos pessoais e profissionais, com mais qualidade de
vida e bem-estar”, revela o superintendente-geral.
 30

5 CONCLUSÃO

Por tudo que foi dito, percebe-se a dificuldade do setor de produção

material gráfico interno em operar nas condições atuais sem passar por uma
reformulação das operações. E essa dificuldade é refletida nos elevados níveis
de estoque e conseqüentemente em elevados custos. Dentro dos programas
abordados o sistema de produção enxuta é o mais indicado para reestruturar o
setor estudado nesta pesquisa junto à empresa ASSIM Saúde.

É um método orientativo, visando a redução do desperdício, demoras

desnecessárias e aprimoramentos de técnicas de utilização dos equipamentos
"ferramentas de trabalhos". Lembrando que qualquer processo que visa
melhorias voltadas para qualidade está sujeito ao fracasso, se não houver uma
boa base de sustentação, assim, a disciplina e a orientação estratégica é a
base fundamental para o ganho de um mecanismo de diferenciação produtiva.

Tornando assim a empresa competitiva, e assim elevar e garantir a

produtividade com eficiência. Outro ponto de grande significância é a indicação
de melhorias que abrange inovações tecnológicas com mudanças simples de
sequenciamento de produção e redistribuição de funcionários dentro do setor
de trabalho. Essa reestruturação que ocorrerá nos processo interno do setor de
estoque e terá reflexos diretamente nos setores como de Compras, Financeiro
e Contabilidade. Pois como havíamos dito o maior desafio hoje do setor de
produção é conseguir o equilíbrio entre produzir de forma eficiente, reduzindo
desperdícios, ao mesmo tempo, nunca deixar de atender o cliente interno
forma adequada.

Fica como sugestão de trabalho acadêmico a ser desenvolvido no setor

de produção de material gráfico interno um estudo sobre o controle estatístico
de qualidade afim de que se possam encontrar e retrabalhar os produtos
defeituosos se atingir economicamente um nível maior de qualidade desejada.
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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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