A gestão de mudanças e seu impacto na implantação de sistemas ERP:

Um estudo de caso sobre a implantação do SAP R/3 em uma empresa de

distribuição atacadista do nordeste brasileiro

Willian Brunno Bezerra de Azevedo

Universidade Federal de Pernambuco, Brasil

Gilson Ludmer
Universidade Federal de Pernambuco, Brasil

RESUMO

Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas buscam constantemente por
resultados mais satisfatórios nos negócios, levando-as a procurarem pelas melhores
soluções tecnológicas de gestão. Os sistemas integrados de gestão, ERP (Enterprise
Resource Planning), apresentam-se hoje como uma importante ferramenta gerencial que
tem proporcionado maior competitividade às empresas. A implantação desses sistemas
ERP nas organizações requer uma análise minuciosa dos fatores estratégicos, para que
seja garantido o sucesso do projeto, alcançando os objetivos organizacionais para os
quais a decisão de implantar o sistema foi tomada. Contudo, diversas implantações de
sistemas ERP falham em atingir seus objetivos, porque as organizações subestimam os
esforços que devem ser empregados no gerenciamento de mudanças (Bhatti, 2005;
Caldas; Wood Jr, 1999), por isso quando o ERP começa a ser utilizado no dia-a-dia da
organização, é comum surgirem problemas decorrentes não só da tecnologia. O objetivo
desse trabalho é analisar como o gerenciamento de mudanças pode interferir no
resultado final da implantação. Para a realização da pesquisa utilizou-se o método do
estudo de caso, que, conforme apontado por Yin (2001) é ideal para as situações
organizacionais reais em que o pesquisador não tem controle dos fenômenos. A
pesquisa teve como objeto de estudo uma empresa de distribuição atacadista situada no
nordeste brasileiro, que passou por esse processo entre os anos de 2010 e 2011.

Palavras-chave: Enterprise Resource Planning, SAP R/3, Gerenciamento de mudanças.

1. Introdução
Devido ao alto nível de competitividade existente atualmente, as empresas estão
buscando cada vez mais estarem preparadas para enfrentar a concorrência, captar novos
clientes e entrar em novos mercados. Com isso, as mudanças dentro das organizações
tornaram-se intensas e constantes. Kotter (1996) justifica que, as organizações,
impulsionadas pelas forças econômicas, estão cada vez mais preocupadas em reduzir
custos, melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, buscar novas oportunidades de
crescimento e aumentar sua produtividade.
 Para conseguir dar conta de um mercado dinâmico e cada vez mais exigente, é
vital que as empresas gerenciem seus processos com eficiência. Assim, obter
informações integradas, com garantia de qualidade e confiabilidade para dar suporte na
tomada de decisões, tornou-se essencial. A tecnologia de informação vem servindo
como esse suporte, de forma fundamental, no sentido de disponibilizar sistemas que
controlem partes importantes dentro de uma organização e, principalmente, permitindo
a integração entre estas áreas.
Como forma de obter esse diferencial e ganhar vantagem competitiva,
melhorando processos, reduzindo custos e garantindo informações de qualidade e
confiáveis, as organizações estão investindo em sistemas ERP, estes que se apresentam
como uma importante ferramenta gerencial e tem proporcionado maior competitividade
às empresas. Os Sistemas Integrados de Gestão - Enterprise Resource Planning (ERP)
constituem-se em um diferencial competitivo e nos dias de hoje são muito importantes
para um melhor desempenho na gestão e consequente mudança nas organizações, na
medida em que agilizam o fluxo de informações e eliminam trabalhos redundantes,
aumentando, desse modo, a eficiência e eficácia das empresas. Esses sistemas
experimentaram uma relevante expansão e diversificação nas últimas duas décadas.
Contudo, adotar a uma nova tecnologia, não significa somente uma
transformação do ponto de vista computacional, mas também uma mudança na forma
como as empresas trabalham, envolvendo indivíduos e processos. Zanela et al (1999)
ressaltam que o uso da tecnologia de informação requer uma avaliação criteriosa de seu
impacto e das mudanças que provoca na organização. Vasconcelos e Pinochet (2002)
descrevem que a implantação de uma nova tecnologia, como por exemplo, um sistema
integrado de gestão ERP, implica em mudança de hábitos, comportamentos, estratégias
e práticas sociais.
De acordo com Kisil (1998) qualquer que seja a Mudança Organizacional
proposta, é sempre necessário tomá-la como um processo organizacional que precisa ser
gerenciado, como, por exemplo, conhecer o responsável pelo processo, aquele que tem
autoridade e responsabilidade pelas ações que devem ocorrer. Conhecer quem decide
acerca da mudança é uma necessidade organizacional. Dependendo do caráter da
mudança e da complexidade de seu gerenciamento, é importante definir uma equipe de
mudança, que, sob a liderança do gerente da mudança, possa estabelecer os diagnósticos
organizacionais, os planos de mudança, supervisionar e avaliar suas implantações.
 O objetivo deste trabalho é um estudo de caso sobre a implantação do SAP R/3
em uma empresa de distribuição atacadista, abordando suas características, mercado de
atuação, fatores críticos e o importante processo de recuperação de falhas, decorrentes
de um mau planejamento e um deficiente gerenciamento de mudanças.
A empresa objeto deste estudo, que denominar-se-á Empresa ALFA
ATACADISTA, constituída sob a forma de Sociedade Limitada, está situada no
Nordeste Brasileiro e possui pouco mais de 1.000 funcionários, distribuídos em 4
unidades de negócio, detalhes que serão apresentados no decorrer do trabalho. Será feita
uma análise de como se deu o processo de mudança do sistema na empresa, saindo do
antigo sistema WinThor para o atual sistema, o SAP R/3, além de quais as dificuldades
e como foram solucionadas, bem como a importância da comunicação interna entre
gestores e demais funcionários para que a implantação do sistema se desse da forma
mais eficaz possível.
O presente artigo foi estruturado de modo a apresentar uma abordagem teórica
sobre os temas ERP e Mudança Organizacional. Este trabalho consiste em uma pesquisa
qualitativa, com a utilização do método de estudo de caso único. Para Yin (2005), o
estudo de caso único é análogo a um experimento único e representa o teste decisivo de
uma teoria significativa, podendo representar uma contribuição importante à base de
conhecimento e à construção da teoria, bem como redirecionar investigações futuras e
possíveis casos múltiplos.

1.1 Problema da pesquisa

Como a ausência do gerenciamento de mudanças afetou a implantação de um
sistema ERP em uma empresa de distribuição atacadista?

1.2 Objetivos

1.2.1Objetivo Geral
Avaliar a questão da mudança organizacional associada a sistemas ERP e os
impactos causados na implantação do SAP R/3 em uma empresa atacadista do nordeste
brasileiro.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Analisar os fatores organizacionais que dificultaram na implantação do sistema ERP
na empresa em questão;
b) Identificar os critérios que levaram a empresa a mudar o antigo sistema ERP para o
atual;
c) Analisar a visão da gerência da empresa no pós-implantação do sistema ERP;
d) Identificar o que foi feito após a implantação do ERP para solucionar os problemas
resultantes de um mau planejamento e gerenciamento de mudanças.

1.3 Justificativa do tema

A escolha do tema proposto se deu em razão da necessidade de compreender as
dificuldades que algumas empresas de médio porte acabam enfrentando quando
decidem implantar um novo sistema ERP, principalmente por negligenciarem aspectos
que são vitais para o sucesso da implantação, entre eles o gerenciamento de mudanças.
O fato de se implementar um sistema ERP acarreta em um processo de mudança
organizacional, exigindo investimento, principalmente em pessoas capacitadas para
conduzir esse processo. Apesar de se encontrar uma literatura vasta sobre sistemas ERP,
estas são geralmente focadas nas grandes estruturas organizacionais o que é
vislumbrado como um desafio para a implementação e uso em organizações de médio
porte.

2. Fundamentação Teórica
2.1 Sistema Integrado de Gestão Empresarial

Os Enterprise Resourse Planning – ERP (Planejamento de Recursos Empresariais)

constituem soluções de Teconologia de Informação – TI que integram os diversos subsistemas
de uma entidade, a partir de única base de dados, padronizando processos e possibilitando uma
visão do fluxo de informações dos diversos departamentos.

Conforme Padovese (2004, p.51) um Sistema Integrado de Gestão Empresarial “tem por
objetivo fundamental a consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a
gestão do sistema empresa”.

De acordo com Ludmer (2008), os ERP são tecnologias resultantes de

“conhecimentos” acumulados, em que se manipulam representações de fatos e fluxos de
informação em uma grande quantidade e diversidade de organizações.
 Logo, o principal objetivo do ERP é integrar os departamentos e fluxos de
informação funcionais de uma empresa, partindo da utilização de um único sistema que
atenda as várias necessidades da organização (TURBAN, 2005). Consoante Souza e
Zwicker (2000), que definem os sistemas ERP como ferramentas de informações
integradas que suportam a maioria das operações de uma empresa.

Para Norris et al. (2001, p. 5) o que o ERP faz é “organizar, codificar e padronizar
os processos e dados de negócio de um grupo empresarial”. Os autores ainda citam que
os sistemas ERP podem apoiar às decisões de negócio. Assim expande-se sua
funcionalidade, apontada por Turban (2005) e Souza e Zwicker (2000) como softwares
apenas de caráter operacional.
Um dos fatores fundamentais, apontados por Gomes e Ribeiro (2004), para a
implantação e consequentemente o sucesso na utilização de softwares ERP se refere a
processos. O sistema ERP deve se compatibilizar com os processos de negócios da
empresa e não o inverso. Para isto, o sucesso de implantação do ERP está diretamente
relacionado a quanto os processos da organização apresentam-se bem definidos.

2.2 O SAP R/3

O Sistema SAP R/3 é um sistema integrado, que permite um melhor planejamento

e controle do negócio. Segundo Davenport (2002, p.112), “O R/3 da SAP mantém todos
os sistemas unidos e é a espinha dorsal do sistema geral”.
O R/3 é um sistema de alta complexidade decorrente do fato de que ele considera como
processo de negócio a totalidade da cadeia funcional envolvida no desenvolvimento do
mesmo. Isto implica que a cadeia do negócio pode utilizar diferentes módulos do R/3, o
que traz complexidade na utilização destes tipos de pacote integrado.
Segundo Cardoso (2003), a implantação de um sistema integrado de gestão, como
o SAP R/3, leva em torno de dois anos, desde a fase inicial, de seleção do sistema, até
sua parametrização final, que consiste no preenchimento de todos os aspectos
customizáveis, de modo que forme a estrutura de funcionamento da empresa.
O objetivo do R/3 é colaborar na gestão e administração dos processos do
negócio, simplificando, ao máximo, as tarefas envolvidas nesta administração e gestão.
Na empresa estudada, as funções de trabalho estão divididas em áreas organizacionais;
o SAP também está dividido desta forma, possuindo vários módulos ou blocos de
funções do R/3. Os módulos são os menores conjuntos de funções que podem ser
adquiridos e implementados separadamente em um sistema. Para Davenport (2002,
p.268), “Os módulos podem intercomunicar-se diretamente ou mediante a atualização
de um banco de dados central.”
Normalmente, tais conjuntos de funções correspondem a divisões departamentais
das organizações (Financeira, Vendas, Logística, Produção, Controladoria, etc.).
Exemplos de módulos são: Financeiro (Financeiro Contábil), Controladoria, Gestão de
Materiais, Vendas e Distribuição, Gestão de Projetos, Gestão de Investimentos, etc.

2.3 Mudança Organizacional

Atualmente vivemos em um mundo globalizado e altamente competitivo para as

empresas, o que exige constante transformação. Novas necessidades, novas
oportunidades, novas tecnologias movem as organizações, e estas precisam se adaptar
rapidamente. Diante disso, o termo mudança já é conhecido em todas as empresas.
Dubrin (2003) ressalta que mesmo as empresas que, vistas de fora, parecem operar
dentro de um ambiente estável, estão enfrentando a mudança.

Dentro desse contexto está o papel fundamental da tecnologia de informação na

transformação das organizações. Dubrin (2003) acredita que os avanços na tecnologia
da informação levaram a várias e profundas mudanças dentro das organizações, citando
inclusive o papel das empresas fornecedoras de Softwares, como a SAP, no sentido de
desenvolver sistemas que integram toda a empresa, os chamados sistemas ERP,
tornando as estruturas mais compactas e exigindo uma mudança na forma de pensar e
agir.

A partir do momento em que uma empresa decide implantar um sistema ERP são
necessárias algumas mudanças em diversos níveis da empresa, de modo com que a
organização se adeque ao novo sistema. O ERP integra diversas áreas da empresa,
acarretando em que as mudanças ocorram em vários departamentos. Mas sob a ótica da
empresa, o que significa mudar?
Para Pettigrew e Whipp (1992), este processo poder, ser melhor entendido se
dividido em três aspectos:
 “Contexto da Mudança: representa os fatores contextuais fora da
empresa e que podem afetar o processo de mudança, como taxa de
desemprego, leis trabalhistas, etc.;

Conteúdo da Mudança: significa o que vai ser mudado. Pode ser

desde uma máquina, equipamento ou material utilizado (“hard”), ou
mudanças na estrutura organizacional ou maneiras e procedimentos
utilizados (“soft”).

Processo de Mudança: é o aspecto relacionado ao estilo de liderança

utilizada na mudança, que pode variar do participativo ao
autocrático, e á velocidade da mudança.” (PETTIGREW E WHIPP,
1992)

Segundo Duque et al (2008, p. 4),

A mudança organizacional é uma das atividades mais presentes no

dia a dia das empresas em todo o mundo. As mudanças ocorrem nos
sistemas de tecnologia, nos métodos de produção de bens e serviços,
nas estruturas e formas de comunicação verticais e horizontais, nas
próprias pessoas, nas formas de planejamento, execução e controle
das estratégias e projetos da empresa.

De acordo com Bareta e Jordan (2008), existem forças externas e internas que
surgem do processo de mudança das organizações, e estas forças podem ser exógenas
ou endógenas. As exógenas são as forças do ambiente e as endógenas, as forças do
comportamento organizacional. Segundo os autores, uma das principais forças
endógenas é a implantação de um novo ERP, como forma das organizações se
adaptarem às mudanças impostas pelos ambientes interno e externo.

2.3.1 Gerenciando a Mudança Organizacional

De fato as mudanças estão presentes no cotidiano das empresas e pessoas, porém

mudar ainda é um desafio. Pelo fato de que mudar envolve indivíduos, gerando
transformações, principalmente adaptando comportamentos. De acordo com Carvalho
(1999) tanto as pessoas quanto organizações resistem às mudanças porque estas podem
afetar nos sentimentos de segurança, na estabilidade, enfim, com o estado de equilíbrio
estável que ambos usufruíam. Sendo assim, a mudança, tanto nos indivíduos quanto na
organização, só começa a surtir efeito, de fato, quando os funcionários da empresa
sentem e percebem que é a hora de mudar.
 Por esses fatores faz-se necessário que as empresas e as pessoas que as compõem
tenham respostas adequadas ao processo de mudança, e para isso é essencial um
conjunto de habilidades gerenciais, definidas como a capacidade da gestão da mudança,
ou seja, habilidades que orientem a organização em direção a um futuro de sucesso,
mediante a atenção ao processo de implementação, e as pessoas afetadas à mudança.

“Os líderes deveriam se focalizar principalmente nos processos

limitantes que poderão limitar ou impedir a mudança. E ainda,
compreender os processos que estimulam o crescimento, o que se faz
necessário para catalisá-los e abordar as restrições que impedem que
a mudança ocorra”. (Senge, 1999, p.19).

Os gestores de uma organização que se encontra em um processo de mudança

precisam estar preparados para as várias possibilidades de reação dos indivíduos à
mudança. Cada pessoa terá um comportamento diferente, uma reação diferente às
mudanças que serão implementadas, por isso é preciso ter a percepção de que os
indivíduos mudam lentamente e em estágios.

Faz-se importante citar o que alguns autores abordam sobre a importância do líder
no processo da mudança organizacional. Carvalho (1999) menciona que muitos líderes
são resistentes, pois a mudança pode ameaçar o sistema de poder estabelecido. Peter
Drucker (1995) por sua vez, ressalta a importância do líder na gestão das mudanças, e
defende que ele precisa aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade
de comando, não é controlado, nem está controlando, permitindo assim que a mudança
fundamental aconteça.

3. Estudo de caso

3.1 A empresa

A empresa objeto desse estudo, que denominar-se-á Empresa ALFA

ATACADISTA, constituída sob a forma de Sociedade Limitada, está situada no
nordeste brasileiro e atua no setor de distribuição atacadista de alimentos frigorificados,
hoje atendendo mais de 5 mil clientes, possuindo pouco mais de 1 mil funcionários,
distribuídos em 4 unidades de negócio, sendo elas: Unidade de serviços compartilhados
(comportando os setores financeiro, contábil, fiscal, recursos humanos e departamento
pessoal), Logística (comportando os setores de transporte, movimentação e
armazenagem), Comercial e por fim o Autosserviço. Com atuação em todo o nordeste, a
empresa é especialista em logística de frigorificados vista como referência no país e é
uma das maiores do Brasil em distribuição atacadista, faturando anualmente em média
450 milhões de reais.

3.2 Implantação do SAP R/3 na ALFA ATACADISTA

No ano de 2001 a ALFA ATACADISTA decide implantar pela primeira vez o ERP
SAP R/3 devido aos seus processos se tornarem cada vez mais complexos e o seu antigo
sistema já não era mais adequado aos processos da empresa. Segundo informações de
funcionários que hoje ocupam cargos de gerência e que naquela época ocupavam cargos
operacionais, a implantação se deu de forma mal gerenciada na qual foram necessários
gastos expressivos no pós-implantação para corrigir os GAP’s deixados pelo projeto.
Estes gastos se tornaram tão altos que a empresa já não suportava mais e 8 anos após a
implantação do SAP, a ALFA ATACADISTA resolveu optar então por implantar um
novo sistema ERP que custava mais barato, o Win Thor. No início de 2010, o novo
diretor financeiro, que já havia participado de várias implantações do SAP, sugeriu ao
comitê de direção que o R/3 voltasse a ser o ERP utilizado pela empresa, principalmente
pelo fato de que o Win Thor também não suportava os processos complexos da ALFA,
fornecendo muitas vezes informações inconsistentes. Começou então em março de 2010
o projeto que visava pela segunda vez a implantação do SAP R/3 na ALFA
ATACADISTA. Mais adiante serão apresentados detalhes do projeto.

O ciclo de implantação do novo sistema ERP na empresa pode ser representado

por três etapas, baseado no modelo de Zwicker e Souza (1999, 2002, 2000b), conforme
é ilustrado na Figura 1.
3.2.1 Seleção e escolha
Visando uma maior segurança em seus complexos processos operacionais, a
ALFA ATACADISTA sentia a necessidade de mudança de seu sistema ERP, o
WinThor, que já não atendia de forma eficaz as necessidades e a demanda da empresa,
com relatórios muitas vezes imprecisos e com informações aparentemente
inconsistentes.
No início de 2010, após a contratação do seu antigo diretor financeiro, que já
participou de várias implantações do sistema SAP em empresas por onde passou, foi
levantada a possibilidade de a empresa investir nesse sistema, que de fato é utilizado e
respeitado praticamente em todo o mundo e já havia sido utilizado pela empresa 9 anos
antes.
Desde que o diretor financeiro foi contratado, falava-se muito a respeito do SAP,
já que ele havia sido um consultor do SAP e tinha participado de vários projetos de
implantação desse sistema. O mesmo entrou em contato com uma empresa de soluções
em tecnologia que a partir daqui denominaremos como BETA TECNOLOGIA, para
que fizessem uma apresentação do projeto do SAP para a o Comitê de Direção da
ALFA ATACADISTA. Logo em seguida, levou a discussão para o Comitê de Gestão
(composto por gerentes e coordenadores) sobre a decisão de virada de sistema para o
SAP R/3 ou a permanência do sistema antigo, o Winthor. Nessa reunião, foram
levantados vários pontos positivos e negativos do Winthor, bem como do SAP. E a
decisão final ficou nas mãos da diretoria.
Segundo documentos internos foram usados os seguintes argumentos para
substituir o Winthor pelo SAP/R3:
 Redução do trabalho manual e retrabalhos;
 Solução integrada entre diferentes áreas da empresa;
 Acesso imediato à informação em todas as unidades da empresa;
  Confiabilidade das informações;
 Agilidade no tempo de resposta das informações;
 Possibilidade de acesso simultâneo de um grande número de usuários;
 Auxílio á tomada de decisão.
Posteriormente à assinatura do contrato com a BETA TECNOLOGIA, foram
escolhidas algumas pessoas chave dentro de cada setor (Financeiro, Contabilidade,
Fiscal, Compras, Logística), e também foram contratados alguns profissionais nas áreas
de TI e transporte, para compor esse quadro de key users, que seriam os usuários-chave
do projeto para virada do SAP. Para cada key user, a BETA TECNOLOGIA
disponibilizou um ou alguns consultores, de forma que, juntos, eles desenharam os
processos da empresa e buscaram adaptar e entender esses processos dentro do SAP.
O projeto estava dividido em duas fases. A primeira previa a implantação de
cinco módulos básicos (Financeiro-FI, Controladoria-CO, Vendas e Distribuição–SD,
Produção-PP e Materiais-MM) e dois módulos avançados (Gestão de estoques – WM e
LES–Transportation). A segunda fase compreendia na implantação de mais três
módulos Manutenção-PM, Controle de Qualidade-QM e Viagens-FI/TV).
A empresa, por sugestão da BETA TECNOLOGIA criou uma equipe funcional,
responsável por atividades relacionadas à implantação do pacote: gerência do projeto e
gerência de tecnologia (FIGURA 2).

FIGURA 2: Níveis do projeto na ALFA ATACADISTA

 O gerente de Tecnologia era a responsável pelo ambiente do projeto e do sistema,
pela montagem e desenvolvimento da infraestrutura tecnológica necessária para que o
sistema ERP pudesse ser executado, dando também suporte às demais áreas envolvidas
no projeto.
Para concentrar as atividades em local único, facilitando a comunicação e integração,
foi construído um ambiente, onde os responsáveis pela implantação do sistema ficavam
localizados, de forma com que pudessem se manter focados para o desenvolvimento do
projeto.
O gerente de Projeto tinha como objetivos acompanhar o projeto, manter as
equipes integradas, garantir o cumprimento do cronograma, assegurar que os objetivos
do projeto e as expectativas da alta direção fossem iguais, controlar a ansiedade,
identificando as resistências, para que fossem tratadas, mantendo assim estabilidade do
projeto.
As equipes ligadas à Gerência do Projeto foram compostas por um grupo que
incluía funcionários da empresa e um consultor da BETA TECONOLOGIA. Os demais
foram indicados pelas gerências das áreas envolvidas, após uma avaliação do perfil e
experiência dos indicados.
3.2.2 Implementação

A primeira etapa da implementação do R/3 na ALFA ATACADISTA constitui-se da

concepção da implementação. Levantaram-se todos os processos das áreas que utilizariam o
R/3. Após esse levantamento, os processos futuros foram sendo desenhados, direcionando a
configuração do novo sistema.
A segunda etapa foi a fase de construção do novo sistema. Para isso, foram
executadas a parametrização do sistema, a migração dos dados do antigo sistema para o
novo e a interface com outros sistemas.
Por último, tem-se a fase final da etapa de desenvolvimento. Foram feitos os testes
do sistema e o treinamento dos usuários finais, com suportes à disposição. Quando o
sistema começou a ser utilizado no cotidiano da empresa, foram verificados os acertos e as
falhas do projeto, ou seja, os impactos positivos e negativos e problemas nas
funcionalidades implantadas que, por algum motivo, acabaram ficando de lado.

4. Impactos e comportamentos observados

 Ao analisar todos os processos e fases da implantação do SAP R/3 na ALFA
ATACADISTA e tomando como base as entrevistas semiestruturadas feitas com
funcionários tanto de cargos operacionais quanto de cargos de gerência, alguns pontos
podem ser levantados a respeito do projeto como um todo. Primeiramente pelo que foi
apurado, o grupo de key users se fechou demais durante o entendimento dos processos
da empresa e nas discussões desses processos juntamente à BETA TECNOLOGIA.
Quando se muda um sistema, os processos de entendimento do dia a dia de cada setor
nunca pode se restringir nas mãos de apenas uma pessoa que "entende" ser detentor do
conhecimento total. O dia a dia da operação deve ser discutido com as pessoas que
tocam essa operação nos detalhes. Muitas vezes o que qualquer pessoa pensa que sabe
sobre uma atividade, é algo completamente diferente de como a pessoa que executa
aquela função faz no seu dia a dia. Por conta disso, houve falha em não terem sido feitas
entrevistas e troca de ideias com as pessoas que realmente operacionalizam os vários
setores da ALFA ATACADISTA. Essa necessidade só foi percebida mais ou menos um
mês antes da virada do sistema quando já não havia tempo hábil para colher as
informações e quando grande parte dos processos já estava desenhada no sistema e
preparados para virar desta forma.

Outro ponto importante a se analisar é que o SAP R/3 é composto de vários

módulos e a empresa que o compra deve escolher quais módulos vai comprar. A ALFA
ATACADISTA comprou os módulos principais, no entanto, deixou muito a desejar em
relação à área comercial. O SAP R/3 em seus módulos mais básicos ao que parece não é
um sistema preparado para rodar informações gerenciais, ele seria um sistema muito
bom e indicado para área contábil. Para a área comercial, ele dispõe o BO, que é um
sistema de Business Objetc (BO), de informações inteligentes, mas a ALFA
ATACADISTA não comprou esse módulo. Em função disso, as áreas que precisavam
ter os números sob controle para gerenciamento das informações estratégicas da
empresa, foram as mais afetadas. Não existia nenhum relatório gerencial de vendas e de
compras dentro dos módulos que a empresa decidiu comprar. Foram desenhados alguns
relatórios básicos (chamados de ABAP) e que seriam desenvolvidos por consultores de
apoio. No entanto, muito aquém da necessidade real pra um eficiente gerenciamento on-
line de pedidos de compras e vendas, margem de lucro, monitoramento dos resultados.
 A questão do gerenciamento do projeto e de mudanças é de fundamental
importância para qualquer mudança de sistema, principalmente na que aconteceu com a
ALFA ATACADISTA. A complexidade dos processos da empresa é muito grande, e
existem muitas empresas atacadistas e dentro do mesmo ramo, mas são raras as que
contemplam da complexidade que a ALFA tem. Além de ser uma empresa atacadista,
ela contempla muitas divisões dentro do grupo, como se fossem várias empresas dentro
de uma só. São vários segmentos na área de vendas (pequeno varejo, redes, atacado,
pequeno food service, indústrias, segmento de secos, autosserviço), o operador logístico
dividido nas operações de MeA (movimentação e armazenagem) e Transporte, além de
todo o suporte dos setores de Cadastro Crédito e Cobrança, Financeiro, Contábil, Fiscal,
DP, TI, RH, Marketing. Ou seja, gerenciar uma mudança para empresas do porte e da
complexidade da ALFA ATACADISTA exige uma integração e uma habilidade muito
grande. Era imprescindível que a gerência do projeto estivesse ciente das principais
discussões sobre o que o SAP não contemplava e sobre o que a ALFA ATACADISTA
realmente precisava que o sistema contemplasse, além do que, a gerência precisava estar
à frente dos key-users, buscando a integração de tudo o que eles decidissem junto com
os consultores. De nada adianta ter key-users especialistas, cada um na sua área, se
essas áreas não estão integradas e se o sistema como um todo não “roda” integrado.

Quando uma empresa decide mudar de sistema, existe um tempo de preparação,

que seria de entendimento e desenho dos processos, entendimento do que o sistema
pode oferecer para atender aos processos da empresa, criação de tudo que precisa ser
alterado dentro do sistema para atender às necessidades da empresa, e a fase final dos
testes integrados antes da virada. Essa fase de testes, foi o fator decisivo que contribuiu
para que a virada do sistema não acontecesse da forma que deveria ser. Os testes
integrados, envolvendo todos os setores da empresa não aconteceram, e em todos os
testes que foram feitos ocorreram falhas importantíssimas que precisavam ser sanadas
antes da virada.

Então o que aconteceu após três meses de virada de sistema são exatamente os
pontos que deveriam ter sido mais bem analisados e mais bem testados. As principais
falhas que ocorreram nos processos foram:
- Produtos (custos errados, duplicidade de códigos, unidade de venda errada, códigos
trocados).
- Sistema da frente de loja do autosserviço (problemas de integração do sistema de
frente de loja com o SAP, caixas sem conseguir fechar os números do dia, cupons sem
serem baixados pelo sistema, Cadastro Crédito e Cobrança sem controle de quais
clientes deviam e do valor desse débito, limite de compra sem controle).
- Área financeira (inúmeros títulos sem conseguir ser baixados gerando problema nos
relatórios de liquidez da comissão da equipe de vendas)
- Área de faturamento (problema de emissão das notas fiscais, falha no programa que
envia informações para a SEFAZ).
- Palmtop da equipe de vendas (os produtos não apareciam nos palm’s, preços trocados
entre os produtos, unidades de venda erradas, pedidos transmitidos e que desapareciam
no sistema, pedidos que o sistema duplicava e seguiam gerando grande índice de
devoluções)
- Formação de preço de compra e de venda (impostos como crédito presumido e
substituição tributária).
- Área de compras (pedidos de compra com muitos problemas de tributação dos
produtos gerando inconsistência na entrada das mercadorias).

Vários desses problemas ainda persistem mesmo após três meses de virada do
sistema e a consultoria está buscando a solução. Os setores mais afetados com essa
mudança foram os que precisavam ter os controles nas mãos, como, Cadastro, Crédito e
Cobrança, Financeiro, área de Informações Gerenciais, área de Compras, controle de
Estoque, ou seja, todos os setores que precisavam ter informações seguras e corretas.
Apesar de o SAP ser um sistema que a consultoria informou que seria de extremo
controle em seus processos, isso não ocorreu no pós-virada, exatamente em função das
falhas de implantação e de preparação para essa virada.

A consequência de uma implantação mal elaborada e mal discutida gera um

impacto de grandes proporções perante os clientes. A ALFA ATACADISTA enfrentou
nos primeiros meses sérias dificuldades e está buscando minimizar esses impactos
perante os clientes. O índice de produtos devolvidos triplicou, pedidos errados e
duplicados, preços inconsistentes, unidades de venda erradas (cliente pedia em kg e
seguia em caixa e vice-versa), problema na emissão das notas fiscais gerando atraso no
término do faturamento e consequente atraso nas entregas.
 Após a virada e mediante todos os problemas gravíssimos que ocorreram, a
equipe do projeto reuniu as lideranças da empresa e montou um plano de ação com
reuniões diárias entre os consultores, os key-users e pessoas ligadas às áreas mais
afetadas e foram elencados os principais pontos que impactavam nas atividades e
controles da operação. Para cada ponto discutido, era eleito um responsável em buscar a
solução, acompanhar o desenvolvimento dessa solução dentro do sistema e monitorar o
andamento do processo verificando se o problema tornava a acontecer.
A importância dessa discussão mais detalhada dos processos, a decisão conjunta
com as áreas, envolvendo mais as pessoas, o entendimento dessa integração e do
impacto entre cada passo que se dá dentro de uma empresa e dentro de um sistema, que
deveriam ter sido vistos antes, só foram percebidos posteriormente. De fato foi uma
lição grande que a empresa precisou aprender e que agora ela está buscando a solução.
A cada reunião de análise do plano de ação, alguns pontos são resolvidos e retirados das
pendências, e o que se espera é que dentro de pouco tempo, os processos voltem à
normalidade.

5. Conclusão

Este trabalho tinha por objetivo conhecer os resultados alcançados pela Empresa
ALFA ATACADISTA com a implantação do SAP R/3 em termos de gerenciamento de
mudança. Em relação à metodologia para implantação de um sistema ERP, a empresa
seguiu as recomendações da consultoria contratada, desde a decisão e escolha do
sistema a ser adquirido até a sua implantação, o que revela consistência e coerência
técnica.

O que se pôde notar é que além de alguns problemas pós-implantação ocorridos

devido aos problemas tecnológicos, a empresa também teve que realizar ajustes devido
aos problemas causados por falta de um gerenciamento de mudanças. Percebe-se ao
longo da pesquisa que um gerente de mudanças poderia ter sido incluído no projeto, este
seria responsável pelo mapeamento dos perfis de cada funcionário indicado para o
projeto, pelas discussões com os funcionários de cada área sobre a rotina de suas
atividades, inclusão de assuntos pertinentes ao projeto no jornal interno, integração
entre a equipe do projeto e os demais funcionários, entre outras atividades que fizeram
falta e poderiam ter repercutido positivamente no resultado final do projeto. É preciso
envolver as pessoas, entender quais os motivos que as levam a resistirem às mudanças,
estas ações são fundamentais para o gerenciamento de mudanças. Diversas
implantações de sistemas ERP falham em atingir seus objetivos, porque as organizações
subestimam os esforços que devem ser empregados no gerenciamento de mudanças
(BHATTI, 2005; CALDAS; WOOD JR, 1999).

Outro ponto que não se mostrou adequadamente tratado foi a conscientização dos
usuários em relação ao possível sucesso da mudança e a parcela de responsabilidade de
cada um de forma a criar um clima favorável aos sentimentos de comprometimento nos
funcionários da empresa. Vasconcelos e Pinochet (2002) descrevem que a implantação
de uma nova tecnologia, como por exemplo, um sistema integrado de gestão ERP,
implica em mudança de hábitos, comportamentos, estratégias e práticas sociais. Se
dentro de uma empresa os indivíduos se organizam em grupos fechados, tais como
“feudos”, e não trocam informações entre si, então a implantação do sistema ERP será
em vão. Portanto, novas regras organizacionais e sistemas de recompensa devem ser
definidos para que os atores organizacionais mudem o seu comportamento e suas
estratégias anteriores, e percebam que o novo sistema será “um bom negócio” tanto para
eles quanto para a organização.

Percebe-se também que tanto o treinamento quanto os testes integrados não foram
suficientes. Eles deveriam ter tido uma maior duração e poderiam ter sido mais
abrangentes, agregando mais conhecimentos associados aos demais processos e também
outras percepções que também fossem relevantes para uma boa utilização do sistema.
Os treinamentos intensivos e constantes, de acordo com Corrêa et al (2001),
desempenham um papel importante para não permitir o desânimo das pessoas, visto que
eles relembram periodicamente onde a organização pretende chegar, porque tanto
esforço é necessário, quais “pequenas” vitórias estão acontecendo todos os dias e que o
objetivo maior logo será alcançado.

O pequeno prazo para implantação (13 meses) foi considerado insuficiente para a
adequada integração entre equipes e usuários. Através de entrevistas feitas com os
funcionários da ALFA um dos pontos mais citados foi o de que a implantação poderia
ter tido um resultado mais satisfatório caso houvesse uma maior aproximação entre a
equipe de projeto e os demais funcionários. O curto período para os testes integrados fez
com que os usuários tivessem que aprender no dia a dia, com esforço próprio. Esse erro
acabou culminando em funcionários sem perfil para a nova função e que operavam o
sistema sem conhecimento dos demais processos da empresa, indo contra uma das
premissas básicas de um sistema ERP, integração.

Conclui-se que o caso do projeto de implantação do SAP na ALFA ATACADISTA

é um exemplo de como aspectos humanos devem ser melhor explorados durante
processos de mudanças organizacionais. Frustrações com novas tecnologias se devem,
em grande parte, não por problemas na tecnologia em si, mas devido a desatenção com
os fatores humanos que irão influenciar no resultado final e que deveriam ser parte
integrante da metodologia de implantação de sistemas ERP.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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